1.

Introdução

O presente trabalho da cadeira de organização e método, tem como tema a estrutura organização
mais detalhadamente vão abordar sobre a departamentalização, linha e assessoria. A estrutura
organizacional é o instrumento administrativo resultante da identificação, analise, ordenação e
ordenamento das actividades e dos recursos da empresa, dai que ela esta em constante mudança
por não ser estática mas sim dinâmica de modo a sempre procurar sempre melhor a organização.

Na departamentalização é o agrupamento de actividades nas organizações, existem diversos tipos

de departamentalização que são: departamentalização funcional, territorial ou por localização
geográfica, por produto ou serviço, por cliente, por processo, por projecto, matricial, mista, cabe
a organização escolher um tipo de departamentalização adequada para si.

Linha e assessoria, a estrutura linha-staff seguem as características básicas da estrutura linear,

distinguindo-se pela existência de órgãos.

O trabalho esta estruturado da seguinte maneira: metodologia, os objectivos (geral e específicos),

revisão da literatura, conclusão e por fim temos as referencias bibliográfica.

1
 1.1. Metodologia

A metodologia é a explicação detalhada, rigorosa e exacta de toda acção desenvolvida no método

(caminho) do trabalho de pesquisa. Pesquisa é o conjunto de procedimentos que consiste na
busca de soluções para os problemas nas diversas áreas, utilizando metodologia científica. Ela
possibilita uma aproximação de um problema que devera ser resolvido por meio da utilização de
um método científico.

Neste trabalho, usar-se-á pesquisa qualitativa, a partir da revisão bibliográfica.

Para Gil (1996) desde que se tenha decidido que a solução de um problema devera ser procurada
a partir de material já elaborado como livros, revistas, dissertações, artigos publicações
periódicas.

1.2. Objectivos
1.2.1. Objectivo geral
 Desenvolver a estrutura organizacional na área de departamentalização e linha e
assessoria.
1.2.2. Objectivos específicos
 Descrever os tipos de departamentalização;
 Compreender os aspectos conflituantes entre linha e assessoria;
 Conhecer os tipos de assessoria.

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 2. Conceitos
a) Linha

Linha são todos cargos que existem na hierarquia organizacional, no organograma aparecem
desenhados em linha cheia. São os responsáveis pelo cumprimento do objectivo organizacional.
Por exemplo: chefe do sector, ele cumpre ordens é responsável pelo desenho.

b) Staff

Staff é um termo inglês que significa “pessoal”, no sentido de equipa ou funcionários. O termo é
utilizado para designar as pessoas que pertencem ao grupo de trabalho de uma organização
particular. Também se refere aos quadros dos funcionários de uma empresa, aos recursos
humanos ou órgão de staff.

Staff é conjunto de pessoas que pertencem ao grupo de trabalho ou que trabalha em conjunto.
Staff são cargos de acessória e aconselhamento, normalmente e um profissional especializado
que auxilia um cargo linha da alta hierarquia. Por exemplo: assessor jurídico, ele não recebe
ordens, mais ajuda a direcção nos assuntos legais.

c) Linha staff

Segundo Chiavenato (2004), define a linha staff como sendo o resultado na combinação dos dois
tipos da organização linear e funcional, isto é, constituída pela combinação de características nos
dois de organização linear e funcional, criada com intuito de unir as vantagens de dados estilos
organizacionais.

Chiavenato afirma ainda que na organização linha staff coexistem órgãos de linha (execução) e
de assessoria (consultoria) mantendo relações simultânea ente si. O órgão de linha caracterizam-
se pela autoridade linear e pelos princípios escalar, enquanto os órgãos de staff prestam
assessoria e serviços especializados. (Idalberto, 2004)

Para Miranda (1981), diz que a linha staff esta voltada para o pensamento e constitui o guia
orientadores dos executores, de modo a facilitar a cooperação, a coordenação e o controle.
(Passos, 1981)

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 d) Estrutura organizacional

É o instrumento administrativo resultante da identificação, analise, ordenação e ordenamento das

actividades e dos recursos da empresa, incluindo o estabelecimento dos níveis de alçada e dos
processos decisórios, visando o alcance dos objectivos estabelecidos pelos panejamentos das
empresas. (oliviera, 2010, p. 69).

e) Departamentalização

Base para o agrupamento das tarefas em uma organização. (Robbins, Judge, & Sobral, 2010, p.
472). Segundo o Djalma (2010), a departamentalização é o agrupamento, de acordo com um
critério específico de homogeneidade, das actividades e correspondente recursos humanos,
financeiro, tecnológicos, materiais e equipamentos em unidades organizacionais.

2.1. Estrutura organizacional (departamentalização, linha e assessoria)

A estrutura organizacional não é estática, oque poderia ser deduzido com base em um estudo
simples da sua representação gráfica: o organograma. A estrutura organizacional é bastante
dinâmica, principalmente quando são considerados seus aspectos informais provenientes da
caracterização das pessoas que fazem parte do esquema de funcionamento.

De acordo com Ackoff (1974, p.5), os planeadores que adoptam a filosofia da satisfação tentem
deixar o problema da estrutura organizacional, porque as propostas de mudança estrutural,
geralmente, encontram oposição. Os planeadores optimizastes tendem a evitar considerações
sobre a estrutura organizacional, excepto quando ela dificulta a optimização das operações da
empresa. O planeador que adopta a filosofia da adaptação, entretanto, vê as mudanças na
estrutura organizacional como um dos meios mais eficazes de melhorar o desempenho da
empresa.

2.2. Departamentalização
2.3. Tipos de departamentalização

Existem algumas formas de a empresa departamentalizar suas actividades, sendo as básicas:

 Departamentalização por qualidade;

 Departamentalização por turno;

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  Departamentalização funcional;
 Departamentalização territorial ou por localização geográfica;
 Departamentalização por produto ou serviço;
 Departamentalização por cliente;
 Departamentalização por processo;
 Departamentalização por projecto;
 Departamentalização matricial;
 Departamentalização mista.

2.3.1. Departamentalização por qualidade

Para uma empresa trabalhar com este tipo de departamentalização, deve agrupar certos números
de pessoas não diferenciáveis, que a partir dessa situação, tem a obrigação de executar tarefas
sob ordens de um superior.

Sua aplicação que é rara tem ocorrido quando existem actividades em processos estruturados
possíveis de serem alocados sob a responsabilidade de equipas igualmente quantificadas, bem
como caso inadequado em que se procura ter melhor equilíbrio entre diferentes níveis de poder.

Sua utilidade tem diminuído, principalmente devido aos seguintes aspectos:

 O desenvolvimento dos níveis de capacitação e de habilidade dos profissionais da

empresa;
 Os trabalhos da equipe especializado são mais eficientes que os baseados em numero de
pessoas;
 Não seve para os níveis intermediários e mais elevados da empresa. É, meso para os
níveis mais baixos de hierarquia empresarial, sua validade restringe-se a determinados
sectores do processo produtivo.

Um exemplo de departamentalização por quantidade é apresentado na figura 1.1, onde se verifica

que cada gerente coordena três supervisores.

5
 Directoria de
produção

Gerência de Gerência de Gerência de

estamparia ferramentaria usinagem

Super- Super- Super- Super- Super- Super- Super- Super- Super-

visão1 visão2 visão3 visão1 visão2 visão3 visão1 visão2 visão3

Figurara 1.1. departamentalização por qualidade

2.3.2. Departamentalização por turno

Uma variação de departamentalização por qualidade é por turno, em que um conjunto de

actividades similares é alocado em diferentes unidades organizacionais, tendo em vista o
turno em que essas actividades similares são realizadas.

No exemplo da figuro 1 pode se considerar como departamentalização por turno se as três

unidades de supervisão subordinadas a a cada uma das três gerências actuarem em três turnos
de trabalho diferente.

Vantagens:

 Trabalhos simples, repetidos e contínuos;

 Existência de demanda elevada de recursos- principalmente maquinas e equipamentos
disponíveis;
 Existência de processos produtivos simples e padronizados e, por tanto, não exigem
elevada supervisão e orientação;
 Não se quer pagar horas extras.

2.3.3. Departamentalização funcional

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Neste caso, as actividades são agrupadas de acordo com as funções da empresa, podendo ser
considerado o critério de departamentalização mais usadas pelas empresas.

Para melhor conceituação, apresenta-se a figura 1.2

Directoria
geral

Gerência de Gerência Gerência de Gerência de

produção financeira marketing R. humanos

Na figura 1.2. a departamentalização funcional apresentada considerou as quatros áreas

funcionais clássicas das empresas.

Entretanto, este tipo de departamentalização também pode ser feito considerando as funções da
administração; e, neste caso, a empresa pode ficar com as seguintes unidades organizacionais:

 Gerência de planeamento;
 Gerência de organização;
 Gerência de controlo.

Na prática, essa departamentalização não deve ser considerada adequada, pois as referidas
funções devem ser alocadas em todas as unidades organizacionais da empresa.

Vantagens:

 Especialização por trabalho, sendo que esse aspecto é vantagens quando se consideram a
estabilidade e as definições claras e precisas da tarefa;
 Maior estabilidade, sendo que essa situação esta correlacionada, em termos relativos, e
outro tipos departamentalização, tais como de projectos e matricial;
 Maior segurança, baseada tanto na execução de tarefas como no relacionamento de
colegas, pois cada funcionário tem maior facilidade de saber sobre a sua área de
actuação;

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  Maior concentração de recursos especializados, pois estes estão alocados em unidades
organizacionais especifica;
 Orienta pessoas para uma actividade específica, concentrada sua competência maneira
eficaz;
 Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou serviços, os quais
permaneçam inalterados por longo tempo.

Desvantagens

 Especialização do trabalho, sendo que esse aspecto aparece como desvantagem quando
cada chefe funcional estabelece que a sua função é a mais importante da empresa. Esse
aspecto leva a situação de isolamento de área funcional considerada dentro do sistema
empresa;
 Insegurança das pessoas, aspecto esse correlacionado a situação da empresa com grande
crescimento e consequente aumento de complexidade, provocando a transformação de
que antes era uma vantagem uma grande desvantagem;
 A responsabilidade pelo desempenho total esta somente na alta administração, já que
cada executivo fiscaliza apenas uma função especifica;
 A comunicação é geralmente deficiente, isso porque as decisões são, normalmente,
centralizadas nos níveis mais elevados da empresa.
2.3.4. Departamentalização territorial ou por localização geográfica

Geralmente este tipo de departamentalização é usado em empresas territorialmente dispersas.

Baseia-se no princípio de que todas as actividades que se realizam em determinado território
ou região devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de um executivo.

Um exemplo desse tipo de departamentalização aparece na figura 1.3

Departamento de trafego
aéreo

Região
Região norte Região centro
sul

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Normalmente, seu uso predem-se aos seguintes aspectos:

 Obter as vantagens económicas de determinadas operações locais;

 Possibilidade de melhor treinamento e capacitação dos profissionais das empresas,
pela actuação directa no território considerado;
 Possibilidade de acções mais imediatas em determinada região;
 Maior facilidade de conhecer os factores de influência e os problemas locais por
ocasião de decisão.

As desvantagens básicas da departamentalização territorial pretendem-se:

 Duplicação de instalações do pessoal, se não houver um panejamento muito efectivo;

 Pode deixar em segundo plano a coordenação, tanto nos aspectos de panejamento,
execução e controlo da empresa, como nos aspectos de métodos. Em face do grau de
liberdade e autonomia colocado nas regiões;
 A preocupação estritamente territorial; concentra-se mais nos aspectos de produção e
quase não requere especialização.
2.3.5. Departamentalização por produto ou serviço

Neste caso, o agrupamento é feito de acordo com as actividades inerentes a cada um dos
produtos ou serviços da empresa,

Na figura 1.4 apresenta-se uma parte do organograma representativo da departamentalização por

produto.

Directoria
Geral

Gerência Gerência de Gerências

de produtos produtos de produtos
têxteis farmacêuticos químicos

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Figura 1.4 departamentalização por produtos ou serviços.

As principais vantagens desse tipo de departamentalização, são:

 Facilita a coordenação dos resultados de cada grupo de produtos ou serviços, pois cada
um desses grupos funciona como uma unidade de resultados;
 Propicia a alocação de capital especializado para cada um dos grupos de produto ou
serviço;
 Facilita a utilização máxima de capacitação dos recursos, inclusive os humanos, por meio
de seu conhecimento especializado.
 Propicia condições favoráveis para a inovação e a criatividade, já que estas requerem
cooperação e comunicação de vários grupos contribuintes para os produtos de empresa.

As principais desvantagens da departamentalização por produto ou serviço, são:

 Pode ser de coordenação mais difícil, quando dos estabelecimentos das políticas gerias da
empresa;
 Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades das actividades nos vários grupos
de produto ou serviço;
 Pode criar uma situação em que os gerentes de produto ou serviço se tornem muitos
poderosos, oque pode desestabilizar a estrutura da empresa;
 Pode provocar problemas humanos de temores e ansiedade quando em situação de
instabilidade externa, pois os empregados tendem a ser mais inseguros com relação
alguma possibilidade de desemprego ou retardamento em sua careira profissional.
2.3.6. Departamentalização por cliente

Neste caso as actividades são agrupadas de acordo com as necessidades variadas e especiais dos
clientes.

Tal como aparece na figura 1.5 a departamentalização por cliente

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 Directoria
Comercial

Departament Departamento Departamento

o feminino infantil masculino

Seção Seção Seção Seção Seção Seção Seção

primaria ligeira modas brinqu roupas roupas calcados
edos infantis masculi
nas

Figura 1.5 departamentalização por cliente.

As principais vantagens desse tipo de departamentalização, são:

 Propiciar, para a empresa, situação favorável para tirar proveito das condições de grupos
de clientes bem definidos;
 Assegurar reconhecimento e atendimento continúo e rápido aos diferentes tipos e classes
de cliente.

As principais desvantagens:

 Podem existir dificuldades de coordenação entre esse tipo de departamentalização e

outros tipos, devido aos gerentes dos departamentos por clientes exigirem, em boa parte
das vezes, um tratamento especial;
 Provocar a utilização inadequada de recursos humanos e de equipamentos, em termos de
grupos de clientes.

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 2.3.7. Departamentalização por processos

Neste caso, as actividades são agrupadas de acordo com as etapas de um processo. Portanto,
considera a maneira pela qual são executados os trabalhos ou processos para a consecução de
uma meta ou objectivo específico.

É, basicamente, empregado nos estabelecimentos industriais, de modo especial nos níveis

hierárquicos mais baixos da empresa.

Exemplo:

Seção Seção Seção Seção Seção

preparação corte estamparia Pré Montagem
Montagem

Figura 1.6 departamentalização por processo.

Vantagens:

 Maior especialização dos recursos alocados;

 Possibilidade de comunicações mais rápidas de informações técnicas;
 Melhor coordenação e avaliação de cada parte ou etapa do processo.

Desvantagens

 Possibilidade de perda de visão global do andamento do processo;

 Flexibilidade restrita para ajustes no processo.
2.3.8. Departamentalização por projecto

As actividades e as pessoas recebem atribuições temporárias. O gerente de projecto é responsável

pela realização por todo projecto ou uma parte dele.

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 Figura.

Directoria

Administraç Comercial Projecto

ão e finanças

Projecto Projecto Projecto

Figura 1.7. departamento por projecto.

As principais vantagens desse tipo de departamentalização são:

 Permite alto grau de responsabilidade da equipe de execução do projecto;

 Possibilita que os funcionários envolvidos tenham elevado grau de conhecimento de
todos os trabalhos inerentes ao projecto;
 Possibilita melhor atendimento aos clientes do projecto.

Por outro lado as desvantagens dessa departamentalização são:

 Se o coordenador do projecto não estiver cuidando adequadamente da parte

administrativa, ou dando excessiva atenção a parte técnica, pode gerar uma situação dos
recursos mal empregados, prejudicando a empresa do ponto de viste económico;

13
  Geralmente, não apresente um sistema adequado de comunicação e tomada de decisão,
principalmente porque cada equipe procura dedicar-se no seu próprio projecto,
esquecendo que é integrante da empresa.
2.3.9. Departamentalização matricial

Neste caso, a sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização sobre a mesma pessoa.
Geralmente essa sobreposição refere-se a fusão entre a estrutura funcional e a estatura por
projectos.

A estrutura matricial não leva em consideração o principio clássico de unidade de comando

estabelecido por Fayol, em 1916, em seu livro administração industrial e geral.

Os gerentes de projectos não precisam assumir responsabilidade sem autorização completa sobre
os profissionais das áreas funcionais, e estes, por sua vez, não gostam de terem muitos chefes.
Por outro lado, os gerentes funcionais não compartilham responsabilidades com os gerentes dos
projectos.

A departamentalização matricial. Tento em vista sua característica de responsabilidade

compartilhada, exige nível de confiança mútua e capacidade de improvisão soluções para os
problemas. Dessa forma, é importante o estudo da liderança dos profissionais da alta
administração, que tem grande influência em relação ao conflito inevitável desse tipo de
departamentalização, que pode ser minimizado, se administrado com eficiência e eficácia.

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 Directoria

Coordenação de Mecânica Electricidade Electrónica

projecto

Projecto A

Recursos Recursos Recursos

humanos, humanos, humanos,
Projecto B
tecnológicos, tecnológicos, tecnológicos,
materiais e materiais e materiais e
equipamentos equipamentos equipamentos

Projecto C

Figura 1.8. departamentalização matricial.

Portanto, a departamentalização matricial surgiu como forma intermédia entre esses dois tipos de
departamentalização funcional e por projectos, reduzindo as desvantagens de cada uma e
procurando, de uma forma sinérgica, usufruir das vantagens de cada um dos referidos tipos de
departamentalização.

As principais vantagens da estrutura matricial são:

 Possibilidade de maior aprimoramento técnico da sua equipe de trabalho;

 Coordenação de equipa de forma mais adequada e coerente;
 Maior desenvolvimento da capacitação profissional;

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  Uso adequado de vários recursos.

As principais desvantagens dessa estrutura são:

 Dupla subordinação, gerando um clima de ambiguidade de papéis e relações;

 Conflito de interesse e de disputa de poder entre os chefes funcionais e os chefes dos
projectos.
2.3.10. Departamentalização mista

É o tipo mais frequente, pois cada parte da empresa deve ter uma estrutura que mais se adapte a
sua realidade organizacional.

Directoria

Gerência de Gerência Gerência

projectos financeira comercial

Projecto A

Projecto B Regional sul Regional norte

Projecto C

Figura 1.9. departamentalização mista.

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 2.4. Estabelecimento da melhor departamentalização

Segundo o Koontze O Donnell (1973), no estabelecimento de determinado tipo de

departamentalização podem, surgir problemas quanto a sua escolha. Mais para evitar isso,
podem-se seguir alguns princípios a saber:

 O princípio de maior uso, que estabelece que o departamento que mais uso fizer de uma
actividade deve tê-la sob responsabilidade e autoridade;
 Principio de maior interesse, para o qual o departamento que mais interesse tenha por
uma actividade deve superviona-lás;
 Princípio de separação do controlo. Que estabelece que as actividades de controlo devem
ser autónomas, independentes e separadas as actividades que estão sendo controladas;
 Princípio da supressão da concorrência, que estabelece a necessidade de eliminar a
concorrências entre departamentos, agrupando actividades correlatas em um único
departamento. Em certos casos, porem, rivalidade interdepartamental é salutar quando
cria uma competição natural e leal.

3. Conclusão

conclui-se que existem dez tipos de departamentalização, para cada tipo existem suas vantagens
e desvantagens oque implica que não existe o melhor tipo de departamentalização, pós cada
instituição ou organização usa o tipo que melhor se adequa na sua empresa.

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 4. Bibliografia
Idalberto, C. (2004). Intruduҫão a teoria geral da Administraҫão. Rio de Janeiro: Elsevier.

Oliveira, D. D. (2010). Sistema, Organizaҫão e método. São Paulo: Atlas.

Passos, M. M. (1981). Organizaҫão e Mé todo. Sao Paulo: Atlas.

Robbins, S. P., Judge, T. A., & Sobral, F. (2010). Comportamento Organizacional. São Paulo:
Pearson Printice.

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