A ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL

Introdução
Estruturas organizacionais
A segunda função empresarial constante do ciclo administrativo consiste na organização empresarial.
Organização é a função empresarial que relaciona de forma harmoniosa e coerente os recursos
humanos, materiais e financeiros colocados a disposição da empresa de modo se atingirem os
objectivos que foram previamente fixados.
Estrutura – modo como são combinados e relacionados de forma quer horizontal, quer vertical, os
recursos que a empresa tem aos seu dispor. Este conceito não é estático mas sim dinâmico, pois o gestor
com os recursos de que dispõe deve ser capaz de os adaptar permanentemente às políticas definidas
para a empresa.
O gestor deve ainda ter-se em atenção que não existem duas empresas com a mesma organização, pois
não só os recursos de que dispõem são diferentes mas também a forma de os relacionar varia de
empresa para empresa.
Na organização empresarial são de considerar quatro componentes essenciais:
1. Pessoas – cabendo a cada pessoa uma parte específica do trabalho global a realizar na empresa.
2. Trabalho – que é uma consequência directa da divisão das actividades desenvolvidas na
empresa o que conduz à especialização.
3. Órgão – que são agrupamentos de pessoas que desempenham actividades com características
similares ou perseguem objectivos semelhantes.
4. Relações – envolvendo as ligações entre:
 Pessoas com o seu trabalho;
 Pessoas de um departamento com outras de outro departamento da empresa;
 Pessoas da empresa com outras fora da empresa.
Só com uma correcta organização é possível:
 Tornar clara a autoridade e a responsabilidade das pessoas que trabalham na empresa;
 Estabelecer comunicação sem ruídos dentro da empresa;
 Possibilitar tomadas de decisão correctas, adequadas e atempadas;
 Conhecer os destinatários das actividades atribuídas;
 Efectuar um correcto controlo na empresa.
Para a edificação de uma estrutura empresarial há que:
 Definir actividades gerais que a empresa irá desenvolver, tendo em atenção os objectivoss pré-
definidos;
 Fazer um regulamento interno com as normas fundamentais a aplicar na empresa;
 Desdobar as actividades gerais, de modo a hierarquizar todas as tarefas a desenvolver na
empresa;
 Criar a estrutura ideal para o correcto funcionamento da empresa;
 Descrever os direitos, responsabilidades e qualidades exigidas para cada tarefa ou conjunto de
tarefas;
 Preencher as funções quer com as pessoas existentes na empresa quer recrutando-as no exterior,
tendo em conta que o ideal será colocar a pessoa certa no lugar certo.
A HIERARQUIZAÇÃO E A DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Como é impossível a uma pessoa só abarcar todas as actividades que se desenvolvem no seio empresa
é necessário que o empresário delegue autoridade, e em simultâneo a responsabilidade pela sua

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execução nos seus subordinados. Há empresas onde existe mais delegação de autoridade do que outras,
pelo que se podem considerar vários tipos de estrutura.
Uma estrutura pode ser visualizada do ponto de vista vertical ou horizontal, daqui resulta que existe:
hierarquização e departamentalização. A visualização destas estruturas é feita através de fluxogramas
ou organigramas.
Fluxogramas – são gráficos descritivos e dinâmicos, pois indicam o desenvolvimento do processo, as
entidades envolvidas e os responsáveis pela execução das tarefas. Permitem a visualização do processo
e se existem actividades desnecessárias, actividades que poderão ser abreviadas, canceladas ou
substituídas por outras mais relevantes.
Os fluxogramas podem representar-se vertical ou horizontalmente recorrendo-se para melhor
visualização, a símbolos ou convenções, sendo vulgares os seguintes:
Execução de uma tarefa
Contrato
Transporte
Inspecção, verificação ou controlo de qualidade ou quantidade
Recebimento
Armazenamento
Autorização

Exemplo: fluxograma, simplificado de aquisição de um bem pelo departamento de compras.

Actividade Chefe do Fornecedor Conferente Apontador
departamento
Recebimento do
pedido da secção
necessitada
Escolha do
fornecedor
Autorização de
compra
Nota de
encomenda
Recebimento da
mercadoria
Conferência da
mercadoria

Organigrama – são gráficos estáticos, constituídos por rectângulos, quadros ou círculos, ligados entre
si por linhas horizontais ou verticais. Todos os organigramas devem permitir visualizar de forma clara:
 A estrutura hierárquica da empresa;
 Os órgãos que compõem a estrutura empresarial;
 Por vezes, o nome das pessoas que chefiam esses órgãos.
A estrutura deve ser elaborada em função dos seus objectivos, do seu tamanho, da natureza dos
produtos que fabrica, dos serviços que presta e das pessoas que lá trabalham. Pode-se, no entanto

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afirmar que em todas as empresas existem três níveis hierárquicos básicos: nível de decisão, nível de
gestão e o nível de execução.
Hierarquização: quando a empresa é visualizada no seu aspecto vertical, envolvendo a definição da
cadeia de comando do número de níveis hierárquicos e da respectiva autoridade e responsabilidade.
Os três tipos de estrutura hierárquica são: estrutura linear ou em linha directa, estrutura funcional e a
estrutura line and staff.
Estrutura linear ou em linha directa
Constitui a forma estrutural mais simples e antiga, pois tem sua origem na organização dos antigos
exércitos e na organização eclesiástica dos tempos medievais. Neste tipo de estrutura forma-se uma
corrente de autoridade e de responsabilidade que circula em linha vertical, desde o topo até a base da
estrutura. Cada chefe de departamento depende de um seu superior de quem recebe todas as ordens,
que deverá transmitir aos seus subordinados.
Cada chefe sendo responsável por todas as situações do seu departamento, deverá estar pronto a tratar
de problemas de ordem técnica, disciplinar, administrativa, previsional e contabilística que nele surjam.
Vantagens
 Unidade de comando;
 Responsabilidades bem definidas;
 Rapidez nas decisões;
 A disciplina interna fácil de manter;
 Facilidade de comunicação.
Inconvenientes
 Atribuições excessivas aos quadros médios e superiores da empresa, o que conduz a que gastem
muito tempo com particularidades, desviando-se dos problemas fundamentais de planificação
e dos objectivos gerais da empresa dificultando a inovação e a adaptação da empresa em novas
situações;
 Dificuldade de colaboração entre os diferentes responsáveis do mesmo nível hierárquico, pelo
que é difícil trabalhar em espirito de unidade;
 Conduz à autocracia provocando uma disciplina rígida e dificultando a cooperação e a iniciativa
pessoal.
Empresa
industrial

Produção Vendas Finanças

Estrutura funcional
É caracterizada pela especialização de comando e não pela unidade de comando, como acontecia com
a estrutura linear. Há especialista que concentram os seus esforços numa determinada área de
actividades, isto é, indivíduos com elevada competência em domínios bem delimitados, assim, cada

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função é entregue a um especialista que tem autoridade e controlo sobre a sua função particular. O
principio funcional separa, distingue e especializ: é o germe do staff.
A função do director geral é a de coordenação do trabalho dos especialistas, cabendo a estes conduzir
as diferentes actividades da empresa.
Argumentos a favor:
 A especialização, centrada em pessoas com conhecimentos adequados para o lugar a preencher;
 Existe separação clara entre trabalho intelectual e trabalho manual;
 Permite a comunicação directa entre elementos especialistas e de níveis hierárquicos inferiores,
o que evita que a mensagem transmitida sofra distorções.
Argumentos contra:
 Não existe unidade de comando, o que faz com que o trabalhador possa receber, em
simultâneo, ordens e instruções de vários chefes;
 É difícil determinar a extensão da autoridade e da responsabilidade de cada individuo;
 A concorrência entre elementos do mesmo nível hierárquico pode gerar tensões e conflitos.

Estrutura line and staff

Esta estrutura procura combinar as melhores características das estrutura lineares e funcional. Baseia-
se na estrutura linha, mas recorre a serviços especializados que servem de apoio aos chefes, podendo
situar-se a qualquer nível hierárquico. Cada chefe dispõe, assim, de um conjunto de conselheiros que
não possuem autoridade directa sobre os trabalhadores e a que se dá o nome de staff.
Cada chefe não tendo tempo nem conhecimentos técnicos para resolver todos os problemas apoia-se
em conselheiros, ou seja, em especialistas em diversos ramos do saber.
Vantagens
 Consegue-se a junção da assessoria especializada como princípio da autoridade única;
 Faz a distinção entre as tarefas de planeamento e as de gestão e execução.
Desvantagens
 Possibilidade de conflito entre a assessoria e os demais órgãos.

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A departamentalização
Sempre que se verifica a necessidade de efectuar uma especialização por actividades, tendo em vista
melhorar a qualidade e eficiência dentro do mesmo nível hierárquico, ocorre a especialização
horizontal, ou seja a departamentalização.
Quer a especialização veritical quer a horizontal, constituem formas diferentes de divisão do trabalho.
A especialização vertical ocorre quando verifica a necessidade de aumentar a qualidade da supervisão
ou chefia acrescentado mais níveis hierárquicos na estrutura. Se evidencia a divisão do trabalho em
termos de autoridade e responsabilidade. Enquanto a especialização horizontal ocorre quando se
verifica a necessidade de aumentar a perícia, a eficiência e a melhor qualidade do trabalho em si, a
divisão do trabalho permite a criação de departamentos em que as tarefas desempenhadas apresentam
caracter de homogeneidade.
Estagio 1 Estagio 2 Estagio 3
(Um só nível) (dois níveis) (três níveis)
A B C D E F A
A

B C D
B C D E F

E F
Exemplo: o processo escalar: especialização vertical com desdobramento dos níveis hierárquicos
Estágio 1 Estágio 2
(um departamento) (quatro departamentos)

A+B+C+D
A B C D

Exemplo: o processo funcional: especialização horizontal com desdobramentos de órgãos no mesmo

nível hierárquico.
Os tipos de departamentalização são: funcional, produtos ou serviços, geográfica ou territorial,
clientela, processos e projectos.
Departamentalização por produtos
A empresa é dividida de acordo com os produtos, os projectos ou programas que desenvolve. Este tipo
de estrutura possibilita:
 Que a responsabilidade de cada departamento seja avaliada pelo sucesso ou insucesso de cada
bem produzido;
 Que a preocupação básica esteja centrada no produto permitindo a análise a cooperação entre
especialistas:
 A inovação tendo em vista a obtenção do sucesso face a produtos similares.

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Este tipo de departamentalização pode no entanto gerar a especialização excessiva, na medida em que
cria grupos de trabalho virados para produtos particulares e criar insegurança nos trabalhadores, pois
o insucesso do produto poderá significar o desemprego.
Departamento territorial
Nas empresas que utilizam este tipo de estrutura as actividades estão agrupadas de acordo com o local
onde a empresa desenvolve o seu trabalho ou com a área em que a empresa exerce a sua influência.
A departamentalização territorial permite a supervisão local e descentralizada, pelo que as empresas
comerciais de distribuição acham este tipo de estrutura bastante atraente.
Tipos de
Características Vantagens Desvantagens
departamentalização
Agrupamento por Maior utilização de Pequena cooperação
actividades ou funções pessoas especializadas interdepartamental.
principais. Divisão do e recursos. Contra-indicada para
Funcional trabalho interna por Adequada para circunstancias
especialidade. actividade continuada, ambientais
Auto-orientação, rotineira e estabelecida imprevisíveis e
introversão. a longo prazo. mutáveis.
Define Enfraquecimento da
Agrupamento por
responsabilidade por especialização. Alto
resultados quanto a
produtos ou serviços, custo operacional pela
produtos ou serviços.
facilitando a avaliação duplicação das
Divisão de trabalho por
dos resultados. especialidades.
linhas de
Produtos ou serviços Melhor coordenação Contra-indicada para
produtos/serviços.
interdepartamental. circunstâncias estáveis
Enfase nos produtos e
Maior flexibilidade. e rotineiras.
serviços.
Facilita inovação. Ideal Enfatiza coordenação
Orientação para
para circunstâncias em detrimento da
resultados.
mutáveis especialização.
Agrupamento
Maior ajustamento as Enfraquece a
conforme localização
condições locais ou coordenação (seja
geográfica ou
regionais. planeamento, execução
territorial.
Geográfica ou Fixa responsabilidade e controle) da
Enfase na cobertura
territorial por local ou região, organização como um
geográfica.
facilitando a avaliação. todo.
Orientação para o
Ideal para firma de Enfraquecimento da
mercado.
retalho especialização.
Extroversão.
Torna secundárias as
Agrupamento Predispõe a
demais actividades da
conforme o tipo ou organização para
organização (como
tamanho do cliente ou satisfazer às demandas
produção ou finanças).
comprador. dos clientes.
Sacrifica os demais
Clientela Enfase no cliente. Ideal quando o negócio
objectivos da
Orientação depende do tipo ou
organização (como
extroversiva mais tamanho do cliente.
produtividade,
voltada para o cliente Fixa responsabilidade
lucratividade,
do que para si mesma. por cliente.
eficiência etc.).
Melhor arranjo físico e Contra-indicada
Agrupamento por fases
disposição racional dos quando a tecnologia
do processo, do
Processo recursos. sofre mudanças e
produto ou da
Utilização económica desenvolvimento
operação.
da tecnologia. tecnológico.
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 Enfase na tecnologia Vantagens económicas Falta de flexibilidade e
utilizada. do processo. adaptação a mudanças.
Enfoque introversivo Ideal quando a
tecnologia e os
produtos são estáveis e
permanentes.
Ideal quando a Concentra pessoas e
concentração de recursos em cada
Agrupamento em
recursos é grande e projecto
função de saídas ou
provisoria quando o provisoriamente.
resultados quanto a um
produto é de grande Quando termina um
ou mais projectos.
porte. Orientada para projecto, há
Requer estrutura
resultados concretos. indefinição quanto a
organizacional flexível
Alta concentração de outros.
Projectos e adaptável às
recursos e Descontinuidade e
circunstâncias do
investimentos, com paralisação.
projecto.
datas e prazos de Imprevisibilidade
Requer alto grau de
execução. Adaptação quanto a novos
coordenação entre
ao desenvolvimento projectos. Angustia
órgãos para cada
técnico. dos especialistas
projecto.
Ideal para produtos quanto ao seu próprio
altamente complexos futuro.

O APROVISIONAMENTO
A organização das compras
Aprovisionamento: é um conjunto de actividades que têm por finalidade o abastecimento, em tempo
oportuno, de todos os bens e serviços necessários ao funcionamento regular da empresa, na
qualidade, na qualidade desejada, sempre ao meni custo possível. Neste conceito podemos observar
os seguintes aspectos:
a) A determinação da qualidade de bens e serviços a adquirir – o que é consequência:
 Da frequência com que se utilizam os bens e serviços;
 Do tempo que decorre entre a formulação de uma encomenda e a entrega dos bens nos
armazéns da empresa;
 Da necessidade que existe em manter ou não determinada quantidade de stocks
elevados;
 Da previsão de vendas a curto e médio prazo.
b) A qualidade dos bens a adquirir – que deve ajustar-se perfeitamente aos requisitos
preestabelecidos pelos serviços da empresa, tendo em atenção que os bens a adquirir devem
ser de boa qualidade, sendo, no entanto, exagero a empresa a abastecer-se com bens de
qualidade superior à necessária.
c) Prazos de entrega – é fundamental saber se o fornecedor tem capacidade para fornecer os
bens no prazo acordado. O não cumprimento dos prazos pode não só provocar paragens no
funcionamento da empresa como também denegrir a sua imagem perante terceiros.
d) O preço – ter em atenção que preço baixo significa, em geral, baixa qualidade mas preços
elevados não são garantia de boa qualidade.
e) Data de aquisição – é fundamental para evitar que a empresa fique com stocks
demasiadamente elevados, ou esgote os stocks.

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De uma forma sucinta, uma correcta gestão do aprovisionamento deve evitar:
 Investimento desnecessários em bens;
 Ruptura de stocks;
 Grandes armazéns de armazenagem que provocam custos elevados de manutenção;
 Pessoal desnecessário para fazer a gestão de stocks;
 Elevados custos administrativos.
A função do aprovisionamento vai abranger, fundamentalmente, as seguintes áreas de actividade:
1. As compras – o serviço de compras procura de forma continua e dinâmica obter quer no
mercado interno quer no mercado externo bens nas melhores condições possíveis.
2. O armazenamento – abrange as actividades físicas e administrativas tendo em vista não só
minimizar a possibilidade de deterioração, acidente e roubo dos bens mas também
racionalizar a sua movimentação.
3. A gestão dos stocks – tem em vista manutenção das existências de modo a manter o
abastecimento regular da empresa ao menos custo em condições óptimas.
4. Os transportes – têm como finalidade a movimentação rápida, segura e económica de todos
os bens necessários ao abastecimento da empresa.

Funções do departamento de compras

Toda a empresa que ultrapasse uma determinada dimensão, possui um serviço de compras autónomo
onde centraliza todas as actividades relativas ao processamento das compras e que é responsável pela
aquisição de bens de equipamento, existências e serviços. A existência de um departamento de
compras é fundamental, pois vai permitir:
 Contactar o mercado abastecedor de uma maneira exaustiva;
 Que as encomendas sejam feitas no momento mais oportuno;
 Assistir a feiras e reuniões de natureza comercial;
 Acompanhar as flutuações dos preços dos bens;
 Visitar as instalações das empresas fornecedoras.
As etapas de realização de uma compra são as seguintes:
a. Constatação da necessidade de compras – constatada a necessidade de comprar bens em
qualquer departamento da empresa, este deverá emitir uma requisição de materiais assinadas
pelo chefe de departamento, especificando a quantidade e a qualidade dos bens a adquirir.
b. Pesquisa do fornecedor – o serviço de compras deve possuir:
 Um ficheiro por bens anteriormente comprados, devendo cada fichar resumir o
historial das compras anteriores.
 Um ficheiro de fornecedores, com a indicação da morada, número de telefone, fax,
endereço eletrónico, nome das pessoas a contactar, lista de artigos que fornece, prazos
de entrega, condições de venda, qualidade dos seus bens;
 Catálogos, lista de preços e outras informações dos fornecedores.
c. Escolha do fornecedor e efetivação do pedido – uma vez escolhido o fornecedor, a empresa
compradora deverá formalizar, por escrito, a encomenda num documento chamado Nota de
Encomenda. A Nota de Encomenda deve ser emitida em quadruplicado:
1. O original é enviado à empresa fornecedora;
2. 1ª Cópia para os serviços de recepção, para que esta possa ser confrontada com a Guia
de remessa quando esta chegar;
3. 2ª Cópia permanece no próprio serviço de compras;
4. 3º Cópia para serviços de contabilidade.
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 d. A recepção e controlo dos bens – A recepção de controlo dos bens entregues são feitos por três
serviços:
O departamento de recepção – recebe e compara os bens chegados com os registos constantes da Guia de
remessa e da Nota de encomenda. As anormalidades verificadas deverão ser comunicadas ao serviço de
compras;
O departamento de compras – recebe a Guia de remessa dos serviços dos serviços de recepção, junta-a com
a Nota de encomenda até à chegada de factura. A factura, é conferida pelo serviço de compras e procede ao
pagamento da importância em dívida, e efectua o seu registo.

5 Departamento 4
requisitante
1
Serviço de
Contabilidade Recepção
compras

2
6 3
Fornecedor

A GESTÃO DOS STOCKS

Stock: é toda a matéria, produto ou mercadoria que se encontra armazenado na empresa à espera de uma
utilização futura pelos serviços.
A gestão de stocks de uma empresa pode ser analisada segundo três ópticas: a gestão material, a gestão
administrativa e a gestão económica.
I. A gestão material do stock é constituída por um conjunto de tarefas que têm em vista:
 Possibilitar que a recepção, conferência, arrumação e expedição dos bens se faça nas
melhores condições;
 Permitir um fácil acesso e movimentação dos bens em armazém;
 Evitar roubos e quebras com os bens armazenados;
 Dispor os bens de maneira a evitar acidentes com os trabalhos;
 Planificar os espaços de modo a que a armazenagem dos bens se faça de forma mais
económica.
Assim, para que exista uma eficaz gestão são necessários armazéns que devem:
 Estar localizados próximo dos locais de recebimento dos bens;
 Estar situados próximo dos departamentos que servem;
 Permitir um fácil acesso aos bens armazenados;
 Estar construídos e equipados, de tal maneira que os bens armazenados estejam protegidos de
incêndios, roubos e deteriorações.
Deve ainda ter-se em conta que o lugar onde os bens são guardados que devem estar preparados de modo a
que:
 Os bens mais pesados sejam sempre ser colocados em lugares baixos, para se evitar que sejam
erguidos;
 Os locais de armazenamento sejam convenientemente explicitados, de preferência num diagrama, por
forma a que os bens sejam facilmente localizáveis;
 Os stocks mais antigos estejam arrumados à frente dos mais recentes, de forma a poderem ser
primeiramente utilizados;
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  As vias de circulação no interior do armazém sejam de tal modo amplas que as pessoas, os bens e os
veículos transportadores circulem em segurança;
 Se minimizem os percursos, para se evitarem os custos de circulação desnecessários;
Deve ainda ter-se em conta que:
1. O equipamento para movimentação e arrumação dos bens devem ser adequados;
2. O pessoal que movimenta os bens e os equipamentos deve possuir formação especializada;
3. Deve existir uma correcta planificação dos prazos de encomenda aos fornecedores.

II. Gestão administrativa dos stocks tem como objectivos:

 Registar as quantidades de bens entrados nos armazéns da empresa;
 Registar as quantidades de bens saídos dos armazéns da empresa;
 Conhecer as quantidades existentes de cada um dos bens nos armazéns da empresa.

a) Guia de Entrada
Estabelecimento de um registo de entradas de existências com base nas requisições dos serviços ou da secção
das vendas e que deve ser conter entre outros, os seguintes dados:
Guia de Entrada
Requisição n.º____________ Guia de entrada n.º__________
Completa
Não completa Data _____/_____/________
Quantidades
Código Designação Existência
Recebida Aceite

Serviço requisitante Armazém Gestão de stocks Compras Contabilidade

Rubrica Rubrica Rubrica Rubrica Rubrica

___/___/____ ___/___/____ ___/___/____ ___/___/____ ___/___/____

b) Guia de Saída
É preenchida com base na guia de saída do fornecedor, podendo apresentar os seguintes dados:
Guia de Saída
Requisição n.º____________ Guia de entrada n.º__________
Completa
Não completa Data _____/_____/________
Quantidades
Código Designação Existência
Recebida Aceite

Serviço requisitante Armazém Gestão de stocks Compras Contabilidade

Rubrica Rubrica Rubrica Rubrica Rubrica

___/___/____ ___/___/____ ___/___/____ ___/___/____ ___/___/____

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 c) Fichas de armazém
Escrituradas, em quantidade, de acordo com as diferenças espécies de bens existentes em armazém.
Ficha de armazém
Artigo: Critério:_______
Data Descrição Entrada Saída Existência
Quant. P.U Import. Quant. P.U Import. Quant. P.U Import.

O circuito administrativo da gestão de stocks pode ser esquematizado do seguinte modo:

3.2.3 A gestão económica do stock

III. Gestão económica dos stocks

É a actividade que tem como objectivo racionalizar o tratamento dos stocks de modo a que seja mínimo.
O custo de aquisição e manutenção e máxima a rentabilidade obtida com o seu uso .
Sem dúvida que é uma das tarefas básicas de toda a direcção empresarial é a de ter de decidir a todo o
momento como investir uma vez que os recursos são escassos.
Assim, e no que respeita á gestão dos stocks a empresa deve ter o cuidado de não ter stocks em excesso,
que são onerosos nem deve existir ruptura de stocks que podem conduzir à paralisação da empresa.
Deste modo, possuir níveis óptimos de stocks significa que se deve actuar:
 Sobre a saída de stocks – é uma tarefa difícil, uma vez que os consumos são aleatórios, pois
estão condicionados pelos gostos e necessidades dos consumidores;
 Sobre a entrada de stocks-tarefa mais consistente, pois a empresa poderá prever não só o
volume de cada encomenda, mas também a cadência das entregas;

Em resumo, as principais preocupações de um serviço de gestão de stocks incidem sobre:

 A vigilância do nível de stocks
 O momento da renovação dos stocks
Para se efectuar uma correcta gestão económica dos stocks a que ter em conta:
 a previsão do consumo;
 os prazos de abastecimento;
 o nível de preços;
 o custo de efectivação de cada encomenda;
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  o custo de transporte;
 o custo em armazém.
Para se determinar o momento de aquisição e a quantidade em cada encomenda há que calcular o lote
económico.
Lote económico: é a quantidade a comprar de cada bem ao menor custo total e no momento
oportuno.
A sua determinação é baseada em previsões quer das quantidades a utilizar nos últimos períodos quer
dos custos dos artigos em armazém.
Custo de bem em armazém
Valor líquido da factura + despesas de transporte + despesas de efectivação da encomenda + custo
de posse do stock

Nota:
O valor da factura é o que consta do documento de liquidação que é, a Factura.
As despesas de transporte são as que a empresa tem de suportar para obter ter os bens nos seus
armazéns.
As despesas de efectivação da encomenda abrangem todas as despesas a suportar pela empresa,
quando para renovar o seu stock tem de efectivar uma nova encomenda. Entre estas despesas há a
considerar:
 custo de funcionamento do departamento de compras;
 custo com a recepção, ensaios e análises dos bens adquiridos;
 despesas com portes;
 despesas com os serviços de contabilidade;
 custos com a documentação a emitir.
Os custos de posse do stock abrangem:
 aluguer ou amortização de recintos para a colocação dos bens,
 juros dos capitais investidos em stocks;
 seguro como transporte e acomodação dos bens;
 despesas com o manuseamento dos bens adquiridos;
 despesas com a conservação de stocks;
 custos resultantes de deterioração e roubos.
As despesas de efectivação de encomenda mantêm-se praticamente inalteráveis, podendo mesmo
afirmar-se que as mesmas decrescem quando as quantidades adquiridas aumentam.
As despesas com a posse do stock são, na sua maioria, crescentes em relação às quantidades possuídas
em armazém.
De notar que quanto menor for o número de bens adquiridos por encomenda, num período, mais
encomendas a empresa fará. Aumentando consequentemente as despesas de efectivação das
encomendas mas diminuindo o custo de posse do stock;
Pelo contrário, um stock elevado, renovado apenas em períodos longos , conduz a uma diminuição das
despesas de efectivação das encomendas mas implica um aumento do custo de posse do stock.

O quadro seguinte apresenta as curvas do custo de posse e das despesas de efectivação.

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As despesas de efectivção das encomendas diminuiu, quando a quantidade encomendada aumentou, e
o custo de posse do stock aumentou, quando a quantidade encomendada aumentou.
Mas em que momento é que à empresa deve proceder à renovação dos stocks?
Suponhamos que a empresa possui, em 1/1/200n, um stock de 600 unidades do artigo A e que se
consomem normalmente em média por mês 150 unidades deste artigo.

Como em 30/4 o stock deste artigo estará esgotado, dando-se a ruptura do stock a empresa deverá
reconstituir o seu stock antes do final de 30/4 para evitar que o stock fique nulo com todas as
consequências negativas que dai advêm.
Vamos supor que a empresa repõe sempre os seus stocks para o nível anterior um mês antes dos mesmo
se esgotarem.
A presentação gráfica de tal situação mostra-nos uma linha a que sugestivamente se chamou curva em
dentes de serra

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Esta representação gráfica permite-nos ainda a obtenção de dois novos conceitos:
 Stock de segurança ou stock de protecção (Ss), no exemplo apresentado é de 150 unidades, e
que tem por finalidade evitar a ruptura do stock;
 Stock activo (Sa), que, no exemplo, pode variar de 150 a 600 unidades.
A função principal do stock de segurança é a de evitar a ruptura do stock, pelo que uma boa política de
gestão da empresa consistirá em reduzi-lo ao mínimo, sem, no entanto, se atingir a ruptura do stock. O
stock de segurança é um stock improdutivo, isto é, um stock morto, que quanto maior for, maior será
o capital imobilizado pela empresa.
Stock activo- é um stock operacional, aquele que está em permanente movimento. Para o stock activo
interessa estabelecer rigorosamente a cadência e as quantidades a encomendar de forma a minimizar
os custos.
Pode-se agora determinar o ponto de encomenda (Pe), momento em que o processo de
desencadeamento de uma nova encomenda se deve verificar.
Para tanto basta fazer o cálculo do prazo necessário para que o fornecedor execute a encomenda (T).

O processo de encomenda do artigo A deve, por conseguinte, ser desencadeado quando o stock atingir
a quantidade Pe.
Um outro conceito importante a reter é o de stock médio. No exemplo apresentado, o valor do stock
da empresa, pelo jogo das entradas e saídas de bens, varia entre 600 unidades, limite máximo, e as zero
unidades, limites mínimo, pelo que o stock médio é de 300 unidades.
Assim, caso a empresa fizesse apenas uma encomenda por ano o seu stock médio seria representado
graficamente como se segue:

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Após deste conceito, é possível determinar o lote económico, recorrendo ao seguinte exemplo:
Uma empresa pretende determinar a quantidade mais económica por encomenda de aquisição de um
artigo A, de valor unitário igual a 750 kwanzas cujo consumo anual é de 2400 unidades, sendo a
despesa de passagem por encomenda de 2.000 kwanzas e o custo de posse em armazém de 60 kwanzas.
A determinação do lote económico pode ser feita através de um quadro ou através de uma fórmula
matemática.
Quantidade a N.º de Despesa Stock Custo de Custo
encomendar encomendas a anual de médio posse total
/ ano passar/ano passagem anual
2400 1 2.000 1200 72.000 74.000
1200 2 4.000 600 36.000 40.000
800 3 6.000 400 24.000 30.000
600 4 8.000 300 18.000 26.000
… … … … … …
400 6 12.000 200 12.000 24.000
… … … … … …
300 8 16.000 150 9.000 25.000
200 12 24.000 100 6.000 30.000

Custo de posse anual = stock médio * custo de posse em armazém

Custo total = despesa anual de passagem + custo de posse anual

Em resumo: a solução mais vantajosa é a que consiste em encomendar, de cada vez, 400 unidades do
artigo A.
Resolução matemática:

2𝑄 ∗ 𝐷
𝐸= √
𝐶

Onde:
Q – Número de unidades a encomendar por ano;
E – Número de artigos por encomenda (lote económico);
D – Despesas de passagem por encomenda;
C – Custo de posse por unidade encomenda

No exemplo apresentado teríamos:

2 ∗ 2400 ∗ 2000
𝐸= √ = √160000 = 400 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
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O MÉTODO ABC
Quando a empresa tem centenas ou milhares de bens em armazém é difícil senão impossível tratar
todos por igual. Dai que se dividam os artigos em armazém em três grandes grupos:
Grupo A – Constituído por 10% a 15% dos bens em armazém e que são responsáveis por cerca de
70% a 80% dos investimentos dos bens em stock.

Organização e Gestão Industrial Prof. Álvaro Miguel

Grupo B – Constituído por cerca de 25% dos bens em armazém e que são responsáveis por cerca de
20% dos investimentos anuais dos bens em stock.
Grupo C – Constituído por cerca de 65% dos bens em armazém e que são responsáveis por cerca de
5% dos investimentos anuais dos bens em stock.
Do que atrás se disse verifica-se como é importante a empresa vigiar os seus stocks. Com base nos
dados apresentados é possível fazer se a seguinte representação gráfica tendo a curva obtida recebido
o nome de curva ABC.

Da analise da curva resulta que:

 os bens do grupo A, requerem uma gestão rigorosa e uma vigilância muito frequente;
 os artigos do grupo B, que requerem uma gestão menos rigorosa que os bens do grupo A. A sua
vigilância ainda deve ser cuidada, mas pode ser menos frequente;
 os artigos do grupo C, requerem uma gestão bastante frouxa devido ao fraco valor dos
investimentos aplicados, Uma gestão mais intensa poderia acarretar custos maiores que os
próprios bens vigiados. Permitem a constituição de stocks de segurança elevados, devido ao
facto do seu custo unitário ser bastante baixo.

O SERVIÇO DE TRANSPORTE
O serviço de transporte da empresa tem a seu cargo a deslocação rápida segura e económica dos bens
adquiridos pela empresa ou vendidos por esta a terceiros.
No caso de compra de bens, o serviço deverá especificar o meio de transporte a utilizar e
simultaneamente controlar o andamento e o recebimento dos bens transportados.
A escolha do meio de transporte utilizado pela empresa depende, fundamentalmente, da urgência, da
segurança ou do custo desse meio de transporte. Compete-lhe ainda averiguar-se:
 as quantidades e os preços das tarifas dos bens transportados estão correctos;
 a rota utilizada pela empresa transportadora é a adequada;
 os custos totais apresentados na factura da companhia transportadora estão correctos.
Organização e Gestão Industrial Prof. Álvaro Miguel