GESTÃO DE Docente: DIEGO MENDES

PROJETOS _____________, __ / __ / 2017.

Projetos são empreendimentos que fazem parte, consciente ou inconscientemente, do dia a dia de qualquer organiza-
ção. A visão da empresa influenciará sensivelmente no sucesso dos projetos.
É importante destacar que todo o conteúdo que você estudará neste material didático é baseado nos padrões e conceitos
defendidos pelo PMI e aceitos em todo o mundo, sempre ratificados por outros autores, não menos importantes.

Na literatura, você encontrará várias outras definições, mas, independente da fonte de referência utilizada, algumas
características ajudam a determinar um projeto:

É único – cada projeto é inédito, diferente. Isso é facilmente observável porque tudo muda no decorrer do tempo: as
equipes mudam, os gestores mudam, assim como a tecnologia. Enfim, todo o contexto no qual os projetos estão
inseridos está em constante mudança, e isso torna a gestão de projetos ainda mais desafiadora. Utilizando o mesmo
exemplo anterior: na produção das camisetas brancas não existe nada de inédito em fabricar uma após a outra. No caso
do novo modelo de carro, essa característica de único fica muito bem representada.

É temporário – todo projeto possui início e fim determinados. Isso é importante e diferencia os projetos das atividades
rotineiras. Muitos projetos fracassam porque os envolvidos não conseguem determinar o seu encerramento, fazendo
com que, no decorrer do tempo, os objetivos iniciais se 17 Disciplina 3: Gestão de Projetos Unidade 1: Introdução ao
Gerenciamento de Projetos percam, o sentido do projeto mude e as justificativas da sua existência deixem de ser
importantes. Por exemplo: na operação diária de produzir camisetas brancas, não existe apelo no prazo. Já no
desenvolvimento de um novo carro, o apelo existe porque a data de lançamento já está agendada para o fim do ano.

Possui um objetivo – todo projeto deve possuir objetivos que justifiquem a sua existência e que sirvam de norte para os
trabalhos que serão desenvolvidos. Na verdade, o surgimento do estudo sistematizado do gerenciamento de projetos se
deve à necessidade de alcançar esses objetivos da melhor maneira possível, com foco em resultados.

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I- PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO EM PROJETOS ESTRATÉGICOS

A Organização é uma associação de pessoas para atingir uma finalidade definida e predeterminada, ou seja, sua missão.
As pessoas que compõem a organização são seus sócios, dirigentes, funcionários e voluntários, com objetivos e
responsabilidades diferenciados, mas articulados em torno da missão da entidade.

As organizações podem ser públicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos, permanentes ou temporárias. Organização
pública é aquela mantida pelo poder público, isto é, por qualquer nível de governo, federal, estadual ou municipal.
Organização privada é a mantida pela iniciativa privada, isto é, por pessoas, sócias da organização. Também existe a
organização mista, onde esforços públicos são combinados com privados.

Missão: A missão é a razão de ser da empresa ou órgão. Nesse ponto procura-se determinar qual o seu negócio, por
que ela existe, ou, ainda, em que tipos de atividade a empresa deverá concentrar-se no futuro.
É a declaração do propósito e do alcance da empresa em termos de produto e de mercado. Ela se refere ao papel da
empresa dentro da sociedade em que está envolvida e significa a sua razão de ser e existir. Deve ser definida em termos
de satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo e não em termos de oferecer algum produto ou serviço. A
missão está associada ao negócio da empresa

Estes exemplos de missão, sendo que algumas frases são integrantes com a visão das empresas são:

· Nike: “Experimentar a emoção da competição, da vitória e de vencer os adversários.”

· Wal-Mart: “Dar às pessoas simples a oportunidade de comprar as mesmas coisas que as pessoas ricas.”
- Google: “Organizar as informações do mundo e torná-las mundialmente acessíveis e úteis.”
- PM-SC: - Proporcionar segurança ao cidadão, preservando a ordem pública através de ação de polícia ostensiva, de
forma integrada com a sociedade, visando o exercício pleno da cidadania.

Visão: Nesta fase identificam-se quais são as expectativas e os desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da alta
administração da empresa, tendo em vista que esses aspectos proporcionam o grande delineamento do planejamento
estratégico. A visão pode ser considerada como os limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem
enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Seria como um sonho a ser
alcançado, mas que não estabelece prazos para tal.
Exemplos de Visão:
- Democratizar o automóvel (Ford, início dos 1900´s)
- Tornar-se a empresa mundialmente conhecida que mudou a imagem de má qualidade dos produtos japoneses (Sony,
1950)

Valor: São idéias fundamentais em torno das quais a organização foi construída. Representam as convicções
dominantes, as crenças básicas, aquilo em que a maioria das pessoas da organização acredita. São elementos
motivadores que direcionam as ações das pessoas na organização, contribuindo para a unidade e a coerência do
trabalho. Sinalizam o que se persegue em termos de padrão de comportamento de toda a equipe na busca da excelência.
São os princípios que ela não está disposta a abrir mão, como ética e honestidade. Corresponde aos atributos e às
virtudes da empresa, como a prática da transparência, respeito à diversidade, cultura para a qualidade ou respeito ao
meio-ambiente. Os valores são os princípios que estabelecem como vamos nos comportar, como trabalhamos e como
fazemos negócios na empresa. Eles devem ser identificados no DNA da empresa.

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II - NÍVEIS HIERÁRQUICOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

1. ESTRATÉGICO: Planejamento mais amplo e abrangente em toda a organização.

a. É projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e conseqüências estendidos a vários anos pela frente.
b. Envolve a empresa em sua totalidade, abrange todos os recursos e áreas de atividade, e preocupa-se
em atingir os objetivos em nível organizacional.
c. É definido pela cúpula da organização (nível institucional) e corresponde ao plano maior aos quais
todos os demais estão subordinados.

2. TÁTICO: Abrange cada departamento ou unidade da organização:

a. É projetado para o médio prazo, geralmente para exercício anual.
b. Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em atingir os objetivos
departamentais.
c. É definido no nível intermediário, em cada departamento da empresa.
3. OPERACIONAL: Abrange cada tarefa ou atividade especifica:
a. É projetado para curto prazo, imediato.
b. Envolve cada tarefa imediatamente e isoladamente se preocupando com o alcance de metas
especificas.
c. É definida no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.

III- HISTÓRIA DO PROJETO:

Projetos vêm sendo realizados desde os primórdios da civilização. A construção das Pirâmides do Egito, depois de 2780
a.C., por exemplo. Século XIX, um crescente aumento na complexidade dos novos negócios em escala mundial
surgindo assim os princípios da gerência de projetos. A Revolução Industrial alterou profundamente a estrutura
econômica do mundo ocidental e teve como uma das suas principais conseqüências o desenvolvimento do capitalismo
industrial. As relações de produção foram drasticamente modificadas e iniciou-se assim, uma cadeia de transformações,
que tornou cada vez mais exigente a tarefa de gerir as novas organizações econômicas.
Frederick Taylor (1856-1915), no início do século XX, aplicou raciocínio científico para mostrar que o trabalho pode
ser analisado e melhorado, focando em suas partes elementares. Antes de Taylor, a única maneira de melhorar a
produtividade era exigir dos trabalhadores mais horas de dedicação ao trabalho. Taylor ocupa um lugar importante na
história da gerência de projetos e de acordo com a escritura em seu túmulo ele é “o pai do gerenciamento científico”.
II Guerra Mundial, as estratégias de marketing, a psicologia industrial, e as relações humanas começaram a ser partes
integrantes do gerenciamento do negócio, da administração das empresas. Desta forma, a complexidade dos projetos
demandou novas estruturas organizacionais. ERA T.I.
Em 1969, no auge dos projetos espaciais da NASA, Philadelphia, Pensilvania, se reuniu para discutir as melhores
práticas e fundou o Project Management Institute – PMI (EUA). O PMI é a maior instituição internacional dedicada à
disseminação do conhecimento e ao aprimoramento das atividades de gestão profissional de projetos atualmente.
Em 1984, o PMI lançou a certificação PMP (Project Management Profissional – Profissional em Gestão de Projetos),
que hoje é a mais reconhecida internacionalmente, e em 1987 publicou o primeiro livro que reunia as melhores práticas
de gestão de projetos difundidas, o PMBOK Guide ( Project Management Body of Knowledge – Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos), tido por muitos como a bíblia do gerente de projetos.
Hoje, o gerenciamento de projetos vem se fortalecendo cada vez mais. As organizações
sabem que precisam gerenciar projetos para obterem sucesso. O PMI estima que
aproximadamente 25% do PIB mundial são gastos em projetos e que cerca de 16,5 milhões
de profissionais estão envolvidos diretamente com gerência de projetos no mundo.

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IV - DEFINIÇÃO DE PROJETOS
Um projeto é uma iniciativa que é única de alguma forma, seja no produto que gera, seja no cliente do projeto, na
localização, nas pessoas envolvidas, ou em outro fator.
Em um mercado com dezenas de ofertas para cada tipo de produto, é o cliente que dita o sucesso das empresas e isto
tem levado as organizações a viverem em permanente estado de mudança, seja lançando um novo produto ou
melhorando o atual, seja efetuando uma ampliação ou modificação na linha de produção, seja efetuando mudanças
administrativas. Todas as mudanças visam a tornar a empresa mais competitiva.
Executar projetos é uma característica de sobrevivência da empresa moderna. Saber planejar e executar projetos é uma
necessidade real de qualquer executivo. O assunto é tão importante que várias organizações se especializaram na
gerência de projetos. é Gerenciamento de Projetos?
Mais especificamente, o que é um projeto?
É um conjunto de atividades temporárias, realizadas em grupo, destinadas a produzir um produto, serviço ou resultado
únicos.
Um projeto é temporário no sentido de que tem um início e fim definidos no tempo, e, por isso, um escopo e recursos
definidos.
E um projeto é único no sentido de que não se trata de uma operação de rotina, mas um conjunto específico de
operações destinadas a atingir um objetivo em particular. Assim, uma equipe de projeto inclui pessoas que geralmente
não trabalham juntas – algumas vezes vindas de diferentes organizações e de múltiplas geografias.
Diferença: Projetos e Operações – a produção em série de cadeiras é uma operação da
empresa, mas por outro lado, a criação de um móvel sobe encomenda é um projeto.

O Gerenciamento de Projetos, portanto, é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para a execução de

projetos de forma efetiva e eficaz. Trata-se de uma competência estratégica para organizações, permitindo com que elas
unam os resultados dos projetos com os objetivos do negócio – e, assim, melhor competir em seus mercados.
“Processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com
datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos
específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos.”

Como exemplos de projetos podemos citar:

 Lançamento de um novo produto ou serviço;
 Desenvolvimento de um software;
 Realização de uma viagem;
 Organização de um evento (festa, reunião, congresso, torneio esportivo etc.);
 Planejamento e implementação de uma mudança organizacional;

V- 5W2H

Baseado nas siglas em inglês de what ou o que, why ou por que, where ou onde, when ou quando, who ou
quem, how ou como e how much ou quanto, essa ferramenta foi aplicada primeiramente em sistemas de
gestão da qualidade, visando facilitar o planejamento de melhorias dentro das empresas.

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Contudo, por sua amplitude de aplicação, o 5W2H é usado atualmente em situações bastante diversas, que
vão desde o planejamento de uma viagem até o planejamento estratégico de um negócio, contribuindo
assim para que todos os envolvidos entendam com clareza quais são os passos a ser seguidos, quem são
os responsáveis por cada etapa e quando cada atividade deve ser concluída, sendo:

What: o que será feito (entrega);

Why: por que será feito (justificativa);
Where: onde será feito (local);
When: quando será feito (tempo);
Who: por quem será feito (responsabilidade);
How: como será feito (método);
How much: quanto custará (custo).

VI- VIABILIDADE ECÔNOMICO-FINANCEIRA DOS PROJETOS

De forma geral, as pessoas físicas e jurídicas devem decidir onde investir sua renda, de acordo com o risco e com o
retorno esperado de cada alternativa de investimento disponível. Define-se como retorno o total de ganhos ou perdas
dos proprietários decorrentes de um investimento durante um determinado período de tempo (GITMAN, 1997).
Para análise de qualquer projeto se faz necessário uma abordagem de viabilidade econômico-financeira. Para isso, se
faz importante o entendimento dos fluxos de caixa destes, ou seja, o valor do dinheiro no tempo, que é baseado na idéia
de que uma unidade monetária hoje vale mais do que uma outra que será recebida em uma data futura.
De acordo com Mathias e Woiler (1986) o ponto de equilíbrio contábil (PEC) ou de nivelamento das operações de um
projeto equivale ao nível ou volume de produção/venda em que o resultado é nulo. Ou seja, é a quantidade de produtos
em que as receitas totais se igualam aos custos totais. Em síntese, este é o ponto a partir do qual a quantidade
produzida/vendida começa a dar lucro ou ainda a partir do qual todos os custos incorridos na produção/venda serão
cobertos.
VII- ANÁLISE DE SWOT:

SWOT é a sigla dos termos ingleses Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas),Opportunities (Oportunidades)
e Threats (Ameaças) que consiste em uma metodologia bastante popular no âmbito empresarial e é utilizado em
diversos órgãos públicos e privados.
A Análise SWOT é um importante instrumento utilizado para planejamento estratégico que consiste em recolher dados
importantes que caracterizam o ambiente interno (forças e fraquezas) e externo (oportunidades e ameaças) da
empresa.
A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise ambiental, sendo a base da gestão e do planejamento
estratégico numa empresa ou instituição. Graças à sua simplicidade pode ser utilizada para qualquer tipo de análise de
cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional. Este é o exemplo de um sistema simples destinado a
posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa/instituição no ambiente em questão.
A técnica de análise SWOT foi elaborada pelo norte-americano Albert Humphrey, durante o desenvolvimento de um
projeto de pesquisa na Universidade de Stanford entre as décadas de 1960 e 1970, usando dados da Fortune 500, uma
revista que compõe um ranking das maiores empresas americanas.

As informações referidas abaixo devem ser enquadradas nas categorias SWOT para análise do cenário da empresa:

 Strengths (forças) - vantagens internas da empresa em relação às concorrentes. Ex.: qualidade do produto
oferecido, bom serviço prestado ao cliente, solidez financeira, etc.
 Weaknesses (fraquezas) - desvantagens internas da empresa em relação às concorrentes. Ex.: altos custos de
produção, má imagem, instalações desadequadas, marca fraca, etc.;
 Opportunities (oportunidades) – aspectos externos positivos que podem potenciar a vantagem competitiva da
empresa. Ex.: mudanças nos gostos dos clientes, falência de empresa concorrente, etc.;
 Threats (ameaças) - aspectos externos negativos que podem por em risco a vantagem competitiva da empresa.
Ex.: novos competidores, perda de trabalhadores fundamentais, etc.

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VIII - GERENTE DE PROJETOS
De acordo com o PMBOK, “gerenciamento de projeto é a aplicação do conhecimento, de habilidades, de ferramentas e
de técnicas ás atividades do projeto, para atender aos requisitos” (PMI,2008). O gerente de projetos é o responsável por
assegurar que essas técnicas sejam aplicadas e seguidas adequadamente.
Um gerente de projetos é um profissional generalista com muitas habilidades em seu repertório. Pode até ter aptidões
técnicas especializadas, mas é basicamente um solucionador de problemas multidimensionais. Já sua equipe deve ser
formada de técnicos especialistas em determinadas áreas.
O gerente de projeto deve conhecer um pouco de tudo e ser um excelente comunicador. Devido as desafios inerentes a
alguns projetos, principalmente os grandes projetos de mudanças organizacionais, gerentes de projeto são admitidos por
contratos, para não “queimar” seus próprios funcionários. Assim um gerente de projetos deve estar preparado para
informar, solucionar problemas, liderar e negociar modos de agir.
LIDERANÇA: Líder é aquele que consegue os resultados esperados através de outras
pessoas e liderar é fazer com que os outros façam voluntariamente o que você quer que
façam. O atual líder não dá ordens, controla e pune. Ele colabora, orienta, desenvolve
conhecimentos e habilidades (JORDÃO, 2004).
Princípios de liderança: Conhecer a si mesmo; Explicar várias vezes se necessário, até que as pessoas entendam aonde
você quer chegar; Exija o máximo sem medo, pois exigir o melhor é um pré-requisito para obtê-lo; Procure obter
consenso antes de uma decisão, pois isto irá mobilizar aqueles dos quais você depende após a tomada da decisão;
Procure estar no lugar certo: para usar seu potencial de liderança é necessário que você combine seus objetivos e
talentos à organização certa.

Estilos de Liderança: Existem diversos estilos, seria um erro afirmar que um estilo é melhor que o outro, porque cada
um deles é mais vantajoso em determinada situação.
- Líder Facilitador: Ajuda as pessoas a identificar seus valores e interesses.
- Líder Participativo: Colaboradores contribuem com as decisões.
- Líder Servidor: Atua ajudando a equipe onde for necessário, dando exemplo de como deve ser feito e não
simplesmente mandando fazer.
-Liderança Situacional: Se baseia no princípio de que o estilo de liderança a ser utilizado depende mais da
situação que da personalidade do líder. Não há um perfil ideal de líder, nem um estilo ideal de liderança e sim
um estilo ideal a cada situação. Assim, o líder precisa ter sensibilidade situacional, isto é, precisa perceber o
que se passa à sua volta, para utilizar a dimensão apropriada do seu estilo básico, o que é considerado como
flexibilidade de estilo (REDDIN, 1989).

GESTÃO DE PESSOAS EM PROJETOS: Gerir não é tarefa fácil. Depende das percepções pessoais e situacionais,
dos relacionamentos, do quesito técnico e gerência. É errado pensar que a pessoa nasce líder, nato, o que se defende é
que para se tornar líder é preciso, de maneira contínua, muito estudo, dedicação, vontade e motivação para se
alcançar a excelência e a realização profissional. (Luiz Fernando Costa Nonato).
Qualidades essenciais para ser um gestor: Pode-se ser um Gerente e não conseguir ser um líder de equipe, para unir
as duas atribuições, algumas características são fundamentais em um líder. Deve-se possuir as virtudes esperadas ou
requeridas pela equipe de trabalho (JORDÃO, 2004).
- Integridade: Qualidade fundamental, através dela as pessoas passam a acreditar e a confiar no líder.
- Motivação: É a capacidade de definir metas pessoais e perseguí-las com energia, entusiasmo e comprometimento com
o trabalho.
- Empatia: Habilidade para perceber as reações de outra pessoa.
- Imparcialidade: Líderes eficientes não devem ter favoritos, tratar as pessoas de forma igualitária e imparcial.
- Competência: Para ter o respeito da equipe o líder precisa demonstrar competência técnica e administrativa.

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IX – FASES DO PROJETO
Os projetos são únicos, não repetitivos, desenvolvidos de forma temporária e progressiva. O PMBOK descreve que essa
progressividade é dividida em cinco fases distintas, as quais favorecem o controle gerencial por meio de ligações
adequadas as operações em andamento. Esse conjunto de fases de um projetos é denominado “ciclo de vida”: iniciação,
planejamento, execução, controle e encerramento.

1 – Fase de Iniciação
A fase de iniciação é a de decisão de se iniciar um projeto , é a fase de escolhas estratégicas. Pressupondo que as
necessidades sejam infinitas e que os recursos não o sejam, é durante essa fase que se toma a decisão de priorizar um
projeto em detrimento a outro. A organização deve estabelecer critérios para apoiar essa decisão, como o retorno sobre
o investimento que o projeto trará, o alinhamento demanda rapidez, depende de qualidade e quantidade de informações
e da constante mudança do ambiente externo.

2 – Fase do Planejamento
Após tomar a decisão de iniciar um projeto, vem à fase do planejamento, em que serão coletados mais dados e
produzidas mais informações e conhecimento sobre o projeto. Durante essa fase pode-se chegar a conclusão de que o
projeto é inviável, segundo as premissas iniciais assumidas e que deveria ser cancelado. Ainda nessa fase, será criada a
base para as decisões futuras: maior detalhamento do seu escopo, melhor detalhamento dos requisitos do
produto/serviço a ser criado ou do processo a ser melhorado e quais os benefícios que devem ser alcançados ao seu
término. Após esse detalhamento serão definidas as atividades necessárias para o desenvolvimento do produto a ser
entregue e quais os recursos (materiais, humanos e intelectuais) serão precisos. Serão levadas em conta as áreas do
conhecimento de escopo, tempo, qualidade, comunicação, riscos, pessoas e a integração desses elementos.
Com a integração do trabalho, você terá o plano do projeto elaborado. Então será a vez da segunda decisão: a aprovação
do plano. È importante que sejam realizadas reuniões com os participantes do projeto – quem o solicitou, quem o
executará, além dos demais interessados (stakeholders), a fim de que seja apresentado o plano e ratificados os acordos
quantos as responsabilidades de cada parte e aos prazos estabelecidos.

3 – Fase de Execução
Com as definições estabelecidas no planejamento inicia-se a fase de execução, momento em que se põe em prática
aquilo que foi planejado. Aqui o gerente de projeto deve se preocupar com a integração das ações e com a formação da
equipe, exercendo seu papel de líder e comunicador, a fim de que se resolvam de forma rápida, os problemas que
surjam ao longo do desenvolvimento do projeto e para manter a equipe alinhada aos seus objetivos.

4 – Fase de Controle
A fase de controle serve para a identificação de possíveis desvios do plano inicial por meio de um monitoramento
periódico. O gerente de projeto pode ser obrigado a revisar o planejamento para ajustar os recursos com o foco nos
objetivos. È comum o uso de ferramentas como a avaliação de desempenho do projeto e da própria situação do projeto.

5 – Fase de Encerramento
Quando há o fechamento da solicitação que originou o projeto, por meio da verificação do cumprimento dos seus
objetivos e o devido encerramento das questões que envolvam orçamento, realocação da equipe do projeto e entrega do
produto/serviço para as equipes que farão uso dele.

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X – 9 ÁREAS DE CONHECIMENTO
O Guia PMBOK identifica um subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos, que é
amplamente reconhecido como boa prática, sendo em razão disso, utilizado como base pelo Project Management
Institute (PMI).

O conhecimento de gerenciamento de projetos, descrito no Guia PMBOK consiste em nove áreas de conhecimento, são
elas: Integração, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos e Aquisições.

1. Gerenciamento de Integração
Esta área de conhecimento descreve os processos que integram elementos do gerenciamento de projetos, que são
identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de
projetos.
Os processos dessa área são:
Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto / Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Projeto.
Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto / Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto.
Realizar o Controle Integrado de Mudanças / Encerrar o Projeto ou Fase.

2. Gerenciamento de Escopo
Esta área descreve os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário e apenas o
trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso.

Existem três processos de planejamento (três primeiros) e dois processos de controle e monitoramento (dois últimos).
Os processos de planejamento criam um plano para o gerenciamento de escopo. Os processos de controle e
monitoramento controlam se que o escopo está sendo cumprido conforme foi definido nos processos de planejamento e
a verificação confirma com o cliente que está tudo correto.
Os processos dessa área são:
Coletar Requisitos / Definir o Escopo / Cria a EAP / Verificar o Escopo / Controlar o Escopo.

3. Gerenciamento do Tempo
Está área descreve os processos relativos ao término do projeto no prazo correto. Os cinco primeiros processos são de
planejamento e apenas o último é de controle. Os processos de planejamento definem as atividades que vão para o
cronograma, a ordem de precedência das atividades, determinam o tipo e a quantidade de recursos necessários, o tempo
necessário para concluir as atividades, associam as atividades às datas do cronograma e por fim verificam se o
andamento dos trabalhos está de acordo com o cronograma.
Os processos dessa área são:
Definir Atividades/Sequenciar as Atividades/Estimar os Recursos da Atividade/Estimar as Durações da Atividade.
Desenvolver o Cronograma/Controlar o Cronograma.

4. Gerenciamento de Custo
Esta área descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo
que o projeto termine dentro do orçamento aprovado.
Os primeiros dois processos são de planejamento e temos que os processos nesta área de conhecimento determinam o
custo de cada atividade levando em consideração o recurso alocado na atividade além dos períodos de trabalho que o
recurso estará trabalhando na atividade, determinam que os custos de cada atividade sejam somados a fim de gerar uma
linha de base de custos e acompanham a execução para verificar se as coisas estão ocorrendo conforme o orçamento
definido.
Os processos dessa área são:
Estimar Custos/Determinar o Orçamento/Controlar Custos.

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5. Gerenciamento da Qualidade
Esta área descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi
realizado. Os processos dessa área de conhecimento determinam padrões ou normas de qualidade que devem ser
seguidos durante o projeto, realizam a auditoria da qualidade, ou seja, se o trabalho esta sendo seguido conforme foi
planejado tentando impedir um produto ruim, e garantem que o que está sendo entregue está de acordo com os padrões
e normas pré-definidos.
Os processos dessa área são:
Planejar a Qualidade / Realizar a Garantia da Qualidade / Realiza o Controle da Qualidade.

6. Gerenciamento de Recursos Humanos

Esta área descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Os processos desta área de
conhecimento têm como objetivo determinar os tipos e o perfil dos profissionais, além da hierarquia desses
profissionais e quem é responsável pelo projeto quando ele estiver em execução, determinam como mobilizar as pessoas
que foram requisitadas no projeto, se preocupam com o treinamento da equipe além da integração e geração de
conhecimento e determinam como resolver conflitos antes que eles afetem o projeto.
Desenvolver o Plano de Recursos Humanos / Mobilizar a Equipe do Projeto / Desenvolver a Equipe do Projeto.
Gerenciar a Equipe do Projeto.

7. Gerenciamento de Comunicações
Esta área descreve os processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das
informações do projeto de forma oportuna e adequada.
Os processos desta área de conhecimento determinam quem está envolvido no projeto, definem como as comunicações
vão ocorrer quando o projeto iniciar e determina o tipo de informações gerada, quem é o responsável, qual o meio,
quem receberá as informações geradas, qual a periodicidade, determinam como serão distribuídas as informações, como
podemos gerenciar as expectativas dos interessados medindo o grau de satisfação ou insatisfação das pessoas
interessadas, e geram relatórios que permitam o acompanhamento e controle do que está acontecendo com o tempo,
custo, escopo, etc.
Os processos dessa área são:
Identificar as Partes Interessadas / Planejar as Comunicações / Distribuição das Informações.
Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas / Reportar Desempenho.

8. Gerenciamento de Riscos
Esta área descreve os processos relativos à realização do gerenciamento de riscos em um projeto. Temos cinco
processos de planejamento e um de controle. Os processos desta área de conhecimento têm como objetivo determinar
como os riscos serão identificados, analisados e como as respostas serão planejadas e como risco será planejado, criam
uma lista de riscos identificados no projeto com diversas técnicas que ajudam a gerar essa lista de riscos, buscam
priorizar os riscos com base no grau de criticidade, permitem atribuir probabilidade numérica aos riscos, definem
estratégias e ações para lidar com os riscos negativos e positivos, monitoram os risco com novos risco sendo
identificados, revisão das análises de riscos, definição de outras prioridades de riscos, etc.
Os processos dessa área são:
Planejar o Gerenciamento dos Riscos / Identificar os Riscos / Realizar a Análise Qualitativa de Riscos.
Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos / Planejar as Respostas aos Riscos / Monitorar e Controlar os Riscos.

9. Gerenciamento de Aquisições
Esta área descreve os processos que compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos processos de
gerenciamento de contratos. Os processos desta área de conhecimento têm como objetivo determinar o que se quer
adquirir, de quem se quer adquirir, receber as resposta dos fornecedores e selecionar o fornecedor, como se dará o
gerenciamento dos contratos, pagamentos, se as entregas estão de acordo com o que foi estabelecido, pagar o
fornecedor, e por último formalizar a finalização do contrato.
Os processos dessa área são:
Planejar as Aquisições / Realizar as Aquisições / Administrar as Aquisições / Encerrar as Aquisições.

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 Tabela PMBOK

Áreas de Monitoramento e
Iniciação Planejamento Execução Encerramento
Conhecimento controle

4. Monitorar e controlar
1. Desenvolver o 2. Desenvolver o plano
3. Orientar e gerenciar o trabalho do projeto 6. Encerrar o
Integração termo de abertura do de gerenciamento do
a execução do projeto 5. Realizar o controle projeto ou fase
projeto projeto
integrado de mudanças

1. Coletar os requisitos
4. Verificar o escopo
Escopo 2. Definir o escopo
5. Controlar o escopo
3. Criar a EAP

1. Definir as atividades
2. Seqüenciar as
atividades
3. Estimar os recursos
6. Controlar o
Tempo das atividades
cronograma
4. Estimar as durações
das atividades
5. Desenvolver o
cronograma

1. Estimar os custos
Custos 2. Determinar o 3. Controlar os custos
orçamento

2. Realizar a garantia 3. Realizar o controle

Qualidade 1. Planejar a qualidade
de qualidade da qualidade

2. Mobilizar a equipe
do projeto
Recursos 1. Desenvolver o plano 3. Desenvolver a
Humanos de recursos humanos equipe de projeto
4. Gerenciar a equipe
do projeto

3. Distribuir as
informações
1. Identificar as 2. Planejar as 5. Reportar o
Comunicação 4. Gerenciar as
partes interessadas comunicações desempenho
expectativas das
partes interessadas

1. Planejar o
gerenciamento dos
riscos
2. Identificar os riscos
3. Realizar a análise 6. Monitorar e controlar
Riscos
qualitativa dos riscos os riscos
4. Realizar a análise
quantitativa dos riscos
5. Planejar as respostas
aos riscos

2. Conduzir as 3. Administrar as 4. Encerrar as

Aquisição 1. Planejar as aquisições
aquisições aquisições aquisições

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