CÉLIO APARECIDO ALVES BESERRA

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PROJETOS

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

como exigência para a obtenção do título de
MBA em Gestão de Projetos -
Faculdade Anhanguera de Taubaté - Unidade 1
Orientadora Paula Piassa das Neves -
Especialista em Administração de Empresas
pela Fundação Getúlio Vargas

Taubaté
2019
 CÉLIO APARECIDO ALVES BESERRA

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PROJETOS

Taubaté, ____ / ___________________de 2019.

Nota: ____, ___ (_________________)

_________________________________________

Profa – Orientadora

Faculdade Anhanguera de Taubaté – Unidade I

 AGRADECIMENTOS

À minha esposa Silvana, pela paciência e apoio nos momentos de cansaço e

desânimo, quando as forças me faltaram para prosseguir a dura travessia...

Ao meu filho Gabriel, pelo sorriso carinhoso com que ele sempre me presenteou
quando retornava ao lar, cansado pela dupla jornada de trabalho e estudo...

Aos meus pais, pelo incentivo e apoio que me proporcionaram durante o transcorrer de
meus estudos...

Aos meus mestres, pelo amor e dedicação que sempre demonstraram no ato de
ensinar, mesmo quando nossa atenção não fez justiça aos seus esforços...

À minha orientadora, Paula Piassa das Neves, pelos inestimáveis conselhos durante a
elaboração do presente trabalho...

Minha sincera gratidão!

“Para sobreviver e ter sucesso, cada organização tem de se tornar um agente
da mudança. A forma mais eficaz de gerenciar a mudança é criá-la”

Peter Drucker
RESUMO

No século XXI o sucesso das empresas estará diretamente atrelado à

capacidade de gerenciar estrategicamente seus projetos, o que se dá quando a gestão
de projetos está alinhada com os objetivos estratégicos da empresa.
Em um mundo cada vez mais globalizado, a gestão estratégica de projetos é
uma ferramenta decisiva para as empresas obterem um diferencial competitivo. Pois há
muito os gestores compreenderam que não basta um departamento responsável
exclusivamente por projetos, ele também precisa ser aderente à estratégia da empresa,
mesmo porque atualmente muitos desses objetivos são também projetos.
Este trabalho, ainda que sucintamente, pretende definir os conceitos de Gestão
Estratégica de Projetos através de pesquisa bibliográfica sobre o tema, fornecendo
assim subsídios aos gestores em seus processos de tomada de decisão e clarificando
conceitos como estratégia, planejamento estratégico e gestão estratégica.
Tendo em vista esses objetivos primários, também serão abordados os
conceitos de projeto, programa, portfolio, estratégia, estratégia de projeto, escolas de
estratégia e foco estratégico.
A revisão da literatura especializada sobre a temática da Gestão Estratégica de
Projetos permitiu demonstrar que projetos gerenciados estrategicamente são superiores
aos projetos gerenciados numa perspectiva meramente operacional, em termos de
valor agregado e alinhamento com a estratégia de longo prazo da empresa.
Palavras-chave: Abertura Econômica, Globalização, Gestão de Projetos e Gestão
Estratégica

INTRODUÇÃO

Antes de adentrarmos o tema da gestão estratégica de projetos, é conveniente

definirmos apropriadamente o que é um projeto, pois a própria conceituação do termo
clarificará como se dão os vínculos entre os projetos de uma organização e os seus
objetivos estratégicos. Vargas define projeto como um empreendimento não
repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio
e fim, e que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por
pessoas, dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e
qualidade (p. 8). Aprofundando a definição, projetos têm sido realizados desde a aurora
dos tempos, como testemunham as pirâmides do Egito e as catedrais góticas da
Europa. Para os déspotas e as comunidades que construíram uns e outros, recursos
humanos e tempo eram de importância secundária, mas tal não se dá nos dias de hoje:
cada um dos elementos listados no parágrafo anterior é um diferencial competitivo.
De acordo com Keeling (p.25) os projetos contemporâneos, conquanto variem
em termos de custo, duração e complexidade, apresentam as seguintes características
comuns:
1. São empreendimentos independentes;
2. Possuem propósito e objetivos distintos;
3. São de duração limitada.
A maioria dos projetos também tem:
1. Datas determinadas para início e conclusão;
2. Recursos próprios, incluindo financeiros e humanos;
3. Estrutura administrativa própria.
O PMI, em suas últimas versões, adotou os conceitos de projeto, programa e
portfólio, úteis aos propósitos deste artigo. Assim, projeto é um empreendimento
temporário, realizado para criar um produto, um serviço ou resultado singular. Para
o PMI® versão 2013 (p.553), programa é um grupo de projetos sobre programas e
atividades de programa inter-relacionados e gerenciados de forma coordenada para
obter benefícios não conseguidos se gerenciados individualmente. Segundo o mesmo
PMI® versão 2013 (p.553) portfólio é um conjunto de projetos, programas e portfólios e
operações gerenciados como um grupo para alcançar objetivos estratégicos. Os
conceitos acima obedecem a uma hierarquia, de forma que enquanto o projeto é um
empreendimento único e de duração limitada e que visa alcançar um objetivo singular,
o programa coordena e harmoniza o gerenciamento de projetos inter-relacionados. Já o
portfólio busca o contínuo alinhamento dos objetivos estratégicos e dos resultados dos
projetos (Valeriano, p.4). Para um melhor entendimento dos conceitos programa e
portfólio, o programa tem uma visão lateral dos projetos por ele e coordenados,
enquanto o portfólio verticaliza as ligações objetivas estratégicas ̸ projetos. Trata-se de
reunir projetos que têm um ou mais pontos de interesse comuns, como o de formar um
grande objetivo gerado pelos resultados de cada projeto; o de compartilhar recursos
determinados (equipes, recursos materiais, fontes financeiras, etc.). Por outro lado, o
portfólio tem ligações verticais, como se fossem pontes entre os objetivos estratégicos
estabelecidos pela organização e os resultados alcançados pelos trabalhos (projetos,
programas, operações, etc.) (Valeriano p.5). Neste ponto já deve estar claro que para
as organizações gerenciarem estrategicamente seus projetos é condição sine qua non
que possua um portfólio. Entretanto, tomando por base a definição de um portifólio
como um conjunto de projetos, programas, subportfólios e operações gerenciadas
como um grupo para alcançar objetivos estratégicos, pode-se concluir que antes de
uma organização possuir um portfólio é necessário que ela tenha uma estratégia
organizacional, da qual derivarão os objetivos estratégicos que ela pretende alcançar.
 Estratégia organizacional e objetivos estratégicos

Chiavenatto (p.70) define Estratégia Organizacional como o comportamento

global e integrado da empresa em relação ao ambiente que a circunda. Toda
organização precisa ter um padrão de comportamento holístico e sistêmico em relação
ao mundo de negócios que o circunda e onde opera. Ela envolve os seguintes aspectos
fundamentais:
1. É definida pelo nível institucional da organização, quase sempre através da
ampla participação de todos os demais níveis e de negociação quanto aos
interesses e objetivos envolvidos;
2. É projetada em longo prazo e define o futuro e o destino da organização.
Nesse sentido ela atende à missão, focaliza a visão organizacional e enfatiza
os objetivos organizacionais de longo prazo;
3. Envolve a empresa em sua totalidade para a obtenção de
efeitos sinergísticos. Isto significa que a estratégia é um mutirão de esforços
convergentes, coordenados e integrados para proporcionar resultados
alavancados;
 4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional, através do qual a
empresa aprende com a retroação decorrente dos erros e acertos nas suas
decisões e ações globais (Chiavenatto, p.72).

Para a correta compreensão do conceito de estratégia organizacional é preciso

ter em vista que qualquer organização, com ou sem estratégia definida, opera em um
ambiente competitivo, aproveitando as oportunidades externas e esquivando-se das
ameaças ambientais ao mesmo tempo em que se vale de seus pontos fortes e procura
corrigir ou minimizar suas fraquezas. Uma estratégia clara e definida permite que as
empresas enfrentem as turbulências externas e aproveitem os seus recursos e
competências da melhor maneira possível.
Valeriano (p.9) pondera que o gerenciamento estratégico depende de
conhecimentos detalhados e atualizados da organização e de seu ambiente. Esses
dados são: sua estrutura e seu funcionamento, bem como sua missão sua visão.
Também é necessário conhecer suas forças e suas fraquezas. Quanto ao ambiente
competitivo em que opera, a alta gerência necessita conhecer sua abrangência e seus
componentes, suas oportunidades e suas ameaças para a organização. Temos aqui a
aplicação estrita da conhecida ferramenta de gestão chamada análise SWOT.
Uma vez conceituados projetos, programas, portfólio, estratégia organizacional
e objetivos estratégicos, vamos avançar na coordenação entre uns e outros.
Valeriano (p.9) faz uma distinção interessante entre projetos (atividades
temporárias) e operações correntes (atividades contínuas), enfatizando que os objetivos
estratégicos são alcançados por ambos, os quais serão agrupados como componentes
de portfólios e de programas. O portfólio deve alinhar seus componentes, produtos ou
resultados aos objetivos estratégicos e o programa visa gerenciar componentes inter-
relacionados.
Já o foco do PMI® 2008 (p.10) se dá mais sobre os projetos, vistos como um
meio para se atingir os objetivos estratégicos de uma organização, destacando que eles
são autorizados em função de considerações estratégicas, tais como:
 Demanda de mercado, como uma companhia que planeja fabricar baterias
mais econômicas, componentes vitais para os fabricantes de celulares e
outros dispositivos eletrônicos portáteis;
 Oportunidade/necessidade estratégica de negócios, como uma empresa de
software planejando um novo programa para uma necessidade emergente
no mercado;
 Solicitação de cliente, como uma empresa autorizar um projeto para
desenvolver o novo motor de partida para uma indústria automobilística;
  Avanço tecnológico, como uma empresa de produtos químicos autorizar um
projeto para lançar um novo adubo com base em avanços de engenharia
genética;
 Requisito legal, como um fabricante de brinquedos autorizar um projeto para
fabricação de brinquedos que atendam às exigências de segurança
aprovadas por organizações de comércio internacional.
As organizações devem gerenciar seus portfólios baseando-se em seus planos
estratégicos, enfoque que permite hierarquizar tanto o portfólio quantos os programas e
projetos envolvidos. Um gerenciamento cuidadoso dos componentes do portfólio é
capaz de valorizá-lo, pois pode alavancar os resultados comerciais pretendidos. Essa
análise é importante não apenas para definir componentes que serão aproveitados,
mas também para definir componentes que não serão aproveitados, devendo ser
descartados. Desta forma o plano estratégico de uma organização torna-se um guia
para selecionar os projetos que serão objetos de investimentos e nunca será excessivo
ressaltar que o capital é por definição um recurso escasso em qualquer organização.
No outro extremo, os projetos em curso fornecem opinião aos programas e portfólios
por meio de relatórios de progresso e solicitações de mudança que possam impactar
outros projetos, programas e portfólios.
Temos até aqui, de forma bastante sucinta, os conceitos de estratégia
organizacional, objetivos estratégicos e projetos adequadamente dispostos, e sua
correta compreensão é pré-requisito na formação de qualquer gestor. Não obstante,
diversos estudiosos têm se debruçado sobre o tema e, ainda que reconhecendo sua
validade e permanência, apontaram suas deficiências e propuseram novas abordagens.
A abordagem da gestão de projetos proposta por Shenrar, Dvir e outros,
fornecem insights que auxiliarão o estudioso do tema e o profissional da área de
Gestão de Projetos a compreender porque tantos projetos, mesmo sendo concebidos
para atender aos objetivos da organização, não trazem resultados satisfatórios e
consomem recursos valiosos que poderiam ser usados de forma mais eficaz.
Os autores citam como exemplo de projeto fracassado a segunda geração do
Ford Taurus, sedan grande destinado ao mercado americano dos anos 90. A primeira
geração do carro data de 1986 e estabeleceu novos padrões de gerenciamento de
projetos e desenvolvimento de produtos, por utilizar equipes multifuncionais e práticas
de engenharia simultânea. Estabeleceu ligações estreitas com vendedores e
subcontratados, caracterizando-se por um forte espírito de cooperação e sinergia entre
as equipes. O resultado foi um marco no ramo automobilístico e um sucesso de vendas.
Entretanto, e essa informação é destacada pelos autores ao denominá-la um “pecado”
cometido pelo gerente do projeto, houve um atraso de 6 meses na conclusão do
projeto, o que provocou a demissão do mesmo (p.58).
Em contraste, a segunda geração do Ford Taurus data do início dos anos 90 e
foi concluída em 1995. A Ford esperava restabelecer o sucesso do modelo para fazer
frente à concorrência japonesa, mas o novo gerente do projeto aprendeu a lição de seu
predecessor, considerando o cronograma do projeto como um “Santo Graal” (essa
figura de linguagem foi muito adequadamente utilizada pelos autores para designar a
obediência ao cronograma como fundamental ao sucesso de qualquer projeto, ao
menos na mente dos gerentes de projetos da época), sobrepondo-se a
quaisquer outras considerações, fazendo com que a relação com fornecedores, espírito
de equipe e integração de produtos fossem sacrificados em prol do cumprimento dos
prazos. Consequentemente, na visão dos autores, a segunda geração do Ford Taurus
foi uma experiência comercial decepcionante, não recuperou a posição de carro mais
vendido na América e a Ford não foi capaz de repetir o sucesso da primeira geração do
modelo.
Desse exemplo de produto de imenso sucesso em sua primeira geração e
grande fracasso em sua segunda geração, Shenrar tira uma lição valiosa para os
gerentes de projetos:

É isso que chamamos de diferença entre um projeto gerenciado

operacionalmente e um projeto gerenciado estrategicamente.
Projetos gerados estrategicamente estão focados em alcançar
resultados comerciais, enquanto os projetos gerenciados
operacionalmente são focados em “cumprir o trabalho”. Equipes
de gestão focadas em projetos estrategicamente
gerenciados despendem grande parte de seu tempo e atenção em
 atividades e decisões que trarão resultados comerciais a longo
prazo. Elas estão preocupadas com as necessidades dos
clientes, vantagens competitivas e sucesso futuro no mercado, e
em vez de aterem-se estreitamente ao plano inicial, continuam
fazendo ajustes que resultarão em melhores resultados comerciais
(p.58).

Entretanto, os autores reconhecem que a maioria dos projetos ainda são

iniciados com uma mentalidade operacional, uma perspectiva justificada em algumas
situações, mas que na maior parte dos casos não trará resultados de longo prazo.
Neste ponto os autores fazem uma verdadeira declaração de princípios:

O que é necessário, acreditamos, é uma nova

mentalidade e estrutura que se concentrará no gerenciamento de
projetos sobre questões estratégicas para melhorar a performance
comercial (Shenrar et all, p.62).

Mas não se tratam de mudanças simples e facilmente alcançáveis, como

atestam os estudiosos da Sociologia e da Psicologia. Mentalidades não se mudam
facilmente. E os autores elencam 3 razões para o caso específico da gestão estratégica
de projetos:

1. Ela representa uma visão heterodoxa. Por mais de 40 anos a pesquisa,

treinamento e a literatura sobre gerenciamento de projetos concentrou-se em
planejamento, agendamento e gerenciamento de recursos. Ferramentas
amplamente difundidas como Caminho Crítico, gráficos PERT e gráficos de
barras tornaram-se quase sinônimos de gerenciamento de projetos. Re
direcionar a atenção das ferramentas para o pensamento estratégico requer
muito esforço e determinação;
2. Gerenciar um projeto de forma estratégica não significa abandonar a perspectiva
operacional. Ao contrário, “cumprir o trabalho”, ou seja, lançar o produto no
 mercado dentro do prazo e dentro do orçamento previstos continuam a ser
objetivos importantes. No entanto, deve-se acrescentar a essa mentalidade
tradicional uma nova perspectiva estratégica;
3. O conceito de estratégia é quase inexistente na literatura e terminologia de
gerenciamento de projetos. A literatura dos últimos 30 anos sobre o tema define
projeto basicamente como a estratégia implementada em ação, ou seja, a
execução do projeto, independentemente de quaisquer outras considerações,
significa execução da estratégia.

Ainda que em muitas situações uma gestão operacional de projetos mostre-se

adequada, a globalização, com o consequente acirramento da competição e a
aceleração da mudança tecnológica, tornará a gestão estratégica de projetos um
diferencial competitivo das empresas.
As próximas páginas deste artigo desenvolverão o conceito de estratégia de
projeto.

Origens e Definições de Estratégia

O conceito de estratégia foi inicialmente aplicado na arte da guerra. Na Atenas

clássica, estratégia significava a arte de liderar uma tropa em batalha. No século IV
antes de Cristo o general chinês Sun Tzu escreveu uma obra clássica do gênero, “A
Arte da Guerra”, na qual explica os fatores que determinam a vitória nos campos de
batalha. Muitos elementos da obra foram aplicados na ciência da administração
por estudiosos que, não sem razão, enxergaram similaridades entre o campo de
batalha e o mercado onde as empresas ofertam produtos e serviços. Nos últimos trinta
anos, a estratégia empresarial tem sido objeto de vasta literatura e o estudante ou leigo
interessado no assunto não sentirão falta de bibliografia pertinente ao tema. Entretanto,
com a multiplicação de abordagens surgiram posições divergentes, basicamente no
que tange a esfera de aplicação da estratégia: uma entende que a estratégia é
executada tão somente pela alta gerência, cabendo ao restante da organização a parte
tática; outra defende que estratégia é tudo o que a organização faz. Ao lidar com a
multiplicidade de abordagens, a obra de Mintzberg (1987, 1994) agrupa-as no chamado
“5 P’s”: a estratégia é um plano (plan), uma direção de como sair de um ponto x e
chegar a um ponto Y; a estratégia é um padrão (pattern) de comportamento consistente
ao longo do tempo; a estratégia é uma posição (position) criada por um conjunto
diferente de atividades e normalmente resulta em um conjunto único de produtos em
mercados específicos; a estratégia uma perspectiva (perspective), uma forma
específica de fazer as coisas; e finalmente a estratégia é um estratagema (ploy), uma
manobra específica destinada a superar um oponente. Tomando por base a
catalogação anterior, é lícito chegar à conclusão anterior, que a estratégia é tudo aquilo
que a organização faz:

"Para o bem e para o mal, organizações e pessoas usam a

palavra estratégia para expressar muitas coisas, de fato, coisas
demais. Hoje, quase qualquer ação, qualquer decisão ou qualquer
manobra pode ser facilmente intitulada como estratégica. Se este
for o caso, por que precisamos de um termo específico? Não
poderíamos usar simplesmente a estratégia como sinônimo de
gestão? (p.60).

Retomando o tema, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel lançaram um

mapa abrangente do campo da estratégia formado por dez escolas
diferentes, conforme tabela abaixo:

ESCOLA FORMAÇÃO DA ESTRATÉGIA

DESIGN PROCESSO DE CONCEPÇÃO

PLANEJAMENTO PROCESSO FORMAL

POSICIONAMENTO PROCESSO ANALÍTICO

PROCESSO VISIONÁRIO
 EMPRESARIAL

COGNITIVA PROCESSO MENTAL

APRENDIZAGEM PROCESSO EMERGENTE

PODER PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO

CULTURAL PROCESSO COLETIVO

AMBIENTAL PROCESSO REATIVO

CONFIGURAÇÃO PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO

Das 10 escolas acima, a escola do Design, do Planejamento e a do

Posicionamento são prescritivas, estão preocupadas com a forma como as estratégias
devem ser formuladas. Já a escola Empresarial, a escola Cognitiva, a escola da
Aprendizagem, a escola do Poder, a escola Cultural e a escola Ambiental são
descritivas, ou seja, descrevem como as estratégias estão sendo feitas. Uma única a
escola, a da Configuração, combina todas as escolas juntas. Como exemplo, a escola
do Design vê a formação da estratégia como um processo de concepção, a escola do
Planejamento vê como um processo formal baseado em técnicas estruturadas,
enquanto a escola da Aprendizagem vê a estratégia como um processo emergente de
mudança constante, baseado em tentativa e erro.
Em seguida ao trabalho de Mintzberg, os estudos de Michael Porter sobre
estratégia empresarial tornaram-no uma referência no assunto. Porter estabeleceu uma
base para os conceitos de análise competitiva, um conjunto de estratégias genéricas e
a noção de cadeia de valor, introduzindo conceitos de estratégia hoje
consagrados, como liderança de custos, diferenciação e foco. Ele postulou que as
empresas precisam escolher uma das três posições anteriores para obterem vantagem
competitiva. Posteriormente defendeu que as empresas deveriam definir uma estratégia
ou poderiam combinar estratégias diferentes e por vezes estratégias opostas. Mais
recentemente, Porter definiu estratégia como criar uma posição valiosa e exclusiva,
envolvendo um conjunto específico de atividades (1996 p. 68). Estratégia é fazer coisas
diferentes ou, alternativamente, fazer as mesmas coisas de formas diferentes. Um
aspecto central do trabalho recente de Porter é sua ênfase na defesa da ideia de que
eficiência operacional não pode ser mais considerada estratégica, pois é uma
commodity nas organizações modernas e por isso não confere vantagem competitiva
alguma.
O Papel da Estratégia no Gerenciamento de Projetos

Sucintamente, um projeto é uma organização temporária e um processo que

deve alcançar um objetivo específico, sob restrições de tempo, orçamento e outros
recursos. Diferentemente dos processos correntes de uma empresa, cada projeto é
único e até certo ponto o primeiro de sua classe. Adicionalmente, projetos são iniciados
para alcançar objetivos comerciais corporativos ou organizacionais na forma de ações.
Projetos são veículos através dos quais as organizações executam suas estratégias.
Neste ponto Shenrar faz uma pergunta retórica, com vista a introduzir seu conceito
central de gestão estratégica de projetos: "alguém pode perguntar: nós precisamos de
um conceito chamado estratégia de projeto? Nós acreditamos que sim e faremos uma
definição de estratégia de projeto e explicaremos seus componentes” (p.63).
Habitualmente um projeto deve começar por um plano de projeto. Este plano
deve incluir objetivos, escopo, recursos, entregas e atividades. Também faz parte de
um programa ou portfólio, que por sua vez são consistentes com a estratégia de
negócio e concebidos em nível corporativo. Porém, em que medida este
plano descreveu tudo o que precisa ser feito durante a execução do projeto?
Neste ponto chegamos ao fulcro da argumentação de Shenrar: "como já
mencionamos, as abordagens contemporâneas sobre estratégia acabaram por fazer
com que o conceito ficasse demasiadamente amplo e provavelmente vago em demasia.
Na organização moderna, toda ação, todo plano e quase toda decisão é facilmente
chamada hoje em dia de estratégica. Porém, projetos devem ter foco em atividades
específicas para atingir objetivos específicos” (p.63).

Visando definir o conceito de estratégia do projeto, nós sugerimos

diminuir o escopo e aplicação da estratégia, ao invés de expandi-
lo. Ao invés de falar sobre planos para obter resultados, nós
propomos retornar à ideia original de estratégia aplicada à guerra.
No ambiente militar estratégia significa simplesmente e
inequivocamente “como estamos planejando a vitória”.
Aplicaremos o mesmo princípio aos projetos (p.64).

Nessa perspectiva militar de estratégia, o projeto corresponde a uma batalha,

que é de fato o cenário onde a guerra se desenrola. Essa abordagem é extremamente
fértil porque permite uma correlação com as escolas de estratégia de Mintzberg
Ahlstrand e Lampel (1998). A estratégia no campo militar depende das tradições do
exército, seus recursos e hábitos, os quais correspondem às escolas do Design,
Planejamento, Padrões e Perspectivas. Mais importante que tudo, uma batalha se
desenrola em um cenário único e contra um inimigo que ocupa uma posição única (aqui
temos a escola Ambiental). Ampliando o conceito, o ambiente competitivo de negócios
corresponde à guerra e os projetos são as batalhas. Assim, um projeto é uma batalha
única, que se desenrola em um cenário único, contra um inimigo único e em uma
posição única. Por essas características próprias, cada projeto demanda uma estratégia
específica, uma estratégia de projeto, a qual deve harmonizar-se com a estratégia
global da organização, estratégia esta formulada para atender aos seus
objetivos maiores.

O Conceito de Vantagem Competitiva

O gerente de projetos, se quiser atingir objetivos estratégicos e não somente

executar um projeto, deve ter em mente que opera em um ambiente competitivo, ou
seja, o que se espera como resultado de um projeto, seja um produto, um processo ou
serviço, certamente competirá com outros produtos, processos ou serviços. Assim, o
gestor deve constantemente garantir que seu projeto possuirá qualidades que farão os
consumidores preferirem-no aos demais. Essas qualidades serão as vantagens
competitivas do projeto e uma boa estratégia de projeto visa justamente garantir que o
produto, processo ou serviço, possua vantagens competitivas sobre os demais. Essa
estratégia não pode ser meramente um plano, entendido como uma série de atividades
a executar e que envolvem recursos, prazos e entregas. A estratégia está em um
patamar mais elevado do que um plano, pois de fato deve controlá-lo, proporcionando a
perspectiva, o direcionamento, a atitude e o padrão de comportamento necessário para
um projeto bem-sucedido. Uma boa estratégia de projeto deve ser necessariamente
eficiente e eficaz. Prolongando a analogia bélica, vencer a guerra implica em escolher
as batalhas certas e saber como vencê-las. Na definição de Shenrar, a estratégia de
projeto demanda eficiência, executar o projeto de maneira correta e também demanda
eficácia, fazer as escolhas certas e definir o seu produto da melhor maneira possível (p.
65). Neste ponto estamos maduros para definir em que consiste e quais os elementos
constituintes de uma estratégia de projeto.
 A Definição de Estratégia de Projeto

Shenrar define estratégia de projeto como a definição da posição, dos meios e

das diretrizes do que fazer e como fazer, visando alcançar a maior vantagem
competitiva e o melhor valor possível para o projeto (p. 65). O conceito pode ser
entendido como uma combinação de alguns dos “P’s” de Mintzberg: ele é uma
perspectiva, pois dá uma visão e uma abordagem adequada ao projeto, mas
também direção e diretrizes, as quais definirão o caminho a seguir e a conduta adotar.
E também uma posição que desejamos obter, ou seja, a vantagem competitiva que
desejamos obter.
O conceito de estratégia de projeto pode ser desdobrado em uma
estrutura composta por seis elementos, conforme a tabela a seguir:

COMPONENTES DA
ESTRATÉGIA DO PROJETO QUESTÃO DETALHES

QUEM É O USUÁRIO FINAL?

PERSPECTIVA QUAL A PERSPECTIVA DE NEGÓCIO? QUAI (S) NECESSIDADE (S) SERÁ
DO POR QUE FAZER ESSE PRODUTO? (ÃO) ATENDIDAS?
NEGÓCIO COMO ATENDEREMOS ESSAS
NECESSIDADES?
QUAL A OPORTUNIDADE DE
NEGÓCIOS?

QUAL OBJETIVO FINAL SERÁ

OBJETIVO O QUE QUEREMOS ALCANÇAR? ALCANÇADO COM A CONCLUSÃO
DO PROJETO?
 DEFINIÇÃO QUAL É O PRODUTO? O QUE NÓS ESTAMOS FAZENDO?
DO QUAIS AS CARACTERÍSTICAS
PRODUTO PRINCIPAIS DO PRODUTO?

QUÃO BOM O PRODUTO É? QUAL A VANTAGEM

POR QUE ELE É O MELHOR?
VANTAGEM COMPETITIVA POR QUE O CLIENTE COMPRARIA
ESSE PRODUTO?
QUAL O VALOR DO PRODUTO PARA
NÓS?
COMPETITIVA SOBRE:
- OS COMPETIDORES?
- SOBRE OS PRODUTOS
EXISTENTES?

QUAIS SÃO AS EXPECTATIVAS? RISCOS PRINCIPAIS

CRITÉRIOS

COMO MEDIR O SUCESSO? E SUAS CONSEQUÊNCIAS

DE PARÂMETROS DE SUCESSO
O QUE PODE DAR ERRADO?
SUCESSO ̸ FRACASSO

COMO EXECUTAREMOS O
PROJETO?
DEFINIÇÃO DO PROJETO QUAL É O PROJETO?
ESCOPO DO PROJETO
ENTREGAS DO PROJETO
CLASSIFICAÇÃO DO PROJETO
RECURSOS
LÍDER DO PROJETO
EQUIPE DO PROJETO

DIRETRIZES PARA UM CÓDIGO DE

COMO SE COMPORTAR? CONDUTA QUE GERENCIE E
FOCO
COMO DESENVOLVER UMA BUSCA ALAVANQUE:
ESTRATÉGICO INCANSÁVEL PELA VANTAGEM - EXPERTISE PROFESSIONAL
COMPETITIVA? - SINERGIA INTERNA
- ALIANÇAS EXTERNAS
- COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS

Os elementos da Estratégia de
Projeto

1- A perspectiva de negócio define a razão e a motivação para a necessidade do

produto. Ela começa identificando o consumidor potencial do produto, suas
necessidades e os meios de atender às suas demandas;
2- O objetivo define a meta do projeto, o que ele visa alcançar, sendo usualmente
entendido como a posição que se deseja alcançar quando o projeto for
concluído;
3- Definição do produto: aqui deve-se ter em mente a distinção crucial entre projeto
e produto. Normalmente um produto nasce como uma ideia antes mesmo de ser
transposto para um projeto, e uma vez executado o projeto, ele terá uma vida útil
que se estenderá muito além da fase de projeto;
4- A definição de projeto implica em descrever detalhadamente o produto em
termos técnicos e funcionais, o que inclui o custo de aquisição, custo de
atualização, confiabilidade, custo de manutenção, etc.;
5- Vantagem competitiva: este é o componente mais importante da estratégia do
projeto, pois demonstra as razões pelas quais o cliente comprará o produto e por
que ele é melhor do que os produtos concorrentes. A vantagem competitiva pode
estar em mais de um campo, podendo constituir uma combinação de atributos,
tais como funcionalidade, desempenho, qualidade, custo etc. Já do ponto de
vista da organização, o valor pode significar o benefício que ele trará a longo
prazo e como ele contribuirá para os objetivos estratégicos da empresa;
6- Sucesso/fracasso: oferece a perspectiva e as expectativas que a organização
tem para o produto, facilitando a antecipação das dificuldades e dos riscos
envolvidos. As dimensões típicas de um sucesso ou fracasso incluem
eficiência, impacto no cliente e impacto nos negócios, embora projetos muito
avançados exijam a definição de critérios específicos;
7- Definição de projeto: define os limites do projeto, ou seja, o escopo do trabalho a
ser realizado, estabelecendo o que será e o que não será feito. Normalmente
inclui uma Declaração de Trabalho, a qual define o que será entregue ao final do
projeto. Já o escopo do projeto constitui a base para a chamada WBS - "Work
Breakdown Structure", que define os pacotes de trabalho que deverão ser
realizados ordenadamente até a entrega do produto final;
8- O Foco estratégico é possivelmente o mais importante elemento da estratégia do
projeto, pois é responsável por desenvolver a mentalidade e as diretrizes
comportamentais que garantirão o alcance das vantagens competitivas e de
 valores do produto em questão. De fato, o foco estratégico correto transforma a
vantagem competitiva desejada em diretrizes para os participantes do projeto.
Estas diretrizes por sua vez propiciam atividades focadas e um comportamento
receptivo a tudo que venha a contribuir na obtenção de vantagens
competitivas. O foco estratégico correto é capaz de criar um ambiente de busca
incansável pela vantagem competitiva, além de facilitar a metalização da posição
desejada no mercado, fornecer as diretrizes comportamentais desejadas para
tomada de decisão, balizar a política interna da equipe trabalho e definir os
processos mais adequados à obtenção de vantagens competitivas.

Estratégias de Projeto Diferentes Para Focos Estratégicos Diferentes

MENTALIDADE,
ESTRATÉGIA POSIÇÃO POLÍTICA E PROCESSOS
COMPORTAMENTO

ECONOMIZAR EM CADA REVER O CUSTO DO

VANTAGEM PRODUTO MAIS BARATO ETAPA E ATIVIDADE DO PRODUTO EM CADA
DE OFERECER “MAIS POR PROCESSO, NUMA ETAPA, ADOTANDO
CUSTO MENOS” PERSPECTIVA “CHECK-POINTS” PARA
DE BAIXO CUSTO REVER OS CUSTOS

ESFORÇAR-SE PARA SER O

PRIMEIRO A LANÇAR O
PRODUTO. O TEMPO É
VANTAGEM FUNDAMENTAL PARA
SER O PRIMEIRO PLANEJAR ETAPAS
RESULTADOS COMERCIAIS.
EM PRODUTO DE SUA ATRASOS SÃO CURTAS PARA O PROJETO
INACEITÁVEIS. SEMPRE
TEMPO CATEGORIA A SER E CRIAR SOBREPOSIÇÕES
PROCURAR
LANÇADO NO MERCADO ATALHOS. NÃO ENTRE AS ETAPAS
AGUARDE APROVAÇÃO.
ESTAR
PRONTO PARA USAR
RECURSOS PARA
ECONOMIZAR TEMPO.
 ENCONTRAR FORMAS DE
FAZER O PRODUTO
PRODUTO SUPERIOR SE DESTACAR. INVISTIR EM REVER A QUALIDADE E O
VANTAGEM QUALIDADE, TESTES,
EM QUALIDADE, DESEMPENHO
RECURSOS E FUNÇÕES
EM CARACTERISTICAS E QUE CRIEM UM DO PRODUTO
PRODUTO SUPERIOR.
PRODUTO DESEMPENHO PERIODICAMENTE
INVISTA NAS
VANTAGENS DA
TECNOLOGIA
DESIGN, TESTE, ETC.

COMPREENDER AS
NECESSIDADES DOS
CLIENTES, SEUS
PROCESSOS, PROBLEMAS INCLUIR À VOZ DO
ATENDER ÀS E MÉTODOS DE TRABALHO. CLIENTE E REVER AS
NECESSIDADES APRENDER A PENSAR NECESSIDADES DOS
FOCO NO CLIENTE
ESPECÍFICAS DOS COMO SEUS CLIENTES, CLIENTES EM CADA
CLIENTES TORNARDO-OS MEMBROS REVISÃO DO PROJETO
DE SUA EQUIPE.
FAZER A VOZ DO CLIENTE
SER OUVIDA NO PROCESSO
DECISÓRIO DA EMPRESA.

1- Vantagem em Custo: voltada para obtenção de vantagem competitiva em custo,

ou seja, os produtos ou serviços pretendidos devem ter o menor custo possível
ao cliente final. Neste foco a equipe do projeto, ao invés de definir o custo do
produto e trabalhar para alcançá-lo, deve cortar custos em cada etapa, de forma
que todas as variáveis do projeto deverão subordinar-se ao mantra “oferecer ao
cliente mais por menos" (p.70). Um exemplo conhecido de empresa que trabalha
com foco em Vantagem em Custo é a empresa automobilística indiana Tata
Motors;
2- Vantagem em Tempo: voltada para a obtenção de vantagem competitiva em
tempo, ou seja, lançar o produto antes de todos os concorrentes. Nesta
estratégia o tempo é o ativo mais valioso para o gerente de projeto e para obtê-la
o orçamento e a qualidade devem ficar em segundo plano;
3- Vantagem em Produto: voltada para a obtenção de vantagem em
qualidade. Nela a equipe de projeto deve estar focada em desempenho, design,
elegância, funcionalidade e quaisquer outras características pelas quais o cliente
estiver disposto a pagar para obter um produto diferenciado de seus
 concorrentes. Uma empresa icônica por basear sua estratégia na diferenciação
de seus produtos em termos de qualidade e desempenho é a Apple Computer;
4- Vantagem em Foco no Cliente: voltada para a satisfação das necessidades de
um segmento específico de clientes. Por tratar-se de projetos de nicho, o
sucesso está condicionado à capacidade da equipe de sondar os desejos e as
necessidades do cliente tanto quanto possível, tornando-o quase que como um
membro da própria equipe. Os projetos com esse foco estratégico devem ser
continuamente realizados levando-se em conta as necessidades do cliente-alvo.

CONCLUSÃO

O conceito de gestão estratégica de projetos ainda não se difundiu

adequadamente no ambiente de negócios brasileiros, onde a abordagem predominante
ainda é estritamente operacional: cumprimento rigoroso do cronograma do orçamento e
das entregas parciais. Em outras palavras, o gerente de projetos deve direcionar seus
esforços e entregar o produto, serviço ou processo desejado e não em obter vantagem
competitiva. Evidentemente, em muitos casos essa vantagem acabará sendo alcançada
como subproduto de um projeto excepcionalmente bem planejado e executado. Porém,
as estatísticas disponíveis indicam uma porcentagem alarmante de projetos concluídos,
mas com resultados comerciais pífios ou simplesmente inconclusos devido ao
gerenciamento deficiente.
A inserção da economia brasileira no mundo globalizado exigirá dos gerentes de
projeto a capacidade de selecionar a estratégia de projeto correta na etapa de
planejamento do mesmo, de harmonizar essa estratégia à estratégia geral da
organização e de articular os componentes dessa estratégia, de forma que seja capaz
de definir o produto final, as vantagens competitivas desse produto, o escopo do projeto
e, o que é mais importante, desenhar o foco estratégico mais adequado aos objetivos
que pretende alcançar.
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