PMBOK

• O Value Delivery System possui foco na entrega de valor, onde

a Estratégia define a missão, metas e objetivos da organização.
Tudo isso serve como base das decisões de valor para os
investimentos no Portfolio da empresa. A gestão de Programas
e Projetos é essencial para entregar os produtos e resultados
esperados. Há então análise de impacto nos negócios (com base
nos outcomes dos projetos), e o Portfolio é revisado ou ajustado
Foco no para futuras entregas.
• Por fim, garantir que o business value realization (realização do
Valor valor do negócio) aconteça em Operações para garantir não
somente a entrega do projeto, mas também que os valores de
negócios sejam conquistados para a organização. A análise
de Value Performance é realizada continuamente para apoiar a
definição da estrategia organizacional.
• Todas essas transições (estrategia –
portfolio – programas e projetos –
operações) compõem o Ambiente
Organizacional e devem estar bem
alinhadas para sincronizar diferentes
níveis organizacionais no fluxo de
entrega de valor.
 Pensamento Sistemico
• Gerenciar Projetos envolve pessoas, processos e ferramentas
as quais endereçam conhecimento tácito e explícito. Além de
fornecer modelos e melhores práticas (ativos), lições
aprendidas (conhecimento tácito – processo onde o
conhecimento é entendido e aplicado, derivados da experiência
e ação) com outros projetos e treinamento. Disseminar este
conhecimento para que a organização aprenda com a própria
experiência, ratifica a premissa de que gerir Projetos requer
gerir conhecimentos de forma integrada, como propõe a teoria
do pensamento sistêmico.
• Cabe ressaltar que, é de fundamental importância criar
estruturas para que a organização se aproprie dos
conhecimentos tácitos de seus funcionários e transforme-os em
inovações, refletindo diretamente em benefícios à sociedade,
proporcionado grandes saltos estratégicos para o negócio.
 Introdução
• Adaptar uma gestão de projetos, sistematizando os
processos de gestão do conhecimento à luz da espiral
do conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1995), e
integrá-los a partir da visão sistêmica de Peter Senge
(1996), potencializa os resultados dos Projetos,
proporcionando aos usuários decisões baseadas em
dados e informações mais consistentes e solidificadas.
Ambas as Teorias pregam a visão sistêmica e o processo
de geração de conhecimento novo, o que permite gerir
projetos com foco na criação e propagação do
conhecimento para organização e para o sucesso dos
projetos. Além de garantir a qualidade total na entrega
dos produtos tangíveis-intangíveis e alcançar resultados
com excelência.
 Mecanismos Adotados
• Durante os processos de gestão de projeto, algumas ferramentas
e templates estratégicos podem ser utilizados para assegurar a efetividade dos
resultados, dentre elas: Aplicação da Matriz SWOT e do ciclo PDCA em todos os
grupos de processo de GP; preenchimento e gerenciamento das informações no
Painel de Bordo e Relatório de Progresso, além do uso das cinco disciplinas que
fundamentam a base do 5) Pensamento Sistêmico – “a quinta disciplina”, que
permite analisar e compreender a organização como um sistema, ou seja, um
conjunto de elementos conectados de modo a formar um todo organizado, além
de, capacitar uma pessoa a avaliar uma situação problema e suas possíveis
implicações, a fim de criar uma solução que possa contemplar as expectativas
das partes interessadas
• 1) Domínio Pessoal; 2) Modelos Mentais; 3) Visão compartilhada; 4)
Aprendizado em equipe, com a interação da espiral do conhecimento
organizacional, apresentando as quatro etapas de conversão
do conhecimento aplicada aos processos de gerenciamento de
projetos: 1) socialização, representando o compartilhamento do conhe
cimento tácito entre os indivíduos; 2) externalização, que
é a explicitação do conhecimento tácito individual para o grupo; 3)
combinação, que é a difusão e sistematização do conhecimento gerado
na etapa de externalização e, por fim 4) internalização, sendo a conversão
do conhecimento recém-criado em conhecimento tácito da organização
(figura 1).
• Na visão de Senge (2010): “A organização não é um sistema isolado, é parte de
vários e diferentes sistemas integrados”. O Pensamento Sistêmico é importante
para compreensão da interdependência das partes. Neste contexto, percebemos
a importância na Gestão de Projetos, onde tudo e todos (stakeholders) devem
estar concatenados e interligados de forma e ter respostas e atitudes rápidas
para lidar com as constantes mudanças que a execução de um projeto exige. A
organização que aprende, valoriza a geração de conhecimento interno, permite
aprendizagem e o compartilhamento das informações que facilita a discussão de
problemas incomuns: erros, falhas, questões de qualidade durante o processo
de monitoramento e controle no gerenciamento dos projetos.
• A gestão das organizações na prática é e sempre será cheia de desafios. Lidar todos os
dias com inúmeras “change request” e com pessoas diferentes, não é tão simples quanto
aprender as teorias que balizam cientificamente a gestão de projetos. Dessa maneira,
mais do que gerenciar, é necessário às organizações inovarem todo o tempo, deve-se
perseguir a busca pelo aprender a aprender continuamente. O trabalho em equipe, não
nos resta dúvidas que é o que sustenta de forma efetiva o bom gerenciamento do
projeto, e deve se explorar o que de melhor cada um tem, de forma diferenciada, fazendo
com que se sintam valorizados, a partir do momento que suas sugestões de melhorias
são aceitas e fazem diferença para consolidação das principais informações do projeto.
Pois as pessoas (partes interessadas), tornaram-se o ativo mais caro das organizações,
são elas que fazem a “roda girar” e que determinam o sucesso ou o fracasso do projeto.
• Ademais, nunca se valorizou tanto o fator de produção do conhecimento, por isso há que
se atentar para a retenção do capital intelectual e para registro das lições aprendidas
adequadamente estruturado, assimilado, avaliado e disseminado na organização, pois as
fases do gerenciamento de projetos e os seus processos geram uma base de
conhecimentos provenientes, onde o conhecimento tácito compartilhado é convertido
para o conhecimento explícito na forma de um novo conceito ou em um mecanismo
operacional, no caso de inovações abstratas ou como um novo valor corporativo. As
disciplinas de Senge nos permite perceber o dimensionamento de cada parte e de cada
variável que cerca o projeto de uma maneira inter-relacionada. Certamente, esse
conjunto de ferramentas pode ajudar líderes e gerentes de projeto a mensurar o
desempenho dos projetos na geração de um ambiente voltado para o aprendizado e
inovação.
Liderança
• Essa talvez seja a habilidade mais importante
a ser desenvolvida pelo gerente de projetos e
temos inúmeros autores com vasta biblioteca
sobre o tema.
• Segundo o Guia PMBOK 6ª Edição (pg. 60),
as habilidades de liderança envolvem a
capacidade de orientar, motivar e dirigir uma
equipe. Em outras palavras, conseguir o
engajamento da sua equipe em seu projeto.
 Liderança na prática

• Lidere pelo exemplo e construa sua credibilidade

• Se sua equipe acredita em você, se elas sabem que não
serão enganadas, primeiro ponto para você. Obter a
confiança das pessoas, é algo demorado (as pessoas por
natureza são desconfiadas) e que pode ser perdido em uma
pequena mentira ou até uma brincadeira mal interpretada.
• Busque sempre a coerência entre o que você fala e o que
você faz. A coerência é uma condição necessária para a
credibilidade. Por exemplo, se você diz para sua equipe que
a pontualidade é crucial para o projeto, mas, está sempre
atrasado, qual motivação sua equipe terá para ser pontual?
Ofereça as condições necessárias e ressalte a importância do trabalho de cada um
• Se você é o responsável pela equipe, você deve fornecer as melhores condições de trabalho possível
(treinamento, equipamentos, ferramentas, e o que mais for necessário para obter o melhor desempenho
de cada atividade.)
• Como você poderá exigir cumprimento de prazo se você não deu as condições adequadas para a
pessoa executar a atividade?
• Deixe claro para cada membro da equipe a relevância do seu serviço para o projeto e que ele deve
contar contigo sempre que necessitar de algum treinamento ou ferramenta que possa ajudá-lo na
execução das suas atividades.
• É claro que nem sempre você conseguirá atender todas solicitações devido a algum tipo de restrição
(orçamento, disponibilidade, ...). Quando não for possível, você deve buscar alternativas e deixar claro o
porquê de não atender sua solicitação.
• Eles são mais engajados quando reconhecem seu empenho em fornecer as melhores condições de
trabalho possível.
Quem executa deve ser o mesmo que estima
• Os integrantes da sua equipe são mais comprometidos quando estimam o esforço das suas atividades.
• Várias empresas têm equipes distintas para estimar o esforço para o projeto e para executar o projeto depois de
aprovado. Apesar de ser uma prática comum, é também causa de reclamações constantes da equipe responsável
pelas entregas.
• Você gostaria de ser responsável por cumprir prazo (normalmente difícil de ser cumprido) e que nem foi consultado se
era viável ou não?
• Quando alguém da sua equipe afirma ser possível o cumprimento de uma atividade num determinado prazo, ele acaba
se sentindo na obrigação de cumprir aquele prazo. É uma questão de competência.
• Em contrapartida, se foi outra pessoa que orçou, não faltarão desculpas fundamentadas como “Eu disse que não era
viável o cumprimento do prazo desde o início” ou “O pessoal de vendas sempre passando datas impossíveis de serem
cumpridas”, entre outras.
• Se na sua empresa, a equipe de projetos não pode participar da estimativa inicial, uma estratégia que adoto é solicitar
uma revisão pela equipe de projetos dos prazos estimados. Se necessário, faço uma repactuação das datas.
Motive sua equipe com ações para integrá-los
• A sensação de fazer parte de uma equipe unida que trabalham por objetivos
conhecidos, tem grande influência no comprometimento das pessoas.
• Ações simples como um happy hour, reuniões periódicas, confraternizações podem
fazer uma grande diferença no resultado da equipe.
• Lembro-me bem quando comecei a gerenciar minha primeira equipe no Martins onde
implementei várias iniciativas para manter a equipe unida e motivada. Criei uma
reunião mensal, que chamava de momentos felizes, onde sempre trazia algo novo
para capacitá-los e depois discutíamos de forma individual e em grupo como melhorar
o desempenho da equipe e de cada um deles. Na época, minha equipe teve um dos
melhores índices de satisfação na pesquisa de clima anual.
• Um bom sinal em relação a união da equipe é quando eles normalmente saem juntos
para almoçar. É claro que existem exceções, mas, se isso não estiver ocorrendo,
avalie o motivo, pois, a causa pode ser conflitos entre a equipe.
•
Mostre que você se
importa com eles

• Quando sua equipe reconhece que se

preocupa com eles e trata-os como
pessoas considerando-os acima dos
interesses do projeto, você tem uma maior
probabilidade de conseguir o
comprometimento de todos.
• Ações para integrá-los, sua preocupação
em oferecer as melhores condições de
trabalho possível (estratégias citadas
anteriormente), entender as limitações de
cada um, confortá-los em seus momentos
mais difíceis como perdas de entes
queridos demonstra o quanto você se
importa com eles aumentando muito o
comprometimento da sua equipe.
Conheça cada • O ser humano normalmente considera
seus interesses individuais em primeiro
indivíduo da lugar. Se você não atender pelo menos
parcialmente os interesses de cada
sua equipe membro da sua equipe, provavelmente,
você encontrará resistência e atrasos no
cumprimento das tarefas.
• Uma forma única para motivar todos pode
gerar resistências que você não deseja.
Conheça os fatores motivacionais de cada
integrante da sua equipe, e avalie a
possibilidade de atender a todos.
• Lembre-se que cada um olha para o seu
próprio umbigo e se você quer sua equipe
trabalhando para você, terá de se
preocupar com os interesses deles e se
esquecer disso, provavelmente, acabará
sozinho e com um projeto cancelado.
 • Uma das teorias mais reconhecidas sobre liderança é a liderança
situacional desenvolvida por Paul Hersey e Ken Blanchard, onde o líder deve ajustar
seu estilo de acordo com o nível de desenvolvimento das pessoas que ele está
tentando influenciar.
•
• Eles desenvolveram quatro estilos de liderança:
1. Controlador (Direcionamento): o líder toma as decisões e informa os outros da

Liderança decisão. Esse estilo de liderança também pode ser chamado de micro gestão, pois o
líder está muito envolvido e supervisiona de perto as pessoas que estão trabalhando.
Abordagem de cima para baixo onde os funcionários fazem exatamente o que lhes é
dito.

na teoria 2. Orientador (Orientação): o líder ainda está muito envolvido nas atividades do dia-a-dia
e nas decisões. Os funcionários ainda são supervisionados, mas é mais uma forma
de coaching do que uma forma de gerenciamento. Esse estilo normalmente funciona
bem com aqueles que são inexperientes e ainda aprendem. Envolve elogios diretos
para aumentar sua confiança e autoestima.
3. Apoiador (Apoio): Enquanto o líder ainda fornece alguma direção, as decisões são,
em última instância, do funcionário. O líder aumenta a confiança e a motivação do
funcionário com elogios e feedback para as tarefas concluídas. Aqueles que
trabalham bem sob este estilo de liderança situacional têm as habilidades
necessárias, mas não têm confiança ou motivação para alcançá-las.
4. Delegador (Delegação): Os funcionários são responsáveis ​por escolher as tarefas e
as instruções que vão seguir. O líder ainda se envolve para fins de orientação ou
feedback reduzindo sensivelmente a necessidade de supervisão.
• Considerando o nível de desenvolvimento
• O nível de desenvolvimento do funcionário determina o
estilo de liderança situacional do líder. Blanchard e
Hersey desenvolveram uma matriz para que os líderes
possam determinar facilmente o estilo de liderança
necessário ao funcionário com base em seu nível de
desenvolvimento. Para aqueles com altas necessidades
e pouca experiência, o estilo de direção será necessário,
enquanto que aqueles com necessidades baixas e alta
competência, o estilo de delegação pode ser usado.