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Braslia-DF.
Elaborao
Weslei Gomes
Produo
Equipe Tcnica de Avaliao, Reviso Lingustica e Editorao
Sumrio
APRESENTAO................................................................................................................................... 4
ORGANIZAO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA...................................................................... 5
INTRODUO...................................................................................................................................... 7
UNIDADE NICA
GESTO DE PROJETOS.......................................................................................................................... 9
CAPTULO 1
ENTENDENDO A GERNCIA DE PROJETOS................................................................................. 9
CAPTULO 2
ESTRUTURAS DE PROCESSOS................................................................................................... 19
CAPTULO 3
PROCESSOS DE INICIAO.................................................................................................... 30
CAPTULO 4
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO............................................................................................ 32
CAPTULO 5
PROCESSOS DE EXECUO................................................................................................... 55
CAPTULO 6
PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE.................................................................... 59
CAPTULO 7
PROCESSOS DE ENCERRAMENTO........................................................................................... 66
PARA (NO) FINALIZAR....................................................................................................................... 67
REFERNCIAS..................................................................................................................................... 68
Apresentao
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa rene elementos que se entendem
necessrios para o desenvolvimento do estudo com segurana e qualidade. Caracteriza-se pela
atualidade, dinmica e pertinncia de seu contedo, bem como pela interatividade e modernidade
de sua estrutura formal, adequadas metodologia da Educao a Distncia EaD.
Pretende-se, com este material, lev-lo reflexo e compreenso da pluralidade dos conhecimentos
a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos especficos da rea e atuar de forma
competente e conscienciosa, como convm ao profissional que busca a formao continuada para
vencer os desafios que a evoluo cientfico-tecnolgica impe ao mundo contemporneo.
Elaborou-se a presente publicao com a inteno de torn-la subsdio valioso, de modo a facilitar
sua caminhada na trajetria a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na profissional. Utilize-a
como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
Organizao do Caderno
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os contedos so organizados em unidades, subdivididas em captulos, de
forma didtica, objetiva e coerente. Eles sero abordados por meio de textos bsicos, com questes
para reflexo, entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradvel. Ao
final, sero indicadas, tambm, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e
pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrio dos cones utilizados na organizao dos Cadernos de Estudos
e Pesquisa.
Provocao
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes
mesmo de iniciar sua leitura ou aps algum trecho pertinente para o autor
conteudista.
Para refletir
Questes inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faa uma pausa e reflita
sobre o contedo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocnio. importante
que ele verifique seus conhecimentos, suas experincias e seus sentimentos. As
reflexes so o ponto de partida para a construo de suas concluses.
Praticando
Sugesto de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didtico de fortalecer
o processo de aprendizagem do aluno.
Ateno
Chamadas para alertar detalhes/tpicos importantes que contribuam para a
sntese/concluso do assunto abordado.
Saiba mais
Informaes complementares para elucidar a construo das snteses/concluses
sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informaes relevantes do contedo, facilitando o
entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Exerccio de fixao
Atividades que buscam reforar a assimilao e fixao dos perodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relao a aprendizagem de seu mdulo (no
h registro de meno).
Avaliao Final
Questionrio com 10 questes objetivas, baseadas nos objetivos do curso,
que visam verificar a aprendizagem do curso (h registro de meno). a nica
atividade do curso que vale nota, ou seja, a atividade que o aluno far para saber
se pode ou no receber a certificao.
Para (no) finalizar
Texto integrador, ao final do mdulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem
ou estimula ponderaes complementares sobre o mdulo estudado.
Introduo
O gerenciamento de projetos tem emergido como um fator crucial e determinante para o sucesso
das organizaes. Seja enfrentar uma crise econmica, seja a gerao de grande volume de
negcios, o gerenciamento de projeto desempenha um papel fundamental no crescimento de
uma organizao.
H muito tempo, o homem incorporou a ideia do gerenciamento de projetos na construo de
monumentos e na arquitetura, entre algumas outras atividades. Porm, somente no incio dos anos
50, a gesto de projetos comeou a ser seguida como uma disciplina importante nas corporaes.
Hoje, o gerenciamento de projeto constitui a espinha dorsal nas reas de engenharia, tecnologia da
informao, civil, defesa, engenharia aeroespacial e desenvolvimento de infraestrutura.
Henry Gantt, conhecido como o pai do planejamento e das tcnicas de controle, e Henri Fayol
(FAYOL, 1950), famoso por sua teoria da administrao de cinco pontos sobre gerenciamento de
projetos, so considerados como os dois baluartes do gerenciamento de projetos.
Estabelecer uma equipe de gerenciamento de projetos para uma organizao traz muitas vantagens:
Comunicao adequada
A comunicao inadequada entre os funcionrios pode levar a mal-entendidos e impactar
negativamente o desempenho da organizao. Um gerente de projeto pode ser uma ponte entre os
diversos ramos da empresa. E por que somente entre os funcionrios? Outras partes interessadas
tambm fazem parte da organizao e podem investir nela. Se um cliente est satisfeito com o
desempenho dela, provvel que ele retorne com projetos muito maiores, para no mencionar
grandes investimentos.
Com a ajuda dos departamentos, os gerentes de projeto podem ser mais eficazes na comunicao
para atender as expectativas das partes interessadas, principalmente desses clientes.
Objetivos
Prover ao aluno o conhecimento necessrio para o entendimento:
dos problemas relativos s atividades de criao de servios, produtos ou entregas
exclusivas sem a aplicao do Gerenciamento de Projetos;
dos conceitos e termos-chaves difundidos no campo do Gerenciamento de Projetos;
da metodologia atualmente mais difundida para o Gerenciamento de Projetos,
o PMBoK;
das ferramentas e dos processos necessrios ao Gerenciamento de Projetos.
GESTO DE
PROJETOS
UNIDADE NICA
CAPTULO 1
Entendendo a gerncia de projetos
O que um projeto
Um projeto caracteriza-se pelo esforo temporrio empreendido para criar um
produto, servio ou resultado exclusivo, tendo sempre as datas de incio e de trmino
definidas desde a concepo (Project Management Institute, 2008).
Cada entrega do projeto deve ser singular, mesmo que haja elementos repetitivos, isso no muda
a singularidade fundamental do trabalho do projeto que possui sempre caractersticas que as
distinguem. No incio do projeto, as caractersticas que as diferenciam so definidas de forma
genrica e, ao longo do projeto, so detalhadas cada vez mais, na medida em que a compreenso
sobre o produto ou servio vai ficando mais clara. Esse tipo de desenvolvimento do escopo chamado
de Elaborao progressiva.
Existem, portanto, os conceitos de projetos e de operaes, ambos so fundamentais para a
manuteno do negcio, no atual cenrio competitivo. Os projetos vo entrar com as inovaes, e as
operaes contnuas iro manter a produo daquilo que foi criado pelos projetos (Figura 1).
Figura 1. Comparao entre Projeto e Operao
PROJETO
OPERAO
Temporrio
Contnua
Exclusivo
Repetitiva
Para se chegar ao final do projeto, tem de se alcanar ou atingir os objetivos propostos, que em
muitos casos esto associados a prover um produto ou resultado s operaes (Figura 2).
PRODUTO
VENDA
ATUALIZAO
IDEIA
OPERAES
Figura 2. Relao entre produto e o ciclo de vida do projeto (Project Management Institute, 2004)
CICLO DE VIDA
INICIAL
DO PROJETO
INTERMEDIRIA
FINAL
Apesar disso, alm dessa, h duas outras formas de alcanar ou chegar ao fim do projeto, porm,
sem que seus objetivos tenham sido alcanados:
durante a realizao das fases do projeto, pode-se notar que os objetivos no sero
atingidos, isso pode ocorrer por diversas causas, desde mudanas contnuas de escopo
at uma restrio tcnica que inviabilize a criao de um produto, por exemplo;
outra forma de terminar o projeto notando que no existe mais a necessidade do
projeto, o descumprimento de prazo ou de custo esto no rol dos principais motivos
para esse tipo de encerramento de projeto. Imagine, por exemplo, que a expectativa
de lucro na criao de um novo medicamento chegue a 20 milhes de reais ao longo de
dois anos, porm os gastos tm ultrapassado a expectativa, e a empresa responsvel
pelo projeto j conta apenas com uma margem de lucro de um milho de reais,
ento, durante a realizao do projeto, o patrocinador pode concluir que o lucro a
ser auferido muito baixo e decide encerr-lo para que se inicie outro mais rentvel.
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GESTO DE PROJETOS
UNIDADE NICA
11
Opinio especializada
A opinio especializada uma ferramenta genrica, citada em diversos processos de gerenciamento
de projetos. A especializao pode ser oferecida por qualquer grupo ou pessoa com conhecimento
ou treinamento especializado, tais como:
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GESTO DE PROJETOS
UNIDADE NICA
Programa e portflio
O PMI descreve um Programa como um grupo de projetos relacionados e gerenciados de
forma coordenada para obter benefcios e controle no disponveis caso fossem gerenciados
individualmente. Alguns elementos de trabalho do programa podem no fazer parte do escopo dos
projetos que o integram, como operae em andamento.
Um exemplo de programa seria o programa de erradicao da fome do Governo Federal, Fome Zero.
Esse programa possui vrias aes, entre elas esto o Bolsa Famlia e os Restaurantes populares.
Ambas as aes foram implantadas por meio de projetos que integravam o programa Fome Zero.
O Portflio a gesto eficaz e centralizada (incluindo identificao, priorizao, autorizao
e controle) de uma coleo de projetos ou de programas (Figura 3) que juntos visam a atender
os objetivos estratgicos do negcio. Os projetos ou programas do portflio podem no ser
necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados.
Figura 3. Projeto versus Programa versus Portflio
Gerenciamento de projetos
O gerenciamento de projetos aplicar o conhecimento, as habilidades, as ferramentas e as tcnicas
para planejar, executar e monitorar as atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.
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TEM
QUALIDADE
TO
CUS
PO
ESCOPO
O fator que deve ser sempre observado, pois pode impactar a tripla restrio
Tipos de organizaes
As organizaes possuem diversas formas de se estruturarem e de abordarem os projetos, cada qual
tenta se adequar que melhor atende finalidade do negcio. O PMBoK descreve trs formas bsicas
que, em geral, abrangem a maior parte dos modelos corporativos adotados no mundo: funcional
clssica, matricial e por projeto. Cada uma dessas estruturas possui focos diferentes com relao s
operaes e aos projetos.
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GESTO DE PROJETOS
UNIDADE NICA
projetos, mas os escopos deles geralmente so restritos aos limites da funo. Cada departamento far
o seu trabalho do projeto de modo independente dos demais departamentos.
Figura 5. Estrutura da organizao funcional
COORDENAO DO PROJETO
GERENTE FUNCIONAL
EXECUTIVO-CHEFE
GERENTE FUNCIONAL
GERENTE FUNCIONAL
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
COORDENAO DO PROJETO
GERENTE DE
PROJETOS
EXECUTIVO-CHEFE
GERENTE DE
PROJETOS
GERENTE DE
PROJETOS
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
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Organizao matricial
As organizaes matriciais so uma combinao de caractersticas das organizaes funcional e por
projeto, criou, portanto, trs modelos:
Matricial fraca: mantm muitas das caractersticas de uma organizao funcional,ao
invs de atuar como gerente de fato; a funo do gerente de projetos se parece com
a de um coordenador ou facilitador.
Figura .7. Organizao matricial fraca
COORDENAO DO
PROJETO
GERENTE
FUNCIONAL
EXECUTIVO-CHEFE
GERENTE
FUNCIONAL
GERENTE
FUNCIONAL
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
GERENTE FUNCIONAL
EXECUTIVO-CHEFE
GERENTE FUNCIONAL
GERENTE FUNCIONAL
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
GERENTE DE
PROJETOS
EQUIPE
EQUIPE
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GESTO DE PROJETOS
UNIDADE NICA
Matricial forte: possui muitas das caractersticas da organizao por projeto e pode
ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade considervel e pessoal
administrativo do projeto em tempo integral.
Figura 9. Organizao matricial forte
COORDENAO DO PROJETO
GERENTE FUNCIONAL
EXECUTIVO-CHEFE
GERENTE FUNCIONAL
GERENTE FUNCIONAL
CHEFE DE GERENTE DE
PROJETOS
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
GERENTE DE
PROJETOS
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
GERENTE DE
PROJETOS
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
GERENTE DE
PROJETOS
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CAPTULO 2
Estruturas de processos
Com base no PMBoK, existem duas formas de estruturar os processos da
metodologia de gerenciamento de projetos.
A primeira, por rea de conhecimento, organiza os processos pela afinidade
entre os assuntos tratados pelos processos, por exemplo, os processos Estimar
custos e Elaborar o oramento fazem parte de uma rea de custos, pois ambos
tratam do assunto, porm com enfoques diferentes.
A outra forma de se organizar os processos dividi-los por grupos que integram
um ciclo, baseado no PDCA. Essa forma de organizao se chama Grupos
de Processos.
reas de conhecimento
As reas de conhecimento em gerenciamento de projetos organizam os 42 processos de gerenciamento
de projetos dos grupos de processos de gerenciamento em nove reas de conhecimento.
As reas so:
Gerenciamento de integrao do projeto: descreve os processos e as
atividades que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que
so identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos
grupos de processos de gerenciamento de projetos. Consiste nos processos:
desenvolver o termo de abertura do projeto;
desenvolver o plano de gerenciamento do projeto;
coletar requisitos;
orientar e gerenciar a execuo do projeto;
monitorar e controlar o trabalho do projeto;
realizar o controle integrado de mudanas;
encerrar o projeto ou fase.
Gerenciamento do escopo do projeto: descreve os processos envolvidos na
verificao de que o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e apenaso trabalho
necessrio, para que seja concludo com sucesso. Consiste nos processos:
coletar requisitos;
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GESTO DE PROJETOS
UNIDADE NICA
Grupos de processos
Os processos de gerenciamento de projetos se organizam (Project Management Institute, 2008)
em grupos de processos, formando assim o ciclo PDCA1 para projetos composto por cinco grupos
(Figura 10): Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, e Encerramento.
PDCA (Plan-Do-Check-Act Planejar-Fazer-Checar-Agir) um processo iterativo de quatro etapas, tipicamente usado em
negcios para a realizao de metas de maneira que se busque sempre a melhoria no que est sendo feito.
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Observe, ainda, na figura 11 que em um projeto hipottico de Atualizao do parque de servidores, h trs
fases distintas que condizem com o escopo do trabalho a ser executado Identificao da capacidade
instalada, Aquisio de servidores, Configurao e implantao , e para cada uma dessas fases executase uma ou mais vezes os grupos de processos de projeto. Portanto, no deve ser confundido, grupo
de processos no o mesmo que fase de projeto.
Nas subsees a seguir ser tratado cada grupo de processos.
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GESTO DE PROJETOS
UNIDADE NICA
Iniciao
O grupo de iniciao define e autoriza o projeto ou uma fase, portanto constitudo pelos
processos que facilitam a autorizao formal para iniciar um novo projeto ou uma fase do projeto.
Frequentemente os processos deste grupo so realizados fora do escopo de controle do projeto, pela
organizao ou pelos processos de programa ou de portflio.
Em projetos com vrias fases, os processos de iniciao so realizados durante as fases subsequentes
para validar as premissas e as decises tomadas no incio do projeto. Uma forma de reduzir os riscos
e de aumentar a chance de sucesso, em todas elas, manter o envolvimento dos clientes e de outras
partes interessadas, o que aumenta a probabilidade de propriedade compartilhada, aceitao da
entrega e satisfao do cliente e de outras partes interessadas.
Apesar de o grupo de iniciao ser aplicado para dar incio ao projeto ou a uma fase dele, quando se
est de fato iniciando o projeto e no uma fase, algumas medidas so tomadas antes de entrar nos
processos do grupo (Figura 12):
os requisitos e necessidades de negcios so documentados;
so desenvolvidas descries claras dos objetivos do projeto;
gerada uma descrio bsica do escopo do projeto, das entregas, da durao do
projeto e uma previso dos recursos para a anlise de investimentos da organizao;
traado o relacionamento do projeto com o plano estratgico da organizao para
identificar as responsabilidades do gerenciamento dentro da organizao.
Figura 12. Limites do projeto
Ao entrar no grupo, a descrio inicial do escopo e os recursos que a organizao est disposta a
investir passam por um refinamento adicional j no processo de iniciao:
as premissas e as restries iniciais so documentadas;
essas informaes so includas no termo de abertura do projeto e, quando ele
aprovado, o projeto oficialmente autorizado. Embora a equipe de gerenciamento
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Planejamento
No grupo de processos de planejamento que se definem e se refinam os objetivos, e se planejam
as aes necessrias para alcanar esses objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado.
A partir desse grupo, busca-se definir e amadurecer o escopo, o custo do projeto e o cronograma das
atividades de forma a gerar o plano de gerenciamento do projeto.
Vinte processos fazem parte desse grupo:
Processo da Gerncia de Integrao
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: definir, preparar, integrar e
coordenar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto.
Processos da Gerncia de Escopo
Coletar requisitos: definir e documentar as funes e funcionalidades do projeto
e do produto necessrias para atender s necessidades e expectativas das partes
interessadas no projeto.
Definir escopo: desenvolver uma declarao do escopo detalhada do projeto
como base para futuras decises do projeto.
Criar EAP: subdividir as principais entregas do projeto e do trabalho do projeto
em componentes menores e mais facilmente gerenciveis.
Processos da Gerncia de Tempo
Definir as atividades: identificar as atividades especficas que precisam ser
realizadas para produzir as vrias entregas do projeto.
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GESTO DE PROJETOS
UNIDADE NICA
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Execuo
Na execuo, realiza-se o plano de gerenciamento do projeto para o projeto, integra pessoas e outros
recursos para cumprir os requisitos.
Oito processos fazem parte desse grupo:
Processo da Gerncia de Comunicaes
Orientar e gerenciar a execuo do projeto: orientar as diversas interfaces tcnicas
e organizacionais que existem no projeto para executar o trabalho definido no
plano de gerenciamento do projeto.
Processo da Gerncia de Qualidade
Realizar a garantia da qualidade: aplicar as atividades de qualidade planejadas e
sistemticas para garantir que o projeto emprega todos os processos necessrios
para atender aos requisitos.
Processos da Gerncia de Recursos Humanos
Mobilizar a equipe do projeto: obter os recursos humanos necessrios para
terminar o projeto.
Desenvolver a equipe do projeto: melhorar as competncias e a interao de
membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
Gerenciar a equipe do projeto: visa acompanhar o desempenho de membros
da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e coordenar mudanas para
melhorar o desempenho do projeto.
Processos da Gerncia de Comunicao
Distribuir as informaes: colocar as informaes disposio das partes
interessadas no projeto no momento oportuno.
Gerenciar as expectativas das partes interessadas: colocar as informaes
disposio das partes interessadas no projeto no momento oportuno.
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GESTO DE PROJETOS
UNIDADE NICA
Monitoramento e controle
Os processos de monitoramento e controle medem e monitoram regularmente o progresso para
identificar variaes em relao ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam
ser tomadas aes corretivas, quando necessrio, para atender aos objetivos do projeto ou aes
preventivas antecipadamente, a fim de evitar problemas futuros.
Este grupo composto por dez processos:
Processos da Gerncia de Integrao
Monitorar e controlar o trabalho do projeto: visa a coletar, medir e disseminar
informaes sobre o desempenho e avaliar as medies e as tendncias para
efetuar melhorias no processo.
Realizar o controle integrado de mudanas: determinar se ir ocorrer ou
ocorreu uma mudana, gerenciar as mudanas aprovadas, inclusive definindo o
momento em que ocorrer a mudana. Controlar os fatores que criam mudanas
para garantir que essas mudanas sejam benficas.
Processos da Gerncia de Escopo
Verificar o escopo: formalizar a aceitao das entregas do projeto terminadas.
Controlar o escopo: controlar as mudanas feitas no escopo do projeto.
Processo da Gerncia de Tempo
Controlar o cronograma: controlar as mudanas feitas no cronograma do projeto.
Processo da Gerncia de Custo
Controlar os custos: influenciar os fatores que criam as variaes e controlar as
mudanas no oramento do projeto.
Processo da Gerncia de Risco
Monitorar e controlar os riscos: inclui identificar novos riscos, acompanhar os
riscos identificados e monitorar os riscos residuais.
Processo da Gerncia de Qualidade
Realizar o controle da qualidade: monitorar os resultados especficos do projeto
a fim de determinar se eles esto de acordo com os padres relevantes de
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Encerramento
No grupo de encerramento, os processos visam formalizar a aceitao do produto, servio ou
resultado e conduzir o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.
Processo da Gerncia de Integrao
Encerrar o projeto ou fase: finalizar todas as atividades em todos os grupos de
processos para encerrar formalmente o projeto ou uma fase do projeto.
Processo da Gerncia de Aquisies
Encerrar as aquisies: finalizar todas as aquisies do projeto.
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GESTO DE PROJETOS
UNIDADE NICA
REAS DE
CONHECIMENTO
GRUPOS DE PROCESSOS
INICIAO
PLANEJAMENTO
EXECUO
Desenvolver o termo
de abertura do projeto
Desenvolver o plano
de gerenciamento do
grupo
Orientar e gerenciar a
execuo do projeto
INTEGRAO
ESCOPO
MONITORAMENTO
ENCERRAMENTO
E CONTROLE
Monitorar e controlar
o trabalho do projeto
Encerrar o projeto
ou fase
Realizar o controle
integrado de
mudanas
Coletar requisitos
Verificar o escopo
Definir escopo
Controlar o escopo
Criar a EAP
Definir as atividades
Sequenciar as
atividades
Estimar os recursos
das atividades
TEMPO
Estimar as duraes
das atividades
desenvolver o
cronograma
Estimar os custos
CUSTO
Controlar os custos
Elaborar o oramento
Planejar o
gerenciamento de
riscos
Monitorar e controlar
os riscos
Identificar os riscos
RISCO
Realizar a anlise
qualitativa de riscos
Planejar as respostas
a riscos
QUALIDADE
Planejar a qualidade
Realizar a garantia de
qualidade
Desenvolver o plano
de recursos humanos
Mobilizar a equipe do
projeto
Realizar o controle de
qualidade
Desenvolver a equipe
do projeto
RECURSOS HUMANOS
Gerenciar
Gerenciar a equipe do
projeto
Identificar as partes
interessadas
Planejar as
comunicaes
COMUNICAOES
AQUISIES
Distribuir as
informaes
Reportar o
desempenho
Gerenciar as
expectativas das
partes interessadas
Planejar as aquisies
Realizar as aquisies
Administrar as
aquisies
Encerrar as aquisies
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CAPTULO 3
Processos de iniciao
Como descrito no Captulo 2, a iniciao divide-se em dois processos. Vejamos.
30
GESTO DE PROJETOS
UNIDADE NICA
Para um melhor entendimento, o Caso de Negcios fornece informaes necessrias para determinar
se um projeto justifica ou no o investimento a ser realizado, envolvendo uma anlise de custo/
benefcio. Esta pode ser revista periodicamente (ex.: ao final de cada fase) para garantir que o
projeto continue na direo correta para fornecer os benefcios esperados pelo negcio.
31
CAPTULO 4
Processos de planejamento
O processo relacionado ao desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto
pertence rea de conhecimento de integrao.
32
GESTO DE PROJETOS
UNIDADE NICA
Coletar requisitos
Para dar incio ao projeto, deve-se ter conhecimento claro do que se pretende realizar. Por isto, a
coleta de requisitos necessria, pois ela subsidiar a definio de escopo.
Coletar os requisitos envolve as atividades de definio e documentao das funcionalidades do
projeto (negcios, gerenciamento, entrega etc.) e do produto ou servio (tcnicos, segurana,
desempenho etc.), essenciais para atender s necessidades e expectativas das partes interessadas,
principalmente, patrocinadores e clientes.
Esses requisitos transformam-se na base para a definio do escopo e gerao da EAP e por meio
deles feita a gesto das expectativas dos clientes.
Para garantir essa gesto, os registros desses requisitos devem ser quantificados e analisados
com detalhes suficientes para serem medidos. Pois, dessa forma, possvel avaliar o nvel de
compatibilidade entre o que entregue e o que foi definido. E, consequentemente, possvel
acompanhar o nvel de satisfao das partes interessadas.
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Definir escopo
O processo definir escopo visa desenvolver uma declarao do escopo detalhada. Esta essencial
para o sucesso do projeto.
Para sua criao, deve-se partir das informaes documentadas durante a iniciao do projeto,
desde o termo de abertura do projeto. O escopo do projeto definido e descrito no planejamento,
pois se conhecem mais informaes sobre o projeto que na iniciao.
GESTO DE PROJETOS
UNIDADE NICA
A equipe do projeto e outras partes interessadas, que possuem uma viso mais clara sobre o
projeto apoiam diretamente as anlises. E o nvel de detalhe obtido na declarao que pode
determinar a eficcia com que a equipe de gerenciamento de projetos poder controlar o escopo
global do projeto.
Portanto, a declarao do escopo do projeto pode incluir, diretamente ou referenciando outros
documentos:
objetivos do projeto;
descrio do escopo do produto;
requisitos do projeto;
limites do projeto;
entregas do projeto;
critrios de aceitao de produtos;
restries do projeto;
premissas do projeto;
organizao inicial do projeto;
riscos iniciais definidos;
marcos do cronograma;
limitao de fundos;
estimativa de custos;
requisitos do gerenciamento de configurao do projeto;
especificaes do projeto;
requisitos de aprovao.
Criar EAP
A Estrutura Analtica do Projeto EAP a decomposio hierrquica das entregas do trabalho a ser
executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto, abrangendo todo o seu escopo.
Em sntese, a EAP divide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciveis,
em que cada nvel representa uma definio cada vez mais detalhada. Seus nveis mais baixos,
chamados de Pacotes de trabalho, permitem agendar, estimar custos, monitorar e controlar o
trabalho com mais facilidade.
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FASE 1
FASE 2
ENTREGA 2.1
ENTREGA 2.2
ENTREGA 2.2.1
ENTREGA 3
ENTREGA 2.3
ENTREGA 2.2.2
SUBPROJETO N
SUBPROJETO 4
ENTREGA 4.1
ENTREGA 4.1.1
ENTREGA 4.M
ENTREGA 4.1.2
ENTREGA 4.1.X
PACOTE DE
TRABALHO 2.2.1.1.
SUBPROJETO 2.2.2.1
PACOTE DE
TRABALHO 3.1
PACOTE DE
TRABALHO 4.1.2.1
PACOTE DE
TRABALHO 2.2.2.2.
SUBPROJETO 2.2.2.2.
PACOTE DE
TRABALHO 3.2
PACOTE DE
TRABALHO 4.1.2.2
PACOTE DE
TRABALHO 2.2.2.3.
PACOTE DE TRABALHO
2.2.1.1.
PACOTE DE
TRABALHO 3.3
PACOTE DE
TRABALHO 4.1.2.3
PACOTE DE TRABALHO
2.2.2.2.
PACOTE DE
TRABALHO 3.4
PACOTE DE TRABALHO
2.2.2.2.2.
(Project Management Institute, 2004)
36
GESTO DE PROJETOS
UNIDADE NICA
SISTEMA DE GESTO
COMERCIAL
REQUISITOS
DESENVOLVIMENTO
TESTE
IMPLANTAO
ELICITAO
MDULOS DE
TESTE
ESPECIFICAO
DE TESTES
AQUISIO DE
EQUIPAMENTOS
MODELO
MODELO E BANCO
DE DADOS
RELATRIO DE
TESTES
AQUISIO DE
SOFTWARES
ESPECIFICAO
CAMADA DE
NEGCIO
CONFIGURAO
VALIDAO
INTERFACE
GRFICA
TRANSIO
Dessa forma, percebemos que a EAP voltada entrega. Todavia, no mbito do Gerenciamento de
Projetos existem outros conceitos distintos que em alguns momentos causam confuso com esse,
so eles produto e resultado (Figura 15).
Figura 15: Entrega versus Produto versus Resultado
Dicionrio da EAP
Alm da EAP, gerado o dicionrio da EAP. Este um documento complementar daquela. Nele
descrito o contedo detalhado dos componentes contidos em uma EAP, inclusive pacotes de
trabalho e contas de controle podem ser descritos no dicionrio da EAP.
37
A linha de base do escopo do projeto registra fotografias, momentos da situao do projeto. Conforme
o projeto progride, so realizadas sesses de monitorao do progresso e, como consequncia,
podem indicar alteraes no documentode referncia e escopo do projeto.
As solicitaes de mudanas so documentadas e aprovadas, com vistas a manter o controle do
escopo. No decorrer do projeto, por meio desse controle, so feitas atualizaes nesses documentos
que compe a linha de base, e os histricos so mantidos, o que permite gerar as fotografias.
Esses registros permitem realizar comparaes entre momentos distintos da situao do projeto.
Por meio dessas anlises, pode-se saber a eficcia e a eficincia das mudanas provocadas no
38
GESTO DE PROJETOS
UNIDADE NICA
projeto, e a partir dessa observao, a linha de base do escopo pode subsidiar novas tomadas de
deciso e apontar outros direcionamentos para o projeto. Portanto, essa uma ferramenta vital para
o acompanhamento da progresso do projeto.
Definir as atividades
O processo de definio de atividades visa identificar e documentar o trabalho a ser realizado. Os
pacotes de trabalho do projeto so decompostos em componentes menores, chamados de atividades
do cronograma para que seja feito o planejamento das atividades de forma que os objetivos do
projeto sejam atendidos. Esta a base para a estimativa, elaborao de cronograma, execuo e
controle do trabalho do projeto.
Sequenciar as atividades
O sequenciamento das atividades a definio dos relacionamentos lgicos entre as atividades do
cronograma. Independentemente de sua durao, as atividades so sequenciadas, usando as relaes
de precedncia adequadas, alm de antecipaes e atrasos, para dar suporte ao desenvolvimento
posterior de um cronograma do projeto realista e alcanvel, no qual uma antecipao permite uma
acelerao da atividade sucessora e um atraso leva a um retardo da atividade sucessora.
Os tipos de relaes de precedncia so os seguintes.
Trmino para incio: o incio da atividade sucessora depende do trmino da
atividade predecessora.
Trmino para trmino: o trmino da atividade sucessora depende do trmino da
atividade predecessora.
Incio para incio: o incio da atividade sucessora depende da iniciao da
atividade predecessora.
Incio para trmino: o trmino da atividade sucessora depende da iniciao da
atividade predecessora.
As atividades podem depender de outras para que sejam realizadas; o tipo da dependncia
determinado pelo trabalho ou pela estratgia adotada, podendo variar entre os seguintes tipos.
Dependncias obrigatrias: inerentes natureza do trabalho realizado,
frequentemente envolvem limitaes fsicas (lgica rgida).
Dependncias arbitradas: estabelecidas com base no conhecimento das melhores
prticas na rea de aplicao ou em algum aspecto pouco usual do projeto, no qual
se deseja uma sequncia especfica, mesmo que existam outras aceitveis. tambm
conhecida como lgica preferida ou preferencial.
Dependncias externas: envolve um relacionamento entre as atividades do projeto
e atividades ou eventos fora do escopo do projeto.
39
INCIO
FIM
40
GESTO DE PROJETOS
UNIDADE NICA
hierrquica de recursos por categoria de recursos e tipo de recursos (exemplo: Figura 18). Essa
diviso usada em cronogramas de nivelamento de recursos e para desenvolver cronogramas
limitados por recursos. Tambm pode ser usada para identificar e analisar designaes de recursos
humanos do projeto.
Figura 18. Estrutura Analtica de Recursos hipottica
41
Desenvolver o cronograma
O desenvolvimento do cronograma iterativo, nele se determinam as datas de incio e de trmino
das atividades e, durante a sua realizao, as estimativas de durao e as estimativas de recursos
podem ser reexaminadas e revisadas para que o cronograma seja aprovado com a maior acurcia
possvel at o momento da sua elaborao.
Todavia, o desenvolvimento do cronograma continua durante todo o projeto conforme o trabalho
se desenvolve e as alteraes acontecem ou quando os eventos de risco esperados ocorrem
ou desaparecem.
A tcnica utilizada para gerar o cronograma conhecida como Anlise de rede do cronograma, que
consiste de mtodos analticos para calcular as datas de incio e trmino mais cedo e mais tarde, e
as datas de incio e trmino agendadas para as atividades do projeto
Trs mtodos de anlise de rede so mais utilizados:
42
GESTO DE PROJETOS
UNIDADE NICA
Para obter a durao mnima total do projeto e a data estimada de trmino, calculam-se as datas
de incio e de trmino mais cedo por um caminho de ida (incio para trmino), usando uma data de
incio definida. E para calcular as datas de incio e de trmino mais tarde, faz-se o caminho de volta,
comeando de uma data de trmino tambm determinada. Os caminhos de rede podem requerer
ajustes para que sejam gerados com folga total positiva ou nula.
Na Figura 19, o caminho crtico representado pelas atividades em destaque, pois elas esto no
caminho com maior durao e sem folga, totalizando 51 dias.
Figura 19. Representao de um caminho crtico de um projeto de software hipottico
DEFINIR
ARQUITETURA
10 DIAS
ANALISAR
SOLUO 3
DIAS
DESENVOLVER
SISTEMA 30
DIAS
TESTAR
SISTEMA 5
DIAS
IDENTIFICAR
REQUISITOS 3
DIAS
ANALISAR
REQUISITOS 4
DIAS
ESPECIFICAR
REQUISITOS 2
DIAS
DOCUMENTAR
SISTEMA 2
DIAS
Nivelamento de recursos
Aps a anlise pelo MCC, pode ser aplicado o nivelamento de recursos. Essa tcnica visa otimizar o
uso desses recursos e adequar as datas das atividades de acordo com as suas disponibilidades.
O nivelamento de recursos pode abordar as atividades das seguintes maneiras:
abordar situaes em que recursos crticos ou compartilhados estaro disponveis
somente em determinados perodos ou em quantidades limitadas;
abordar as atividades do cronograma que precisam ser realizadas para atender s
datas de entrega especificadas;
manter a utilizao de recursos selecionados em um nvel constante durante
perodos de tempo especficos do projeto.
43
PERT =
ALTA
PROBABILIDADE DE OCORRNCIA
PERT
DISTRIBUIO BETA
PESSIMISTA
OTIMISTA
BAIXA
CURTA
DURAO PROVVEL
LONGA
Para representar o cronograma graficamente, o mtodo mais utilizado o Grfico de Barras, tambm
conhecido como Grfico de Gantt.
As barras representam as atividades, mostram as datas de incio e de trmino delas e as duraes
correspondentes. Essas atividades podem ser agrupadas para gerarem representaes grficas de
pacotes de trabalho, fases do projeto ou subprojetos.
Os grficos representam tambm as relaes de precedncia inclusive o seu tipo , as folgas
existentes, o andamento do projeto e seus marcos.
Figura 21. Grfico de Gantt representando o cronograma de um projeto hipottico de software
<<
2
PROJETO DE SOFTWARE
REQUISITOS
MAY 2011
16
23
30
JUNE 2011
13
% COMP.
0%
IDENTIFICAR REQUISITOS
ANALISAR REQUISITOS
ESPECIFICAR REQUISITOS
DOCUMENTAR SISTEMA
ANLISE E DESENVOLVIMENTO
0%
DEFINIR ARQUITETURA
ANALISAR SOLUO
DESENVOLVER SISTEMA
TESTAR SISTEMA
44
GESTO DE PROJETOS
UNIDADE NICA
Estimar os custos
A estimativa de custos tem o objetivo de identificar o valor aproximado dos custos dos recursos
necessrios para terminar as atividades do cronograma.As possveis causas de variao das
estimativas de custos e os riscos so considerados.
Para se estimar o custo, devem ser levantadas diversas alternativas. As pesquisas sobre os valores
ou os clculos tm diversas fontes e podem variar desde prticas famosas, como o clculo por m
da obra, no caso da Engenharia Civil, at com base na experincia dos profissionais envolvidos ou
em uma pesquisa de mercado. No ramo da Engenharia de Software, atualmente, o mtodo mais
aconselhado para medio e definio de custos a Anlise por Pontos de Funo APF.
Elaborar o oramento
Fazer o oramento significa agregar os custos estimados das atividades ou pacotes de trabalho para
estabelecer uma linha de base de custos para:
subsidiar a medio do desempenho do projeto;
programar a obteno e a liberao de recursos financeiros.
Em geral, o oramento demonstra os custos das atividades e nele cada atividade possui um cdigo
para facilitar o gerenciamento.
A Tabela 2 representa o oramento de um projeto de software hipottico, no qual ser necessrio
obter os aplicativos IDE para desenvolver o sistema, os recursos humanos, e as mquinas de
desenvolvimento e de implantao do sistema. Para cada item do oramento foi associado um cdigo
hipottico, no qual o nmero nico e a letra representa um grupo de recursos, por exemplo, a letra
C representa o grupo de recursos de Mquinas, como computadores, servidores, notebooks etc.
Alm disso, cada recurso teve associado data em que ele deve ser adquirido, a quantidade e o valor.
Tabela 2. Oramento de um projeto software hipottico
Cdigo
Descrio
Data de aquisio
Qtd.
Vl. Unitrio
Vl. Total
1A
Software IDE
01/06/2011
R$ 1.500,00
R$ 12.000,00
2B
Desenvolvedor Pleno
20/07/2011
R$ 5.500,00
R$ 27.500,00
3B
15/06/2011
R$10.000,00
R$ 30.000,00
4C
Computador
01/05/2011
R$ 3.000,00
R$ 24.000,00
5C
Servidor de dados
30/08/2011
R$35.000,00
R$105.000,00
Total
R$198.500,00
45
R$200.000,00
R$150.000,00
CUSTO
R$100.000,00
R$93.500,00
R$66.000,00
R$ 50.000,00
1
/2
/9
01
01
/2
/8
01
01
1
/2
/7
01
01
/2
/6
01
01
/2
/5
01
01
0,00
R$
R$36.000,00
R$24.000,00
46
GESTO DE PROJETOS
UNIDADE NICA
funes e responsabilidades;
oramentao;
tempo;
categorias de risco;
definies de probabilidade e impacto de riscos;
matriz de probabilidade e impacto;
reviso das tolerncias das partes interessadas;
formatos de relatrio;
acompanhamento.
Para facilitar o planejamento e o gerenciamento dos riscos, uma das ferramentas utilizadas a
Estrutura Analtica dos Riscos EAR (Figura 23). Nela listam-se as categorias e subcategorias nas
quais os riscos podem surgir em um projeto.
Um benefcio dessa abordagem lembrar a identificao de riscos das muitas fontes
das quais os riscos do projeto podem surgir.
Figura 23. Exemplo de uma Estrutura Analtica de Riscos EAR (Project Management
Institute, 2004)
PROJETO
TCNICO
EXTERNO
ORGANIZACIONAL
GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
REQUISITOS
SUBCONTRATADAS
E FORNECEDORES
DEPENDNCIAS DO
PROJETO
ESTIMATIVA
TECNOLOGIA
REGULAMENTOS
RECURSOS
PRANEJAMENTO
COMPLEXIDADE E
INTERFACES
MERCADO
FINANCIAMENTO
CONTROLE
DESEMPENHOS E
CONFIABILIDADE
CLIENTE
PRIORIZAO
COMUNICAO
QUALIDADE
CLIMA
Outra definio a ser feita durante o planejamento de riscos a de Escalas de impactos dos riscos.
Define-se, portanto, quo significativo um determinado risco de acordo com os limites de risco da
organizao. A Tabela 3 ilustra um exemplo desse tipo de abordagem, com impactos de riscos para
quatro objetivos diferentes.Para o exemplo em questo, so tratados apenas os riscos com impactos
negativos, mas as definies podem ser desenvolvidas de forma semelhante para as oportunidades.
47
BAIXO / 0,10
MODERADO / 0,20
ALTO / 0,40
CUSTO
AUMENTO DE CUSTO
NO SIGNIFICATIVO
AUMENTO DE CUSTO
< 10%
AUMENTO DE CUSTO
DE 10% A 20%
AUMENTO DE CUSTO
DE 10% A 20%
AUMENTO DE CUSTO
< 40%
TEMPO
AUMENTO DE TEMPO
NO SIGNIFICATIVO
AUMENTO DE TEMPO
< 5%
AUMENTO DE TEMPO
DE 5% A 10%
AUMENTO DE TEMPO
DE 10% A 20%
AUMENTO DE TEMPO
< 20%
ESCOPO
DIMINUIO DO
ESCOPO QUASE
IMPERCEPTVEL
REAS MENOS
IMPORTANTES DO
ESCOPO AFETADAS
REAS IMPORTANTES
DO ESCOPO
AFETADAS
REDUO DO ESCOPO
INACEITVEL PARA O
PATROCINADOR
ITEM FINAL DO
PROJETO SEM
NENHUMA UTILIDADE
QUALIDADE
DEGRADAO DA
QUALIDADE QUASE
IMPERCEPTVEL
SOMENTE AS
APLICAES MAIS
CRTICAS SO
AFETADAS
REDUO DA
QUALDIADE EXIGE
A APROVAO DO
PATROCINADOR
REDUO DA
QUALIDADE
INACEITVEL PARA O
PATROCIANADOR
ITEM FINAL DO
PROJETO SEM
NEHHUMA UTILIDADE
Cada risco classificado de acordo com a sua probabilidade de ocorrncia e com seu impacto em
um objetivo, caso realmente ocorra. Os limites da organizao para riscos so mostrados na Tabela
4 e determinam a classificao do risco como baixo, moderado ou alto em relao ao objetivo. O
impacto obtido dessa tabela ditar quais riscos devem ser priorizados.
Tabela 4. Matriz de probabilidade e impacto (Project Management Institute, 2004)
PROBABILIDADE
AMEAAS
OPORTUNIDADES
0,90
0,05
0,09
0,18
0,36
0,72
0,72
0,36
0,18
0,09
0,05
0,70
0,04
0,07
0,14
0,28
0,56
0,56
0,58
0,14
0,07
0,04
0,50
0,03
0,05
0,10
0,20
0,40
0,40
0,20
0,10
0,05
0,03
0,30
0,02
0,03
0,06
0,12
0,24
0,24
0,12
0,06
0,03
0,02
0,10
0,01
0,01
0,02
0,04
0,08
0,08
0,04
0,02
0,01
0,01
0,05
0,10
0,20
0,40
0,80
0,80
0,40
0,20
0,10
0,05
Identificar os riscos
Processo iterativo para identificar riscos que podem afetar o projeto e documentar as caractersticas
desses riscos. Novos riscos podem ser conhecidos ao longo do projeto e se desenvolverem durante
todo o seu ciclo de vida, por isso que o processo de identificao deve ocorrer continuamente, porm
com a frequncia necessria e adequada ao projeto.
Dele surge uma lista de riscos, insumo para o processo de anlise qualitativa de riscos e, em alguns
casos, para a anlise quantitativa.
48
GESTO DE PROJETOS
UNIDADE NICA
Oportunidades
Ameaas
Tcnica (Performance)
Tcnica
(Performance)
Externas
Chuva
Nevasca
Epidemia
Estradas
Balsas
Internas
Aumento de
vendas
Falta de Recurso
Humano
Necessrio
Guincho/
Munck
Horas-Extras em
Excesso
Produtos
Novos
Recursos
ou
Equipamento
Inadequado
Puxando as vendas e
antecipando o
faturamento
Externas
Ferias escolares/
trnsito bom
Tcnica de
(Qualidade)
Marketing ao Cliente
Atendendo expectativas
49
50
N DE DECISO
N DE PROBABILIDADE
GESTO DE PROJETOS
UNIDADE NICA
DEMANDA FORTE
FALSO
VME DO N DE PROBABILIDADE
-$120
$41,5 MILHES
DEMANDA FRACA
65%
$200
35%
$90
$80
MILHES
-$30
MILHES
VME DA DECISO
CONSTRUIR OU
MODERNIZAR?
$49
DEMANDA FORTE
MODERNIZAR A FBRICA
EXISTENTE
VERDADEIRO
VME DO N DE PROBABILIDADE
-$50
$49,0 MILHES
DEMANDA FRACA
65%
$120
35%
$60
$70
MILHES
$10
MILHES
A rvore de deciso mostra como tomar uma deciso entre estratgias alternativas de capital (n de deciso) quando o ambiente
(estado da demanda do produto nos ns de probabildade) nao conhecido com certeza.
A organizao escolhe Modernizar a fbrica existente porque esta alternativa tem um valor monetrio esperado (VME) de $49 milhes
versus o VME da opo Construir nova fbrica de $41,5 milhes.
(Project Management Institute, 2004)
51
OPORTUNIDADE
Planejar qualidade
Pertencente rea de conhecimento de qualidade.
O motivo pelo qual se planeja a qualidade para que se identifiquem padres de qualidade relevantes
para o projeto e determine como alcan-los.O PMBoK traz um dos princpios fundamentais da
qualidade como sendo: qualidade planejada, projetada e incorporada no apenas inspecionada.
No planejamento da qualidade, define-se, com base nos padres de qualidade a serem atingidos, como
ser incorporada a qualidade tanto no produto como no processo de fabricao ou de desenvolvimento
52
GESTO DE PROJETOS
UNIDADE NICA
do produto ou do servio. As mudanas necessrias nos resultados do projeto para atender aos padres
de qualidade identificados podem exigir ajustes nos custos ou no cronograma.
Planejar as comunicaes
Pertencente rea de conhecimento de comunicaes.
O planejamento das comunicaes visa determinar as necessidades de informaes e comunicaes
das partes interessadas, identificando quem precisa de qual informao, quando, como ser fornecida e
por quem.
senso comum que as comunicaes so de suma importncia para o projeto. Estudos indicam que
cerca de 90% das atividades do gerente de projetos so de comunicao. E um dos fatores chave
para o sucesso identificar as necessidades de informaes das partes interessadas e determinar
uma maneira adequada para atender a essas necessidades.
O plano de gerenciamento das comunicaes pode incluir:
os requisitos de comunicao das partes interessadas;
as informaes que sero comunicadas, inclusive o formato, contedo e nvel
de detalhes;
a pessoa responsvel pela comunicao das informaes;
53
Planejar as aquisies
Pertencente rea de conhecimento de aquisies.
o processo de documentao das decises de compras do projeto, especificando a abordagem
e identificando fornecedores em potencial. Identifica tambm as necessidades do projeto que
podem, ou devem ser melhor atendidas com a aquisio de produtos, servios ou resultados fora da
organizao do projeto, em comparao com as necessidades do projeto que podem ser efetuadas
pela equipe do projeto.
Esse processo envolve determinar se ser contratado um apoio externo e, em caso afirmativo, o que
e como ser contratado, o quanto necessrio e quando dever ser realizado.
As consideraes da equipe do projeto devem envolver:
como, o que, quanto e quando adquirir;
possveis fornecedores;
anlise dos riscos envolvidos na deciso de fazer ou comprar;
anlise do tipo de contrato a ser usado, em relao mitigao de riscos e
transferncia de riscos para o fornecedor.
Nos demais processos de aquisies devero ser utilizados vrios documentos para garantirem
os compromissos firmados entre as partes e atestarem pagamentos e entregas, esses documentos
devem ser previstos ainda durante o planejamento.
Os documentos envolvem modelos de contrato, modelos de recibo, e principalmente os modelos de
documentos de aquisio.
54
CAPTULO 5
Processos de execuo
55
56
GESTO DE PROJETOS
UNIDADE NICA
Distribuir as informaes
Este um processo crtico; as informaes devem ser distribudas da forma mais eficiente e eficaz
possvel, pois erros ou falta de comunicao podem gerar desvios no objetivo do projeto ou em suas
atividades, assim como conflitos de interesses.
Portanto, por meio do processo Distribuir as informaes, colocam-se as informaes disposio
das partes interessadas no momento oportuno. Para isso, deve-se implementar o plano de
gerenciamento das comunicaes e responder s solicitaes de informaes no previstas.
A distribuio pode fazer uso de diversas ferramentas de comunicao como e-mail, intranet,
internet, telefone e outros veculos da informao.
Realizar as aquisies
Pertencente rea de conhecimento de aquisies.
Por meio do processo realizar as aquisies que se obtm respostas, como cotaes e propostas
de possveis fornecedores para a consecuo de demandas do projeto a serem executadas por outras
organizaes. E dessas propostas, faz-se a seleo da melhor, que nem sempre a de menor preo
para, em seguida, executar a compra ou contratao.
Os possveis fornecedores, normalmente sem custos diretos para o projeto ou para o comprador,
gastam a maior parte do esforo nesse processo, pois as propostas so preparadas por eles, de
acordo com os requisitos dos documentos de aquisio.
57
58
CAPTULO 6
Processos de monitoramento e controle
Os processos relacionados a realizar o controle integrado de mudanas e monitorar
e controlar o trabalho do projeto pertencem rea de conhecimento de integrao.
59
Verificar o escopo
Este processo tem o objetivo de obter a aceitao formal das partes interessadas de cada entrega
feita pelo projeto. No processo de aceitao, feita a reviso das entregas para garantir que cada
uma delas foi terminada de forma satisfatria, adequada s expectativas das partes interessadas.
Em geral, a verificao do escopo realizada depois do controle de qualidade, mas esses dois
processos podem ser realizados em paralelo. A maior diferena entre eles, que no controle de
qualidade a preocupao o atendimento aos requisitos e nos reparos necessrios para a adequao,
enquanto na verificao, o foco na entrega e na aceitao do resultado.
Se o projeto finalizado antes do trmino, o processo deve determinar e documentar o nvel e a
extenso do trmino.
60
GESTO DE PROJETOS
UNIDADE NICA
Controlar o escopo
Controlar o escopo gerir o impacto das mudanas no escopo e os fatores que criam essas mudanas
para garantir que todas as mudanas solicitadas e aes corretivas recomendadas sejam processadas
por meio do processo Realizar o controle integrado de mudanas do projeto.
Durante a execuo da mudana, o processo tambm realizado com o intuito de se prevenir
alteraes descontroladas, fenmeno conhecido como scope creep.
Controlar o cronograma
Pertencente rea de conhecimento de tempo.
Assim como o controle de escopo, controlar o cronograma atividade essencial, pois como visto
anteriormente, o tempo faz parte da trplice restrio.
Controlar o cronograma significa determinar o andamento do cronograma do projeto; controlar os
fatores que criam mudanas nesse cronograma; identificar e determinaras mudanas no cronograma
e realizar o gerenciamento das mudanas conforme elas efetivamente ocorrem, fazendo parte do
processo Realizar o controle integrado de mudanas.
Controlar os custos
Pertencente rea de conhecimento de tempo.
Para controlar os custos do projeto, diversas medidas podem ser realizadas, envolvendo o controle dos
fatores que criam mudanas nos custos, monitoramento das mudanas de forma a evitar que mudanas
incorretas, inadequadas ou no aprovadas sejam includas nos custos relatados ou na utilizao
de recursos.
Por meio dessas medidas, a inteno garantir que os possveis estouros nos custos no ultrapassem
o financiamento autorizado para o projeto, e manter o desempenho dos custos para detectar e
compreender as variaes em relao linha de base.
61
62
GESTO DE PROJETOS
UNIDADE NICA
63
Preveno
Manter os erros fora do processo.
Inspeo
Manter os erros afastados das mos do cliente, certificando-se de que
no h erros antes ou no momento da entrega.
Causa especial
Evento incomum.
Causa comum
Variao normal do processo.
Tolerncia
O resultado ser aceitvel se ficar dentro do intervalo especificado.
Limite de controle
O processo estar sob controle se o resultado ficar dentro dos limites.
Reportar o desempenho
Pertencente rea de conhecimento de comunicaes.
O bom gerenciamento de projetos depende da medio do desempenho do projeto; essa medio,
para ser til, deve ser compartilhada com as partes interessadas. Esse o objetivo de Reportar
o desempenho, seu foco na coleta dos dados de linha de base e distribuio de informaes
consolidadas sobre o desempenho s partes interessadas.
Em geral, essas informaes sobre o desempenho incluem o modo como os recursos esto sendo
usados para atingir os objetivos do projeto. Normalmente, fornece informaes sobre escopo,
cronograma, custo e qualidade e ainda podem incluir informaes sobre risco e aquisies.
A forma e o nvel de detalhamento do relatrio dependero da criticidade e da exigncia das partes
interessadas. Podem ser distribudos relatrios simples e de carter geral assim como conter
detalhamento dos custos e do cronograma.
Administrar as aquisies
Pertencente rea de conhecimento de aquisies.
Todas as aquisies e contratos firmados tm de ser acompanhados. Portanto, por meio do processo
Administrar as aquisies, o desempenho do fornecedor verificado para determinar se ele atende
aos requisitos contratuais e que o comprador atua de acordo com os termos do contrato.
Em projetos maiores com vrios fornecedores de produtos, servios e resultados, um aspecto
importante da administrao de contrato o gerenciamento de interfaces entre eles e a equipe do
projeto ou organizao.
O Princpio de Pareto o princpio do 80/20, afirma que na maior parte das vezes, 80% das consequncias advm de 20%
das causas. Portanto, da pode-se concluir que a forma mais eficiente de se tratar uma determinada questo com base nesse
princpio, focar nos 20% das principais causas.
64
GESTO DE PROJETOS
UNIDADE NICA
Como a natureza legal da relao deve ser contratual, torna-se imperativo que a equipe de
gerenciamento tenha pleno conhecimento das implicaes legais das aes tomadas durante a
administrao dos contratos. Diante disso, muitas organizaes tratam a administrao de contrato
como uma funo administrativa separada do projeto.
As aes do fornecedor podem afetar diretamente o resultado do projeto, de forma
a influenciar em uma ou mais das restries da trplice restrio. Portanto, a interao
deste processo com os demais muito grande, pois para manter a adequao
relao contratual e a integrao das sadas desses processos ao gerenciamento
geral do projeto, aplicam-se constantemente os outros, como Monitoramento de
riscos, Controle de cronograma, Controle de custos etc.
65
CAPTULO 7
Processos de encerramento
Encerrar as aquisies
O processo para encerramento das aquisies visa a confirmar que o trabalho e as entregas feitas
por fornecedores para o projeto foram aceitveis, de forma a apoiar o processo Encerrar o projeto ou
fase, da mesma forma, abordando cada contrato aplicvel ao projeto ou a uma de suas fases.
Entre as suas atividades esto a atualizao de registros e o arquivamento dessas informaes para
uso futuro.
66
67
REFERNCIAS
FAYOL, H. Administrao industrial e geral. So Paulo: Editora Atlas, 1950.
HELDMAN, K. Gerncia de projetos: PMP Project Management Professional Guia para o
exame oficial do PMI. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
PANDEY, K. Why is Project Management Important. Acesso em 23 de setembro de 2011. Disponvel
em: <http://www.buzzle.com/articles/why-is-project-management-important.html.> 21/set. 2011.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A guide to the project management body of
knowledge. Pennsylvania: Project Management Institute, Inc. 2004.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A guide to the project management body of
knowledge. Pennsylvania: Project Management Institute, Inc. 2008.
ROSSI, J. E. Gerenciamento de Logstica com Tcnicas do Guia PMBOK. Disponvel
em Brasil Escola: <http://monografias.brasilescola.com/administracao-financas/gerenciamentologistica-com-tecnicas-guia-pmbok.htm>.
68