Gestão do Conhecimento

Unidade 4
Professor: Jimmy Corrêa, MSc.
Abrimos esta unidade com a seguinte frase...
 Pilares da Aprendizagem Organizacional
• Segundo Maria Cristina D’Arce, dos doze pilares que sustentam a
aprendizagem organizacional em uma empresa, temos:

1. Visão – clara e detalhada de onde desejamos chegar no longo prazo.

2. Comportamento dos executivos – que garanta o apoio e a inspiração
necessários para que a organização caminhe em direção à visão proposta.
3. Práticas de gerenciamento – que dêem o suporte adequado para que as
equipes de trabalho cresçam e se desenvolvam.
4. Clima de abertura e confiança – em que as pessoas não tenham medo de
compartilhar suas idéias, e os gerentes possibilitem o processo de
aprendizagem por meio do feedback e do suporte contínuo.
5. Estrutura de trabalho flexível – com processos e procedimentos
entendidos como estruturas temporárias que podem ser modificadas para
se adequar às necessidades do trabalho e dos usuários;
 Pilares da Aprendizagem Organizacional
6. Fluxo de informação claro e preciso – que viabilize a efetiva
comunicação entre os colaboradores e garanta que todos tenham
acesso às informações de que necessitem para o melhor andamento de
suas atividades.
7. Práticas individuais e de equipe – com um alto grau de troca interna,
em que vários grupos, várias seções e vários departamentos se vejam
como clientes e fornecedores, em que o compartilhamento do
conhecimento e as parcerias sejam uma prática comum.
8. Processos de trabalho – que estimulem a aprendizagem contínua, em
que os colaboradores estão acostumados a, sistematicamente, analisar
e solucionar problemas.
9. Objetivos de performance e ‘feedback’ regular – devem ser
proporcionados aos colaboradores para que o processo de
aprendizagem e de melhoria seja contínuo.
 Pilares da Aprendizagem Organizacional
10. Treinamento e educação continuada – que possibilitem aos
colaboradores o aprendizado com suas próprias experiências e com as
dos demais colegas, bem como a busca de soluções criativas para os
problemas encontrados.
11. Sistemas de reforço e de conhecimento – que encorajem a
aprendizagem individual e organizacional, e sistemas flexíveis de
recompensa que estimulem os colaboradores a correrem riscos e a
compartilharem os resultados da experimentação, do aprendizado e do
conhecimento.
12. Desenvolvimento de indivíduos e equipes – ajudando-os, de forma
coletiva, a desenvolver comunidades de práticas que permitam a
melhoria contínua dos processos de trabalho.
 A Tecnologia da Informação
• A tecnologia da informação possibilita que o conhecimento de uma
pessoa ou de um grupo de pessoas seja estruturado e utilizado tanto
por outros membros da organização quanto por seus parceiros de
negócio do mundo todo.

• ...o sucesso da gestão do conhecimento depende muito mais de

políticas efetivas de valorização das pessoas – agentes pró-ativos do
processo – do que de investimentos volumosos em ‘hardware’ e
‘software’, que devem ser encarados como coadjuvantes do processo
em questão.
 Ferramentas Específicas
• Já existem hoje, disponíveis no mercado, várias ferramentas e
técnicas específicas para a gestão do conhecimento.

• As funcionalidades de softwares para gestão de informação têm sido

adaptadas para auxiliar o processo de criação efetiva do
conhecimento.

• Essas ferramentas permitem a criação de uma memória documental

– passo inicial para um processo mais completo de gestão ou
capitalização de conhecimento. Trata-se de...

1. ...ferramentas para gestão eletrônica de documentos – GED...

2. ...ferramentas de workflow – fluxos preestabelecidos de trabalho...
3. ...Internet.
Ferramentas Específicas de Gestão do Conhecimento
1. Gestão eletrônica de documentos – GED :

• Com o crescimento exponencial na geração de documentos em

meio físico pelas empresas cresce também a necessidade de rapidez
na recuperação das informações. Isto torna evidente a falta de
organização e de cuidados com o armazenamento destes
documentos, fazendo com que o capital intelectual das
organizações rume a uma capacidade utilização cada vez menor.
• O formato atual de organização de documentos é ineficiente e
oneroso, acumulando custos com espaço de armazenamento,
pessoal especializado, morosidade na recuperação e destruição
precoce da informação.
Ferramentas Específicas de Gestão do Conhecimento
• Para solucionar os problemas com o processo atual de forma
inteligente, segura e funcional, criou-se o processo de
Gerenciamento Eletrônico de Documentos (GED) ou também
conhecido mundialmente por Enterprise Document Management
(EDM), que é um conjunto de tecnologias correlatas para os
processos de captura (ou conversão) de documentos físicos,
armazenagem e recuperação.

• Outro passo fundamental do GED é a disponibilização do documento

digital. Esta a parte onde o usuário final tem contato com o GED, e
por isso deve fazer parte de uma ampla análise a fim de garantir que
todo o trabalho de digitalização dos documentos seja funcional e
muito bem utilizado, fazendo com que o documento original seja
completamente ignorado pelos usuários.
Ferramentas Específicas de Gestão do Conhecimento
2. O workflow
• Aplica-se a processos que exigem a preparação de informações
estruturadas e ordenadas.
• Em um processo organizacional, cada usuário desempenha um papel
diferente, e todos precisam compartilhar informações e coordenar o
desenvolvimento da atividade.
• O objetivo do workflow é determinar o fluxo do processo, mostrando
as etapas corretas para concretização do mesmo e acompanhando,
constantemente, todas as atividades que compõem o processo.
Ferramentas Específicas de Gestão do Conhecimento
• 3. A Internet

• É a rede de computadores, dispersos por todo o planeta, que trocam

dados e mensagens.
• A internet une usuários particulares, entidades de pesquisa, órgãos
culturais, institutos militares, bibliotecas e empresas de toda
envergadura.
• Seus recursos vêm ocasionando o aparecimento de organizações
baseadas na informação e no conhecimento.
• Tais organizações utilizam a tecnologia para compartilhar o
conhecimento entre todos os que participam do processo para
dinamizar o negócio, ou seja, o capital humano – ou intelectual – da
empresa.
Principais Fontes de Informações para Negócios
 Principais Fontes de Informações para Negócios
• Press Release: é uma das principais ferramentas de uma assessoria
de imprensa. Ele é um texto, de cunho jornalístico, sobre um produto
ou cliente específico.

• Newsletter: é uma comunicação por escrito dirigida a certo grupo de

pessoas, boletim. A tradução literal de newsletter seria boletim
infomativo .
 Avaliação do Negócio
• É constituída de reuniões e levantamentos junto com os gestores
para permitir uma compreensão mais apurada dessa cadeia, do
fornecedor ao cliente.

• Facilita a estruturação e o conhecimento organizacional.

• Essa avaliação deve possibilitar conhecer a estratégia e a visão da

organização, além de fazer uma análise do ambiente interno e
externo, determinando que questões devem ser abordadas na
avaliação do clima e da cultura organizacional.

• É de suma importância fazer o mapeamento das competências dos

funcionários.
 Mapeamento das Competências
• O mapeamento das competências é o levantamento de
comportamentos e habilidades das pessoas da organização. Esse
levantamento as torna diferenciadas em seu mercado de atuação.

• Em outras palavras: mapear competências significa identificar as

competências técnicas e comportamentais necessárias a cada cargo,
área ou mesmo a todos os colaboradores da organização,
imprescindíveis para o atingimento das estratégias da empresa.

• Para que a empresa tenha todo o seu quadro de colaboradores

trabalhando pelos objetivos, é necessário que todas as pessoas
tenham o perfil para o desempenho de suas atividades.
Setor Público X Mapeamento de Competências
 Um Panorama sobre Serviços na Era do Conhecimento
• Vivemos em uma economia de serviços.
• As estatísticas variam um pouco, mas de modo geral é possível
atribuir 70% de toda a riqueza mundial ao setor de serviços.

• No Brasil, segundo o IBGE, 58% do PIB nacional é serviço e esse

número tende a aumentar, acompanhando as maiores
economias e a própria revolução do conhecimento, que
multiplica os serviços que agregam valor à experiência humana.

• Do ponto de vista do emprego, o panorama dos serviços é

bastante favorável: setor empregador, de mão-de-obra
intensiva, há trabalho em serviços para praticamente todas as
faixas de escolaridade e renda.
 Um Panorama sobre Serviços na Era do Conhecimento
• Custa significativamente menos a criação de um emprego em
serviços do que a criação de um emprego na indústria. Enquanto a
indústria tende à automação, à especialização do trabalho, reduzindo
a participação humana, o setor de serviços não consegue facilmente
prescindir do elemento humano.

• Na verdade, para grande parte das empresas de serviço o único ativo

disponível são as pessoas que compõem a empresa, seus quadros,
sua inteligência e conhecimento.

• Uma agência de propaganda, uma escola, uma consultoria, uma

clínica médica e outros serviços são fortemente dependentes das
pessoas que ali trabalham.
 Um Panorama sobre Serviços na Era do Conhecimento
• Assim é que súbitas mudanças no quadro de pessoal podem afetar
profundamente uma empresa do serviço. É comum, por exemplo, um
gerente de uma organização “levar” clientes de uma empresa para
outra.

• Muitas vezes, o vínculo estabelecido é com a pessoa, com o gerente,

e não com a empresa.

• Ou ainda, para o cliente, o prestador de serviço representa a

empresa e é o depositário de sua confiança.
 Um Panorama sobre Serviços na Era do Conhecimento
• Outra questão que aponta para o crescimento da economia de
serviços é a própria comoditização dos produtos. Por comoditização
entende-se a dificuldade cada vez maior que um produto tem para se
diferenciar de outro, tanto do ponto de vista técnico quanto do
ponto de vista de utilidade.

• Os produtos estão cada vez mais parecidos, similares, e a profusão

de marcas e fabricantes acaba comprimindo as margens de lucro. De
fato, há pouca ou nenhuma diferença entre, por exemplo, uma
dezena de marcas de massa de tomate, creme dental e mesmo
carros de um mesmo segmento.

• O comprador de um carro popular compara as várias opções

disponíveis no mercado e encontra pouca diferença entre elas,
inclusive no preço.
 Um Panorama sobre Serviços na Era do Conhecimento
• Tecnicamente falando, como diferenciar realmente uma série de
aparelhos de tevê? Muitas vezes só mesmo a marca é que consegue
gerar uma percepção de diferenciação, que, de todo modo, não é
fácil (nem barato) para sustentar.
• Mesmo uma empresa líder, de marca reputadíssima, como a Coca
Cola, tem dificuldade de competir com os refrigerantes populares, as
chamadas tubaínas.

• Ora, tudo isso fez com que os fabricantes percebessem que a única
ou melhor forma de realmente diferenciar seu produto é mediante
um conjunto de serviços que agregam valor a ele: entrega,
assistência técnica, garantias, seguros, crédito, distribuição,
informação, pós-venda, etc. Mesmo empresas tipicamente de
produtos, ou conhecidas como líderes de produtos, já pensam, hoje,
em serviços como estratégia de lucro.
 Um Panorama sobre Serviços na Era do Conhecimento
• Serviços permitem diferenciação, personalização e customização.

• Assim, permitem margem, lucro. Serviços vão de telecomunicações a

bancos. São escolas, hospitais, profissionais liberais, até serviços
domésticos e pessoais.

• Passam pela internet e pelo varejo (o serviço da venda e

atendimento ao público), pelas consultorias especializadas, serviços
técnicos, logística e serviços de distribuição.
 Características e implicações do serviço para
a prática da estratégia
• O que é um serviço? Como defini-lo? Como diferenciar serviço e
produto?
• Uma boa definição pode ser a seguinte: Serviço é um desempenho,
essencialmente intangível, que não resulta na propriedade de algo. O
serviço pode ou não estar ligado a um produto físico.

• Assim, serviços são desempenhos no tempo e espaço que geram

valor para o cliente por meio de uma transformação, uma
experiência de serviço.
• Quando alguém vai ao cabeleireiro, não fica proprietário do corte de
cabelo. Na verdade, “recebe” o corte de cabelo. Durante uma aula,
um aluno não se torna dono da aula, mas .sofre., .recebe. a
experiência da aula, que deve gerar uma transformação, gerando
valor.
 Características de um Serviço
• Um serviço também precisa ser entendido por suas características:
inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade.

1. Inseparabilidade
• Essa característica aponta para a seguinte questão: todo serviço tem
um momento em que sua produção e consumo são simultâneos,
inseparáveis.
• Assim, ao mesmo tempo que um professor “produz” a sua aula, esta
é “consumida” pelos alunos. Ao mesmo tempo que um médico
produz sua consulta, o paciente a consome, como cliente do serviço.

• Nesses exemplos, produção e consumo são simultâneos,

diferentemente de uma empresa de produtos, em que claramente
existe um momento de produção e um momento de consumo.
A Importância da Gestão do Conhecimento em um Serviço

• Não há uma segunda chance para o prestador, pois o serviço tem

que ser adequado no momento em que o cliente necessita.

• Assim, numa viagem aérea, precisa acontecer de forma satisfatória

na primeira vez, do contrário só restará à empresa pedir desculpas e
tentar recuperar seu erro.

• Se alguém errar, pode não ter uma segunda chance, pois a fábrica
não terá sido capaz de entregar o que o cliente queria no momento
em que precisava. Como agravante, muitos serviços, se não
prestados adequadamente da primeira vez, podem causar danos
irreparáveis, como no exemplo mais óbvio dos serviços médicos.
 Características de um Serviço
2. Variabilidade

• Serviços são variáveis. Isto é, os serviços variam e podem variar

conforme o prestador do serviço e o cliente.

• Esta característica tanto pode ser vista sob um prisma positivo

quanto negativo.

• O prisma positivo da variabilidade é que ela permite a customização,

a personalização, o atendimento diferenciado às expectativas de
grupos de clientes.
• Assim, um palestrante pode adaptar a palestra a seu público, assim
como um médico pode adaptar o seu serviço ao tipo de cliente que
está atendendo.
 Características de um Serviço
• O lado negativo da variabilidade é que ela torna difícil o
estabelecimento de um padrão de serviço, de uma performance
padronizada, imune a erros.

• Isso faz com que seja comum, por exemplo, o seguinte problema:
como atender sempre bem o cliente, se tanto o cliente pode ser mais
ou menos favorável ao serviço, quanto o próprio prestador de
serviços pode ter uma performance mais ou menos adequada,
dependendo de suas características pessoais ou até mesmo do seu
“astral”num certo dia?

• A conseqüência é que a qualidade do serviço depende das pessoas

que o prestam e consomem. E o segredo do serviço é conseguir,
estabelecer padrões mínimos que garantam uma performance
adequada ao serviço.

• O difícil não é ser excelente um dia, mas conservar a excelência todos

os dias.
 Características de um Serviço
3. Perecibilidade
• Serviços não podem ser estocados.

• Assim, são temporais, prestados num tempo e local precisos.

• O que essa característica gera para o marketing de serviços?

• Uma pressão e uma necessidade de encontrar um ponto ótimo entre
a oferta e a demanda do serviço. Ou seja, o grande problema é como
administrar a demanda de um serviço.
 Características de um Serviço
• É fácil explicar. Imagine uma viagem aérea com 100 lugares. Se
houver apenas 1 ou 100 passageiros, o custo do vôo será
praticamente o mesmo.

• Na verdade, os lugares que a empresa aérea não conseguir negociar

ela jamais conseguirá recuperar novamente.

• Um médico não pode fazer amanhã as mesmas consultas que deixou

de fazer hoje.
• Um hotel que não conseguir vender suas diárias não irá recuperá-las
na semana seguinte, isto é, a semana não vendida representará um
faturamento definitivamente perdido.
 Características de um Serviço
• Ora, em todos esses exemplos o problema é que haverá momentos
de altíssima demanda e outros de pequena demanda.

• Em todos eles, contudo, persistirá um alto custo fixo, que a empresa

precisa procurar vender pelo menos ao nível do seu ponto de
equilíbrio operacional.

• Existem várias estratégias para estabelecer um equilíbrio melhor

entre demanda e oferta em uma empresa prestadora de serviços: em
relação à (1) demanda e em relação à (2) oferta.
 Características de um Serviço
• (1) Em relação à demanda:
- Preços diferenciados transferem alguma demanda dos períodos de
pico para os de baixa. Exemplo: os descontos oferecidos nos
ingressos de cinema para alguns dias durante a semana.
- Períodos de baixa demanda podem ser aproveitados. Exemplo: o
McDonald's oferece serviço de café-da-manhã e hotéis promovem
pacotes para o fim de semana.
- Serviços complementares podem ser desenvolvidos durante o
período de pico, a fim de oferecer alternativas aos clientes que
estejam aguardando. Exemplo: os bares em restaurantes e os caixas
eletrônicos em bancos.
- Sistemas de reserva são uma maneira de gerenciar o nível de
demanda. Exemplo: companhias aéreas, hotéis e consultórios
médicos os utilizam muito.
 Características de um Serviço
• (2) Em relação à oferta:
- Funcionários que trabalham meio período podem ser contratados
para atender ao pico da demanda. Restaurantes contratam garçons
para trabalhar meio período quando necessário.
- Rotinas de eficiência para o horário de pico podem ser
introduzidas: os funcionários desempenham apenas tarefas
essenciais durante os períodos de pico.
- Uma maior participação do cliente pode ser estimulada. Os clientes
preenchem suas fichas no consultório médico ou embalam suas
compras no supermercado.
- Serviços compartilhados podem ser desenvolvidos. Os hospitais
podem compartilhar as compras de equipamentos médicos.
- Instalações visando à expansão futura podem ser desenvolvidas.
Um parque de diversões compra a área ao seu redor para expansão
posterior.
 O processo de planejamento estratégico

- Processo de elaborar a estratégia: a relação pretendida da

organização com seu ambiente.
- Compreende a tomada de decisões sobre o padrão de
comportamento que a organização pretende seguir:
- Produtos e serviços que pretende oferecer e mercados e
clientes que pretende atingir.
 Formulação estratégica de nível de negócio
• As estratégias competitivas de Porter:

• Liderança em custos: posicionamento da empresa como a mais eficiente da

indústria, de forma a oferecer preços mais baixos aos clientes. A estratégia
se concentra na redução de custos de instalação e produção menores que
seus concorrentes. As fontes variam e dependem do tipo de indústria,
podendo incluir tecnologia patenteada, acesso a matérias-primas etc.

• Diferenciação: consiste na oferta de produtos e serviços considerados

únicos e diferenciados por seus clientes. A diferenciação pode estar na
qualidade, atendimento pós-venda, na marca (é uma Brastemp) no design
(Apple), dentre outros.

• Foco ou nicho de mercado: A organização direciona seus esforços para um

segmento específico de mercado, um grupo de clientes ou uma região
geográfica.
 Formulação estratégica de nível corporativo
• Depois de analisar os ambientes externo e interno da organização, os
dirigentes devem optar por uma de três estratégias genéricas: crescimento,
estabilidade e retração.

1. Estratégias de Crescimento: caracterizada pelo aumento do nível

operações da organização e pode ser promovia interna ou externamente.
Ela se faz presente em organizações que continuamente procuram novas
oportunidades no mercado e tentam lidar de forma proativa com ameaças
ambientais.

• O crescimento pode ser interno quando a organização adota uma

estratégia de expansão direta, desenvolvendo e alargando mercados onde
está presente ou sua gama de produtos.
• Normalmente, é acompanhada pelo aumento da capacidade produtiva
e do número de funcionários.

• De acordo com Ansoff, as estratégias de expansão direta podem ser

classificadas como:

1.1 Estratégia de penetração de mercado: caracterizada pelo aumento do

volume de vendas nos mercados onde a empresa está presente.

1.2 Estratégia de desenvolvimento do produto: caracterizada pela oferta

de novos produtos nos mercados onde a organização está inserida.

1.3 Estratégia de desenvolvimento de mercado: caracterizada pela

entrada da organização em novos mercados ou novos segmentos. A
internacionalização é um exemplo.
2. Estratégias de estabilidade: buscam manter o mesmo tamanho ou
crescer de forma controlada, sendo caracterizada pela ausência de
mudanças significativas nas orientações estratégicas da organização.

• As empresas optam por oferecer os mesmos produtos ou serviços aos

mesmos clientes de forma a manter sua participação e rentabilidade.
 Formulação estratégica de nível corporativo
3. Estratégias de Retração: caracterizada pela redução do nível de operações
de uma organização e ocorre quando a empresa passa por um período de
dificuldades.

• Essas dificuldades podem ser consequência de pressões ambientais

(modificações na procura) ou problemas internos( ineficiência de processos
produtivos).

• Estratégia típica de organizações que operam em indústrias em declínio ou

que buscam revitalizar-se.

• Para isso, concentram-se nas unidades de negócios mais lucrativas e

centrais para a organização e diminuem os investimentos em negócios
menos rentáveis ou não diretamente relacionados com a missão e visão da
empresa.
 Formulação estratégica de nível corporativo
• As estratégias de retração podem envolver o saneamento de unidades de
negócio ou a saída de um negócio.

• A estratégia de saneamento consiste na tentativa de recuperação da

rentabilidade de um negócio que apresenta desempenho abaixo do
esperado. Alguns exemplos de estratégias de saneamento:

– Reestruturação: visa reduzir custos de uma unidade de negócio por meio da

eliminação de linha de produtos, da venda de ativos, da substituição de
gestores ou mudanças na estrutura.

– Downsizing: redução do número de trabalhadores de forma a revitalizar a

organização.
 Estratégia, Liderança e Criatividade
• A estratégia, a liderança e a criatividade influenciam a gestão de talentos
nas organizações.

• A combinação de estratégia, liderança e criatividade é a nova ferramenta

gerencial:
– Que aumenta a competitividade de empresas que visam ao lucro;
– Que aumenta a satisfação e a eficácia das organizações que não visam
ao lucro.

• As organizações vencedoras precisam trabalhar sua cultura organizacional

buscando a criatividade de seus recursos humanos, ou seja, criando um
ambiente que valorize e desenvolva seu capital humano.

• As organizações vencedoras têm de estimular as pessoas e as equipes com

desafios motivadores.
 Novas Tendências
• O perfil das organizações modernas tem de incorporar:

• Senso de urgência persistente.

• Sistemas de informação altamente eficazes e efetivos.
• Trabalho em equipe em todos os escalões.
• Desenvolvimento de lideranças – pessoas que podem criar e
comunicar a visão.
• Investimento nos funcionários de empowerment.
• Distribuição de responsabilidades gerenciais para o desempenho
excelente.
• Criação de uma cultura organizacional adaptável.
 Resiliência
• O desenvolvimento da equipe é de responsabilidade do líder e também de cada
pessoa que a compõe.

• A ampliação da competência pessoal é importante para os grupos, mas também

é condição para manutenção da empregabilidade.

• Característica comum às pessoas que costumam responder satisfatoriamente

aos processos de mudança.

• Adaptabilidade e crença de que a preparação e a escolha permitem à pessoa

influenciar seu futuro = maior preparo para enfrentar mudanças.
 Resiliência
• Flexibilidade: calma em ambientes imprevisíveis.
• Capacidade de enfrentar a ambiguidade, ansiedade e perda de controle que
acompanham uma grande mudança.

• Capacidade de fortificar-se com as experiências ao invés de esgotar-se.

• Concentração em novas oportunidades que se encontram nas mudanças.

• Capacidade de reorientar-se, revendo seus propósitos sem abandoná-los.

• Visão da vida como um conjunto de variáveis interativas, em constante
modificação.

• Aceitação da mudança como parte natural da vida e equilíbrio entre as

expectativas pessoais e as possibilidades da realidade.
 Portanto:
• A resiliência implica em adaptar-se às mudanças, mas principalmente ser um
AGENTE DE MUDANÇAS.

• Para isto é necessário desenvolver a disponibilidade pessoal para se

autoperceber, investigando conceitos que se formaram através das experiências e
vivências, fortalecendo-se através da abertura e do feedback.