Estudo

de Caso

Gestão do Conhecimento
Professor: Cláudia Herrero Martins Menegassi
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estudo de
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Qualidade a partir de Ferramentas 5S e PDCA

A Empresa Brasileira de Aeronáutica S.A (Embraer) é uma das maiores fabricantes de jatos
executivos do mundo. Foi fundada em 1969 e sua sede é em São José dos Campos - SP. A
Embraer possui mais de 19 mil funcionários, dos quais 89% ficam no Brasil, e atua em três
segmentos: aviação comercial, executiva e defesa e segurança.
A empresa possui práticas sistemáticas de Gestão do Conhecimento (GC). Em entrevista
concedida à Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), José Eduardo Carara Júnior, engenhei-
ro de desenvolvimento do produto da Embraer, afirmou: “acreditamos que o conhecimento
é um ativo intangível, que deve ser trabalhado nas organizações”, disse. “Não adianta ter o
conhecimento se esse não for disseminado. É necessário algum foco ou objetivo para se tra-
balhar. E trabalhar com pessoas e processos é o que gera o diferencial da empresa”, conta.
Para isso, a organização elaborou quatro etapas:

• Identificar o conhecimento que é importante para a organização.

• Desenvolver esse conhecimento, depois que ele foi identificado.
• Reter/proteger, tanto para si mesmo quanto com relação aos concorrentes – questões
relacionadas com segurança da informação.
• Disseminar e utilizar, sem o qual o sistema de CG não tem utilidade.

Para trabalhar esse ciclo, a empresa trabalha os pilares de pessoas, processos e ferramen-
tas. Ferramentas são produtos que ajudam bastante, mas não são elas que vão configurar
um diferencial, pois todas as empresas podem ter acesso a elas. Pessoas e processos signifi-
cam diferencial. Dentro desse contexto, a GC é considerada um sistema sóciotécnico. Sendo
assim, o pilar “pessoas” é considerado pela Embraer o mais importante da GC.
Quanto a processos, a empresa adota uma estratégia de implantação. Há duas linhas de
atuação: práticas estimuladas e práticas gerenciadas. A respeito das práticas estimuladas, não
existe uma obrigatoriedade em participar; as pessoas participam porque querem, porque
veem utilidade. Há foco na geração e disseminação do conhecimento e no aprendizado. O
principal resultado dessa linha de atuação foi a mudança de cultura das pessoas, a geração
de novos conhecimentos e a confiança entre as pessoas para compartilhar conhecimento.
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A partir do momento em que se conseguiu maturidade nessa linha das práticas estimula-
das, foram implantadas as práticas gerenciadas, que são práticas com início, meio e fim. São
planejadas visando ter clareza de como essas práticas serão aplicadas, quais são os objetivos
específicos e onde a empresa quer chegar com elas. O foco dessa etapa está na incorporação
do conhecimento, que ganha maturidade através de reúso, da aplicação e do seu registro.
Quanto às práticas específicas, há diversas e serão apresentadas a seguir:

1. Mentoria: transferência de conhecimento tácito a tácito. Há diversos programas

de capacitação na empresa. Um dos mais conhecidos é o PEE – Programa de
Especialização em Engenharia, no qual os melhores engenheiros das melhores
faculdades do país ficam em torno de um ano e meio estudando com professores do
ITA e da Embraer, desenvolvem um projeto e saem no final com título de mestrado –
é uma espécie de universidade corporativa.

2. History telling: consiste em capturar conhecimento através de vídeos. Gravam-se as

histórias das pessoas que têm um grande conhecimento a ser compartilhado, para
que fiquem registradas na organização e sejam disseminadas posteriormente.

3. Gestão documental: tem o intuito de fornecer ao engenheiro que tem pouco tempo
para resolver determinado problema, a informação certa, no momento certo, com a
qualidade necessária, tanto de bases internas quanto externas.

4. Proteção da informação e contato estreito com pessoal: oferta propriedade

intelectual, para que haja a proteção do conhecimento gerado na organização,
através de patentes, segredo industrial etc.

5. Comunidades de prática (CP): grupo de pessoas que têm assuntos de interesse

comum e objetivo de melhorar aquele assunto dentro da organização. Uma questão
importante é que, conforme foi falado no início, há três segmentos em que a
Embraer atua: aviação comercial, executiva e defesa e segurança. E as pessoas desses
setores não trabalham no mesmo local, estão em cidades diferentes e até em países
diferentes. Como se faz para o conhecimento dessas pessoas circular? Como se faz
para esse conhecimento ser difundido?
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Então, as comunidades integram as pessoas pelos assuntos. Não importa onde a pessoa
está alocada e localizada, as comunidades integram as pessoas por assunto e essas pessoas
trazem diversos pontos de vista, o que traz uma grande riqueza para a discussão, muito mais
do que se cada um estivesse somente em uma área ou segmento de atuação. Comunidade,
para a Embraer, são pessoas, e dentro das comunidades, há vários processos dinâmicos
que acontecem, como as lições aprendidas, por exemplo. Toda CP tem uma base de lições
aprendidas, relacionadas à tecnologia daquela comunidade. A CP discute essas lições e no
momento em que faz essa discussão, o conhecimento já é disseminado entre as pessoas e
difundido dentro das CP.
Há também fóruns de discussão, onde cada pessoa de qualquer parte ou de qualquer
tecnologia pode postar uma dúvida, pedir uma informação ou um material específico dentro
desses fóruns. Desse modo, todas as CP têm um ambiente aberto para todas as outras CP.
Qualquer um pode entrar nesse ambiente, postar uma dúvida ou consultar algum material.
As CP fazem reuniões presenciais, o que tem se mostrado fundamental para que haja
relacionamentos de confiança, pois para compartilhar conhecimento é necessário que haja
confiança entre as pessoas de determinado ambiente. Sendo assim, a empresa incentiva que
as CP se reúnam presencialmente pelo menos uma vez por mês e há aquelas que se reúnem
até mesmo semanalmente para discutirem assuntos técnicos, problemas e melhorias.
Existe um networking muito grande dentro das CP, por meio das redes que se formam.
As CP seguem um conjunto de premissas: participação voluntária, são criadas por assunto
e número ideal de membros entre 20 e 40 por comunidade (para facilitar que as pessoas
se conheçam, discutam e interajam). É importante notar, todavia, que não são todas as co-
munidades assim. Há comunidades com 200 pessoas, mas estas se subdividem em fóruns
menores e as reuniões são feitas de acordo com os interesses das pessoas. Ainda são pre-
missas que toda comunidade tenha um coordenador, que deve ser uma referência técnica
e a comunidade deve ser integrada aos processos do dia a dia e trazer retorno.
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6. Manuais e lições aprendidas: sobre manuais, há diversos sistemas normativos nos

quais constam as diretrizes, normas técnicas, os processos etc. Além disso, há o
manual de práticas aeronáuticas, que é o conglomerado daquilo que a EMBRAER
tem em termos de desenvolvimento de produtos ao longo dos anos, desde
como projetar um banco confortável até como projeta um flap. É know how de
desenvolvimento. Com relação às lições aprendidas, elas são incorporadas aos
manuais como melhores práticas assim que atingem certo grau de maturidade.

7. SETI (seminário Embraer de tecnologia e inovação): nasceu para reconhecer

e prestigiar trabalhos inovadores feitos dentro da empresa e ser divulgado
internamente. Desde trabalhos oriundos de mestrado e doutorado até o que pessoas
desenvolvem no dia a dia na empresa.

8. Gestão da prontidão: avalia os funcionários, não pela competência (o que a

empresa também faz), mas pelo conhecimento técnico (3 tipos de conhecimento
são avaliados: de produto, técnico e de ambiente de trabalho). Anualmente,
esses conhecimentos são avaliados. Não é avaliado conhecimento teórico, mas
a experiência manifestada. Todos os gestores trabalham para mapear todos os
empregados e estes são classificados em níveis de acordo com o seu conhecimento
técnico. Traz uma visão quantitativa e qualitativa do pessoal da engenharia.

Surge, porém, uma questão: como trazer as pessoas para dentro desses processos todos?
Segundo Eduardo Carara Júnior, são dois os aspectos determinantes:
1) Criando um ambiente favorável.
2) Utilidade.
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O que fazer para conseguir o ambiente favorável? A Embraer tem trabalhado ao longo dos
anos em algumas ações de reconhecimento (coletivo, de comunidades, e individual, de
pessoas que se destacam na GC dentro da organização). A empresa disponibiliza, também,
um ambiente chamado sala Bá ou espaço Bá, que é um ambiente propício para as comuni-
dades interagirem, inclusive com equipamentos para vídeo conferência.
Além disso, há a integração com processo de carreira em Y. Hoje, para um funcionário ir
para a vertente técnica da carreira da Embraer, o coordenador da comunidade de prática é
convidado a participar do comitê do funcionário e fala sobre a atuação deste na GC, então,
hoje, para ser um carreira Y, é necessário ser atuante na GC, como forma de requisito. Inclusive,
isso consta no descritivo dos funcionários de carreira mais experientes: o compartilhamen-
to do próprio conhecimento.
Eduardo destaca que a pessoa não vai deixar de ser um carreira Y se ele não for tão bom
assim no compartilhamento do conhecimento, mas será feito um plano de desenvolvimento
para que ele se engaje ou como um mentor, ou instrutor interno ou líder de CP. Há também
a avaliação por competências, que é algo complexo, mas um de seus tópicos é a busca e
difusão do conhecimento, dentro do qual cada empregado é avaliado.
Com relação à utilidade, é importante destacar que a GC tem que ser útil para que o fun-
cionário que está desenvolvendo o produto consiga fazer isso de forma melhor, mais rápida
e que ajude no seu dia a dia. Para isso, a empresa trabalha com modelos de maturidade
das comunidades de prática, para identificar onde estão os principais gaps, propor um en-
gajamento maior e, por consequência, trazer uma melhor utilidade para as pessoas. Com a
comunicação das práticas de GC, para divulgar o que tem sido feito, a empresa é muito forte
em treinamento e workshops (com base nos mesmos gaps) para coordenadores e membros
para engajar pessoas.
O resultado da combinação entre ambiente favorável à GC e sua utilização são pessoas
engajadas. A partir dessa experiência da Embraer com a implantação da GC, destacam-se
algumas lições aprendidas pela empresa:
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1. Entender o contexto – antes de implantar a GC, um grupo de gestores estudou

as práticas por um ano, juntamente com as pessoas que estariam envolvidas no
processo, para saber se o que se pensava em fazer era mesmo o que a empresa
precisava.

2. Adaptar as aplicações – cada modelo de comunidade funciona e faz sentido para

seu contexto e não necessariamente para outro.

3. Conectar ao dia a dia da organização – com os programas de excelência, com RH e

todos os demais departamentos.

4. Atenção com os indicadores – cuidar para que as metas não prejudiquem o sistema
de GC.

5. GC tem a ver com pessoas – por mais que o processo esteja bem desenhado, precisa
estar perto, dentro das áreas, com pessoas dos setores.
A Embraer tem sido vista como um caso bem sucedido de Gestão do Conhecimento,
tanto em seu modo de implementar a GC quanto nos resultados oriundos dessa implantação.

Referências
Fonte: adaptado de: A gestão do Conhecimento na Embraer. Disponível em: <http://www.
fnq.org.br/informe-se/artigos-e-entrevistas/cases-de-sucesso/a-gestao-do-conhecimento-
-na-embraer.> Acesso em 11 dez. 2015.
Palestra de José Eduardo Carara Júnior, engenheiro de desenvolvimento do produto
da Embraer, proferida na 14ª edição do Fórum de Boas Práticas da Fundação Nacional da
Qualidade (FNQ). Disponível em: <http://www.fnq.org.br/informe-se/artigos-e-entrevistas/
cases-de-sucesso/a-gestao-do-conhecimento-na-embraer.> Acesso em 11 dez. 2015.
Relatório anual 2014 da Embraer. Disponível em: <http://www.embraer.com.br/relato-
rioanual2014/perfil.html.> Acesso em 11 dez. 2015.