Gestão Do Conhecimento e Inovação

Código Logístico Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6681-0
GESTÃO DO CONHECIMENTO E INOVAÇÃO

59563 9 788538 766810
LETÍCIA MIRELLA FISCHER CAMPOS

Gestão do
conhecimento e
inovação
Letícia Mirella Fischer Campos
IESDE BRASIL
2021
© 2021 – IESDE BRASIL S/A.
É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito da autora e do
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SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
C214g
Campos, Letícia Mirella Fischer

Gestão do conhecimento e inovação / Letícia Mirella Fischer Campos.
- 1. ed. - Curitiba [PR] : IESDE, 2021.
118 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6681-0
1. Gestão do conhecimento. 2. Tecnologia da informação. 3. Inovação

tecnológicas. I. Título.
CDD: 658.4038
21-70324
CDU: 005.94
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0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
Letícia Mirella Mestre em Engenharia de Produção e Sistemas
pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná
Fischer Campos (PUCPR). Bacharel em Administração pela FAE Centro
Universitário. Professora de cursos presenciais e a
distância em instituições de ensino superior. Atuou
como coordenadora de curso de ensino superior
em faculdades particulares. Tem mais de dez livros
publicados em diversas áreas de gestão. Atualmente
atua como consultora independente, produtora
de conteúdo e aulas para EaD, palestrante e
empreendedora.
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SUMÁRIO
1 A sociedade e a gestão do conhecimento 9
1.1 Sociedade da informação, do conhecimento e da colaboração 10
1.2 Sociedade em rede 19
1.3 Comunidades de prática 22
1.4 Conhecimento como capital intangível 25
2 Organização voltada à competitividade 31

2.1 Organizações que aprendem 31
2.2 Tipos de conhecimento 36
2.3 Espiral do conhecimento 38
2.4 Gestão do conhecimento na organização 42
2.5 Competitividade na era do conhecimento 45
2.6 Novos modelos de negócios e criação de conhecimento 47
3 Tecnologias e estratégias para a inovação 54

3.1 Tecnologias da informação e comunicação 55
3.2 Redes sociais para promoção da interatividade e colaboração 59
3.3 Novas tecnologias 66
3.4 Estratégias organizacionais voltadas à inovação 73
4 Modelos e processos de gestão na organização do conhecimento 78

4.1 Novos modelos e estruturas organizacionais 79
4.2 Gestão de processos voltada à gestão do conhecimento 83
4.3 Sistema de gestão do conhecimento 85
4.4 Apoio à inovação 91
5 Tendências de inovação, evolução e obstáculos 99

5.1 Monitoramento ambiental 100
5.2 Tendências em novos modelos de organização 104
5.3 Principais facilitadores e dificultadores para as organizações 109
Gabarito 114
Vídeo APRESENTAÇÃO
A evolução da sociedade impõe a todas as organizações,
independentemente de tamanho ou ramo de atividade, que se atualizem
às novas demandas para se manterem competitivas. A sociedade do
conhecimento é uma realidade e a adaptação das organizações para o
cenário em que o conhecimento é muitas vezes mais valorizado do que
qualquer outro insumo para diferenciação faz com que as empresas
procurem maneiras inovadoras de acompanharem essas mudanças.
Nesse viés, no primeiro capítulo discorremos sobre a evolução da
sociedade, principalmente no âmbito organizacional. A sociedade da
informação trouxe conceitos de muitas mudanças nas relações internas e
comerciais para alguns cenários, mas em outros ainda é algo utópico. Isso
ocorre principalmente pela necessidade de infraestrutura de tecnologias
para a sua aplicação, o que ainda não é realidade em muitos países.
Apesar de ser uma terminologia relativamente nova – que iniciou na
década de 1980 – abrange diversas abordagens interdisciplinares. Além
da sociedade da informação, apresentamos os conceitos da sociedade
em rede, um pouco mais recente (1980) e que pode ser considerada uma
evolução da sociedade da informação, não apenas no viés tecnológico,
mas também social.
Ainda no primeiro capítulo abordamos a sociedade da colaboração,
tendência que abrange os conceitos de conhecimento, mas principalmente
a interação entre as pessoas, as tecnologias e os objetos – como a IoT
(Internet of Things) internet das coisas, que cada vez mais é uma realidade
no cotidiano empresarial e da sociedade moderna. Damos sequência
explicando os conceitos da sociedade em rede e as comunidades de
prática, e dando ênfase à importância de as organizações adotarem o
conhecimento como um capital intangível.
No segundo capítulo, tratamos das chamadas organizações que
aprendem, que utilizam o conhecimento adquirido para inovar e capacitar
seus colaboradores a aprenderem com os erros e acertos da organização,
assumindo que os conhecimentos devem permanecer à disposição de
todos na empresa. Também abordamos nesse capítulo a importância de
se realizar a gestão do conhecimento nas organizações, seus benefícios
e os subsídios que fornecem para a ampliação da competitividade na era
do conhecimento. Por fim, nesse capítulo discorremos sobre os novos modelos de
negócios que têm surgido para que as empresas possam se adaptar às demandas da
sociedade e a criação do conhecimento organizacional.
No terceiro capítulo abordamos os conceitos das tecnologias da informação
e comunicação, que permitem que as organizações sejam competitivas nesse
cenário apresentado nos capítulos anteriores. Trazemos também o papel cada
vez mais significativo das redes sociais para o ambiente organizacional e como as
empresas podem tirar proveito dessa mentalidade colaborativa para evoluir, seja
na criação de novos produtos e serviços ou em novas maneiras de gerenciar seus
processos internos. Falamos ainda das novas tecnologias que impactam a gestão
do conhecimento nas organizações e que buscam desenvolver condições para
elas inovarem e prosperarem. Nesse mesmo capítulo discorremos sobre algumas
estratégias organizacionais voltadas à inovação, que são impulsionadoras para a nova
realidade empresarial.
Iniciamos o quarto capítulo relacionando os novos modelos e estruturas
organizacionais que facilitam a utilização e o armazenamento do conhecimento,
utilizando conceitos como o modelo de maturidade e estruturas como as flatarquias.
Falamos sobre a gestão dos processos internos sob o modelo da gestão do
conhecimento e as adaptações que devem ser implantadas nas empresas para serem
mais competitivas. Nesse capítulo abordamos também os sistemas de gestão do
conhecimento, que devem ser utilizados pelas empresas na busca de aprimoramento
e agilidade de seus processos, visando atender melhor seus clientes. Ao final do
capítulo trazemos as ações que promovem a inovação no ambiente organizacional,
seja em seus processos ou produtos e serviços, objetivando que as empresas não
fiquem acomodadas e estagnadas na sua realidade atual.
No último capítulo, abordamos a necessidade de se realizar o monitoramento
ambiental para que as empresas possam acompanhar ativamente o que ocorre em
seu mercado e também em outros mercados e buscar conhecer novas maneiras de
inovar e estar na vanguarda. Damos sequência trazendo algumas tendências e novos
modelos de organização que utilizam modelos ágeis de resposta e intensivo uso de
tecnologia em sua estratégia. E finalizamos esse capítulo com alguns facilitadores e
dificultadores desse processo de adaptação das empresas a um cenário inovador
e fortemente embasado no conhecimento.
Assim, consideramos que será de extrema relevância para seus estudos e prática
profissional compreender os aspectos que envolvem a gestão do conhecimento e
inovação nas organizações, pois esses temas deixaram de ser exclusivos para alguns
segmentos de empresas e já são realidade no cenário competitivo global.
Bons estudos!
8 Gestão do conhecimento e inovação

1
A sociedade e a gestão
do conhecimento
Os estudos sobre a sociedade e a gestão do conhecimen-
to são relativamente novos na literatura, e mais nova ainda é
a aplicação real deles no cotidiano das organizações. Os pri-
meiros estudos sobre essa temática iniciaram após o grande
crescimento da indústria de tecnologia nos anos 1970. Porém
hoje, meio século depois, podemos dizer que muitas empresas
ainda estão iniciando essa prática dentro de suas estruturas e
muitas ainda não compreendem seus benefícios.
Esta nova sociedade caracteriza-se fortemente pela inte-
ração, portanto, é fundamental que sejam abordadas as co-
munidades de prática, pois a maioria do conhecimento gerado
é em virtude do compartilhamento e da construção conjun-
ta entre as pessoas que fazem parte das empresas, clientes
e fornecedores.
A construção do conhecimento é outro pilar dessa nova so-
ciedade, as organizações devem saber construí-lo, armazená-lo
e compartilhá-lo com as pessoas envolvidas, o que o torna um
recurso estratégico para a gestão das empresas que precisam
saber administrar esse capital intangível.
Neste capítulo, então, compreenderemos os princípios da
caracterização das sociedades da informação, do conhecimen-
to, da colaboração e da sociedade em rede, o que as diferencia
e quais suas características e seus pressupostos para as or-
ganizações se adaptarem a esse novo formato de interação e
de produtividade.
A sociedade e a gestão do conhecimento 9

1.1 Sociedade da informação, do
Vídeo conhecimento e da colaboração
Conceituar uma sociedade complexa não é uma tarefa simples, pois
existem diversos fatores e aspectos que precisamos compreender para
determinar quais são os atributos necessários para sua classificação. As so-
ciedades estão em constante evolução, e em países com grande extensão
geográfica, como o Brasil, ainda temos diversas sociedades coexistindo.
No Brasil, apesar de termos regiões com geração de renda e de em-

prego já inseridas no contexto da sociedade da informação, como vere-
mos, temos também forte base industrial e até rural predominante em
diversas regiões com extrema relevância em nossa economia nacional.
Quando falamos sobre evolução da sociedade no contexto das

eras econômicas, um dos principais autores é Alvin Toffler, com seu
livro A Terceira Onda (1980), que apresenta a evolução da sociedade de
um modelo nômade para um modelo agrícola e, então, para a indus-
trial, até chegar ao modelo de sociedade da informação. É importante
contextualizar que, segundo Toffler (1980), não é o estilo de vida da
sociedade que reflete sua geração de riqueza, e sim o contrário, a ma-
neira como a sociedade gera riqueza é que determina sua estrutura.
Dentre as diversas características que diferenciam essas sociedades no
decorrer das eras, foram organizados, no quadro a seguir, alguns ele-
mentos predominantes em cada uma delas.
Quadro 1
Comparativo entre elementos das três ondas de Toffler
ERA ERA ERA DA

AGRÍCOLA INDUSTRIAL INFORMAÇÃO
Fatores de Terra. Trabalho, capital. Tecnologia, informação.
produção
Bens intangíveis
Moeda Escambo, ouro. Papel moeda. (know-how, tecnologias,
royalties etc.).
Físico, braçal, Físico, mecânico, Mental, criativo,
Trabalho tração animal. repetitivo. fluxo ininterrupto.
Inovação Rara. Intermitente. Constante.
Modelo de Negócios familiares. Grandes empresas. Startups.

negócio
Fonte: Elaborado pela autora.

Com base no quadro, fica evidente que nossa sociedade tem traços
das três eras, sendo algumas regiões ainda bastante enraizadas nas
sociedades rural e industrial e outras evoluindo para a sociedade da
informação ou que já estão nela. Como esta última é nosso objeto de
estudo nesse capítulo, trabalharemos melhor seus conceitos.
1.1.1 Sociedade da informação

A primeira vez que a ideia de sociedade da informação surgiu foi
no livro O advento da sociedade pós-industrial, de Daniel Bell, em 1973.
Porém, na década de 1980, quando Toffler, Castells e outros autores
começaram a falar sobre a sociedade da informação, essa terminolo-
gia expandiu seus horizontes e tem sido utilizada em diversos contex-
tos para falar sobre a evolução esperada por tantos em um ambiente
com ampla facilidade de acesso às informações e aos seus benefícios,
não apenas para o ambiente empresarial, mas para grande parte da
sociedade.
A sociedade da informação pode ser definida como uma propos-
ta multidisciplinar que recebe influências de várias áreas de pen-
samento (como economia, administração, filosofia e tecnologia)
e relaciona o uso e crescimento das tecnologias de informação
e comunicações (TIC) para a cooperação e compartilhamento de
conhecimento entre os atores, a fim de disseminar a formação
de competências na população. (POLIZELLI; OZAKI, 2008, p. 3)
Nessa sociedade moderna, a informação pode ser considerada um

produto industrial, e as tecnologias de informação e comunicação estão
se tornando uma das fontes de produtividade e de poder de trabalho.
As pessoas têm acesso a uma quantidade ilimitada de informações,
cujo conhecimento lhes permite estabelecer trocas
B l a c k Ja
ck/S
e comunicação com toda comunidade inter- hu tter
sto
ck
nacional. Porém precisamos considerar
que esse grande volume de informações
precisa ser gerenciado e não se trata ape-
nas de utilizar sistemas de informação,
mas de entender a complexidade do que
está sendo processado e como utilizá-lo
de maneira estratégica.
As principais atividades econômicas e

culturais desse modelo de sociedade es-

tão fundamentadas nas atividades de criação, de desenvolvimento e
de distribuição da informação. O modelo é caracterizado por um alto
nível de informação acessível e utilizado pela maioria dos cidadãos e
organizações em seu cotidiano. A tecnologia deve ser algo presente
em uma ampla gama de atividades pessoais, sociais, culturais, educa-
cionais e de negócios, com capacidade de transmitir, de receber e de
trocar dados digitais rapidamente entre locais, independentemente da
distância.
Os avanços tecnológicos que ampliam o acesso às informações per-

mitem que os agentes econômicos tomem melhores decisões, pois, por
meio delas, os consumidores têm acesso a comparações de preços, ao
conhecimento dos insumos, à transparência na compra, ao histórico da
organização etc. Na outra ponta estão os fornecedores e os produtores
que têm acesso facilitado às demandas, às tendências de mercado, aos
competidores em outras regiões, à oferta de insumos e outros.
Contudo, para que haja acesso às informações é necessário o desen-

volvimento de infraestruturas de telecomunicações em todo o território,
as quais, no Brasil – assim como em outros países –, ainda são muito dís-
pares dependendo da região. Em grandes centros, temos infraestrutura,
mas ela não é distribuída de maneira igualitária em todo o país.
No entanto, a sociedade da informação não considera apenas aspec-

tos tecnológicos e de infraestrutura, mas também índices, como os de
escolaridade, de alfabetização, de distribuição de renda e de emprego,
em uma sociedade mais justa e que investe em seus cidadãos. Polizelli e
Ozaki (2008) abordam exatamente esse ponto quando consideram que
a sociedade da informação não pode ser pensada somente sob o ponto
de vista quantitativo (como o aumento do número de computadores e
de infraestrutura de rede), mas sim sob uma análise qualitativa, conside-
rando o relacionamento com as universidades, os centros de pesquisa,
as agências de governo e as empresas privadas, em busca de resultados
sociais e econômicos na sociedade como um todo.
A seguir, podemos analisar mais algumas características da socieda-

de da informação, segundo Borges (2000):
• A informação é considerada um produto intangível que pode ser
comercializado.
• O conhecimento e o know-how são fatores econômicos na sociedade.

• As tecnologias de informação e comunicação (TIC) potencializam
e agregam valor à informação.
• O tempo e a distância entre a fonte e o receptor da informação
são irrelevantes, pois os dados se deslocam e não as pessoas.
• Há maior probabilidade de se encontrarem respostas inovadoras
a situações críticas.
• São criados novos mercados, demandas, serviços, empregos e
empresas.
• Redução no tempo do ciclo da informação, otimizando os pro-
cessos e as atividades, melhorando a gestão e reduzindo custos
e desperdícios.
Saiba mais
• As TIC converteram o mundo em uma aldeia global.
O conceito de aldeia
Características importantes a serem consideradas nesse cenário global foi desenvolvido
pelo filósofo canadense
da sociedade da informação são: o crescimento do conhecimento Marshaw McLuhan, na
produzido e compartilhado e a transformação da informação no ob- década de 1960, que
na época já previa que,
jeto principal do trabalho humano. Podemos afirmar que, na era da com o aumento das TIC,
tecnologia da informação e da produção de alta tecnologia, a produ- as barreiras de distância
entre as pessoas diminui-
ção da informação equivale ao que a indústria manufatureira repre- riam, tornando o mundo
sentava na era industrial, e a ciência pode ser considerada como a uma pequena aldeia,
onde todos poderiam
força produtiva. se comunicar. Para
saber mais sobre alguns
Esse modelo de sociedade estrutura-se na informação e numa conceitos visionários do
rede de serviços que envolve todas as esferas da sociedade: educação, filósofo, como o da aldeia
global, assista à entrevista
saúde, instituições culturais e empresas, cujos membros recebem ou dada por ele à televisão
prestam informações, transferindo seu conhecimento como serviço. australiana em 1977, em
que McLuhan apresenta
O rápido desenvolvimento das TIC possibilitou novas maneiras de or- os conceitos de como o
ganizar as relações comerciais em diferentes níveis, possibilitando que meio (de comunicação)
é a mensagem e outros
transações com alto valor financeiro, por exemplo, ocorressem total- estudos visionários dele.
mente on-line, com segurança e agilidade. Disponível em: https://
www.youtube.com/
Tal desenvolvimento impactou também a educação, em que o uso watch?v=fvRMpS-aGLE.
das tecnologias de informação e comunicação possibilitou realizar de Acesso em: 5 jan. 2020.
modo eficiente a educação a distância, buscando fornecimento de re-
cursos multimídia, eletrônicos e de informação para oferecer ensino de
qualidade e que atenda às necessidades dos clientes e dos profissio-
nais que demandam esse serviço.
Na sociedade da informação, a implementação e a difusão das

tecnologias de informação, de comunicação e de informática trouxe-
ram muitos aspectos positivos para o nosso cotidiano, como:

• a criação de novas estruturas para prover informação aos cida-
dãos, por exemplo, governo eletrônico, facilidade na solicitação e
no acompanhamento de serviços públicos e meios de comunica-
ção de qualidade e mais acessíveis, como a televisão digital;
• a informatização das indústrias e das empresas, permitindo oti-
mizar suas atividades e aumentar a produtividade;
• o surgimento de novas profissões, como analistas, programado-
res, web designers, gestores de e-commerce, técnicos envolvidos
no processamento, análise e transmissão de informação, segu-
rança digital, entre outros;
• a contratação de empresas localizadas em diferentes regiões,
buscando prestação e oferta de serviços com qualidade e que
poupem tempo e recursos.
A sociedade da informação é uma realidade presente ou para um

futuro próximo em algumas localidades. Dessa forma, precisamos re-
ver os processos dentro das empresas, compreender as operações de
mercado e estruturar as organizações para reagirem de maneira proa-
tiva a esse movimento.
1.1.2 Sociedade do conhecimento

A sociedade do conhecimento surgiu no final da década de 1990
após a sociedade da informação e expandiu os conceitos desta, consi-
derando não apenas a dimensão econômica do uso das TIC em nossa
sociedade, mas também uma dimensão mais integral, conforme expli-
citado na citação de Abdul Waheed Khan, subdiretor da UNESCO para
Comunicação e Informação (UNESCO, 2021, tradução nossa): “o con-
ceito de ‘sociedades do conhecimento’ é preferível ao da ‘sociedade da
informação’, já que expressa melhor a complexidade e o dinamismo
das mudanças que estão ocorrendo. O conhecimento em questão não
só é importante para o crescimento econômico, mas também para for-
talecer e desenvolver todos os setores da sociedade”.
Com base nesse conceito, consideramos que a distinção entre in-

formação e conhecimento é que a informação consiste em dados que
foram estruturados e formatados, enquanto o conhecimento é mais
amplo, sendo que a reprodução deste requer treinamento e metodolo-
gia para o ensino. Uma sociedade do conhecimento considera a infor-
mação como um capital fundamental para seu estabelecimento, assim,

podemos dizer que essa sociedade pressupõe ne-
cessariamente uma sociedade da informação, mas
não o contrário.
A evolução da sociedade da informação para a

sociedade do conhecimento acontece consideran-
do novos paradigmas, não apenas tecnológicos,
mas sociais. O conhecimento é um fator-chave
para o desenvolvimento econômico e também per-
mite que a sociedade desenvolva uma capacidade
real de encontrar, produzir, processar, transformar,
difundir e empregá-lo de modo adequado para sua
ck
ers
to
utt
evolução. I N/Sh
GR
VLAD
A sociedade do conhecimento deve ir além dos objetivos tra-
çados pela sociedade da informação, como encontrar acordos entre
culturas e novas formas de cooperação democrática que possam con-
tribuir para o verdadeiro entendimento mútuo. É considerada, nessa
sociedade, a importância da variedade étnica e cultural das regiões e
dos países para troca de informações e de negócios. Para a sociedade
do conhecimento é imprescindível trocar informações, comparar, criti-
car, avaliar e pensar por meio de dados e análises científicos, mercado-
lógicos e políticos para o entendimento e o crescimento conjunto.
Considerando essa amplitude, o Relatório da UNESCO (2005) defen-

de que o termo mais correto para definir esse modelo de sociedade
é no plural: sociedades do conhecimento, considerando que ele melhor
representa as transformações que ocorrem, com base em múltiplas
evoluções nas TIC e nas revoluções que as acompanham no pensamen-
to, nos valores e na cultura, bem como em todos os aspectos da vida
social e política.
O conhecimento sempre foi importante para o desenvolvimento

econômico, mas nos últimos anos sua relevância tem crescido cada vez
mais, tornando-se a base da produção e o principal motor do cresci-
mento econômico e social, resultando numa produção intensiva advin-
da da pesquisa e da interação entre os diversos agentes da sociedade.
Em outras palavras, o valor dos produtos nas sociedades do conheci-
mento não reside na matéria-prima utilizada, nem na força de trabalho
e no capital gasto, mas sim no conhecimento retido no produto final.
Esse crescimento também pode ser associado a alguns fatores, como:

• progresso tecnológico;
• globalização da economia mundial;
• aumento da importância do conhecimento especializado nas
organizações;
• geração de novos empregos e novas especializações na área de
tecnologia de negócios e gestão do conhecimento.
As sociedades do conhecimento, além de considerarem o intangível

(informações, conhecimento) com maior relevância econômica, podem
ser diferenciadas do modelo tradicional de sociedade industrial por ou-
tros fatores, como podemos ver no quadro a seguir.
Quadro 2
Comparativo entre sociedade industrial e sociedade do conhecimento
SOCIEDADE SOCIEDADE DO
INDUSTRIAL CONHECIMENTO
Trabalho e Não especializado.
Especializado e com base em
mão de obra conhecimento.
Tarefas Repetitivas. Inovativas e criativas.
Formação contínua, não

Treinamento Com foco na tarefa.
apenas técnica.
Estrutura de Priorização do desempenho Formação de times e de

equipes individual. equipes autogerenciáveis.
Visão Especializada. Sistêmica.
Estrutura Funcional. Dinâmica, por projetos.
Clientes, trabalhadores do
Liderança Chefia por departamento. conhecimento, lideranças
motivadoras.
Coordenação Vertical. Entre pares.
Fonte: Adaptado de Rodriguez y Rodriguez, 2002.
As organizações precisam se adaptar a esse modelo de sociedade,

buscando uma maneira de desenvolver suas atividades com ênfase no
conhecimento. Para que isso possa acontecer, além de uma mudança
interna nos processos, as empresas precisam estar inseridas no con-
texto que sustenta essa sociedade.
Os grandes pilares dessa sociedade são a evolução das TIC e a glo-

balização, pelos efeitos desta, como a promoção da crescente disse-
minação de informações e de conhecimento entre as pessoas e as

organizações em todo o mundo, aumentando as trocas e as conexões
entre as comunidades e as instituições, removendo barreiras e distân-
cias entre os países e criando uma grande aldeia global.
Em sua concepção teórica, podemos assumir que as sociedades

do conhecimento têm condições de promover meios e oportuni-
dades que possibilitam que as regiões economicamente mais frá-
geis acessem essas sociedades por meio do progresso democrático
e econômico. Porém desconsidera, nesse cenário, as divergências
culturais, políticas e sociais entre as regiões, fatores que dificultam
a inovação, o empreendedorismo e o dinamismo da economia em
uma sociedade global.
Vamos, então, verificar o outro modelo de sociedade que considera

a colaboração entre as unidades organizacionais e culturais como um
fator de desenvolvimento e de crescimento para os envolvidos.
1.1.3 Sociedade da colaboração

Sociedade da colaboração ou sociedade colaborativa são termos
normalmente associados às redes organizacionais ou sociais, em que
pessoas e empresas contribuem com seu conhecimento para proje-
tos compartilhados. Essa tendência em direção à colaboração surge do
crescimento do conhecimento e da capacidade institucional individual,
pois à medida que o conhecimento se torna cada vez mais especiali-
zado e distribuído e as infraestruturas se tornam mais complexas e
interdependentes, a demanda por colaboração aumenta.
Essa colaboração não tem apenas origem no conhecimen-

to das pessoas, mas também na troca de informações entre
as tecnologias e os objetos, por meio da Internet das Coisas
(IoT – Internet of Things), a qual promete, em um futuro pró-
ximo, conectar tudo com todos em uma rede global in-
tegrada. Interligar pessoas às tecnologias de uso comum
(geladeira, carro, iluminação doméstica etc.); os insumos
às linhas de produção; a cadeia logística às empresas va-
rejistas; e tantos outros processos da vida econômica e social
que poderão ser conectados por meio de sensores e softwares,
utilizando a IoT para alimentar com informações as empresas, as resi-
dências e os veículos em tempo real.
RedlineVector/Shutterstock

Por mais que ainda não seja uma realidade em nossa sociedade, a
ideia dessa forma de colaboração entre os diversos envolvidos no pro-
cesso melhorará a eficiência das empresas, aumentará a produtividade
e reduzirá os custos de produção e de transporte de uma grande varie-
dade de bens e de serviços em nossa economia. Mas isso só é possível
com colaboração entre os envolvidos, compartilhando tecnologias, in-
formações e custos de investimentos.
Além do compartilhamento de informações por meio da IoT, temos

outros diversos exemplos já utilizados em nosso cotidiano que com-
preendem a ideia da sociedade da colaboração pelo compartilhamento
de bens, como alguns exemplos de serviços que utilizamos no nosso
cotidiano e promovem essa troca, a saber:
• Airbnb: modalidade de hospedagem compartilhada.
• Carsharing, BlaBlaCar: compartilhamento de transporte particular.
• Mercado Livre, eBay, Estante Virtual: compartilhamento de pro-
dutos que não são mais utilizados.
• Vakinha, Crowdfunding: colaboração financeira para algum projeto.
• Wikipédia, Waze: colaboração de informações.
Essas sociedades de colaboração estão crescendo vertiginosa-

mente, principalmente em função do crescimento das TIC. Além do
pilar tecnológico, podemos assumir mais dois pré-requisitos para o
modelo de sociedade em questão: o pilar social, pois se não houver
interesse em compartilhar, não haverá o fruto dessa troca; e o pilar
econômico, o qual normalmente envolve no mínimo três agentes – a
oferta, a demanda e o agente intermediador (este, no caso, são as
empresas tecnológicas que ofertam esses serviços).
Além desses exemplos de colaboração que têm como base estru-

tural a tecnologia, outras formas de sociedades colaborativas têm sur-
gido de maneira cada vez mais frequente em grandes cidades, como
os espaços de coworking (estação de trabalho ou escritório comparti-
lhado) e as lojas colaborativas – as quais abrigam pequenas empresas
ou artesãos que não têm volume de produção ou recursos suficientes
para abrir um ponto comercial individualmente.
Essa tendência de colaboração acontece também em outros cená-

rios, por exemplo, uma cidade inteira com um projeto colaborativo,

como Amsterdã, capital da Holanda, onde foi desenvolvido um projeto
da primeira cidade compartilhada da Europa, no ano de 2015. O objeti-
vo do movimento “Amsterdam Sharing City” (Amsterdã Cidade Compar-
tilhada) é aproveitar as oportunidades que a economia de colaboração
oferece nas áreas de sustentabilidade, ações sociais e economia. Tam-
bém tem como propósito elaborar respostas para os desafios desse
novo modelo de sociedade.
A finalidade da iniciativa, chamada Sharing City (organizada pela em-

presa ShareNL), é criar um laboratório experimental de convivência ur-
bana, em que as partes interessadas (startups, empresas tradicionais,
pessoas, ONGs e governo) compartilhem percepções e experiências
com os demais.
Saiba mais
As sociedades da informação, do conhecimento e da colaboração Neste site da ShareNL é
não são excludentes, pelo contrário, elas são uma tendência da so- possível conhecer mais
sobre o projeto “Amster-
ciedade que com maior uso de tecnologia, de ferramentas de com- dam Sharing City”, como
partilhamento de conhecimento e de colaboração beneficiarão as as oportunidades, desa-
fios e a implementação
organizações e também a sociedade como um todo. Veremos, na na capital da Holanda.
sequência, outro modelo de sociedade muito discutida para alavan- Disponível em: https://www.
car as empresas que fazem a gestão do conhecimento e da inovação: sharenl.nl/amsterdam-sharing-city.
Acesso em: 5 jan. 2020.
a sociedade em rede.
1.2 Sociedade em rede

Vídeo O conceito de sociedade em rede está diretamente relacionado ao
papel das TIC e às implicações sociais da globalização na nossa socie-
dade. Na década de 1980, o surgimento das novas tecnologias desem-
penhou um papel fundamental na reestruturação do capitalismo em
direção a uma economia global. Nesse cenário, a ideia da sociedade em
rede foi concebida pelo sociólogo espanhol Manuel Castells, no final
dos anos de 1990.
Segundo a definição de Castells (2004, p. 3), esse modelo trata-se

de “uma sociedade cuja estrutura social é constituída por redes ali-
mentadas por tecnologias de informação e comunicação de base mi-
croeletrônica”. Essa estrutura social surgiu, conforme o sociólogo,
fundamentada nos fatores a seguir:

• na crise de crescimento da economia, na década de 1970, e na
reestruturação das economias industriais para acomodar uma
abordagem de mercado aberto;
• nos movimentos culturais orientados à liberdade do final dos
anos 1960 e início dos anos 1970, incluindo o movimento dos di-
reitos civis, o movimento feminista e o movimento ambiental;
• na revolução das tecnologias de informação e comunicação.
Podemos verificar que não se trata apenas de questões tecnológicas

ou de infraestrutura, mas que a mudança ocorreu também em virtude
de uma nova busca no comportamento social das pessoas por melho-
res condições, como conseguimos identificar neste trecho: “a cultura
da liberdade foi decisiva para induzir tecnologias de rede que, por sua
vez, foram a infraestrutura essencial para que as empresas operassem
sua reestruturação em termos de globalização” (CASTELLS, 2004, p. 22).
Não apenas as pessoas estão buscando novas relações e novos

direitos, mas os empresários e os gestores procuram novos modelos
econômicos eficazes, como as redes que moldam a sociedade, inter-
ligando mercados financeiros, empresas, mídia, instituições políticas,
culturais e outras nessa lógica de rede na sociedade da informação.
O modelo de sistema organizacional na sociedade em rede busca a

eficiência considerando três características principais (CASTELLS, 2004):
Flexibilidade: as redes são capazes de se reconfigurar confor-

me as demandas e as necessidades do ambiente em mudança
e, ainda assim, continuar trabalhando para o mesmo objetivo.
Escalabilidade: as redes normalmente não apresentam um

tamanho fixo ou um número de elementos limitado, as for-
mas e as extensões delas são variáveis dependendo
da co-
nectividade dos membros.
Capacidade de sobrevivência: devido à sua estrutura descen-

tralizada, as redes são mais resistentes a ataques e fragilida-
des do que as de estrutura individuais.
Um aspecto fundamental da ideia de sociedade em rede é que so-

ciedades específicas (sejam países ou pequenas comunidades locais)
são afetadas pela inclusão e exclusão das redes globais que estrutu-
ram a produção, o consumo, a comunicação e o poder. Essa hipótese

não considera apenas a evolução tecnológica (locais mais atrasados em
infraestrutura de rede, por exemplo), mas a exclusão é uma caracterís-
tica estrutural embutida nessa sociedade.
Essa dinâmica de inclusão e de exclusão funciona com base na

incorporação de pessoas e de recursos valiosos para a operação da
sociedade e na exclusão de outras pessoas, de territórios e de ativi-
dades que têm valor inferior para o desempenho dessas tarefas. Ou
seja, regiões consideradas importantes têm privilégios nesse modelo
de sociedade, enquanto outras são excluídas ou têm pouca participa-
ção. Isso já acontece em nossa sociedade, em que regiões ricas e com
maior desenvolvimento têm melhores condições e acesso às riquezas
e a outros recursos.
Na sociedade em rede, aqueles que gerenciam e divulgam informa-

ções (trabalhadores da rede) constituem um grupo socioeconomica-
mente rico que está totalmente integrado em todos os tipos de redes
de alto nível. Enquanto aqueles cujo trabalho não atende às necessida-
des da economia global constituem um grupo desvalorizado e que não
se enquadra na lógica dessa sociedade.
Outro elemento fundamental da sociedade em rede é a identifica-

ção de mudanças significativas na formação das identidades dos par-
ticipantes da rede. Os movimentos sociais, constituídos em torno de
identidades nacionais, religiosas ou sexuais, são formações fundamen-
tais que buscam reafirmar sua autonomia em situações de instabilida-
de e de mudança estrutural. Esses movimentos podem ser um sintoma
de divisão social e causar conflitos sociais, ou, por outro lado, podem
solidificar a ideia de emancipação.
O crescimento e o fortalecimento desses movimentos acontecem Vídeo

com a expansão das redes sociais (Facebook, Youtube, Instagram,
Para saber mais sobre a
Twiter etc.) e movimentos conectados pela internet são evidências das sociedade em rede, assis-
ta à entrevista de Emanuel
tendências da globalização que promovem a diversidade cultural, a ino-
Castells para o programa
vação e a constituição de grupos de afinidades. Roda Viva, em 1999, em
que ele apresenta vários
Outro dos pressupostos dessa sociedade é a necessidade de tra- conceitos sobre
sociedade em rede e o
balhadores qualificados e autossuficientes – os networkers – trabalha-
capitalismo informacional.
dores da rede com formação e escolaridade altas. Diferentemente do
Disponível em: https://
modelo de gestão autoritário e explorador da sociedade capitalista, a www.youtube.com/
sociedade em rede proporciona maior liberdade e autonomia no traba- watch?v=TaXeu4k4OJE.
lho, com tarefas menos padronizadas.

A sociedade em rede de Castells abre espaço para novas confi-
gurações sociais das empresas que estão à procura de processos
inovadores para estarem inseridas nessa economia da informação.
Na seção a seguir, veremos as comunidades de prática que agregam
organizações e pessoas em busca de melhores soluções para todos.
1.3 Comunidades de prática

Vídeo As comunidades de prática (CoPs) não são um fenômeno social re-
cente, apesar da sua conceituação ser relativamente nova, sendo esse
termo cunhado por Jean Lave e Étienne Wenger em seus estudos so-
bre as teorias da aprendizagem em 1987. Suas pesquisas fornecem
uma perspectiva útil sobre a aquisição e a gestão do conhecimento e
a aprendizagem nas organizações. É uma tendência em crescimento
cada vez mais organizações se estruturarem em comunidades de prá-
tica com o objetivo de melhorar seu desempenho.
As comunidades de prática são formadas por pessoas que se enga-

jam em um processo de aprendizagem coletiva, que compartilham de
uma preocupação ou paixão por determinado assunto ou atividade e
aprendem a fazer melhor quando interagem regularmente com outras
pessoas. Essa interação pode acontecer para resolução de problemas,
criação de um novo método de trabalho, desenvolvimento de novas
técnicas ou mesmo de um grupo de apoio para profissionais iniciantes.
Uma comunidade de prática pode ou não ter uma agen-

da fixa para seus encontros e suas reuniões, o impor-
tante é encontrar um meio para o compartilhamento
de suas experiências e de seus conhecimentos de
maneira criativa e que propicie novas abordagens
para os problemas. As reuniões podem acontecer
de modo presencial ou utilizando a tecnologia para
promover esses encontros a distância, com pessoas
localizadas em lugares distantes, mas que possuem
as mesmas afinidades.
O que diferencia uma comunidade de prática

de outro tipo de comunidade (associação de bairro,
grupo de igreja, associação de pais etc.) é a intencio-
nalidade da aprendizagem, destacada por três caracte-
ck
to
te
rs
ut rísticas fundamentais para essa distinção:

g/ Sh
r in
tsp
Ligh

• Domínio de interesse compartilhado: deve existir um compro-
misso com o domínio de uma competência compartilhada que dis-
tingue os membros da comunidade de outras pessoas fora dela.
• Senso de comunidade: ao buscar o interesse em seu domínio,
os membros se envolvem em atividades e discussões conjuntas,
ajudam uns aos outros e compartilham informações, construindo
relacionamentos de aprendizagem coletiva.
• Prática: como o nome já diz, não se trata apenas de uma comu-
nidade de interesses, mas sim para praticar determinada ativi-
dade. Devem ser trocadas experiências, histórias, ferramentas,
maneiras de abordar problemas recorrentes, ou seja, formas de
se resolver o objeto de interesse na prática.
Dentro das organizações, as CoPs permitem que os funcionários

participantes assumam a responsabilidade coletiva pela gestão do co-
nhecimento de que precisam, buscando soluções e respostas dentro do
grupo. Esse tipo de abordagem promove a criação de um vínculo direto
entre aprendizagem e desempenho, porque as mesmas pessoas parti-
cipam de comunidades de prática e de equipes e unidades de negócios.
As comunidades não são limitadas por estruturas formais das orga-

nizações empresariais: elas criam conexões entre as pessoas por meio
das fronteiras organizacionais e geográficas. Esse trabalho pode ser
especialmente relevante quando envolve clientes e fornecedores na
resolução de problemas de interesse em comum. Novas abordagens
podem surgir de pontos de vista diferentes.
Elas não são elementos fixos, passam por uma evolução desde a sua
concepção: potencial, união, madura, ativa e dispersa. Isso reflete que
não necessariamente um tema que hoje é de interesse das pessoas
participantes continuará sendo no futuro. Elas podem buscar outros
interesses em conjunto com outras pessoas em outras comunidades
ou simplesmente encerrar as atividades quando não houver mais inte-
resse a ser debatido.
Segundo Wenger, Mcdermott e Snyder (2002), esses estágios consi-

deram ainda sete princípios fundamentais das comunidades de prática
que buscam atender aos objetivos organizacionais, os quais são:
• desenhar a comunidade já considerando sua evolução;
• manter o diálogo com as pessoas considerando fatores internos
e externos;

• convidar para as CoPs pessoas com diferentes níveis de conheci-
mento e de formação, mas com os mesmos interesses;
• viabilizar espaços públicos e privados para a comunidade se reu-
nir com qualidade;
• considerar o valor e a importância de manter a comunidade;
• combinar familiaridade e estimular a participação de todos os
interessados;
• buscar criar um ritmo para a comunidade, disponibilizando horá-
rios flexíveis para os encontros.
Comunidades de prática proporcionam uma nova abordagem na

gestão dos negócios, a qual permite que os funcionários aprendam uns
com os outros. Mas por mais interessante que isso seja para a criação
de conhecimento e para a inovação dentro das empresas, muitas ainda
resistem e não investem na criação desse modelo de negócios para
incentivar os funcionários de maneira a trazer resultados efetivos. Isso
acontece porque as próprias características que tornam as comunida-
des de prática eficientes para a gestão do conhecimento também são
características que se tornam um desafio para as organizações hierár-
quicas tradicionais.
No quadro a seguir, Wenger, Mcdermott e Snyder (2002) relaciona-

ram alguns dos benefícios obtidos com a implantação das CoPs no am-
biente empresarial para o curto e longo prazos.
Quadro 3
Benefícios com a implantação das CoPs
Benefícios de curto prazo Benefícios de longo prazo

Agilidade e criatividade na resolução de problemas. Possibilidade de estabelecer um plano estratégico eficiente.
Autoridade com o cliente que reconhece o mérito da em-
Rapidez nas respostas pelo envolvimento de mais pessoas.
presa.
Aumento da retenção de talentos por sentirem-se mo-
Redução de tempo e custos desnecessários.
tivados.
Decisões mais assertivas. Projetos de gestão do conhecimento.
Conhecimento real dos problemas enfrentados pela empresa. Fórum para benchmarking com as unidades da organização.
Mais sinergia e parceria entre as unidades. Alianças estratégicas fundamentadas no conhecimento.
Fonte: Adaptado de Wenger, 2002.
Embora as comunidades de prática existam há muito tempo e os be-

nefícios delas para as organizações sejam evidentes, a prática daquelas
dentro das organizações é algo relativamente novo e muitas empresas

ainda não consideram essa abordagem em seu modelo de negócios.
As estruturas mais tradicionais não oferecem espaço (tempo e outros
recursos) para construir e manter comunidades de prática e integrá-las
ao organograma da organização. Isso devido à sua natureza orgânica,
não rotineira e informal em que é praticamente impossível coordenar
os trabalhos cotidianos dos funcionários com reuniões da comunidade.
Além do ambiente organizacional, outras estruturas podem adotar

esse modelo de CoPs, como governos, instituições de ensino, asso-
ciações e o terceiro setor. O importante é criar esse movimento de
maneira estruturada para que se produza, por meio das interações
práticas, a construção de mais conhecimentos que agregam valor em
nossa sociedade.
1.4 Conhecimento como capital intangível

Vídeo Falamos até então sobre a importância do conhecimento nesse novo
modelo de sociedade, porém, por falta de mecanismos e sistemas para
gestão daquele nas organizações, muitas vezes ele se perde e não é visto
como um capital para as empresas. O conhecimento é um dos maiores
valores que podem ser gerados e armazenados na sociedade. Gerá-lo
normalmente já é um processo complexo, mas fazer a manutenção e uti-
lizá-lo é ainda mais difícil para as organizações. E isso acontece por quê?
Diferentemente de outros capitais tangíveis (patrimônios, maquinários,
dinheiro etc.), é difícil mensurar o conhecimento se ele não for aplicado
e revertido em recursos financeiros para a gestão, apesar de este ser
muitas vezes mais importante do que o primeiro.
E o que seria um capital intangível? Na definição de Iudícibus

(2000, p. 209) trata-se de “um ativo de capital que não tem existência
física, cujo valor limitado pelos direitos e benefícios que antecipa-
damente sua posse confere ao proprietário”. Apesar de não serem
bens físicos, são fundamentais principalmente para as empresas
da sociedade da informação. Os ativos intangíveis de uma empresa
influenciam seu crescimento, sua capacidade de inovar e de gerar
lucros futuros, apesar de ainda muitas empresas se concentrarem
apenas na gestão de seus ativos tangíveis, materiais e financeiros,
que constam em seus balanços e suas demonstrações de resulta-
dos. Para se diferenciar com vantagens competitivas sustentáveis
no tempo, é necessário aprender a capitalizar e a gerenciar todos os
seus ativos e seus recursos.
Segundo Sveiby (2000, p. 66): “na era do conhecimento, os ativos
que não podem ser medidos roubam a cena, ganhando papel de des-
taque no balanço das empresas. Os ativos baseados no conhecimento
devem ser avaliados com extrema cautela, porque seu impacto sobre o
destino de qualquer negócio é tremendo.”.
Esses ativos são resultados da experiência, das habilidades, do co-

nhecimento e da aprendizagem das pessoas dentro de uma organiza-
ção. Os funcionários são cada vez mais considerados trabalhadores do
conhecimento e necessitam de um ambiente que promova e estimule
o aprendizado, o compartilhamento, a estruturação e a aplicação prá-
tica dos seus conhecimentos e relacionamentos. As empresas também
devem considerar os seus clientes, fornecedores e todas as relações
externas como fontes contínuas de conhecimento.
Ainda conforme Sveiby (2000, p. 66):

Muito mais do que contribuir para a valorização total da empre-
sa, o conhecimento é a base de sua estrutura interna e externa,
junto com os outros dois intangíveis – os clientes e os fornece-
dores. Sabe-se que o conhecimento está associado à ação e não
independe do ator a cada manifestação; é precisamente essa
qualidade que faz com que seu impacto seja múltiplo. Enquanto,
por um lado, torna a empresa mais vulnerável à perda do ator,
ou seja, esse funcionário capacitado, por outro, a enriquece,
desde que o “trabalhador do conhecimento” esteja disposto a
compartilhá-lo com a empresa.
E o que compõe esse capital? O capital de conhecimento é esse

valor intangível de uma organização composto de seu conhecimento
(produções, patentes, marca, melhores práticas etc.), seus relaciona-
mentos, suas técnicas aprendidas, o know-how dos funcionários, os
procedimentos e as inovações. Para determinadas empresas, esse ati-
vo é muito mais valioso do que os ativos tangíveis.
Artigo
https://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552006000300005
Para saber mais sobre ativos intangíveis, leia o artigo Ativos intangíveis, ciclo de
vida e criação de valor, publicado na Revista de Administração Contemporâ-
nea. Esse artigo apresenta a importância para a gestão e a contabilidade de
se conhecer os ativos intangíveis e considerá-los na análise e na criação de
valor para as organizações.

Silveira (2018) destaca a importância desses ativos na nossa socie-
dade atual:
O relatório Intangible Asset Market Value Study (IAMVS) apresen-
ta a composição dos ativos das empresas no mercado americano
dentro do índice Standard & Poor’s 500. O estudo mostra que em
1975 cerca de 83% do valor das empresas era composto de ativos
tangíveis, enquanto os intangíveis representavam apenas 17%. Já
em janeiro de 2015, essa proporção se inverteu, com cerca de
84% do valor das empresas do índice atribuído aos intangíveis,
restando 16% para os demais ativos. Essa variação evidencia a
importância crescente dos intangíveis para a economia america-
na. A Apple, a maior empresa do mundo em valor de mercado,
tem 82% do seu valor alocado em ativos intangíveis. Mais em-
presas que ficam entre as dez mais valiosas apresentam percen-
tuais semelhantes, como Google (também 82%), Microsoft (95%),
Amazon (98%) e Facebook (89%).
Empresas de base tecnológica possuem mais de 80% do seu capital em

ativos intangíveis, ou seja, em conhecimento acumulado em seus negócios,
chegando a quase 100%, como o caso da Amazon. Mas não apenas essas
devem se dedicar à gestão do conhecimento, todas as organizações devem
buscar técnicas e metodologias para estabelecerem uma estratégia com
base no conhecimento e em sua gestão integrada, alinhando as decisões
estratégicas à adequada valorização dos recursos tangíveis e intangíveis. Al-
gumas ações que as empresas podem fazer para essa mudança são:
• buscar metodologias aplicáveis para capturar, adquirir, compar-
tilhar, estruturar, implementar e alavancar os conhecimentos in-
ternos e externos;
• redesenhar o plano estratégico da organização, considerando
ações de gestão do conhecimento para integrar todos os recur-
sos, tangíveis e intangíveis;
• definir quais são as competências críticas da organização, para
então desenvolver habilidades e equipamentos a fim de estrutu-
rar e manter o conhecimento na empresa;
• estabelecer métodos práticos para a avaliação de ativos intan-
gíveis e fornecer indicadores apropriados para sua gestão e
implementação;
• remover possíveis barreiras ao fluxo de conhecimento e resistên-
cia de pessoas a essa prática;
• adotar ferramentas para autodiagnóstico frequente a fim de
corrigir falhas e de melhorar os processos.
Para que uma empresa consiga inovar, ela necessita trabalhar na
produção de novos conhecimentos por meio de ativos complementa-
res, como os gerados pelo setor de Pesquisa e Desenvolvimento, mas
também softwares, capital humano e estruturas organizacionais volta-
das ao conhecimento (como as comunidades de prática) para obter ga-
nhos de produtividade e eficiências de novas tecnologias. O chamado
capital do conhecimento tem três componentes principais:
• Capital humano:
Capitais do conhecimento: conforme falamos
sobre as contribuições e os
conhecimentos trazidos pelos
funcionários, utilizando seus
Kh
vos talentos, suas habilidades e sua
t/S
hu t
ters experiência, o capital humano é
tock
constituído apenas por indivíduos,
mas pode ser aproveitado e
explorado por
uma organização.
• Capital relacional:
são as relações internas
entre equipes de trabalho e
• Capital estrutural:
também entre trabalhadores e
aqui estão relacionados
fornecedores, clientes e parceiros.
os processos, os métodos
Também considera as franquias, as
e as técnicas – que permitem
licenças e as marcas registradas,
à organização desenvolver suas
pois a empresa se relaciona com
operações de maneira eficiente. Estão
os clientes por meio delas.
incluídos: propriedade intelectual,
como bancos de dados, código,
patentes, processos proprietários,
marcas registradas, software
e muito mais.
Para que as empresas tenham sucesso no modelo de sociedade

atual, elas devem aproveitar e explorar eficientemente seu conheci-
mento para criar, disseminar, administrar e utilizar os talentos e os co-

nhecimentos existentes em uma organização. Por mais que seja um
grande ativo, também deve-se considerar que há a necessidade de in-
vestimentos constantes de recursos financeiros, tempo e treinamentos
para que ele não se torne obsoleto. Quanto mais uma empresa com-
preende esse ativo e investe em seu capital de conhecimento, maiores
são as possibilidades de vantagem competitiva e a geração de valor aos
clientes e à sociedade.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A transição de uma sociedade manufatureira e industrial para o mode-
lo que chamamos de sociedade da informação e do conhecimento envolve
mudanças significativas na estrutura produtiva dos países e nas organiza-
ções. Os ativos intangíveis, como o conhecimento, estão se tornando tão
importantes neste período que podem ser considerados para a economia
atual o que as máquinas industriais foram para a sociedade industrial.
No entanto, apesar de sua crescente relevância, a dificuldade em mensu-
rar tais ativos muitas vezes dificulta que as organizações tomem decisões
em seu planejamento.
As organizações precisam rever seus processos internos e suas rela-
ções de trabalho e de mercado, optando por estruturas que estimulem
o conhecimento, como as comunidades de prática, e que mensurem a
importância financeira do conhecimento, como um ativo intangível, para
se manterem competitivas nessa nova sociedade que também se confi-
gura na forma de rede e que pode incluir ou excluir conforme a relevân-
cia para o mercado.
ATIVIDADES
1. A sociedade da informação e a sociedade do conhecimento têm as
Vídeo
mesmas bases de formação? Comente.
2. A sociedade em rede de Castells pode ser considerada mais equilibrada

que o modelo de sociedade capitalista? Explique.
3. Por que as organizações tradicionais muitas vezes não se adaptam ao

modelo de comunidades de prática em sua gestão?

REFERÊNCIAS
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Informação, Brasília, v. 29, n. 3, p. 25-32, set./dez. 2000.
CASTELLS, M. A galáxia internet: reflexões sobre internet, negócios e sociedade. São Paulo:
Zahar, 2004.
IUDÍCIBUS, S. Teoria da contabilidade. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
POLIZELLI, D. L.; OZAKI, A. M. Sociedade da informação: os desafios da era da colaboração
e da gestão do conhecimento. São Paulo: Saraiva, 2008.
RODRIGUEZ Y RODRIGUEZ, M. V. Gestão Empresarial: organizações que aprendem. Rio de
Janeiro: QualityMark, 2002.
SILVEIRA, L. P. O valor na era dos intangíveis. Apsis Consultoria, 4 dez. 2018. Disponível em:
https://www.apsis.com.br/blog/apsis-na-midia/o-valor-na-era-dos-intangiveis/. Acesso em:
4 jan. 2021.
SVEIBY, K. O valor do intangível. HSM Management, n. 22, p. 66-70, set./out. 2000.
TOFFLER, A. A terceira onda. 4. ed. Rio de Janeiro: Record, 1980.
UNESCO. Towards Knowledge Societies. Paris: UNESCO, 2005. Disponível em:http://
www.unesco.org/new/en/communication-and-information/resources/publications-and-
communication-materials/publications/full-list/towards-knowledge-societies-unesco-
world-report/.
UNESCO. Building Knowledge Societies, 2021. Disponível em: https://en.unesco.org/themes/
building-knowledge-societies. Acesso em: 4 jan. 2021.
WENGER, E.; MCDERMOTT, R.; SNYDER, W. M. Cultivating Communities of practice: a guide to
managing knowledge. Boston: Harvard Business School, 2002.

2
Organização voltada
à competitividade
Com um cenário cada vez mais competitivo, as organizações
precisam transformar seu ambiente interno em local dinâmico e
eficaz, a fim de otimizar o talento das pessoas e alinhá-lo aos obje-
tivos estratégicos das organizações. Não é uma tarefa simples de
se cumprir, pois as organizações são compostas de processos e
sistemas complexos, muitas vezes acomodados em um padrão de
costumes e atividades para a sua sobrevivência e manutenção no
mercado, não sobrando tempo para um planejamento estratégico
voltado ao aprendizado e à geração de conhecimento.
Para se sustentar nesse mercado, as organizações devem se
adaptar aos ambientes em mudança e capacitar seus funcioná-
rios para assumirem novas tarefas e responsabilidades voltadas
não apenas para a execução das tarefas, mas para o desenvol-
vimento de ações destinadas ao aprendizado. O crescimento da
competitividade nas organizações crescerá progressivamente,
quando as empresas estabelecerem mecanismos para o estí-
mulo à geração de conhecimento e seguirem os princípios de
gestão da aprendizagem.
2.1 Organizações que aprendem

Vídeo A aprendizagem organizacional é considerada uma das mais impor-
tantes ferramentas para o desenvolvimento das organizações em cená-
rios competitivos. Como uma organização pode melhorar sem primeiro
aprender sobre seus processos? As empresas precisam aprender como
resolver um problema de gargalo, melhorar seus produtos, oferecer
serviços com maior qualidade, documentar o que não pode ser repeti-
do, entre outras ações, para que construa uma base sólida, no intuito
de responder às mudanças e adaptar-se aos novos mercados.
Organização voltada à competitividade 31

O conceito de organizações que aprendem, ou em inglês learning
organizations, tem origem no livro A Quinta Disciplina (1990), de Peter
Senge. O autor se refere a esse modelo organizacional como um am-
biente onde “as pessoas expandem continuamente sua capacidade de
criar os resultados que realmente desejam, onde se estimulam padrões
de pensamentos novos e abrangentes, a aspiração coletiva ganha liber-
dade e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender juntas”
(SENGE, 1990, p. 37).
A aprendizagem organizacional envolve o compromisso individual

de todos os envolvidos com a mudança do pensamento organizacional
tradicional para esse novo modelo, promovendo a capacidade de pen-
sar crítica e criativamente, estimulando todos na organização para se-
guir o mesmo caminho. A organização constrói um esforço contínuo e
de longo prazo para efetuar a melhoria em todas as esferas de suas ati-
vidades e para definir as premissas focando a mudança organizacional.
Programas de melhoria contínua são estimulados nas organizações

para aprimoramento e obtenção de vantagem competitiva. Sua prática
tem como objetivo desenvolver as pessoas para torná-las capazes de
resolver problemas de maneira mais autônoma, utilizando a criativida-
de e a inovação. Isso objetiva desenvolver novos produtos e serviços,
proporcionar processos mais enxutos, com menos falhas e menores
custos.
Embora todas as pessoas tenham a capacidade de aprender, as es-

truturas convencionais das organizações, muito verticalizadas e sem
facilitação à comunicação e à formação de conexões, dificultam a re-
flexão e o engajamento dos funcionários. Além disso, as pessoas po-
dem não ter a seu alcance autonomia e orientação adequada para dar
sentido às situações que enfrentam. Organizações que estão em bus-
ca da expansão dos seus conhecimentos e da sua capacidade de criar
o futuro requerem uma mudança fundamental de pensamento entre
seus membros.
Nas organizações que aprendem, a estratégia surge dentro da vi-

são geral do futuro da organização compreendido por todos, de modo
que a inovação e as melhorias contribuam com o todo da organização.
Instituições com esse pensamento, além de aprenderem com sua ex-
periência, sua percepção de mercado, suas pesquisas e seu know-how,
também devem ser uma empresa que incentiva o aprendizado entre

seus funcionários, promovendo a troca de informações e tornando as
pessoas adaptáveis a novas ideias e mudanças, por meio de uma visão
compartilhada.
De acordo com o pensamento de Senge, o aprendizado real atinge o

cerne do que é ser humano, possibilitando que sejamos capazes de nos
recriar, assim como as organizações, que aprendem para se reinven-
tarem, melhorarem seus processos, gerarem mais valor e não apenas
sobreviverem no mercado.
Como desenvolver esse modelo de aprendizado nas organizações?

Que características essas empresas devem ter? Segundo Senge, exis-
tem cinco maneiras, chamadas por ele cinco disciplinas; estas são capa-
zes de identificar as organizações que aprendem. São elas:
a. Pensamento sistêmico
Pode ser considerada a base desse modelo de organização, pois

uma organização com aprendizagem bem-sucedida é apoiada por uma
cultura que enxerga o sistema organizacional como mais do que a soma
das suas partes; ele envolve a interconexão entre elas, na qual cada in-
divíduo desempenha um papel vital na estrutura geral e por meio das
interações entre eles ocorre o crescimento de toda a organização. Co-
mumente, tendemos a nos concentrar apenas nas partes (processos,
departamentos, unidades etc.) em vez de ver o todo e a deixar de ver a
organização como um processo dinâmico e coordenado.
O pensamento sistêmico se refere à capacidade de ver o panorama

geral, considerando os processos e suas interações. Sem o pensamen-
to sistêmico, seria inviável a implantação das demais disciplinas, pois a
organização as trabalharia de maneira isolada e, portanto, não conse-
guiria atingir seus objetivos.
b. Domínio pessoal
As organizações que aprendem exigem que colaboradores tenham

visão de futuro, considerando maneira de cada um pensar, agir, ge-
renciar conflitos e tomar decisões. Essa característica é uma das prin-
cipais disciplinas no processo de construção de uma organização que
aprende.
Os colaboradores devem desenvolver uma perspectiva de apren-

dizagem ao longo da vida em que valorizam e entendem a importân-
cia do crescimento contínuo. O direcionamento deve ser na aquisição

e na ampliação de habilidades práticas e conhecimentos que podem
ser utilizados no ambiente organizacional. O domínio pessoal pode ser
classificado em três elementos importantes:
• Compromisso com a verdade e a realidade: permite que os in-
divíduos olhem para sua realidade atual e futuro desejado.
• Visão pessoal: permite que as pessoas continuamente deter-
minem com clareza o foco de sua visão pessoal para o futuro
desejado.
• Tensão criativa: permite que os indivíduos aproveitem as lacu-
nas em sua visão para criar a energia dinâmica voltada ao alcance
do futuro que desejam.
c. Modelos mentais
Para que as organizações desenvolvam a capacidade de trabalhar

com modelos mentais, é importante que elas promovam condições de
as pessoas aprenderem novas habilidades e desenvolverem novos me-
canismos de trabalho.
Essa característica tem duas etapas: em um primeiro momento, os

funcionários devem ser capazes de realizar uma autoavaliação das suas
atividades e dos seus conhecimentos, com o objetivo de identificar pos-
síveis crenças limitantes que impeçam o progresso pessoal e da orga-
nização. Após essa análise, eles devem ser encorajados pela empresa a
testar novos métodos e abordagens para seu trabalho. Dessa maneira,
as pessoas reconhecem seus erros, reconhecendo os modelos mentais
limitantes que seguem, e buscam superá-los.
d. Visão compartilhada
Para que seja possível a uma organização gerar uma visão compar-
tilhada, todos os colaboradores devem ser responsáveis por sua elabo-
ração, com o objetivo de estabelecer uma visão única do futuro. Para
que ela possa se tornar realidade, todos os membros da organização
devem assumir um compromisso pessoal e ser capazes de compreen-
der, compartilhar e contribuir com essa visão para toda a organização.
e. Aprendizagem em equipe
Essa característica considera que as organizações que aprendem,

consequentemente, investem e estimulam o compartilhamento e a co-
laboração. Cada membro da equipe deve compreender seus objetivos
e buscar trabalhar com uma equipe de resolução de problemas para

atingi-los. É interessante que as empresas criem uma infraestrutura
de compartilhamento de conhecimento (intranet ou blog) que funcio-
ne como um repositório on-line, em que todos podem compartilhar
e acessar links de interesse comum e conteúdos de treinamentos, por
exemplo.
Organizações que promovem a aprendizagem de maneira eficaz

compartilham essas cinco características, com o pensamento no longo
prazo e com o apoio de líderes que compartilhem desses propósitos.
Todos na organização têm responsabilidade por essa cultura, mas o
papel dos líderes é essencial para o desenvolvimento de uma organiza-
ção que aprende.
Esse modelo de organização deve estimular que seus líderes te-

nham visão de futuro. Os níveis mais altos da organização devem es-
tar comprometidos com o processo de aprendizagem e ter uma visão
compartilhada, estimulando a autorreflexão e dando o exemplo para
os membros de sua equipe. Esses líderes devem possibilitar um am-
biente em que erros são permitidos, pois é por meio deles que os fun-
cionários poderão aprender e então discutir abordagens alternativas
para que os mesmos erros não sejam repetidos no futuro.
Além dessa característica, uma organização que aprende considera

mais três papéis fundamentais para suas lideranças. São eles:
• Líder como projetista: é responsável por desenhar o empreendi-
mento de acordo com a missão, a visão e os valores da organiza-
ção, construir uma visão compartilhada desde o início e projetar
os processos de aprendizagem para que as pessoas sejam capa-
zes de lidar produtivamente com as situações críticas.
• Líder como regente: é aquele que está envolvido e preocupado
mais com os objetivos organizacionais e da sua equipe do que
com os seus próprios. Ele deve buscar servir aos outros, criando
condições para o desenvolvimento geral da empresa, e não para
o seu crescimento pessoal.
• Líder como professor: é aquele que desenvolve condições para
que sua equipe se envolva na busca pela aprendizagem, não sim-
plesmente repassa seu conhecimento. Assemelha-se à figura do
mentor, que orienta seus liderados e cria um ambiente para o
questionamento, em busca de melhores resultados.

As organizações que ainda estão em modelos de crescimento com
base apenas no produto ou na demanda do mercado devem buscar
repensar suas estruturas considerando o enfoque do aprendizado or-
ganizacional. O crescimento sustentado na geração e no compartilha-
mento de conhecimento gera condições de estímulo à criatividade e à
inovação. Para que você possa compreender melhor os conhecimen-
tos presentes nas organizações, abordaremos esse tema no tópico a
seguir.
2.2 Tipos de conhecimento

Vídeo As organizações são repletas de conhecimentos adquiridos por
sua experiência de mercado, pelas melhores práticas e experiências
de seus funcionários, bem como pelos erros cometidos. O que muitas
vezes acontece é que, quando necessitam, essas empresas não sabem
como armazenar e buscar esse conhecimento para melhorar seus pro-
cessos ou desenvolver novos produtos e serviços.
As empresas precisam entender que não basta investir na concep-

ção de novos conhecimentos por meio de cursos, treinamentos e for-
mação de seus colaboradores, é preciso investir em meios para que
esse conhecimento seja aplicado à organização e seja multiplicado
para todas as frentes de trabalho que irão utilizá-lo, convertendo-o em
melhores práticas e melhor satisfação dos consumidores.
Consideramos que o conhecimento organizacional é a soma de todo

os conhecimentos contidos em uma organização e que podem agregar
valor ao negócio. Além do conhecimento originário das capacitações e
de know-how dos funcionários, ele pode ser obtido com propriedade in-
telectual, conhecimento do produto, lições de fracasso e sucesso, con-
ferências ou comunicações com clientes, fornecedores e parceiros, por
exemplo.
Apesar de existirem sistemas para armazenamento e distribuição

do conhecimento, os maiores responsáveis por seu aprendizado, sua
preservação e sua transmissão são as pessoas, por isso é responsabi-
lidade fundamental da área de gestão de pessoas trabalhar no geren-
ciamento disso.
Quais são os principais tipos de conhecimento que encontramos

nas organizações? Compreender as diferentes formas em que o conhe-

cimento pode existir é uma etapa essencial para a gestão do conheci-
mento. Podemos dividi-lo principalmente em dois tipos: conhecimento
explícito e tácito; também é fundamental que a organização encontre
maneiras de aproveitá-los ao máximo para seu desenvolvimento.
a. Conhecimento explícito
Esse tipo de conhecimento é formalizado e codificado nas organiza-

ções. Segundo Lara (2004, p. 31), o conhecimento explícito “é adquiri-
do principalmente pela educação formal e envolve conhecimento dos
fatos”. Comparado aos outros conhecimentos, este é mais facilmente
identificado, armazenado, manipulado e recuperado pelas pessoas.
É considerado o tipo de conhecimento mais simples e não contém o
know-how com base em experiência de pessoas que compõem a orga-
nização, ou seja, não é necessário ter experiência direta com algo para
ter conhecimento explícito sobre isso.
O conhecimento explícito corresponde ao conjunto das habilida-

des ou informações que podem ser prontamente compreendidas,
articuladas e compartilhadas com outras pessoas. Por exemplo, o co-
nhecimento contido em um manual de procedimentos, que reúne as
informações dos processos que já são bem conhecidos para serem re-
gistrados e preservados para consulta de quem necessitar.
Do ponto de vista gerencial, o maior desafio com o conhecimento

explícito é semelhante ao tratamento das informações, pois não bas-
ta seu acúmulo, mas a garantia de que as pessoas tenham acesso ao
que precisam. É necessário certificar que o conhecimento importante
seja armazenado e que, quando necessário, seja revisado, atualizado
ou descartado. A sua utilidade está na confiabilidade e na relevância
para a tomada de decisões, por isso deve ser periodicamente revisto.
Esse tipo de conhecimento é encontrado em bancos de dados, livros,
relatórios, memorandos, anotações técnicas, instruções de trabalho,
pesquisas de mercado, documentos em geral etc.
b. Conhecimento tácito
O conhecimento tácito, também conhecido por muitos como

know-how, trata-se de um conhecimento intuitivo, difícil de definir e
com base principalmente na experiência e na observação das pessoas
que estão na organização. Segundo Carbone et al. (2009, p. 82) o co-
nhecimento tácito é “produzido pela experiência da vida, incluindo ele-
mentos cognitivos e práticos”. Devido à sua natureza, ele depende do

contexto e da natureza do trabalho, pois sua utilização por parte da
empresa é determinada por atitude, compromisso e envolvimento dos
funcionários que o possuem na realização do seu trabalho.
É considerado a fonte mais valiosa de conhecimento em uma orga-

nização e o responsável por gerar mais crescimento, inovação, com-
petitividade e geração de valor em uma organização. Para Lara (2004,
p. 31), o conhecimento tácito é “dinâmico e só pode ser acessado por
meio de colaboração direta e de comunicação com pessoas que detêm
o conhecimento”. Porém, devido à sua natureza, é muito difícil que a
organização o armazene e codifique-o para ações futuras.
Um gestor com anos de prática empresarial, por exemplo, conse-

gue muitas vezes solucionar um problema do seu cotidiano rápida e
eficientemente usando sua experiência e intuição. Porém, é muito mais
complexo ele codificar esse conhecimento em um documento que pu-
desse transmitir seu know-how a um iniciante. Esse é um dos motivos
pelos quais a experiência em um determinado campo é considerada
tão valiosa no mercado de trabalho.
O conhecimento tácito é encontrado nas pessoas que fazem parte

da organização e é composto por crenças, valores, atitudes, modelos
mentais, bem como habilidades e conhecimentos adquiridos previa-
mente. É adquirido principalmente por meio de relacionamentos e
comunicação com outros indivíduos. Para ser aproveitado pelas orga-
nizações, deve ser convertido em conhecimento explícito.
Para que a organização possa aproveitar esses conhecimentos, ela

precisa compreender como converter conhecimentos tácitos em explí-
citos, a fim de que possam ser codificados e formalizados na empresa
e então compartilhados com todos. Um dos métodos mais conhecidos
para essa conversão é dos pioneiros nos estudos sobre gestão do co-
nhecimento, os professores Ikujiro Nonaka e Hirokata Takeuchi, que
criaram o modelo chamado espiral do conhecimento ou SECI.
2.3 Espiral do conhecimento

Vídeo As organizações estão cada vez mais interessadas na gestão do co-
nhecimento que possuem, daqueles documentados formalmente, mas
estão atraídas principalmente para o modo de aproveitar o conheci-
mento tácito de seus colaboradores e traduzi-lo, deixando-o registrado
para que todos possam utilizá-lo.

O bom aproveitamento dos conhecimentos e a geração de novos
promovem o crescimento da organização e seu direcionamento para
um modelo mais inovador e dinâmico de construção de maior valor
ao mercado. Para que se possa trabalhar os conhecimentos presentes
na empresa, Nonaka e Takeuchi, em sua obra The Knowlegde-Creating
Company (A empresa criadora de conhecimento), publicada pela primeira
vez em 1991, criaram o método de conversão de conhecimento que
considera quatro elementos: socialização, externalização, combinação
e internalização, também conhecido pelas suas iniciais SECI.
Mostraremos a representação da espiral na Figura 1 e, na sequên-

cia, explicaremos cada uma das fases desse método.
Figura 1
Espiral do conhecimento
Diálogo
Socialização Externalização
Construindo Consolidando
Internalização Combinação
Aprender
fazendo
a. Socialização
Conversão de conhecimento tácito para tácito.
O primeiro elemento é o compartilhamento de conhecimento tácito

de uma pessoa para outra por meio de interações sociais. Isso é o que
acontece normalmente em equipes que são colaborativas e também
entre colegas, por meio de experiências compartilhadas, como obser-
vação, imitação e prática.

A conversão por meio da socialização também costuma ocorrer em
momentos fora do local de trabalho, períodos em que os colabora-
dores, em um ambiente mais informal, compartilham suas visões de
mundo e interesses, aumentando suas conexões e sua confiança entre
os membros de uma equipe. Essencialmente, a socialização pode ser
considerada um processo de aprendizagem importante, que tem como
finalidade facilitar a conversão do conhecimento tácito em tácito entre
pessoas que trabalham na mesma organização.
Apesar de ser importante para a organização, a socialização, vista

sob o aspecto de criação de conhecimento, é uma sistemática limita-
da, pois nem sempre a troca de informação trará enriquecimento para
uma das partes, que pode não entender ou mesmo discordar dos fatos
apresentados. Além disso, como não é gerado nenhum conhecimen-
to explícito que pode ser armazenado na empresa, ela dificilmente irá
aproveitá-lo diretamente.
b. Externalização
Conversão de conhecimento tácito para explícito.
O segundo meio de conversão de conhecimento é o que busca

transformar o conhecimento tácito em explícito, ou seja, transformar o
conhecimento que ainda está abstrato em algo real para a organização
(como documentos, relatórios, manuais etc.). Metáforas e analogias
têm um papel importante a desempenhar nesse processo, segundo
Nonaka e Takeuchi (2008, p. 62), que afirmam: “o conhecimento tácito
torna-se explícito, tomando a forma de metáforas, analogias, concei-
tos, hipóteses ou modelos”.
Em momentos de trocas e de atividades em equipe, a utilização de

metáforas facilita o processo de ajudar os participantes na externaliza-
ção de seus conhecimentos tácitos. Com essa compreensão, as demais
pessoas da equipe conseguem melhor entendê-los, de uma maneira
que possibilite as suas aplicações práticas no ambiente corporativo.
O conhecimento tácito, por meio dessa conversão, é codificado em

documentos, manuais etc., que podem ser compartilhados com maior
segurança e abrangência pela organização. Algumas dificuldades nessa
troca possivelmente ocorrem, considerando que o conhecimento táci-
to pode ter uma codificação complexa; isso porque o conhecimento ge-
rado é capaz de não representar exatamente o que estava se buscando
expressar, sendo necessária a realização de revisões.

c. Combinação
Conversão de conhecimento explícito para explícito.
Uma vez que o conhecimento já é explícito, seria mais fácil realizar

a sua a transferência para outro conhecimento explícito por meio de
uma combinação. Segundo Nonaka e Takeuchi (2008, p. 65), esse modo
de conversão de conhecimento “envolve a combinação de diferentes
corpos de conhecimento explícito”.
Tal combinação permite que as ideias sejam compartilhadas e

testadas. O conhecimento possui formas que podem ser facilmente
transferidas por uma variedade de meios, incluindo planos, gráficos,
pesquisa e desenvolvimento de artigos técnicos. Isso pode ser alcança-
do globalmente por meio da mídia de comunicação ou em ambientes
formais, com palestras, workshops, artigos publicados, conferências e
seminários.
d. Internalização
Conversão de conhecimento explícito para tácito.
O quarto e último meio de conversão do conhecimento é o a conver-

são do conhecimento explícito para tácito, que pode ser considerada a
mais complexa de todos. Trata-se da internalização do conhecimento
pelas pessoas. “Para que o conhecimento explícito seja tácito, ajuda se
ele for verbalizado ou diagramado em documentos, manuais ou relatos
orais” (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p. 67). Esse processo pode ajudar
as equipes a formarem imagens mentais dos problemas que precisam
ser resolvidos. Isso permite que os participantes utilizem sua intuição
e experiência para lidar com as questões da organização, como reso-
lução de problemas, geração de novos produtos, inovações radicais e
incrementais nas organizações.
É por meio desse processo de conversão que os funcionários podem

agir com base nas boas ideias, ou seja, a ideia do aprender fazendo.
A espiral é compreendida como um processo de aprendizado contí-

nuo no sentido horário, no qual a aprendizagem organizacional depen-
de de iniciar e sustentar a espiral. Seu movimento é contínuo, indicando
que as conversões devem acontecer na organização de modo que os
conhecimentos táticos e explícitos possam ser internalizados nos pro-
cessos, objetivando o aumento do conhecimento para sua aplicação
nos negócios. Sendo assim, é em formato de espiral, e não de ciclo, por-

que à medida que um conhecimento é convertido, a organização evolui
para níveis cada vez mais avançados. Com esse aumento do repositório
de conhecimentos, a organização precisa se preocupar com a sua ges-
tão de maneira eficiente, para que possa desenvolver suas habilidades
e competências utilizando esse acervo.
2.4 Gestão do conhecimento na organização

Vídeo A gestão do conhecimento é o processo sistemático de documenta-
ção, armazenamento, disseminação e aplicação de todo o conhecimen-
to de uma organização, com o objetivo de melhorar seus processos e,
consequentemente, a oferta de produtos e serviços. É o esforço em
busca da melhor maneira de identificar, organizar e compartilhar o co-
nhecimento dentro de uma empresa para que ele possa ser facilmente
transferido entre os colaboradores.
A organização busca, com a gestão do conhecimento, condições de

fazer o melhor uso dos seus conhecimentos para atingir seus objeti-
vos de negócios, como aumentar a vantagem competitiva, melhorar o
desempenho, impulsionar a inovação, capacitar seus colaboradores e
melhorar continuamente seus produtos e serviços.
A gestão do conhecimento possibilita o aprendizado organizacio-

nal, pois as empresas investem não apenas na produção de bens ou
serviços de qualidade, mas no conhecimento que fundamenta seus
processos, buscando manter e desenvolver o conhecimento interno e
garantir que esse conhecimento esteja disponível e seja acessível a to-
dos os colaboradores.
O objetivo central da gestão do conhecimento é conectar e integrar

as pessoas que buscam conhecimento dentro de uma organização
àquelas que o possuem. O objetivo é aumentar o nível geral de co-
nhecimento da equipe e da organização. Essa integração normalmente
ocorre por sistemas de gestão do conhecimento, que organizam o pro-
cesso de aprendizagem organizacional.
Para que a organização possa atingir esse propósito, ela deve con-
centrar seus esforços em ações para cumprir os seguintes objetivos:
• Melhorar o processo de captura de conhecimento com a criação
de memorandos, relatórios, manuais e outros documentos que

possam ser arquivados e consultados pelos colaboradores quan-
do necessário.
• Simplificar e aprimorar o ambiente de conhecimento, buscando
incentivar as pessoas a compartilharem o conhecimento com os
demais funcionários e proporcionando meios para que isso seja
feito de modo simples e sistematizado.
• Aumentar o acesso ao conhecimento organizacional, utilizando
sistemas de gestão que estejam à disposição daqueles que ne-
cessitam buscar os conhecimentos.
• Manter o conhecimento como um ativo organizacional. Um ativo
pode ser considerado como bem da organização, que gera recei-
tas e reduz custos. Pode fazer parte, inclusive, do balanço patri-
monial de uma empresa na forma de capital intelectual .
1 1
“Capital intelectual é a soma do
Os benefícios da gestão do conhecimento para as organizações são conhecimento de todos em uma
os seguintes: empresa, o que lhe proporciona
vantagem competitiva. Ao
• Reter o conhecimento dentro de sua organização. contrário dos ativos, com os
Os conhecimentos tácitos dos funcionários precisam ser man- quais empresários e contabilistas
estão familiarizados, como
tidos na organização, para evitar quedas da produtividade ou propriedades, fábricas, equipa-
perda de informações pela ausência (em caso de demissão ou mentos, dinheiro, constitui-se
aposentadoria, por exemplo) de colaboradores detentores de a matéria intelectual, sendo o
conhecimento, informações, pro-
grande conhecimento. Para que isso não aconteça, a gestão de priedade intelectual, experiência,
conhecimento eficaz ajuda na transferência de conhecimento da que pode ser utilizada para gerar
pessoa para a empresa, minimizando possíveis danos ocasiona- riqueza” (STEWART, 1998, p. 13).
dos pela saída de um funcionário.
A gestão do conhecimento também auxilia no processo de inte-
gração de novos funcionários, pois subsidia a empresa com con-
dições de possibilitar que os novos contratados tenham acesso a
todas as informações que necessitam para começar sua jornada
de maneira produtiva desde o primeiro dia. Essas informações
podem ser repassadas por meio de vídeos demonstrativos, ma-
nuais, portfólios, documentos, roteiros e outros registros elabo-
rados por funcionários experientes e que servem de guia para
ajudar no início das atividades de novos integrantes.
Segundo Nonaka e Takeuchi (2008, p. 67), “manuais ou documen-
tos facilitam a transferência do conhecimento explícito para ou-
tras pessoas, auxiliando-as, assim, a vivenciarem, indiretamente,
as experiências dos outros”.

• Promover um melhor alinhamento das equipes e dos funcionários.
Uma abordagem eficaz para a gestão do conhecimento mantém
a organização alinhada, o que aprimora o compartilhamento de
conhecimento, a comunicação e a colaboração entre todos os
membros da equipe. Dessa maneira, as equipes têm maior ga-
rantia de que as transferências de conhecimento ocorram sem
problemas e com menores taxas de redundância. Isso possibi-
lita que os funcionários entendam verdadeiramente como seus
esforços ajudam a organização a alcançar seus objetivos gerais,
pois compreendem o seu papel e de sua equipe no esforço cole-
tivo da organização.
• Aumentar a produtividade da equipe.

A gestão do conhecimento possibilita que os funcionários te-
nham acesso a documentos e informações que compartilhem
as melhores práticas e instruções de trabalho detalhadas para a
execução das tarefas e dos processos. Os funcionários também
têm condições de comunicação e colaboração com a equipe em
tempo real. A gestão do conhecimento atua como uma bússola
Vídeo
e um roteiro para que os funcionários e a sua equipe sempre te-
Assista ao vídeo Como a
nham o direcionamento adequado para seguir, sabendo qual é a
gestão do conhecimento
pode ajudar sua empresa, melhor maneira de chegar a esse objetivo.
publicado pelo canal
Humantech Gestão do • Possibilitar crescimento contínuo com base no conhecimento.
Conhecimento, que
apresenta rapidamente a Quando a organização canaliza seus esforços para a gestão eficaz
gestão do conhecimento,
do conhecimento, maiores são as condições para a construção
mostrando como ela é
fundamental para o fun- sólida do seu crescimento e desenvolvimento. Além da preo-
cionamento das organi- cupação em gerenciar e compartilhar o conhecimento entre as
zações. A ausência de um
funcionário, por exemplo, pessoas e equipes, as empresas também buscam continuamente
pode desencadear uma melhorar o conhecimento que possuem, uma vez que estão en-
série de dificuldades se
não houver um meca-
volvidas em um ambiente de constante aprendizado, descobrin-
nismo de transmissão do como aplicá-lo em seus processos.
do seu conhecimento
individual para o restante
• Aumentar a percepção de valor agregado e experiência do cliente.
da equipe.

Não são apenas benefícios internos que a gestão do conhecimen-
www.youtube.com/ to promove. Há também as melhorias relacionadas aos clientes,
watch?v=kSUTNtRDNnc.
que proporcionam maior autonomia na experiência do cliente
com a empresa, fornecendo informações adequadas e atualiza-
das para que o cliente possa ter mais autonomia na resolução
de pequenos problemas ou eventuais dúvidas relacionadas aos
produtos ou serviços, por exemplo.

Caso essas informações ainda não sejam suficientes, a gestão do
conhecimento também fornece às equipes de suporte e atendimento
ao cliente condições de acesso a mais informações para atender efi-
cientemente os clientes.
A gestão do conhecimento é fundamental nas organizações, não

apenas para seu crescimento, mas também para sua manutenção de
maneira competitiva. Em uma era na qual o conhecimento é considera-
do um dos ativos mais valiosos de uma empresa, é fundamental saber
fazer a sua gestão e utilizá-la para promover em sua equipe melhores
condições de responder aos desafios e às oportunidades de mercado.
2.5 Competitividade na era do conhecimento

Vídeo Desde o final do século XX, estamos vivenciando um período de
grandes mudanças sociais, econômicas e políticas, que ocorrem cada
vez mais rapidamente. Vemos mudanças, também, na criação e na
utilização de novos conhecimentos, tanto pelas pessoas quanto pelas
organizações, sejam elas públicas, privadas, ligadas ao meio acadêmi-
co ou produtivo. Por essas e outras características, esse período que
vivenciamos é conhecido como era do conhecimento, que sucedeu a era
industrial.
Tal era é uma forma nova e avançada de sociedade capitalista em

que o conhecimento e as ideias são as principais fontes de crescimento
econômico, assim como a terra, o trabalho, as máquinas e o dinheiro
foram em eras passadas. Novos padrões de trabalho e novas práticas
de negócios foram desenvolvidos e requerem novas habilidades e com-
petências dos trabalhadores.
Na economia empresarial moderna, torna-se cada vez mais eviden-

te que o conhecimento é uma das vantagens competitivas mais impor-
tantes. Possuir o conhecimento necessário permite que as empresas
respondam mais rápida e facilmente às mudanças do ambiente e co-
nectem seus recursos com sucesso às necessidades de seus clientes.
O conhecimento, nesse cenário, é definido e valorizado pelo que pode
fazer para as organizações, pelo valor que gera para seus consumido-
res e pela competitividade que proporciona à gestão. É produzido e
consumido não exclusivamente por especialistas individuais, mas por

equipes de trabalho, por meio de trocas e sistemas que fazem a gestão
do conhecimento.
A importância de criar vantagem competitiva sobre os concorrentes
deve estar na lista de prioridades das organizações nessa era, pois as
empresas podem permanecer apenas de modo adaptativo às mudan-
ças e inovações que ocorrem no ambiente, mas procurar criar vanta-
gem competitiva com base no conhecimento, para estar à frente dos
demais competidores do mercado em que atua. Segundo Oliveira
(2007, p. 222), “vantagem competitiva é aquele ‘algo mais’ que identifi-
ca os produtos e serviços e os mercados para os quais a empresa está
efetivamente capacitada a atuar de forma diferenciada”. O sucesso das
empresas depende principalmente da qualidade do conhecimento que
é aplicado aos seus processos de negócios, o qual deve buscar gerar
mais valor para os clientes, destacando-se dos demais.
Considerando a rapidez com que as inovações e as mudanças
ocorrem, a melhor vantagem competitiva de uma empresa hoje pode
se tornar obsoleta em poucos anos, se não existir um cuidado com a
gestão e a atualização desse conhecimento. As organizações precisam
de uma estrutura flexível e sustentável, porém atenta às mudanças.
Investir apenas em recursos tangíveis (máquinas, sistemas, equipa-
Vídeo
mentos) não é mais suficiente, uma vez que outras empresas também
Para saber mais, assista podem adquiri-los e talvez até mais eficientes e atualizados. O que real-
ao vídeo Como inovar
na era do conhecimento, mente proporciona vantagem competitiva sustentável nessa nova era é
publicado pelo canal a gestão do conhecimento, visto que é uma fonte difícil de ser copiada.
Endeavor Brasil, com o
professor José Alberto A gestão do conhecimento é um processo sistemático que precisa
Aranha, que apresenta estar enraizado na cultura das organizações em busca de competitivi-
a questão da avaliação
das pessoas dentro das dade no mercado atual. As organizações precisam desenvolver pro-
organizações e sua con- cessos, procedimentos e protocolos para que suas equipes entendam
tribuição para a inovação
a relevância de se manter o conhecimento como uma ferramenta es-
e produção de novos
conhecimentos. tratégica em busca de melhores resultados.
Disponível em: https:// Buscar a competitividade por meio da gestão do conhecimento é
www.youtube.com/
watch?v=bkeeZlhZv6g.
tarefa para diferentes tamanhos e perfis de organizações. Empresas re-
Acesso em: 1 fev. 2021. centes ou de pequeno porte devem procurar condições de conquistar
vantagem competitiva de mercado desde o início e, portanto, benefi-
ciar-se por meio do armazenamento e da distribuição de conhecimento
entre sua equipe ainda coesa. As grandes organizações usam a gestão
do conhecimento para reagir rapidamente às mudanças na era do co-
nhecimento, na qual os mercados mudam constantemente e os negó-
cios precisam se adaptar.

A gestão do conhecimento permite que as organizações forneçam
as informações certas às pessoas certas e no momento certo. Dada
a rapidez com que as expectativas dos consumidores e o cenário do
setor mudam, ter essa estratégia estabelecida previamente confere à
empresa algumas vantagens. Uma estratégia eficaz de gestão do co-
nhecimento permite que a organização crie, aplique e compartilhe in-
formações, o que sustenta os objetivos organizacionais conforme as
tecnologias evoluem, mantém a competitividade das empresas quanto
às mudanças do setor e à frente da concorrência.
Segundo Zaccarelli (2000), existem três principais tipos de vanta-

gens competitivas por meio das quais as empresas podem se destacar
no mercado atual. São elas:
• vantagem competitiva pela preferência dos clientes;
• vantagem competitiva pela diferenciação no negócio;
• vantagem competitiva pela existência de talentos especiais na
organização.
Há relação direta entre essas vantagens e a gestão do conhecimen-

to, pois é por meio dela que se torna possível fornecer informações
sobre os negócios, os clientes e, sobretudo, sobre os talentos e seu co-
nhecimento tácito presente na organização. A gestão do conhecimento
tem condições de promover um melhor desempenho organizacional,
aprimorar a gestão dos processos internos de conhecimento, para que
todas as informações necessárias às decisões corporativas sejam dis-
ponibilizadas e utilizadas de forma eficiente. Não basta deter o conhe-
cimento, é necessário saber aplicá-lo para obter vantagem competitiva.
2.6 Novos modelos de negócios e

Vídeo criação de conhecimento
A utilização do termo modelos de negócios é relativamente nova; sua
popularização ocorreu a partir do final dos anos
1990, com o crescimento das empresas pontocom .
2 2
De acordo com Osterwalder (2011, p. 14), “um mode- Termo utilizado para se referir às
empresas da era digital, fazendo
lo de negócio é a lógica de criação, entrega e captura referência ao término dos sites
de valor por parte de uma organização”. Outras defi- “.com”.
nições também defendem a importância do estabe-
lecimento da proposta de valor ao cliente e como ela

será revertida para a organização de maneira lucrativa, como pontos
centrais de um modelo de negócios. Drucker (2002) descreve um mo-
delo de negócio como aquele que determina quem é o cliente, o valor
que será entregue a ele e o melhor método de ofertar seu produto ou
serviço.
As empresas que buscam resultados favoráveis em ambientes com-

petitivos devem se esforçar para atender aos desejos variados do con-
sumidor com inovações constantes e apresentação de novas propostas
de valor ao consumidor. Os modelos de negócios são frequentemente
exigidos pelos avanços tecnológicos que criam a necessidade de trazer
descobertas para o mercado e a oportunidade de satisfazer as necessi-
dades não correspondidas dos clientes.
O uso do conceito de modelo de negócios tem sido amplamente

utilizado para explicar como as empresas operam no ambiente digital,
pois os crescentes avanços nas tecnologias de informação e comuni-
cação permitiram o progresso de novas maneiras de criar e entregar
valor para os consumidores. Os principais aspectos considerados para
esses modelos são questões estratégicas que devem ser estabelecidas
na empresa, segundo pesquisa realizada em mais de 1.200 artigos so-
bre o tema por Zott et al. (2011), são:
• criação de valor, vantagem competitiva e desempenho da
empresa;
• e-business e o uso da tecnologia da informação nas organizações;
• gestão de tecnologia e inovação.
Assim, consideramos que as novas tecnologias multiplicam as

possibilidades de se projetar a arquitetura de negócios para além dos
modelos tradicionais, originários da era industrial e que agora buscam,
em fatores de interesse do mercado consumidor, estruturar seus ne-
gócios. Mas só conseguimos estabelecer em uma organização qual é o
modelo de negócios adequado, após a criação de conhecimento sobre
a jornada do cliente, suas preferências, seus hábitos e sua cultura, e
desenvolver uma cadeia de valor associada.
Há uma infinidade de possibilidades de modelos de negócios. Al-

guns serão muito melhor adaptados às necessidades dos clientes e aos
ambientes de negócios do que outros. Cabe à organização selecionar,
ajustar e/ou melhorar os modelos de negócios existentes, buscando
atender a seus propósitos e às demandas de seus consumidores.

Um bom modelo de negócios deve se preocupar em proporcionar
um valor perceptível ao cliente e cobrar de maneira que seja viável e
lucrativo para a organização. Os modelos mais tradicionais a que esta-
mos acostumados são descritos a seguir:
• Franquia (O Boticário, McDonald’s, Cacau Show, Kumon e várias
outras).
• Assinatura de produtos ou serviços (um clube de assinatura de
vinhos ou de um serviço de reparos domiciliares).
• Classificados (OLX, Mercado Livre) – estão evoluindo para novos
modelos de negócios, os chamados marketplace.
• Recargas (cápsulas de café para máquinas, cartuchos de tinta
para impressoras. Normalmente, o custo da máquina é mais em
conta devido à necessidade constante de abastecimento; as re-
cargas são responsáveis pela maior fonte de renda da empresa).
Esses modelos não deixaram de existir, mas novos modelos estão

surgindo, cada vez mais dependentes de tecnologias de informação
e comunicação e detentores de conhecimento de mercado e processos.
Esses novos modelos consideram aspectos, além da tecnologia,
como a criação e a gestão do conhecimento das organizações uti-
lizando algumas ferramentas, como Business Intelligence e Costumer
Experience. Vejamos, resumidamente, como elas são utilizadas para
a construção do conhecimento sobre o cliente, objetivando agregar
mais valor ao negócio.
a. Business Intelligence (inteligência de mercado): metodologia
utilizada pelas organizações para apoio à tomada de decisões,
que, segundo Angeloni e Reis (2006, p. 3), trata-se de:
um conjunto de metodologias de gestão implementadas através
de ferramentas de software, cuja função é proporcionar ganhos
nos processos decisórios gerenciais e da alta administração nas
organizações, baseada na capacidade analítica das ferramentas
que integram em um só lugar todas as informações necessárias
ao processo decisório.
b. Customer Experience (experiência do consumidor): refere-se ao

mapeamento de toda a jornada de compra que um cliente passa,
desde o momento em que recebe a oferta até o pós-venda,
buscando oferecer a ele a melhor experiência de consumo de
seu produto ou serviço em toda a cadeia. De acordo Verhoef et al.

(2009), trata-se de uma construção multidimensional que envolve
fatores cognitivos, afetivos, emocionais, sociais e físicos do cliente
durante processo de compra e que deve ser compreendida pela
organização para encantar o cliente em todas as etapas.
Vamos conhecer, então, alguns dos novos modelos de negócios

utilizados pelas organizações inseridas no contexto da era do conhe-
cimento e que buscam, por meio da tecnologia e da geração de valor
para as partes, criar novas soluções para atender a um mercado cada
vez mais dinâmico e exigente.
2.6.1 Freemium
É um modelo de negócios que oferece serviços tanto grátis (free) quan-
to com cobrança (premium). Alguns exemplos de empresas que usam esse
modelo são Spotify, YouTube, Adobe, Skype, MySpace, entre outras.
Os modelos de negócios Freemium são também utilizados por mui-

tas empresas de software (como Linux, Firefox e Apache), que operam
no mercado de código aberto.
A lógica para esse tipo de modelo é: se o serviço for atrativo, os

clientes tenderão a migrar para os pacotes completos, que são pagos.
Dessa maneira, é gerada mais receita para a organização. Para os pa-
cotes grátis, as empresas normalmente também conseguem geração
de receitas por outras fontes, como anúncios comerciais – que normal-
mente desagradam os consumidores, sendo mais um motivo para eles
migrarem para os serviços premium.
Artigo
https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/modelo-freemium-spotify/
Para saber mais sobre o modelo Freemium, leia o artigo Freemium: o modelo
do Spotify serve para sua empresa?, de Antonio Carlos Soares. O autor
considera os pontos fortes e fracos dessa estratégia e apresenta os tipos de
negócios que podem se beneficiar desse modelo.
2.6.2 Marketplace
Os antigos modelos de negócios de classificados estão migrando
para o modelo chamado marketplace. Muito se assemelha ao modelo

de classificados, pois qualquer pessoa pode realizar um anúncio ofe-
recendo produtos (novos ou usados) ou serviços por uma plataforma.
Esse tipo de serviço é remunerado por meio de uma pequena taxa du-
rante a transação, e o cliente, se quiser ter seu anúncio em destaque,
também pode pagar pelo serviço.
Os marketplaces funcionam mais como uma espécie de shopping,

porém, no ambiente virtual, onde não apenas pessoas físicas e peque-
nas empresas são anunciantes, várias marcas e empresas de gran-
de porte utilizam esse espaço para vender seus produtos. A grande
pioneira nesse modelo é a Amazon. Além das empresas que já traba-
lhavam no modelo de classificados, grandes empresas varejistas migra-
ram para esse modelo, como as Lojas Americanas, a livraria Saraiva e
os supermercados Extra e Walmart.
Os marketplaces conectam compradores e vendedores em uma pla-

taforma proprietária e são remunerados pelas transações que ocorrem.
Uma das vantagens desse modelo é que não é de responsabilidade do
usuário a manutenção dos estoques, e sim dos anunciantes. Suas fun-
ções podem incluir tarefas como transporte e transações de pagamen-
to. Os vendedores podem, então, concentrar-se em sua competência
principal, que é fornecer aos clientes os produtos mais relevantes.
Existem, também, os marketplaces de serviços, como o Airbnb e a

Uber. O primeiro reúne serviço de hospedagem em todo o mundo, já
o segundo oferece serviços de transporte de pessoas e encomendas.
2.6.3 Ecossistema
Ecossistemas de negócios são modelos de negócios que não estão
preocupados apenas com a entrega de valor para um cliente, mas sim
onde todos os envolvidos criam valor uns para os outros, incluindo os
consumidores. Eles existem porque permitem que seus participantes
sobrevivam e prosperem.
Um ecossistema de negócios pode ser compreendido como a

rede de organizações que inclui fornecedores, distribuidores, clientes,
concorrentes, agências governamentais e outros. Ele tem como com-
promisso a entrega de determinado produto ou serviço por meio de
competição e cooperação. Os envolvidos criam uma relação, em cons-
tante evolução, demandando flexibilidade e adaptação para sobreviver
nesse ambiente.

Um ecossistema de negócios é um grupo de empresas – e outras
entidades, incluindo indivíduos – que interage e compartilha um
conjunto de dependências à medida que produz os bens, tecnolo-
gias e serviços que os clientes precisam [...] e são muitas vezes mol-
dadas por um pivô central que fornece os incentivos para outras
empresas para coevoluir, alinhar seus objetivos e atividades e se
unir mutuamente um ao outro. (ZAHRA; NAMBISAN, 2012, p. 220)
A Netflix, por exemplo, pode ser considerada um ecossistema for-

mado por estúdios, consumidores, investidores, plataformas, por ela
própria e seus concorrentes. Além de oferecer filmes, desenhos e sé-
ries de outras empresas, também possui as suas próprias produções,
que compõem esse modelo de ecossistema. Eles participam do ecossis-
tema porque isso contribui para sua sobrevivência e bem-estar.
As organizações estão em grande movimento para se adaptarem aos
novos movimentos e às novas demandas do mercado consumidor. A preo-
cupação com o aprendizado organizacional e a retenção do conhecimen-
to dentro dos negócios é, hoje, questão de sobrevivência. As empresas
precisam compreender os conhecimentos que possuem e colocá-los em
prática para se destacar e criar valor aos clientes.
Não é possível mais contar apenas com funcionários que possuem
talentos extraordinários se estes não forem compartilhados na organi-
zação e não puderem gerar resultados para todos os níveis do negócio;
isso pode ser feito por meio de ações de conversão de conhecimento.
Ações de gestão de conhecimento garantem às organizações melhores
condições de competitividade nesse cenário atual, no qual os modelos
de negócios estão evoluindo rapidamente em função das tecnologias da
informação e das necessidades cada vez mais urgentes e customizadas
por parte dos consumidores.
As empresas precisam se adaptar para crescer, mas essa adaptação
deve ser feita de modo sustentável e visando ao longo prazo. Sendo assim,
é preciso investir em aprendizagem. Geração e manutenção do conheci-
mento são fundamentais para promover essa base sólida, mas com foco
na inovação.

ATIVIDADES
1. Por que as estruturas convencionais nas organizações não favorecem
Vídeo
o aprendizado no modelo das chamadas learning organizations (ou
organizações que aprendem)?
2. Qual é o processo mais complexo para realizar a conversão de

conhecimentos, por meio do modelo de espiral do conhecimento? Por quê?
3. A gestão do conhecimento em uma organização pode colaborar de que

maneira para a integração de novos colaboradores?
4. Como a inteligência de negócios e a experiência do consumidor podem

ajudar uma organização na criação de conhecimento?
REFERÊNCIAS
ANGELONI, M. T.; REIS, E. S. Business Intelligence como Tecnologia de Suporte: a Definição
de estratégias para melhoria da qualidade do ensino. In: XXX ENCONTRO NACIONAL DE
PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO. Anais [...] Salvador, 2006.
CARBONE, P. P. et al. Gestão por competências e gestão do conhecimento. 3. ed. Rio de
Janeiro: FGV, 2009.
DRUCKER, P. F. Inovação e espírito empreendedor. São Paulo: Pioneira Thomson, 2002.
LARA, C. R. D. A atual gestão do conhecimento: a importância de avaliar e identificar o capital
intelectual nas organizações. São Paulo: Nobel, 2004.
NONAKA; I.; TAKEUCHI, H. Gestão do conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 23. ed. São
Paulo: Atlas, 2007.
OSTERWALDER, A. Busines model generation: inovação em modelos de negócios - um
manual para visionários, inovadores e revolucionários. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011.
SENGE, P. M. A quinta disciplina. São Paulo: Editora Best Seller, 1990.
STEWART, T. A. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. Rio de
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VERHOEF, P. C. et al. Customer experience creation: Determinants, dynamics, and
management strategies. Journal of Retailing, v. 85, n. 1, 2009, p.31-41, mar. 2009. Disponível
em: https://miami.pure.elsevier.com/en/publications/customer-experience-creation-
determinants-dynamics-and-management. Acesso em: 1 fev. 2021.
ZACCARELLI, S. B. A estratégia e sucesso nas empresas. São Paulo: Saraiva, 2000.
ZAHRA, S. A.; NAMBISAN, S. Entrepreneurship and strategic thinking in business
ecosystems. Business Horizons, v. 55, n. 3, p. 219–229, 2012.
ZOTT, C.; AMIT, R.; MASSA, L. The business model: recent developments and future
research. Journal of Management, v. 37, n. 4, p. 1019–1042, 2011.

3
Tecnologias e estratégias
para a inovação
Atualmente, a utilização das tecnologias em qualquer ambiente
é uma realidade cada vez mais presente. Não há mais espaço no
mundo corporativo para empresas que não investem em sistemas,
softwares e outras tecnologias para melhorar o trabalho dos fun-
cionários, reduzir custos e prazos e garantir maior confiabilidade na
entrega de produtos com maior valor agregado aos seus clientes.
As tecnologias da informação e comunicação são fundamentais

para que as empresas possam fazer a gestão do conhecimento e
garantir a competitividade no mercado. Nesse sentido, a utilização
de redes sociais amplia a interatividade com os clientes e a colabo-
ração de mais pessoas para a ampliação de dados e informações
úteis à estratégia organizacional.
Novas tecnologias, como os sistemas de indexação e pesqui-

sa, são fundamentais para organizar os dados e as informações,
além de torná-los acessíveis e disponíveis a qualquer local e horá-
rio para a tomada de decisões. Essa disponibilidade é possibilitada
pelo uso da tecnologia em nuvens, na qual colaboradores podem
acessar dados de documentos, relatórios, planilhas e outros, re-
motamente. Essa é uma grande tendência cada vez mais adotada
pelas empresas, possibilitando um trabalho a distância com a mes-
ma qualidade do presencial, assim como a tecnologia de Big Data,
que permite trabalhar com grande volume de dados, tornando-os
organizados e disponíveis para a gestão.
Veremos neste capítulo, portanto, quais são as principais estraté-

gias organizacionais voltadas à inovação que as empresas podem ado-
tar a fim de direcionar seus objetivos, funcionários e processos para
esse ambiente competitivo e na obtenção de melhores resultados.

3.1 Tecnologias da informação e comunicação
Vídeo O ambiente organizacional está cada vez mais competitivo devido
às rápidas mudanças, oriundas de inovações tecnológicas, sociais e
políticas e do aumento da conscientização e da demanda dos clientes
por produtos diferenciados. Essas mudanças resultam em um ambien-
te exigente por inovações, produtos e serviços com maior qualidade,
ações sustentáveis e preços justos. Nesse contexto, as organizações,
privadas ou públicas, devem tomar medidas para aumentar sua produ-
tividade, qualidade de serviço e capacidade competitiva. Novas abor-
dagens de gerenciamento são necessárias, e a principal força motriz de
muitas das mudanças é a tecnologia da informação e comunicação, que
também está no centro da maioria das inovações usadas pelas organi-
zações para alcançarem sucesso ou até mesmo apenas sobreviverem.
A tecnologia da informação e comunicação favorece outro fator-

-chave nesse ambiente: a necessidade de investir em gestão do conhe-
cimento. O conhecimento é constituído por informações processadas
por meio de relatórios, pesquisas, indicadores, históricos e também
registros de experiências, melhores práticas, valores e percepções dos
colaboradores, chamados conhecimentos tácito e explícito. Para que as
organizações possam aproveitar efetivamente esses conhecimentos, é
necessário que utilizem tecnologias de informação e comunicação (TIC)
que incluam a utilização de computadores, telefones, e-mail, bancos
de dados, sistemas de mineração de dados, mecanismos de busca,
equipamentos de videoconferência, redes neurais etc. Como apontam
Albertin e Moura (2004, p. 25), “a oferta de tecnologias de informação
e comunicação, e seu aproveitamento amplo e intenso pelas organi-
zações têm sido considerados como uma realidade nos vários seto-
res da economia e condição básica para as empresas sobreviverem e
competirem”.
As TIC podem ser definidas como meios eletrônicos utilizados para

captura, processamento, armazenamento e disseminação de informa-
ções em uma organização. Elas têm a função de facilitar o trabalho dos
colaboradores e gerar informações de qualidade para a tomada de
decisão.
Além disso, elas possuem um papel de destaque nas iniciativas de

gestão do conhecimento, e cada vez a implantação de projetos voltados
Tecnologias e estratégias para a inovação 55

à sua gestão e à inovação utilizam ferramentas tecnológicas. De acordo
com Teixeira Filho (2000), o papel das tecnologias da informação está
diretamente relacionado com a gestão do conhecimento e da aprendi-
zagem contínua nas organizações, facilitando a formulação de estraté-
gias e a troca de ideias e soluções para os problemas organizacionais.
No que diz respeito à gestão do conhecimento, é importante consi-

derar os seguintes tópicos, que tratam da forma como as TIC são usa-
das e gerenciadas em uma organização:
• Natureza da informação: corresponde ao seu significado e ao
valor das informações, além de considerar como a informação é
controlada, as limitações das TIC e as considerações legais para
seu uso.
• Gerenciamento de informações: compreende as ações de cap-
tura, análise e armazenamento, manipulação, processamento e
distribuição de informações, segurança e compartilhamento em
rede.
• Estratégia de sistemas de informação: considera o modo pelo
qual as TIC podem ser usadas como estratégia para alcance de
metas e objetivos.
Certamente, o uso das TIC promove um grande impacto nas organi-

zações, porém não são todas as empresas que conseguem sua adoção
na totalidade dos processos. Diferentes funções em uma organização
adotam e aplicam as TIC em velocidades e extensões diferentes, con-
siderando fatores como custo de implantação, tempo disponível para
treinamento das equipes, resistência à mudança por parte dos funcio-
nários, soluções e sistemas que necessitam de adaptação e integração
e interesses da alta gestão.
Nos processos de conversão de conhecimento, a utilização de TIC

acontece da seguinte maneira:
• Socialização: para esse processo de conversão de conhecimento
tácito em tácito, as organizações podem utilizar tecnologias de
teleconferência, como videoconferências, reuniões em grupos
on-line e outros.
• Externalização: para a organização converter os conhecimentos
tácitos em explícitos, pode incentivar a utilização do correio ele-
trônico (e-mail) para o compartilhamento de metáforas, analo-
gias e modelos a fim de incentivar o aprendizado.

• Combinação: as organizações podem utilizar softwares e servi-
dores com base na web e nas redes de intranet, para facilitar o
compartilhamento e a conversão de conhecimento explícito em
explícito.
• Internalização: utilização de aplicativos de computador para
ajudar as pessoas no reconhecimento de padrões ou anomalias,
bem como na internalização do conhecimento que era explícito
em tácito. Algumas ferramentas são aplicativos de mineração de
dados, modelagem de simulação e aplicativos com base em tec-
nologias de visualização, entre outros.
As TIC também são empregadas nas organizações para identificar

as informações completas e aquelas que precisam ser interpretadas
e analisadas antes de serem utilizadas pelos gestores. Por exemplo,
ferramentas de simulação e aplicativos de correspondência de padrões
podem ser usados para modelagem e identificação de padrões não
aparentes apenas para o trabalhador de conhecimento, mas que auxi-
liem os gestores de cada área nas análises necessárias para gerenciar
os seus processos.
Outros benefícios advindos do emprego das TIC são em mudanças

estratégicas, como a reengenharia, que possibilita a descentralização
dos processos de maneira eficiente, fornecendo linhas de comunicação
mais rápidas e contribuindo para agilizar e encurtar o tempo de projeto
de produto com o uso de ferramentas de engenharia auxiliadas por
computador.
São empregadas, ainda, no desenvolvimento da inteligência de ne-

gócios, por meio da coleta e análise de informações sobre inovação,
mercados, concorrentes e mudanças ambientais. Tais informações
proporcionam vantagem estratégica, pois, se uma empresa obtém
uma informação relevante e confiável em seu ramo de negócios antes
dos demais concorrentes, tem maiores condições de realizar mudan-
ças e beneficiar-se delas.
As TIC são fundamentais para a comunicação e a colaboração entre

os funcionários e suas equipes. Devido à tendência de os negócios cada
vez serem mais globalizados, com funcionários trabalhando remota-
mente de diferentes regiões e países, há a necessidade de investir em
ferramentas que proporcionem uma comunicação melhor, mais rápida
e mais barata entre indivíduos e organizações, para dar suporte e agili-

dade a essas pessoas que trabalham dispersas de desenvolverem seu
trabalho de maneira colaborativa.
O trabalho colaborativo é uma característica das organizações

modernas e considera que a maioria das decisões importantes é to-
mada em conjunto pelas equipes. Estas podem ser permanentes ou
temporárias e estarem presentes fisicamente ou em vários locais,
mas há a necessidade de se reunirem em determinados momentos.
As equipes podem ser comitês, forças-tarefa, conselho executivo ou
mesmo funcionários de um departamento. As TIC ajudam nessas in-
terações por meio de ferramentas de groupware, ou seja, softwares
que oferecem suporte a grupos de pessoas com uma tarefa ou obje-
tivo comum para a facilitação de suas atividades em grupo.
As ferramentas de Groupware representam uma evolução das
antigas ferramentas de workgroup, as quais apresentavam
maior produtividade para cada pessoa isoladamente. A evo-
lução para o Groupware representa um marco para este tipo
de ferramenta, pois de agenda passa a ser colaborativa; sendo
por intermédio da rede, todos podem ver as agendas dos de-
mais e até mesmo agendar reuniões. (MAGALHÃES, 2002, p. 67)
Esses softwares de groupware fornecem um mecanismo para

compartilhar opiniões e recursos e auxiliam nos esforços colabora-
tivos de organizações, incluindo teleconferência, videoconferência e
e-mail.
Outra tecnologia da informação e comunicação utilizada é o In-

tercâmbio Eletrônico de Dados (Electronic Data Interchange – EDI),
que também pode ser usado para se comunicar eletronicamente
com parceiros comerciais e serviços de suporte. O EDI permite o
envio e o recebimento de mensagens entre computadores conecta-
dos por um link de comunicação, como uma linha telefônica. É uma
forma de garantir que a maior parte do trabalho possa ser feita re-
motamente, para que as reuniões (presenciais ou remotas) sejam
mais produtivas. Segundo Christopher (2002), a popularização da
internet ampliou o uso de sistemas como o EDI, para favorecer a co-
municação nas organizações, utilizados para o envio de mensagens,
transferência e integração de dados em segurança, usados em áreas
como logística, compras e comercial.

3.2 Redes sociais para promoção da
Vídeo interatividade e colaboração
Uma rede social é composta por relacionamentos entre pessoas, que
interagem por diversos motivos, normalmente relacionados a interesses
em comum. Seu propósito é conectar pessoas e grupos com o objetivo
de troca e compartilhamento de conhecimentos, ideias, notícias para co-
laboração e aprendizagem mútua, em um ambiente físico ou digital, de
pessoas com afinidade e interesse por determinado assunto. Atualmente,
o ambiente digital está em evidência pela facilidade de integração dessas
pessoas dispersas em vários lugares, mas que compartilham de interesses
em comum.
As redes sociais servem para trocas de mensagens, fotos e compar-

tilhamento de opiniões pessoais, mas não somente para isso. As organi-
zações utilizam cada vez mais esses espaços na internet para aprender,
compartilhar seus princípios e se aproximar de seus consumidores e da
comunidade em geral. Aprender sobre uma comunidade, seja ela definida
geograficamente ou por um interesse comum (por exemplo, especialis-
tas em culinária, fotografia, jogos eletrônicos etc.) significa conhecer seus
interesses, suas dúvidas, suas capacidades e seus ativos, bem como as
necessidades e os desafios que as empresas desses segmentos devem
observar para seu próprio desenvolvimento.
Normalmente, aprender sobre uma comunidade exige uma variedade

de abordagens, incluindo coleta de dados existentes e geração de novas
informações, combinação de dados qualitativos e quantitativos e incorpo-
ração das perspectivas de um amplo espectro de indivíduos, organizações
e grupos.
Compreender as redes sociais de uma comunidade é essencial devido

ao seu potencial de geração de conteúdo, levantamento de informações
e respostas a dúvidas frequentes, inclusive pesquisas para lançamentos
de novos produtos ou serviços. As redes sociais também podem fornecer
acesso a uma comunidade e gerar conhecimento sobre suas caracterís-
ticas. As mídias sociais, como Facebook, Instagram e Twitter, podem ser
utilizadas para rastrear, apoiar, criar e mobilizar as redes sociais, conside-
rando que essas ferramentas têm um potencial significativo para aprimo-
rar os esforços de envolvimento da comunidade.

Quais são as diferenças entre redes sociais e mídias sociais?
A mídia social é definida por Bradley e McDonald (2013, p. 26) como “um am-
biente on-line criado com o propósito da colaboração em massa. É onde a colabo-
ração em massa ocorre, não a tecnologia per se”. Algumas mídias sociais utilizadas
no ambiente digital são blogs, fóruns de discussão, fóruns de podcasts, wikis e
outras. Trata-se do ambiente utilizado para a interação das pessoas que estão
presentes nas redes sociais. Já as redes sociais são definidas como “um conjunto
de participantes autônomos, unindo ideias e recursos em torno de valores e
interesses compartilhados” (MARTELETO, 2001, p. 72).
As redes sociais podem estar presentes dentro ou fora da internet. Quando estão
no ambiente web, são chamadas redes sociais digitais e utilizam as mídias sociais
para promover a troca de ideias e o compartilhamento de informações por meio
desses veículos de comunicação.
As redes sociais representam grupos importantes de constituintes em

qualquer iniciativa de planejamento para organizações públicas e priva-
das em diferentes segmentos. Esses grupos podem ser engajados para
fornecer feedback, identificar prioridades e oportunidades para novos
lançamentos ou ajustes em produtos que não estão trazendo resultados,
conhecer o envolvimento dos consumidores com a marca e ajudar a es-
tabelecer novos objetivos no planejamento estratégico. Tanto a obtenção
de conhecimento sobre as redes sociais quanto a coleta de conhecimento
dessas redes são essenciais para o desenvolvimento de estratégias rele-
vantes ao planejamento de uma organização e ao fornecimento de dados
e informações para a sua gestão do conhecimento.
Saiba mais
Para saber mais sobre as
Muitas empresas utilizam, atualmente, as redes sociais para divul-
diferenças entre redes gação de lançamentos de novos produtos, mudanças de embalagem,
e mídias sociais, acesse
o blog Rockcontent, que
promoções ou outros eventos em que estão envolvidas. Além de ser
apresenta a diferenciação um canal de comunicação rápido, eficiente e consideravelmente bara-
dos conceitos de mídias e
redes sociais e outros te-
to, se comparado a outros, as empresas também buscam nesse espaço
mas relacionados, como a um lugar para diagnóstico e melhoria, por meio dos comentários e das
história da internet, redes
mais usadas no Brasil,
reclamações de clientes e funcionários sobre sua empresa, seus produ-
métricas, benefícios, fer- tos e seus serviços.
ramentas, entre outros.
Em muitos casos, eles obtêm ótimas informações, que usam para
rockcontent.com/br/blog/ melhorar seu produto ou serviço e, às vezes, até entram em contato
tudo-sobre-redes-sociais/#oque.
com as pessoas que reclamam, para obter indicativos de como outros
Acesso em: 19 fev. 2021.
clientes podem se sentir.

Assim, a construção e a manutenção de redes não se trata apenas
de utilizar esse canal para divulgação unilateral da empresa, mas no
estabelecimento de canais de comunicação, troca de recursos e coor-
denação de atividades colaborativas entre a comunidade (consumi-
dores, potenciais clientes, pessoas interessadas etc.) e a empresa. As
redes sociais existentes podem ser plataformas eficientes para ampliar
o engajamento da comunidade, se atingir às pessoas-chave para esses
esforços e se estas compartilharem tal ideal de construção em parceria
com a organização. É importante alcançar e atrair os principais líderes
de opinião e partes interessadas da comunidade.
Com essas informações, as organizações obtêm outra vantagem ao

utilizar as redes sociais: a geração de inovação, que pode surgir por meio
da combinação de uma infinidade de fontes conectadas na rede. As ino-
vações podem ser incrementais (por exemplo, melhorias em produtos ou
serviços já existentes) ou radicais (como a criação de um novo produto ou
serviço), que podem ser alavancadas por sugestões e insights originários
das trocas de informações nas redes sociais, aproveitando a colaboração e
os pontos de vista diferentes que enriquecem o banco de dados e a gestão
do conhecimento nas organizações.
Essas redes cada vez mais se tornarão pontos de contato único para
envolver comunidades, iniciar conversas, recrutar funcionários e desen-
volver as inovações. As empresas que alavancam com sucesso as redes
sociais estão fazendo isso para envolver suas comunidades em criação
colaborativa, por meio da interação entre eles. Essas empresas estimulam
clientes e seguidores a trazerem novas ideias e sugestões, assim, a organi-
zação poder aprender como ser uma empresa melhor, oferecer produtos
e serviços melhores ou apoiar os valores e questões da comunidade.
Dentro das organizações, não apenas as trocas de informações por

meio de redes sociais abertas com a comunidade podem gerar benefícios;
os departamentos ou unidades podem aprender uns com os outros, e a
difusão do conhecimento pode fornecer novas oportunidades mútuas e
para toda a organização. Essas áreas têm condições de transferir conhe-
cimentos e aprender de maneira colaborativa e compartilhada, oportuni-
zando novos conhecimentos por meio de redes sociais corporativas.
O compartilhamento de informações é um fator-chave das redes so-

ciais corporativas, no qual o conteúdo ou a informação fornecida pelo
usuário em uma ponta é fundamental para o sucesso de toda a rede.
O ambiente on-line também está em constante expansão por ampliar

as possibilidades de estabelecer relacionamentos e interagir continua-
mente com outras pessoas da mesma empresa com o compartilha-
mento de informações e a promoção da interação entre elas.
As redes sociais estão cada vez mais aproveitando essa mentalida-

de colaborativa para que possam evoluir continuamente. Um exemplo
dessa colaboração estimulada pelas empresas, mas que só aconte-
ce devido ao grande envolvimento dos usuários, são as redes de de-
senvolvedores de software, que buscam em todo o mundo adicionar
melhorias aos produtos que consomem, compartilhando seu conheci-
mento para aumento da qualidade, inovação e velocidade de entrega
de novos recursos para as empresas.
Mesmo empresas tradicionais têm se rendido a essa nova forma de

interação com sua comunidade, criando relevância no ambiente on-line
pela comercialização dos produtos e ao trazer conteúdo informacional,
realizando enquetes, apostando em novas linguagens para atingir esse
público que está cada vez mais conectado. Quais mídias sociais são
utilizadas pelas empresas para essas interações com seus clientes e
comunidades por meio de redes sociais? Vamos falar de algumas delas,
consideradas as mais interessantes para o mundo dos negócios, mas
antes veja a Figura 1 que contém dados impressionantes dos usuários
presentes nesse ambiente.
Figura 1
Digital no Mundo em outubro de 2020
Fonte: Adaptado de We Are Social, 2020.

De acordo com o relatório apresentado na Figura 1, 67% da popu-
lação mundial possui um telefone celular e 60% está presente na in-
ternet. Para entender o cenário que estamos relatando aqui, 53% da
população, ou seja, 4,14 bilhões de pessoas são ativos em mídias so-
ciais; algumas delas têm foco no ambiente organizacional.
3.2.1 Facebook
Considerada ainda a maior e melhor plataforma de mídia social
para negócios disponível atualmente, o Facebook, no ano de 2020,
possuía mais de 2,7 bilhões de contas ativas – 130 milhões apenas no
Brasil (VOLPATO, 2021). A receita da empresa foi de US$ 18,687 bilhões
no segundo trimestre de 2020, segundo informações divulgadas pela
empresa (ESTADO, 2020). Apenas os anúncios do Facebook (Facebook
Ads) geraram US$ 18,321 bilhões de receita no período, ou seja, 98%
do total. Considerando esses números, fica claro entender o porquê a
organização se tornou uma das melhores ferramentas para as empre-
sas encontrarem seu público-alvo, construírem uma lista de contatos e
conquistarem novos clientes.
O Facebook também é um ótimo meio para interagir com clientes,

exercendo a função de uma rede social. Por exemplo, para grupos pri-
vados, a plataforma pode ser o ambiente em que elas podem in-
gressar, interagir, fazer perguntas e ter uma experiência personalizada
com a marca.
A plataforma também é democrática, pois é utilizada tanto por gran-

des empresas quanto por microempreendedores, pois ambos têm con-
dições de criar gratuitamente formas de comercialização de produtos,
além de campanhas de divulgação e manter um canal de comunicação
ativo e próximo de seus clientes e da comunidade.
3.2.2 Instagram
A cada dia crescendo mais como um canal de divulgação e relacio-
namento das empresas, o Instagram está se tornando uma das princi-
pais plataformas de mídia social para negócios.
A rede começou como uma plataforma para compartilhar fotos e

ainda mantém isso como seu uso principal. No entanto, expandiu seu
uso também para contas comerciais e contas de criadores de conteú-

do. Investe em diversos recursos para se aproximar dos seguidores,
como vídeos do IGTV, stories e recentemente com os reels. Com essas
funcionalidades, o Instagram tem se tornado uma excelente ferramen-
ta para as marcas literalmente divulgarem seus produtos, bastidores,
curiosidades e fazer com que seus consumidores também o façam.
É uma excelente maneira de crescer organicamente com consumido-
res que exercem o papel de publicitários das marcas, divulgando os
produtos e serviços adquiridos para seus contatos e, assim, expandin-
do cada vez mais o alcance das marcas.
Os números do Instagram também são impressionantes. Observe

na Figura 2.
Figura 2
Visão geral do público de publicidade do Instagram
Fonte: Adaptado de We Are Social, 2020.
Segundo relatórios do Instagram, 1,16 bilhões é o total de pessoas

que podem ser alcançadas com anúncios na plataforma. Dezenove por
cento destes é a parcela da população com idade acima de 13 anos que
os profissionais de marketing podem alcançar com os anúncios. Há um
crescimento de 76 milhões de usuários em análises trimestrais que rea-
gem às publicidades do Instagram. 51% dessa audiência é do público
feminino e 49%, do masculino.

Além desse crescimento e do perfil que pode ser customizado para
as contas comerciais, o Instagram criou o recurso checkout, que faz par-
te de sua configuração para o comércio eletrônico. Nele, os clientes
podem ver as imagens dos produtos, seus preços e suas informações,
além de terem uma maneira prática para adquirir o que quiserem dire-
tamente de sua conta do Instagram (vinculada ao Facebook).
3.2.3 Twitter
O Twitter conta com 186 milhões de usuários, sendo o Brasil o se-
gundo maior país em número de usuários, apenas atrás dos Estados
Unidos. A plataforma é utilizada por empresas, jornalistas, políticos,
pessoas famosas e usuários comuns para compartilhar histórias, arti-
gos de notícias ou insights humorísticos diariamente.
As organizações que utilizam o Twitter para negócios buscam for-

mas de se destacarem da concorrência com postagens inteligentes e
compartilháveis, além de procurarem consolidar um maior envolvi-
mento com o público, adicionando conteúdo valioso às suas postagens.
O Twitter pode ser uma ferramenta poderosa para construir o co-

nhecimento da marca e conectar-se diretamente com outros clientes
(para não mencionar outros influenciadores). Lembre-se de que o
Twitter precisa de sua própria estratégia de marketing e você precisará
planejar vários tweets por dia.
3.2.4 LinkedIn
O LinkedIn, um site de rede de mídia social voltado para negócios,
visa auxiliar profissionais e formar uma lista de conexões. No ano de
2020, possuía 660 milhões de usuários, sendo 30 milhões perfis de em-
presas. É um ambiente para compartilhamento de informações sobre
seu ambiente de negócios, mudanças e novidades na empresa. Serve
também para encontrar parceiros de negócios.
Não é uma mídia voltada para redes sociais de compras on-line ou

entretenimento como as demais, mas a empresa pode fortalecer as
interações e a conectividade com usuários que tenham interesse sobre
seu setor, além de permitir conhecer seus contatos profissionais e bus-
car novas oportunidades de carreira.

Por meio do Linkedin, as empresas podem desenvolver contatos
com clientes e obter experiências mutuamente benéficas. A platafor-
ma pode ser usada, inclusive, para encontrar funcionários altamente
qualificados, pois é cada vez mais usada por uma grande comunidade
de candidatos a emprego autônomos, que estão prontos para oferecer
suas extensas habilidades a uma empresa.
3.3 Novas tecnologias

Vídeo As organizações procuram novas tecnologias que suportem o co-
nhecimento gerado e captado por seus funcionários e gestores. O seu
uso beneficia a agilidade da comunicação, bem como discussões,
disseminação de conhecimento e muito mais. As tecnologias de ges-
tão do conhecimento são suportadas por outras tecnologias e buscam
apoiar a gestão do conhecimento de maneira efetiva nas empresas em
vez de realizar apenas o processamento da informação. Os funcioná-
rios precisam cadastrar e acessar documentos, as equipes precisam
trabalhar de maneira colaborativa e ágil, e os departamentos precisam
compartilhar políticas e formulários facilmente. As empresas precisam
fornecer sistemas e tecnologias que favoreçam e agilizem o trabalho,
buscando oferecer novas tecnologias que garantam confiabilidade na
tomada de decisão.
A tecnologia desempenha um papel transformacional crucial e é

uma parte fundamental da mudança da cultura corporativa para o
compartilhamento de conhecimento entre todos os colaboradores.
A gestão do conhecimento requer tecnologias para apoiar as novas
estratégias e os processos, métodos e as técnicas para melhor criar,
disseminar, compartilhar e aplicar o conhecimento às áreas internas
da organização e, também, para trazer resultados a seus clientes, par-
ceiros, fornecedores e outras partes interessadas com cada vez mais
agilidade.
A citação a seguir exemplifica uma tecnologia para a gestão do

conhecimento:
Coordenação deliberada e sistemática de pessoas, tecnologias,
processos e estrutura da empresa na busca da criação de valor
através do recurso do conhecimento e inovação. Essa coordena-
ção é realizada através da criação, compartilhamento e aplica-
ção do conhecimento como por meio de alimentação de valiosas

lições aprendidas e das melhores práticas dentro da memória
corporativa, fomentando continuamente a aprendizagem orga-
nizacional. (DALKIR, 2005, p. 3)
As tecnologias têm um grande impacto na gestão do conhecimento,

e as empresas vão em busca do desenvolvimento ou da aquisição de
plataformas de software robustas para alavancar estratégias de gestão
do conhecimento. O software de gestão do conhecimento continua a
evoluir em resposta a novas demandas e desafios. As tecnologias de
gestão do conhecimento se beneficiam da infraestrutura de tecnologia
da informação que, muitas vezes, já está presente nas organizações em
sistemas de gestão interligados ou não.
Além dessa infraestrutura, as organizações também estão utilizan-

do cada vez mais as tecnologias de comunicação e colaboração com
base na web para uso da internet e intranet, bem como tecnologias
móveis, como tablets, PCs e celulares, com cada vez mais capacidade
para suportar dados e documentos. Também estão emergindo rapida-
mente novas tecnologias que atuam como agentes e assistentes inte-
ligentes para pesquisar, resumir, conceituar e reconhecer padrões de
informação e conhecimento.
Vimos, no tópico anterior, que as redes sociais utilizam as informa-

ções compartilhadas nesse ambiente para desenvolvimento de estra-
tégias de marketing, colaboração e integração, pois suas notificações,
seus fluxos de atividades, seus comentários, seus votos e suas curtidas
são alguns dos muitos elementos que podem ser utilizados para inves-
tigar hábitos de consumo e o interesse para inserir essas informações e
gerar conhecimento. Outras tecnologias estão cada vez mais presentes
no ambiente organizacional e são fundamentais para estratégias com
base em gestão do conhecimento e inovação.
3.3.1 Sistemas de pesquisas e indexação

Atualmente, os sistemas de busca não são mais um simples índi-
ce de sites. Com o avanço das tecnologias, eles estão melhorando a
compreensão do que os usuários buscam e oferecendo opções mais
próximas aos interesses. Os sistemas estão se reposicionando para se
tornarem mecanismos de resposta em vez de mecanismos de pesqui-
sa, fornecendo aos usuários, com maior agilidade e precisão, aquilo
que eles precisam. Para isso, cada vez mais as empresas têm investido

em inteligência artificial (IA), que, nesse caso, ajuda os mecanismos de
pesquisa a entenderem a linguagem natural do ser humano, identifi-
cando o significado associado a cada consulta.
Uma tendência nas buscas e que usam tecnologia com base em IA

são as solicitações de pesquisa na web por voz. Recursos como Siri,
Google Voice Search e Alexa têm se tornado cada vez mais utilizados
e populares. Segundo pesquisa realizada pela agência de publicidade
iProspec, 49% dos brasileiros com smartphone usam assistentes de voz
(PEZZOTTI, 2019). A nova geração de internautas está muito mais pre-
parada para adotar novas tendências e melhorias tecnológicas.
1
Além da busca por voz, também têm crescido as pesquisas visuais
Disponível em: https://lens. – lideradas por plataformas como Google Lens
1
e Pinterest Lens
2
. Os
google.com/intl/pt-BR_br/.
usuários tiram uma foto de um objeto físico e enviam pelos motores
de busca. Usando algoritmos avançados, os motores de busca são ca-
2
pazes de recuperar informações sobre o conteúdo da imagem. Essas
Disponível em: https://about.
pinterest.com/pt-br/lens. buscas estão cada vez mais sendo utilizadas por aplicativos específicos,
por exemplo, para informações sobre vinhos, tirando uma foto de de-
terminada garrafa e, por meio da foto, buscando as informações sobre
o produto e as avaliações de outros consumidores.
Stokkete/Shutterstock
E que tipo de informações essas tecnologias geram para as empre-

sas? Elas podem identificar quais são os produtos e interesses mais
pesquisados, além de reconhecer as preferências de determinados
consumidores, assim como locais e horas de pesquisas, além de diver-
sas outras informações por meio de análise de dados.

As tecnologias estão cada vez mais acessíveis e disponíveis para
as empresas agruparem dados e informações, que são utilizados em
seu planejamento, e então desenvolverem melhor a gestão do seu co-
nhecimento. Estas devem ser agrupadas e indexadas de maneira que
tragam agilidade para sua utilização. Uma ferramenta forte de gestão
do conhecimento precisa utilizar sistemas para indexação eficientes e
que sejam acessíveis aos colaboradores onde quer que estejam. As ori-
gens das fontes podem ser internas e externas, oriundas de pesquisas
de marketing, tendências de mercado, relatórios de vendas, planilhas,
anotações, bancos de dados etc., buscando criar índices de pesquisa
interna cada vez mais robustos, ágeis, fáceis de navegar e precisos, ao
trazer as informações mais relevantes para os usuários; muitos já são
compatíveis com celulares e tablets, para facilitar seu uso.
Como acontece muitas vezes, as informações não estão organiza-

das com os mesmos parâmetros e padrões, pois têm origens e forma-
tos diferentes. Para serem úteis e de fácil acesso, a organização deve
buscar tecnologias que facilitem aos usuários uma série de opções a
fim de filtrar o conteúdo, sendo mais fácil e intuitiva a pesquisa por
informações úteis e precisas. Isso ajuda a reduzir o tempo perdido com
conteúdo desnecessário e organizar guias e aplicativos abertos, bem
como melhorar a experiência do funcionário na web.
Essa gestão de dados e informações pode ser feita dentro da orga-

nização utilizando sistemas internos, mas cada vez mais é utilizado o
armazenamento em nuvens.
3.3.2 Nuvens
A adoção de plataformas em nuvem é uma das maiores tendências
em gestão do conhecimento. Um dos motivos para essa tendência é
que as plataformas em nuvem permitem que as organizações subs-
tituam licenças de software caras, custos de atualização e pessoal es-
pecializado pelo custo de uma taxa mensal. Além disso, as empresas
também estão interessadas na oportunidade de expandir o acesso aos
aplicativos corporativos, principalmente considerando um cenário em
que cada vez mais as pessoas estarão dispersas fisicamente, seja em
home office ou trabalhando em diferentes regiões e países. Alguns sis-
temas ainda são acessíveis apenas quando os funcionários estão no
escritório e não são capazes de atender às necessidades da força de
trabalho moderna.

As pessoas esperam poder trabalhar em qualquer local ou por qual-
quer dispositivo e esperam que essas transições sejam perfeitas. Esse
requisito existe há muitos anos em setores como consultorias externas,
construção civil, vendas e representações comerciais, nos quais o tra-
balho frequentemente afasta os funcionários de suas mesas, mas está
se popularizando em todos os setores, considerando essa tendência
de trabalho remoto nas organizações privadas e também nas públicas.
Muitas organizações esperam que a mudança para uma única pla-

taforma em nuvem para toda a empresa as ajude a buscar e acessar
as informações mais facilmente pelos seus colaboradores, permitindo
que estejam atualizadas e à disposição das pessoas que a necessitam
para seu trabalho. A sua utilização também promove flexibilidade para
adicionar armazenamento, aplicativos e recursos, conforme necessá-
rio, além de possibilitar que vários usuários possam acessar e colabo-
rar com um arquivo comum. Por exemplo, a empresa pode fornecer
acesso para visualização e edição de seus arquivos a vários usuários de
um mesmo departamento ou filial. A pessoa autorizada pode acessar
seu arquivo de qualquer parte do mundo, em tempo real, e fazer as
modificações relativas ao seu trabalho.
Não há necessidade de utilização de computadores para acesso aos

registros na nuvem; por meio de sincronização com outros dispositivos,
os funcionários podem acessar os dados de qualquer parte do mundo
pelo seu smartphone, por exemplo. Não há necessidade de copiar da-
dos de um dispositivo para outro, apenas estar conectado à internet.
Outra vantagem é a segurança de não perder as informações da

empresa. A maioria dos fornecedores de sistemas para armazenamen-
to em nuvem mantém várias cópias dos dados, com backups garantidos
e atualizados em servidores redundantes, ou seja, mesmo que um dos
datacenters tenha um problema inesperado (por exemplo, o local pegar
fogo ou uma catástrofe natural) e o armazenamento se perca naquele
lugar, seus dados serão gerenciados por outros datacenters, localizados
em outras regiões, o que mantém os dados seguros.
Não precisa ser uma grande empresa para adotar sistemas de arma-
zenamento em nuvem, pois pequenos negócios e até mesmo pessoas
podem se beneficiar dessa tecnologia para armazenamento on-line de
documentos, fotos, arquivos, que podem ser acessados por computa-
dores e dispositivos móveis de qualquer lugar. Os mais comuns e uti-
lizados são:

• Google Drive: versão gratuita para armazenamento de até 15 GB
e pacotes pagos até de 2 TB. Possui ferramentas de edição on-
-line para documentos, planilhas etc.
• Dropbox: um dos pioneiros nesse serviço. Possui armazenamen-
to gratuito até 2 GB e pacotes pagos até 2 TB.
• OneDrive: é o serviço de armazenamento da Microsoft. É gratuito
até 5 GB e até 1TB para quem adquire o Office 365, que permite
editar planilhas e arquivos on-line.
• iCloud: sistema de armazenamento exclusivo da Apple. Espaço
gratuito para arquivos até 5 GB e até 2 TB para pacotes pagos.
Uma das poucas desvantagens da utilização das nuvens é a ne-

cessidade de acesso à internet, mas cada vez mais estamos sujeitos a
essa dependência, não apenas para acesso aos dados, mas para nosso
trabalho como um todo. Outro receio é que, quando a empresa usa
um provedor de nuvem, seus dados não estejam mais em seu armaze-
namento físico, o que pode gerar medo de vazamento de dados. Caso
sejam dados sigilosos e fundamentais para o negócio, é importante
procurar medidas de proteção ou, então, mantê-los internamente.
3.3.3 Big Data

O Big Data é considerado uma das tecnologias mais recentes desen-
volvidas para transformar a maneira como as organizações gerenciam
e utilizam seus dados e suas informações. Estes são oriundos de diver-
sas fontes e em grandes volumes, requerem gerenciamento sofisticado
e técnicas para seu processamento e análise.
O Big Data tem condições de gerenciar um grande volume de dados

por meio da organização de processos e ferramentas para esse fim.
Sua relevância surgiu da necessidade de as organizações combinarem
e analisarem grandes bancos de dados para identificar determinadas
tendências de mercados, assim como preferências e interesses dos
consumidores e padrões de comportamento.
O Big Data considera grandes volumes de dados, tanto não estrutu-

rados quanto estruturados, que são gerados constantemente. Porém,
mais importante do que o volume de dados é determinar o que as em-
presas fazem com eles. Com Big Data, as organizações podem obter as
informações de que precisam para tomar melhores decisões de negó-
cios e aumentarem sua competitividade no mercado. A variedade e a

velocidade dos dados também são fatores associados ao Big Data e são
considerados fundamentais pelas organizações.
Com acesso a esse grande volume de dados, as organizações ne-

cessitam aproveitar esse Big Data para extrair todas as informações
úteis e aplicáveis para o seu negócio. Os sistemas tradicionais não têm
tecnologia disponível para analisar, processar e armazenar grandes
quantidades de dados não estruturados, assim, as organizações estão
em busca de novas soluções de gerenciamento de Big Data, para obter
os dados acionáveis necessários,
por meio de dados não estruturados,
e para obter informações importantes para seus clientes e negócios.
A análise de grandes conjuntos de dados pode fornecer informa-

ções de muitas formas, incluindo informações de tendências históricas,
que podem alimentar o desenvolvimento de novos negócios, conside-
rando uma projeção futura. Levando em conta a melhor organização
e a visualização dos dados, as empresas têm condições de criar uma
visão holística dos seus processos, que apontam para as eficiências a
serem feitas internamente em sua cadeia produtiva.
O Big Data vem resolver o antigo problema que existia com as tec-
nologias de banco de dados, que não tinham condições de lidar com
vários fluxos contínuos e gerenciar o volume dos dados. Os bancos
de dados não podiam modificar as informações de entrada em tempo
real, e as ferramentas de relatórios existentes se limitavam a consultas
de informações. Com o Big Data, as organizações têm condições de
analisar os dados para identificar quais clientes, mercados e negócios
geram maior impacto em seus resultados operacionais e financeiros.
Com essa análise, podem criar outros produtos ou serviços para aten-
der de maneira mais satisfatória os seus clientes.
É cada vez maior a relevância do seu uso nas organizações, para sua
diferenciação e relevância no mercado. Em alguns setores da econo-
Saiba mais mia, esses dados se tornam essenciais para a elaboração e a implanta-
IoT, ou internet das coisas, pode ção de estratégias competitivas e inovadoras.
ser definida como a comunica-
ção pela internet entre duas má- Os dados para análise podem ser oriundos de redes sociais, do Goo-
quinas utilizando sensores que gle ou do WhatsApp, entre outras fontes presentes na internet; entre-
vêm embarcados nos objetos de tanto, também podem vir de sensores incorporados a produtos, que
fábrica. Já é utilizado em vários
setores, como o automotivo, de são uma tendência na evolução das tecnologias, chamada IoT. Isso aju-
eletrodomésticos, de segurança, da as empresas a saberem como os produtos são usados efetivamente
bem como em residências e no
por seus consumidores. Com esse conhecimento, fica mais fácil criar
agronegócio, entre outros.
novos serviços e projetar produtos futuros.

Podemos afirmar que o Big Data é uma das melhores maneiras para Leitura
se coletar e usar feedbacks de clientes, pois possibilita que a empresa Para saber mais sobre as
tendências de uso de Big Data na
compreenda como efetivamente os clientes percebem seus produtos e
fabricação de bens de consumo
serviços. Isso possibilita que a organização faça as mudanças necessárias e industriais, indicamos a leitura
e busque inovações para melhorar seus produtos. Com o uso dessa tec- do artigo “O futuro da fabricação
e do big data”.
nologia, há a possibilidade de a organização analisar separadamente fee-
Disponível em: https://www.
dbacks oriundos de várias localizações geográficas e grupos demográficos, cetax.com.br/blog/o-futuro-
no intuito de identificar com maior precisão o que precisa ajustar. -da-fabricacao-e-do-big-data.
Com a sua utilização, as organizações também têm condições de
realizar testes e variações na sua estratégia, com o auxílio da tecnolo-
gia para encontrar a melhor solução, sem impactar o cliente final. Por
exemplo, a empresa pode reunir informações sobre prazos de entre-
ga, custos de materiais, desempenhos e outras informações e realizar
simulações que permitem encontrar a melhor opção para aumentar a
produtividade e a eficiência de vários processos de produção.
A utilização de Big Data tende a se expandir cada vez mais ao re-

dor do mundo. É uma tecnologia que deve ser usada estrategicamen-
te pelas organizações. Para isso, elas devem treinar seus funcionários
quanto ao gerenciamento de Big Data, buscando ampliar os resultados
positivos proporcionados por mais essa tecnologia.
3.4 Estratégias organizacionais

Vídeo voltadas à inovação
A criação de uma cultura organizacional com base na gestão do co-
nhecimento pode ter um impacto positivo na inovação. Na era atual da
informação, é desafiador lidar com a abundância de dados disponíveis
por meio de várias fontes, e as organizações que souberem gerenciá-
-los têm condições de utilizá-los para promover a inovação em seus
processos, produtos e serviços.
Os produtos e serviços oferecidos pelas empresas precisam ser

repensados frequentemente, bem como sua estratégia de apresen-
tação e distribuição, demandando das organizações muito esforço,
tempo e recursos para atender às necessidades dos clientes. Para
isso, as organizações necessitam compreender as melhores estra-
tégias para criação de oportunidades e vantagens competitivas, ge-
rando inovação.

Construir inovação com seu processo de desenvolvimento de estra-
tégia começa com uma escolha deliberada de se concentrar na melhor
maneira possível de se destacar no mercado. Muitas vezes, a melhor
abordagem para isso é fazer um conjunto de escolhas que as organiza-
ções devem colocar em prática em comparação com outros competido-
res no mesmo mercado. Alguns motivadores para que as organizações
possam adotar uma cultura de inovação são:
• Flexibilidade e aceitação de riscos: a organização precisa estar
disposta a assumir riscos e lidar com a incerteza e a ambiguidade,
fatores normalmente adjacentes à inovação.
• Clima de cooperação entre os funcionários: colaboradores são
estimulados a trabalhar em equipe, sendo encorajados a parti-
cipar ativamente dos debates e das discussões sobre inovação.
• Ambiente desafiador: os trabalhadores se sentem motiva-
dos pelo trabalho desafiador, criativo e interessante, mas que
não seja também pressionado demasiadamente por atividades
estressantes.
• Suporte de nível superior: é imprescindível que os funcionários
vejam a alta administração como um apoiador de novas ideias,
assumindo em toda a organização esse direcionamento para a
melhor estratégia voltada à inovação.
Uma das estratégias que podem ser adotadas pelas organizações

com foco na inovação é a abordagem denominada estratégia do ocea-
no azul, do livro com o mesmo nome, dos autores Kim e Mauborgne
(2005). Essa estratégia emerge da análise do oceano vermelho, que
representa a rotina de organização caótica e agressiva em um mer-
cado já conhecido e dominado por concorrentes. A estratégia dife-
rencial do oceano azul, diferentemente, busca espaços de mercado
inexplorados, nos quais a competição ainda não tenha chegado e
a empresa possa ampliar sua participação de mercado. Esse movi-
mento estratégico é direcionado para uma inovação de valor, que
resulta em um forte ativo para a organização e para os clientes de
produtos e serviços.
De acordo com Kim e Mauborgne (2005), a inovação é fator-cha-

ve para a descoberta de oceanos azuis. Trata-se de um elemento
fundamental na estratégia de desenvolvimento empresarial em
busca da competitividade. Os autores definiram seis princípios que
orientam as empresas na formulação e execução de sua estratégia

do oceano azul sistematicamente para minimizar riscos e maximi-
zar oportunidades.
• Reconstrua as fronteiras do mercado: identificar os caminhos
pelos quais os gerentes podem criar espaço de mercado consi-
derando a busca por setores alternativos, grupos estratégicos,
grupos de compradores, ofertas de produtos e serviços com-
plementares, orientação funcional-emocional de um setor e até
mesmo ao longo do tempo.
• Concentre-se no quadro geral, não nos números: projetar
como o planejamento estratégico deve ir além de melhorias in-
crementais para criar inovações de valor para os clientes.
• Alcance além da demanda existente: para criar o maior mer-
cado de novas demandas, os gerentes devem desafiar a prática
convencional de buscar segmentação para melhor atender às de-
mandas dos clientes existentes. Eles devem buscar as diferenças
que separam os clientes, construindo sobre os pontos comuns
entre os não clientes, para maximizar o tamanho do oceano azul
que está sendo criado e a nova demanda desbloqueada, minimi-
zando, assim, o risco de escala.
• Obtenha a sequência estratégica certa: as empresas não de-
vem apenas criar um salto de valor para os compradores, mas
construir um modelo de negócios viável para gerar e manter um
crescimento lucrativo. Essa estratégia segue a sequência de utili-
dade, preço, custo e adoção.
• Supere os principais obstáculos organizacionais: os gerentes
devem aprender como mobilizar uma organização para superar
os principais obstáculos organizacionais que bloqueiam a imple-
mentação de uma estratégia do oceano azul.
• Transforme execução em estratégia: ao integrar a execução à
formulação da estratégia, as pessoas são motivadas a agir e exe-
cutar uma estratégia do oceano azul de maneira sustentada nas
profundezas da organização. Considera o risco de gestão associa-
do às atitudes e aos comportamentos das pessoas.
Além da estratégia do oceano azul, devemos considerar outros fa-

tores relevantes quando falamos de estratégias voltadas à inovação.
Primeiramente, inovação não é sinônimo de invenção, porque uma in-
venção não necessariamente induz à inovação. Ideias criativas também
só podem ser consideradas inovação caso sejam implantadas e capa-
zes de gerar retorno financeiro ou valor agregado.
Muitas organizações investem tempo e dinheiro em criar estraté-
gias para a inovação, buscando, em tecnologias ou na motivação dos
seus funcionários, criar produtos e serviços que tragam destaque, mas
não basta um caso de sucesso, organizações também precisam investir
na manutenção do seu desempenho inovativo.
Algumas empresas foram grandes sucessos na sua área, como Po-

laroid, Kodak, Blockbuster e tantas outras que eram destaques no mer-
cado, e não conseguiram sustentar essa condição. O que faltou para
essas empresas não foi um bom produto, mas sim uma estratégia de
inovação consistente.
Para ter sucesso com o alinhamento da estratégia, a organização

deve buscar comunicar o papel da inovação em toda a sua estrutura, a
fim de impulsionar a inovação em todas as unidades de negócios. Ga-
rantir que a inovação esteja totalmente incorporada em uma estratégia
geral de negócios é a base para permitir que a organização inove em
longo prazo e de maneira constante e ascendente.
Para que as organizações possam avançar de maneira sólida, é ne-
cessário investir em ferramentas que suportem uma gestão do conhe-
cimento eficiente. As estratégias e as tecnologias que promovem essa
modificação da cultura organizacional e dos seus processos são funda-
mentais para que as organizações possam aproveitar a maior quantidade
de informações relevantes para seus negócios.
O conhecimento certamente é um dos mais valiosos recursos de uma
empresa e saber como organizá-lo, armazená-lo e utilizá-lo corretamente
são princípios básicos para a sua gestão; todavia, aproveitar as tecnolo-
gias existentes para aumentar a sua disponibilidade, ampliá-lo com novas
visões e assegurar precisão nas tomadas de decisões são tendências que
temos observado em organizações modernas e voltadas à gestão do co-
nhecimento e inovação.
Investir em estratégias de redes sociais, hoje, é mais do que aproxi-
mar a empresa de seu público consumidor, trata-se de investir em uma
comunicação que gere informações valiosas para as organizações e gere
inovações. Com essas informações geradas por esse canal e outros e uti-
lizando-se de tecnologias adequadas, as organizações podem estabelecer
a melhor estratégia para crescer e prosperar nesse ambiente.

ATIVIDADES
1. Quais são os principais ganhos com a utilização de tecnologias da
Vídeo
informação e comunicação na gestão do conhecimento?
2. Por que as organizações devem utilizar redes sociais para geração de

conhecimento e inovação?
3. Quais são os benefícios gerados pelas novas tecnologias para a gestão

do conhecimento?
4. A estratégia do oceano azul favorece que tipo de gestão?
REFERÊNCIAS
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Paulo: Atlas, 2004.
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MARTELETO, R. M. Análise de redes sociais: aplicação nos estudos de transferência da
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WE ARE SOCIAL. Relatório Digital. 2020. Disponível em: https://wearesocial.com/
blog/2020/10/social-media-users-pass-the-4-billion-mark-as-global-adoption-soars.

4
Modelos e processos de
gestão na organização
do conhecimento
As organizações que estão atentas às transformações da
sociedade buscam atender às necessidades de mudança não
apenas se preocupando com equipamentos, tecnologias e sis-
temas, mas também com uma gestão eficaz do potencial de
conhecimento absorvido e trabalhado por elas. Assim, as em-
presas precisam aprender como gerenciar o conhecimento em
um ambiente dinâmico e incerto, por meio de modelos e proces-
sos de gestão do conhecimento que ampliem as condições para
a geração de valor mútuo para consumidores e organizações.
Neste capítulo, abordaremos esses modelos e processos
para uma gestão do conhecimento eficiente nas organizações,
as quais devem considerar não apenas os seus recursos tec-
nológicos e as informações disponíveis para serem trabalha-
das, como também de que modo esses podem ser melhor
gerenciados pelas empresas nesse cenário evolutivo. Para
isso, precisamos compreender a relevância da capacitação dos
gestores e colaboradores para que eles possam realizar uma
gestão do conhecimento voltada à inovação, utilizando os mo-
delos que proporcionam aprendizagem e compartilhamento
de conhecimento.

4.1 Novos modelos e estruturas organizacionais
Vídeo As empresas na busca pela competitividade devem considerar a uti-
lização de modelos e estruturas organizacionais que facilitem a troca e
o armazenamento do conhecimento. As ferramentas, as técnicas e os
modelos de gestão do conhecimento devem fornecer uma visão para
gerenciar as operações sob a estrutura organizacional de maneira efi-
ciente, proporcionando os conhecimentos atualizados e considerando
o melhor fluxo de informação.
Um modelo organizacional define a hierarquia, o desenvolvimento

das equipes e o papel do consumidor na forma como uma organiza-
ção opera. Os modelos, às vezes, incorporam uma variedade de estru-
turas, para atender às necessidades dos consumidores, e uma gestão
eficiente dos seus conhecimentos. Uma das maneiras de compreender
a evolução das empresas nesses processos é avaliar a sua maturidade.
Os modelos de maturidade foram desenvolvidos inicialmente para

descrever processos de software, mas atualmente também se aborda a
sua aplicação dentro da gestão de projetos e da gestão do conhecimento,
por se adequar à necessidade de considerar a evolução das organizações.
O CMM (Capability Maturity Model ou, em português, modelo de

capacidade de maturidade) foi o primeiro modelo a ser criado para
a análise de maturidade de software, e hoje pode ser utilizado para
medir a maturidade das organizações nos quesitos de gestão do co-
nhecimento. E por que devemos compreender a maturidade das or-
ganizações? Porque, com base no seu nível de maturidade, podemos
analisar a eficiência de suas práticas organizacionais para a melhoria
dos seus processos.
Um nível de maturidade é composto por práticas específicas e
genéricas relacionadas a um conjunto predefinido de áreas de
processo que melhoram o desempenho global da organização.
O nível de maturidade de uma organização é uma indicação do
desempenho da organização em uma determinada disciplinada
ou conjunto de disciplinas. A experiência mostra que as organi-
zações têm seu melhor desempenho quando focam os esforços
de melhoria de processo em um número gerenciável de áreas
de processos em um dado momento, e que essas áreas reque-
rem sofisticação crescente à medida que a organização melhora.
(SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE, 2006, p. 37)
Modelos e processos de gestão na organização do conhecimento 79

Esse modelo de maturidade pode ser aplicado à área de gestão do
conhecimento pelas seguintes razões:
• A estrutura de CMM proporciona condições melhores para me-
dir a capacidade organizacional em vez de a tecnológica. Como
a gestão do conhecimento está intimamente ligada a pessoas e
processos, esse modelo é aplicável para medir o comprometi-
mento da organização e dos indivíduos, e não apenas para pro-
por uma análise técnica.
• A noção de maturidade se aplica à gestão do conhecimento, pois
consideramos que as organizações normalmente precisam gas-
tar certo tempo para atingir um nível de maturidade, a fim de
garantir que as práticas de gestão do conhecimento sejam total-
mente internalizadas pelas equipes.
O nível de maturidade de uma organização para a gestão do conhe-

cimento também depende, em grande parte, da sua estrutura, pois esta
determina a maneira e a extensão com que funções, poderes e responsa-
bilidades são delegados, controlados e coordenados, e como as informa-
ções fluem entre os níveis de gerenciamento. Esse fluxo vai determinar
qual a facilidade de uma empresa em realizar a gestão do conhecimento.
Desse modo, podemos agrupar essas estruturas em categorias para en-
tendimento das relações entre as pessoas e os processos.
A estrutura organizacional define como uma empresa ordena o

seu pessoal e os cargos para realizar o trabalho e atingir suas metas
e objetivos. Pequenas empresas podem operar com estruturas menos
formais e se beneficiar da agilidade das comunicações pessoais para
trocar informações e resolver problemas. Enquanto isso, as organiza-
ções de grande porte precisam de atribuições mais específicas de tra-
balho para atingir seus resultados. Assim, uma das classificações pela
qual podemos diferenciar as estruturas é a distinção entre formais e
informais. Essas estruturas não podem ser consideradas opostas ou
independentes, pois a estrutura formal pode influenciar significativa-
mente as redes informais, tanto positiva quanto negativamente.
A estrutura formal é o desenho oficial que representa as áreas

e funções de uma empresa, sendo normalmente apresentada em
um organograma com níveis hierárquicos que exibem os membros
da organização. Essa estrutura, para ser eficiente na gestão do conhe-
cimento, deve considerar que existem também estruturas informais na

empresa, como as comunidades de prática, nas quais ocorrem o com- Lembre-se
partilhamento e a criação de conhecimento. Uma comunidade de prática
é um grupo de indivíduos
A estrutura organizacional formal, especialmente em organizações organizado de modo orgânico e
de grande porte, com vários setores e departamentos, impacta os autogerenciado, que pode estar
disperso geograficamente ou
fluxos de conhecimento. Quanto mais rígida e verticalizada for uma
organizacionalmente, mas se
estrutura, mais difícil será para a empresa compartilhar as informa- comunica regularmente para
ções e os conhecimentos entre seus membros. Essa estrutura define discutir questões de interesse
mútuo. Dentro das organizações
o papel de cada funcionário dentro da organização e com quem cada pode ser criada para desenvolver
indivíduo interage e compartilha conhecimento. As interações verti- ideais de novos projetos e
cais, que indicam os relacionamentos de subordinação, influenciam trabalhar projetos especiais que
os envolvidos tenham afinidades
o fluxo de dados e informações e podem afetar o compartilhamento e conhecimento.
e a criação de conhecimento. Normalmente, nas estruturas formais
tradicionais, as decisões mais importantes são tomadas pela alta
administração.
As empresas que buscam melhorar o fluxo de informações conside-

rando a gestão do conhecimento, normalmente, preocupam-se em im-
plementar mudanças nas estruturas formais, reestruturando-se nessa
direção e considerando a sua estrutura informal.
As estruturas organizacionais informais são aquelas consideradas

não oficiais, mas que representam a maneira como as pessoas realmen-
te interagem, isto é, as redes informais que surgem como resultado do
trabalho que ocorre dentro da organização. A gestão do conhecimento
deve aprender a identificar e apoiar essas redes, uma vez que os fluxos
e repositórios de conhecimento (especialmente os tácitos) são depen-
dentes dessas estruturas. A gestão deve estar atenta para identificar
essas estruturas e o conhecimento que elas detêm, sem comprometer
a sua natureza informal, que enriquece ainda mais os aprendizados.
Dentro das classificações de estruturas, também pode haver a

divisão em centralizadas (normalmente empresas com a estrutu-
ra formal hierarquizada) e as descentralizadas, nas quais o poder
de decisão é distribuído e os departamentos e divisões possuem di-
versos graus de autonomia. Além disso, consideramos se ela possui
uma estrutura mais verticalizada ou com tendência à horizontalidade.
As estruturas mais adequadas para a gestão do conhecimento são as
que favorecem as trocas rápidas de informações, agilizando a distribui-
ção do conhecimento entre todos os níveis de maneira homogênea.

Um dos modelos que favorece a gestão do conhecimento é o
flatarchy (flatarquia), que tem origem na junção das palavras flat (plana)
e hierarchy (hierarquia), pressupondo-se um modelo de estrutura mais
ágil e que facilita a troca de informações entre os membros da organi-
zação por existirem menos níveis hierárquicos.
Figura 1
Estrutura das flatarquias
Time flat
lana rinck/Shutterstock
Time flat
Leitura
Leia mais sobre
flatarquias no artigo
publicado em 2018 por Fonte: Adaptado de Morgan, 2015.
Israel Rocha. Em Manda
quem pode, obedece Ao contrário da hierarquia típica, que concentra informações e
quem tem juízo: novas poder no topo, as estruturas mais planas eliminam as camadas inter-
estruturas hierárquicas,
mediárias e possibilitam uma comunicação mais ampla para os fun-
o autor fala da necessi-
dade de as organizações cionários, além de distribuir autonomia de trabalho em vários cargos,
reverem suas estruturas para que se possa agilizar a entrega dos trabalhos e projetos.
hierárquicas tradicio-
nais e verticalizadas, A premissa das flatarquias é que funcionários com maior acesso ao
buscando opções mais
conhecimento são mais produtivos, possuem mais responsabilidades e
flexíveis que se adaptem
às empresas modernas; estão diretamente envolvidos na tomada de decisões. Esse modelo de es-
cita, em especial, quatro trutura é favorável para ambientes competitivos e ligados à inovação. Al-
modelos de estruturas
que foram publicadas gumas empresas que adotaram esse modelo são Google, LinkedIn e 3M.
na Revista Forbes, por
Jacob Morgan.
Uma empresa bem-organizada operará com mais eficiência a longo
Disponível em: https://pt.linkedin.

prazo. Embora todos os modelos de estrutura organizacional tenham
com/pulse/manda-quem-pode- suas vantagens e desvantagens, uma forma bem escolhida se adaptará
obedece-tem-ju%C3%ADzo-israel-
rocha. Acesso em: 8 abr. 2021.
com o tempo para atender às necessidades dos clientes e lidar com as
mudanças no ambiente competitivo.

4.2 Gestão de processos voltada à
Vídeo gestão do conhecimento
A gestão de processos não pode ser considerada um pré-requisito
para a gestão do conhecimento, porém ela facilita muito, para a organi-
zação, a conquista de sua eficiência operacional. A gestão de processos
fornece ferramentas e recursos para analisar, monitorar e melhorar os
processos de uma empresa, compreendendo suas relações e interde-
pendências, com o objetivo de incrementar o seu desempenho. Essas
ações fornecem material primordial para que as organizações possam
aprender e, então, compartilhar entre seus colaboradores as melhores
práticas para gerir seus processos.
Uma definição completa sobre a gestão de processos é a da Asso-

ciação Brasileira de Profissionais de Gestão de Processos (ABPM Brasil),
que a descreve como:
uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar (ou
projetar), executar, medir, monitorar e controlar processos de
negócio, automatizados ou não, para alcançar consistência e
resultados alinhados aos objetivos estratégicos da organização,
envolvendo, ainda, com ajuda de tecnologia, formas de agregar
valor, melhorias, inovações e o gerenciamento dos processos
ponta a ponta, levando a uma melhoria do desempenho organi-
zacional e dos resultados de negócios. (ABPMP, 2009)
Assim, o objetivo da gestão de processos é fornecer resultados apri-

morados, garantindo o melhor uso dos recursos existentes para que a
organização possa trabalhar de maneira eficiente, de modo a buscar
desenvolver melhores práticas. As informações sobre os processos,
compartilhadas entre os colaboradores, são a base para ambas as ges-
tões que desenvolvem conjuntamente a estratégia da empresa.
A gestão de processos favorece a adaptação de uma empresa aos de-

safios que surgem no seu ambiente, criando novas possibilidades para
obter maior lucratividade, satisfação dos clientes e, consequentemente,
aumentar o seu potencial competitivo. O uso de uma abordagem de
gestão de processos que utiliza o conhecimento existente em uma orga-
nização facilita que os gerentes realizem suas atividades com menores
riscos e aumenta a probabilidade de atingir os objetivos pretendidos.

A utilização da gestão de processos pelas empresas é uma resposta às
crescentes turbulências do ambiente externo, ao aumento da complexi-
dade dos processos, à individualização das necessidades e expectativas
do cliente, aos ciclos de vida do produto cada vez mais curtos e à ne-
cessidade de criação de vantagem competitiva para se destacar. Como
a melhoria de processos geralmente requer novos comportamentos e
tecnologias, o gerenciamento de mudanças é uma parte crítica da es-
trutura e dos projetos para gerenciar processos individuais; para isso, é
fundamental o registro das ações que ocorrerem, pois, dessa maneira,
Livro
os funcionários e a empresa poderão consultá-lo quando necessário.
Além disso, novos funcionários também terão material consistente e
acessível para serem inseridos nos processos organizacionais.
A conversão dos conhecimentos, juntamente com as ações de ges-

tão dos processos, e o aprendizado entre as partes interessadas e
aqueles afetados pelas mudanças ajudam a garantir que os novos pro-
cessos sejam adotados e aprendidos por todos nas etapas iniciais. Uma
das principais causas de atrasos nos processos é a falta de informação
O livro Gestão de pro- ou conhecimento no momento certo, o que faz com que a execução
cessos: melhores resultados
e excelência organizacional
do processo seja interrompida; ou seja, é necessário o envolvimento
apresenta a empresa de mais pessoas e recursos para evitar atrasos, pois esses geram um
diante de novos desafios
econômicos e organi-
aumento de custos.
zacionais, buscando,
A combinação da gestão de conhecimento com a gestão de pro-
por meio da gestão de
processos, tecnologias e cessos pode fornecer um retorno muito maior para a empresa em
estratégia organizacional,
termos de organização e agilidade das entregas, tomadas de decisões
compreender a necessi-
dade e a relevância das mais rápidas e eficazes e, como consequência, maior satisfação dos
mudanças internas para
clientes. O conhecimento pode ser considerado um recurso insepa-
se manter competitiva e
em busca da excelência. rável dos processos, pois ele é gerado e consumido quando ocorrem
ARAUJO, L.C.G; GARCIA, A. A.; os processos organizacionais, como: distribuição, marketing, projeto e
MARTINES, S. 2. ed. São Paulo:
produção. Assim, as organizações precisam tomar decisões e resolver
Atlas, 2016.
os problemas que possam acontecer nesses processos antes que esses
atinjam os clientes, e para isso é importante compreendermos quais
são as etapas para a implantação da gestão de processos, consideran-
do as ações voltadas à gestão do conhecimento.
A primeira fase é a análise dos processos, em que são revisados os

fluxos de trabalho atuais que já estão ou não inseridos dentro de um
sistema. Nessa etapa são realizadas entrevistas com os participantes e
discutidos com a gerência quais são os resultados desejados. O objeti-
vo é entender como as atividades são realizadas e se os resultados atin-

gidos estão de acordo com os esperados. Esses levantamentos devem
ser, então, inseridos em sistemas de gestão do conhecimento.
Após essa análise, são definidos os processos, considerando quais

são prioritários para sua reformulação e quais estão adequados para a
empresa. Com a gestão do conhecimento, essa etapa é mais facilmente
gerenciada, pois todos têm acesso aos documentos, podendo fazer as
considerações e estabelecer, com isso, os indicadores-chave de desem-
penho, os quais são aqueles que representam os maiores impactos na
gestão da empresa. De acordo com esses indicadores, a gerência pode
definir as métricas para análise do desempenho utilizando relatórios,
pesquisas e outros documentos que fazem parte do acervo de seus
sistemas de gestão do conhecimento.
Quando a organização possui essas informações, ela tem condições

de direcionar as suas operações de maneira eficaz e ágil rumo à me-
lhoria de processos. Uma das principais razões para o adiamento, em
virtude de atrasos nos processos, é a ausência de informações ou co-
nhecimentos adequados, não estando disponíveis no momento certo.
A gestão do conhecimento é capaz de disponibilizar informações que
possibilitem identificar gargalos (etapas que atrasam os processos), falta
ou atraso na entrega de recursos (matérias-primas, produtos semiaca-
bados), entre outros problemas que possam impactar o resultado final.
Há a necessidade de monitorar essas ações após o seu ajuste e fa-

zer eventuais correções ou reparos. Essas etapas são agilizadas quan-
do a organização tem claro, pelos conhecimentos armazenados, quais
são as ações a serem feitas, em qual momento e quais são aquelas que
trarão melhores resultados, minimizando eventuais impactos negati-
vos às operações. Essas ações podem ser realizadas quando a empresa
possui um sistema eficiente para a sua gestão do conhecimento.
4.3 Sistema de gestão do conhecimento

Vídeo Um sistema de gestão do conhecimento (SGC) pode ser definido de
várias maneiras, considerando a sua utilização e finalidade. Ele pode
ser uma plataforma de ensino e aprendizagem, usada tanto no am-
biente acadêmico quanto para treinamento e aperfeiçoamento de fun-
cionários em uma organização. Outro entendimento é a sua utilização
como plataforma para resolver problemas de maneira eficiente, visto

que agrega muitas informações e dados para auxiliar quem o consul-
ta. Mas, de maneira geral, podemos considerar que SGC é qualquer
tipo de sistema de tecnologia da informação (TI) que armazena e recu-
pera conhecimento para melhorar o entendimento, a colaboração e o
alinhamento do processo.
Os SGC podem existir dentro de organizações ou equipes, mas tam-

bém podem ser usados para centralizar sua base de conhecimento
para seus usuários ou clientes. Robredo (2006) considera que esses sis-
temas possuem duas vertentes: uma para coleta, estruturação e orga-
nização das informações; e outra para agregar valor ao conhecimento,
apoiando-se no conteúdo disponibilizado, nos comentários, nas trocas
de informações e em outras discussões que fundamentem as decisões
e instiguem a reflexão dos envolvidos.
As empresas podem utilizar os SGC para criar artigos, documentos

e guias e disponibilizá-los para seus clientes ou funcionários, com o
objetivo de que eles busquem possíveis soluções para problemas co-
muns relacionados ao seu produto. Também podem ser usados com a
finalidade de educar seus clientes sobre como usar um produto ou de
ensinar seus funcionários a lidar com diferentes demandas e situações
que envolvam seu trabalho.
Quando a organização gerencia o conhecimento de maneira eficaz,

respostas precisas a perguntas comuns são facilmente acessíveis, tanto
para a equipe de atendimento e suporte quanto para os clientes. Os
funcionários podem agir com maior confiança e precisão, munidos de
respostas de colegas que já passaram por situações semelhantes. Não
há necessidade de criar estratégias diferentes, tomar decisões impor-
tantes e mobilizar pessoas para demandas e situações que já tenham
sido armazenadas no sistema. Em resumo, não é necessário “reinven-
tar a roda” a cada dúvida ou solicitação de um cliente.
O propósito de se manter um SGC eficiente e atualizado é facilitar

que as pessoas utilizem o conhecimento gerado na empresa para me-
lhor realizar as tarefas. Isso pode ser percebido quando os funcionários
conseguem responder às perguntas dos clientes em tempo real, com
segurança e certeza do que estão informando. Essas ações geram nos
consumidores maior confiança na organização, pois sabem que serão
atendidos pronta e eficientemente para resolução de suas dúvidas
e questionamentos.

Alguns dos SGC que podem ser encontrados nas organizações com
o propósito de melhorar o acesso ao conhecimento pelos funcionários
e clientes são:
• Sistemas de suporte ao cliente
São sistemas que a organização utiliza para atender aos clientes

de maneira autônoma, em que as bases de conhecimento incluem patpitchaya/S
h u tt e
rsto
tutoriais e guias que facilitam a busca por respostas para ck
problemas e dúvidas comuns que possam surgir. São

conhecidos como FAQs (Frequently Asked Questions,
cuja tradução é perguntas feitas com frequência), con-
tendo as respostas para problemas mais comuns
relacionados a produtos ou serviços da empresa.
Isso permite que os clientes encontrem soluções,
minimizando a necessidade de entrar em contato
com o serviço de suporte ao cliente.
A criação de um sistema de suporte ao cliente

eficiente pode reduzir a necessidade de se manter
uma grande equipe de suporte, ao mesmo tempo que
fornece um nível semelhante ou ainda maior de satisfa-
ção do consumidor.
Sendo assim, a ferramenta de FAQ organiza informações valiosas

sobre os questionamentos dos clientes com relação a produtos e ser-
viços. É uma forma útil de organizar as respostas sobre os temas que
seus clientes costumam perguntar. Essas páginas de perguntas fre-
quentes podem oferecer alguns benefícios, como:
• melhorar a experiência da sua freguesia;
• fornecer informações rápidas para ajudar os clientes a tomar
uma decisão de compra;
• aumentar a visibilidade on-line em sites e mecanismos
de pesquisa;
• incrementar as vendas, pois, quando os clientes possuem
mais informações claras e acessíveis, facilita-se sua tomada
de decisão.
• Sistemas de conhecimento especializado
Esses sistemas servem como suporte a determinadas equipes de

uma empresa, contendo o conhecimento especializado para aten-

der às suas dúvidas e necessidades. Com a sua utilização, a área de
atendimento consegue reduzir o tempo que os funcionários precisam
para buscar respostas para perguntas simples feitas pelos clientes. Por
exemplo, o departamento de suporte ao cliente pode usar um sistema
de conhecimento especializado para localizar, de maneira rápida, as
respostas para dar suporte a problemas comuns levantados por eles,
como um banco de dados que o usuário acessa, tendo à sua disposi-
ção dados como: histórico de compras, preferências, ticket médio de
compras (quanto gasta em média na empresa a cada compra), entre
outros. A base de conhecimento para esse tipo de sistema inclui guias
especializados feitos sobre tópicos específicos.
• Sistemas de gestão de documentos
Esses sistemas que organizam os vários documentos de uma orga-

nização são especialmente úteis para que aquelas que ofereçam vá-
rios produtos ou serviços consigam organizar todos os documentos,
possibilitando a compilação desses – por exemplo, criando um grande
manual para todos os seus produtos em um só lugar. Com isso, os do-
cumentos não ficam dispersos pelas áreas ou setores da organização,
estando todos organizados no mesmo ambiente digital e podendo ser
Leitura acessados por quem tiver permissão.
Para saber mais sobre Existem, à disposição no mercado, diversas empresas que prestam
a gestão da qualidade,
acesse o artigo Porque serviços para gestão de documentos em nuvem. É uma condição que
estruturar a documentação pode beneficiar os gestores e demais funcionários que trabalham re-
do sistema de gestão da
qualidade, de Davidson motamente ou em locais distantes. Essas empresas facilitam a organi-
Ramos. Esse artigo apre- zação de documentos e digitalização; além disso, algumas oferecem
senta os benefícios para
se estruturar os docu- serviços especializados de consultoria, como para a organização de do-
mentos para as empresas cumentos, visando, por exemplo, uma certificação de sistema de ges-
que buscam a certificação
ISO 9001:2015, uma vez tão da qualidade (ISO 9000).
que esta aborda, no seu
requisito 7.5, a necessi-
• Sistemas de gerenciamento de banco de dados
dade de se manter os
documentos e registros
São sistemas muito utilizados pelas organizações com o propósito
armazenados adequa- de armazenar e compartilhar diferentes tipos de dados relacionados a
damente.
um produto ou negócio. Esses dados podem ser referentes aos clien-
blogdaqualidade.com.br/estruturar-
tes, ao histórico de produtos, aos relatórios de vendas, aos resultados
a-documentacao-do-sistema-de- de pesquisas de mercado, entre outros, mantendo tudo organizado e à
gestao-da-qualidade/. Acesso em:
8 abr. 2021.
disposição dos funcionários que necessitem dessas informações para
seu trabalho.

Gerenciar um sistema de gestão do conhecimento não requer ape-
nas que a empresa conheça quais são as principais dúvidas dos clientes
e funcionários; sendo assim, o gestor deve se atentar também às mé-
tricas relacionadas às interações no sistema. Ou seja, se determinada
questão é solicitada diversas vezes, talvez seja o momento de repassar
essas informações para o setor de origem da dúvida.
Explicar melhor o funcionamento de um produto na caixa, por

exemplo, ou colocar essa informação em destaque no site em que é
anunciado pode facilitar a busca sobre esses problemas pelos clien-
tes. A organização deve estar atenta, ainda, para observar as perguntas
que a equipe de suporte responde quando é acionada pelo cliente, pois
significa que ele não conseguiu sozinho buscar as indicações necessá-
rias para seu esclarecimento.
Uma maneira eficiente de a organização melhorar o seu sistema,

mantendo-o constantemente atualizado com as dúvidas e solicitações
dos clientes, é adicionar um formulário de feedback para que esses in-
formem aquilo que não conseguiram localizar ou se a dúvida persistiu
mesmo após a consulta.
Um sistema de gestão do conhecimento, quando executado da ma-

neira correta, pode contribuir com a gestão da empresa para aumentar
a satisfação do cliente, devido à agilidade no atendimento, e diminuir
os custos com a equipe de suporte. A organização consegue acelerar
esse processo quando deixa de perder tempo no desenvolvimento de
atividades e soluções que já existem, mas que não estavam organiza-
das para ser utilizadas (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002).
A organização pode conquistar isso por meio dos seus SGC, combi-
nando FAQs, tutoriais, artigos, vídeos instrucionais e fóruns. Todos os
recursos utilizados devem ser pensados com o objetivo de atender e
educar os clientes e compilar conhecimento sobre seus produtos ou
serviços, sendo usados tanto internamente, para o aprendizado dos
funcionários, quanto externamente, para melhor atender os clientes.
Além da gestão dos conhecimentos oriundos de dados obtidos por

meio de interações diretas dos clientes e funcionários, as empresas
podem adquirir informações para alimentar seus sistemas contratan-
do plataformas específicas para obtenção de dados significativos, com

soluções diferenciadas de acordo com as necessidades. Vejamos dois
exemplos de empresas que prestam serviços com esse propósito.
1. SurveyMonkey
Trata-se de uma ferramenta para realização de pesquisas qualitati-

vas e quantitativas, as quais podem ser utilizadas tanto por estudantes
e pesquisadores quanto por organizações que querem enriquecer seus
SGC com informações úteis e atualizadas sobre seus produtos e clien-
tes. Possui soluções de experiência do cliente, pesquisas de mercado
e soluções para empresas, que também incluem análise dos funcioná-
rios, do atendimento e das ações de marketing. Com base nesse co-
nhecimento, as organizações podem incrementar suas ações e trazer
melhores resultados, pois atenderão às necessidades e demandas dos
seus consumidores de maneira mais assertiva.
Figura 2
Serviços oferecidos pela SurveyMonkey
Fonte: SurveyMonkey, 2021.
1 O SurveyMonkey é utilizado para obtenção de dados para análise

1
organizacional por 98% das empresas da Fortune 500 , segundo a pró-
Fortune 500 é uma lista anual
da revista Fortune que apresenta pria plataforma (SURVEYMONKEY, 2021).
as 500 maiores corporações dos
2. Google Analytics
Estados Unidos, de acordo com a
sua receita.
É uma ferramenta do Google para monitorar as informações de
uma organização e o comportamento dos clientes no ambiente digital;
com esse conhecimento, a empresa pode alimentar seus SGC com da-
dos gratuitos obtidos na plataforma.

Figura 3
Serviços do Google Analytics
Fonte: Google Analytics, 2021.
O Google Analytics fornece para as organizações que estão presen- Site

tes na web muitas informações sobre os clientes, para que elas possam Para saber mais
sobre as ferramentas
alimentar seus SGC e melhorar sua entrega de produtos e serviços, SurveyMonkey e Google
considerando as próprias demandas dos seus consumidores para que Analytics, acesse, res-
pectivamente, os links
sejam discutidas e trabalhadas na estratégia da empresa. Para que a listados abaixo.
empresa possa acessar essas informações e acompanhar os indicado- Disponível em: https://
res, precisa realizar a inscrição gratuita do seu negócio no Google. pt.surveymonkey.com/. Acesso em:
8 abr. 2021.
Com base nas diversas informações e conhecimentos administra-
Disponível em: https://analytics.
dos pelas organizações, elas podem criar ações para apoiar a inova- google.com/analytics/web/
ção, as quais não apenas estão relacionadas aos produtos e serviços provision/#/provision. Acesso em:
8 abr. 2021.
ou às ações de marketing, mas também aos demais processos in-
ternos que envolvem as áreas financeira, de pesquisa e desenvolvi-
mento, de produção e de gestão de pessoas.
4.4 Apoio à inovação

Vídeo A competitividade, cada vez mais global e acirrada, conduz as or-
ganizações a um caminho sem volta, em direção a intensificar a busca
por estratégias que lhes proporcionem uma vantagem competitiva
sustentável. Essas estratégias geralmente incluem exigências comer-
ciais para que as empresas ofereçam, continuamente, inovações para
seus produtos e serviços. A capacidade de inovação de uma orga-
nização está suportada pela utilização bem-sucedida de sistemas e

tecnologias que suportem a gestão do conhecimento. A empresa que
almeja inovações contínuas demanda sistemas adequados de gestão
do conhecimento, os quais possibilitam melhores resultados na cria-
ção, disseminação, aplicação e retenção do conhecimento.
A inovação deve ser um objetivo a ser buscado pelas organizações,

independentemente do seu ramo de atuação ou porte, pois se trata
de um movimento em prol da melhoria. A inovação em uma empresa
pode vir pela criação de um novo produto ou serviço (inovação radi-
cal), melhoria em bens e serviços já existentes (inovação incremen-
tal), uma tecnologia diferenciada ou mesmo processos internos que
evoluam em uma ou mais características. Segundo o Manual de Oslo,
a inovação pode ser conceituada como: “a implementação de um pro-
duto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um
processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método
organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de
trabalho ou nas relações externas” (OCDE, 2005, p. 55).
Dessa forma, a inovação é uma importante fonte de crescimento

e um fator determinante da vantagem competitiva para muitas orga-
nizações. Porém, o processo de inovação não acontece do dia para a
noite; geralmente, envolve um longo percurso, que inclui muitos erros
e acertos, um grande número de processos de tomada de decisão, or-
çamentos e planos de ação, até que seja testada e então aceita pelos
clientes. Alcançar a inovação requer os esforços coordenados de mui-
tos atores diferentes e a integração de atividades em funções especiali-
zadas, bem como domínios de conhecimento e contextos de aplicação,
para que a organização possa se beneficiar de seus resultados.
Por outro lado, a introdução de novas tecnologias frequentemen-

te apresenta oportunidades e desafios complexos para as empresas,
levando mudanças às práticas gerenciais e ao surgimento de novas
formas organizacionais. Sendo assim, as inovações organizacionais e
tecnológicas estão interligadas. Schumpeter (1961) viu as mudanças
organizacionais ao lado de novos produtos e processos, bem como
novos mercados como fatores de “destruição criativa”.
Podemos classificar as inovações em dois grandes grupos: a ra-

dical ou disruptiva e a incremental. A inovação radical ou disruptiva
normalmente demanda um processo de longo prazo e seu desenvol-
vimento é descontínuo e iterativo, com um alto grau de incerteza na

obtenção da aceitação do usuário final. É muito difícil prever o pro-
cesso de evolução de uma ideia classificada como esse padrão de ino-
vação e muito mais controlar como ele ocorrerá; no entanto, caso seja
uma aceitação positiva, a empresa também tem maiores resultados
financeiros, de publicidade ou diferenciação de mercado.
Já a inovação incremental é aquela que aperfeiçoa um produto ou

serviço e tem uma trajetória de desenvolvimento muito mais previ-
sível, que respeita um fluxo contínuo de melhorias ao longo do pro-
cesso, desde a concepção das novas ideias até a comercialização do
item, já com essa inovação, em um espaço de tempo relativamente
curto. Nesse tipo de inovação, a organização consegue mais facilmen-
te antecipar a reação dos clientes, pois pode realizar alguns estágios
de testes e simulações estabelecidos no planejamento. Além disso,
possui um risco bem menor do que as inovações disruptivas, mas
normalmente os resultados alcançados também serão mais modes-
tos, se considerarmos o potencial que uma inovação radical pode ge-
rar quando é bem-aceita pelo mercado.
Assim, as inovações podem surgir de diferentes fontes. Uma

das origens da ideia para uma inovação pode ser o departamento
de pesquisa e desenvolvimento (P&D) ou setor de desenvolvimen-
to de novos produtos (DNP) de uma empresa, gerando-a após rea-
lizar pesquisas técnicas, experimentais, testes e outras abordagens
(CANTISANI, 2006). As inovações também podem ser de origens
externas, tendo como fatores motivadores as demandas dos clien-
tes, as pesquisas de mercado e a observação de ambientes diferentes
para inspiração no desenvolvimento de novos produtos e serviços.
Segundo o Manual de Oslo da OCDE (2005), as inovações contêm

graus variados, que podem ser classificados como uma novidade para
a empresa, para o mercado ou para o mundo. O requisito mínimo é
que ela traga algum resultado para a organização, ou seja, deve ser
gerado algum benefício em seus processos, produtos, marketing ou
mesmo práticas organizacionais.
As inovações nos produtos são as que mais percebemos enquanto

consumidores, pois aspectos internos normalmente não estão dis-
poníveis para o mercado observar e podem ser, inclusive, fatores de
diferencial competitivo com outras empresas, como o caso de uma
inovação nos processos. Essas inovações podem ser realizadas no

departamento de produção, por exemplo, ou na distribuição dos
produtos. Além disso, uma inovação na logística de distribuição traz
resultados e economias significativas para as organizações. Os clien-
tes podem sentir essa mudança em prazos mais curtos para recebi-
mento, mas não conseguem identificar em que aspecto ou momento
ocorreu a inovação.
As outras inovações que podemos perceber são as no campo da

gestão de marketing, podendo alterar significativamente os aspectos
como embalagem, comunicação publicitária do produto ou serviço,
seu posicionamento no mercado ou, ainda, a sua forma de comercializa-
ção. Por exemplo, quando uma empresa tradicional que comerciali-
zava apenas presencialmente migra para o comércio eletrônico, pode
ser considerada como uma inovação na sua maneira de vender. Não
é uma inovação para o mercado, muito menos para o mundo, mas,
para a sua estrutura, sim.
Também existem as inovações chamadas organizacionais, que en-

volvem os aspectos internos de gestão das empresas. A implementa-
ção dessa inovação é uma tarefa desafiadora que depende de muitos
fatores, como a estratégia e a cultura da organização, o contexto em
que ela está inserida e o mercado em que atua.
São consideradas inovações nesse aspecto, por exemplo, um

arranjo físico dos escritórios mais adequado à realidade da empresa,
mudanças em seu sistema de premiações e recompensas para seus
funcionários e utilização de sistemas de gestão do conhecimento que
tragam maior autonomia para os colaboradores ou maior satisfação
para os clientes. Outros exemplos de inovações organizacionais são:
• implementação de novos métodos de distribuição de responsa-
bilidades e tomada de decisão entre os colaboradores;
• novos conceitos de estruturação de atividades, como a integra-
ção de diferentes atividades empresariais;
• implementação de sistemas de produção sob encomenda, com
o objetivo final de integrar os processos de vendas e produção.
Como as relações externas da organização são parte muito im-

portante de toda estratégia de negócios, a implementação de no-
vas formas de organizar essas relações também representa uma

inovação organizacional. Isso inclui o estabelecimento de novos ti-
pos de cooperação com universidades, organizações de pesquisa e
instituições governamentais.
As inovações destinadas para o mercado e para o mundo são mais

significativas, pois consideram que outras empresas naquele ambien-
te ainda não utilizam essa nova prática ou não possuem produtos
ou serviços semelhantes. Muitas vezes, em um determinado mercado
consumidor, um produto já é tradicional, mas quando a ideia é aplica-
da em outro país, por exemplo, ela se torna inovadora naquele local,
uma vez que é considerada pioneira no seu oferecimento.
Para que sejam implantadas inovações nas empresas são necessários

conhecimentos sobre os produtos, processos, mercados, concorrentes,
clientes e tantos outros que farão com que elas tenham maior segu-
rança para promover uma mudança, seja nos seus processos ou nos
seus produtos. Esse conhecimento, quando adequadamente armaze-
nado em sistemas e disponível para as pessoas envolvidas na mudança,
torna esse trabalho mais transparente e minimiza as chances de falhas.
E como as organizações podem buscar a inovação para se manter

competitivas, apresentando resultados para as partes interessadas
(stakeholders)? Vejamos algumas ações e tendências que as empresas
podem percorrer para se manter em um patamar alto de inovação.
• Focar na construção de uma cultura de inovação
Quando a organização investe em uma cultura de inovação, os

funcionários são estimulados a inovar continuamente, não apenas
na criação de novos produtos ou serviços, mas nos processos, nos
métodos ou na aplicação de novas tecnologias no cotidiano de suas
funções. As pessoas envolvidas procuram ativamente maneiras de
agregar valor para seus clientes, usuários, colegas e organização. A ino-
vação não fica restrita a determinados setores, girando em torno da
ideia de que todos devem olhar as tarefas mais simples e buscar possi-
bilidades de executá-las considerando a melhoria.
Essa cultura também precisa disseminar a ideia de que não há

problema em falhar, que nem todo empreendimento terá resultados
tangíveis, que até mesmo eventuais fracassos devem ser considera-
dos como progresso e, também, que novas ideias são bem-vindas

– mesmo que não façam muito sentido inicialmente, não devem ser
ignoradas. Os líderes precisam estar cientes de que nem todos dentro
de uma organização serão tão inovadores quanto os outros, então
devem pensar na melhor maneira de estimular a participação, porém
sem desmotivar aqueles que não se enquadram nesse perfil e que
são excelentes em suas atribuições.
• Desenvolver líderes de inovação
Os líderes organizacionais, principalmente de segmentos mais tra-

dicionais, não são necessariamente experts para inovar, liderar ou fa-
cilitar a inovação de seus liderados. A liderança deve buscar estímulos
para que os indivíduos envolvidos se sintam compelidos nesse pro-
cesso, bem como desenvolver neles atitudes críticas quanto às ope-
rações e aos métodos existentes, com o objetivo de buscar melhores
soluções em benefício da organização (PROBST; RAUB; ROMHARDT,
2002). Assim, é algo que requer aprendizado e desenvolvimento, e as
empresas devem buscar agregar as pessoas interessadas que possam
incorporar esse pensamento e também conduzir os funcionários sob
sua gestão para que desenvolvam essas competências.
• Promover eventos de inovação
Uma mudança estrutural é muitas vezes necessária para produzir

movimento de inovação dentro de uma organização. Normalmente,
os esforços isolados para motivar os funcionários nesse processo são
lentos e trazem poucos resultados, o que acaba desmotivando-os,
Saiba mais voltando à inércia. Dessa forma, a empresa pode pensar em realizar
um ou mais eventos relacionados à inovação que envolvam os fun-
Hackathons são eventos que
podem durar horas ou até cionários diretamente. Com essa ação, ela consegue identificar quem
mesmo dias, onde se reúnem es- são as pessoas interessadas em contribuir para a inovação e também
tudantes e profissionais da área
de desenvolvimento de software, envolver aquelas que ainda não estão familiarizadas com o tema.
hardware, programadores e
Esse evento pode ter o formato de workshop, conferência, encon-
hackers em busca de melhores
soluções na área de tecnologia tro anual ou o modelo de Hackathon, que estimula na prática a gera-
para as organizações. A palavra ção de novas ideias e envolve pessoas de outras esferas e ambientes,
tem origem na junção de hacker
como estudantes universitários. Assim, a empresa cria uma oportu-
e marathon (maratona de hac-
kers) e, com a sua popularização, nidade de ver como funcionários e alunos se envolvem e interagem
tem sido ampliada para outros diante de desafios e observar que tipo de ideias eles geram; além dis-
setores, com a preponderância
de busca por inovações. so, ainda abre a possibilidade de identificar futuras contratações de
estudantes que se destaquem para estágios ou empregos.

Figura 4
Elementos que constituem a estrutura de um Hackathon
ysclips design/Shutterstock
tempestade desenvolvi- tempo trabalho objetivo
programação
de ideias mento predefinido em equipe alcançado
São muitas as práticas que podem conduzir as empresas para um

cenário mais inovador, porém há a necessidade de buscar isso de uma Leitura
maneira que envolva todas as pessoas, utilizando todo o conhecimento O artigo Hackathon: o
que é e como organizar
que está disponível para elas. Se as informações obtidas no percurso um evento inovador em
da inovação não forem armazenadas adequadamente em um SGC, a 6 passos apresenta os
principais conceitos
organização acabará repetindo os mesmos erros eventualmente, pois sobre o evento e também
não há um registo na memória organizacional do que já foi realizado. ajuda as organizações
que queiram hospedar
Todos os conhecimentos, seja dos acertos ou erros, devem ser docu- ou desenvolver o seu
mentados para que possam ser consultados pelas pessoas interessa- próprio Hackathon.
das e envolvidas se for preciso. Assim, a empresa pode construir seu Disponível em: https://www.
moblee.com.br/blog/hackathon/.
caminho com mais conteúdo e promover o aprendizado rápido e efi- Acesso em: 8 abr. 2021.
ciente de todos os seus funcionários.
As organizações estão em busca de melhorar seus processos e ino-
var seus produtos e serviços, buscando modelos e estruturas que fa-
voreçam a gestão do conhecimento e o aprendizado organizacional. As
empresas precisam envolver as pessoas no desenvolvimento de ações
para garantir a competitividade, pois, no ambiente globalizado e em
constante mudança, quem não repensar sua forma de trabalho, acabará
se tornando obsoleto.
As estruturas devem ser ágeis para garantir a troca de informações ne-
cessária para esse movimento, além da necessidade de as empresas cada
vez mais investirem em sistemas de gestão do conhecimento para que
armazenem e distribuam todas as informações pertinentes ao trabalho,
criando-se uma cultura de compartilhamento entre os envolvidos.

Assim, as empresas precisam investir em pessoas que queiram desen-
volver ações de inovação e se preocupem com que essa não seja apenas
o lançamento de uma melhoria de produto, mas sim o fruto do aprendi-
zado organizacional, tanto na recuperação do conhecimento já inerente
à organização quanto na geração de mais conhecimentos para que ela
sempre se mantenha no ciclo do crescimento.
ATIVIDADES
1. Qual é a relação existente entre a estrutura de uma organização e a
Vídeo
gestão do conhecimento?
2. Como a gestão de processos impacta a gestão do conhecimento?
3. Uma inovação organizacional necessariamente tem como resultado

uma mudança no produto ou serviço final? Explique.
REFERÊNCIAS
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2009. Disponível em: https://www.academia.edu/7133118/BPM_Gerenciamento_de_
Processos_de_Neg%C3%B3cio. Acesso em: 8 out. 2021.
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p. 1.294-1.301, 2006.
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analytics/web/provision/#/provision. Acesso em: 8 abr. 2021.
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Disponível em: https://www.forbes.com/sites/jacobmorgan/2015/07/15/the-5-types-of-
organizational-structures-part-4-flatarchies/?sh=613234bd6707. Acesso em: 8 abr. 2021.
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Paris: OCDE, 2005.
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do sucesso. Porto Alegre: Bookman, 2002.
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de informações. In: TARAPANOFF, K. (org.). Inteligência, informação e conhecimento em
corporações. Brasília: IBICT, 2006.
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pt.surveymonkey.com/mp/business/. Acesso em: 8 abr. 2021.
SCHUMPETER, J. A. Teoria do desenvolvimento econômico. Rio de Janeiro: Fundo de Cultura,
1961.

5
Tendências de inovação,
evolução e obstáculos
As organizações, mais do que nunca, precisam olhar para
dentro de seus processos e verificar onde devem melhorá-los,
buscando ferramentas que utilizam a gestão do conhecimento
para promover a inovação. Porém, somente olhar para dentro
não é garantia de atualização e de se manter competitivo no
mercado; logo, as empresas precisam estar atentas ao que está
acontecendo em seu ambiente, analisando os seus competido-
res e as evoluções das necessidades dos clientes e da sociedade.
É fundamental que as organizações realizem processos de
monitoramento de ambiente de maneira constante, para acom-
panhar as tendências locais e também as de outras que estão
localizadas em polos de inovação e são consideradas referên-
cia em sua área de atuação. Desse modo, cada empresa deve
estar atenta para identificar quais são as estratégias adotadas
no mercado e saber se posicionar ativamente para competir
nesse ambiente.
Para que se possa traduzir esse ambiente para a realidade
de cada empresa, precisamos compreender quais são as mu-
danças que devem ocorrer nos modelos de organização, pois as
estruturas tradicionais demoram para se adaptar e podem ficar
defasadas. Assim, vamos entender, neste capítulo, quais são os
principais facilitadores para que as empresas se adaptem nesse
ambiente inovador, bem como os aspectos que podem dificultar
esse processo.
Tendências de inovação, evolução e obstáculos 99

5.1 Monitoramento ambiental
Vídeo Você provavelmente já ouviu o ditado “você não pode gerenciar o
que você não mede”. Embora seja uma verdade para muitos negócios,
nem tudo pode ser medido com precisão, e é nessa exceção que en-
contramos o monitoramento das inovações, uma vez que, devido à sua
natureza abstrata para muitos negócios, encontrar as métricas certas
para medir essa inovação pode ser mais complicado.
Para as organizações, os indicadores são indispensáveis para gerir

e controlar a infinidade de ideias e conceitos que estão presentes no
ambiente. Para tanto, devem ser definidos os critérios relevantes para
a avaliação de desempenho, o estímulo de práticas internas e o acom-
panhamento das demandas e necessidades do mercado para novos
produtos e serviços.
Medir a inovação no ambiente deve priorizar não apenas a ação de

acompanhar o que acontece externamente, mas também de verificar
quais inovações são significativas para o negócio progredir. As métri-
cas de inovação que estão fundamentadas nos indicadores-chave do
negócio – Key Performance Indicators (KPIs) – permitem que os gestores
saibam que estão no caminho certo, investindo nas atividades que real-
mente farão a empresa alcançar seus resultados.
O ambiente externo de uma organização inclui fatores que estão

além do controle imediato da gestão, os quais apresentam os maiores
desafios e as oportunidades que os gerentes precisam considerar ao
fazer escolhas estratégicas. Dentre esses fatores, incluem-se: as ativi-
dades dos clientes, concorrentes e fornecedores; o mercado de traba-
lho; as condições legais, regulatórias, competitivas e econômicas; e o
fornecimento de conhecimento tecnológico, bem como de outros tipos
de conhecimento com valor para a inovação. Enquanto o ambiente in-
terno de uma empresa está diretamente sob o controle da gestão, é
preciso considerar o modelo de negócios da empresa, a sua capacidade
de produção e inovação e os seus recursos financeiros e humanos.
O monitoramento ambiental deve fazer parte da gestão da inovação

de uma organização e, geralmente, ser baseado em indicadores-chave
de desempenho nesse processo; assim, eles devem ser considerados
para a melhoria ou implantação de uma cultura de inovação e o au-
mento da capacidade de inovação da empresa. Os indicadores têm a

função de construir uma visão global de como está o ambiente externo
e de como a organização está inserida nele.
Utilizar métricas para a avaliação, como o número de novos produtos

lançados, pode ser equivocado, pois nem sempre quantidade é sinônimo
de qualidade. Por exemplo, se sua empresa possui o mesmo número de
produtos em seu portfólio há anos, não tendo nenhum lançamento ou
melhoria recente, pode ser um indicador de que não é uma organização
que se preocupa em inovar; porém, por outro lado, não adianta realizar
lançamentos constantes e esses não trazerem resultado para o negócio.
Os principais indicadores de competição nos mercados de produtos

incluem o número ou o tamanho relativo de concorrentes (maiores ou
menores do que a empresa respondente) ou, ainda, as medidas qualita-
tivas da intensidade da competição nesse mercado. Dessa forma, a orga-
nização deve buscar estabelecer as métricas adequadas para que possa
alcançar e medir sistematicamente as suas atividades e as dos seus con-
correntes, direcionando-as com o objetivo de que apoiem seus
objetivos.
Cada empresa deve estabelecer suas métricas de acordo com o am-

biente em que atua; por exemplo, as da área de tecnologia certamente
terão indicadores de inovação mais relevantes e com mudanças mais
rápidas do que as do setor manufatureiro. Isso não quer dizer que or-
ganizações tradicionais não devam se preocupar com o monitoramen-
to do ambiente, visto que elas devem acompanhar o que acontece em
outros mercados, os quais possam sinalizar se ela está no caminho cer-
to ou defasada perante os demais competidores.
Para competir de maneira eficaz, é necessário monitorar e medir a

inovação das empresas considerando três fatores:
• reconhecer e compreender as ameaças do mercado e as oportu-
nidades e os desafios associados;
• estimular, desenvolver e refinar ideias para enfrentar os desafios
e explorar as oportunidades;
• implementar mudanças rápidas e direcionadas, com base em
aplicações práticas de ideias para desafios.
Não basta saber o que está acontecendo no mercado, a organização

precisa verificar se essas inovações são pertinentes ao seu negócio e,
caso sejam, deve buscar o mais rápido possível aplicá-las em sua estra-
tégia para que não fiquem obsoletas.

Quais são as métricas que uma empresa pode utilizar para avaliar o
seu ambiente relacionado à inovação? Se considerarmos as que estão
presentes nas organizações listadas nas edições da Fortune 1000 (re-
vista que lista as mil maiores empresas americanas, classificadas por
receitas), podemos destacar algumas métricas que são mais frequen-
temente usadas por essas organizações líderes em seus mercados, que
relacionam a inovação a aspectos tangíveis, como: orçamento destina-
do à área de P&D (pesquisa e desenvolvimento); número de patentes
depositadas; quantidade de funcionários designados para novos proje-
tos; número de novas ideias geradas pelos funcionários; percentual de
vendas de novos produtos etc.
Embora algumas dessas métricas sejam valiosas para impulsionar o

investimento em inovação e avaliar os resultados, elas fornecem uma
visão limitada, pois muitas empresas operam em ambientes de inova-
ção aberta, que se referem à terceirização de ideias e tecnologias exter-
nas, e que podem criar diferenciação e vantagem competitiva. Assim,
é mais relevante, muitas vezes, para uma gestão que se preocupa com
a análise de indicadores tangíveis no ambiente, procurar estabelecer
uma análise que vá para além das medidas convencionais e que:
• crie uma cultura organizacional que apoie e impulsione a
inovação estratégica;
• possa estabelecer em seus funcionários um senso de análise crítica
em sintonia com o cenário de negócios competitivo em evolução;
• considere os esforços em inovação e compare com o esperado
para garantir o retorno do investimento (ROI);
• apoie os ciclos de feedback de aprendizagem e melhoria contínua;
• impulsione o crescimento lucrativo;
• promova em suas lideranças a capacidade de estimular seus fun-
cionários a participarem ativamente com novas ideias e projetos.
Artigo
http://www.anpad.org.br/admin/pdf/FGI758.pdf
No artigo Monitoramento de inovações tecnológicas em pequenas empresas é

abordada a importância do monitoramento ambiental, voltado à inovação,
principalmente para as empresas de pequeno porte, para as quais isso se tor-
na um desafio ainda maior por não possuírem recursos financeiros e huma-
nos suficientes para uma análise aprofundada dos dados, bem como porque
grande parte da literatura disponível é concentrada em grandes empresas.
Acesso em: 7 abr. 2021.

O acompanhamento dos indicadores de inovação deve ser visto
como uma ferramenta essencial para auxiliar a tomada de decisão e a
definição de estratégias competitivas e de melhores práticas nos cam-
pos tecnológico, organizacional e comercial das organizações. Com o
constante monitoramento, a empresa consegue comparar os seus indi-
cadores individuais com os do mercado por setor de atividade, tamanho
e características dos seus concorrentes. O que mais o monitoramento
traz de vantagens para as organizações que acompanham o que está
acontecendo no ambiente onde elas operam? Vejamos alguns pontos.
a. A inovação traz melhorias na competitividade
A capacidade de gerar, adquirir, adaptar e utilizar novos conheci-

mentos que desencadeiam inovações são fatores cada vez mais estra-
tégicos na competitividade das organizações. Essa competitividade é
baseada em fatores como eficiência produtiva, atributos relacionados
à qualidade e usabilidade dos produtos, logística de distribuição, canais
de vendas etc. A obtenção de ganhos de competitividade demanda in-
vestimentos constantes na inovação, no know-how tecnológico, na pro-
dução, na distribuição e no marketing, mas que oferecem vantagens
definitivas em termos de acúmulo de conhecimentos, experiências e
habilidades que potencializam sua competitividade.
b. Visão global de mercado
Quando as empresas têm a capacidade de monitorar e acompanhar

as inovações em seu ambiente local e internacional, elas adquirem in-
formações valiosas para competir, com sucesso, com mercadorias
fabricadas em outros países e projetadas para satisfazer os mesmos
requisitos ou a mesma demanda que os seus produtos. Ainda, podem
antecipar lançamentos ou adequar produtos que são já bem recebidos
em outros mercados.
Uma estratégia para realizar esse monitoramento é o benchmarking,

que se trata da “busca das melhores práticas na indústria que condu-
zem ao desempenho superior” (CAMP, 2002, p. 10). Essa é uma exce-
lente forma de monitorar o ambiente e receber informações sobre o
desempenho da organização. Por meio dessa abordagem, a empresa
tem condições de comparar medidas, como custo, tempo de ciclo de
produção, produtividade ou qualidade de um processo ou método
específico, com o que é considerado um padrão de qualidade ou uma
melhor prática no ambiente.

O benchmarking possibilita que a organização tenha uma visão clara
do desempenho do seu negócio e compare onde está em relação a um
determinado padrão de mercado. Com esses resultados, a gestão pode
buscar compreender melhor quais são as melhorias que deve implantar
para alcançar esse patamar. Dentre os tipos de benchmarking que podem
ser usados, destaca-se, para o monitoramento ambiental, a utilização de:
• benchmarking competitivo, no qual a organização busca em seus
concorrentes as informações sobre produtos/serviços, bem
como processos e atividades que são considerados diferenciais,
comparando-os com os do seu próprio negócio;
• benchmarking funcional, na busca pelas melhores práticas para a
função de inovação, mas não necessariamente no mesmo ramo
de atividade; assim, a empresa analisa aquelas outras que são
destaques em suas áreas, sendo reconhecidas pelo seu mérito.
Além desses dois tipos de benchmarking, ainda existe o interno, em

que se comparam práticas de outras filiais ou unidades de negócios da
mesma organização, e o genérico, que focaliza sua atenção nos pro-
cessos internos dos negócios que são considerados excelentes.
Com informações disponíveis sobre o seu ambiente e compreen-

dendo seus processos internos, as empresas têm melhores condições
de acompanhar as tendências e se adaptar aos novos modelos de
organizações, sendo mais flexíveis, ágeis e competitivas nesse ambien-
te cada vez mais fundamentado na inovação.
5.2 Tendências em novos modelos

Vídeo de organização
As organizações acompanham seus mercados para se certificar de
que se mantêm competitivas, porém apenas observar e medir os con-
correntes não é garantia de que estão fazendo o seu melhor. Muitas ve-
zes, é necessário ir mais fundo e compreender quais são as tendências
macro, ou seja, as que estão acontecendo em todos os ambientes, e
como a empresa pode estruturar seu negócio para estar na vanguarda
dessas inovações.
A inovação é considerada uma iniciativa que pode ser modesta

(incremental) ou revolucionária (disruptiva), que tem sua origem em
mudanças internas ou de mercado e que, quando aplicada na prática

nos processos ou produtos, reflete-se em resultados econômicos para
a empresa, nas áreas de tecnologia, gestão, processos ou modelo de
negócio (SIMANTOB; LIPPI, 2003).
As inovações podem vir de muitos lugares; dessa maneira, as orga-

nizações consideradas inovadoras devem explorar as oportunidades
quando elas surgem, por meio de ações que reconheçam padrões de
problemas, antecipem as necessidades de seus clientes e alinhem seus
recursos para desenvolver melhorias constantes. Para que as empresas
possam colocar em prática essas iniciativas, veremos cinco tendências
que já estão no mercado com esse propósito e que devem ser conside-
radas para os seus negócios.
a. Utilização de nuvens para armazenamento
Atualmente, muitas organizações já utilizam as nuvens para o ar-

mazenamento de seus dados e informações. Não há como dissociar as
inovações com uso de nuvem em pelo menos uma etapa do processo e
considerá-la apenas como uma ferramenta. Seu foco está cada vez mais
direcionado para alavancar a tecnologia, a fim de atingir diferentes obje-
tivos de negócios, com atributos como velocidade, controle e segurança.
Essa estratégia também é fundamental em empresas com a força

de trabalho distribuída em diferentes locais, pois permite o compar-
tilhamento de dados entre funcionários e parceiros que trabalham
remotamente em vários aplicativos e padrões, sem trazer prejuízo às
informações e ao trabalho.
b. Uso cada vez mais intensivo de dados
A nuvem é considerada a base digital, na qual os dados internos e

externos da organização estão inseridos – e, cada vez mais, em maior
volume. As tecnologias de nuvem têm sustentado a criação de valor
por meio de grandes inovações na última década, particularmente a
internet das coisas (IoT), pela qual as empresas usam a combinação
de sensores e tecnologia de nuvem para coletar informações sobre
hábitos de consumo.
Os dados coletados e utilizados pelas organizações ampliam a ca-

pacidade de aumentar a monetização dos negócios, visto que agregam
valor, melhoram as análises e reduzem os ruídos nas estratégias de
marketing. Por exemplo, com esses dados, temos condições de estudar
o comportamento passado de clientes e do público em geral e de prever

hábitos futuros, melhorando a participação com ofertas que atendam
com mais precisão às necessidades e aos desejos dos consumidores.
c. Gestão do conhecimento para melhorar a experiência
Sem dúvida, essa tendência é mais do que necessária, uma vez que
não basta apenas ter acesso aos dados e às informações, as empre-
sas também devem utilizar esse enorme volume de material disponível
para criar melhores experiências para os clientes.
Assim, a organização deve associar duas fontes de experiências

para entender melhor seu mercado e se destacar: a experiência do
cliente e a do funcionário. Isso porque funcionários satisfeitos e que co-
nhecem o negócio podem garantir melhores resultados; logo, ao asso-
ciarem isso à experiência dos consumidores, as empresas conseguem
se diferenciar, oferecendo experiências excepcionais e reforçando a
percepção positiva da marca e a diferenciação de mercado.
d. Fintechs
Para as organizações do setor financeiro, certamente as fintechs são

uma tendência crescente – o nome fintech tem origem na junção das
palavras financial (financeiro) e technology (tecnologia). Assim, elas são
Saiba mais
empresas digitais, as quais estão crescendo exponencialmente em vo-
Para saber mais sobre a
representatividade e o lume de clientes e de transações financeiras. Por serem mais práticas
crescimento das fintechs, em seus aplicativos e não cobrarem as taxas dos bancos tradicionais,
leia a reportagem da
InfoMoney, intitulada O estão mudando o setor, fazendo com que os grandes também se adap-
ano de ouro das fintechs: tem para oferecer melhores condições aos seus clientes, de modo a
na contramão da crise,
setor apresenta crescimen- buscar maior personalização no atendimento e agilidade.
to de 34% em 2020.
Em uma fintech, a tecnologia é utilizada essencialmente para tra-
Disponível em: https:// zer conveniência por meio da inovação: as empresas do ramo
www.infomoney.com.br/
utilizam recursos tecnológicos amplamente disseminados para
economia/o-ano-de-ouro-das-
fintechs-na-contramao-da-crise- criar metodologias, processos e ferramentas que facilitam o
setor-apresenta-crescimento- acesso a serviços financeiros. O resultado desses esforços apare-
de-34-em-2020/. Acesso em: 7 ce para o usuário na forma de praticidade, burocracia reduzida,
abr. 2021.
custos baixos, maior controle sobre operações financeiras e por
aí vai. (ALECRIM, 2016)
e. Tecnologia 5G
Não se trata apenas de uma internet mais rápida; a tecnologia 5G

vai ampliar as conexões e, consequentemente, os negócios digitais que
estão cada vez mais inseridos em nossa sociedade.

Figura 1
Comparativo das velocidades das tecnologias 4G e 5G
SIM VA/Drk_Smith/Rauf Aliyev/Shutterstock

Velocidade 4G Velocidade 5G
2 minutos
3,7 segundos
Baixar um filme
20 segundos
Baixar 1 hora de 0,6 segundos
música
0,9 segundos
25,6 milissegundos
Carregar uma
página na web
Fonte: Adaptada de Orgaz, 2019.
Além desse diferencial na velocidade, ainda tem como vantagens a

economia de bateria e a cobertura, pois consegue permitir que mais
aparelhos estejam conectados simultaneamente.
De acordo com o portal Sociedade 5G (ERICSSON, 2021), alguns no-

vos serviços já são realidade em certos países que possuem a tecnolo-
gia implantada. Vejamos alguns exemplos.
• Ambulância 5G: conecta os pacientes, médicos e enfermeiros
atendentes da ambulância com o hospital em tempo real, de modo
colaborativo, mesmo a quilômetros de distância, reduzindo a necessi-
dade, muitas vezes, de deslocamento para o ambiente hospitalar.
• Escritório inteligente com base em IoT: locais de trabalho com
mais eficiência em conectividade, mobilidade e eficiência.
• Aumento na produtividade na indústria 4.0: promove melhor
fluxo de dados, aumentando a produção, reduzindo as falhas e o
retrabalho e, consequentemente, diminuindo os custos.

• Segurança pública: câmeras que operam com maior precisão e
rapidez, repassando as informações instantaneamente aos ope-
radores e policiais, que conseguem se antecipar nas ocorrências.
As grandes empresas continuam prosperando em muitos merca-

dos, mas o que temos visto dentro desse novo cenário são os modelos
de organizações menores e mais enxutos. Aquele modelo tradicional
onde a figura do fundador, presidente ou diretor administrativo está
no topo da pirâmide e abaixo dele várias camadas com diretores de
área, gerentes, supervisores, que por sua vez lideram várias linhas de
negócios e são responsáveis por comandar os funcionários para reali-
zar as tarefas diárias, pode ser considerado um modelo ultrapassado.
À medida que a sociedade, a tecnologia e a cultura evoluíram, tam-

bém evoluíram as possibilidades para se estruturar uma empresa, as
quais consideram os aspectos de agilidade, rapidez, economia e aten-
dimento aos requisitos dos clientes como diferenciais. A estrutura mo-
derna de uma organização não tem fronteiras e coloca um grande foco
em networking e colaboração. Dessa maneira, vamos abordar três ten-
dências em novas estruturas mais comumente incorporadas por em-
presas inovadoras atualmente.
• Estruturas planas ou autogeridas: não possuem hierarquia rígida
entre seus membros. Além disso, disponibilizam canais abertos de
comunicação em toda a empresa e permitem que os funcionários
conheçam todos os projetos que estão em andamento, escolhendo
participar daquele que melhor se enquadra em suas habilidades.
Esse modelo de organização é difícil de ser implementado por
empresas maiores, com estruturas hierárquicas já existentes,
pois há a necessidade de uma grande revisão da sua cultura, vi-
são, funções, salários, cargos etc. As estruturas planas tendem a
funcionar melhor para startups, que também podem enfrentar
desafios, à medida que a necessidade de supervisão e delegação
aumenta com o crescimento da empresa.
• Mais planas: essa denominação aparece no livro The Future of
Work (MORGAN, 2014). As estruturas consideradas “mais planas”
abrem linhas de comunicação e colaboração, ao mesmo tempo
que eliminam camadas de dentro da organização. Esse modelo é
o que mais tende a crescer, pois há a importância dos gerentes,
que são posicionados no papel de suporte e apoio aos funcio-
nários e não vice-versa. As estruturas mais planas requerem um

“sistema nervoso central”, que permite aos funcionários acessar Leitura
qualquer informação, de qualquer lugar e a qualquer hora. Leia mais sobre holacra-
cia em Uma empresa sem
• Estruturas holacráticas: são compostas por equipes que podem chefes pode dar certo? A
história da Zappos mostra
ser reunidas e dissolvidas rapidamente para atender aos objetivos
que sim. Esse artigo
organizacionais. Como uma forma de autogestão, o poder de deci- apresenta o modelo de
são de uma holacracia reside nessas equipes fluidas, que ajudam negócio da Zappos, um
e-commerce de calçados
a desmembrar o poder por toda a organização. Esse modelo não e vestuário que adaptou
possui uma hierarquia formal, distribuindo a tomada de decisões a holacracia para a sua
gestão, buscando entre-
enquanto permite que todos trabalhem naquilo que fazem melhor. gar para os seus clientes
um serviço diferenciado.
As empresas precisam estar atentas a essas tendências e aos no-
Disponível em: https://endeavor.
vos modelos que busquem não apenas o comparativo com o mercado, org.br/estrategia-e-gestao/
mas também o melhor caminho para atender às suas necessidades, holocracia-zappos-modelo/. Acesso
em: 7 out. 2021.
aos seus valores, à sua ética de trabalho e à sua cultura, sem deixar de
inovar, de buscar mercados e de agregar mais valor aos clientes.
5.3 Principais facilitadores e dificultadores

Vídeo para as organizações
De que maneira uma empresa pode saber se está no caminho certo
para seus investimentos e adaptações em direção às inovações? Ela
deve buscar medir o desempenho da inovação que está propondo,
para que, com base na sua análise, possa saber como agilizar seus pro-
cessos, ter uma melhor reputação no mercado e também aumentar o
seu retorno sobre os investimentos. Nem sempre é um caminho fácil;
por isso, vamos verificar quais os principais facilitadores e dificultado-
res para as organizações que tentam se diversificar em busca da inova-
ção de seus produtos e processos.
Uma das maneiras de facilitar esse percurso é investir em melho-

res canais de comunicação com a sua equipe e com as demais partes
interessadas nesse aspecto. Comunicar o desempenho dos negócios e
a sua busca por novos processos e inovações é uma forma poderosa
de envolver as pessoas no percurso. Mostre o desempenho em relação
às medidas principais em áreas visíveis, onde as pessoas consigam vi-
sualizar quais são suas responsabilidades e interpretar os resultados
sem dificuldades. Para isso, podem ser considerados os indicadores de
inovação na empresa: de entrada, de processo e de saída.

Indicadores de entrada:
• recursos financeiros investidos com o propósito de inovação;
• recursos humanos envolvidos com a inovação;
• despesas operacionais e de capital investidas.
Indicadores de processo:
• número de ideias geradas (absoluto e por funcionário/área);
• tempo médio dispendido desde a geração da ideia até a sua implementação;
• percentual de ideias rejeitadas ou abandonadas no percurso;
• quantidade de fornecedores e parceiros envolvidos.
Indicadores de saída:
• quantidade de novos produtos ou serviços lançados;
• receita oriunda dos novos produtos lançados;
• crescimento da participação de mercado;
• retorno sobre gastos com inovação;
• número de novos clientes;
• indicadores de satisfação do cliente;
• força da marca;
• índices de qualidade de vida no trabalho.
Além de analisar os indicadores, a organização precisa se preocupar

constantemente em envolver os clientes em seus processos, uma vez
que as inovações devem ter como foco a satisfação deles. Melhorar os
canais de comunicação e ouvir os clientes é a chave para compreen-
der as mudanças na demanda e ficar a par das tendências futuras. Os
consumidores, quando se posicionam sobre os produtos e fornecem
feedbacks, compartilham com a empresa um roteiro para os proble-
mas a serem resolvidos em seguida. Assim, ela deve aproveitar esse
material gerado para ajudar a se manter sintonizada com as necessida-
des de seus clientes.
Como temos falado constantemente, a inovação pode ser conside-

rada um dos fatores mais importantes para o sucesso e o crescimento
de uma organização, e cada vez mais essa será a busca das empresas.
Desse modo, elas precisam cultivar a inovação e promovê-la entre seus
funcionários; porém, muitas enfrentam desafios internos que dificul-
tam o avanço da inovação. Vejamos alguns desses desafios.

• Falta de autonomia para os funcionários inovarem em
seus processos
Muitos funcionários estão sobrecarregados com suas atividades do

cotidiano, e seus gerentes temem que a inovação ocupe ainda mais
o tempo deles, diminuindo a sua eficiência. Assim, os funcionários
não são encorajados pelos seus líderes a assumirem riscos ou a expe-
rimentarem novas ideias.
• Falta de motivação dos funcionários para inovar
Não basta ter autonomia e capacitação, os funcionários devem sen-

tir motivação para querer inovar. Por isso, as empresas devem investir
em programas de incentivo que beneficiem boas ideias ou mesmo su-
gestões para ajudar a estimular os funcionários a terem mais interesse
em buscar inovações.
• A organização não ter uma estratégia clara de inovação
Como qualquer iniciativa organizacional, é fundamental que se ela-

bore uma estratégia para atingir um objetivo de inovação. Uma estraté-
gia de inovação, com um plano organizado para esse fim, direciona as
equipes e os recursos à inovação e à sua implementação operacional.
Sem um plano com objetivos, metas, pessoas envolvidas, recursos e
resultados esperados, os esforços de inovação podem se perder e oca-
sionar gasto e perda de tempo desnecessários.
• Centralizar as ações para inovação em uma área
Em muitas organizações, a inovação é responsabilidade apenas das

áreas de P&D ou de desenvolvimento de produto. Porém, quando a
restringimos a apenas um setor ou área funcional, acabamos limitan-
do sua visão, pois cada departamento oferece uma perspectiva única
sobre os problemas dos clientes, o que pode ser fundamental para im-
pulsionar essa inovação.
• Falta de diversidade e colaboração nas equipes
A colaboração é a chave para a inovação. No entanto, isso não deve

ocorrer apenas internamente, mas também fazendo parceria com ex-
ternos, como fornecedores, clientes e até mesmo concorrentes, com
o intuito de impulsionar a inovação. Assim, formar equipes diversas
pode fornecer às iniciativas de inovação da organização uma riqueza
de ideias geradas por meio de diferentes perspectivas.

• Medo de se arriscar no que já é estabelecido
Muitas empresas, quando possuem produtos que são líderes em

vendas ou estão estáveis no mercado, têm medo de mudar e prejudi-
car aquilo que está bom. É a velha frase “em time que está ganhando
não se mexe”. Porém, a inovação constante é a chave para o sucesso
sustentado a longo prazo, visto que outros competidores podem pen-
sar de modo diferente e o produto, que era inovador, pode acabar se
tornando obsoleto.
As organizações devem considerar sempre quais os aspectos que

podem beneficiar e quais podem dificultar a busca pela inovação. Co-
nhecer sua estratégia e cultura, investir em tecnologias e proporcionar
uma estrutura que promova motivação e autonomia em sua equipe
de trabalho, bem como um bom relacionamento com os clientes, são
pilares para essa conquista.
A inovação é uma iniciativa crucial para impulsionar o sucesso da sua
organização a longo prazo. Para isso, é importante estar ciente e se pla-
nejar para os desafios. Compreender o ambiente onde se está inserido e
construir uma forte cultura de inovação em sua organização não apenas
ajuda a evitar as dificuldades para essa tarefa, mas também a garantir que
ela seja um foco estratégico para todos os funcionários.
Compreender o contexto em que as empresas operam é essencial
para coletar e interpretar dados sobre inovação empresarial. As organi-
zações que buscam impulsionar a inovação não precisam se reestruturar
completamente no curto prazo, elas podem escolher elementos de várias
estruturas que funcionam melhor para o seu modelo de negócios.
Quando a empresa compreende quais são as tendências, as evoluções
e os obstáculos para a inovação, ela reconhece a importância dos fatores
internos e externos que podem influenciar os seus incentivos para inovar,
bem como quais são os tipos de atividades de inovação que ela já realiza
e quais ela deve continuar buscando, de modo a reconhecer suas capaci-
dades e resultados com esse propósito.

ATIVIDADES
1. Como as organizações podem buscar informações no ambiente para
Vídeo
a inovação?
2. As estruturas organizacionais podem dificultar ou facilitar a inovação?

Por quê?
3. Por que muitas empresas têm dificuldade em conquistar a inovação?
REFERÊNCIAS
ALECRIM, E. O que é fintech? Infowester, 31 mar. 2016. Disponível em: https://www.
infowester.com/fintech.php. Acesso em: 7 abr. 2021.
CAMP, R. C. Benchmarking: identificando, analisando e adaptando as melhores práticas da
administração que levam à maximização da performance empresarial. 3. ed. São Paulo:
Pioneira, 2002.
ERICSSON. Qual a relação do 5G com inovação? Sociedade 5G, 19 fev. 2021. Disponível em:
https://sociedade5g.com.br/qual-a-relacao-do-5g-com-inovacao/. Acesso em: . Acesso em:
7 abr. 2021.
MORGAN, J. The future of work: attract new talent, build better leaders, and create a
competitive organization. New Jersey: Wiley, 2014.
ORGAZ, C. J. 3 grandes vantagens do 5G que mudarão para sempre nossa experiência na
internet. BBC News Mundo, 3 jun. 2019. Disponível em: https://www.bbc.com/portuguese/
geral-48499353. Acesso em: 7 abr. 2021.
SIMANTOB, M.; LIPPI, R. Guia valor econômico de inovação nas empresas. São Paulo: Globo, 2003.

GABARITO
1 A sociedade e a gestão do conhecimento
1. As sociedades da informação e do conhecimento partem do mesmo
pressuposto: de que há a necessidade de infraestrutura tecnológica
para seu estabelecimento. Porém o que prevalece é a importância do
conhecimento, que expressa a fonte de real valor nas organizações e na
sociedade atual, caracterizando, assim as sociedades do conhecimento.
A sociedade da informação ainda é presente, pois muitas regiões
continuam nesse patamar sendo fundamentalmente industriais ou até
agrícolas. Mas chegar às sociedades do conhecimento é um caminho
sem retorno, considerando o desenvolvimento das tecnologias.
2. Castells, em seu livro Sociedade em Rede, muitas vezes aborda o mesmo

princípio do capitalismo em relação à disparidade entre o acesso à
informação, ao capital e às tecnologias entre as sociedades, quando
fala em inclusão e exclusão da sociedade de regiões que tenham ou
não interesse comercial na configuração social. Porém, a ideia da rede
acaba trazendo alguns benefícios maiores pela questão dos arranjos
físicos que podem acontecer em diferentes localidades e beneficiar
regiões inteiras, que antes não teriam o mesmo acesso.
3. Por mais importante que seja a configuração das comunidades de

prática, antes de sua implantação nas organizações há a necessidade
de se rever a estrutura organizacional, pois modelos tradicionais,
como a estrutura departamental ou funcional, acabam dificultando a
implantação por questões de hierarquia, divisão de tarefas e tempos
para executá-las, privilégios, interesses departamentais, entre outros.
Mas as comunidades de prática são uma tendência que futuramente
não terão mais como ser evitadas nas empresas, pelos resultados
positivos que conferem a elas.
2 Organização voltada à competitividade

1. As empresas tradicionais normalmente possuem estruturas
verticalizadas, com barreiras para a comunicação bilateral que dificultam
a formação de conexões entre seus membros, principalmente de
áreas e departamentos diferentes; consequentemente, isso dificulta
seu engajamento, sua autonomia, bem como a construção de novas
ideias que contribuam para o aprendizado organizacional.

2. O processo de internalização, ou seja, a conversão do conhecimento
explícito para tácito, é considerado o mais complexo, pois é difícil
garantir que as pessoas que receberam aquelas instruções formais
realmente as absorvam e apliquem-nas em sua prática e know-how
como esperado pela gestão.
3. Quando há uma preocupação na elaboração de documentos,

normalmente escritos e inspecionados por pessoas que executam
as atividades na organização e que são detentoras de conhecimento,
fica mais fácil repassar aos novos colaboradores o modo como essas
atividades são executadas na prática da organização. Desse modo, a
transmissão do conhecimento de pessoas que já atuam é codificado
de maneira tangível para auxiliar novas pessoas em suas futuras
funções na empresa.
4. Informações sobre os processos que ajudam na tomada de decisões

e sobre a jornada de compra de um cliente são fontes geradoras de
novas informações e de conhecimento para a organização melhorar
seus processos e entregar mais valor aos seus consumidores. Quando
esse conhecimento é analisado pelos gestores, pode se transformar
ações práticas.
3 Tecnologias e estratégias para a inovação

1. As tecnologias da informação e comunicação facilitam o trabalho
dos colaboradores, geram informações de qualidade para a tomada
de decisões e facilitam a formulação de estratégias, bem como a
troca de ideias e soluções para os problemas organizacionais. Além
disso, contam com reengenharia dos processos, agilização de prazos,
geração de informações confiáveis e relevantes, entre outros aspectos.
2. As redes sociais, além de serem eficientes atualmente para aproximar

as marcas de seus consumidores, também têm um papel relevante na
geração de conhecimento e inovação. Por meio delas, as empresas
podem aprender mais sobre uma determinada comunidade de
clientes, levantar ideias para lançamentos de novos produtos, receber
feedbacks sobre eventuais problemas e interagir rapidamente com
seus clientes.
3. A utilização de novas tecnologias proporciona à empresa uma posição

de destaque perante aquelas que ainda não estão adaptadas para
esses modelos. Os sistemas de indexação e pesquisa utilizam IA, por
exemplo, para aprender e interagir rapidamente, proporcionando
informações precisas aos gestores. As nuvens facilitam o trabalho
Gabarito 115
remoto com qualidade, assegurando que todos tenham acesso às
informações para realizar o seu trabalho. Big Data consegue trabalhar
com uma enorme quantidade de dados, de maneira eficiente,
proporcionando aos gestores respaldo para seu trabalho.
4. A estratégia do oceano azul aborda uma nova metodologia para

as empresas que buscam a inovação: em vez de competirem em
mercados altamente concorridos, expandem seus horizontes para
ambientes ainda não explorados e, então, prosperam.
4 Modelos e processos de gestão na organização do

conhecimento
1. As estruturas das organizações podem ser mais formais com o
desenvolvimento e crescimento da força de trabalho. Se a estrutura
não for pensada para facilitar a comunicação e a interação das pessoas,
com muitos departamentos e uma distribuição verticalizada, pode
impactar negativamente os fluxos de conhecimento. Para amenizar
essa rigidez, a empresa pode incentivar as comunidades de prática em
sua estrutura.
2. A aplicação de ações de gestão de processos e de gestão do

conhecimento combinadas promove maior agilidade nas tarefas,
rapidez nas tomadas de decisões, redução de custos com atrasos e
reclamações, além de proporcionar maior satisfação dos consumidores.
3. As inovações em produtos e serviços são as que os clientes mais

observam por terem acesso; porém, não necessariamente uma
inovação está relacionada a eles, pois existem outras que ocorrem
internamente, como as inovações nos processos, no marketing e nas
atividades organizacionais.
5 Tendências de inovação, evolução e obstáculos

1. As empresas precisam considerar realizar um monitoramento
ambiental para compreender como estão no mercado e também quais
as posições de seus competidores. Quando se conhece com mais
propriedade o mercado onde se atua, percebe-se mais claramente
quais os desafios e caminhos que deverão ser percorridos.
2. Estruturas verticalizadas, centralizadas em apenas um grupo de

pessoas ou muito burocráticas podem dificultar a inovação, enquanto
as estruturas mais planas e orgânicas conseguem agilizar a troca de

informações, a comunicação e o entendimento mais linear em busca
da inovação.
3. Muitas empresas se preocupam com o ambiente externo na busca

pela inovação e não percebem que os maiores bloqueios podem
estar dentro de sua estrutura. Funcionários sem autonomia ou
desmotivados, lideranças não preparadas, falta de estratégia ou
equipes não cooperativas são alguns dos impeditivos para uma
abordagem organizacional voltada para a inovação.
Gabarito 117
GESTÃO DO CONHECIMENTO E INOVAÇÃO
LETÍCIA MIRELLA FISCHER CAMPOS
Código Logístico Fundação Biblioteca Nacional

ISBN 978-85-387-6681-0
59563 9 788538 766810

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Letícia Mirella Fischer Campos

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1. Gestão do conhecimento. 2. Tecnologia da informação. 3. Inovação

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2 Organização voltada à competitividade 31

3 Tecnologias e estratégias para a inovação 54

4 Modelos e processos de gestão na organização do conhecimento 78

5 Tendências de inovação, evolução e obstáculos 99

8 Gestão do conhecimento e inovação

A sociedade e a gestão do conhecimento 9

No Brasil, apesar de termos regiões com geração de renda e de em-

Quando falamos sobre evolução da sociedade no contexto das

ERA ERA ERA DA

Inovação Rara. Intermitente. Constante.

Modelo de Negócios familiares. Grandes empresas. Startups.

10 Gestão do conhecimento e inovação

1.1.1 Sociedade da informação

Nessa sociedade moderna, a informação pode ser considerada um

As principais atividades econômicas e

A sociedade e a gestão do conhecimento 11

Os avanços tecnológicos que ampliam o acesso às informações per-

Contudo, para que haja acesso às informações é necessário o desen-

No entanto, a sociedade da informação não considera apenas aspec-

A seguir, podemos analisar mais algumas características da socieda-

12 Gestão do conhecimento e inovação

Na sociedade da informação, a implementação e a difusão das

A sociedade e a gestão do conhecimento 13

A sociedade da informação é uma realidade presente ou para um

1.1.2 Sociedade do conhecimento

Com base nesse conceito, consideramos que a distinção entre in-

14 Gestão do conhecimento e inovação

A evolução da sociedade da informação para a

Considerando essa amplitude, o Relatório da UNESCO (2005) defen-

O conhecimento sempre foi importante para o desenvolvimento

A sociedade e a gestão do conhecimento 15

As sociedades do conhecimento, além de considerarem o intangível

Tarefas Repetitivas. Inovativas e criativas.

Formação contínua, não

Estrutura de Priorização do desempenho Formação de times e de

Visão Especializada. Sistêmica.

Estrutura Funcional. Dinâmica, por projetos.

Coordenação Vertical. Entre pares.

Fonte: Adaptado de Rodriguez y Rodriguez, 2002.

As organizações precisam se adaptar a esse modelo de sociedade,

Os grandes pilares dessa sociedade são a evolução das TIC e a glo-

16 Gestão do conhecimento e inovação

Em sua concepção teórica, podemos assumir que as sociedades

Vamos, então, verificar o outro modelo de sociedade que considera

1.1.3 Sociedade da colaboração

Essa colaboração não tem apenas origem no conhecimen-

A sociedade e a gestão do conhecimento 17

Além do compartilhamento de informações por meio da IoT, temos

Essas sociedades de colaboração estão crescendo vertiginosa-

Além desses exemplos de colaboração que têm como base estru-

Essa tendência de colaboração acontece também em outros cená-

18 Gestão do conhecimento e inovação

A finalidade da iniciativa, chamada Sharing City (organizada pela em-