PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO
Prof. ME. PAULO PARDO
004 Aula 01: Estratégia: Origem do Conceito

016 Aula 02: Estratégias Pretendidas Versus Estratégias Realizadas

026 Aula 03: Contexto Histórico da Estratégia Organizacional

039 Aula 04: O Planejamento nas Organizações

050 Aula 05: Os Princípios de Planejamento de Ansoff

057 Aula 06: A Questão Ambiental no Planejamento

Organizacional

069 Aula 07: Os Diversos Níveis do Planejamento Organizacional

082 Aula 08: Os Públicos Interessados nas Organizações

089 Aula 09: Definindo a Missão Estratégica da Organização

098 Aula 10: Definindo a Visão Estratégica e os Valores da

Organização

111 Aula 11: Estabelecendo Objetivos Organizacionais

123 Aula 12: Natureza da Vantagem Competitiva

141 Aula 13: Como Construir a Vantagem Competitiva nas

Organizações

159 Aula 14: Estratégias de Unidades de Negócio

164 Aula 15: Ferramentas para Análise do Ambiente

188 Aula 16: Ferramentas para Análise de Ambiente: a Cadeia de

Valor, a Visão Baseada em Recursos e o Balanced Scorecard
Introdução
Caro(a) aluno(a),

vamos iniciar os estudos em Planejamento Estratégico. Aqui, você verá a importância

da gestão e do planejamento estratégico nas organizações para que elas consigam
concorrer em um ambiente cada vez mais competitivo. Você vai estudar o contexto
histórico da estratégia e da gestão organizacional e outros conceitos fundamentais que
darão base para que o profissional faça um bom planejamento, trace objetivos claros
dentro da organização e alcance os resultados almejados.

No trajeto, estudaremos alguns princípios do planejamento estratégico, sistemas e

níveis organizacionais e os públicos interessados nas organizações - pois uma empresa
não surge por acaso! As pessoas têm necessidades que não conseguem satisfazer
isoladamente, e quando um empreendedor decide atender tais necessidades, ele está
se identificando com um público que não se resume só a compradores ou usuários,
mas também a entidades - as partes interessadas - que se interessam igualmente pelas
ações e resultados das organizações.

Assim, é preciso estudar a missão, a visão estratégica e os valores da organização, e

tudo isso culmina na chamada cultura organizacional, normas e padrões que guiam
como os funcionários atuam a fim de cumprir a missão estabelecida e atingir os
objetivos traçados.

Também falaremos sobre vantagem competitiva e ferramentas para análise do

ambiente, temas que o gestor deve dominar para tomar decisões acertadas quanto ao
uso adequado e racional dos recursos para que os custos sejam os menores possíveis.

Espero que esta disciplina lhe seja de grande valia no crescimento tanto pessoal quanto
profissional! Bons estudos!

Prof. Me. Paulo Pardo

3
 01

Estratégia: Origem
do Conceito
4
Prezado(a) aluno(a),

Você já percebeu como somos seres sociáveis? Gostamos muito de estar com outras
pessoas, seja pessoalmente ou nas redes sociais. E, se você pensar bem, a vida em
sociedade nos proporciona alguns confortos que, sozinhos, seria bem difícil usufruir.

Mas ao mesmo tempo em que gostamos de pessoas, também promovemos a guerra.

A história das guerras na humanidade é terrível, passando de guerras locais para
verdadeiros genocídios. E os motivos dessas guerras podem ser os mais variados, tais
como conquistas de novos territórios, supremacia racial, riquezas e até – pasmem! –
por amor!

E como vencer uma guerra? A resposta a essa pergunta persegue as partes

beligerantes desde sempre. Como evidência disso, por volta do ano 500 a.C., Sun Tzu,
filósofo chinês a quem também se atribui a patente de general, escreveu um livro que
é um marco quando se fala em batalhas. Trata-se de “A Arte da Guerra”. Nessa obra,
Sun Tzu escreve na perspectiva de general, visando proporcionar mecanismos para a
vitória, com ou sem luta. Sem luta? Sim, sem luta. Sun Tzu mostra que é sim possível
vencer um inimigo sem entrar no campo de batalha. Interessante isso, não?

5
Há várias obras que compilam e aplicam em situações específicas os ensinamentos de
Sun Tzu. Por exemplo, uma das frases de Sun Tzu, citada por Ribeiro (2012, p. 10), é
que “se você se conhece e ao inimigo, não precisa temer o resultado de uma centena
de batalhas”. Conhecer o inimigo! Quantas batalhas já foram perdidas por esse
desconhecimento!

O livro “A Arte da Guerra” inspirou vários líderes militares, entre os quais Napoleão
Bonaparte, considerado um verdadeiro gênio militar. Pela inspiração desse livro,
Napoleão usava algumas táticas, como a de cortar as linhas de fornecimento do
inimigo, privando-o de armas e alimento, com um resultado previsível: sem
suprimentos, o inimigo acaba por se render. Inclusive, credita-se a Napoleão a
seguinte frase interessante: “os soldados caminham sobre seus estômagos”, numa
referência ao fato de que o moral dos soldados é afetado quando estão famintos.

Mas você pode estar pensando: o que tem a ver um livro sobre guerra com o mundo
corporativo? Como dito anteriormente, o livro inspirou muitas pessoas ao longo da
história e não é de admirar que essa inspiração acabasse por chegar aos executivos
das organizações. A releitura dessa obra possibilitou vários “insights” para esses
profissionais, particularmente quando o tema é estratégia.

O termo “estratégia” nos é familiar, pois o utilizamos em várias circunstâncias, como

em jogos eletrônicos ou futebol (caso você goste de futebol, sou flamenguista, me
julgue!). Mas vamos sair um pouco do senso comum e analisar referências a respeito
para que nosso conhecimento seja construído com embasamento científico. Vamos
lá?

6
Ribeiro (2008) vincula o termo “estratégia” à palavra grega “strategos”, que se aplicava
ao general no exercício de comando de suas tropas. Já Oliveira (2013) associa
estratégia ao sentido de “a arte do general”, pontuando que o grego “strategos”
significaria principalmente “general”. Complementando a ideia, esse autor pontua que

Estratégia, na Grécia antiga, significava aquilo que o general fez.

Antes de Napoleão, estratégia significava a arte e a ciência de
conduzir forças militares para derrotar o inimigo ou abrandar os
resultados da derrota. Na época de Napoleão, a palavra estratégia
estendeu-se aos movimentos políticos e econômicos visando a
melhores mudanças para a vitória militar. [...] de forma genérica,
estratégia é a ciência dos movimentos guerreiros fora do campo de
visão do general; e a tática, a ciência dos movimentos guerreiros
dentro do referido campo. (OLIVEIRA, 2013, p. 188)

Seguindo com nossa analogia sobre estratégia militar, você bem sabe que, na maior
parte das vezes, em guerras, os lados combatentes são conhecidos como a nação X
batalhando contra a nação Y ou contra o grupo terrorista Z. No mundo empresarial,
os competidores de uma organização nem sempre são tão claramente identificados.
De fato, essas relações de disputa são mais complexas, mas, mesmo assim, ferrenhas.

7
As empresas lidam com a escassez, com a demanda por produtos e serviços, com
variáveis difíceis de mensurar, como é o caso do comportamento do consumidor.
Evidentemente que a disputa empresarial não se faz com armas, canhões ou mísseis
(felizmente!), mas a concorrência, a disputa, é bem real, portanto, fundamentos como
conhecer o inimigo (concorrência) e a si próprio (os pontos fortes da empresa) são
imperativos.

Sendo assim, vamos nos aprofundar um pouco mais no conceito de estratégia, agora
focando nas organizações. Uma primeira definição poderia ser:

Estratégia é a arte de planejar e colocar o plano em ação, com o

objetivo de alcançar ou manter posições relativas e potenciais
favoráveis a futuras ações táticas sobre um objetivo e procurar
condições favoráveis para alcançar objetivos específicos, ou seja, é o
programa geral para a consecução dos objetivos de uma
organização e, portanto, para o desempenho de sua missão (RIBEIRO,
2008, p. 11).

Note que, nessa definição, são colocados elementos como planejamento, plano de
ação, alcance de metas e objetivos, tudo relacionado à missão organizacional, tópico
que estudaremos oportunamente. Vamos apresentar mais uma definição, a de
Oliveira (2013, p. 188), afirmando que

Numa empresa, a estratégia está correlacionada à arte de utilizar,

adequadamente, os recursos físicos, tecnológicos, financeiros e
humanos, tendo em vista a minimização dos problemas internos e a
maximização das oportunidades que estão no ambiente empresarial,
o qual não é controlável.

Fica claro, por essa definição, que é preciso conhecer profundamente os possíveis
problemas internos e estar atento às oportunidades que o ambiente externo oferece,
visto que não se têm elementos de controle sobre o que acontece fora dos muros da
empresa.

8
Outros autores relevantes sobre o tema, Mintzberg e Quinn (2001, apud Sertek,
Guindani e Martins, 2012, p. 104) complementam com duas definições muito
importantes:

Estratégia - Padrão ou plano que integra as principais metas,políticas e sequência de

ações em uma organização em um todo coerente. Umaestratégia bem formulada
ajuda a ordenar e a alocar os recursos de umaorganização para uma postura singular
e viável, com base em suas competências edeficiências internas relativas, mudanças
no ambiente antecipadas eprovidências contingentes realizadas por oponentes
inteligentes.

Estratégia empresarial - O padrão de decisões em uma empresa que determina

erevela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas eplanos
para a obtenção dessas metas e define a escala de negócios em que aempresa deve
se desenvolver, o tipo de organização econômica e humana quepretende ser e a
natureza da contribuição econômica e não econômica quepretende proporcionar a
seus acionistas, funcionários e comunidades.

Veja que as duas definições fazem sentido quando argumentam sobre recursos
internos e sobre o ambiente externo e foca, no caso da estratégia empresarial, em
atingir resultados promovendo impactos positivos em seu público interessado

9
(stakeholders). Isso, evidentemente, não acontece da noite para o dia. A estratégia será
colocada em ação em um horizonte de tempo mais longo, como podemos confirmar
na definição a seguir:

Estratégia é a orientação e o alcance de uma organização a longo

prazo, que conquista vantagens num ambiente inconstante por meio
da configuração de recursos e competências com o intuito de atender
às expectativas dos stakeholders. (JOHNSON; SCHOLES;
WHITTINGTON, 2011, p. 21)

Mesmo empresas transnacionais, como é o caso da Nestlé, por vezes

precisam calibrar ou rever suas estratégias. Conheça como a Nestlé buscou
fazer isso com sua comunicação digital. Acesse o link a seguir para ter
acesso a esse conteúdo.

Acesse o link: Disponível aqui

Nesse ponto, faço questão de destacar o trabalho de Alfred DuPont Chandler, autor
da obra “Strategy and Structure”, publicado em 1962. Nesse livro, Chandler defende
que a estrutura da organização depende da estratégia. Até então, tinha-se justamente
o conceito contrário, ou seja, que a estrutura da organização é que definiria sua
estratégia. As contribuições de Chandler foram tão relevantes para o estudo da
estratégia que ele é considerado o “pai da estratégia” (SERTEK; GUINDANI; MARTINS,
2012)

Trazendo o foco ainda mais próximo das organizações, Hill e Jones (2012, p. 4)
afirmam que estratégia é “[...] um conjunto de ações que os gestores adotam para
melhorar o desempenho de uma empresa em relação a suas concorrentes”.

10
Perceba que os autores trazem a responsabilidade aos gestores (lembra-se do
general?) e proporcionam o que se convenciona chamar de “vantagem competitiva”
para suas empresas quando conseguem que essas mesmas empresas tenham um
desempenho superior aos concorrentes.

Assim como na Fórmula 1 (saudades do Senna!), as equipes usam diversos

mecanismos para vencer o mundial de pilotos e construtores, como o melhor acerto
de motores, melhor aerodinâmica, entre outros elementos. Da mesma forma, as
empresas buscam mecanismos para ter vantagem competitiva sobre os concorrentes,
cuja métrica, via de regra, é a lucratividade, ou seja, se o lucro for maior que os
concorrentes, e esse lucro for sustentado e sustentável, significa que a empresa
obteve essa vantagem.

O conceito de lucratividade no capitalismo é bem destacado, pois quando um

empreendedor coloca seus recursos em um negócio, ele espera que esse valor seja
preservado e multiplicado. A taxa de retorno financeiro, ou seja, o pagamento por ter
colocado seu dinheiro no negócio, deve ser atrativa, mais atrativa do que outras
opções de investimento. Pergunte-se: se você tivesse 1 milhão de dólares e pudesse
investir em algo com risco próximo de zero e obter uma taxa de retorno considerada
satisfatória, o que te levaria a tirar esse dinheiro desse tipo de aplicação e colocar em

11
um negócio, uma empresa, cujo taxa de risco é muito maior? Só faz sentido se o lucro
– o retorno – for maior do que a opção sem risco. É isso o que os investidores fazem.
Conforme Hill e Jones (2012, p. 5) destacam,

[...] uma empresa que usa seus recursos de maneira eficiente tem um
retorno positivo sobre o capital investido. Quanto mais eficiente for a
empresa, mais alta é a lucratividade e maior é o retorno sobre o
capital investido. A lucratividade de uma empresa – o seu retorno
sobre o capital investido – é determinado pelas estratégias que seus
gestores adotam.

Ficou claro? A estratégia é o segredo do sucesso de uma organização, e a estratégia

da empresa é responsabilidade de seus gestores. Assim como os generais do livro “A
Arte da Guerra”, os gestores são responsáveis por mobilizar os recursos
organizacionais visando atingir resultados positivos para suas organizações. A
responsabilidade é tão grande que podemos fazer alusão a uma frase atribuída a
Abraham Lincoln: “quando o estrategista erra, o soldado morre” (OLIVEIRA, 2013, p.
185). Pense: se os gestores errarem, a empresa literalmente morre. Por conta disso,
os gestores precisam compreender profundamente, elaborar e aplicar uma estratégia
que seja efetiva, visando à sobrevivência da organização.

A abordagem da estratégia como prática tem se tornado mais usual e é bem

fácil de entender a razão. Afinal, as empresas estão em mercados dinâmicos,
que exigem respostas que podem vir de diversas fontes, desde os executivos
até o chamado chão de fábrica. A prática empresarial é uma excelente fonte
de aprendizado para a tomada de decisão.

12
As organizações na atualidade são bastante diferentes das organizações do início do
século passado, em vários aspectos. Essa diferença pode ser explicada pela própria
mudança do conceito de estratégia. Vamos revisitar os fundamentos históricos dessas
definições?

Alguns autores são indispensáveis para entendermos a evolução de estratégia, como

é o caso de Alfred Chandler (1962), Kenneth R. Andrews (1971), H. Igor Ansoff (1965) e
Rumelt, Schendel e Teece 1994) (SOUZA, 2011). Se considerarmos a abordagem das
ferramentas estratégicas, podemos destacar os seguintes trabalhos:

Michael Porter - Modelo de 5 forças;

Consultoria Boston Consulting Group (BCG) – matriz Growth-share, ou,
simplesmente, matriz BCG;
Strategic Management Society (SMS) – essa entidade é uma organização sem fins
lucrativos que procura agregar conhecimento de pesquisadores, gestores
empresariais e consultores, promovendo a pesquisa em gestão estratégica. Já
conseguiu reunir 1200 instituições em 80 países.

Como em outras áreas de conhecimento, a pesquisa sobre estratégia é apresentada

de acordo com a perspectiva dos estudiosos do tema e conforme suas abordagens.
Um resumo dessas abordagens pode ser visto no Quadro 1, a seguir:

13
 PERSPECTIVA ABORDAGEM REPRESENTANTES

Compreender o que é necessário saber

Ansoff (1965);
para traçar a estratégia correta de
Do conteúdo Rumelt (1974);
determinada organização, feito pela
Porter (1980).
criação de tipologias analíticas.

Birger Wernerfelt
Visão Discute fatores internos e externos da
(1984); Jay Barney
baseada em organização, bem como a posse de
(1986); Andrews
recursos recursos por parte da organização,
(1971); Edith
(Resource recursos construídos ao longo dos anos e
Penrose (1959);
Based View – que se tornam a vantagem competitiva
Philip Selznick
RBV) desta organização.
(1966).

Johnson (1987);
Pettigrew (1985);
Foca a análise do cotidiano da formação
Mintzberg e
Abordagem estratégica. Busca compreender como a
Waters (1985);
processual estratégia é criada e realizada na
Mintzberg e
organização.
McHugh (1985);
Mintzberg (1994).

Busca compreender a estratégia como Richard

algo definido pela interação das práticas Whittington
de estratégia com profissionais (1996); Weick
envolvidos em execução dos planos no (1979);
cotidiano. Propicia a observação da Jarzabkowski,
Estratégia
relação entre a perspectiva micro do Balogun, & Seidl
como prática
cotidiano do estrategista e a perspectiva (2007);
macro das práticas definidas para Whittington
elaboração da estratégia, o que (1996);
possibilita explorar como essa relação Jarzabkowski
opera. (2008).

Quadro 1: Perspectivas da estratégia organizacional | Fonte: adaptado de Souza

(2011).

14
Há um viés muito forte nas pesquisas recentes em considerar a estratégia como
prática, conforme você pode perceber no Quadro 1.

Achou complexo? Calma! Essas explanações iniciais são fundamentos teóricos

importantes para construirmos o nosso conhecimento sobre o assunto. Como
qualquer construção, precisamos começar do alicerce, que é justamente os
fundamentos teóricos, que depois aplicaremos em diversas situações concretas. A
teoria sobre o assunto, como em qualquer outro campo do conhecimento, não é
definitiva, ou seja, é algo dinâmico e, se você se interessar mesmo pelo tema, pode se
tornar um grande especialista!

O que aconteceu com a Microsoft com o advento da Internet é bastante

ilustrativo de como as estratégias podem mudar. De um planejamento que
encarava a internet como algo insipiente para uma estratégia que incorpora
a Internet como nova forma de pensar os negócios da empresa, a evolução
foi brutal. E pensar que essa evolução decorreu das críticas feitas por dois
colaboradores da empresa que nem tinham posição hierárquica relevante!
Eles conseguiram levar para os altos escalões o fato de a Internet estar
crescendo em uso de forma exponencial e não poderia ser ignorada.

Nesta aula, você foi introduzido ao histórico da Estratégia, compreendendo, ao final,

como a estratégia é fundamental para as organizações. A forte influência do meio
militar, das guerras, é claramente perceptível, tanto na questão da formulação
estratégica quanto da sua condução. Evidentemente, por serem as organizações uma
construção social, ou seja, feita por pessoas, a dinâmica da estratégia é a própria
dinâmica social, evolutiva, progressiva e mutável.

15
 02

Estratégias
Pretendidas Versus
Estratégias Realizadas
16
Prezado(a) aluno(a),

É importante que você saiba que, na academia, especialmente nas Ciências Humanas,
há diferentes correntes de pensamento sobre vários temas. É o caso do tema
“estratégia”. Apesar de os estudos e pesquisas chegarem a conclusões próximas, há
alguns pensadores que vale a pena conhecer mais de perto. É o caso de Henry
Mintzberg, originalmente professor do MIT (Massachusetts Institute of Technology),
dos Estados Unidos, reconhecidamente um dos mais importantes centros de
produção de conhecimento do mundo.

O trabalho de Mintzberg é relevante especialmente por conta do viés prático que ele
vincula aos seus estudos. O foco desse pesquisador é o que acontece no que
chamaríamos de agir organizacional. Por exemplo, em uma das abordagens de seu
trabalho, Mintzberg (2004) considera os estudos do chamado “pai da Administração
Científica”, Frederick W. Taylor – muito conhecido na administração por sua aplicação
de métodos científicos no chão de fábrica – conforme demonstrado pela
pesquisadora Mariann Jelinek, segundo a qual Taylor, ao estabelecer as tarefas
rotinizadas, padronizadas, vai muito além do aumento da produtividade. De acordo
com essas conclusões,

[...] a contribuição de Taylor em suas famosas experiências no estudo

formal e rotinizado do trabalho manual não foi somente para
melhorar em muito os procedimentos, mas para iniciar uma
verdadeira revolução na maneira de organizar o trabalho - “a
codificação das tarefas rotineiras”. Taylor “tornou possível, pela
primeira vez, a coordenação de detalhes em larga escala - com uma
política de planejamento e pensamento, acima e além dos detalhes
da tarefa em si”. Isso levou a uma divisão fundamental de trabalho -
entre o desempenho da tarefa e sua coordenação. E isso, por sua vez,
capacitou a administração a ser “abstrata”, distante das operações
do dia-a-dia, para que “pudesse se concentrar nas exceções”
(MINTZBERG, 2004, p. 33).

Como podemos entender essa colocação de Mintzberg? Você já deve ter presenciado
algum gerente dizendo que fica “apagando fogo” o dia todo, não é verdade? Essa
expressão significa que esse gerente está abarrotado de tarefas da rotina do dia a dia

17
que não estão padronizadas, não pertencem a um processo definido e, portanto,
exigem atenção constante, sobrando pouco ou nenhum tempo para atividades mais
importantes tais como pensar a organização como um todo.

Fica claro, então, que com a padronização de tarefas em procedimentos operacionais,

o benefício chega aos níveis mais altos da organização, pois quando as tarefas estão
codificadas e sob controle, é possível definir o tempo dos gestores na administração
das exceções e, a partir de então, eles passarem a dar a direção estratégica que as
organizações exigem.

Ao focar mais de perto sobre estratégia, Mintzberg (2004) traz a visão de gestores que
definem estratégia como um plano ou um guia para ações futuras, um caminho a
ser percorrido em busca de objetivos. A dificuldade desses gestores é justamente
descrever estratégias passadas, pois se a estratégia é um plano, um guia para o
futuro, aquilo que ocorreu no passado deixa de ser estratégia (MINTZBERG, 2004).
Como administrador, lembro que os gestores precisam estabelecer objetivos no
tempo, marcos a serem atingidos, então, a estratégia usada no passado teve o
objetivo de trazer a organização até esse marco no tempo, o que não invalida a
definição de estratégia como plano.

Porém, o fato de que a organização vai percorrer caminhos para alcançar seus
objetivos abre a possibilidade de definirmos estratégia também como um padrão,
ou seja, um comportamento, um modo de agir consistente, ao longo do tempo. Um

18
exemplo disso seria o caso de uma organização decidir trabalhar com nichos de
mercado, focando em determinadas classes sociais. Outro padrão poderia ser o de
trabalhar com soluções tecnológicas para empresas. Ainda outra possibilidade é ter
foco em serviços de entretenimento. Você poderia pensar em diversas outras
possibilidades.

Isso valida duas possibilidades para a definição de estratégia: a que a define como um
plano e outra que a define como padrão. As duas são igualmente válidas –
dependendo do contexto abordado ou do horizonte de tempo considerado. Para
entender melhor essa questão, Mintzberg (2004) descreve estratégia como plano
como estratégia pretendida, e, por outro lado, a estratégia considerada padrão é
chamada por ele de estratégia realizada. O ponto aqui é claro, não é mesmo? Aquilo
que se pretende fazer no futuro, ou seja, a direção que a organização quer seguir é o
que ela “pretende” fazer, enquanto que aquilo que aconteceu, que está no passado, é
o que de fato foi “realizado”.

O mundo dos sonhos dos gestores é que tudo o que eles pretendessem fazer
realmente acontecesse, ou seja, que a estratégia pretendida fosse igual à estratégia
realizada. Existe, no entanto, quase sempre uma distância entre a estratégia
pretendida e a estratégia realizada.

19
Conforme Mintzberg (2004) bem destaca, se por um lado, quando a estratégia
pretendida for exatamente igual à estratégia realizada, isso poderia ser considerado
um resultado brilhante; por outro lado, também poderia indicar uma previsão
inflexível. Ainda outra análise possível é que, se nada do que se pretendeu ocorreu de
fato, a elaboração da estratégia foi desastrosa ou, no mínimo, negligente. Por conta
disso, o fato é que, no mundo real, pensa-se, sim, sempre à frente, porém, fazem-se
correções durante o percurso.

Para visualizarmos esse argumento, veja a Figura 1, a seguir:

Figura 1: Tipos de estratégia | Fonte: Mintzberg (2004, p. 35).

Veja que a figura demonstra a evolução de uma estratégia, através de setas,

mostrando, por uma seta, o início de uma estratégia pretendida, que se torna uma
estratégia deliberada, mas que é influenciada por uma estratégia emergente até se
tornar uma estratégia realizada, que é o resultado da estratégia pretendida,
influenciada pela estratégia emergente.

20
Você conseguiu assimilar o que a Figura 1 demonstra? Sempre a estratégia pretendida
é uma estratégia deliberada, significando que ela foi pensada e construída
previamente para ser praticada, para se tornar uma estratégia realizada. O que
acontece, na prática, é que nem toda estratégia pretendida de fato se concretiza. É
perceptível, pela figura, que ao longo do tempo, outro tipo de estratégia pode surgir: a
estratégia emergente.

Mas o que dá origem a essa estratégia emergente? De fato, essa estratégia emergente
não fez parte da estratégia pretendida originalmente, mas como Mintzberg (2004)
pontua, alguns fatores podem fazê-la surgir para atender novos cenários ou
condições de mercado, por exemplo.

Mintzberg (2004), a título de ilustração, considera o caso de uma empresa que não
segue inicialmente uma estratégia (plano) de diversificação, ou seja, não é uma
estratégia pretendida aplicar a diversificação nos seus negócios. Com o passar do
tempo, no entanto, ela diversifica sua atuação. Por exemplo: inicialmente, compra um
hotel, depois adquire um resort, na sequência, faz a aquisição de um restaurante e
mais adiante, também compra um hotel urbano com restaurante. Após essa última
aquisição, de um hotel urbano com restaurante, a empresa passa a comprar um
segundo empreendimento com as mesmas características, em seguida, um terceiro e
assim sucessivamente, até que seu padrão (estratégia realizada) seja a de
diversificação de negócios, com a atuação forte em hotéis urbanos com restaurante.
Essa diversificação não estava contemplada inicialmente, na estratégia pretendida,
mas emergiu como estratégia ao longo do tempo. A estratégia emergente ficou
claramente demonstrada, não concorda?

21
 A disputa por pontos de mercado no segmento de automóveis está
obrigando as grandes montadoras globais a buscar parcerias com a antes
temida potência industrial, a China. Exemplos não faltam de parcerias nesse
sentido. Veja relatos na reportagem, que você pode acessar no link a seguir.

Acesse o link: Disponível aqui

Talvez você conheça outros casos como esse. Lembro-me de um caso em que o
empreendedor iniciou com um quiosque para lanches, sendo seu carro-chefe os hot-
dogs (nosso famoso cachorro-quente). Em seguida, ampliou o negócio e começou a
servir pizza. Depois, na sequência, rodízio de pizza e petiscos, até que o negócio se
transformou em uma grande pizzaria. A estratégia pretendida realizou-se em parte,

22
porém, uma estratégia emergente, que surgiu ao longo do caminho, dominou suas
ações e transformou o negócio. Você sabia que a Toyota começou construindo teares
para fabricação de tecidos?

Esses exemplos nos mostram a relevância do trabalho de Mintzberg, pois outros

pesquisados do tema não levam em consideração as estratégias emergentes e focam
apenas na estratégia como processos deliberados. Para entendermos que as
estratégias emergentes são realmente importantes e existem no mundo real,
Mintzberg (2004) aponta para uma pesquisa da revista Fortune – periódico dos mais
respeitados no mundo dos negócios – na qual constata que menos de 10% das
estratégias são implementadas com sucesso.

Por que tantos fracassos? A resposta mais simples, dada pelos gestores, é a que
transfere a responsabilidade pelo insucesso aos níveis inferiores da hierarquia
organizacional. Porém, se isso realmente acontece, só comprova a deficiência na
formulação estratégica, que não levou em conta a importância desses níveis – muitas
vezes chamados de “chão de fábrica” – na estratégia pretendida. Mintzberg (2004, p.
36) aponta o dedo para a ferida por afirmar que “todo fracasso de implementação
também é, por definição, um fracasso de formulação”. Ou seja, não levar em conta a
complexidade de implementação da estratégia é uma falha no momento de
formulação dessa mesma estratégia. Interessante isso, não é verdade?

23
Por isso, na avaliação de Mintzberg (2004), não deve haver uma separação entre
formulação e implementação da estratégia: ambas as fases devem caminhar juntas
ou muito próximas uma da outra. As estratégias de maior sucesso são aquelas em
que os gestores participam tanto da formulação quanto da implementação, ou
quando esses gestores delegam maior poder aos colaboradores que, uma vez
treinados e capacitados, podem executar essa implementação.

Uma pontuação muito importante é que a estratégia emergente não necessariamente

precisa partir sempre dos altos escalões da organização, ou seja, nem sempre é a alta
administração que dá origem à estratégia emergente. Por vezes, uma nova estratégia
surge das interações do pessoal da “linha de frente”, ou mesmo de setores de
suporte, que, ao adotar uma nova ação que dá resultado, é seguido por outros
colaboradores, dando origem a um novo padrão, que se torna uma nova estratégia.
Embora esse novo padrão não tivesse sido previamente planejado, foi assimilado
como um processo coletivo (MINTZBERG, 2004).

A estratégia pretendida é aquela em que os gestores pensam um caminho a

percorrer, visando um objetivo futuro. A estratégia realizada é um padrão
do que os gestores colocaram em prática. A estratégia emergente é a que
surge ao longo do percurso, levando a ajustes de rota por parte dos
gestores.

Mais uma pontuação que devemos fazer nesse momento: muitos autores do tema de
gestão estratégica consideram “estratégia” as coisas mais relevantes da organização
enquanto tratam os detalhes como sendo “táticas”. Pelo que vimos até agora, um
detalhe pode se tornar tão importante com o passar do tempo – e se assimilado pelo
coletivo – que pode se tornar estratégico para a organização. Ou, como Mintzberg
(2004) bem pontua, a estratégia de um é a tática de outros, enquanto o que antes foi
um detalhe tático pode se tornar estratégico.

24
 Organizações globais muitas vezes adotam estratégias diferentes para o
mesmo produto, dependendo do país ou região em que atuam. Um caso
interessante é o da rede de restaurantes McDonald’s. Na maioria dos países,
trabalhar com carne bovina não é problema. No entanto, na Índia, por
questões culturais e religiosas, a carne bovina não é utilizada. Por isso, foi
naquele país, em 2014, que a rede abriu seu primeiro restaurante
vegetariano do mundo. Assim, ao pensar em um negócio, é importante que
o empreendedor pense nas preferências regionais provocadas pela cultura,
questões econômicas ou mesmo religiosas que podem impactar positiva ou
negativamente seu negócio.

Nesta aula, entendemos como as organizações, por meio de seus gestores, procuram
pensar as estratégias de modo que elas se concretizem. Porém, nem sempre uma
estratégia pretendida é a estratégia realizada, pois há influências diversas que podem
fazer surgir uma estratégia emergente, que acaba por ser incorporada ou até mesmo
substituir a estratégia pretendida. Isso é perfeitamente normal em ambientes
dinâmicos, nos quais as organizações estão inseridas. A habilidade dos gestores em
aproveitar-se das melhores oportunidades pode fazer com que as estratégias
realizadas sejam as mais benéficas para suas organizações em termos de resultados.

25
 03

Contexto Histórico
da Estratégia
Organizacional
26
Prezado(a) aluno(a),

Como em um campo de batalha, o mercado organizacional é um ambiente

competitivo sempre em ebulição. Nesse campo de batalha, a sustentabilidade
organizacional é um ponto que deve ser considerado como primordial para o sucesso
das organizações e seria, por si só, motivo su ciente para que as estratégias fossem
elaboradas e pensadas para combater as adversidades encontradas no ambiente
corporativo. No entanto, é essencial que observemos o contexto histórico que
resultou neste ambiente atual tão competitivo e desa ador.

Um resgate importante é o que ocorreu com a intensi cação da produção em massa

ocorrida no início do século XX. Como você talvez saiba, os métodos de produção
mecanizados possibilitados pela Revolução Industrial proporcionaram um aumento
extraordinário da capacidade produtiva das fábricas. Porém, com os trabalhos de
Frederick W. Taylor, no início do século XX, e seus estudos de padrões de trabalho e
de tempos e movimentos, seguido do resgate de Henry Ford dos conceitos da linha
montagem, as fábricas passaram a produzir uma quantidade de produtos muito
superior a qualquer outra época anterior. A era industrial torna-se, então, uma
realidade que transforma a sociedade para sempre.

Henry Ford revolucionou os métodos de produção, dominando mais de 50%

da produção mundial de automóveis com o modelo “T” criado em 1912,
impulsionando o surgimento da chamada “classe média” americana.

A modi cação dos sistemas de produção impulsionou o mercado de consumo de

forma avassaladora, o que alavancou a economia dos Estados Unidos e levou aos
Roaring Twenties (em tradução livre, os Loucos Anos Vinte) em 1920, uma época de
intensa prosperidade econômica marcada pelo consumo desenfreado e ampliações

27
de crédito. No entanto, a euforia não durou muito tempo e logo ocorreu A Grande
Depressão com a quebra da Bolsa de Valores de Nova York em 1929, desencadeando
o colapso da economia que afetaria o mundo todo.

Para encontrar uma saída para a grande crise, as indústrias precisaram desenvolver
uma nova forma de apresentar seus produtos para os consumidores em um mercado
saturado e de baixa demanda. Por esses motivos, entre a década de 1920 até meados
de 1950, novas estratégias de venda foram elaboradas e implantadas, conforme
Sertek, Guindani e Martins (2012).

A partir daí, dos anos 1950 até 1990, as organizações tiveram de criar formas de atrair
os consumidores visto que, apesar de existirem produtos e força de venda, faltavam
um elemento crucial: estratégia! Sem estratégias mercadológicas bem constituídas, as
empresas perdiam a chance de cativar o consumidor e aumentar seus lucros. Dessa
forma, ganhou força o Marketing, uma estratégia de abordagem para atrair novos
consumidores de forma mais direta e especi ca.

Da década de 1990 até os dias de hoje, muita coisa mudou. O mundo foi
transformado pela tecnologia e multinacionalização, permitindo a expansão de
mercados para as empresas. As tecnologias de informação e comunicação (TICs)
permitiram que as empresas se aproximassem de seus clientes de forma mais

28
personalizada e efetiva, por meio da elaboração de novas técnicas de relacionamento
ampliadas pelos princípios do CRM (Customer Relationship Management), ajudando a
empresa a agrupar as informações sobre seus clientes, gerando per s de consumo e
descobrindo também formas de obter novos clientes. Conforme destacam Serket,
Guindani e Martins (2012), isso possibilitou que os gestores obtivessem uma forma
mais efetiva de administração de suas empresas.

No entanto, a evolução da tecnologia não trouxe só benefícios, mas também diversos

desa os. Com o surgimento de novos modelos de negócio e com o volume
imensurável de informações disponíveis, os gestores tinham nas mãos o grande
desa o de gerir o tempo e foco selecionando quais dados eram relevantes para o
desenvolvimento e ampliação das empresas. E é dessa forma que chegamos à era
atual de gestão do conhecimento, conforme mostra a evolução do desenvolvimento
estratégico na Figura 2:

Figura 2 - Evolução da de nição do foco estratégico | Fonte: Sertek, Guindani e

Martins (2012, p. 107).

Com as mudanças constantes no mercado nanceiro e consumerista, na gestão de

clientes e na forma com a qual as empresas se relacionam com seu público que
ocorreram ao longo das décadas, o modo de pensar o planejamento das organizações
também teve que se adaptar e ser modi cado, conforme bem colocam Sertek,
Guindani e Martins:

Nas décadas de 1950 e 1960, o planejamento se restringia ao

PLANEJAMENTO FINANCEIRO, no qual o controle era representado
por meio de orçamentos anuais. Tais atitudes eram assim realizadas
porque permitiam um controle em relação ao orçamento de nido
pela empresa. A prática era justi cada porque representava o
dinheiro de que a empresa dispunha em caixa, e o quanto ela
poderia dispor para investir durante o ano. Era um modelo aceitável,
em razão de que, até então, não havia diversi cação de negócios
(SERTEK, GUINDANI e MARTINS, 2012, p. 107-108).

29
Porém, com a crise do petróleo iniciada no ano de 1973, foi necessário que as
organizações previssem alterações antecipadamente em mercados cada vez mais
competitivos. Desse modo, o planejamento deixou de ser somente imediato e de
controle nanceiro para se adequar as exigências de um Planejamento de Longo
Prazo, antecipando possíveis mudanças de mercado e segmentos ainda não
explorados. As empresas que não se adequaram a tais exigências do mercado foram
se tornando obsoletas e, consequentemente, deixando de existir.

Para conhecer o poder e o volume de negócios de grandes corporações,

consulte o site da B3 (Brasil Bolsa Balcão) – antiga BMFBovespa – e analise as
altas, baixas e valorização de ações de empresas que você conhece, como
Vale, Petrobrás, entre outras. Você se surpreenderá com o resultado.

A seguir, é apresentado o progresso da gestão estratégica das empresas entre a

passagem dos séculos XX e XXI.

30
 Anos 1950 e
Anos 1970 Anos 1980 Anos 1990 Após 2000
1960

Planejamento Planejamento Planejamento Gestão do

Gestão estratégica
nanceiro a longo prazo estratégico conhecimento

Pensamento Globalização
estratégico Flexibilidade Mercado
Análise das Ênfase na informação mundial
Projeção de
mudanças no Conhecimento como Trabalhos
Orçamento tendências
Abrangência ambiente recurso crítico gerais
anual Análise de
Análise das Integração de Era digital
lacunas
forças e das processos, pessoas e Habilidades e
fraquezas da recursos. competências
organização gerenciais

Cumprimento Projetar o De nir a Integrar estratégia e Poder da

Ênfase
do orçamento futuro estratégia organização informação

Orientação Dissociação
Não
pela entre Excesso de
Problemática previsão de Amplitude de controle
disponibilidade planejamento e informação
mudança
nanceira implementação

Tabela 1: Evolução da gestão estratégica | Fonte: Sertek, Guindani e Martins (2012, p.

109).

A partir de 1980, o acirramento da competição e a evolução dos mercados obrigaram

as empresas não só a pensar no longo prazo, mas também a de nir estratégias para
atuar neste novo ambiente.

31
 O pensamento estratégico, somado à análise das mudanças no
ambiente, às forças e às fraquezas das organizações, permitiu às
empresas de nirem sua estratégia como o diferencial no mercado
em que atuavam (SERTEK, GUINDANI e MARTINS, 2012, p. 110).

Conforme colocações de Sertek, Guindani e Martins (2012), era possível formular

estratégias satisfatórias nesse período, porém, havia grandes di culdades em colocá-
las em prática visto que a operacionalização das estratégias era complexa e
excessivamente trabalhosa.

Com o avanço do desenvolvimento estratégico, sobretudo a partir da década de 1990,

tornou-se cada vez mais imprescindível a existência de uma gestão estratégica para
uni car os objetivos de uma empresa em um processo integrado entre
colaboradores, recursos e processos. A informação, abundante e livre, torna-se uma
ferramenta disponível a todos, com a percepção e entendimento de que tais
informações são para o benefício da empresa, colaboradores e sociedade como um
todo. Essa percepção não surgiu de maneira espontânea, foi necessária uma
construção e desenvolvimento de capacitação adequada para que as empresas
superassem tal desa o.

A partir do século XXI surge a necessidade não só de desenvolver estratégias, mas

colocá-las em prática com colaboradores capacitados e competentes para atingir os
objetivos planejados. Com a constante evolução dos softwares integrados, inteligência
arti cial e outros recursos, pessoas que efetuam somente trabalhos operacionais e
automáticos passam a não ser essenciais para o crescimento de uma organização,
uma vez que essas tarefas podem ser facilmente automatizadas. A necessidade é por
pessoas que possuem habilidades e vocação para o mundo corporativo. A escolha
assertiva e o alinhamento de colaboradores que sejam compatíveis com os objetivos
da empresa se torna essencial para o desenvolvimento pleno das estratégias
elaboradas.

32
Alguns autores no nal do século XX conseguiram prever de forma assertiva como
seria a atual conjuntura do ambiente corporativo, como demonstrado abaixo:

• a evolução na tecnologia das comunicações;

• a integração econômica mundial;
• a elevação dos preços de algumas matérias-primas;
• a intensi cação da competição, era da hipercompetição;
• o encurtamento do ciclo de vida dos produtos;
• a concentração das empresas no chamado core business;
• a preocupação acentuada com as questões relativas ao meio
ambiente, ética e justiça;
• as alianças estratégicas, fusões e aquisições;
• a globalização (GONÇALVES, GONÇALVES FILHO e REIS NETO, 2006,
p. 38).

Consegue enxergar como essas previsões se tornaram, em grande parte, uma

realidade atualmente?

Entre tais prognósticos, uma das mais notáveis alterações no ambiente corporativo é
a internacionalização dos negócios através da globalização e integração mundial. Não
basta as organizações focarem no seu planejamento somente tendências ou
necessidades locais para o desenvolvimento de um produto ou serviço; com a
globalização é necessário que as empresas estejam cientes que o mercado é global,
diverso, intenso e competitivo. Com as divergências legais e burocráticas entre países,

33
a concorrência entre produtos de países distintos, com exigências trabalhistas
divergentes, pode acabar se tornando uma barreira para o desenvolvimento de
empresas que estão em um território com leis menos exíveis, como é o caso do
Brasil.

Apesar de existirem muitos críticos da globalização – e eles têm razão em muitas de

suas colocações –, o fato é que a globalização também traz muitos efeitos bené cos,
como os apontados por Cardoso (1996, apud Gonçalves, Gonçalves Filho e Reis Neto,
2006, p. 44):

A globalização está multiplicando a riqueza e desencadeando forças

produtivas numa escala sem precedentes. Tornou universais valores
como democracia e a liberdade. Envolve diversos processos
simultâneos: a difusão internacional da notícia, a internet, o
tratamento internacional de temas como meio ambiente e direitos
humanos e a integração econômica global.

Como resultados da globalização, podemos apontar a movimentação do capital e do

trabalho, a concentração de renda e o aumento do poder de grandes corporações.
Através de uma breve coleta de dados na internet, podemos con rmar que empresas
multinacionais podem alcançar níveis de desenvolvimento econômico tão grandes
que podem desestabilizar a economia de alguns países. Podemos observar no
Quadro 1 a representação do faturamento de grandes corporações do mundo em
comparação com o PIB de vários países:

34
 Faturamento 2010 (em PIB 2010 (em
EMPRESA País
bilhões US) bilhões US)

Wal Mart 422 Noruega 414

Exxon Mobil 355 Tailândia 319

República
Chevron 196 192
Checa

Conoco
185 Paquistão 174
Phillips

Fannie Mae 154 Peru 153

General Nova
152 140
Electric Zelândia

Berkshire
136 Hungria 129
Hathaway

General
135,5 Bangladesh 105
Motors

Bank of
134,2 Vietnã 103,5
America

Ford 129 Marrocos 103,5

Quadro 1: Comparativo do faturamento de empresas mundiais com o PIB de países |

Fonte: o autor, com base nos dados da Revista Exame.

No Quadro 2, podemos analisar o comparativo de empresas brasileiras com

desenvolvimento econômico superior ao de algumas nações.

35
 Empresa com faturamento maior que o país

EMPRESA PAÍS

BB Argentina

Itaú Unibanco Colômbia

Bradesco Venezuela

Petrobrás Chile

Santander Brasil Peru

Vale Equador

BTG Pactual Costa Rica

Oi Panamá

Telefônica Brasil Bolívia

Gerdau Paraguai

Quadro 2: Comparativo empresa brasileira com faturamento maior que país latino |
Fonte: Adaptado da Economática.

Esses números são realmente impressionantes, não concorda?

Agora pense por um momento na forma como essas megacorporações precisam

pensar suas estratégias para continuar sendo líderes em seus segmentos. Para essas
corporações, aplica-se o que Yip (1996, apud Gonçalves, Gonçalves Filho e Reis Neto,
p. 60) destaca:

36
 A estratégia global não deve ser equiparada a um único elemento -
produtos padronizados, ou cobertura mundial de marketing, ou rede
global de fabricação. A estratégia global, ao contrário, deve ser uma
combinação exível de muitos elementos. A formulação de uma
estratégia competitiva global está centrada em:
• desenvolver a estratégia essencial do negócio também chamada de
core strategy;
• internacionalizar a estratégia essencial;
• globalizar a estratégia internacional.

Podemos observar tais estratégias em corporações globais como McDonald’s,

Subway, WalMart, Dell, Microsoft, Apple e muitas outras. As ponderações desta
unidade são importantes para introduzirmos entendimentos e conceitos mais
aprofundados sobre planejamento estratégico que veremos nas próximas unidades.

37
Nesta aula, foi possível ver como a formulação estratégica das organizações evoluiu
com o tempo, desde o ápice da era industrial até a agora conhecida era do
conhecimento. A tecnologia da informação e comunicação, sem dúvida, impactou
de nitivamente a forma como a estratégia é elaborada nas organizações. Certamente,
veremos em um futuro próximo, os algoritmos desempenhando um papel cada vez
mais importante na formulação da estratégia organizacional. Vamos acompanhar isso
de perto?

38
 04

O Planejamento nas
Organizações
39
Prezado(a) aluno(a),

Muitas pessoas buscam o planejamento para obter bons resultados em grandes

decisões para alcançar o sucesso na vida. Por exemplo, se o objetivo de alguém é
comprar uma casa, existe um planejamento nanceiro para que esse objetivo se
torne realidade. Caso alguém tenha o desejo de fazer uma longa viagem
internacional, talvez isso envolva aprender um novo idioma, planejar um roteiro de
viagem e antecipar possíveis problemas, entre outros detalhes.

Agora, pense em uma mudança de carreira: certamente isso requer esforço,

realocação de gastos e busca por novos interesses, entre outras necessidades. Em
todos esses exemplos, um bom planejamento pode evitar grandes problemas e
garantir que o sucesso daquele objetivo seja alcançado.

O mesmo princípio pode ser aplicado nas empresas e organizações em geral. Quando
existe um bom planejamento e objetivos claros dentro das organizações, as
probabilidades de sucesso se tornam atingíveis por meio de lucros e resultados. E as
organizações, quando atingem os objetivos institucionais, na forma de lucros e
resultados, podem socializar essas conquistas na forma de remuneração do capital
aos proprietários e pagamento de salários e outros benefícios para seus
colaboradores. Dito dessa forma, signi ca que todos os envolvidos com a
organização, a princípio, desejam que ela seja bem sucedida.

Porém, para que resultados satisfatórios sejam atingidos dentro de uma organização,
o papel do gestor é essencial. Os gestores são responsáveis por administrar os
recursos disponíveis e coordenar a mão de obra existente, aplicando as competências
de cada colaborador da melhor e mais apropriada forma possível. Ademais, é
necessário também um planejamento de forma completa, considerando objetivos de
curto, médio e longo prazo para que os resultados sejam sustentáveis.

Portanto, você já pode imaginar o tamanho da responsabilidade atribuída aos

gestores, ma o nível dessa responsabilidade não é o mesmo em todos os níveis da
organização, conforme veremos mais à frente.

Neste início, precisamos entender plenamente como o planejamento pode afetar o

propósito das organizações. Para isso, vamos compreender um pouco mais dessa
palavra que carrega uma carga de signi cados bastante ampla.

40
Se você tivesse que formular um conceito da palavra planejamento, como você a
de niria? É bastante interessante um conceito oferecido por Barbosa e Brondani
(2005, p. 3), que de nem assim:

Planejar signi ca a formulação sistemática de objetivos e ações

alternativas, que ao nal, a escolha se dará sobre a melhor ação.
Também diz respeito a implicações futuras de decisões presentes,
pois é um processo de decisões recíprocas e independentes que visam
alcançar objetivos anteriormente estabelecidos.

Analisando tal conceito, é possível estabelecer que um bom planejamento pode ser
aplicado com sucesso na maioria das atividades cotidianas. Barbosa e Brondani (2005)
desenvolvem e explanam considerações de Hindle (2002) sobre o avanço do
planejamento ao longo da história, mostrando que desde o início da existência
humana o planejamento já se mostrava presente em atividades primordiais para a
sobrevivência como a caça, pesca, preparo, conservação e armazenamento de
alimentos, entre outras funções. Até mesmo a ancestral “dona de casa” tinha que se
programar no preparo das refeições, pois não havia sistemas de conservação como
temos atualmente. Além disso, segundo Barbosa e Brondani (2005, p. 3), “assim eram
desenvolvidos conceitos muito semelhantes ao que hoje se chama cienti camente de
planejamento, controle de orçamento, estoque, produção, logística, etc.”

Por exemplo, algumas aldeias da região de Chaoshan, na China, possuíam o hábito de

planejar de forma precisa e detalhada o plantio, a colheita e a conservação de
alimentos. Muitos alimentos eram preparados em conservas mantidas por meses
enterradas em recipientes de barro ou cerâmica até estarem adequadas para
consumo no ápice de seus sabores e nutrientes. A culinária chinesa é uma das mais
ricas e complexas no mundo todo, visto que havia um planejamento para que os
recursos escassos fossem aproveitados da melhor forma possível e ainda existisse
diversidade na alimentação da população.

Também podemos re etir em como muitas construções históricas da humanidade

foram planejadas e pensadas com antecedência. Dentre elas, destacamos as
pirâmides egípcias, a torre Ei el, a Grande Muralha da China e os jardins suspensos
da Babilônia, entre muitas outras grandes obras construídas pelo homem. Essas
construções exigiram a elaboração de propósitos a serem alcançados, processos de
decisões sobre utilização de material, mão de obra, estratégias e diversos outros
pontos para que sua a realização de tais obras fosse possível.

41
Podemos resgatar em alguns conceitos de Steiner (1969 apud Oliveira, 2013, p. 3) as
cinco dimensões do planejamento, colocadas no Quadro 1, a seguir:

42
 DIMENSÃO EXPLANAÇÃO

Está relacionada às funções desempenhadas pela empresa

ASSUNTO
e que tem a ver com produção, pesquisa, novos produtos,
ABORDADO
nanças, marketing, instalações, recursos humanos, etc.

São os propósitos, objetivos, estratégias, políticas,

ELEMENTOS DO
programas, orçamentos, normas e procedimentos, entre
PLANEJAMENTO
outros.

TEMPO DO De nição se o planejamento é para o curto, médio ou

PLANEJAMENTO longo prazo.

Está relacionada à de nição de onde o planejamento é

elaborado, ou seja, se é um planejamento corporativo, de
UNIDADES
unidades de negócio, de subsidiárias, de grupos
ORGANIZACIONAIS
funcionais, de divisões, de departamentos, de produtos
etc.

É a de nição do planejamento por suas características,

CARACTERÍSTICAS como complexidade ou simplicidade, qualidade ou
DO quantidade, planejamento estratégico ou tático,
PLANEJAMENTO con dencial ou público, formal ou informal, econômico ou
caro, etc.

Quadro 1: As cinco dimensões do planejamento de Steiner | Fonte: Adaptado de

Oliveira (2013, p. 3).

Muitos autores concordam que o planejamento envolve um processo, de forma que

ocorra a utilização de recursos de modo e ciente, e caz e efetivo para que um
resultado almejado seja atingido em curto, médio ou longo prazo.

Oliveira (2013) difere PLANEJAMENTO de outros conceitos comuns em administração,

que são PREVISÃO, PROJEÇÃO, PREDIÇÃO, RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS e PLANOS.

Para entender de forma plena o que é Planejamento, vamos analisar as diferenças e

correlações entre esses outros conceitos.

43
 Previsão

 corresponde ao esforço para veri car quais serão os eventos que


poderão ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades.

1 2 3 4 5

Fonte: OLIVEIRA, 2013, p. 4 [Adaptado].

Previsão: corresponde ao esforço para veri car quais serão os

eventos que poderão ocorrer, com base no registro de uma série de
probabilidades.

Projeção: corresponde à situação em que o futuro tende a ser

diferente do passado, em sua estrutura básica.

Predição: corresponde à situação em que o futuro tende a ser

diferente do passado, mas a empresa não tem nenhum controle
sobre seu processo e desenvolvimento.

Resolução de problemas: corresponde a aspectos imediatos que

procuram tão somente a correção de certas descontinuidades e
desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe sejam
potencialmente exclusivos.

Plano: corresponde a um documento formal que se constitui na

consolidação das informações e atividades desenvolvidas no
processo de planejamento; é o limite da formalização do
planejamento, uma visão estática do planejamento, uma decisão em
que a relação custos versus benefícios deve ser observada (OLIVEIRA,
2013, p. 4).

44
No entanto, como bem destaca Mintzbert (2004), devemos nos manter atentos para
que o conceito do planejamento não seja tão amplo de tal forma que seu signi cado
real ou implicações se perca. Isso porque, segundo o autor, intentar o futuro é algo
amplo demais, assim como usar a palavra planejamento para pontos que saem do
controle do planejador. Ao fazer essa colocação, o autor ainda cita Wildavsky (1973
apud Mintzberg, 2004, p. 23), que explana:

Como praticamente todas as ações com consequências futuras são

ações planejadas, o planejamento é tudo, e mal se pode dizer que
existe a falta de planejamento. A falta de planejamento só existe
quando as pessoas não têm objetivos, quando suas ações são
aleatórias e não dirigidas para metas. Se todos planejam (bem,
quase todos) não é possível distinguir ações planejadas de não
planejadas.

Por essa razão, Mintzberg (2004, p. 24) chama a atenção para a necessidade de que
“precisamos de uma de nição de planejamento que não nos diga que temos de
pensar no futuro, nem mesmo que devemos tentar controlá-lo, mas como fazê-lo”.
Desse modo, seu raciocínio sobre o conceito de planejamento sai do plano abstrato e
se torna algo mais palpável, formal e concreto, atingindo à seguinte de nição:

Planejamento é um procedimento formal para produzir um

resultado articulado, na forma de um sistema integrado de
decisões. Para nós, o que capta a ideia de planejamento acima de
tudo - distinguindo sua literatura mais claramente e diferenciando
sua prática dos outros processos - é sua ênfase na formalização, a
sistematização do fenômeno ao qual se pretende aplicar o
planejamento (MINTZBERG, 2004, p. 26).

Esse esforço que faz Mintzberg em colocar o conceito de planejamento por seus
aspectos formais é importante, pois caso isso não seja feito, pode-se perder a força, a
intensidade da ideia por deixar-se o termo amplo demais, caindo em um limbo, sem
objetividade. Por conta disso, Mintzberg (2004) de ne três elementos primordiais
quando se trata de planejamento: (1) decomposição; (2) articulação e (3)
racionalização.

45
Quando se coloca a decomposição como elemento essencial ao planejamento, se
considera que é necessário existir uma análise dos processos, ou seja, o processo
precisa ser seccionado (dividido) em partes de forma que seja compreendido
plenamente em diversas etapas que serão, posteriormente, articuladas.

Quando se fala em racionalização, entende-se que o planejamento deve ser

estruturado e objetivo, tornando os processos mais racionais, processos estes nos
quais as decisões são realizadas e futuramente integradas dentro da organização.

Ainda segundo Mintzberg (2004), na articulação, após terem sido decompostos em

estratégias, subestratégias, programas, planejamentos nanceiros e objetivos, devem
ser descritos de forma clara e explícita, ou seja, formalizados, da forma mais concreta
possível, podendo ser usada até mesmo uma folha de papel para isso. “Colocar no
papel” remete à etimologia da palavra planejamento, que tem sua origem no latim
planum, que signi ca literalmente “superfície plana”. A utilização de tal palavra se deu
pelo fato de mapas e plantas de construções serem realizados em superfícies planas,
relacionando o planejamento a documentos formais (MINTZBERG, 2004).

Os gestores organizacionais formalizam seu planejamento utilizando-se de

diversas ferramentas, nas quais procuram deixar visualmente claro os
fatores que impactam positiva ou negativamente nas estratégias
formuladas. Uma dessas ferramentas é o Business Model Canvas, proposto
por Alexander Osterwalder. Veja uma aplicação prática do Canvas em um
modelo proposto pelo SEBRAE.

Acesse o link: Disponível aqui

A ideia de haver um formalismo em planejamento é praticamente contemporânea ao

início de uma produção cientí ca mais robusta sobre a formação de estratégia nas
organizações, por volta da década de 1960, quando, especialmente, a economia

46
mundial estava crescendo e as empresas norte-americanas e europeias
experimentavam uma expansão em seus mercados.

Mintzberg (2004) classi ca como escola do design a formação de estratégia em que

existem algumas premissas básicas, como a adaptação das empresas a fatores
externos e internos, criando um ambiente em que a estratégia só exista após uma
criteriosa avaliação de elementos positivos e negativos: “As oportunidades externas
são exploradas pelas forças internas, ao passo que as ameaças são evitadas e as
fraquezas, controladas” (Mintzberg, 2004, p. 44).

Quando você se depara com a expressão “escola” na literatura, como por

exemplo, “escola clássica”, “escola das relações humanas”, “escola de
planejamento” e outras comuns em materiais cientí cos, estamos nos
referindo a grupos de pesquisadores, cientistas que compartilham a mesma
orientação teórica e investigam problemas semelhantes.

Na Figura 1, podemos observar uma representação da classi cação da escola do

design apresentada pelo autor:

47
Figura 1: Modelo básico de formação de estratégia da escola do design | Fonte:
Mintzberg (2004, p. 44).

De acordo com Mintzberg (2004), a escola do design pode ser composta da seguinte
forma:

1. A elaboração de uma estratégia deve ser um processo de pensamento

controlado e consciente.
2. A responsabilidade pelo processo deve ser do executivo principal: o estrategista.
3. O modelo de formação de estratégia deve ser simples e informal.
4. As estratégias devem ser únicas: as melhores resultam de um processo de
design criativo.
5. As estratégias devem resultar do processo de design plenamente desenvolvido.
6. As estratégias devem ser explícitas e, se possível, articuladas, o que signi ca que
precisam ser simples.
7. Finalmente, depois que essas estratégias únicas, desenvolvidas, explícitas e
simples foram totalmente formuladas, devem então ser implementadas.

Tais premissas são utilizadas durante anos por serem bastante razoáveis em uma
primeira avaliação e terem se originado na renomada escola de negócios da
Universidade de Harvard.

48
Nesta aula, conseguimos visualizar a importância de algumas escolas de pensamento
na formulação da estratégia organizacional. Ficou clara a importância da formalização
e do desdobramento da estratégia de modo que ela possa ser compreensível e
aplicável. De nada adianta uma estratégia muito bem formulada se ela não
“conversar” com quem, de fato, vai executá-la. Esse ponto é fundamental para o
sucesso de qualquer estratégia.

49
 05

Os Princípios de
Planejamento de
Ansoff
50
Prezado(a) aluno(a),

Quando estudamos um tema tão fascinante como planejamento estratégico,

encontramos alguns nomes que são expoentes em pesquisa e demonstração de
resultados. É o caso de Harry Igor Anso , matemático e engenheiro russo, que
escreveu o livro Estrátegia Corporativa (Corporate Strategy) em 1965, complementando
e evoluindo de maneira signi cativa o conceito de administração estratégica nos
Estados Unidos, onde solidi cou sua carreira, e no mundo todo, tanto que até hoje
Igor Anso é conhecido como o pai da gestão estratégica. Na maior parte dos livros
(senão em todos) que você ler sobre este tema, com toda certeza encontrará
referências ao trabalho de Igor Anso (o primeiro nome, Harry, não é muito citado).

Figura 1 - Igor Anso , 1971 | Fonte: Wikimedia Disponível aqui

O trabalho de Anso se diferencia do trabalho da escola do design de Harvard em

alguns pontos muito importantes, mas pode-se dizer que ambos têm mais pontos em
comum do que divergências.

51
Enquanto para a escola do design o planejamento é uma estrutura conceitual mais
solta, em que os elementos do planejamento estão no papel, mas são separados
somente na fase de implementação, na literatura do planejamento que tem Anso
como um dos seus principais pensadores o planejamento passa a ser um
procedimento altamente formalizado, com uma decomposição muito bem elaborada
em etapas, sempre apoiada por técnicas e executadas quase mecanicamente. Para
exempli car, observe a Figura 2 abaixo, que mostra um modelo de planejamento
estratégico elaborado por Anso , com a complexidade de 57 caixas:

Figura 2: O modelo Anso de planejamento estratégico

Fonte: Mintzberg (2004, p. 47) [Adaptado]

52
Mintzberg (2004, p.48) explana as premissas básicas da escola originária nos estudos
de Anso :

1. A formação de estratégia deve ser um processo controlado e

consciente, bem como formalizado e elaborado, decomposto em
etapas distintas, cada uma delineada por checklists e apoiada por
técnicas.
2. A responsabilidade por todo o processo compete, em princípio, ao
executivo principal; na prática, a responsabilidade pela execução é
da equipe de planejadores.
3. As estratégias provêm desse processo prontas, geralmente como
posições genéricas, devendo ser explicitadas para que possam então
ser implementadas pela atenção detalhada e objetivos, orçamentos,
programas e planos operacionais.

O foco do trabalho de Anso em seu livro de 1965 não era o planejamento estratégico
em geral, mas, sim, a questão da expansão e diversi cação das corporações, em um
contexto chamado de produto-mercado.

Os conceitos elaborados por Anso foram consolidados através de uma matriz

conhecida como Matriz de Planejamento de Anso , ou somente Matriz Anso , como
demonstrado abaixo na Figura 3:

53
Figura 3: Matriz de planejamento de Anso | Fonte: Lucca (2013, p. 25) [Adaptado]

Essa matriz é fragmentada em duas dimensões: uma de mercados e outra de

produtos. Tanto a dimensão de mercados quanto a de produtos são desmembradas
em novos e existentes. A intersecção das possibilidades apresentadas por esta
Matriz podem gerar quatro cenários:

Penetração de mercado: a empresa investe na captação e

delização dos clientes.
Desenvolvimento de mercado: a empresa tenta introduzir e
fortalecer seus produtos existentes em novos mercados.
Desenvolvimento de produtos: a empresa investe em pesquisa e
desenvolvimento e aposta na inovação para competir em mercados
existentes.
Diversi cação: essa é a estratégia de maior risco, considerando as
incertezas dos novos produtos em novos mercados, mas com certeza
pode ser a que venha trazer melhores resultados (LUCCA, 2013, pp.
24-25)

54
Conforme destaca Mintzberg (2004), as teorias de Igor Anso apresentam dois pontos
relevantes: disparidade e sinergia. A disparidade dos conceitos de Anso pode ser
interpretada pela diferença entre os objetivos a serem atingidos e a presente situação
da empresa. Já a sinergia denota uma ação coordenada, cooperativa e combinada
para atingir a expansão desejada.

Essa sinergia empresarial cou conhecida como efeito de “2+2=5”, ou seja, a postura
de produto-mercado terá um desempenho combinado maior que a soma de suas
partes, ou “efeito que possa produzir um retorno combinado dos recursos da
empresa maior que a soma de suas partes” (Anso , 1979 apud Mintzberg, 2004, p.
50).

A ação dos gestores à frente das organizações visa à sua sobrevivência no

mercado, representada pela sustentabilidade nanceira do negócio e o
retorno do capital para os investidores. As organizações empresariais são
baseadas na geração de lucros, que deve ser maior do que o lucro que seria
gerado por uma aplicação tradicional no mercado nanceiro, por exemplo.

Esse, na verdade, é um dos grandes objetivos dos gestores das organizações. O efeito
produzido pela aplicação coordenada dos recursos da empresa deve ser maior que a
soma das partes. Isso se traduz em produtividade, em lucratividade e, é claro, em
retorno aos proprietários.

Nesta aula, vimos os princípios da estratégia de Anso , uma referência obrigatória

quando o assunto é planejamento estratégico. Pelas diversas etapas envolvidas no
seu modelo de formulação da estratégia, muitos a consideram complexa demais,
porém, podemos nos ater a alguns princípios fundamentais, que são a
intencionalidade da estratégia, ou seja, ela deve sempre ser provocada pelos gestores
da organização. Outro ponto importante é que a decomposição da estratégia em

55
várias etapas auxilia na compreensão e na aplicabilidade da estratégia. Devemos nos
lembrar também de que Anso tinha em mente a expansão e a diversi cação das
corporações, o que pode ser claramente visto na chamada Matriz de Anso .

56
 06

A Questão Ambiental
no Planejamento
Organizacional
57
Prezado(a) aluno(a),

Nas unidades anteriores, compreendemos melhor como as organizações nos tempos

atuais começaram a se adaptar às novas tecnologias por meio da estratégia e do
planejamento, especialmente da década de 1960 até os dias de hoje.

Analisar os estudos de Mintzberg e Anso nos permitiu entender mais plenamente as

preocupações principais das organizações e, dessa forma, pudemos perceber que o
ambiente de uma organização é um ponto importante a ser considerado para o seu
desenvolvimento.

Em muitos aspectos, as empresas são sistemas que possuem uma clara relação com o
ambiente em que se inserem e se desenvolvem. Oliveira (2013, p.24) de ne o conceito
de sistemas como um “conjunto de partes interagentes e interdependentes que,
conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuando
uma função”.

Quando falamos em planejamento estratégico, é necessário pensar no planejamento

desse sistema como um todo para alcançar o resultado esperado. A Figura 4, a seguir,
apresenta a representação visual da composição de um sistema:

Figura 4: Elementos componentes de um sistema | Fonte: Oliveira (2013, p. 26)

Considerando a gura anterior, podemos de nir que:

58
 COMPONENTE EXPLANAÇÃO

Referem-se aos objetivos dos usuários do sistema e do

Objetivos
próprio sistema.

Forças que fornecem ao sistema os materiais, as

Entradas do informações e as energias para a operação ou processo, o
sistema qual gera determinadas saídas do sistema que devem estar
em sintonia com os objetivos.

Processo de Função que possibilita a transformação de um insumo

transformação (entrada) em produto, serviço ou resultado (saída).

São os resultados do processo de transformação. São as

nalidades para as quais se uniram objetivos, atributos e
Saídas do
relações do sistema. Devem ser coerentes com os objetivos
sistema
do sistema e devem ser quanti cáveis, de acordo com
critérios e parâmetros previamente xados.

Tem o objetivo de veri car se as saídas estão coerentes com

Controles e os objetivos estabelecidos. Para serem adequados, os
avaliações controles e avaliações devem ter uma medida ou padrão de
desempenho esperado.

Reintrodução de uma saída sob a forma de informação,

Retroalimentação
energia, produto, serviço, ou, ainda, tecnologia. É
(realimentação
considerada positiva quando a entrada faz aumentar o
ou feedback)
desempenho de saída. Caso contrário, será negativa.

Quadro 1: Elementos componentes de um sistema | Fonte: Adaptado de Oliveira

(2013).

Considerando as informações apresentadas, podemos raciocinar que todo sistema

precisa interagir com o ambiente externo que o cerca, visto que não há como um
sistema permanecer ativo sem recursos para mantê-lo. É por meio do ambiente
externo que um sistema obtém recursos nanceiros, recursos de mão de obra e de
matéria prima, entre outros.

59
Oliveira (2013, p. 26) nos apresenta a seguinte de nição de ambiente:

Ambiente é o conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite

especí co, se possa conceber como tendo alguma in uência sobre a
operação do sistema. [...]. Ambiente de um sistema é o conjunto de
fatores ou elementos que não pertencem ao sistema, mas:
1) qualquer alteração no sistema pode mudar ou alterar os fatores
externos ou não controláveis; e
2) qualquer alteração nos fatores externos pode mudar ou alterar o
sistema.

Analisando tal de nição, podemos adicionar que os fatores externos alteram um

sistema com mais frequência do que o sistema altera o ambiente ao seu redor. Para
termos uma melhor compreensão dos fatores externos, controláveis ou não
controláveis, analisaremos a Figura 5 abaixo:

Figura 5: Ambiente do sistema-organização| Fonte: Oliveira (2013, p. 27)

Como observado no recurso visual apresentado, são vários os fatores externos que
podem afetar e serem afetados pelas ações de uma organização. Alguns autores,
como Certo e Peter (2010), entendem que existem diversos níveis que uma
organização pode afetar e ser afetada devido ao ambiente ao seu entorno, conforme
a Figura 6, a seguir:

60
Figura 6:  A organização, os níveis de seu ambiente e os componentes desses níveis
Fonte: Certo e Peter (2010, p. 31)

Detalhando o ambiente geral apresentado na Figura 6, Certo e Peter (2010, p. 30)

de nem o ambiente geral mostrado como o “ambiente externo à organização,
formado por componentes que normalmente têm amplo escopo e sobre o qual a
organização não tem nenhum controle”. Dessa forma, para compor o ambiente geral,
temos os seguintes componentes:

O componente econômico indica como os recursos são distribuídos e usados

no ambiente. Fazem parte desse componente econômico o produto interno
bruto (PIB), lucros do setor econômico, taxas de in ação, produtividade setorial,
taxas de emprego, balanço de pagamentos, taxas de juros, tributos e receitas de
consumidores, despesas e débitos públicos.
O componente social descreve as características da sociedade na qual se situa
a organização. Níveis educacionais, costumes, crenças, estilo de vida, idade,

61
 distribuição geográ ca e mobilidade de uma população fazem parte do
componente social. É importante lembrar que, embora as mudanças em uma
sociedade possam ocorrer de modo lento ou rápido, elas acabam,
inevitavelmente, acontecendo.
O componente político compreende os elementos relacionados a decisões
governamentais. Exemplos desses elementos incluem estilo de governo, sua
atitude diante de várias indústrias, esforços para tentar obter aprovação de
projetos por grupos interessados, progressos na aprovação de leis, plataformas
de partidos políticos e, algumas vezes, predisposição dos candidatos de se
empenhar no cargo.
O componente legal consiste na legislação aprovada, ou seja, as regras ou leis
que todos os membros da sociedade devem seguir. No caso do Brasil, como
exemplos de legislações voltadas especi camente para a operação de
organizações, temos a Lei de Proteção do Consumidor n° 8.078, de 11 de
setembro de 1990, a Lei de Defesa da Concorrência n° 8.158, de 8 de janeiro de
1991, e a Lei do Meio Ambiente n° 6.938, de 31 de agosto de 1981.
O componente tecnológico inclui novas abordagens para a produção de
mercadorias e serviços, como procedimentos e equipamentos novos. Um
exemplo é a tendência contemporânea de utilizar robôs na tentativa de
melhorar a produtividade. O aumento do uso de robôs fez crescer em muito a
e ciência das indústrias manufatureiras (CERTO e PETER, 2010, pp. 30-31).

Mais adiante em nossas considerações, analisaremos também o ambiente

operacional e o ambiente interno. Por ora, vamos tentar compreender melhor o
conceito de ambiente geral apresentado.

Se zéssemos uma comparação de um sistema social – como é o caso de uma

organização – com sistemas naturais, poderíamos também visualizar os níveis de
hierarquia dos sistemas, conforme demonstrado por Bernardes e Marcondes:

62
Figura 7: Comparativo de um sistema organizacional com sistemas físicos e biológicos
Fonte: Bernardes e Marcondes (2006, p. 17)

É uma maneira interessante de ver as coisas, concorda? Isso traz consequências

práticas: um nível superior depende, evidentemente, da e ciência do nível anterior,
ou seja, um grupo depende dos seus constituintes individualmente. Um
departamento depende dos grupos que o formam. A organização depende de seus
departamentos e assim por diante. Isso denota a necessidade de ordem e e ciência.

Algumas empresas, especialmente na área de tecnologia, colocam em

prática diferentes arranjos de hierarquia. Pesquise na internet arranjos
como Estruturas em linha, estrutura baseada em projetos e estrutura
matricial. Há outros tipos que você pode conhecer pesquisando na internet.

Observe que a divisão em níveis é útil para entendermos outra consequência desse
arranjo sistêmico: a noção do cliente interno.

Na Figura 8, Bernardes e Marcondes exempli cam esse conceito:

63
Figura 8: Exemplo de divisão de um sistema organizacional
Fonte: Bernardes e Marcondes (2006, p. 17)

Na organização ilustrada na Figura 8, há interações acontecendo o tempo todo, tanto

em sentido vertical como em sentido horizontal. Ao atender um pedido de um cliente
externo, por exemplo, disparam-se atividades e tarefas entre os níveis. O
departamento de vendas demanda da produção os itens vendidos, e o departamento
de produção, por sua vez, demanda de outros setores no mesmo nível ou em níveis
inferiores o necessário para o atendimento do pedido. Assim, para o departamento
de produção, o departamento de clientes torna-se o cliente interno, que precisa ser
atendido e satisfeito. Os níveis inferiores agora têm no departamento de produção
seu cliente interno, que igualmente precisa ter sua demanda satisfeita.

Esse arranjo sistêmico tem impactos administrativos óbvios: o cliente não é apenas a
gura externa que adquire um produto ou serviço (seja com o pagamento em
dinheiro, no caso das empresas ou por ser o objeto de atendimento, no caso de uma
fundação ou ONG). Agora, os clientes estão também “dentro” das organizações, pelas
interações entre os setores, departamentos e pessoas. A compreensão desse fato faz
com que os administradores precisem elaborar estratégias de atendimento
especí cas e e cazes.

De acordo com Oliveira (2013), por serem sistemas abertos, as empresas tendem a
estabelecer um equilíbrio dinâmico com seu ambiente, com uxos contínuos de
entradas e saídas de matérias, energias e/ou informações, o que acontece quando se

64
consegue essa relação equilibrada com o ambiente. Em relação a esta relação
empresa/ambiente, se nos valermos do que acontece nos sistemas naturais,
explicado em grande parte pelo trabalho do biólogo Von Bertalan y (1972 apud
Oliveira, 2013, p. 28) temos algumas situações possíveis, como:

Equi nalidade: um mesmo estado nal pode ser alcançado,

partindo de diferentes condições iniciais e por maneiras diferentes;
Entropia negativa: empenho dos sistemas em se organizarem para
a sobrevivência, por meio de maior ordenação. É uma função que
representa o grau de ordem existente em um sistema.

Esses tipos de interação mostram como é dinâmica essa relação empresa/ambiente e,

podemos dizer, como praticamente obriga a empresa a se tornar adaptável a esse
ambiente.

Cada vez mais se usa a palavra “ecossistema” para descrever o ambiente

ampliado de um setor, um departamento ou mesmo uma organização, nas
suas interações. Várias empresas de um mesmo ramo ou que têm interesses
em comum são descritas como “ecossistemas”.

Podemos entender que há uma adaptação quando o sistema dá uma resposta a uma
mudança que poderia reduzir a e ciência de comportamento deste sistema. Essa
mudança pode ser interna, ocorrendo dentro do sistema, ou externamente, no
ambiente externo. Considerando que a organização tem à sua frente gestores de
níveis de responsabilidade de nidas, as mudanças ou adaptações que a organização
promoverá serão intencionais, sob a condução desses gestores, que buscam manter o
comportamento desse sistema organizacional dentro de parâmetros ou valores
determinados.

65
A questão da adaptação para as empresas perante um ambiente mutável e instável é,
com certeza, um dos principais desa os das organizações. Os motivos já
consideramos em parte: globalização, avanços tecnológicos, novas con gurações de
mercado, mudança do per l do consumidor, questões sociais e ambientais e crises
econômicas sazonais de maior ou menor intensidade.

Se olharmos para o passado, veremos inúmeros exemplos de empresas que tiveram

que literalmente se adaptar ou morrer. Algumas morreram. Lembro-me que, quando
garoto, minha mãe praticamente me obrigou a fazer um curso de datilogra a (você
sabe o que é isso?). Era comum na época ( nal dos anos 1970 e início dos anos 1980)
dizer que sem um curso de datilogra a ninguém teria oportunidade de trabalho. E eu
realmente z e me foi muito útil durante um bom tempo na vida. Quando trabalhei
em escritórios, a datilogra a era fundamental. Para produzir cartas, memorandos,
relatórios e uma in nidade de outros documentos, usava-se a boa e velha máquina
de escrever. E eu tinha uma preferência: as máquinas de escrever Olivetti. Claro que
havia outras, como Remington, Facit e uma “nave espacial”, que era a IBM elétrica,
com suas esferas de caracteres que substituíram a barra das máquinas
convencionais. Pois bem, onde está a Olivetti, uma das empresas mais importantes da
Itália? De uma das maiores companhias do mundo, atualmente, pelo que pude
apurar, restam somente algumas operações especí cas voltadas ao segmento de
escritórios. Aliás, a última máquina de escrever do mundo foi fabricada na Índia em
2011.

66
A máquina de escrever Olivetti, década de 1970:

A máquina de escrever IBM modelo Selectric e suas esferas de caracteres, 1981:

67
 O avanço da tecnologia tem decretado o m de histórias de sucesso, como a
máquina fotográ ca de lme, as videolocadoras, as máquinas de escrever.
Você já pensou quantos aparelhos não precisam mais ser usados desde que
os smartphones ganharam as funcionalidades atuais?

Veja alguns exemplos na reportagem, capturando o QR Code abaixo:

Acesse o link: Disponível aqui

Nesta aula, conseguimos visualizar a in uência do ambiente sobre as organizações e

como elas são estruturadas. A Teoria Geral dos Sistemas é importante para
enxergarmos as interações internas e externas da organização e como ela in uencia e
é in uenciada por esses ambientes. O ambiente tem uma força tão grande que pode
fazer prosperar ou decretar o m de uma organização. Por outro lado, a organização
que consegue ser dinâmica e se adaptar, costuma colher os melhores resultados
nesse ambiente.

68
 07

Os Diversos Níveis
do Planejamento
Organizacional
69
Prezado(a) aluno(a),

Imagine uma pequena empresa aí da sua cidade, talvez um restaurante ou uma

serralheria. Nesse tipo de empresa, geralmente o dono é quem dá as ordens para
outros funcionários, que simplesmente as executam. No máximo, existe um
encarregado de área ou supervisor, não é assim? É uma con guração muito comum,
já que não faz muito sentido ter diversas divisões hierárquicas quando a empresa tem
poucos colaboradores.

Já em empresas de porte médio a grande, encontramos com mais frequência uma

estrutura organizacional com níveis bem distintos. Essa divisão em níveis hierárquicos
determina diferentes níveis de responsabilidade, de acordo com atribuições que lhes
são conferidas. Essa hierarquia representa uma especialização vertical da
organização, formando uma cadeia de níveis hierárquicos que se sobrepõem e cuja
estrutura é muito parecida a uma pirâmide.

Basicamente, podemos compreender esses níveis hierárquicos por meio da gura 9, a

seguir:

Figura 9: Os níveis organizacionais de uma empresa | Fonte: Chiavenato (2009, p. 22)

[Adaptado]

70
 A organização pode assumir uma estrutura bastante complexa,
especialmente se seus negócios envolvem diferentes mercados e uma gama
mais abrangente de produtos e serviços. Para de nição do planejamento
estratégico, é preciso car atento a itens essenciais, entre os quais a
comunicação empresarial. Acesse um interessante artigo cientí co que trata
dessas questões:

Acesse o link: Disponível aqui

Esses níveis organizacionais também têm uma relação direta no planejamento

efetuado pelos gestores. Acompanhando os níveis de responsabilidade, temos a
seguinte representação:

Figura 10: Planejamento por nível organizacional

Fonte: Nogueira (2014, p. 13) [Adaptado].

Oliveira (2013) coloca de forma bastante simples a seguinte relação:

71
 NÍVEL ORGANIZACIONAL TIPOS DE DECISÕES TIPO DE PLANEJAMENTO

Estratégico Estratégicas Estratégico

Tático Táticas Tático

Operacional Operacionais Operacional

Quadro 2: Os níveis organizacionais e suas relações com os tipos de planejamento

Fonte: Adaptado de Oliveira (2013).

Torna-se evidente que o planejamento estratégico está relacionado a decisões e

objetivos de longo prazo e, para que sejam atingidos, pode envolver o esforço de todo
o sistema, ou seja, de toda a organização. Já no planejamento tático, os objetivos são
de médio prazo e geralmente envolvem estratégias que afetam apenas partes da
empresa. Por exemplo, o gestor de uma unidade de negócio de uma grande empresa
pode traçar certas estratégias que envolverão tão somente essa unidade de negócio,
embora o resultado nal possa ser desfrutado por toda a organização.

Os executivos e gestores de uma organização operam em suas respectivas áreas de

responsabilidade de forma integrada e seguindo um ciclo de planejamento, conforme
podemos visualizar na Figura 11, a seguir:

72
Figura 11: ciclo básico dos três tipos de planejamento
Fonte: Oliveira (2013, p. 17) [Adaptado]

Detalhando mais o que ocorre em cada nível de planejamento, o Quadro 2 apresenta

cada um deles:

73
 TIPO DE
DETALHAMENTO
PLANEJAMENTO

Abrange a organização como um todo, envolve objetivos e

estratégias de longo prazo e constituem o ponto de partida
para os planejamentos táticos e operacionais. Ao executar
um planejamento desse tipo, você precisará manter sua
atenção no ambiente externo à organização, focando o
cenário econômico, social e político, assim como os
Estratégico
comportamentos e preferências do cliente e as ações e
posicionamento da concorrência. Os objetivos traçados
nesse nível de planejamento são gerais e não cam restritos
a questões especí cas de alguma área da organização. O
planejamento estratégico costuma ser executado pela alta
administração.

Leva os objetivos gerais para o domínio de uma área

especí ca da organização, como marketing, produção,
nanças ou gestão de pessoas. E, ao realizar um plano tático
para o alcance de um objetivo para uma área especí ca da
Tático
empresa, é natural que esse plano seja feito com o horizonte
temporal de um ano. Geralmente, os gerentes são
responsáveis por executar e coordenar esse tipo de
planejamento.

O plano operacional se refere a procedimentos e ações

especí cas requeridos nos níveis de execução operacional da
organização. Sua execução é um desdobramento do plano
tático, e colocá-lo em prática é essencial para apoiar as
Operacional atividades dos planos tático e estratégico. São orientados
para o curto prazo (dias, semanas ou meses) e bastante
adaptáveis às circunstâncias que se apresentam no dia a dia.
Sua gestão geralmente é realizada por supervisores de
primeira linha.

Quadro 2: detalhamento do planejamento segundo o nível hierárquico

Fonte: Adaptado de Nogueira (2014).

74
Fica bastante claro, também, que planejamento estratégico

é o processo administrativo que proporciona sustentação

metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela
empresa, visando ao otimizado grau de interação com os fatores
externos - não controláveis - e atuando de forma inovadora e
diferenciada (OLIVEIRA, 2013, p. 17).

Tendo esse enfoque sistêmico de longo prazo, o planejamento estratégico é

atribuição para os níveis da Alta Administração, o nível estratégico.

No entanto, há outras funções na organização que têm papéis essenciais nas decisões
e ações estratégicas. A maior parte dos autores colocam as seguintes funções como
essenciais ao processo de planejamento estratégico:

1. Marketing
2. Produção (ou Operações)
3. Finanças

Alguns autores colocam em lugar de destaque uma quarta área, que é a área de
gestão de pessoas, porque as pessoas são as principais responsáveis pela condução
de qualquer tipo de planejamento e em qualquer nível hierárquico.

Detalhando essas funções essenciais, Nogueira (2014) explica cada uma delas:

Marketing é o processo de atração e retenção de clientes e oferece

suporte para a administração estratégica, principalmente em termos
do mapeamento das preferências do consumidor, análises de
produtos dos concorrentes e de nições de preço.
A área de produção ou operações colabora no sentido de analisar
criticamente o projeto de oferecimento de produtos ou serviços, com
o objetivo de oferecê-los a um menor custo e prazo e com uma maior
qualidade para o cliente.
A área nanceira possui uma contribuição vital para a
administração estratégica ao fornecer medidas históricas e de
tendência a respeito do desempenho econômico da organização e ao
traçar análises nanceiras que possibilitam uma melhor tomada de
decisão.
A área de gestão de pessoas pode contribuir ao viabilizar processos
de mudança cultural em processos de readequação estratégica, ao

75
 realizar gestão do conhecimento organizacional e ao atuar como
parceiro estratégico da organização na relação com os empregados
(NOGUEIRA, 2014, pp. 14-15).

Apesar de focarmos mais destacadamente o nível do planejamento estratégico,

devemos sempre nos lembrar de que este planejamento estratégico é desdobrado ou
decomposto em objetivos, estratégias e políticas que acontecerão nos níveis
inferiores, sendo o nível imediatamente inferior o nível tático. Então, temos no
planejamento tático a ocorrência de um processo que se preocupará com aspectos
bastante concretos, como o planejamento mercadológico, nanceiro, de recursos
humanos, produção e planejamento da estrutura organizacional.

Este planejamento tático pode ser visualizado na Figura 12, a seguir:

Figura 12: Desenvolvimento de planejamentos táticos

Fonte: Adaptado de Oliveira (2013, p. 19)

76
 As organizações trabalham com projeções e, entre essas, a questão
orçamentária adquire uma importância fundamental, a nal, sem recursos
nanceiros, não é possível tocar os negócios e obter resultados. O
orçamento nasce de previsões de consumo de recursos de todos os tipos,
desde pessoas até investimentos em mídias. Isso auxilia a tomada de
decisão, pois os desembolsos devem ser planejados, visando garantir a
estabilidade nanceira da organização. Não há como elaborar orçamentos
sem a participação dos níveis tático e operacional. Esses níveis são
imprescindíveis para que o orçamento seja o mais aproximado possível das
situações reais que a empresa vai se deparar.

Após terem sido desdobrados no nível tático, passa-se para a fase de formalização no
planejamento operacional. Essa formalização acontece através de “documentos
escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementação de resultados
especí cos a serem alcançados pelas áreas funcionais da empresa” (OLIVEIRA, p. 13).

É justamente nesse planejamento operacional que encontraremos os planos de ação,

em que teremos de nidos os recursos que serão demandados para o
desenvolvimento e execução desses planos, quais serão os procedimentos que serão
adotados, os resultados nais esperados, o cronograma de execução, os responsáveis
pela condução desses planos.

Uma questão que pode ser levantada, já que consideramos os três níveis de
planejamento organizacional, é: como o planejamento estratégico é executado na
prática? Essa questão é relevante, a nal, estamos falando em pensar no longo prazo,
e pensar o futuro não é uma ciência exata. Uma analogia bastante simples para
entendermos a complexidade de pensar o futuro é a previsão do tempo que os
meteorologistas emitem todos os dias. Vai chover? Fará sol? Quais serão as
temperaturas máximas e mínimas? Todos os usuários de serviços meteorológicos e o
público que quer saber se leva ou não um guarda-chuva ao sair de casa se interessam
por essas questões. Mas será que eles acertam sempre o que vai acontecer nos

77
próximos dias ou até nas próximas horas? Se você saiu de casa em um dia que
amanheceu com sol e voltou para casa encharcado porque não levou guarda-chuva,
acreditando na previsão do tempo que disse que não choveria, sabe que acertar o
que acontecerá no futuro é uma tarefa difícil demais.

Assim, um planejamento estratégico pode ter sido muito bem elaborado, com todo o
cuidado e utilizando de ferramentas modernas, mas imprevistos podem acontecer e
jogar tudo literalmente no lixo. E isso é uma realidade no mundo, o tempo todo.

Lembro-me da polêmica dos extintores de incêndio para veículos de passeio. Houve, a

princípio, uma determinação para que todos os veículos portassem o extintor tipo
ABC, considerado mais e ciente. No nal do ano em que essa determinação foi
estabelecida, o órgão nacional de trânsito (CONTRAN) de niu que o uso deste
equipamento seria facultativo, pois, segundo aquele órgão, o uso sem preparo do
extintor ofereceria mais risco ao usuário do que o próprio incêndio, que, aliás,
aconteceria em raros casos. Agora pense nas empresas que se prepararam para
fabricar e fornecer o equipamento quando a obrigatoriedade estava em vigor. Quanto
foi planejado, investido, trabalhado em todos os níveis das empresas envolvidas e
que, de repente, virou pó. Lidar com essas incertezas e mutações que acontecem sem
aviso prévio torna-se quase um exercício de futurologia.

78
Assim sendo, como as empresas podem lidar com isso? Hill e Jones (2012) mostram
que as empresas trabalham com planejamento de cenários, ou seja, projetam
cenários possíveis, alguns otimistas e outros pessimistas. Dentro dessa visão, gestores
são alocados para pensar estratégias para cada cenário. Conforme Hill e Jones (2012,
p. 25),

um conjunto de indicadores é selecionado e eles são colocados como

“sinalizadores” para rastrear tendências e identi car a probabilidade
de que algum cenário especí co venha a ocorrer. A ideia é fazer que
os gestores entendam a dinâmica e a natureza complexa do seu
ambiente, que pensem como resolver problemas de uma maneira
estratégica e gerem um leque de opções estratégicas, as quais
possam ser seguidas em circunstâncias diferentes.

Algumas estatísticas, trazidas à atenção por Hill e Jones (2012), davam conta de que
50% das 500 maiores empresas do mundo, ranqueadas pela revista Fortune, usam
algum método de planejamento de cenários.

A dinâmica como isso é processado está demonstrado na Figura 13:

Figura 13: Planejamento de cenários

Fonte: Adaptado de Hill e Jones (2012, p. 26).

79
 No início das operações das TVs a cabo no país, algumas empresas
dominaram o mercado. Você talvez se lembre de marcas como TVA e
DirectTV. O grupo Globo era acionista em empresas de TV a cabo. Com o
advento da internet, os serviços de streaming se tornaram um negócio
lucrativo, e o foco de participação nas empresas de TV a cabo pela Globo
mudou. Atualmente, a Globo investe pesadamente no serviço de streaming
pertencente ao Grupo, o serviço conhecido como Globoplay.

Você conhece outras empresas que mudaram o foco estratégico por conta
do advento de novas tecnologias e inovações?

Vale também pontuar um alerta que Hill e Jones (2012) fazem em relação à
formulação do planejamento estratégico. Apesar de ser responsabilidade da alta
administração, ou seja, do nível hierárquico estratégico, não se pode criar uma “casta”
de pensadores e outras de executores. Isso se mostra quase sempre desastroso.
Ilustrando essa a rmação, os autores resgatam um caso da GE, uma grande
corporação cujos planejadores não conseguiram fazer a leitura correta da mudança
demográ ca que estava ocorrendo nas famílias, que diminuíam em número de
componentes (menos lhos ou nenhum lho). Esses planejadores acreditaram que
famílias menores iriam demandar eletrodomésticos menores e, por conta disso,
investiram tempo e recursos desenvolvendo equipamentos dentro dessa possível
nova realidade. Acontece que essas famílias menores optaram por ter geladeiras
grandes para diminuir o número de idas ao supermercado. Todo o planejamento
elaborado foi por água abaixo.

Esse risco também se materializa por formar barreiras que colocam os gestores dos
níveis táticos e operacionais “contra” os gestores do nível estratégico, que não dão a
importância necessária aos níveis inferiores. Assim, há ações de “sabotagem” aos
planos estratégicos quando não se envolvem os demais níveis na formulação
estratégica. Para corrigir estas tendências,

80
 [...] exige reconhecer que o planejamento estratégico inclui gestores
de todos os níveis da corporação. Uma grande parte do melhor
planejamento pode e deve ser feita por gestores de negócios e
funcionais, que estão mais próximos dos fatos - o planejamento deve
ser descentralizado. O papel dos gestores de nível corporativo deve
ser o de facilitadores, que ajudam os gestores de negócios e
funcionais a fazer o planejamento estabelecendo os objetivos
estratégicos mais amplos da organização e fornecendo os recursos
necessários para identi car as estratégias que podem ser mais
adequadas para atingir esses objetivos (HILL e JONES, 2012, p. 28).

Nem toda a literatura concordaria com essas colocações de Hill e Jones (2012)
mencionadas agora. Porém, mesmo para esses, sempre se pontua o fato de ouvir
aqueles que executam, que estão mais próximos dos fatos e principalmente, dos
públicos interessados da organização, seus stakeholders.

Assim, cou claro para nós, nesta aula, como as organizações verticalizadas
materializam o planejamento estratégico, desdobrando-o para os outros níveis
organizacionais. Cada gestor tem um papel fundamental na realização dos objetivos
organizacionais, entregando ou cumprindo o que se espera deles em termos de
resultados de suas respectivas áreas de atuação. A organização, como sistema, não
terá efetividade se os níveis hierárquicos trabalharem de forma isolada. A inter-
relação e a interdependência desses níveis são fundamentais.

81
 08

Os Públicos
Interessados nas
Organizações
82
Prezado(a) aluno(a),

Nem precisamos lembrar que uma organização não surge por acaso, por geração
espontânea. O surgimento de uma organização é marcado pela identi cação de uma
necessidade não satisfeita pelos agentes que estão no mercado e que, portanto, abre
um leque de possibilidades para os empreendedores atuarem.

E como as pessoas têm necessidades, não é verdade? O próprio fato de existirem

organizações é um atestado de que temos necessidades não satisfeitas ou que não
conseguimos satisfazer isoladamente. O ser humano, frágil como é se comparado a
outras criaturas do planeta, precisa de certas ferramentas e dispositivos para tornar
sua vida possível e confortável. Além disso, temos outras necessidades de natureza
mais intimista, como necessidades de realização, de status, de poder, en m, o ser
humano é complexo em sua natureza e muitas de suas aspirações são atendidas por
meio das organizações.

Quando um empreendedor decide atuar para atender necessidades não satisfeitas,

talvez até de forma inconsciente esteja identi cando um público interessado em suas
atividades empresariais. E esse público não cará restrito aos compradores e usuários
de seus produtos e serviços. Há muito mais pessoas e entidades que, igualmente, se
interessarão pelas ações e resultados da organização que ganhará vida. A esses
públicos interessados denominamos stakeholders, palavra que signi ca basicamente
partes interessadas.

83
Um empreendedor não age isoladamente e não consegue sobreviver em sua
atividade se não tiver inúmeros laços de relacionamento com diversos públicos.
Quando a empresa ganha corpo e se torna uma grande corporação, esses laços
tornam-se ainda mais diversi cados.

Podemos dizer que há stakeholders - ou partes interessadas - internos e externos.

Consegue identi car stakeholders internos? Os proprietários (em empresas de
capital aberto são os acionistas) são sem dúvida um público interno muito
interessado na organização. Os funcionários, os gestores, os executivos, membros de
um conselho de administração ou conselho scal também são classi cados como
público interno.

Os stakeholders externos poderiam ser, por exemplo, indivíduos e organizações

fora da empresa que possuem algum tipo de direito ou demanda sobre a empresa
tais como bancos, credores, fornecedores, o governo, sindicatos, comunidades, entre
outros. Sem nunca esquecer, é claro, do principal stakeholder externo, que é o cliente
ou consumidor.

Podemos apresentar essa ideia por meio da Figura 1, a seguir:

Figura 1: os stakeholders e o empreendimento

Fonte: Adaptado de Hille Jones (2012, p. 43)

84
 O governo não é somente um dos principais stakeholders da organização
como recebedor de tributos, mas também é um dos principais compradores
do mercado. O governo compra de tudo em termos de produtos e serviços.
Para que essas compras aconteçam, é preciso alguns requisitos, além de
participar das licitações que o governo promove. Conheça o portal de
compras do Governo em:

Acesse o link: Disponível aqui

Conforme Hill e Jones (2012) pontuam, todos os stakeholders têm algum tipo de
relação de troca com a organização. “Cada grupo de stakeholders fornece
importantes recursos (ou contribuições) para a empresa e, em troca, cada um espera
que seus interesses sejam satisfeitos (por meio de recompensas)” (HILL e JONES, 2012,
p. 43).

Pense, por exemplo, nos acionistas, que estão no grupo dos stakeholders internos.
Quais seriam seus interesses? Sem dúvida, por terem colocado capital de risco na
empresa, esperam um retorno sobre seus investimentos, ao máximo possível.
Quando esse grupo de interesse colocou à disposição da empresa esse capital, sem
dúvida sabia que esse recurso estaria sob risco, mas conscientemente não espera
perder o valor investido ou sofrer prejuízos. Portanto, deposita nos gestores, que são
seus representantes, um nível de con ança muito alto, certos de que esses gestores
tomarão as melhores decisões possíveis não só para preservar esse capital investido,
mas também para multiplicá-lo. Mesmo que a empresa seja de poucos sócios ou
apenas um empreendedor, esses também requerem que o capital investido retorne, e
alguns até têm expectativa de prazo para esse retorno, o famoso payback, ou prazo
de retorno do capital investido.

Outros grupos têm interesses distintos, como é o caso dos credores, que querem que
seus empréstimos sejam quitados no prazo e com os juros combinados. Os
funcionários têm interesse de serem remunerados de forma justa, com estabilidade

85
em seus empregos e bom ambiente de trabalho em troca de seus talentos,
habilidades e comprometimento.

Os fornecedores abastecem a empresa de tudo aquilo que a empresa não consegue

produzir internamente. Podem ser matérias-primas, produtos semiacabados,
insumos e serviços. Eles querem, em troca, receber os pagamentos por esse
fornecimento e delização nas compras.

Os governos estabelecem regras e ambiente de negócios para as empresas,

mantendo a competição em níveis justos e aceitáveis. Devem fornecer um ambiente
de negócios estável em termos de legislação e certa proteção contra fraudes e
insegurança. Como contrapartida, os governos esperam receber tributos e que as
regras estabelecidas para sua apuração sejam obedecidas. As comunidades onde as
empresas se instalam ou pretendem se instalar fornecem a infraestrutura necessária,
mas também têm expectativas em relação ao comportamento socioambiental correto
da organização.

E quanto aos consumidores ou clientes? Esse público, do ponto de vista da empresa,

tem expectativas em relação à qualidade dos produtos e serviços fornecidos de que
esses tenham uma relação de valor que lhes pareça compensadora.

Identi car corretamente os stakeholders pode livrar a organização de

dissabores futuros que, em algumas situações, levam à inviabilização de
projetos importantes. Este fato é comprovado por muitas obras de
infraestrutura, que envolvem milhões de reais, paralisadas por conta de
embargos motivados por órgãos ambientais ou por impactar comunidades
indígenas ou quilombolas. Essas paralisações provocam um prejuízo imenso
para a sociedade e um desperdício de dinheiro público.

86
É evidente que os gestores precisam levar em consideração os interesses de todos
esses públicos - o que não é simples, e muitas vezes nem é possível atender os
stakeholders no mesmo nível de expectativa. Isso se dá porque, muitas vezes, os
interesses são con itantes. Hill e Jones (2012) destacam que os gestores concluem
que três grupos de stakeholders devem ser satisfeitos antes dos outros e esses
grupos são: consumidores, funcionários e proprietários (ou acionistas).

Ao buscar formular um diagnóstico estratégico da organização, sem dúvida é preciso

saber identi car quais são os públicos de interesse e quais são as suas justas
reivindicações.

Hill e Jones (2012, p. 44) esclarece que a análise de impacto sobre os stakeholders
segue as seguintes etapas:

1. Identi cação dos stakeholders.

2. Identi cação de interesses e preocupações dos stakeholders.
3. Como resultado, identi cação das reivindicações mais prováveis
que os stakeholders farão à empresa.
4. Identi cação dos stakeholders mais importantes segundo o ponto
de vista da empresa.
5. Identi cação dos desa os estratégicos resultantes.

Para que se possa, de fato, formalizar as demandas e expectativas dos stakeholders, a

empresa trabalhará sua missão estratégica.

Assim, nesta aula cou evidente que a organização impacta e é impactada por seus
públicos de interesse (os seus stakeholders). O nível de impacto pode ser maior ou
menor, dependendo se a relação for direta – como é o caso dos proprietários de um
lado e os funcionários de outro. Porém, outros stakeholders podem ter justas
reivindicações para com a organização. Saber identi car e atender esses públicos
interessados é fundamental na atuação dos gestores.

87
Imagine que você pretenda abrir um bistrô em um bairro bem populoso de
sua cidade. Além dos acepipes que servirá, também haverá música ao vivo e
um pequeno espaço para dança de casais.

Tente descrever como o stakeholders “comunidade” terá interesse sobre o

seu futuro negócio.

88
 09

Definindo a Missão
Estratégica da
Organização
89
Prezado(a) aluno(a),

Já percebeu, em um bairro novo, como as empresas vão surgindo, uma após a outra,
para atender a população desse bairro? São muitas vezes pequenos negócios, de
diversos ramos, cuja presença traz certo conforto para as pessoas que moram nas
imediações.

É evidente que a população atendida por esses negócios no bairro tem expectativas
em relação ao que lhe será ofertado em termos de produtos e serviços. Essa
população, vista como público consumidor, é um stakeholders, ou parte interessada,
das empresas que lhe servem.

Os stakeholders têm legítimas demandas sobre as organizações, sejam elas de que

porte forem. Para que a organização possa focar no atendimento das expectativas
desses públicos interessados, um indicador de que ela fará isso é sua declaração de
missão (HILL e JONES, 2012).

Segundo Lucca (2013), é também oriunda do meio militar a noção de missão que foi
incorporada pelas organizações. E, de fato, você talvez tenha assistido a muitos lmes
de guerra onde um grupo de soldados recebe uma missão. Até um lme brasileiro de
muito sucesso cou famoso, entre outras coisas, por uma frase: “missão dada é
missão cumprida”.

A missão “descreve o que a empresa faz” (HILL e JONES, 2012, p. 45). Peter Drucker
(conforme citado por Lucca (2013)), considerado uma das maiores referências na
administração, declarou certa vez que “uma empresa não se de ne pelo seu nome,
estatuto ou produto que faz; ela se de ne pela sua missão. Somente uma de nição
clara da missão é razão de existir da organização e torna possíveis, claros e
realistas os objetivos da empresa” (LUCCA, 2013, p. 3, grifo acrescentado pelo autor).

90
O nível de importância que uma missão bem formulada pode adquirir é expresso
muito bem por outro nome de referência, desta vez no campo do Marketing, Philip
Kotler, para quem:

Uma missão bem difundida desenvolve nos funcionários um senso

comum de oportunidade, direção, signi cância e realização. Uma
missão bem explícita atua como uma mão invisível que guia os
funcionários para um trabalho independente, mas coletivo, na
direção da realização dos potenciais da empresa (LUCCA, 2013, p. 3)

Torna-se claro que a declaração da missão empresarial não deve ser um exercício de
marketing interno ou mesmo externo, em que uma bela frase é colocada no site da
organização ou emoldurada nas salas dos diversos departamentos. Deve sim ter um
signi cado profundo, sendo um direcionador dos esforços da organização em atender
os seus stakeholders.

Oliveira (2013, p. 50), falando sobre missão da empresa, pontua que

91
 Missão é a determinação do motivo central da existência da
empresa, ou seja, a determinação de “quem a empresa atende” com
seus produtos e serviços. Corresponde a um horizonte dentro do qual
a empresa atua ou poderá atuar. Portanto, a missão representa a
razão de ser da empresa (grifo acrescentado).

Você talvez já tenha se deparado com a declaração de missão de muitas empresas.

Vamos apresentar algumas:

Gerdau: Gerar valor para nossos clientes, acionistas, equipes e a sociedade,

atuando na indústria do aço de forma sustentável.
Gol Linhas Aéreas: Aproximar pessoas com segurança e inteligência.
Petrobras: Prover energia que assegure a prosperidade de forma ética, segura e
competitiva.
Walmart Brasil: Vendemos por menos para as pessoas viverem melhor.

Gosto muito da missão divulgada da Disney: “Fazer as pessoas felizes”. Bem, pelo
menos no meu caso, isso parece ser verdade. Eu gosto muito dos produtos da Disney,
especialmente depois que ela adquiriu a Marvel e passou a produzir lmes baseados
em histórias em quadrinhos, das quais sou fã desde criança. Então, eu co muito feliz
quando consumo alguns produtos da Disney!

Tente pesquisar na Internet a missão declarada de outras empresas. Você encontrará

muitas declarações muito bem formuladas, que parecem expressar realmente a
vocação desta organização perante seus públicos interessados.

A missão é uma poderosa ferramenta para que os gestores da organização

tenham foco e direcionamento para atender necessidades já existentes ou
que possam existir no futuro. O que não faz parte da missão da organização,
do seu chamado core business (seu negócio principal), pode ser realizado por
parceiros, inclusive ser alvo de terceirizações.

92
Se você é gestor ou empreendedor e, ao fazer o diagnóstico estratégico, percebeu que
sua organização não tem uma missão clara e difundida, procure trabalhar isso usando
ferramentas que lhe auxiliarão nesta elaboração. Lucca (2013) sugere o uso da
ferramenta 5W2H. Você conhece essa ferramenta? Ela é excelente para traçar planos
de ação e faz parte das chamadas ferramentas da qualidade, muito utilizadas pelas
organizações. As letras “W” e “H” representam iniciais em inglês para perguntas
fundamentais. Então serão 5 questões começando com a letra “W” e 2 questões
começando com a letra “H”.

Basicamente, o 5W2H, questiona:

What - O quê?
Who - Quem ou para quem?
Why - Por quê?
Where - Onde?
When - Quando ou por quanto tempo?
How - Como?
How much - Quanto custa?

Na aplicação prática, para o uso da ferramenta como auxílio para elaboração da

missão empresarial, teríamos o que está expresso no Quadro 1, a seguir:

93
 SIGLA QUESTÃO

WHAT O que a empresa faz?

WHO Para quem a empresa faz?

WHY Por que a empresa deve fazer?

WHERE Para onde a empresa faz?

WHEN Há quanto tempo se faz?

HOW Como a empresa faz?

HOW MUCH Quanto custa?

Quadro 1: Aplicação dos 5W2H paradeclaração da missão

Fonte: Lucca (2013, p. 3)

Se você analisar com cuidado, perceberá que responder essas perguntas vai requerer
uma profunda análise dos processos empresariais em vigência ou aqueles que se
pretende implantar. Muitos gestores se surpreendem quando descobrem que muitas
coisas que se realizam na empresa contribuem muito pouco ou quase nada para a
realização da missão da organização.

94
Hill e Jones (2012, p. 45) pontuam que na declaração de missão, deveria ser possível
responder as seguintes perguntas: “Qual é o nosso negócio? Qual será o nosso
negócio? Qual deveria ser o nosso negócio?”

Assim, para esses autores,

[...] a empresa deveria de nir seu negócio em três dimensões: quem

está sendo satisfeito (que grupos de consumidores), o que está sendo
satisfeito (que necessidades dos consumidores) e como os
consumidores estão sendo satisfeitos (por meio de que habilidades,
conhecimentos ou competências) (HILL e JONES, 2012, p. 45).

95
 Vários especialistas contribuem com sugestões sobre como formular uma
missão signi cativa para as organizações. Quer conhecer sugestões da
Endeavor, um dos melhores portais de empreendedorismo do mundo?

Acesse o link: Disponível aqui

Na intersecção das respostas a essas questões, estabelece-se qual, de fato, é o

negócio da empresa. Isso pode ser ilustrado pela Figura 1, a seguir:

Figura 1: De nindo o negócio

Fonte: Adaptado Hill e Jones (2012, p. 46)

96
É muito importante, ao pensar na de nição do negócio, não focar nos PRODUTOS e
sim nos PÚBLICOS INTERESSADOS, especialmente nos CLIENTES. Isso porque
devemos lembrar que um produto é apenas uma solução temporária para uma
necessidade que poderá, a qualquer momento, ser satisfeita mediante uma
alternativa mais criativa ou inovadora.

De nir uma missão em função de um produto é quase um atestado de prazo de

validade da organização: ela só durará enquanto o produto ainda for atrativo.
Evidentemente, não é isso que os donos do negócio querem para suas organizações,
não é mesmo?

Assim, nesta aula cou clara a importância da de nição da missão organizacional, ou

seja, mostrar claramente o motivo pelo qual a organização veio à existência. Há
técnicas para construir essa declaração de missão, mas é importante que ela
realmente faça sentido para todas as partes interessadas da organização.

97
 10

Definindo a Visão
Estratégica e os Valores
da Organização
98
Prezado(a) aluno(a),

Entender o motivo da existência de uma organização, ou seja, sua missão, é

imperativo para que as pessoas possam se mobilizar para atender ou cumpri-la.
Porém, mais elementos são requeridos para que as organizações tenham sucesso e
construam uma reputação ou marca que seja respeitada por seus stakeholders.
Estamos falando especi camente da visão estratégica e dos valores da organização,
tópicos que vamos discutir a partir da agora.

A visão empresarial
Compondo a missão empresarial, outra parte muito relevante é a visão estratégica da
empresa. Muitas vezes, há certa confusão entre a declaração da missão e da visão
estratégica da organização. Para esclarecer esse assunto, Lucca (2013, p. 5) informa
que, “diferentemente da missão, que objetiva expressar a razão de existir da
organização somada aos seus valores e diferenciais competitivos, a visão é um macro
objetivo estratégico a ser alcançado pela organização no futuro”.

A visão declara para onde a organização deseja ir, para qual rumo ela direcionará a
empresa. Oliveira (2013, p. 65) estabelece que visão

[...] é conceituada como os limites que os proprietários e principais

executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período de
tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Nesse contexto, a
visão proporciona o grande delineamento do planejamento
estratégico a ser desenvolvido e implementado pela empresa. A visão
representa o que a empresa quer ser no futuro próximo ou distante,
de acordo com o horizonte de tempo que os executivos da empresa
conseguem visualizar, com adequada competência estratégica.

Talvez você já tenha ouvido ou lido uma frase famosa na gestão da qualidade total:
“quem não sabe para onde vai, qualquer lugar serve”. A autoria dessa frase é
contestada – o mais provável é que seja do lósofo romano Sêneca e parafraseada
pelo escritor Lewis Carroll em “Alice no País das Maravilhas” – mas, de qualquer

99
forma, ela guarda uma verdade fundamental: é preciso ter um direcionamento, um
rumo a seguir, de modo a que os esforços sejam realmente envidados para chegar
neste norte estabelecido.

Vamos apresentar algumas declarações de visão de empresas que você

provavelmente conheça. Algumas dessas visões mudaram com o tempo e você vai
perceber o motivo em seguida:

A CEMIG, por exemplo, declarava há algum tempo a seguinte visão: “Consolidar-se,

nesta década, como o maior grupo do setor elétrico nacional em valor de mercado,
com presença em gás, líder mundial em sustentabilidade, admirado pelo cliente e
reconhecido pela solidez e performance”.

Figura 1 - Companhia Energética de Minas Gerais

Atualmente, a mesma empresa declara, como visão, o seguinte: “Estar entre os três
melhores grupos integrados de energia elétrica do Brasil em governança, saúde
nanceira, desempenho de ativos e satisfação de clientes”.

Da mesma forma, a PETROBRÁS declarava a seguinte visão: “Visão 2030: Ser uma das
cinco maiores empresas integradas de energia do mundo(*) e a preferida de seus
públicos de interesse. (*) métrica: uma das cinco maiores produtoras de petróleo, dentre
todas as empresas, com ou sem ações em bolsa. [Fonte para apuração: Relatório anual da
Pretroleum Intelligence Weekly - PIW]”

Atualmente, a visão que o portal da empresa apresenta é a seguinte: “A melhor

empresa de energia na geração de valor para o acionista, com foco em óleo e gás e
com segurança, respeito às pessoas e ao meio ambiente”.

Outros exemplos de visão empresarial:

100
 ORGANIZAÇÕES GLOBO: Queremos ser o ambiente onde todos se encontram. E
encontram informação, diversão e cultura, instrumentos essenciais para uma
sociedade que busca a felicidade de todos e de cada um.
GRUPO PÃO DE AÇÚCAR: O Grupo Pão de Açúcar almeja ampliar a participação
no mercado brasileiro de varejo e tornar-se a empresa mais admirada por sua
rentabilidade, inovação, e ciência, responsabilidade social e contribuição para o
desenvolvimento do Brasil.

Pesquise na Internet outras declarações de visão empresarial. Anote e re ita

sobre aquelas que você achou mais interessantes.

Das visões aqui apresentadas, gostaria de destacar duas, que acredito que contenha
um elemento que pode passar despercebido, mas avalio como de máxima
importância. Veja que, nas visões anteriores da CEMIG e da Petrobras, há um
referência a um determinado horizonte de tempo, “nesta década”, “visão 2030”,
respectivamente.

Por que considero isso importante? Porque a visão é um objetivo de longo prazo, mas
ainda é um objetivo. Só faz sentido traçar um objetivo se você tem uma data para isso
acontecer. Deixar isso solto, ao acaso, pode não servir como um impulsionador ou
catalisador de energia dos envolvidos em fazer com que a organização se torne aquilo
que ela declarou em sua visão. Se minha empresa declara que quer ser “reconhecida
como a melhor empresa do ramo de...”, mas não coloco uma data para isso
acontecer, qualquer data serve, não é verdade?

Assim, estabelecer um marco de tempo no futuro, mesmo que seja um horizonte de

tempo de muitos anos, pode ter um efeito positivo sobre as pessoas da organização.
Poderíamos comparar isso a querer chegar ao alto de uma escada. Não se chega ao
topo de uma escada em apenas uma passada, concorda? É preciso galgar degrau a
degrau até atingir esse topo. Nas organizações, o topo, o alto da escada, é o objetivo
de longo prazo estabelecido na visão. Cada ano, ou cada ciclo econômico, poderia

101
servir como um “degrau” a ser vencido em direção ao objetivo maior. Cumprindo-se
as etapas intermediárias, ou seja, atingindo-se as metas de curto e médio prazo,
vamos garantir que a empresa está caminhando para o cumprimento de sua meta ou
objetivo maior do longo prazo.

Ao nal, atingindo-se esse objetivo maior, a empresa estabelecerá outro objetivo que
a levará a mais alguns anos de esforço rumo à excelência.

Agora, pense um pouco: dentre as empresas que você conhece ou consume

produtos e serviços, sem dúvida haverá algumas que divulgam sua declaração de
visão. Você acredita que essa visão realmente direciona os esforços dos componentes
dessa organização?

Talvez você esteja pensando o motivo pelo qual as empresas CEMIG e PETROBRÁS
agora apresentam outras declarações de visão nos seus portais. Lembre-se que essas
empresas têm controle estatal (estadual no caso da primeira e federal no caso da
segunda). As empresas estatais se sujeitam à orientação do principal acionista – que é
o governo – e mudanças de governo impactam na governança das organizações por
ele controladas, o que acaba por alterar seus gestores da alta direção – em alguns
casos, até gestores de nível tático e operacional – que, por sua vez, podem mudar o
foco estratégico das empresas.

102
Definindo os valores
organizacionais
As pessoas possuem características peculiares que as diferenciam das demais a ponto
de a rmarmos que não existem duas pessoas exatamente iguais na face da Terra.
Podemos até ser idênticos sicamente, mas diferentes em termos de personalidade.

Por ter características únicas, as pessoas consideram preciosas certas crenças e

preceitos que dão sentido à vida. Algumas pessoas consideram o trabalho duro como
um valor a ser cultivado, bem como talvez honestidade, respeito e ética, entre outros.
Mas nem todas as pessoas têm o mesmo sistema de valores, justamente porque as
pessoas são diferentes.

Como são construtos sociais, as organizações levam para dentro de si um contingente

de pessoas que possuem valores individuais, mas que, uma vez trabalhando em um
mesmo ambiente, terão que cooperar para que os objetivos da organização sejam
atendidos. É razoável concluir que seria impossível que a organização deixasse

103
totalmente livre a expressão dos valores de cada indivíduo. Na verdade, a organização
estabelecerá um conjunto de valores corporativos, segundo os quais ela espera que
os indivíduos se adéquem e respeitem. Como Nogueira (2014, p. 43) bem pontua,

[...] ao restringir uma lista de valores desejados a serem praticados

pelos seus membros, a organização determina um padrão esperado
de conduta. Esse padrão possui um forte poder de normatizar e
padronizar a maneira como as pessoas agem em uma organização. É
como misturar cores diferentes e analisar qual pigmento se sobressai
na mistura.

Assim, ao analisar essa questão, encontramos valores que são cultivados e praticados
pela organização de forma corporativa, que se sobrepõem aos valores individuais de
seus membros. Oliveira (2013, p. 68) a rma que esses valores “representam o
conjunto dos princípios, crenças e questões éticas fundamentais de uma empresa,
bem como fornecem sustentação para todas as suas principais decisões”.

104
Você pode concluir que os valores constituem a base do que se convenciona chamar
de cultura organizacional, que expressam esse conjunto de valores adotado pela
organização, bem como suas normas e padrões que irão controlar como os
funcionários trabalharão para cumprir a missão estabelecida bem como atingir os
objetivos traçados para esta mesma organização. Como declaram Hill e Jones (2012, p.
48), os valores de uma empresa “declaram como seus funcionários e gestores devem
se comportar, como devem fazer negócios e, ainda, que tipo de organização devem
construir para ajudá-la a cumprir sua missão”.

Reforçando essa ligação entre os valores adotados pela empresa com a missão
corporativa, Lucca (2013, p. 6) a rma que

Os valores são um conjunto de crenças e sentimentos que constroem

a cultura e as ações da empresa. É comum os valores estarem
atrelados à missão, como princípios morais ou políticas
organizacionais. Os valores representam um conjunto de crenças
essenciais que regem as pessoas em relação aos seus compromissos
na organização.

Assim, podemos encontrar nos valores uma aplicação prática para atender a missão
da organização. Como Sertek, Guindani e Martins (2012, p. 57) con rmam,

[..] os valores são critérios de ação que direcionam as decisões das

pessoas entre várias alternativas que possam atender a missão,
condicionando ou orientando o seu modo de realização. A empresa,
por exemplo, pode de nir sua missão como “prover alimentos
saudáveis e diferenciados aos seus clientes”, e o modo de realização
de ne como valor a integridade e o cumprimento dos requisitos da
legislação alimentar pertinente.

Dessa forma, considerando que a missão deve levar em conta os interesses dos
stakeholders da organização, caso essa organização venha a atuar em locais ou
regiões que possuam uma cultura e um sistema de valores diferentes da empresa,
provavelmente haverá a necessidade de adaptação por parte da organização para
respeitar essas características locais. Isso pode até mesmo impactar a forma como a
organização fabrica seus produtos e nos processos de trabalho.

105
 A necessidade de adaptação da empresa para respeitar a cultura dos seus
stakeholders pode ser comprovada com o que o McDonald’s fez para atuar
no mercado da Índia. Segundo reportagem no portal do jornal O Estado de
São Paulo, 80% dos 1,2 bilhão de habitantes da Índia são hindus, que
consideram a vaca como sagrada e proíbem o consumo de carne de porco.
Respeitando a cultura local, o McDonald’s, a maior rede de restaurantes do
mundo, adaptou seu cardápio, abrindo a primeira loja vegetariana com a
marca no planeta.

Por exemplo, em um abatedouro de aves de certa região do país, os gestores

contrataram vários funcionários que são muçulmanos. Para respeitar a prática da
crença religiosa de seus colaboradores, este abatedouro disponibilizou uma sala
especial, com todos os itens necessários para que estes funcionários pratiquem suas
orações nas horas determinadas pelo Alcorão. Sem dúvida, um exemplo de respeito a
um dos seus principais stakeholders, que são os funcionários.

As empresas têm feito esforços para promover transparências nas suas

ações e combater a corrupção, colocando esses enfoques nas suas
declarações de valores organizacionais. Conheça mais sobre como é
importante esse combate à corrupção, acesse a matéria:

Acesse o link: Disponível aqui

106
Algumas empresas fazem questão de publicar seu sistema de valores em seus portais
na Internet para todos os interessados. Essa prática pode ser muito bem avaliada
pelos diversos públicos interessados, o que denota transparência de comportamento
e ações por parte da organização.

Veja alguns exemplos:

Gerdau:

Ter a preferência do CLIENTE.

SEGURANÇA das pessoas acima de tudo.
PESSOAS respeitadas, comprometidas e realizadas.
EXCELÊNCIA com SIMPLICIDADE.
Foco em RESULTADOS.
INTEGRIDADE com todos os públicos.
SUSTENTABILIDADE econômica, social e ambiental.

Caixa Econômica Federal:

Nosso trabalho é importante para a sociedade.

Temos orgulho de trabalhar na Caixa.
Juntos podemos mais.
Nossas atividades são pautadas pela ética.
Respeitamos as ideias, as opções e as diferenças de toda a sociedade.
A liderança se faz pelo exemplo.
Somos inovadores no que fazemos.

Natura:

Humanismo

Valoriza ao máximo as relações e o potencial humano. Respeita e estimula a

individualidade que enriquece a diversidade.
Busca contribuir para o aperfeiçoamento da sociedade e da qualidade das
relações em cada uma de suas ações.

Criatividade

Ousar, inovar

107
 Busca soluções inovadoras com alegria, ousadia, determinação e paixão.
Objetiva o aperfeiçoamento contínuo com intuição, sensibilidade e
conhecimento.

Equilíbrio

Harmonia, interdependência
Inspira-se no equilíbrio e dinâmica da natureza. Percebe o homem como parte
da natureza, com a qual deve se harmonizar, e valoriza a interação com ela.
Busca aliar consciência e competência, discurso e prática, saber e fazer, ética e
estética.

Transparência

Claro, evidente, que se deixa conhecer

Vive seus processos abertamente. É franca, à vontade.
É contra ambiguidades, manipulações e discriminação em todas as relações.
Busca com determinação a qualidade e reconhece suas imperfeições.
Compartilha suas dúvidas e a busca de respostas.

McDonald’s:

A experiência dos consumidores está no centro de tudo o que fazemos.

Temos um compromisso com as nossas pessoas.
Acreditamos no Sistema McDonald's: Fraqueados, Companhia e Fornecedores.
Gerimos e desenvolvemos o nosso negócio de forma ética.
Retribuímos às nossas comunidades.
Desenvolvemos o nosso negócio com rentabilidade.
Procuramos melhorar continuamente.

108
Muito interessante essas declarações de valores, não concorda? E quando cultivadas,
servem como apoio para sustentar o cumprimento da missão organizacional. Além
disso, os valores cultivados servirão como um freio para ações temerárias que podem
ocorrer no âmbito das relações de negócio de uma organização. O mundo cou
chocado ao saber, por exemplo, que os CEOs (Chief Executive O cers), ou presidentes,
das companhias de seguro e dos bancos envolvidos no escândalo nanceiro que
culminou com a crise imobiliária americana e mundial de 2008, receberam polpudos
bônus, de milhões de dólares, porque haviam atrelado resultados de curto prazo às
suas recompensas como gestores. Como as operações realmente deram um grande
lucro no curto prazo, esses executivos embolsaram uma fortuna, enquanto que, logo
em seguida, os acionistas e o público em geral assistiram impotentes à quebra de
grandes conglomerados e viram suas ações virarem pó. Embora uma simples
declaração de valores não seja su ciente para forçar um comportamento ético, sua
prática real, diária, pode ter um efeito anticorrupção.

No Brasil, também veio à tona casos em que grandes corporações tinham relações
questionáveis com o poder público. Após esses incidentes, não é raro atualmente
vermos nos contratos cláusulas em que constam objetivamente obrigações mútuas
de transparência de combate à corrupção.

Assim, vimos nesta aula como as organizações projetam seus macro-objetivos por
meio de sua visão e como elas constroem um sistema de valores que norteiam as
ações internas visando uma boa relação com seus públicos de interesse. Novamente,

109
é importante pontuar que tanto a visão como os valores precisam ser compreendidos
pelos stakeholders, em especial pelos internos, visto que estão diretamente
envolvidos no cumprimento da visão e no acatamento dos valores declarados.

110
 11

Estabelecendo
Objetivos
Organizacionais
111
Prezado(a) aluno(a), a ideia de ter objetivos é tão comum em nossas vidas, está tão
internalizada, que às vezes nem pensamos muito nesse assunto, não é verdade?

Os objetivos corriqueiros são estabelecidos sem um grande esforço de planejamento.

Na verdade, muitos deles perseguimos “no piloto automático”. Quando pensamos em
uma organização, principalmente no nível estratégico, o “piloto automático” não
funciona muito bem. É necessário um esforço consciente e a utilização de
ferramentas para atingir tais objetivos.

Por exemplo, ao projetar um futuro desejado, um gestor de uma organização está, de

forma natural, estabelecendo objetivos.

Mas, o que são objetivos?

Oliveira (2013, p. 149) oferece a seguinte descrição para o termo “objetivo”:

[...] é o alvo ou ponto quantificado, com prazo de realização e

responsável estabelecidos, que se pretende alcançar através de um
esforço extra. [...] Os objetivos podem ser conceituados como o
estado, situação ou resultado futuro que o executivo pretende
alcançar. Na realidade, o termo objetivo relaciona-se a tudo que
implica na obtenção de um fim ou resultado final.

112
Observe algumas expressões importantes na descrição do autor: “ponto
quantificado”, “prazo”, “responsável”, “esforço extra”, “situação futura”.

Pois bem, torna-se claro que, ao pensar em objetivo organizacional, o gestor tem a
exata posição onde a organização se encontra no tempo atual e projeta uma situação
futura, em um tempo determinado e conhecido, com responsáveis designados para
tomar a liderança nos processos que conduzirão ao alcance dos números
estabelecidos, pois, conforme vimos, o objetivo deve ser mensurável, quantificável.

Como Hill e Jones (2012, p. 49) bem estabelecem, “um objetivo é um estado futuro
preciso e mensurável que uma empresa tenta atingir. Neste contexto, o propósito de
um objetivo é especificar com precisão o que deve ser feito, caso a empresa queira
cumprir sua missão e sua visão”.

Veja que os objetivos a serem estabelecidos pelos gestores precisam contribuir para
que a organização cumpra sua missão e visão. Na verdade, não faz sentido o
estabelecimento de qualquer outro objetivo, pois desfocaria o rumo estabelecido
quando a empresa concebeu sua missão e visão.

Muitos autores e literatura sobre objetivos também denominam de meta. Oliveira

(2013, p. 150) menciona que se pode entender meta de duas formas:

meta é a quantificação do objetivo;

meta é a etapa ou passo intermediário para se alcançar determinado objetivo.

Na prática, os gestores usam muito a palavra meta para relacionar aos objetivos
organizacionais. Particularmente gosto muito desse uso. Como gestor em
organizações por muitos anos, constatei que os colaboradores entendem mais
rapidamente seu significado e compreendem mais claramente os números
envolvidos. De qualquer forma, entendemos que meta ou objetivo é um ponto
numérico no tempo que a organização pretende alcançar.

113
Mas, o que seria uma boa meta ou um bom objetivo?

Hill e Jones (2012, p. 49) estabelecem que objetivos bem formulados possuem quatro
características:

1) São precisos e mensuráveis. Objetivos mensuráveis dão aos

gestores uma régua ou um padrão para medir e avaliar o
desempenho.

2) Dizem respeito a questões cruciais. Para manter o foco, os gestores

devem escolher um número limitado de objetivos principais para
avaliar o desempenho da empresa. Os objetivos selecionados devem
ser cruciais ou importantes.

3) São desafiadores, mas realistas. Dão aos funcionários um

incentivo para buscar maneiras de melhorar as operações de uma
organização. Se um objetivo não for realista nos desafios que propõe,
os funcionários podem desistir; em contrapartida, um objetivo muito
fácil de ser atingido pode falhar na motivação dos gestores e de
outros funcionários.

4) Quando conveniente, especificam um período de tempo no qual

deveriam ser atingidos. A restrição de tempo diz aos funcionários que
o sucesso exige que um objetivo seja atingido dentro de certo prazo,

114
 não depois dele. Prazos podem dar um sentido de urgência para que
um objetivo seja atingido e podem funcionar como um elemento
motivador.

Essas ponderações dos autores têm muito a ver com a visão organizacional, quando
algumas organizações colocam um horizonte temporal, ou seja, um marco no tempo
em que suas visões devem ser atingidas. Assim, essa visão organização torna-se um
objetivo a ser perseguido, mediante o cumprimento de objetivos ou metas
intermediárias. É evidente que atingir a visão da organização é um trabalho que leva
muito tempo e não é atingido de imediato. Por conta disso, as metas intermediárias
servem como “degraus” em uma escalada contínua rumo à meta maior da visão
organizacional.

Porém, não critico visões que não estabelecem esse ponto no tempo. São maneiras
diferentes de mostrar que a organização possui um objetivo de excelência a ser
atingido. Muito provavelmente, no caso de não estar declarado um marco temporal
na declaração da visão, este marco está em outros documentos que guiam o
planejamento estratégico dos gestores.

As organizações, como já pontuamos diversas vezes, são formadas por pessoas e as

pessoas têm seus objetivos e valores individuais. Por conta disso, Oliveira (2013)
lembra que os objetivos organizacionais precisam guardar alinhamento com os
objetivos dos indivíduos. Isso porque dificilmente uma pessoa se engajará em atingir
um objetivo se este não estiver alinhado minimamente com os seus próprios
objetivos individuais. Pense, por um momento, como ficaria o comprometimento de
um colaborador em atingir um objetivo organizacional que vai resultar na extinção do
setor em que esse colaborador trabalha! Seria muito difícil, não concorda? A
possibilidade de “sabotagem” seria muito provável.

115
Nos apontamentos de Hill e Jones (2012) que vimos anteriormente, das 4
características que os objetivos devem possuir, notamos também a questão de que os
objetivos devam estar relacionados a questões cruciais. Você já deve ter presenciado
ou vivenciado situações em que vários objetivos estabelecidos pelos gestores não
tinham um grau de importância significativo, que, no final, só resultaram em perda de
tempo e dinheiro. Um desperdício inaceitável nestes tempos de racionalização de
recursos e alta competitividade, com certeza!

Geralmente, segundo pontua Oliveira (2013), os gestores têm dificuldade em

estabelecer ou diferenciar os objetivos em curto, médio e longo prazo. Segundo esse
autor, não se tem, na mente dos gestores, quais são claramente os objetivos de longo
prazo, ou seja, os objetivos estratégicos na organização.

No entanto, os objetivos são essenciais, pois servem aos seguintes propósitos:

• Fornecer às pessoas um sentimento específico e adequado de seu

papel na empresa;
• Dar consistência à tomada de decisão entre grande número de
diferentes executivos;
• Estimular empenho profissional e a realização baseada em
resultados esperados; e
• Fornecer a base para o controle e as ações corretivas e de
aprimoramento (OLIVEIRA, 2013, p. 153).

116
Se você procurar saber quais objetivos cruciais uma organização deve atingir, a
resposta dependerá em muito do tipo de organização que estivermos considerando.
Se o caso for de uma organização empresarial, sem dúvida, o retorno ao acionista ou
proprietários é um objetivo crucial a ser atingido. Se a organização for sem fins
lucrativos, os objetivos provavelmente não estarão vinculados a retorno financeiro,
mas sim ao alcance das finalidades para as quais a organização foi criada, ou seja, sua
missão estabelecida.

Quando falamos em retorno ao acionista, muitos gestores se veem pressionados a

conseguir um resultado expressivo no curto prazo, motivados muitas vezes até por
interesses de retorno em termos de remuneração. Isso é extremamente perigoso e
pode levar a um caminho antiético, com péssimos resultados no longo prazo. Por
conta disso, muitas organizações formalizam um posicionamento ético já na sua
declaração de valores.

As estratégias equivocadas envolvem desinvestimento em Marketing, Pesquisa e

Desenvolvimento e até corte de pessoal. No curto prazo os resultados aparecem, mas
não são sustentáveis. Essa estratégia serve para impressionar os acionistas e
proprietários, que não perceberão que é, literalmente, “um tiro no pé”, no longo
prazo, pois implicará na perda de capacidade competitiva da organização (HILL e
JONES, 2012). Evidentemente que toda a organização precisa apresentar resultados

117
que a sustentem, e o resultado positivo em relação ao retorno financeiro (leia-se,
lucro) é essencial para as organizações empresariais. Mas a busca pelo lucro a
qualquer custo não é sustentável no longo prazo.

Visto isso, precisamos pensar em como se estabelecem esses objetivos na prática. O

planejamento acontece nos diversos níveis hierárquicos da organização (nível
estratégico, tático e operacional).

Quando se pensa uma situação desejada, no futuro, inicialmente podem-se propor

vários propósitos que depois serão refinados por técnicas de análise para verificar sua
viabilidade e aderência com a missão organizacional. Oliveira (2013) menciona que,
nesta fase inicial, ainda não há uma grande preocupação com mensuração, ou seja,
ainda não estão estabelecidas as metas exatas que se pretende atingir, mas há sim
um direcionamento em relação aos setores e recursos que serão envolvidos.

Veja como isso se dá, na Figura 1, a seguir:

Figura 1: Hierarquia dos objetivos e desafios da empresa | Fonte: Oliveira (2013, p.

155).

Na proposta que Oliveira (2013) expressa na Figura 1, nos objetivos da empresa está a
identificação e qualificação das expectativas dos setores de atuação que são
estabelecidas no nível anterior, onde estão os propósitos e a postura estratégica.

118
Aqui ainda não há, de acordo com o autor, uma preocupação demasiada com
quantificação dos resultados esperados, embora exista uma verificação quanto à
disponibilidade de recursos e as responsabilidades que serão atribuídas às diversas
áreas que serão envolvidas. Nada impede, entretanto, que já se inicie por aqui a
quantificação, pois facilitará os demais níveis.

No nível dos objetivos funcionais, as áreas já serão comprometidas com a

implementação e execução, pois aqui estão os planejamentos tático e operacional da
organização.

Estabelecer macro-objetivos já é um processo complexo, mas muitos

gestores acham ainda mais desafiador desdobrar esses objetivos até chegar
no nível da execução, ou seja, nos desafios operacionais. Conheça algumas
ferramentas interessantes sobre como fazer isso acessando a seguir.

Acesse o link: Disponível aqui

No nível em que se declaram os “desafios”, temos o detalhamento quanto aos prazos,

responsáveis, recursos, enfim, os planos estão formalizados e representam um
esforço extra para que se atinjam as metas.

Precisamos agora entender como os objetivos podem ser estabelecidos, ou seja,

quais os critérios e análises que levam à construção dos objetivos organizacionais.
Podemos visualizar estas formas e critérios no Quadro 1, a seguir:

119
FORMA OU
CRITÉRIO DE
DETALHAMENTO
ESTABELECIMENTO
DE OBJETIVOS

Cruzamento de
Considerado a forma ideal. Para isso, o diagnóstico
fatores externos e
estratégico da empresa deve ser muito bem realizado.
internos

Serve mais como um fator de ajuste para mais ou para

Interação com os
menos de variáveis como tempo e quantificação do
cenários
objetivo.

Forma mais utilizada. Não é exatamente um problema o

Intuição uso da intuição. O problema é quando esse método é
usado em demasia.

O objetivo é identificado em uma situação precisa.

Determinístico Exemplo: “aumentar as vendas em 10% até o final do
próximo ano”.

O objetivo é apresentado como uma situação provável de

Probabilístico acontecer. Exemplo: “Não ter mais de 2% dos produtos
em devolução por defeito”.

Exemplo: “melhorar a imagem da organização perante a

Qualitativo
comunidade”.

Exemplo: “adquirir o controle acionário do principal

concorrente”. Neste critério logístico, considera-se a
Logístico interação da organização com outros fatores ambientais
ou externos, sendo, no exemplo citado, adquirir o
controle acionário do principal concorrente.

Obtenção Quando a empresa deseja obter algo que ainda não

possui. Por exemplo, ingressar no segmento de

120
 smartphones, no caso de uma indústria de
eletroeletrônicos.

Quando a empresa deseja manter uma situação ou algo

que já possui. Por exemplo, manter os atuais 20% de
Manutenção
participação de mercado no segmento de lavadoras
domésticas.

Quadro 1: Critérios e formas de estabelecimento de objetivos organizacionais | Fonte:

Adaptado de Oliveira (2013).

Talvez você imagine como se dá esse fluxo no processo de estabelecimento de

objetivos. Podemos imaginar que tudo corre “top down”, ou seja, de cima para baixo.
Embora algumas organizações até trabalhem dessa forma, a prática tem
demonstrado que há um ganho significativo de sinergia e engajamento quando o
processo é mais interativo e até colaborativo. Então, podemos ter o início no nível
estratégico, em seguida o desdobramento para o nível tático e, após isso, novamente
o nível estratégico para realinhamento, voltando em seguida para o nível tático para
que desça ao nível operacional. No nível operacional há o estabelecimento dos
desafios e metas, que então são alinhados com o nível tático.

A dinâmica desse processo todo pode ser visualizada na Figura 2, a seguir:

Figura 2: Processo de estabelecimento dos objetivos e desafios na organização |

Fonte: Oliveira (2013, p. 164).

121
Percebemos que chegará o momento em que tudo o que foi proposta, os objetivos
que foram estabelecidos, deverão ganhar o mundo real e ser acompanhados muito
de perto para se garantir sua efetivação, não descuidando, é claro, de eventuais
ajustes e calibração que certamente ocorrerão ao longo do caminho.

Esse acompanhamento exigirá, então, um sistema de gestão de resultados, que

envolverá ferramentas administrativas, possibilitando ao gestor a tomada assertiva de
decisão.

Faça um exercício simples, de como objetivos empresariais podem ser

desdobrados ao nível da execução. Imagine uma empresa de porte médio,
do ramo de alimentação – um restaurante – que atua servindo refeições
tradicionais no estilo “self service”. Na análise que seus sócios fizeram,
concluíram que, apesar de ainda terem um bom faturamento, estão aos
poucos perdendo espaço para restaurantes que se especializaram em
comidas vegetarianas e veganas e para pequenos serviços de marmitaria.
Na revisão de seu planejamento estratégico, querem preservar a missão da
empresa (“Alimentar com qualidade as famílias a que servimos”), mas
refizeram a visão empresarial, que passou a ser: “Tornar-se a principal opção
de alimentação saudável das famílias em um prazo de 10 anos”. Simule
como essa visão pode ser desdobrada ao nível tático e no nível operacional.

122
 12

Natureza da
Vantagem
Competitiva
123
Prezado(a) aluno(a),

As organizações, nos ambientes em que estão inseridas, sem dúvida buscam manter-
se em atividade, atendendo sua missão, de forma perene. No caso de organizações
sem fins lucrativos, elas desejam atender seus diversos públicos e que seus
resultados sejam reaplicados nas suas atividades. Já pelo lado das empresas, os
stakeholders esperam também que a empresa se mantenha no mercado, prospere,
gere riquezas, emprego e renda, sendo que os proprietários podem legitimamente
usufruir de parte dos resultados em forma de remuneração do capital que colocaram
em risco.

Agora pense que, no caso das empresas, sua situação de atuação no mercado pode
ser bem variada. Se tomarmos como exemplo países capitalistas, é possível esperar
que encontremos diversas empresas atuando no mesmo segmento econômico,
competindo pelos mesmos clientes. Como você já pode ter notado, essa competição
pode excluir do mercado diversos concorrentes. A pergunta é: por que alguns
competidores se saem melhor que outros? Sem dúvida, algum tipo de vantagem se
estabeleceu de uns competidores sobre os outros. Mas como podemos entender o
que é vantagem competitiva? Como ela se estabelece?

124
Primeiramente, temos que entender que a competição ocorre por setores. Por setor,
podemos entender como “um grupo de empresas que oferece produtos ou serviços
que são substitutos próximos uns dos outros, ou seja, produtos ou serviços que
satisfazem as mesmas necessidades básicas do consumidor” (HILL e JONES, 2012, p.
86).

Dessa forma, a empresa compete em um setor que atende certas necessidades em

comum dos consumidores. Mas como saber qual setor a empresa está inserida? Hill e
Jones (2012) recomendam que os gestores não façam essa análise pelo produto e sim
pela visão do consumidor. Assim, teremos como fronteiras ou limites do setor,
segundo esses autores, as necessidades básicas atendidas por um mercado. Quando
essa leitura não é feita adequadamente, esses limites podem ser estreitos demais ou
amplos demais. Como exemplo, Hill e Jones (2012) citam que a Coca-Cola, durante
muito tempo, encarou que era líder do mercado de refrigerantes.

No entanto, quando o consumo de bebidas mais saudáveis se tornou mais intenso, a

empresa percebeu que não deveria focar simplesmente o mercado de refrigerantes,
mas o de bebidas não alcoólicas, o que inclui sucos de frutas, água mineral, que tirou
mercado de refrigerantes da própria Coca-Cola. A empresa reagiu rápido adquirindo
companhias de produção de sucos e lançando marca própria de água mineral. Mas se
a empresa não tivesse feito rapidamente essa leitura de um novo cenário, poderia ter
sofrido perdas difíceis de serem reparadas (HILL e JONES, 2012).

Sabendo-se o setor que a organização está presente, a próxima etapa é avaliar a

natureza de uma possível vantagem competitiva a ser obtida. Para nos ajudar a
entender como se expressa a competição no mercado e como a vantagem
competitiva se estabelece, vamos nos valer de um trabalho de Michael Porter que se
tornou referência neste tema. Trata-se da ferramenta que ficou conhecida como o
Modelo das 5 Forças de Porter. Michael Porter é considerado um dos mais
respeitados teóricos da área de negócios da atualidade e está vinculado à
Universidade de Harvard, mais especificamente na Harvard Business School.

Esse modelo é apresentado na Figura 1, a seguir:

125
Figura 1: O modelo das 5 Forças de Porter | Fonte: Hill e Jones (2012, p. 88).

O modelo foi desenvolvido com o objetivo inicial de avaliar a competição entre

indústrias, mas podemos pensar em aplicar também em outros segmentos
econômicos. De qualquer forma, precisamos entender a partir de agora, essas cinco
forças descritas por Porter, para entender como se forma a vantagem competitiva das
organizações.

A lógica por detrás do modelo de 5 forças de Porter é relativamente simples: quanto

maiores as forças, as empresas terão maior dificuldade para agir livremente no
estabelecimento de seus preços, ou seja, haverá uma limitação nos lucros que as
empresas podem obter. Por outro lado, se as forças competitivas forem fracas,
estabelece-se uma oportunidade, com a empresa podendo obter maiores lucros.

Hill e Jones (2012) destacam que a intensidade das forças pode se alterar ao longo do
tempo, por fatores diversos, e o desafio para os gestores é saber reconhecer como
possíveis mudanças nessas 5 forças podem fazer surgir ameaças e oportunidades e
como reagir a essas mudanças. Isso tem tudo a ver com a escolha da estratégia que
será empregada.

126
Analisando os Riscos de
Entrada de Novos
Concorrentes
Um dos fatores que afetam a formação da vantagem competitiva e das estratégias
das organizações é o risco de entrada de potenciais concorrentes. Barney (2011, 31)
classifica esses novos entrantes como “empresas que iniciaram operações
recentemente em um setor ou que ameaçam começar operações em breve”. Hill e
Jones (2011) procuram exemplificar esses novos entrantes, classificando-os como
empresas que ainda não operam em um setor, mas que poderiam fazê-lo se
quisessem.

Na prática, veja que interessante: na época em que o livro de Hill e Jones (2011) foi
escrito, um risco era empresas de TV a cabo entrarem no mercado de telefonia,
aproveitando-se da infraestrutura de transmissão de dados que já possuíam. E o que
aconteceu? A realização desta ameaça, ou seja, atualmente, as empresas de TV a cabo
oferecem o serviço de telefonia. Mas como as empresas de telefonia reagiram?
Fazendo o caminho inverso, ou seja, quando notaram a entrada das empresas de TV a
cabo na telefonia, as empresas de telefonia também passaram a oferecer os serviços
de TV a cabo.

127
Hill e Jones (2011, p. 89) destacam as estratégias que as empresas já estabelecidas em
um setor podem adotar:

Empresas estabelecidas que já operam em um setor precisam estar

alertas para desencorajar concorrentes potenciais a entrar no setor,
pois, quanto mais empresas entrarem, mais difícil se torna para as
empresas previamente estabelecidas proteger sua fatia do mercado e
gerar lucros. Um alto risco de entrada de potenciais concorrentes
representa uma ameaça à lucratividade de empresas estabelecidas.
Se o risco de novas entradas é baixo, empresas estabelecidas podem
tirar vantagem dessa oportunidade para aumentar os preços e ter
maiores retornos.

Assim, as empresas estabelecidas podem formar uma barreira de entrada, que são
mecanismos que tornam pouco interessante para uma organização tornar-se uma
nova entrante em um setor. Hill e Jones (2011, p. 89), classificam essas barreiras de
entrada como “fatores que inviabilizam para empresas entrar em um setor”.

Barney (2011, p. 31) explica que

Até que ponto a nova entrada representará uma ameaça ao

desempenho de uma empresa estabelecida dependerá do custo de
entrada. Se esse custo em um setor for maior do que o lucro
potencial que um novo entrante pode obter ingressando, então a
entrada não será acessível e novos entrantes não serão uma ameaça
para as empresas estabelecidas. Mas, se o custo de entrada for
menor do que o retomo da entrada, esta ocorrerá até que os lucros
derivados da entrada sejam menores do que os custos de entrada. A
ameaça de entrada depende do custo de entrada, e este, por sua vez,
depende da existência e da 'altura' das barreiras à entrada. Barreiras
à entrada são atributos da estrutura de um setor que aumentam o
custo de entrada. Quanto maior é esse custo, mais altas são as
barreiras. Com a existência de barreiras à entrada significativas,
entrantes potenciais não ingressarão em um setor, embora as
empresas estabelecidas ganhem vantagens competitivas.

Falar em estabelecer barreiras de entrada pode parecer simples, mas viabilizar que
isso ocorra requer competências bem específicas dos gestores. Vamos conhecer
algumas possíveis barreiras à entrada no Quadro 1, a seguir:

128
TIPO DE
BARREIRA DE DETALHAMENTO FORMAS DE OBTENÇÃO
ENTRADA

1) redução de custos por meio da

Economias de produção em massa de produtos
escala acontecem padronizados; 2) descontos em
quando o custo grandes compras de matérias-primas
Economias de
unitário cai, à e componentes; 3) diluição de custos
escala
medida que a fixos de produção por grande volume
empresa aumenta de produtos fabricados; 4) redução
sua produção. de gastos com marketing na diluição
com um grande volume de produtos.

Se estabelece Publicidade contínua de produtos

quando os com a marca e nome da empresa;
consumidores têm patentes de produtos; inovação em
Fidelidade à
preferência pelos produtos com auxilio de Pesquisa e
marca
produtos de Desenvolvimento: Ênfase na alta
empresas qualidade dos produtos; bom
estabelecidas. atendimento pós-venda.

1) Processos e operações de
produção superiores, devido a
experiência, patentes ou processos;
Estrutura de custos
2) controle de insumos necessários à
das empresas
Vantagens produção, como mão de obra,
estabelecidas muito
absolutas em materiais, equipamentos ou
superior a de
custos habilidades de gestão, que existam
potenciais
em quantidade limitada; 3) acesso a
entrantes
financiamento mais barato devido a
oferecer risco menor aos agentes
financeiros.

Custos de Acontece quando o Quando os custos mudança são tão

mudança para o consumidor precisa altos, os consumidores podem ficar
consumidor gastar tempo, presos aos produtos oferecidos pelas
energia e dinheiro

129
 para mudar dos empresas estabelecidas. Exemplo:
produtos sistemas para computadores.
oferecidos por uma
empresa
estabelecida para
outros produtos
oferecidos por uma
nova empresa.

Regulamentações Regulamentação governamental.

Regulamentação governamentais Acontece normalmente onde há
governamental protegem setores já monopólio estabelecido pelo
estabelecidos. governo.

Quadro 1: Tipos de barreiras à entrada de novos concorrentes | Fonte: o autor, com

base em Hill e Jones (2011) e Barney (2011).

No mercado brasileiro você já deve ter se deparado com situações como as relatadas
no Quadro 1. O Brasil já teve um mercado altamente regulado pelo governo, com alta
concentração de setores inteiros nas mãos de poucas empresas ou até mesmo de
apenas uma. Esse foi o caso da telefonia de longa distância que era dominada por
uma única empresa estatal federal e, nos Estados, a maioria só possuía uma única
empresa telefônica estatal estadual. Com a privatização do setor, assistimos em um
primeiro momento a entrada de várias companhias competindo, mas, com o tempo, o
mercado está sofrendo uma nova concentração, não mais na forma de monopólios,
mas com apenas poucos concorrentes diretos.

Na questão dos custos de mudança para o consumidor, esta realidade é bem

presente, como mostrado no Quadro 1, especialmente em softwares corporativos,
quando a empresa tem seus sistemas baseados em uma determinada tecnologia e,
para mudança, mesmo que o concorrente ofereça uma melhor solução, os custos,
riscos e transtornos são tão elevados que os gestores preferem continuar com os
sistemas atuais.

130
Analisando os Riscos de
Concorrentes Estabelecidos
Uma situação que exige uma gestão estratégica efetiva acontece quando a empresa já
atua há algum tempo no setor e enfrenta a concorrência de outras organizações que
também estão consolidadas. Não se trata de ameaça de novos entrantes, mas sim do
equilíbrio de forças entre os players que já estão estabelecidos.

Neste caso, acontece o que está previsto no modelo de 5 forças de Porter como
rivalidade entre empresas estabelecidas. Por rivalidade, Hill e Jones (2011, p. 94)
definem como “a disputa competitiva entre empresas de um setor, que buscam tirar
participação de mercado umas das outras”. Barney (2011, p. 35) indica que essa
rivalidade entre empresas pode reduzir seus lucros econômicos:

Altos níveis de rivalidade em um setor são indicados por ações como

cortes constantes de preços (por exemplo, descontos nos bilhetes
aéreos), lançamento frequente de novos produtos (por exemplo,
introdução contínua de produtos eletrônicos de consumo),
campanhas de publicidade acirradas (por exemplo, Pepsi versus
Coca) e ações e reações competitivas rápidas (empresas aéreas
acompanhando rapidamente os descontos das concorrentes).

Dessa forma, “uma rivalidade mais intensa implica preços mais baixos ou maiores
gastos com armas de competição não relativas ao preço ou ambas as coisas” (HILL e
JONES, 2011, p. 94). Essa competição pode rebaixar os lucros de todo o setor com o
rebaixamento dos preços e aumento dos custos. O caminho contrário também é
verdade, ou seja, com a rivalidade pouco intensa, os preços tendem a subir, os custos
a se reduzir e os lucros se tornam maiores.

Barney (2011) lista os seguintes motivos para intensa rivalidade:

131
 MOTIVOS EXEMPLOS

Grande número de empresas concorrentes Grandes empresas fabricantes de

que são praticamente do mesmo tamanho computadores pessoais e laptops.

Crescimento lento do setor Redes de fast food

Falta de diferenciação do produto Transporte aéreo de passageiros

Adição de capacidade em grandes Aumento de um parque produtivo

incrementos de uma indústria.

Quadro 2: Motivos para intensa rivalidade entre empresas estabelecidas | Fonte: o

autor, com base em Barney (2011).

Hill e Jones (2011, p. 94) colocam que a intensidade da rivalidade está ligada a quatro
fatores:

1. Estrutura competitiva do setor;

2. Condições de demanda;
3. Condições de custos; e
4. Altura das barreiras de saída do setor.

Detalhando como se dá a rivalidade entre empresas estabelecidas, pontuada por Hill

e Jones (2011), podemos visualizar os fatores a seguir:

Estrutura competitiva do setor

Refere-se ao número e a distribuição do tamanho das empresas que fazem parte da
estrutura competitiva do setor. Pode-se apresentar um setor fragmentado,
constituído por grande número de pequenas e médias empresas, sem que nenhuma
é capaz de terminar os preços do setor ou setor consolidado, dominado por um
oligopólio ou por monopólio, no qual as empresas conseguem determinar os preços
do setor.

132
Condições de demanda
O crescimento da demanda pela chegada de novos consumidores ou pelo aumento
das compras dos consumidores já presentes no mercado tende a moderar a
competição. O resultado é um setor com lucros altos. Demanda em queda provoca
mais rivalidade, pois as empresas brigam para manter sua participação no mercado e
sua receita.

Condições de custo
Em setores nos quais os custos fixos são altos, a lucratividade tende a ser bastante
nivelada pelo volume de vendas e o desejo de aumentar esse volume pode
desencadear uma intensa rivalidade.

Altura das barreiras de saída do setor

São fatores econômicos, estratégicos e emocionais que impedem que empresas
deixem um setor.

Fonte: o autor, com base em Hill e Jones (2011)

Ao explicar a questão das barreiras de saída do setor, Hill e Jones (2011) esclarecem
que essas barreiras à saída incluem:

• Investimentos em bens como máquinas, equipamentos e unidades

operacionais específicos que são de pequeno ou de nenhum valor
para usos alternativos ou que não podem ser vendidos. Se uma
empresa quiser sair do setor, ela precisa amortizar de seu patrimônio
os valores de seus bens.
• Altos custos de saída, como indenizações, benefícios de saúde e
pensões, que terão de ser pagos a empregados cujo trabalho se torna
desnecessário quando uma empresa deixa de operar.
• Ligação emocional a um setor, como no caso em que os
proprietários ou os funcionários não querem sair do setor por razões
afetivas ou por orgulho.
• Dependência econômica de um setor porque a empresa baseia
todos os seus lucros e receitas em um único setor.
Necessidade de manter um conjunto caro de bens em um nível
mínimo ou acima dele para poder participar de um setor.
• Regras de falências (HILL e JONES, 2011, pp. 98-99).

133
Se buscarmos exemplos de barreiras à saída de que falam os autores, poderemos
encontrar empresas que atuam em serviços muito focados, como entregas de
correspondência. A EBCT (Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos), por exemplo,
tem o compromisso de entregar encomendas e correspondências em todo o território
nacional, independente de qual localidade for. Isso quer dizer que a empresa não
pode abandonar uma rota de entrega, mesmo que ela seja deficitária, para cumprir
sua função social. Muitas outras empresas igualmente precisam manter estruturas de
atendimento em locais distantes dos grandes centros, por imposição legal, como é o
caso de postos de atendimento de empresas distribuidoras de energia elétrica. Essas
unidades são, quase sempre, deficitárias, mas não podem ser abandonadas.

Analisando o Poder de
Barganha dos Fornecedores
Na maior parte das vezes, as empresas não possuem uma estrutura totalmente
verticalizada, ou seja, não conduz, com os próprios recursos, todos os processos
relativos à sua produção. Na verdade, na atualidade, a tendência é pela
horizontalização, quando a empresa se vale de diversos fornecedores para alimentar
seus processos. Assim, temos fornecedores de matérias-primas, insumos, produtos
semiacabados, entre outros bens. Barney (2011, p. 36) afirma que os fornecedores
podem “ameaçar o desempenho de empresas em um setor aumentando o preço ou
reduzindo a qualidade de seus suprimentos. Quaisquer lucros que estiverem sendo
auferidos em um setor podem ser transferidos para fornecedores dessa maneira”.
Assim, as empresas precisam conhecer sua estrutura de fornecimento e quais itens
são vitais para seus processos. Uma ameaça de fornecedores pode ocorrer quando
acontecem uma ou mais condições das listadas a seguir:

1. Setor de fornecedores dominado por um número pequeno de

empresas.
2. Fornecedores vendem produtos exclusivos ou altamente
diferenciados.
3. Fornecedores não são ameaçados por substitutos.
4. Fornecedores ameaçam a integração vertical para a frente.
5. As empresas não são clientes importantes para os fornecedores
(BARNEY, 2011, p. 36)

134
Quando o número de fornecedores for pequeno, a empresa pode se ver presa a
poucas alternativas e qualquer majoração de preços de fornecedores pode afetar os
custos da empresa cliente. Como exemplo, Barney (2011) cita a Microsoft, que domina
o mercado de sistemas operacionais de computadores. Apesar de opções mais
recentes, como o Linux, o Android e o iOS, a Microsoft permanece dominando este
mercado e as empresas fornecedoras de equipamentos de informática se veem
obrigadas a embarcar o sistema Windows em seus equipamentos se quiserem ter boa
aceitação por parte de seu público consumidor.

Hill e Jones (2011, p. 101) definem poder de barganha dos fornecedores como “a
habilidade dos fornecedores de aumentar o preço dos insumos ou de aumentar os
custos de um setor de outras maneiras”. Assim, fornecedores que detenham muito
poder são uma ameaça para um setor. O contrário também é verdadeiro: se os
fornecedores forem fracos, as empresas que compõem o setor podem forçar os
preços para baixo e exigir maior qualidade nos produtos (HILL e JONES, 2011).

Existem alguns fatores que tornam mais evidente a força dos fornecedores:

• O produto que vendem tem poucos substitutos e é vital para as

empresas de um setor.
• Sua lucratividade não é significativamente afetada pelas compras
das empresas de um setor específico; em outras palavras, quando
esse setor não é um consumidor importante dos fornecedores.
• Empresas em um setor teriam custos de mudança significativos se
decidissem mudar para o produto de um fornecedor diferente, em
razão de os produtos de um fornecedor específico serem únicos ou
diferentes. Em casos assim, a empresa depende de um fornecedor
específico e não pode jogar os fornecedores uns contra os outros
para reduzir preços.
• Os fornecedores podem ameaçar entrar no setor de seus
consumidores e usar seus insumos para fabricar produtos que
competiriam diretamente com os das empresas que já estão no
mercado.
• Empresas de um setor não podem ameaçar entrar no setor de seus
fornecedores e fabricar os próprios insumos como uma tática para
reduzir os preços desses insumos (HILL e JONES, 2011, p. 102).

135
Podemos pensar em exemplos de fornecedores cujos produtos são altamente
demandados, como a Coca-Cola, por exemplo. No caso do setor de varejo de
alimentos, as empresas quase “necessitam” ter o produto Coca-Cola em suas
prateleiras. Embora existam outras linhas de refrigerantes, pela grande procura por
parte dos consumidores, não ter o produto nas prateleiras pode resultar em
insatisfação do consumidor final, forçando os revendedores a obter o produto e seus
“agregados”, ou seja, outros produtos da indústria Coca-Cola que não vendem tanto
quanto a própria bebida Coca-Cola.

Barney (2011), também detalha a questão da força dos fornecedores quando um

setor não é um consumidor importante.

Siderúrgicas, por exemplo, não estão muito preocupadas em perder

negócios com um escultor ou uma pequena construtora. No entanto,
ficam muito preocupadas em perder negócios com grandes
fabricantes de latas, fabricantes de eletrodomésticos da linha branca
(isto é, de refrigeradores, máquinas de lavar, secadoras etc.) e
montadoras de automóveis. Siderúrgicas, como fornecedoras,
tendem a ser muito flexíveis e mostram-se dispostas a reduzir preços
e a aumentar a qualidade para fabricantes de latas, fabricantes de
eletrodomésticos da linha branca e montadoras. Clientes pequenos
'menos importantes', no entanto, geralmente estão sujeitos a
aumentos de preços e a serviços e produtos de qualidade inferior
(BARNEY, 2011, p. 37).
136
Assim, esse componente do modelo de 5 forças de Porter deve ser seriamente
considerado.

Analisando o Poder de
Barganha dos Compradores
As empresas sabem, desde sempre, que a figura mais importante em seus processos
é o cliente. O cliente é aquele que adquire os produtos ou serviços de uma
organização. Hill e Jones (2011, p. 100) definem o poder de barganha dos
compradores como “a habilidade dos compradores de baixar, por meio de barganha,
os preços cobrados por empresas de um setor e de aumentar os custos dessas
empresas pela exigência de maior qualidade de seus produtos e serviços”.

Podemos ter compradores na forma de consumidores finais de produtos ou outras

organizações que adquirem os produtos para seus processos de fabricação ou para
revenda. Os compradores tendem a forçar os preços para baixo, reduzindo as
margens dos vendedores.

De acordo com Barney (2011, p. 38), há uma tendência de ameaça dos compradores
quando:

• Há um número pequeno de compradores.

• Os produtos vendidos são indiferenciados e padronizados.
• Os produtos vendidos são uma porcentagem significativa dos custos
finais de um comprador.
• Os compradores não estão obtendo lucros econômicos
significativos.
• Os compradores ameaçam a integração vertical para trás.

137
O fato é que compradores com poder exigem estratégias do setor fornecedor para
preservar seus lucros. Alguns setores são historicamente muito fortes em relação às
suas compras, como é o caso das grandes montadoras de automóveis. Essas
montadoras costumam fazer parcerias com pequenas e médias empresas
fornecedoras de autopeças e componentes que dependem das compras das
montadoras para manutenção de seu negócio. Hill e Jones (2011, p. 100) mostra que
os compradores tendem a ser mais poderosos nas circunstâncias a seguir:

• O setor que está fornecendo um produto ou serviço específico é

composto de muitas pequenas empresas e, ao mesmo tempo, tem
compradores grandes e em número pequeno. Essas circunstâncias
permitem a esses compradores dominar as empresas fornecedoras.
• Os compradores compram em grande quantidade. Nessas
circunstâncias, eles podem usar seu poder de compra como
influência para barganhar preços menores.
• O setor que fornece depende dos compradores para uma
importante parcela de suas vendas.
• Os custos de mudança de fornecedor são baixos, o que permite que
os compradores joguem as empresas fornecedoras umas contra as
outras para forçá-las a baixar os preços.
• É economicamente viável para os compradores adquirir um mesmo
material de várias empresas fornecedoras de uma vez só, de maneira
que eles possam jogar as empresas de um setor umas contra as
outras.

138
 • Os compradores podem ameaçar entrar no setor e, assim, passar a
produzir para atender as próprias necessidades, o que também é
uma tática para forçar uma baixa dos preços.

As grandes redes de hipermercados têm um poder enorme de compra. Alguns

pequenos fornecedores, ansiosos para ter seus produtos nas gôndolas dessas mega
redes de varejo, por vezes se assustam com as condições para que elas comprem
seus produtos. Já presenciei exigências como o fornecimento de lotes de produtos a
custo zero para que os consumidores “experimentem” os produtos e, caso apreciem,
então a rede decidirá se compra ou não, qual a quantidade, qual o valor estão
dispostas a pagar e quais as condições de pagamento. Que força!

Analisando o Risco dos

Produtos Substitutos
Todos nós, como consumidores, temos alguma preferência por certos produtos e
serviços que atendem alguma necessidade ou desejo que tenhamos. As tecnologias
têm alterado a forma como satisfazemos nossas necessidades. Muitas vezes temos
mais de uma opção para nosso consumo.

Cito o caso daqueles que amam música. Podemos ouvir música em rádio, CD ou em
algum serviço online, como o Spotify, por exemplo. Percebe como essas opções
podem representar uma ameaça para certos setores?

Não me lembro da última vez que comprei um CD de música, embora esse produto
ainda continue sendo ofertado e eu goste muito de música. E quanto a você? É claro
que podemos ter um apego meio sentimental a certas formas de atender nossas
necessidades. É o caso do cinema, que apesar de muitas formas de se exibir filmes
tenham surgido nas últimas décadas, ainda é uma indústria poderosa, por todo um
apego a essa modalidade que o público possui.

139
Também podemos ver que o livro impresso resiste ao tempo, mesmo com a opção
dos livros digitais para serem lidos em smartphones, tabletes ou equipamentos
exclusivos como o Kindle, da Amazon.

Por produtos substitutos, Hill e Jones (2011, p. 103) classificam aqueles “de diferentes
empresas ou setores que podem satisfazer necessidades semelhantes dos
consumidores”. Barney (2011, p. 36) complementa por afirmar que os substitutos
“impõem um teto aos preços que as empresas de um setor podem cobrar e aos
lucros que podem auferir. Em última análise, os substitutos tomam o lugar de
produtos e serviços de um setor”.

As empresas precisam avaliar se atualmente existem ofertas de substitutos que

podem ocupar o lugar daqueles produtos e serviços oferecidos por elas. Os grandes
laboratórios, por exemplo, têm produtos “similares” e “genéricos” que podem ser a
opção de compra para os clientes. O custo destes substitutos tende a ser menor, pois
os laboratórios não investem de forma tão intensa em pesquisa e desenvolvimento
como fazer os laboratórios que produziram o medicamento pela primeira vez. De
qualquer forma, é uma ameaça que tem até mesmo o apoio governamental, no caso
do Brasil.

Assim, nessa aula ficou muito claro para nós a intensidade da competição entre as
organizações e como essa competição se dá. É muito raro uma empresa que surfe
sozinha uma onda de mercado, podendo estabelecer suas margens conforme ache
conveniente. A prática mostra que a concorrência é implacável e, se os gestores não
tiverem boas estratégias para enfrenta-la, decretarão o fim de seus negócios.

140
 13

Como Construir a
Vantagem Competitiva
nas Organizações
141
Prezado(a) aluno(a),

É importante sabermos o que pode impactar positiva ou negativamente na

intensidade da competição entre organizações. Para isso, o modelo das 5 forças de
Porter nos auxilia a pensar que as estratégias de uma organização precisam levar em
conta diversos fatores, muitos dos quais não estão sob o controle direto dos gestores.

Apesar disso, a organização não pode ficar à mercê do destino; é preciso planejar e
traçar estratégias que possam ser implementadas diante de diferentes cenários que
possam se apresentar.

Algo de extrema importância no planejamento estratégico da organização é construir

uma vantagem competitiva que a coloque em posição de destaque no seu setor,
tornando-a sempre – ou na maioria das vezes - uma opção considerada na decisão de
compra dos clientes. Como podemos saber se uma empresa conseguiu uma
vantagem competitiva sobre seus concorrentes?

Hill e Jones (2011, p. 128) afirmam que uma empresa “tem uma vantagem competitiva
quando sua lucratividade é maior do que a média da lucratividade do setor, e tem
uma vantagem competitiva sustentada quando é capaz de manter essa lucratividade
superior por vários anos”. Como exemplo, os autores citam o Walmart que tem
conseguido uma vantagem competitiva sustentada já por várias décadas, refletida em
uma lucratividade em alta. O Walmart é, simplesmente, o maior varejista do planeta.

142
Uma empresa conseguirá um lucro maior basicamente em duas situações: pelo valor
que os seus clientes atribuem aos bens e serviços adquiridos e se houver uma boa
gestão em relação aos seus custos de produção (HILL e JONES, 2011).

Aqui vale um apontamento muito importante: o preço cobrado por um determinado

produto não é o mesmo que o valor percebido pelo cliente. Há diversas teorias
econômicas para explicar esse desalinhamento, mas podemos entender de forma
mais fácil se enxergarmos o seguinte: quando compramos um determinado produto
em qualquer canal de venda, desembolsamos um valor por ele, que é o preço. No
entanto, os benefícios que o produto pode nos proporcionar e que nos traz a
satisfação de uma necessidade ou desejo é uma expressão de valor subjetivo.

Em sendo um valor subjetivo, é diferente de uma pessoa para outra, ou seja, pode ser
que ao adquirir um produto, esse trouxe uma sensação de satisfação tão plena, que
eu posso acreditar que o que me foi cobrado (preço) é inferior ao que de fato aquele
produto vale (conceito subjetivo). Para outra pessoa, a avaliação pode não ser tão
positiva. Já pagou por algo um preço que você, ao final das contas, chegou à
conclusão que o produto não valia?

Na Figura 1, a seguir, temos uma noção de como se forma o valor, preço e custo de
um produto.

Figura 1: Criação de valor para o consumidor | Fonte: Hill e Jones (2011, p. 130)

143
Na Figura 1 temos diversas leituras a serem feitas. Algumas são muito importantes
para a definição da estratégia. Quando se menciona na figura o item excedente do
consumidor, entende-se que é a diferença entre o preço médio praticado no
mercado pelo produto ou serviço e aquilo que o consumidor avalia como sendo o
valor real que o produto deveria valer. O conceito de margem de lucro é
relativamente fácil: basta deduzir o custo de produção do preço cobrado. Toda vez
que a empresa consegue ter um Preço (P) maior que o custo (C), ela terá lucro, que
será tanto maior quanto menor for o custo (C), ou se manter o custo estável e
conseguir aumentar o preço de venda.

No mundo ideal (do ponto de vista da empresa, é claro!), ela deveria poder cobrar um
preço (P) idêntico ao valor (V) percebido pelo cliente. Mas, na prática isso não
acontece, pelo simples motivo das pressões da competição que o setor exerce.
Quanto maior a pressão, o preço (P) tende a se reduzir para alinhar-se com a
concorrência, mesmo que o valor (V) continue elevado.

Como se forma o valor (V) de um produto? Hill e Jones (2011, p. 130) explicam que

O valor criado por uma empresa é medido pela diferença entre V e C

(V – C). Uma empresa cria valor convertendo insumos que custam C
em um produto ao qual os consumidores atribuem um valor V. Uma
empresa pode criar mais valor para seus consumidores baixando C
ou fazendo o produto mais atraente por meio de design,
funcionalidade, qualidade ou outros atributos em nível superior, a
fim de que os consumidores atribuam um valor maior a ele (V
aumenta) e, consequentemente, se disponham a pagar um preço
maior (P sobe).

Dessa forma, o grande “pulo do gato” para que as empresas criem e mantenham uma
vantagem competitiva frente aos seus concorrentes, justamente está na criação de
valor aos seus produtos e serviços. Quanto maior o valor (V) que os clientes percebam
naquilo que estão adquirindo, mais distância a empresa cria em relação às ofertas de
valor de seus concorrentes.

Tendo em vista essas questões, Porter (1986 apud Sertek, Guindani e Martins, 2012)
oferece três estratégias para lidar com as forças competitivas que se apresentam,
quais sejam:

144
 Liderança em custo;
Diferenciação e enfoque; e
Nicho de mercado.

Essas estratégias são classificadas na literatura de gestão estratégica como estratégias

genéricas competitivas.

Vamos entender cada uma dessas estratégias a seguir:

Liderança em custo
A empresa visa oferecer o produto ou o serviço a um custo mais baixo e tem escopo
amplo, devendo atender a vários segmentos empresariais. Ela ainda comanda os
preços do setor, mas precisa de paridade ou proximidade com a diferenciação relativa
aos seus concorrentes.

Diferenciação e enfoque
A empresa objetiva ser a única em seu setor e em algumas dimensões amplamente
valorizadas pelos compradores, devendo escolher atributos que sejam realmente
diferentes. No entanto, precisa de paridade ou proximidade de custos em relação aos
seus concorrentes. Servindo a um mercado limitado, a empresa que se utiliza da
estratégia do enfoque pode buscar liderança em custos ou em diferenciação nesse
segmento, com as mesmas vantagens e desvantagens dos líderes de custo e dos
diferenciadores.

Nicho de mercado
É a busca de um segmento específico do mercado total, que pode ser definido pela
singularidade geográfica, por exigências especiais no uso do produto ou por atributos
particulares do produto com força de apelo para um determinado e restrito público.

Fonte: o autor, com base em Sertek, Guindani e Martins (2012).

Podemos visualmente entender como se constituem essas estratégias na Figura 2, a

seguir:

145
Figura 2: Estratégias competitivas genéricas | Fonte: Sertek, Guindani e Martins (2012,
p. 165).

Diante de cada uma das estratégias escolhidas, decisões sobre produtos, mercados e
competências devem ser tomadas.

Isso pode ser resumido no Quadro 1, a seguir:

Liderança em
Diferenciação Foco (nicho)
custo

Baixa Baixa a alta

Diferenciação Alta (principalmente
(principalmente (preço ou
de produto pela singularidade)
pelo preço) singularidade)

Alta (muitos Baixa (um ou

Segmentação Baixa (mercado
segmentos de poucos
de mercado de massa)
mercado) segmentos)

Produção e Pesquisa e Qualquer tipo de

Competências
gestão de desenvolvimento, competência
distintivas
materiais vendas e marketing distintiva

Quadro 1: Decisões sobre produto/mercado/competências distintivas em estratégias

competitivas genéricas | Fonte: Hill e Jones (2012, p. 186).

146
Estas decisões serão aplicadas conforme a estratégia que será adotada.

Após apresentados os conceitos, vamos detalhar um pouco mais cada um deles.

Tente visualizar as decisões, apresentadas no Quadro 1, à medida que considerarmos
detalhadamente cada uma das estratégias.

Liderança em Custos
No caso de liderança em custos, a empresa terá como objetivo “a obtenção de
melhor desempenho que os concorrentes, considerando todas as ações para produzir
produtos e serviços a custos mais baixos que os da concorrência, o objetivo central de
toda a estratégia” (CAMPOS, 2016, p. 176).

Com esta estratégia em andamento, todas as ações da empresa se voltarão para uma
gestão eficiente e eficaz dos seus custos, independente de que área se considere.
Essas ações poderão envolver economias de escala, combate aos desperdícios,
eficiência operacional, entre outras. De acordo com Campos (2016), isso confere a
possibilidade de a organização ser flexível em relação às suas margens,
proporcionando vantagens em relação aos concorrentes que têm estruturas de custo
mais rígidas e inflexíveis.

As economias de escala obtidas permitem produzir mais a custos cada vez menores.
Neste caso, temos uma quantificação da experiência medida pela chamada curva de
experiência, que, conforme Campos (2016, p. 178), “indica a duplicação do volume
acumulado de produção e a redução a uma porcentagem constante e previsível do
custo de fabricação”.

Esse comportamento da curva de experiência é mostrado no Gráfico 1, a seguir:

147
Gráfico 1: Curva de experiência | Fonte: Campos (2016, p. 178)

Para obter essa vantagem competitiva em custos, a empresa precisa ter uma boa
posição de participação no mercado e facilidade para obtenção de insumos e
matérias-primas. Além disso, a empresa precisa cuidar constantemente de sua
formação de custos de produção, investindo em máquinas e equipamentos que
possam continuar gerando essa redução de custos, bem como em pesquisa e
desenvolvimento. Como vantagens dessa estratégia, Campos (2016, p. 178) elenca
duas principais:

1) Como a empresa tem custos baixos, pode ser mais lucrativa que
seus concorrentes mais próximos.
2) Se a rivalidade no setor for grande e as empresas passarem a
competir pelo preço, a empresa líder em custos terá maiores
vantagens competitivas.

148
 Um exemplo não muito antigo no Brasil é o da Gol Linhas Aéreas, que
investiu em uma entrada de mercado baseada em uma estratégia por custo
total. De maneira rápida e eficaz, a empresa conquistou o nicho de duas
outras empresas comerciais que eram fortes no país – TAM e Varig. A
organização realizou essa estratégia com a otimização de rotas aéreas, a
utilização de vendas online e a redução dos serviços aéreos. A GOL
conseguiu reduzir a quantidade de funcionários e os custos operacionais,
como manutenção de aeronaves e pessoal em solo, posicionando-se como
líder em custos na aviação comercial no país.

Fonte: Campos (2016, p. 177).

Os produtos e serviços da empresa que compete em custos geralmente se destinam a

um tipo de consumidor médio, ou seja, pode não agradar a todos os tipos de
consumidor, mas devido ao preço ser mais baixo, torna-se atrativo para seus
consumidores de forma geral (CAMPOS, 2016).

Existem riscos, no entanto, nessa estratégia. Hill e Jones (2012, p. 189) alertam que os
principais riscos surgem

[...] quando os concorrentes conseguem desenvolver novas

estratégias que reduzam sua estrutura de custos e com isso ganham
da líder em custos no próprio terreno. Por exemplo, se uma mudança
tecnológica torna as economias da curva de experiência obsoletas,
novas empresas poder aplicar tecnologias mais econômicas, que lhes
deem uma vantagem de custo sobre a líder em custos.

Portanto, revisões constantes na estrutura de custos da empresa, bem como estar

atentos a novas tecnologias que possam substituir as tecnologias atuais que
proporcionam a vantagem competitiva em custos, torna-se fundamental para os
gestores.
149
Estratégia da Diferenciação
Uma das estratégias genéricas que as organizações aplicam é a da diferenciação. Por
estratégia de diferenciação podemos entender como “aquela que tenta obter uma
vantagem competitiva ao criar um produto que seja percebido pelos consumidores
como único em algum aspecto importante” (HILL e JONES, 2012, p. 190).

Você, como consumidor, tem preferência por algum produto assim?

Vamos imaginar um produto comum na atualidade, que são os automóveis. Você talvez
possua um ou até mais de um. A função dessa máquina extraordinária é relativamente
simples: possibilita que uma pessoa ou várias se desloquem de um ponto A para um
ponto B, concorda? Para fazer isso você pode usar um carro de qualquer marca,
modelo, cor, enfim, as opções são inúmeras, desde um carro popular até um carro de
luxo.

Em que consistiria a diferenciação, nesse caso? Basicamente, em nada, pois carros

populares têm um alinhamento muito próximo uns dos outros e o mesmo acontece
com as outras faixas de automóvel, passando dos modelos médios para os de luxo.
Todas as indústrias procuram oferecer um “pacote” de benefícios embarcados que faz
com que os produtos se aproximem muito uns dos outros.

Mas algumas organizações conseguem oferecer atributos tão distintos que as

colocam em uma posição diferenciada. Pense em um relógio diferenciado. Que marca
lhe vem à mente? Muito provavelmente um Rolex. Agora em um automóvel
diferenciado, qual marca você imagina? Ferrari? Lamborghini? Que tal um Porsche?

150
Parece exagerado pensar que uma organização qualquer consiga fabricar produtos
de apelo tão forte quanto as que mencionamos acima, não é? Mas, certamente, essas
fábricas todas começaram em algum ponto, em algum momento no tempo, a
distanciar-se de seus concorrentes com uma estratégia de diferenciação.

Também não podemos esperar que todas as empresas adotem a mesma estratégia
para diferenciar seus produtos e serviços. No caso das marcas mencionadas
anteriormente, a diferenciação coloca esses produtos naquilo que poderíamos
classificar como de categoria premium.

Mas há outras formas de diferenciação que poderíamos considerar para os produtos

e serviços de uma organização. Neste ponto, diferentes autores oferecem vários
mecanismos de diferenciação. Por exemplo, Campos (2016, p. 181) lista os seguintes
tipos de diferenciação possíveis:

Diferenciação de preço – trata-se da maneira mais básica de

diferenciação de um produto: a cobrança de preço baixo.
Diferenciação na imagem – refere-se à criação, por meio de
marketing, de uma imagem para o produto, uma diferenciação que
de outra forma não existiria.
Diferenciação de suporte – consiste em uma opção mais visível,
apesar de não ter efeito direto no produto. Acompanhando o
produto, a empresa oferece base de suporte em caso de reparos,

151
 manutenção ou troca de produto.
Diferenciação na qualidade – define a fabricação de um produto
melhor; não diferente, mas superior.
Diferenciação de projeto – busca a oferta de algo verdadeiramente
diferente, que rompe com o projeto tradicional, se existir um.
Não diferenciação – é a não existência de base de diferenciação
como estratégia.

McKeown (2013, p. 89) destaca, sobre esta estratégia que

Há uma quantidade infinita de maneiras de ser diferente. Seu

produto pode ser menor, maior, mais rápido, mais lento, mais
pesado, mais leve, mais feio ou mais bonito. Permite encaixe perfeito
com outros produtos. Pode ser promovido por celebridades ou
propagandas incríveis. Ser mais conveniente ou mais prestigioso, vir
em várias cores e padrões diferentes, ser mais eficiente ou mais
silencioso ou, ainda, ter qualquer número de novas funções. O mais
importante em relação à diferenciação é que ela precisa ser
valorizada pelo cliente mais do que exigências que competem entre si
pelo dinheiro e pelo tempo, e ser de maior valor do que custa para
você produzi-lo, permitindo-lhe ter lucro para continuar fazendo o
produto ou fornecendo o serviço. A diferenciação é determinada por
adjetivos e é julgada por quem está lhe pagando.

Hill e Jones (2012) destacam que a diferenciação pode ocorrer em três segmentos
diferentes: qualidade, inovação e resposta ao consumidor. Vamos entender
sucintamente como se dá a diferenciação considerando esses três segmentos a
seguir:

Qualidade
Atributos de qualidade do produto avaliados como superiores pelos consumidores,
como um produto de beleza de apelo naturalista ou de pureza. Também pode
envolver atendimento de alta qualidade oferecido pela equipe de vendas de uma
organização.

152
Inovação
Muito importante para produtos de alta tecnologia, nos quais as novas características
são a fonte de diferenciação, e muitas pessoas pagam um preço diferenciado por
produtos novos e inovadores, como um smartphone de última geração, um console
de videogame ou um carro, com alta tecnologia embarcada.

Resposta ao consumidor
Rápido, eficiente e eficaz serviço de pós-venda ou assistência técnica ao consumidor.
Em empresas de serviços, atributos ligados à qualidade do serviço também são
importantes, incluindo conhecimento, profissionalismo e reputação.

Fonte: o autor, com base em Hill e Jones (2012).

Conforme ressaltam Hill e Jones (2012, p. 191),

[...] uma empresa que adota uma estratégia de diferenciação luta

para se distinguir no maior número possível de dimensões. Quanto
menos se parecer com suas concorrentes, mais ela estará protegida
contra a competição e maior será o seu apelo de mercado.

Daí vem a ideia de oferecer uma imagem de status, realização e prestígio que algumas
marcas oferecem.

A inovação também traz uma sensação de realização aos consumidores de certos

produtos. Basta você notar o que acontece quando uma empresa como a Apple
anuncia o lançamento de um novo produto ou nova versão de um produto já
existente. Alguns consumidores ficam dias em uma fila (às vezes debaixo de chuva ou
neve) para serem os primeiros a adquirir essa novidade. A Apple não tem apenas
consumidores; possui, isto sim, seguidores.

As desvantagens desse posicionamento estratégico por diferenciação estão

justamente em manter essa diferenciação em um horizonte muito extenso de tempo.
Como atestam Hill e Jones (2012, p. 193), “os problemas principais da estratégia de
diferenciação estão na capacidade de longo prazo de manter a singularidade
percebida pelos olhos dos consumidores”. A própria tecnologia é responsável por
isso, em grande parte. Quando a Apple lança um produto inovador, em tempo
recorde outras empresas seguem a tendência e oferecem até benefícios adicionais. E
assim é com vários outros produtos, serviços e conceitos. A onda dos food trucks

153
mostra como uma ideia inovadora pode ter seguidores muito rapidamente, retirando
a vantagem de ser o pioneiro no lançamento do diferencial. Não é fácil ser sempre
diferente!

Estratégia de Nicho
A estratégia de nicho também é chamada por vários autores como estratégia de foco.
Como esclarecem Hill e Jones (2012, p. 195), a estratégia de foco é aquela de
“atendimento às necessidades de um ou de poucos grupos ou segmentos de
consumidores”. Ou seja, define-se um nicho de mercado e o foco de atuação da
organização volta-se a este nicho.

Não faltam exemplos para ilustrar esta proposta estratégica. Veja o caso das pessoas
que valorizam uma alimentação saudável. Para esses, há alimentos orgânicos,
alimentos e bebidas detox, alimentos com fibras, sem açúcares, isentos de adições
químicas, entre outros.

Se você focar o nicho dos jovens e pessoas descoladas e atletas (mesmo que
amadores) há linhas variadas de produtos, como para skatistas, surfistas, ciclistas,
praticantes de running, esportes radicais e outras tantas atividades que se vinculam a
este estilo de vida.

154
Se o foco for para pessoas “da melhor idade”, temos cada vez mais empresas
ofertando um produto ou serviço como um benefício de bem estar, uma solução para
uma dificuldade, uma opção de qualidade de vida, entre tantas outras possibilidades.

Esse tipo de estratégia é geralmente vinculado a uma ou outra das duas estratégias
vistas anteriormente, que são a estratégia de diferenciação e a liderança em custos.
Isso porque, uma vez definido o nicho, muito provavelmente a empresa não estará
sozinha para atender esse segmento de consumidores, de modo que será necessário
aliar a estratégia de diferenciação ou de liderança em custo para ganhar vantagem
sobre os concorrentes (HILL e JONES, 2012).

Podemos visualizar esta estratégia em operação, comparada com as estratégias de

diferenciação e de liderança em custos, na Figura 3, a seguir:

Figura 3: Tipos de estratégias de nível de negócios | Fonte: Hill e Jones (2012, p. 196).

Hill e Jones (2012, p. 196) frisam que, basicamente, “uma empresa focada é
especializada em diferenciação ou em liderança em custos”. Ou seja, a estratégia de
nicho quase em todas as situações está associada à uma ou outra estratégia genérica.

Já McKeown (2013, p. 89), coloca dessa forma a estratégia de nicho:

155
 [...] é um tipo de diferenciação, já que você se concentra numa parte
do mercado e mantém os outros concorrentes longe. Isso pode se
dever a restrições geográficas naturais - tal como ser o único
cabeleireiro na sua área. Com frequência, o foco é alcançado porque
você faz uma diferenciação em relação a quem você tem como alvo
ao elaborar propagandas e processos de satisfação em torno dos
clientes desse nicho. E, a longo prazo, você começa a fazer mais
mudanças no serviço ou no produto para melhor satisfazer as
necessidades e aspirações de seu nicho.

Na prática, ser o único a atender um determinado nicho é algo difícil de ser alcançado.

Sem dúvida, focar em nichos específicos de mercado coloca a empresa mais próxima
de seus clientes, dando-lhe condições de acompanhar e entender quaisquer
mudanças nas necessidades e desejos desses clientes.

Alguns mercados de nicho surgem de tempos em tempos, dependendo do

aumento do interesse do consumidor em determinado produto ou serviço.
Um caso clássico é o das cervejarias artesanais, que começou como um
nicho muito reduzido, mas que vem continuamente ganhando novos
adeptos. Conheça um pouco mais do desafio de entender mercados de
nicho, com ênfase nas cervejarias artesanais, lendo o artigo que você vai
encontrar a seguir.

Acesse o link: Disponível aqui

Como desvantagem desse tipo de estratégia, Hill e Jones (2012) mencionam que, pelo
fato de produzir em volume menor do que um grande fornecedor, os custos de
produção desta empresa focada tendem a ser maiores, que, por sua vez, podem
impactar na lucratividade, especialmente se a empresa tiver que constantemente

156
investir em pesquisa e desenvolvimento e em equipamentos e máquinas para
manter-se diferenciada perante possíveis concorrentes. Em contrapartida, Hill e Jones
(2012, p. 198) destacam que as empresas focadas podem ser mais flexíveis e

[...] sistemas flexíveis de produção abrem novas oportunidades para

empresas focadas, pois ciclos pequenos de produção passam a ser
viáveis a baixo custo. Cada vez mais, empresas pequenas e
especializadas estão competindo com empresas grandes em
segmentos específicos de mercado, nos quais suas desvantagens de
custo são muito pequenas.

Por conta disso, os gestores de empresas focadas podem realmente obter vantagens
por atuar com esta estratégia.

Fechando este tópico, apresentamos no Quadro 2, a seguir, os principais riscos

associados a cada uma das estratégias genéricas:

157
 Riscos da liderança de Riscos do
Riscos da diferenciação
custos enfoque

A estratégia de
A diferenciação não é enfoque é imitada
Liderança baseada em custo
sustentada
não se sustenta
Os concorrentes O segmento-alvo
Os concorrentes
imitam torna-se
imitam
Bases da estruturalmente
A tecnologia muda
diferenciação não atraente
Outras bases para a
tornam-se menos Erosão da
liderança baseada nos
importantes para os estrutura
custos são destruídas
compradores A demanda
desaparece

Concorrentes
Perda da proximidade na Perda da proximidade de amplamente
diferenciação custos visados dominam
o segmento

Novos
Os que enfocam nos custos Os que enfocam na
concorrentes que
conseguem custos ainda diferenciação conseguem
enfocam
mais baixos em segmentos diferenciação ainda maior
subsegmentos da
da indústria em segmentos
indústria

Quadro 2 – Riscos associados às estratégias genéricas | Fonte: Certo e Peter (2010, p.

95).

Este quadro nos reforça a ideia de que não há uma estratégia perfeita, livre de riscos.
Todas elas embutem algum tipo de risco para a organização que devem ser avaliados
com bastante critério por parte dos gestores.

Assim, fica claro para nós, nessa aula, que é preciso definir uma estratégia
considerando a realidade do mercado e a própria dinâmica da competição existente,
escolhendo aquela estratégia que proporcionar um melhor resultado para a
organização.

158
 14

Estratégias de
Unidades de Negócio
159
Prezado(a) aluno(a),

É importante destacarmos que, após o planejamento estratégico ter sido elaborado,

há um desdobramento natural para o planejamento tático, onde consideramos as
Unidades de Negócio (UNs) das organizações. Uma organização pode ter diversas
Unidades de Negócios, que em seu âmbito de atuação, atendem diferentes
necessidades de mercado. Uma corporação pode ter várias unidades de negócio que,
sendo efetivas, trarão resultados positivos para a corporação como um todo.

As grandes corporações podem atuar em áreas bastante distintas, tendo,

para cada área, uma Unidade de Negócio dedicada. A Unilever, uma das
maiores corporações mundiais de bens de consumo, possui no Brasil
diversas unidades de negócio, para produção de itens como amaciantes,
sabonetes, desodorantes, creme dental, sorvetes, bebidas à base de soja,
maionese, mostarda, ketchup, temperos, amaciantes, amido de milho e
tantos outros. Conhece as marcas Maizena, Karo, Kibon, Omo, Comfort,
Close Up, Arisco, Knorr, Lux, Dove? São todas marcas da Unilever!

Pois bem, como se processam as estratégias para as unidades de negócio de uma

organização?

A resposta a essa pergunta dependerá em grande parte da fase ou do estado em que

o setor se encontra. Basicamente, o setor pode se apresentar nas seguintes situações
ou fases, de acordo com Kluyver e Pearce II (2007, p. 113):

• Setor emergente ou embrionário

• Setor em crescimento e fragmentados
• Setor maduro
• Setor em declínio

160
Vamos, primeiramente, entender cada um destes setores para, em seguida,
avaliarmos quais as melhores estratégias.

Setor emergente ou embrionário: para Kluyver e Pearce II (2007), setores

emergentes ou embrionários podem ser resultado de inovações tecnológicas que
podem criar um setor novo ou provocar a reforma de setores antigos. Como exemplo,
temos um setor tradicional, que é o de energia e uma derivação deste setor, em fase
ainda inicial, que é o de energias limpas, como são os casos das energias eólica e solar
ou fotovoltaica.

Setor em crescimento ou fragmentado: De acordo com Hill e Jones (2012, p. 201),

muitos setores são “fragmentados, o que significa que são compostos por um grande
número de pequenas e médias empresas”. Como exemplo, temos os restaurantes, as
academias de ginástica, escritórios de advocacia. As empresas grandes não têm
grandes vantagens sobre as pequenas, pois não há possibilidade de obter grandes
economias de escala. Além disso, podem existir vantagens de permanecer pequeno,
como o fato de estar mais próximo dos consumidores, ter um conhecimento ou
expertise local, questões logísticas, entre outras (HILL e JONES, 2012).

Logo, é preciso avaliar quais seriam as principais estratégias para cada setor listado
anteriormente.

Podemos, de forma sintética, apresentar essas estratégias no Quadro 1, a seguir:

161
 SITUAÇÃO
OU FASE DO ESTRATÉGIA
SETOR

Como as tecnologias ainda não estão maduras, os concorrentes

tentarão melhorar designs e processos já existentes ou
combiná-los com a próxima geração de tecnologia. Ser pioneiro,
Setor
ou seja, lançar o produto ou serviço antes dos concorrentes
emergente
pode formar uma vantagem pelo ineditismo. Os pioneiros
podem conseguir lançar os padrões dos produtos
subsequentes. É preciso aproveitar as janelas de oportunidade.

Setor
fragmentado Montar cadeias, franquias, fusão horizontal, utilização da
ou em internet.
crescimento

A estratégia gira em torno da compreensão de como as grandes

Setor empresas tentar reduzir coletivamente a grandeza das 5 forças
maduro da competição no setor para preservar tanto a lucratividade do
setor quanto da empresa.

Pode ser montada uma estratégia em 4 frentes: (1) estratégia de

liderança, em que a empresa busca ser a líder no setor em
declínio; (2) estratégia de nicho, concentrada em bolsões de
Setor em demanda que estão em declínio mais lento que o restante do
declínio setor; (3) estratégia de aproveitamento imediato dos resultados,
também chamada de colheita, que otimiza o fluxo de caixa; (4)
estratégia de desinvestimento, em que a empresa vende o
negócio para terceiros.

Quadro 1: Estratégias para Unidades de Negócio | Fonte: o autor, com base em Hill e
Jones (2012) e Kluyver e Pearce II (2007).

162
Ao ler o quadro anterior, você pode ter pensado em várias empresas que adotaram
estas estratégias. Pode-se afirmar que, em alguma medida, a Apple é uma empresa
que se posiciona em um setor ainda emergente, pois as tecnologias estão em
constante evolução e construção. O ineditismo é parte de seu negócio. O setor de
franquias é muito forte no mundo e especialmente no Brasil, mostrando que em
setores fragmentados, podemos ter esta estratégia funcionamento muito bem. Um
setor maduro como é o caso da TV aberta, coloca os grandes players em constante
embate por audiência, tentando levantar barreiras de entrada para novos, como, por
exemplo, por deter a maior parte da verba publicitária do setor. Finalmente, nos
setores em declínio, você talvez se lembre que a IBM foi a pioneira nos computadores
pessoais mas vendeu sua unidade de notebooks para a Lenovo, saindo do negócio.

Você já deve ter notado que a tecnologia tem impactado setores muito
tradicionais, como o de jornais e revistas impressas. Muitos títulos
desapareceram e outros conservaram apenas suas edições digitais. Você
acredita que o setor de jornais e revistas impressos finalmente
desaparecerá?

Quer conhecer como está a situação dos principais periódicos do país?

Acesse o link: Disponível aqui

163
 15

Ferramentas para
Análise do Ambiente
164
Prezado(a) aluno(a),

Sem dúvida você deve ter internalizado a importância da construção de estratégias

para lidar com os desafios a que as organizações se deparam, não é verdade? Para
essa construção, faz-se necessário que os gestores compreendam exatamente qual o
cenário e o ambiente em que as suas organizações estão inseridas, pois é nesse
ambiente que são implementadas as estratégias competitivas e de sobrevivência
dessas organizações.

Pois bem, mas como proceder a essa análise de ambiente?

A análise de cenário é utilizada por um número significativo de empresas de grande

porte, sendo que uma pesquisa da revista de negócios Fortune constatou que mais de
50% das 500 maiores empresas listadas nessa revista utilizam a análise de cenários
como um mecanismo de planejamento estratégico.

Zenaro (2002, apud Sertek, Guindani e Martins, 2012) sugere que os gestores
elaborem um número máximo de 3 cenários possíveis, dentro de uma lógica que
seria:

165
 1. CENÁRIO OTIMISTA: em que se imagina a melhor situação possível
para o negócio.
2. CENÁRIO REALISTA: quando se detalha a real situação do negócio,
sem interferências externas otimistas ou pessimistas.
3. CENÁRIO PESSIMISTA: em que se prevê a pior situação possível
para o negócio (ZENARO, 2002 apud SERTEK, GUINDANI e MARTINS,
2012, p. 146).

É uma proposta interessante, mas o que tenho presenciado, em minha experiência

junto a empreendedores iniciantes, é que eles se prendem muito a um cenário
otimista, ou seja, colocam uma espécie de “óculos cor-de-rosa” e imaginam que tudo
vai conspirar a seu favor neste seu negócio nascente. Infelizmente, isso nem sempre
acontece, deixando frustrados esses corajosos, porém pouco prudentes,
empreendedores.

Os gestores, ao procederem essa análise ambiental, precisarão colher dados e

transformá-los em informações para a tomada de decisão estratégica. Esses dados
poderão ser obtidos de diversas fontes, conforme demonstra a Figura 1, a seguir:

166
Figura 1: Fontes gerais de informações para exames ambientais internos e externos |
Fonte: Certo e Peter (2010, p. 40).

Evidentemente que, para se traçar a estratégia da organização, além de conhecer o

ambiente interno e externo, também é preciso compreender claramente questões
como o produto, a estrutura do negócio e o posicionamento da organização junto ao
seu público. Temos algumas ferramentas importantes para tratar essas questões. A
partir deste momento, vamos considerar as mais utilizadas pelos gestores.

167
Ciclo de Vida do Produto
Uma ferramenta frequentemente utilizada pelos gestores para traçar estratégias de
participação no mercado é a do ciclo de vida do produto. Podemos visualizar na
Figura 2, a seguir, como se dá a dinâmica:

Figura 2: O ciclo de vida de um produto | Fonte: Sertek, Guindani e Martins (2012, p.

147).

Observe que o produto passa por fases específicas, desde sua concepção até que seja
retirado do mercado por deixar de ser atrativo para os clientes. Vamos entender isso
a seguir:

INTRODUÇÃO
É caracterizada por elevados investimentos, sendo o planejamento um fator crítico de
sucesso. Nessa fase, a empresa precisa fazer com que seus produtos e serviços se
tornem mais rentáveis. Dessa forma, os investimentos ainda devem continuar

168
elevados. É uma fase que pode tornar o mercado atrativo para potenciais
concorrentes.

MATURIDADE
O mercado se aproxima de sua capacidade máxima, crescendo agora em um ritmo
lento. Nesse estágio do ciclo de vida, o número de concorrentes é elevado e o
marketing dever ser colocado como atividade central para conquistar novas parcelas
de mercado.

REJUVENESCIMENTO
Significa inovar e reposicionar o produto, retornando à fase inicial do ciclo: a
introdução. Essa estratégia é muito utilizada pelas montadoras de veículos, quando
estas mudam algumas pequenas características do carro (modelo dos faróis, cor dos
estofamentos, leves modificações no design do carro etc.), ou seja, atualizam o modelo
para colocá-lo em uma fase primária do desenvolvimento do ciclo de vida.

DECLÍNIO
Nesta fase, o mercado começa a diminuir consideravelmente. A empresa, levando em
consideração as barreiras de saída, apenas escolhe o melhor momento para
abandonar esse mercado.

Fonte: o autor, com base em Sertek, Guindani e Martins (2012).

Não se pode esperar que esse modelo seja aplicável a qualquer segmento de
negócios. Alguns produtos não apresentam uma fase de declínio tão acentuada em
curto espaço de tempo. Há produtos muito longevos, como é o caso da Coca-Cola,
que está no mercado há mais de 100 anos e não mostra sinais aparentes de declínio.
Vez por outra, a empresa pode adotar estratégias de um setor maduro, para manter
sua participação.

169
Matriz ou Análise SWOT
Já pontuamos em vários momentos a necessidade de se conhecer profundamente o
ambiente em que a organização está inserida, em todas as suas nuances. Uma
ferramenta que se tornou bastante popular na análise ambiental, sendo empregada
tanto no ambiente externo quanto no interno é a chamada análise SWOT.

De acordo com Lucca (2013, p. 25), esta ferramenta “foi desenvolvida pelo engenheiro
químico e consultor empresarial Albert Humphrey (1926-2005) especializado em
gestão organizacional e em mudanças culturais nas organizações”.  Esta ferramenta,
desenvolvida por Humphrey data da década de 1960, mas está em plena utilização
em muitas empresas até os dias de hoje.

SWOT é uma sigla para quatro palavras em inglês (Strenghts, Weaknesses,

Opportunities, Threats), ou Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças, na tradução
dos termos. Alguns livros de graduação trazem esta ferramenta como matriz FOFA,
usando as iniciais das palavras em português. Eu, sinceramente, não gosto muito, mas
nada contra.

Veja na Figura 3 a representação desta ferramenta:

Figura 3: Matriz SWOT de Albert Humphrey | Fonte: Lucca (2013, p. 26).

170
Para entendermos a aplicação desta ferramenta, observe que existem duas
dimensões ambientais. Na dimensão do AMBIENTE INTERNO, a organização pode
apresentar forças e fraquezas, ou seja, pontos em que ela é muito boa, com
performance de processos ou qualidade superiores, ou um produto
reconhecidamente melhor frente aos concorrentes. Sertek, Guindani e Martins (2012,
p. 151) afirma que os pontos fortes “são os aspectos que correspondem às vantagens
internas da empresa em relação às concorrentes”. Já os pontos fracos são deficiências
que se apresentam e que podem prejudicar a performance da organização em um
mercado competitivo.

No AMBIENTE EXTERNO, temos oportunidades e ameaças que Sertek, Guindani e

Martins (2012, p. 151-152) explicam da seguinte forma:

Oportunidades – referem-se aos aspectos positivos do ambiente que

envolvem a empresa e que possuem potencial para lhe trazer
vantagem competitiva.
Ameaças – referem-se aos aspectos negativos do ambiente que
envolvem a empresa e que possuem potencial para comprometer a
vantagem competitiva que ela possui.

Podemos, para efetuar essa análise dos aspectos do ambiente externo e interno,
utilizar um guia dos fatores que impactam em ambos os ambientes, através do
Quadro 1, a seguir:

171
ANÁLISE EXTERNA

Oportunidades Riscos

Entrar em novos mercados ou

Provável entrada de novos
segmentos?
concorrentes?
Aumentar a linha de produtos?
Aumento das vendas de produtos
Diversidade de produtos
substitutos?
relacionados?
Crescimento mais lento do
Incluir produtos
mercado?
complementares?
Política governamental restritiva?
Integração vertical?
Vulnerabilidade à recessão e aos
Crescente pressão competitiva?
ciclos do negócio?
Capacidade de mudar para
Crescente poder de barganha dos
melhor o grupo estratégico?
clientes ou fornecedores?
Convivência com empresas
Mudanças de necessidades e
rivais?
gostos dos compradores?
Crescimento de mercado mais
Mudança demográfica relevante?
rápido?
Outros?
Outros?

ANÁLISE INTERNA

Pontos fortes Pontos fracos

Uma fonte de competência Direção estratégica pouco clara?

distintiva? Posição competitiva desvantajosa?
Recursos financeiros Instalações obsoletas?
adequados? Lucratividade baixa em virtude de
Boa habilidade competitiva? ...?
Atitude positiva dos Falta de talento e profundidade
compradores? administrativa?
Líder reconhecido no mercado? Falta de experiência ou
Estratégias de áreas funcionais? competências-chave bem
Economias de escala em concebidas?
crescimento? Controles ruins na implementação
da estratégia?

172
 Isolado da forte pressão de Contaminação por problemas
concorrentes? operacionais internos?
Dono da tecnologia? Vulnerável a pressões da
Vantagens de custo? concorrência?
Vantagens competitivas? Atraso em relação a pesquisa e
Capacidade de inovação de desenvolvimento?
produtos? Linha muito limitada de produtos?
Administração competente? Imagem fraca no mercado?
Outros? Desvantagens competitivas?
Experiência de marketing abaixo da
média?
Incapaz de financiar as mudanças
necessárias na estratégia?
Outros?

Quadro 1: Considerações para análise dos ambientes externo e interno | Fonte: Certo
e Peter (2010, p. 77).

Uma observação sobre o guia de perguntas apresentado no Quadro 1 é apontada por

Certo e Peter (2010), a seguir:

Embora as questões listadas (no Quadro 2) possam ajudar

diretamente na avaliação dos fatores internos e externos, boa parte
do trabalho consiste em responder a elas de modo correto. Isso
significa que a importância relativa de cada uma delas precisa ser
determinada e seu impacto potencial sobre a formulação da
estratégia, avaliado. Por essa razão, a importância relativa de cada
questão pode variar de acordo com o nível em que a estratégia é
formulada (nível organizacional, de negócios ou funcional).

Assim, a ferramenta pode ser um direcionador importante de análise, desde que

tomados os devidos cuidados quanto à importância relativa de cada questão.

O objetivo principal desta análise é determinar o que se convenciona chamar de

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO, que são aqueles essenciais, vitais, para o sucesso
das estratégias organizacionais. Sertek, Guindani e Martins (2012) listam alguns
fatores críticos de sucesso, que os consumidores ou clientes atribuem valor, quais

173
sejam: preço, rapidez, confiabilidade, tradição, simpatia, atendimento e exclusividade.
Como exemplo, os autores citam um fast food que possui, em essência, cinco fatores
críticos de sucesso: rapidez, preço, higiene, local e praticidade.

Um desdobramento prático da análise SWOT é mostrado na Figura 4, a seguir:

Figura 4: Modelo aplicado da análise SWOT | Fonte: Sertek, Guindani e Martins (2012,
p. 153).

No caso da Figura 4, vista acima, os gestores devem, conforme Sertek, Guindani e

Martins (2012, p. 154) “identificar o posicionamento dos produtos e da empresa no
sentido de capitalizar, melhorar, monitorar e eliminar os aspectos considerados em
relação aos pontos fortes e fracos, bem como em relação às ameaças e
oportunidades”.

Dessa forma, os gestores poderiam concluir o seguinte:

1. Pontos fortes + oportunidades (ponto A da figura)

Nesse quadrante, a empresa provavelmente obtém sucesso com seus
produtos, pois aproveita as oportunidades com base em seus pontos
fortes.

2. Pontos fracos + oportunidades (ponto B da figura)

As oportunidades, nesse quadrante, dificilmente são aproveitadas em
curto prazo. Para obter sucesso, devem-se converter as fraquezas em

174
 pontos fortes, o que demanda algum tempo.

3. Pontos fortes + ameaças (ponto C da figura)

Nessas condições, as ameaças podem ser tratadas pela organização
sem maiores problemas, pois os pontos fortes dão sustentação para
qualquer eventual ameaça.

4. Pontos fracos + ameaças (ponto D da figura)

Essa é uma zona de fragilidade e, para lidar com essa situação, a
empresa precisa traçar uma estratégia de eliminação de pontos
fracos, para que possa superar as ameaças (SERTEK, GUINDANI e
MARTINS, 2012, p. 154).

Muito interessante, não acha? Uma ferramenta que aparentemente é simples, mas
cujos resultados podem ser extremamente úteis para a organização.

Matriz BCG
Quando pensamos em uma organização que fornece diversos produtos e serviços ao
mercado – que pode ser para nichos diferentes, por exemplo – podemos concluir que
nem todos apresentam a mesma performance de retorno para a empresa.

Para entender a participação e o posicionamento de um produto no mercado, o BCG –

Boston Consulting Group (empresa de consultoria empresarial, fundada por Bruce
Henderson na década de 1960) desenvolveu um modelo de avaliação de participação
relativa no mercado conhecida como matriz crescimento-participação, ou,
simplesmente, Matriz BCG.

Mintzberg (2010, p. 100) destaca sobre esta matriz:

A matriz de crescimento-participação fazia parte do "planejamento

de portfólio", o qual tratava da questão de como alocar fundos para
os diferentes negócios de uma empresa diversificada. Antes de seu
surgimento, as corporações dependiam de orçamentação de capital e
assemelhados para avaliar o retorno sobre o investimento de
diferentes propostas. A matriz de crescimento-participação
procurava embutir essas opções em uma estrutura sistemática. A
intenção era nada menos do que uma tentativa de análise

175
 estratégica - uma "aplicação de estratégia decisiva", para parafrasear
um termo que se tornou popular posteriormente. Use a matriz de
crescimento-participação, insiste Bruce Handerson, fundador do BCG
e criador da matriz, e você não precisará de algo mais: Um único
diagrama, com uma posição projetada para cinco anos, é suficiente
para prever a lucratividade, a capacidade de endividamento, o
potencial de crescimento e a força competitiva da empresa.

Se você procurar nos livros didáticos sobre planejamento estratégico e em artigos

científicos, verá diferentes modelos da matriz BCG. Originalmente, conforme foi
concebida pelo próprio criador, Bruce Handerson, a matriz se apresentava da
seguinte forma:

Figura 5: Matriz de crescimento-participação do BCG | Fonte: Henderson (1979 apud

Mintzberg 2010, p. 101).

176
Mintzberg (2010) destaca que a empresa para ter sucesso, precisa ter produtos com
diferentes taxas de crescimento e também diferentes participações no mercado. É
através da comercialização dos produtos e serviços que se geram fluxos de caixa para
a empresa. Por isso, Mintzberg (2010, p. 100) salienta que:

• As margens e o caixa gerado são funções da participação de

mercado. Altas margens e alta participação de mercado vão lado a
lado. Este é um assunto de observação comum, explicado pelo efeito
da curva de experiência.
• O crescimento requer recursos para financiar os ativos adicionais.
Esses recursos são uma função das taxas de crescimento.
• Uma alta participação de mercado precisa ser conquistada ou
comprada. A compra de participação de mercado requer
investimento adicional.
• Nenhum produto e/ou mercado pode crescer indefinidamente. O
retorno do crescimento deve vir quando o crescimento fica mais
lento, ou não virá, O retorno é um dinheiro que não pode ser
reinvestido naquele produto.

Por isso, precisamos identificar os produtos que compõem a matriz. Mas, antes,
vamos apresentar uma “versão” diferente da matriz BCG, que também é muito
utilizada. Veja na Figura 6, a seguir:

177
Figura 6: Matriz BCG | Fonte: o autor, baseado em Lucca (2013, p. 27).

Identificando os produtos que compõem a matriz BCG, temos a explicação a seguir,

pelo modelo apresentado por Lucca (2013):

Questionamento
Também conhecido como “ponto de interrogação” ou “criança-problemática”, tem
uma situação delicada quanto ao retorno sobre o investimento. Produtos nesse
quadrante precisam receber investimentos para aumentarem sua participação em
mercado promissor e crescente e neste caso tornarem-se um produto “estrela”. Por
outro lado, caso a decisão seja a de não investir no produto para mudar sua
participação de mercado, o tempo de ciclo do mercado poderá expirar e o produto
terá absorvido um grande investimento, tornando-se um “abacaxi”.

178
Estrela
Os produtos “estrela” são referências no mercado, possuem alta participação em um
mercado promissor e crescente. São lucrativos, embora exijam grandes investimentos
e com taxas de crescimento potencialmente elevadas. A melhor decisão estratégica é
garantir os investimentos para que o produto não perca sua participação no mercado,
pois quando a potencialidade de crescimento do mercado perder sua força com o
tempo, ele pode se tornar uma “vaca leiteira”.

Vaca leiteira
Nesse quadrante estão os produtos mais lucrativos da empresa. Com o baixo
crescimento do mercado, esses produtos não exigem grandes investimentos e já
detêm uma alta taxa de participação no mercado. Geralmente, são estes produtos
que sustentam o desempenho atual da organização.

Abacaxi
Também conhecido como “cão”, “vira-lata” ou “animal de estimação”, deve ser evitado
e minimizado nas empresas. São produtos que não são lucrativos, pois têm baixa
participação no mercado, e não possuem expectativa de crescimento. Quando não
houver mais rentabilidade, a melhor decisão estratégica será abandonar o produto.

Fonte: o autor, com base em Lucca (2013).

Para o autor da matriz BCG, Henderson (1979 apud Mintzberg, 2010, p. 102), a
empresa que tem um leque de produtos diversificado, pode ter um portfólio
equilibrado, aproveitando-se de oportunidades de crescimento. Para esse autor, essa
portfólio equilibrado é constituído por:

"Estrelas", cuja alta participação e alto crescimento garantem o

futuro;
"Vacas leiteiras", que fornecem fundos para aquele crescimento
futuro;
"Crianças-problema", a serem convertidas em "estrelas" com os
fundos adicionais;
Os "cães" não são necessários; eles são evidências de fracasso, tanto
na obtenção de uma posição de liderança, durante a fase de
crescimento, quanto para sair e cortar os prejuízos (HENDERSON,
1979 apud MINTZBERG, 2010, p. 102).

179
As decisões quanto a manter ou excluir um produto do portfólio da organização deve
levar esses fatores em consideração.

Complementando, McKeown (2013, pp. 224-225) faz a seguinte recomendação sobre

como utilizar esta ferramenta:

Descubra qual é o crescimento do mercado e a participação dos

produtos (ou divisões ou subsidiárias) em que você está focado. Uma
estimativa relativa é suficiente nesse estágio inicial. O objetivo é ser
capaz de organizar o que você tem em quatro grupos, para que
possa decidir onde priorizar o esforço e o investimento.

Em geral, investe-se mais em produtos estrela para fazer com que se

mantenham crescendo, mas menos investimento é feito em vacas-
leiteiras porque elas não precisam do dinheiro e não podem crescer.
Da mesma forma, nenhum investimento é leito em abacaxis, já que
não têm futuro. E longas horas são gastas debatendo se
interrogações podem ser transformadas em estrelas com a
quantidade certa de investimento.

Tente visualizar em uma organização produtos que poderiam ser

enquadrados em cada um desses quadrantes. É fácil e simples fazer essa
identificação?

McKeown (2013) afirma que, apesar das vantagens da matriz BCG, é preciso tomar
cuidado pois mercados não são definidos de forma tão clara e participação de
mercado não é sinônimo de lucratividade e, por conta disso, esse autor recomenda
que é muito mais interessante analisar o crescimento da receita e o lucro gerado por
cada produto comercializado.

180
Matriz de McKinsey ou Matriz
GE
Uma ferramenta interessante de avaliar a participação de produtos no mercado e, a
partir disso, elaborar as estratégias organizacionais é a matriz de McKinsey ou matriz
GE. Há outros nomes pelos quais essa ferramenta é conhecida, como “matriz de nove
células da GE, matriz de carteira de negócios das nove células da GE e matriz de
pontos de negócios e atividades de mercado” (CERTO e PETER, 2010, p. 86).

Os nomes alternativos da Matriz de McKinsey, como o que a denomina como matriz

de nove células da GE, são compreensíveis, pela própria estrutura que se apresenta
visualmente na Figura 7, a seguir:

Figura 7: Modelo da matriz McKinsey ou Matriz GE | Fonte: Sertek, Guindani e Martins

(2012, p. 158).

181
Para entendermos como se aplica esse modelo, é relativamente simples: é na
intersecção entre o eixo horizontal de atração do setor com o eixo vertical de
participação no mercado que se traça a estratégia a ser adotada.

Basicamente, seria assim:

• ao relacionarmos cada eixo da matriz, horizontal e vertical, temos o

posicionamento do produto. Se estivermos em um mercado pouco
atrativo, que não cresce e que possui escassa participação, devemos
deixar de investir no negócio;
• no outro extremo da matriz, aparecem as situações de sucesso
estratégico: os mercados com altas oportunidades. Nessa situação, a
estratégia ideal é defendermos essa posição privilegiada em relação
aos concorrentes;
• na zona intermediária, a empresa não tem uma posição
privilegiada em mercados atrativos. Assim sendo, devemos adotar
uma ação estratégica que melhore nossa participação e,
consequentemente, aumente nossos rendimentos (SERTEK, GUINDANI
e MARTINS, 2012, p. 158).

Observe que, em cada decisão, há resultados financeiros envolvidos, seja de deixar de

investir, seja de investir para manter, defender ou avançar na posição.

Exemplificando a utilização, observe no Quadro 2, a seguir:

182
ATRATIVIDADE DO
PONTOS FORTES DO NEGÓCIO
SETOR

Fatores de mercado

Tamanho
(dinheiro,
Sua participação (na mesma medida)
unidade ou
ambos)

Tamanho dos
Sua participação nos segmentos-chave
segmentos-chave

Taxa de
crescimento por Sua taxa de crescimento anual
ano

Total Total

Segmentos Segmentos

Diversidade de
Diversidade de sua participação
mercado

Sensibilidade a
preços, Sua influência sobre o mercado
características

Repetitividade Atrasos e adiantamentos de vendas

183
 Sazonalidade

Poder de
barganha de
Poder de barganha de seus fornecedores
fornecedores
poderosos

Poder de
barganha de
Poder de barganha de seus clientes
fornecedores
“amigos”

Concorrência

Onde você está, como você se compara no

Tipos de que diz respeito a produtos, capacidade de
concorrentes marketing, serviços, pontos fortes na
produção e finanças, e administração

Grau de
concentração

Mudanças no
tipo e no mix

Entradas e saídas Segmentos em que você entrou ou dos quais

no mercado saiu

Mudanças na
Mudança em sua participação relativa
participação

184
 Substituição por Sua vulnerabilidade a novas tecnologias
nova tecnologia

Graus e tipos de
Seu próprio nível de integração
integração

Fatores econômicos e financeiros

Margens de
Suas margens
contribuição

Fatores de
alavancagem, tais
como economias Sua escala e experiência
de escala e
experiências

Barreias à Barreiras à sua entrada ou saída (tanto

entrada e saída financeiras como não financeiras)

Utilização da
Sua utilização da capacidade
capacidade

Fatores tecnológicos

Maturidade e
Sua capacidade de enfrentar mudanças
flexibilidade

Complexidade Seu grau de experiência

185
 Diferenciação Tipos de sua experiência tecnológica

Patentes e
Sua proteção de patentes
direitos

Processo
tecnológico de
Sua tecnologia de manufatura
manufatura
exigido

Fatores sociopolíticos em seu ambiente

Atitudes e
tendências Resposta e flexibilidade de sua empresa
sociais

Leis e
regulamentos de
Capacidade de sua empresa em competir
agências do
governo

Influência sobre
grupos de
pressão e Agressividade de sua empresa
representantes
do governo

Fatores Relacionamento de sua empresa

humanos, tais
como
sindicalização e
aceitação pela
comunidade

Quadro 2: Fatores que contribuem para a atratividade e pontos fortes de negócio do

setor | Fonte: Certo e Peter (2010, pp. 87-88).
186
Há desdobramentos importantes no uso desta ferramenta, como a comparação,
através de pesos, do que temos como pontos de atratividade do negócio com os
pontos fortes do negócio.

187
 16

Ferramentas para Análise de

Ambiente: a Cadeia de Valor,
a Visão Baseada em Recursos
e o Balanced Scorecard
188
Prezado(a) aluno(a),

Como você já deve ter percebido, as organizações impactam profundamente a vida

das pessoas, quer positiva quer negativamente. E as pessoas, consideradas sob o
ponto de vista de mercado consumidor, também impactam essas organizações,
forçando-as a movimentos de melhoria de processos, de redução de preços e
aumento da qualidade de seus produtos e serviços. Veremos nessa aula algumas
ferramentas que os gestores se utilizam para analisar se estão sendo eficientes,
eficazes e efetivos na sua relação com outras organizações e com o mercado de forma
geral.

Iniciaremos nossas considerações tratando de um conceito muito importante para

tornar disponíveis serviços e produtos aos consumidores: a cadeia de valor.

A Cadeia de Valor
Estamos tão habituados a ter nossas necessidades e desejos atendidos por
organizações que, por vezes, não percebemos qual o papel uma determinada
organização desempenhou para tornar aquele produto ou serviço disponível. Em um
exemplo simples, imagine-se em um grande supermercado, fazendo suas compras
para o final de semana. Você tem vários corredores, com gôndolas e prateleiras, onde
são expostos produtos dos mais diversos, além de áreas como açougue, padaria,
hortifrútis, entre outras. Você enche seu carrinho, paga no caixa e vai embora. Mas, se
pudesse voltar até a origem dos produtos que você adquiriu, veria que há diversos
processos envolvidos, em que não uma única organização participou, mas, muito
provavelmente, uma cadeia de organizações, que captou a matéria-prima,
transformou essa matéria-prima através de um parque produtivo de máquinas e
equipamentos, colocou para distribuição, armazenagem, até chegar aos pontos de
venda.

A cada intervenção e participação de um membro de uma cadeia de suprimentos,

temos a agregação de um valor ao produto, até que chegue ao ponto de consumo
final. Essa sequência de participação e intervenção de diversas organizações no fluxo
de um produto ou serviço até seu ponto de consumo é chamada de cadeia de valor.
Gerenciar uma cadeia, de modo proporcionar o melhor resultado a todos os
participantes da cadeia e que seja reconhecido como de valor para o cliente é o
grande desafio dos gestores (CAMPOS, 2016).

189
Uma organização, inserida em uma cadeia de valor, deve avaliar como sua estrutura
contribui para essa geração de valor esperada. Campos (2016, p. 92) observa que

Porter (1985) dividiu a empresa em nove áreas ou elos, sendo cinco

atividades principais - logística de entrada, manufatura, logística de
saída, marketing e vendas - e quatro atividades de suporte -
infraestrutura, recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento (P&D)
e compras transversais à empresa. As atividades principais estão
diretamente ligadas ao fluxo dos produtos ou serviços até o
cliente, enquanto as atividades de suporte servem para apoio às
atividades principais. A ideia de Porter, ao estabelecer essas áreas,
é a de que a soma do valor agregado que cada um desses setores
gera com uma margem estabelecida resulta no valor agregado que a
empresa fornece aos seus clientes.

Podemos visualizar uma cadeia de valor na Figura 1, a seguir:

Figura 1: Composição de uma cadeia de valor | Fonte: Campos (2016, p. 92).

Considerando as atividades primárias e de apoio da cadeia de valor, podemos

entender seu papel no Quadro 1, a seguir:

190
ATIVIDADES PRIMÁRIAS

ATIVIDADE EXPLANAÇÃO

Constitui-se nas atividades associadas às operações de

Logística de
recebimento, armazenamento, controle e distribuição
entrada
interna dos insumos.

Refere-se às ações de transformação dos insumos em

Manufatura
produto acabado para os clientes.

Diz respeito às operações associadas à manipulação dos

produtos finais destinados aos clientes, como os registros de
Logística externa pedidos, embalagens, armazenamento, montagem e
desmontagem, manutenção e transporte até a entrega aos
consumidores.

Marketing e São as ações de promoção dos produtos e serviços aos

vendas clientes.

Serviços de pós- Consistem nas ações relacionadas às atividades de pós-

venda venda de produtos.

ATIVIDADES DE APOIO (OU SUPORTE)

ATIVIDADE EXPLANAÇÃO

Infraestrutura da São as atividades referentes à elaboração de planos de

empresa controle contábil, financeiro, legal e de gestão em geral.

Consistem nas atividades relacionadas ao recrutamento e

Recursos
seleção de pessoas, à contratação, ao treinamento, à
humanos
capacitação e ao desenvolvimento dos colaboradores.

Pesquisa e Referem-se a atividades de desenvolvimento de novos

desenvolvimento produtos, melhoria dos existentes e incremento dos

191
 processos internos da empresa.

São ações relacionadas às operações de compra de insumos,

Compras
máquinas e equipamentos utilizados na fabricação e no
institucionais
suporte das operações fabris.

Quadro 1: Atividades primárias e de apoio na cadeia de valor | Fonte: o autor, com

base em Campos (2016).

Com a visão da cadeia de valor, os gestores podem tomar decisões importantes,

como focar nas atividades primárias e terceirizar certas atividades de apoio, por
exemplo. É claro que isso não é uma receita aplicável a qualquer organização, mas
muitas seguem por esse caminho. Ou, ao menos procuram tornar eficientes as áreas
de apoio, com uso adequado e racional dos recursos de modo que os custos sejam os
menores possíveis.

Dentro da lógica de uma cadeia de valor, temos outro fundamento importantíssimo

para a gestão estratégica que é o de competências. As atividades em que a
organização demonstra grande força e habilidade são chamadas de competências
essenciais. São chamadas assim aquelas competências que trazem alguma vantagem
competitiva para a organização (CAMPOS, 2016).

Conceitualmente, definem-se competências essenciais como “um conjunto de

recursos que, articulados de forma adequada, são difíceis de imitar, são versáteis e
contribuem para o desempenho do empreendimento” (CAMPOS, 2016, p. 96).

O exercício, de acordo com Campos (2016), é realizar análises periódicas das

competências da organização, visando assegurar que essas ainda são essenciais para
o negócio. As perguntas a serem feitas, para realizar essas análises, são:

• Nossa competência essencial provê acesso a mercados variados?

• Nossa competência essencial traz uma significativa contribuição ao
valor percebido do produto pelo cliente?
• Nossa competência essencial é difícil de ser imitada pelos
concorrentes? (CAMPOS, 2016, p. 96).

É prudente essas reavaliações, pois o exame pode revelar necessidades de ajustes na

gestão estratégica da organização.

192
 As empresas fazem uma avaliação de sua cadeia de valor para assegurar
que esta contribui de fato para a geração de valor para o cliente. O Banco do
Brasil, por exemplo, tem a seguinte postura em relação à sua cadeia de
valor: “trabalhar com a visão de cadeia de valor significa considerar todas as
etapas dos processos de produção e de distribuição que agregam valor a
produtos e serviços até o consumidor final”.

Fonte: o autor, com base em Campos (2016, p. 97).

A Visão Baseada em Recursos

(VBR)
Como vimos no item anterior, as organizações possuem certas competências
essenciais que, se bem utilizadas, proporcionam uma vantagem competitiva em
relação aos concorrentes.

Seguindo essa lógica, Barney (2007) trata do uso dos recursos que a organização tem
à sua disposição para estabelecer o alicerce de sua vantagem competitiva. Essa é a
ideia por detrás da VBR, a Visão Baseada em Recursos, conceito que ganhou força nos
estudos sobre estratégias organizacionais.

193
Como podemos entender recursos pela Visão Baseada em Recursos? Barney (2007, p.
58) explica que

Recursos, no modelo VBR, são definidos como ativos tangíveis e

intangíveis que a empresa controla e que podem ser usados para
criar e implementar estratégias. Entre os exemplos de recursos,
podemos citar as fábricas (um ativo tangível) de uma empresa, seus
produtos (um ativo tangível), sua reputação entre os clientes (um
ativo intangível) e o trabalho em equipe entre seus gerentes (um ativo
intangível).

Para as organizações, os recursos podem ter as seguintes origens:

Recursos financeiros – dinheiro de qualquer fonte, incluindo lucros retidos, que a

empresa pode utilizar para formular e sustentar suas estratégias. Entre essas fontes
estão os proprietários (ou acionistas), bancos, credores, entre outros.

Recursos físicos – trata-se da tecnologia utilizada pela empresa, incluindo planta ou

parque de produção, localização geográfica, acesso a matérias-primas, hardware e
software.

Recursos humanos – envolve treinamento, experiência, inteligência,

relacionamentos, dos gerentes e colaboradores de uma organização. Algumas
empresas dependem quase exclusivamente desse recurso, como é o caso de
empresas de tecnologia de ponta, cujas inovações são fruto dos seus recursos
humanos.

Recursos organizacionais – referem-se a atributos de grupos de pessoas, incluindo a

estrutura hierárquica da empresa, sistemas formais e informais de planejamento,
coordenação e controle, cultura organizacional e sua imagem e as relações
informações entre grupos internos e externos à empresa (BARNEY, 2007).

Barney (2007) destaca muito bem que as organizações, mesmo competindo em um

mesmo setor, não possuem necessariamente os mesmos recursos em proporções
idênticas. Essa discrepância de recursos é chamada de heterogeneidade de
recursos. Como exemplo, o autor lista a Toyota como tendo uma competência de
produção maior que outras montadoras, superioridade conseguida pelo uso de
recursos diferenciados em relação aos concorrentes, enquanto a Apple destaca-se

194
pelo design inovador de seus produtos, também fruto de competências distintas
obtidas pelo uso exclusivo de certos recursos, diferentemente dos demais
competidores.

Uma forma de classificar os recursos da uma organização é o modelo VRIO, uma sigla
para VALOR, RARIDADE, IMITABILIDADE e ORGANIZAÇÃO.

Sertek, Guindani e Martins (2012, pp. 167-168) explicam assim os recursos no modelo
VRIO:

Recursos valiosos: atendem à necessidade de a empresa ter uma

estratégia de criação de valor, ou seja, um recurso deve possibilitar
essa valoração do produto ou da empresa por meio da superação de
seus concorrentes ou reduzindo suas próprias fraquezas. Uma coisa
relevante nesse critério é que os custos para obter esse recurso não
podem ser superiores aos benefícios futuros que serão trazidos por
ele.

Recursos raros: para possuir valor, um recurso deve ser, por

definição, raro.

Recursos não imitáveis: sendo um valioso recurso, controlado por

apenas uma empresa, ele pode ser uma fonte de vantagem
competitiva. No entanto, essa vantagem só pode ser sustentável se os
concorrentes não são capazes de duplicar esse ativo estratégico de
maneira perfeita.

Recursos não substituíveis: mesmo que seja um recurso raro,

potencialmente gerador de valor e não imitável, um aspecto
igualmente importante é que ele não seja substituível. Esse aspecto é
muito importante, pois, se os concorrentes são capazes de criar um
similar ou um produto com base em um recurso substituto mais
barato, a empresa vê-se obrigada a baixar seus preços até o limite,
podendo resultar em nenhum lucro econômico.

Para compreender como é realizada a análise dos recursos de uma organização pelo
modelo VRIO, dentro da Visão Baseada em Recursos (VBR), o Quadro 2 nos auxilia:

195
 A empresa
Não Não Implicações
possui o Valioso Raro
imitável substituível competitivas
recurso?

Desvantagem
Não - - - -
competitiva

Desvantagem
Sim Não - - -
competitiva

Paridade
Sim Sim Não - -
competitiva

Vantagem
Sim Sim Sim Não - competitiva
temporária

Paridade
Sim Sim Sim Sim Não
competitiva

Vantagem
Sim Sim Sim Sim Sim competitiva
sustentável

Quadro 2: Análise da vantagem competitiva sustentável pelo modelo VRIO | Fonte:

Sertek, Guindani e Martins (2012, p. 169).

Obter a vantagem competitiva sustentável, como pode ser percebido pelo Quadro 2, é
responder afirmativamente a todos os requisitos quanto aos recursos no modelo
VRIO.

196
O Balanced Scorecard (BSC)
Durante muitos anos, as organizações utilizavam-se, para formulação de suas
estratégias e acompanhamento de sua performance, apenas indicadores relacionados
às perspectivas financeira e contábil. Apesar da importância que essas dimensões têm
para as organizações, elas não davam conta dos desafios crescentes que as
organizações enfrentavam em ambientes competitivos.

Avaliando essa necessidade, surgiu na década de 1990 (mais especificamente em

1992) uma das principais ferramentas para formulação estratégica utilizada na
atualidade, que é o Balanced Scorecard (BSC). Essa ferramenta foi desenvolvida por
dois professores da Harvard Business School, os doutores Robert Kaplan e David
Norton.

Campos (2016, p. 257) pontua que o BSC surgiu pela necessidade de analisar as
organizações em sua complexidade, e tem como objetivo principal “traduzir a missão
e a estratégia da empresa na forma de objetivos e indicadores e resume-se a um
único documento, dividido em quatro diferentes perspectivas: financeira, clientes,
processos internos e aprendizagem e crescimento”.

197
Alves e Vieira (2011, p. 3) explicam assim essas quatro perspectivas:

1. Perspectiva Financeira: com o BSC as medidas financeiras

deixam de ser o foco principal, mas são preservadas devido à
importância que têm no que se refere às consequências econômicas
imediatas de ações consumadas;
2. Perspectiva do Cliente: envolve a identificação de segmentos de
clientes e mercados nos quais a organização competirá e as medidas
de desempenho nesses segmentos-alvo;
3. Perspectiva dos Processos Internos: envolve a identificação dos
processos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência,
oferecendo propostas de valor que atraiam e retenham clientes em
segmentos-alvo de mercado e satisfaçam às expectativas financeiras
dos acionistas;
4. Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: envolve a
identificação da infraestrutura que a empresa deve construir para
gerar crescimento e melhoria no longo prazo, que têm como fontes
as pessoas, os sistemas e os procedimentos.

A evolução que se deu nesta ferramenta ao longo dos anos, sendo inserida para a
gestão empresarial, possibilitou novos usos e aplicações ao BSC, tornando-se um
verdadeiro “modelo organizacional e um processo de mudança organizacional voltado
para o alinhamento e foco estratégico” (ALVES e VIEIRA, p. 4).

O alinhamento do BSC às estratégias organizacionais deve ser realizado observando-

se três princípios:

[...] as relações de causa e efeito (o scorecard deve traduzir a

estratégia através de uma sequência de relações de causa e efeito),
os vetores de desempenho (o scorecard deve ser uma combinação
de medidas de resultados e vetores de desempenho, pois estes
comunicam como se alcançar aqueles) e a relação com os fatores
financeiros (as relações causais de todas as medidas incorporadas
ao scorecard devem estar vinculadas a objetivos financeiros) (ALVES e
VIEIRA, p. 4).

Podemos exemplificar essas relações de causa e efeito, que integram as perspectivas

do BSC, na Figura 2, a seguir:

198
Figura 2: A relação de causa-e-efeito no BSC | Fonte: Sertek, Guindani e Martins (2012,
p. 215).

Percebe, na Figura 2, que toda a estratégia converte para o lucro, que é, em última
análise, um dos principais objetivos de uma organização empresarial, mas que
somente poderá ser assegurado, de forma sustentável, na integração de todas as
perspectivas do BSC.

Na Figura 3, a seguir, conseguimos visualizar essas perspectivas abarcadas pelo BSC:

199
Figura 3: Perspectivas do Balanced Scorecard (BSC) | Fonte: Martins et al (2010, p. 24).

Construir um BSC para operações empresariais é um desafio para os

gestores. Alguns artigos acadêmicos tratam a respeito disso. Para acessar
um exemplo de como esses indicadores do BSC podem ser formulados,
acesse o interessante artigo da revista científica ConTexto.

Acesse o link: Disponível aqui

200
O BSC sai de uma abordagem puramente de processos e grandezas financeiras –
embora, é claro, busque a sustentabilidade da organização no tempo – para
abordagens mais sistêmicas, dos ativos intangíveis, que envolvem, na visão de Kaplan e
Norton (2000 apud Martins et al. 2010, p. 25), “relacionamentos com os clientes,
produtos e serviços inovadores, tecnologia da informação e banco de dados, vão além
de capacidades, habilidades e motivação dos empregados”.

A ideia é uma integração das perspectivas, estabelecendo-se indicadores em cada

uma delas, de modo tal que se possa atingir a visão e cumprir a missão
organizacional. Esses indicadores podem ser visualizados na Figura 4, a seguir:

Figura 4: Perspectivas para o BSC | Fonte: Campos (2016, p. 238).

Ao pensar nas perspectivas do BSC, apresentadas na Figura 4, é lógico pensarmos

que, em cada uma delas, os gestores irão estabelecer os objetivos a serem atingidos,
métricas para o acompanhamento desses objetivos, as metas desejáveis (que podem
ser originadas, por exemplo, de um processo de benchmarking) a as ações e
iniciativas que deverão ser implementadas para que se atinjam as metas.

Há muitos livros, artigos e portais na internet que visam apresentar diversas

aplicações ao BSC. É muito recomendável que você busque esses materiais.

Bons estudos!

201
Conclusão
Prezado(a) aluno(a),

foi um grande prazer e enorme responsabilidade trabalhar pontos relevantes da gestão

organizacional com você!

Em nossos estudos, percebemos como as organizações – independentemente do porte

ou setor de atuação – precisam definir propósitos para a sua atuação, ou seja, precisam
ter uma missão claramente definida, que vai guiar os esforços dos gestores em direção
ao cumprimento dessa missão e da realização da visão de longo prazo.

Nenhum empreendedor inicia um novo negócio para fechar as portar depois de

apenas alguns anos (em alguns casos, meses!). A ideia sempre é que a organização se
mantenha ao longo do tempo e, de preferência, que prospere, gerando assim
benefícios para os seus diversos públicos atendidos, bem como aos seus
controladores.

A realidade, porém, é que muitos empreendimentos não conseguem obter êxito, pois
as forças externas, provenientes do ambiente, podem ser contrárias à atuação da
organização, e os gestores não tiveram a competência de reverter esses obstáculos e
aproveitar-se das oportunidades que esse mesmo ambiente oferece. Assim,
consideramos a importância da gestão e do planejamento estratégico para que a
organização possa concorrer neste ambiente cada vez mais competitivo.

Ao longo das aulas, tratamos de conceitos fundamentais tais como a origem e

aplicação da estratégia nas organizações, a importância da definição de uma missão e
visão empresarial, a formulação das estratégias nos diversos níveis da estrutura
organizacional, a natureza e o estabelecimento da vantagem competitiva, as
ferramentas mais usuais e conhecidas da gestão estratégica, entre tantos outros
tópicos relevantes.

Espero que a disciplina tenha lhe sido de proveito e que tenha despertado em você o
interesse de conhecer ainda mais esses fundamentos apresentados.

Foi uma honra trabalhar essa disciplina com você!

Sucesso!

Prof. Me. Paulo Pardo

202
Material Complementar

Livro

O essencial da administração estratégica: casos reais e

aplicação prática da teoria

Autores: Charles Hill e Gareth Jones

Ano: 2012
Editora: Saraiva
Sinopse: Estruturado para explicar, de modo claro e conciso, a
importância da administração estratégica para as pessoas,
empresas e sociedade, o livro discute os principais tópicos de
gestão, fornecendo um panorama amplo do que é a
administração estratégica e de como a construção de uma
estratégia afeta o desempenho de uma empresa.

Livro

Ascensão e queda do planejamento estratégico

Autor: Henry Mintzberg

Ano: 2004

Editora: Bookman
Sinopse: Neste texto, Henry Mintzberg desvenda o processo do
planejamento estratégico. Um dos primeiros pensadores em
Administração, Mintzberg conclui que a estratégia não pode ser
planejada, porque planejamento é análise e estratégia é síntese.
É por essa razão, assegura o autor, que o processo fracassa de
forma tão frequente e dramática. Esta é uma obra para todos
que são influenciados, em uma organização, pelo planejamento
ou pelo processo de elaboração da estratégia.

203
 Filme

Troia
Ano: 2004

Direção: Wolfgang Petersen

Sinopse: Em 1193 A.C., Paris (Orlando Bloom) é um príncipe que
provoca uma guerra da Messência contra Tróia, ao afastar
Helena (Diane Kruger) de seu marido, Menelaus (Brendan
Gleeson). Tem início então uma sangrenta batalha, que dura
mais de uma década. A esperança do Priam (Peter O'Toole), rei
de Tróia, em vencer a guerra está nas mãos de Aquiles (Brad
Pitt), o maior herói da Grécia, e seu filho Hector (Eric Bana).

Filme

O plano perfeito

Ano: 2006
Direção: Wolfgang Petersen

Sinopse: Quatro pessoas vestidas com uniformes de pintor

entram no movimentado banco Manhattan Trust. Em poucos
minutos elas controlam o local, para a realização de um assalto
planejado em detalhes. Após a notícia do assalto ser divulgada
chegam ao local os detetives Keith Frazier (Denzel Washington) e
Bill Mitchell (Chiwetel Ejiofor), que têm a missão de fazer contato
com o líder dos bandidos, Dalton Russell (Clive Owen). Os
detetives trabalham com o auxílio do capitão John Darius (Willem
Dafoe) e esperam que a situação seja resolvida rapidamente.
Porém eles não contavam com a frieza e inteligência de Russell,
que parece estar sempre um passo à frente das ações da polícia.
Quando a capacidade de Frazier começa a ser posta em dúvida
surge Madeline White (Jodie Foster), uma poderosa jogadora que
solicita um encontro particular com Russell.

204
Referências
ALVES, Alane; VIEIRA, M. G. Balanced Scorecard: Uma ferramenta estratégica e de
controle das empresas. XXXI Encontro Nacional de Engenharia de Produção,
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206