Introdução

Ao longo de sua história as empresas trabalham para transformar suas organizações em

organizações resolutivas. Elas delegam funções tradicionais da matriz, como planejamento e
gestão de recursos humanos às unidades de negócios individuais; tentam aumentar a esfera de
liberdade operacional de funcionários de todos os níveis; abandonam as operações tangenciais e
concentram-se nos negócios essenciais; buscam estimular os riscos pessoais; enfatizam a
responsabilidade individual; invertem a hierarquia organizacional; entre outras transformações,
(HAMEL, PRAHALAD, 1995).
Com isso, observa-se que arquétipos organizacionais centralizados e burocráticos, voltados para
o controle e centrados na tecnologia, das décadas de 60 e 70, não têm mais espaço na atual vida
organizacional.
Para lidar com essas transformações, é preciso que as organizações aprendam a lidar com o
futuro de modo não linear; é necessário aprender a lidar com o pensamento complexo e sistêmico
e abandonar, na maioria das situações de tomadas de decisões, o modelo linear e cartesiano de
conceber e analisar as coisas. (HAMEL; PRAHALAD, 1995; MINZTBERG, 2004;)
Neste sentido, o processo da estratégia, foco deste estudo, também sofreu suas transformações
com o passar dos anos. As organizações iniciaram com a utilização de estratégias ao planejar em
detalhes a produção de massa em meados do século passado, através dos modelos matemáticos e
lineares, por meio dos quais os empresários aprenderam a planejar o lucro, elaborar orçamentos e
planos de longo prazo. Na década de 1970, com a crise do petróleo, observou-se a necessidade
de levar em conta as chamadas variáveis ambientais e as composições de cenários alternativos
para melhor planejar os negócios, momento em que ocorreu o "boom" do planejamento
estratégico. Mais adiante, nos anos 80, foi constatado que o posicionamento da empresa no setor
e a cadeia de valor nos negócios eram relevantes para a compreensão e formulação da estratégia,
e com isso foram criadas as vantagens competitivas. Na década seguinte, para atender às
demandas de qualidade, produtividade e reengenharia de processos, a aprendizagem em grupo
para construir estratégias passou a ser utilizada, e as empresas passaram a ser consideradas
organismos vivos. A concorrência também foi reconfigurada, uma vez que uma empresa passou
não apenas a disputar espaços de mercado e clientes com outras, mas também a cooperar e se
relacionar com os concorrentes. Mais recentemente, percebeu-se que as organizações lidam com

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uma forma de conhecimento complexa e há a necessidade de novos modelos de trabalho para
criar e implementar estratégias de negócio. Deste modo, hoje se reconhece que um processo de
estratégia envolve além de análise de dados, também percepção, insight, intuição, criatividade,
síntese e a capacidade de interconexão de processos complexos de observação que ocorrem na
mente, formando obviamente uma rede intrincada de pensamentos (MINTZBERG, 2004).

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Contextualização

O presente trabalho busca analisar a importância do pensamento estratégico nas organizações,

bem como, as possíveis relações existentes entre pensamento estratégico e o planejamento
estratégico, observando o seu pensar e agir nas organizações. Para tanto, é necessário considerar
o pensamento estratégico como um processo contínuo, que dá vida à organização. Esse processo
constrói e desenvolve conhecimentos e ações estratégicas que privilegiam o intercâmbio de
ideias, aperfeiçoa os diálogos e fortalece as relações entre os indivíduos. Ao trazer à discussão, o
pensamento estratégico revela que a iniciativa dos indivíduos e a dinâmica da organização são
ingredientes essenciais para que o pensamento estratégico seja uma prática do cotidiano
organizacional, o que o torna um valor para as pessoas na organização.
A metodologia empregada foi a pesquisa bibliográfica, que procura desenvolver um assunto a
partir de referências teóricas publicadas em documentos, tais como livros e revistas.

Objectivo Geral
Mostrar a importância do pensamento estratégico para as organizações

Objectivos Específicos

– Mostrar a evolução do pensamento estratégico

– Identificar as escolas do pensamento estratégico

– Analisar a diferença e complementaridade entre pensamento e planejamento estratégico

Metodologia de Trabalho

Para Gil (1999:26), a investigação científica depende de um conjunto de procedimentos

intelectuais e técnicos para que seus objectivos sejam atingidos: Por sua vez, o Método científico
é o conjunto de processos ou operações mentais que se devem empregar na investigação. É a
linha de raciocínio adoptada no processo de pesquisa e ajudará a construir o caminho para
alcançar todo o leque informativo. No âmbito da realização deste trabalho, a metodologia usada
para desenvolver o tema em questão foi uma Pesquisa Bibliográfica.

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 1. Pensamento Estratégico: Compreensão do Termo

Para compreender o termo “pensamento estratégico”, temos que primeiro entender o que
significa pensar e, qual é o significado de estratégia.

Pensamento e pensar são, respectivamente, uma forma de processo mental ou faculdade do

sistema mental. Pensar permite aos seres modelarem sua percepção do mundo ao redor de si, e
com isso lidar com ele de uma forma efetiva e de acordo com suas metas, planos e desejos.
Palavras que se referem a conceitos e processos similares incluem cognição, consciência, ideia, e
imaginação. O pensamento é considerado a expressão mais "palpável" do espírito humano, pois
através de imagens e ideias revela justamente a vontade deste.

O pensamento é fundamental no processo de aprendizagem, pois, este é construtor e construtivo

do conhecimento.

O principal veículo do processo de conscientização é o pensamento. A atividade de pensar

confere ao homem "asas" para mover-se no mundo e "raízes" para aprofundar-se na realidade.

Etimologicamente, pensar significa avaliar o peso de alguma coisa. Em sentido amplo, podemos
dizer que o pensamento tem como missão tornar-se avaliador da realidade.

Segundo Descartes (1596-1650), filósofo de grande importância na história do pensamento:

"A essência do homem é pensar". (Por isso dizia): "Sou uma coisa que pensa, isto é, que
duvida, que afirma, que ignora muitas, que ama, que odeia, que quer e não quer, que
também imagina e que sente". (Logo quem pensa é consciente de sua existência) "penso,
logo existo.

2. Aspectos conceituais sobre a estratégia

Várias são as estratégias utilizadas pelas empresas, que o fazem para se tornarem líderes no
segmento que actuam ou alcançar uma posição sustentável a longo prazo. Mas antes de entrar
neste “jogo organizacional” de quem define a melhor estratégia, deve-se recuar a centenas, e por
que não, milhares de anos, para encontrar as origens do termo estratégia.

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“A palavra estratégia deriva do termo grego strategos, que combina stratos (exército) com -ag
(liderar). Assim, strategos significa literalmente a função do general do exército.” (FREIRE,
2004). Portanto o conceito de estratégia provém de princípios militares.
O livro "A Arte da Guerra", escrito na China há mais de 2 mil anos, por Sun Tzu é a primeira
tentativa de que se tem notícia de formular a base racional do planejamento e conduta das
operações militares. Segundo Sun Tzu (2000) “Antes de te engajares num combate definitivo, é
preciso que o tenhas previsto, e te preparado com muita antecipação. Nunca contes com o
acaso.” Esses ensaios expressam os fundamentos de uma ciência de conduta em épocas de
guerra. Significava uma forma de vencer o oponente, um instrumento de vitória na guerra, e que
posteriormente foi levado a outros contextos e campos do relacionamento humano: político,
econômico, empresarial, entre outros, porém mantendo em todos os seus usos a raiz semântica, a
de definir caminhos.
Segundo Mintzberg (1987), foi somente na década de 80 que as estratégias nas empresas
apresentaram grande desenvolvimento. Fenômenos como reestruturação empresarial, conjunto de
decisões e ações com dimensão organizacional, financeira e de portfólio, foram impulsionados
pelo desenvolvimento tecnológico dos meios de comunicação e transportes, predominando-se
desde então uma dinâmica de interação e integração em nível global.

3. Pensamento Estratégico
Pensamento estratégico é tomado como um processo contínuo, dinâmico e interativo no qual a
organização passa a ser um conjunto integrado ao seu ambiente (CERTO; PETER, 2005).
Caracterizado por um processo criativo e dinâmico, o propósito do pensamento estratégico é
descobrir novas estratégias, de modo que possa tornar a organização mais competitiva e prepará-
la para um futuro em potencial a partir do presente (HERACLEOUS, 1998). Em outras palavras,
sua preocupação é reconstruir o futuro da organização articulando-o com o presente e com o
passado da mesma de uma forma estratégica.
Do pensamento estratégico advém toda a base para o planejamento estratégico. As diferentes
visões dos estrategistas deram seu contributo para que a estratégia se desenvolvesse e se
concretizasse. “Antes de ser um plano, a estratégia é um conjunto de visões integradas da
atuação da empresa, resultante do pensamento estratégico dos seus membros” (FREIRE, 2004).

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O pensamento não tem forma, não tem início nem fim, é algo contínuo que está na mente das
pessoas. Cabe ao planejamento dar forma e sentido lógico capaz de ser transmissível ao grupo
empresarial para que sejam estabelecidos os propósitos gerais e específicos, denominados missão
e objetivos. O pensamento estratégico desenvolve-se de muitas formas possíveis, mas sobretudo
com muita prática de gestão e, naturalmente, na criação de soluções reais, face a problemas reais,
em situações reais. Porém, a constante leitura e análise dos melhores autores não deixa de ser
uma condição da maior importância para desenvolver o pensamento estratégico, quer
individualmente, quer na cultura da organização e aprender a aplicá-lo com sucesso. E como
sempre, o conhecimento de cases de sucesso de gestão estratégica é sempre um fator inspirador
para a prática.

4. Visão da escola do pensamento estratégico

No processo do pensamento estratégico a palavra de ordem é “síntese”, ou seja, a reunião de
elementos concretos e abstratos em um todo, que tem sua origem num processo mental intricado
com pensamento não-linear, que trata da complexidade de um grande volume de informações,
que assume que os riscos inerentes são naturais e, assim, faz uso de intuição para a tomada de
decisão e de criatividade para o desenvolvimento de novas abordagens para problemas antigos.
Para esta escola, ter estratégia significa ter consistência de comportamento ao longo do tempo.

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Os adeptos do pensamento estratégico consideram que frente ao dinamismo do mundo actual é
preciso pensar adiante, bem como realizar adaptações ao longo do percurso, e que isto é muito
difícil num processo de “planejamento formal”. Para eles, não existem estratégias puramente
deliberadas (planejadas). Assim, a realização dos objetivos estratégicos só será alcançada com
uma formulação estratégica fundamentada em diretrizes gerais (mais estáveis) e com planos de
acção para o dia-a-dia emergindo ao longo do caminho.
Qual o risco deste processo? Ao deixar para definir planos de acção na medida em que as
demandas surgem, mesmo que alinhadas por diretrizes gerais, a organização pode especializar-se
em “apagar incêndios”, confiando demasiadamente em sua capacidade de provocar as mudanças
organizacionais com vistas à realização da estratégia – processos demorados, com alto grau de
resistência interna –, no momento em que aflorarem as necessidades. Pode até mesmo perder o
foco estratégico ao longo do caminho. O que os defensores desta escola talvez “não deixem
claro” é que o pensamento estratégico pode ser descrito como um “planejamento estratégico
diário”, ou seja, a análise e a concepção de estratégias deve ser um processo ininterrupto, onde a
mente dos “pensadores estratégicos” (líderes) da organização deve estar constantemente alerta às
mudanças do ambiente. A cada mudança percebida, novas decisões são tomadas e novos planos
de acção são encaminhados para manter o alinhamento da operação com as diretrizes estratégicas
gerais, num processo de controlo e aprendizado contínuo.

5. Evolução do pensamento estratégico

As "ciências de gestão", instrumento fundamental para a compreensão e elaboração de
"estratégias empresariais", sempre foram utilizadas - consciente ou inconscientemente - desde
que a humanidade iniciou a sua actividade produtiva de bens e serviços.
Por exemplo, Platão, 400 anos a.c., reconhecia já as vantagens que a Divisão do Trabalho
permitia obter em termos de produtividade e eficiência, especializando-se as várias tarefas de um
processo produtivo (PORTER, 1992).
No entanto, somente no início deste século se começaram a aplicar princípios científicos à
gestão, essencialmente pelos trabalhos desenvolvidos por Frederich Taylor, Henry Fayol e
Elton Mayo.

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A aplicação do Estudo Científico do Trabalho, através do qual se pretendiam encontrar melhores
métodos, foram ideias avançadas por Frederick Taylor, em 1911. Era, nesta altura, a época em
que começava a "valer a pena a racionalização do trabalho”.
O "Taylorismo", bastante desenvolvido nas empresas industriais, baseava se, fundamentalmente,
numa progressiva atomização do trabalho e na procura permanente de economias de escala
através da produção em massa, o que implicava a utilização de instalações cada vez maiores e
mais mecanizadas.
Todavia, tal tipo de organização somente poderia ser eficiente enquanto se mantivessem estáveis
os mercados e a tecnologia e, portanto, a salvaguarda de que questões de obsoletismo e de baixa
de procura não seriam de prever que acontecessem a curto prazo.
Henry Fayol (1841-1915), com uma abordagem sintética, estudou os órgãos que compõem a
estrutura organizativa, suas relações e funções, definindo também alguns princípios para uma
boa gestão, designadamente: autoridade e responsabilidade, disciplina, centralização, ordem,
iniciativa, espírito de corpo.
Era, então, a altura de se entender o "homem como trabalhador" e, no conceito de
"Humanização do Local de Trabalho", desenvolvido por Elton Mayo, em 1930, é assumido
que a motivação do trabalhador é um elemento crucial para a melhoria de produtividade
(PORTER, 1992), sendo focados aspectos ligados à comunicação, participação na tomada de
decisão, liderança, satisfação no trabalho, comportamento em grupo e organização informal, com
apoio da psicologia e da sociologia industrial.

A partir da 2ª Guerra Mundial, quando se regista uma forte procura, surgem as pressões do
Marketing o que motivou a busca permanente de soluções mais adequadas para a produção em
grandes séries (Cardoso, 1992).
Desenvolve-se então o conceito de "mercado" e a noção do "homem como consumidor".
Se até esta altura a preocupação dominante era a "gestão", fundamentalmente virada para os
problemas operacionais e internos à empresa, começou então a haver a necessidade de também
se abordarem os problemas externos... e surgem os primeiros modelos de análise estratégica!
Um grupo de professores da "Harvard Business School", nos anos sessenta, começou a esboçar
modelos que englobam um conjunto de conceitos ainda hoje amplamente utilizados por

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especialistas e gestores: ameaças e oportunidades, pontos fortes e fracos e o conceito de
competência distintiva (Strategor, 1993).
Desenvolve-se, na mesma ocasião, o que se poderá designar como o pensamento da "Escola de
Carnegie" que marca o início do "Planeamento Estratégico", sendo entendido tal como um
processo, mais ou menos formalizado segundo fases, graças às quais a empresa estuda, formula e
explicita a sua estratégia (MARTINET, 1989).
No entanto, preocupações com a forma como eram colocadas em prática formulações
estratégicas e os tipos de organização mais adequados às diferentes condições da economia e do
mercado, levaram à formulação da "Teoria Contingencial" que defende não existir uma forma
ideal de organizar ou dirigir empresas, dependendo tal de factores contextuais, rejeitando-se,
assim, os princípios universais (Cardoso, 1992).
Lawrence e Lorsch, professores de organização da mesma escola, formularam, nos anos sessenta,
as bases da "Teoria Contingencial" que, com uma abordagem que não se ficava por conceitos
teóricos ou abstratos, demonstrava que se encontrava em causa a "performance" das
organizações – ou estas ajustavam as suas estruturas às exigências da envolvente, flexibilizando-
as de acordo com a especificidade de cada área funcional, ou então passariam a enfrentar
problemas como a baixa produtividade, a ausência de criatividade e dinamismo interno, a
conflitualidade e desarticulação de estruturas, etc..
O grande incremento no desenvolvimento tecnológico registado na década de 70, com
consequentes reflexos no encurtamento do ciclo de vida dos produtos e o surgimento, muitas
vezes inesperado, de produtos substitutos, criou a necessidade de se darem respostas rápidas aos
desafios, em termos de estratégia empresarial e de operacionalidade e, daí, a oportunidade para a
utilização de modelos de auxílio à decisão. Surge o que se poderá chamar a "Escola do
Pensamento Pragmático", suportada fundamentalmente pelos trabalhos desenvolvidos pela
Boston Consulting Group (BCG).
O modelo então proposto era baseado na taxa de crescimento do domínio de actividade e na
quota do mercado da empresa relativamente ao principal concorrente, estando subjacente a
"curva da experiência" que se traduz na convicção de que os custos de fabrico se reduziriam
através da obtenção de melhor eficiência por aprendizagem, especialização, melhoria dos
processos e dos produtos e ainda na redução de custos de distribuição e venda.

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Resultava, assim, uma implicação estratégica: a de que, num dado mercado ou segmento, seria
necessário conquistar quota de mercado e tornar-se "leader" para se obter uma maior experiência
acumulada.
Em 1977, Ansoff, mais atento às diferentes componentes da envolvente e aos fenómenos
associados à organização interna das empresas, desenvolve o conceito da "Gestão Estratégica".
A "estratégia" sofre um "alargamento", passando a tentar abranger, decididamente, a turbulência
como uma variável determinante do modelo estratégico, o que leva à "descoberta", por parte das
empresas, que a sua configuração interna teria de sofrer alterações como resposta às
modificações rápidas da envolvente.
No princípio dos anos 80, Michael Porter, professor da Escola de Harvard e consultor de
inúmeras companhias em todo o mundo, publica o livro "Competitive Strategy".
Porter propõe uma análise da dinâmica "sectorial", das estratégias genéricas adequadas ao
"sector" e dos movimentos estratégicos "intra-sectoriais", procurando também demonstrar que a
dinâmica concorrencial se pode exercer no interior do "sector", de diversas formas.
Considerando que o sucesso de uma empresa é fortemente condicionado pela forma como ela se
empenha na procura e aperfeiçoamento de uma vantagem competitiva, Porter desenvolve um
instrumento de análise sistemática, a que chama "cadeia de valor", que permite desagregar a
empresa nas suas actividades estrategicamente relevantes (concepção, produção,
comercialização, distribuição, assistência, etc.), a fim de se compreender, de forma adequada, o
comportamento dos custos e as fontes actuais ou potenciais de diferenciação.
Martinet (1989) considera a metodologia de Porter como fazendo parte de uma nova corrente que
concilia as tradicionais ciências de gestão com as ciências da economia industrial, as quais,
durante muito tempo permaneceram afastadas, actuando com ópticas diferentes: "os gestores
convenciam-se que os seus princípios eram universais e aplicáveis em «meio estéril»; os
economistas, pelo contrário, procuravam nas regularidades estruturais a explicação das
performances"..
Nos últimos tempos apercebemo-nos que surgem múltiplas tendências consumistas e economias
de flexibilidade, novos sistemas de comunicação e formas organizacionais diversificadas e,
principalmente, uma permanente exponencial evolução tecnológica ao nível de processos,
produtos e materiais, o que nos coloca perante novos problemas e situações complexas.

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 6. Escolas do pensamento estratégico

Mintzberg resumiu, após extensa revisão bibliográfica, as características de dez escolas do

pensamento estratégico que se desenvolveram a partir da década de 70 do século XX:

 A Escola do design: a estratégia como um processo de concepção. Há um ajuste entre as

forças e as fraquezas internas da empresa com as ameaças e oportunidades externas de
seu ambiente;

 A Escola de Planejamento: a estratégia como um processo formal. A formalidade

significa que o processo estratégico pode ser decomposto em passos distintos, delineados
por listas de verificações e sustentado por técnicas como orçamentação, programas e
planos operacionais;

 A Escola de Posicionamento: a estratégia como um processo analítico. Principalmente

impulsionada por Michael Porter, que adota a visão de que a estratégia se reduz a
posições genéricas selecionadas por meio de análises formalizadas das situações da
indústria, tais como as avaliações feitas através do modelo das cinco forças competitivas
do citado autor. Nessa escola, a formulação da estratégia deve ser precedida de exame
profundo da indústria e de uma minuciosa análise do ambiente externo e interno da
empresa;

 A Escola Empreendedora: a estratégia como um processo visionário. Baseia o processo

estratégico nos mistérios da intuição, é feita formulação da estratégia através de visões
vagas ou perspectivas amplas, as quais são vistas por meio de metáforas.

 A Escola Cognitiva: a estratégia como um processo mental. Essa escola estuda as

estratégias que se desenvolvem nas mentes das pessoas, a fim de categorizar os processos
mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. Assim, a pesquisa é
dirigida ao modo como a mente humana processa a informação, mapeia a estrutura do
conhecimento e obtém a formação de conceitos, focalizando, portanto, a cognição na
criação da estratégia;

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  A Escola do Aprendizado: a estratégia como um processo emergente. Se origina em
toda a organização através de seus membros individualmente ou coletivamente;

 A Escola do Poder: a estratégia como um processo de negociação. Subdividida em

Micropoder, que enxerga o desenvolvimento da estratégia dentro das organizações como
um fenômeno essencialmente político de modo que o processo formulatório envolve
barganha, persuasão e confrontação entre os atores que dividem o poder na empresa, e
Macropoder, que visualiza a organização como uma entidade que usa seu poder sobre os
outros e seus parceiros de alianças, realizando joint-ventures e outras redes de
relacionamento para negociar estratégias "coletivas" de seu interesse;

 A Escola Cultural: a estratégia como um processo coletivo. Enquanto o poder concentra-

se em interesse próprio e fragmentação, a cultura volta-se para os interesses comuns e
integração dentro da organização;
 A Escola Ambiental: a estratégia como um processo reativo, ou seja, a organização é
considerada um ente passivo que consome seu tempo reagindo a um ambiente que
estabelece a ordem a ser seguida;
 A Escola da Configuração: a estratégia como um processo de transformação. Nessa
linha de estudo, as organizações são percebidas como configurações, ou seja,
agrupamentos coerentes de características e comportamentos. A fim de transformar uma
organização, ela teria de saltar de uma configuração para outra, sendo que nesse instante
ocorreria uma mudança estratégia.

7. Características do pensamento estratégico

A primeira coisa que se deve saber sobre o pensamento estratégico é que ele não pode ser
aprendido através de um manual. Muitos o comparam com o exercício de andar, nadar ou andar
de bicicleta, ou seja, não é algo teórico, mas sim algo aprendido e fortalecido pela prática. Para
começar a desenvolver o pensamento estratégico é necessário compreender os seguintes pontos:

 Sabermos onde queremos chegar: Devemos estabelecer um objetivo ou uma meta

claramente definida. Caso contrário, qualquer estratégia será sem sentido.

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  Sabermos em que ponto estamos: É muito importante saber a situação em que nos
encontramos e o quão distante estamos de atingir o objetivo.
 Sabermos definir o caminho a seguir: É o ponto central da estratégia. Envolve elaborar
uma maneira de chegar ao que desejamos.
 Sabermos como avaliar a nós mesmos e corrigir-nos: O pensamento estratégico requer
flexibilidade para monitorarmos constantemente o que fazemos para podermos redefinir
nossa tática.

Apesar de muitas pessoas associarem o pensamento estratégico ao planejamento estratégico, é

importante lembrar que os dois são bem diferentes. O primeiro é uma competência intelectual
que se desenvolve. O segundo, a aplicação dessa habilidade em um aspecto ou situação
particular.

Uma importante característica do pensamento estratégico, é que permite identificar e localizar

oportunidades para vantagem competitiva, bem como ameaças e riscos que devem ser evitados,
Chiavenato (2010).

8. Pensamento estratégico versus planejamento estratégico: diferenças e

complementaridade
Diferente de falar sobre planejar, que envolve análise, metas, etapas e sua formalização, assim
como a articulação das suas consequências; o pensamento estratégico é síntese, envolvendo
intuição e criatividade, resultado em uma perspectiva integrada, uma visão não muito articulada
de direção, que deve estar livre para surgir a qualquer momento e em qualquer parte da
organização. (BELMIRO, 2003). Para Heracleous (1998), o pensamento e o planejamento
estratégico são diferentes e ocorrem em diferentes estágios do processo de estratégia.
Na visão de Heracleous (1998), o pensamento estratégico e o planejamento estratégico estão
interligados em um processo dialético, no qual ambos são necessários para uma gestão
estratégica, sendo que cada um por si sozinho não é suficiente. Para o autor, os processos não são
importantes em si mesmos, mas sim como meios de incentivo ao conjunto de mente criativa e
analítica, ou seja, ser criativo e depois ver as implicações do mundo real, e ser sintético, mas
também analítico.

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O planejamento estratégico não pode produzir as estratégias porque ele é pragmático e
formalizado, se caracteriza como um processo analítico, e por isso deve acontecer após as
estratégias terem sido decididas, descobertas ou simplesmente emergidas (HERACLEOUS,
1998).
O processo do pensamento estratégico envolve síntese, divergência e criatividade, enquanto o
processo do planejamento envolve análise, convergência e o convencional. Com isso, a proposta
do pensamento estratégico é descobrir o novo, imaginar estratégias que possam ser reescritas
como regras para o jogo competitivo, e visar futuros potenciais, significativamente diferentes do
presente.
Enquanto a proposta do planejamento estratégico consiste em operacionalizar as estratégias
desenvolvidas através do pensamento estratégico, e apoiá-lo.
Para Lawrence (1999), o planejamento estratégico muitas vezes leva a um acordo entre os
estrategistas para decidir qual a direção que a organização deve seguir, e quais os recursos devem
ser alocados para que ela caminhe na direção estabelecida; e com isso surge uma das críticas
mais comuns ao planejamento estratégico, ou seja, ele está muito preocupado com a extrapolação
do presente e do passado ao invés de focar em como reinventar o futuro. Enquanto, por outro
lado, o pensamento estratégico refere-se a um criativo processo de pensamento, como um modo
de tomada de decisão estratégica que é associado a como reinventar o futuro, a criação de um
novo espaço competitivo, em oposição a lutar com crescimento lento ou encolhimento de
mercados.
Contudo, embora a literatura deixe a impressão de que essas duas abordagens da estratégia –
planejamento e pensamento – sejam incompatíveis uma com a outra, Lawrence (1999) destaca
que para muitos dos teóricos e praticantes da estratégia, ambos são necessários em qualquer
processo de estratégia.
O autor justifica que na medida em que pensar no futuro pode ser importante, não há dúvida de
que os processos também precisam ser colocados em prática para permitir aos gestores atender a
questões estratégicas no meio das crises do dia-a-dia. Portanto, não se pode simplesmente
abandonar toda a atenção para o processo do planejamento estratégico; afinal, a criatividade de
estratégias emergentes inovadoras, providas do pensamento estratégico, ainda precisa ser
operacionalizada através do pensamento convergente e analítico do planejamento estratégico.
Assim, ao mesmo tempo em que o planejamento é vital, ele não pode, por si só, produzir

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estratégias únicas que vão desafiar as fronteiras industriais e redefinir as indústrias, a menos que
estimule a criatividade, como é o caso da utilização de cenários alternativos para o futuro,
(LAWRENCE, 1999).
Com isso, Lawrence (1999) quer esclarecer que o pensamento estratégico e o planejamento
estratégico se adequam um ao outro, em um processo em que o planejamento incorpora, em vez
de minar, o pensamento estratégico. É nesse sentido que MINTZBERG, (2004, p. 268) afirma
que “[...] as ideias não surgem no planejamento [...] as ideias estão no ar”. Todavia, o plano
forçará a fazer um esforço para agrupar as coisas e definir essas orientações com mais clareza, se
constituindo em apenas uma oportunidade para os profissionais articularem suas ideias.
Do mesmo modo, Belmiro (2003) afirma que o planejamento estratégico só pode ter lugar depois
de o pensamento estratégico acontecer.
Fairholm e Card (2009) seguem essa mesma linha de raciocínio, considerando que o pensamento
estratégico e o planejamento estratégico se integram e se informam mutuamente. Para os autores,
a união do pensamento estratégico com o planejamento significa a união da alma com o corpo da
organização. Segundo os autores, as anomalias, a inconstância do comportamento humano e as
limitações que a análise desempenha são fatores significativos no resultado organizacional, e
ignorá-las é arriscado, uma vez que são elas que levam a um planejamento incompleto.
Nesse sentido, que o pensamento estratégico completa o planejamento, devido à sua capacidade
de sintetizar, em vez de analisar, e devido ás suas funções focadas no lado mais informal da
organização, que abre caminho para a inovação, flexibilidade e criatividade, as quais são tão
importantes, ou mais, que os procedimentos de rotina.

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Conclusão
Diante dos resultados alcançados com as pesquisas, pode-se concluir que o pensamento
estratégico está alinhado com a construção de uma imagem institucional, que tem como objetivo
fortalecer os negócios das organizações bem como contribuir para sua credibilidade perante seus
stakeholders. É nítida a valorização do pensamento estratégico nas organizações, porém nota-se,
ainda a necessidade de uma maior compreensão do seu valor e conceito, uma vez que sua
ausência pode ser ressaltada pela dificuldade e complexidade de compreensão acerca do seu
significado. A presença do pensamento estratégico nas organizações e a vivência dele pelos
indivíduos são primordiais para o desenvolvimento organizacional. Assim, o conhecimento
teórico e as pesquisas desenvolvidas sugerem olhar para o contexto organizacional como algo
complexo, em contínua construção, sendo o pensamento estratégico inerente a esse
desenvolvimento

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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BELMIRO, J.” Estratégias Emergentes”. In: Gestão Estratégica de Negócios: evolução,
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