Gestao Estrategica Das Organizacoes Ipemig

Gestão Estratégica das Organizações
Belo Horizonte - MG
Instituto Superior de Educação Ateneu. Mantido pela: ATENEU Instituição de Ensino e Pesquisa Ltda.
Credenciado pela Portaria MEC Nº 2.797 de 06/09/2004, publicada no D.O.U. em 10/09/2004.
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Sumário
INTRODUÇÃO .................................................................................................. 3
GESTÃO ESTRATÉGICA: o que é? ................................................................. 4
A IMPORTÂNCIA DE UMA GESTÃO ESTRATÉGICA..................................... 7
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .................................................................. 9
SEGMENTAÇÃO DE MERCADO: uma ferramenta fundamental ................... 14
VANTAGEM DIFERENCIAL: a implementação de estratégias ...................... 18
EM BUSCA DE UM POSICIONAMENTO COMPETITIVO NO MERCADO .... 19
A PERCEPÇÃO DOS CLIENTES ................................................................... 23
UMA FERRAMENTA INDISPENSÁVEL: a gestão estratégica baseada no
relacionamento .......................................................................................................... 27
UMA ORGANIZAÇÃO DE SUCESSO: precisa de qualidade ......................... 30
CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................ 34
REFERÊNCIAS .............................................................................................. 37
LEITURA COMPLEMENTAR ......................................................................... 39
2
INTRODUÇÃO
O crescimento de mercado, a expansão da tecnologia, as possibilidades de

comunicação e a crescente exigência dos clientes fazem com que as organizações
empresariais invistam cada vez mais em Gestão Estratégica com o intuito de viabilizar
e buscar um melhor posicionamento competitivo diante da grande oferta no mercado.
Quando uma organização tem como filosofia uma gestão estratégica,
certamente está busca um posicionamento competitivo de sua empresa e poderá
competir e obter uma vantagem, um diferencial.
Se faz necessário que as organizações desenvolvam metas estabelecidas pela
estratégia central para que estas sejam atingidas. A gestão estratégica tem como
principal meta que a empresa atinja o objetivo que é aumentar a participação de
mercado, ganhar mais clientes do concorrente, obter um posicionamento competitivo
que será, portanto, uma declaração precisa de como e onde será realizado no
mercado (HOOLEY, 1996).
De acordo com estas premissas, este módulo busca uma melhor compreensão
do assunto proposto para que se possa trazer possíveis subsídios, discussões e
reflexões que possibilitem a ampliação do conhecimento que se tem sobre a
importância de uma gestão estratégica dentro das organizações empresariais, sejam
elas privadas, públicas, filantrópicas, entre outras.
Este módulo pretende refletir sobre a importância do posicionamento de
mercado das organizações empresariais, tendo em vista que este pode ser
considerado um dos elementos mais visíveis de uma gestão estratégica, pois é
necessário que a empresa se mantenha em constante desenvolvimento e
manutenção. Para tanto, ela precisa de um desempenho de alto nível no mercado,
mesmo por que, sabe-se que a concorrência está cada vez mais acirrada em todas
as áreas do conhecimento, o que faz a diferença é justamente a busca de uma gestão
que viabilize um diferencial competitivo nas organizações.
Neste sentido, a questão da Gestão Estratégica engloba vários fatores
fundamentais que agregam desde os níveis desejáveis de qualidade dos serviços e
/ou produtos, ao menor custo possível, atendimento polivalente até a entrega do
produto e soluções rápidas para atender satisfatoriamente às reclamações dos
clientes.
Engendra também a valorização da gestão do conhecimento, do capital
humano, de um planejamento viável, de uma visão emancipadora e sobretudo do
estabelecimento de metas. Mas para isso, a organização precisa buscar um
autoconhecimento, saber o que ela realmente quer, o que ela deseja, aonde quer
chegar, o que pretende alcançar, reconhecer qual é o seu público-alvo, saber que tipo
de cliente deseja, reconhecer as suas fragilidades para que possam ser superadas,
determinar um sistema de qualidade em todos os sentidos e muitos outros
condicionantes que serão discutidos ao longo desta pesquisa.
3
Este estudo aborda no seu referencial a importância da Gestão estratégica que

traduzem o significado de posicionamento competitivo, levando em consideração a
identificação de mercados-alvo, bem como os clientes que a empresa deverá atender.
GESTÃO ESTRATÉGICA: o que é?
O termo Gestão vem do latim gestione que designa o ato de gerir, de gerenciar
e de administrar. Ainda, de origem latina, gerir, isto é, gerere, significa “trazer”,
“produzir”, “executar” e “administrar”. Deste modo, pode-se dizer que gestão
pressupõe ter gerência sobre, saber administrar, saber dirigir alguma organização ou
algum projeto, reger, gerenciar. (AURÉLIO, 2007).
Assim, pode-se dizer que gestão é a mobilização do talento humano
coletivamente organizado, de forma a agregar diversidades e diferenças. Ao pensar
em gestão, o homem busca eliminar qualquer tipo de exclusão.
A gestão precisa ser vista dentro das organizações em uma perspectiva
democrática, onde cada gestor tenha competência para:
• Saber gerir as pessoas das organizações;
• Gerir os conhecimentos;
• Gerir ideias suas e dos colegas de equipe;
• Gerenciar a organização,
• Gerir as perspectivas da organização como um todo.
“Gerir ideias e perspectivas é estar estimulando o pensamento reflexivo, pois

o gestor é o timoneiro na viagem da aprendizagem em direção ao conhecimento”.
(ALARCÃO, 2003). ‘’
“Ser um gestor é possibilitar utopias, sonhos e não serem reprodutivistas de
modelos convenientes de discursos ideológicos” (GURGEL, 2003). ‘’
Quanto ao termo “Estratégia”, trata-se de uma palavra de origem grega
strategía e vem da área militar, em que estratégia quer dizer em linguagem dos dias
atuais: "aquilo que o general sabe fazer", ou seja, vencer os inimigos numa batalha.
Segundo o Dicionário Aurélio (2007), trata-se da arte militar de planejar e
executar movimentos e operações de tropas, navios e ou aviões, visando a alcançar
ou manter posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas
sobre determinados objetivos. É a arte militar de escolher onde, quando e com que
travar um combate ou batalha; é também a arte de aplicar os meios disponíveis com
vista à consecução de objetivos específicos; é a arte de explorar condições favoráveis
com o fim de alcançar as metas.
Diante do exposto etimológico dos termos, pode-se salientar que com a
evolução dos tempos, as palavras tomaram outras proporções e significados
4
abrangendo outras áreas do conhecimento. Neste caso, por exemplo, sugere-se que
a economia de mercado parece um campo de batalha entre as organizações
empresariais concorrentes.
O fato é que todas elas almejam o sucesso, um posicionamento de mercado
com um diferencial competitivo, evitando assim uma derrota no mercado. Sob esta
ótica, entende-se que o significado de estratégia tem sido aplicado na administração
das organizações como uma ferramenta de preocupação que leva o profissional a
pensar em outras dimensões e em novas características da estratégia.
O significado de ter uma preocupação por parte do profissional e ou da
organização trata-se de uma visão do futuro ou uma perspectiva estratégica de um
determinado projeto. Deste modo, acredita-se que há uma necessidade, portanto, da
junção de uma boa gestão e de uma ótima estratégia.
Sendo assim, de acordo com Rosini (2003) uma Gestão Estratégica implica:
• Ter uma visão do futuro, ou seja, buscar uma transformação e reconhecer que
os objetivos e as metas estratégicas são mutáveis;
• Ser comprometido e envolvido com a organização;
• Ter conhecimento e prática. Buscar teorizar, fazer planos ou criar modelos,
depois avaliar, julgar os resultados que a empresa produziu e replanejar;
• Não se limitar ao presente e a momentos de ausência de turbulência
mercadológica, é preciso buscar e ampliar o horizonte temporal, pois o futuro
das organizações é incerto;
• Preocupar-se com a vida útil dos produtos, com a qualidade dos serviços e
mercados da empresa. Vale dizer que o ciclo de vida de muitos produtos e
serviços está encurtando cada vez mais, sendo assim, não é possível deixar
de revê-los e modifica-los sempre;
• Repensar a estrutura organizacional e os processos administrativos para
identificar as necessidades das organizações e traçar o perfil do administrador
requerido para ocupar postos na média e alta gerência, bem como em
posições de assessoramento.
De acordo com Vasconcellos (2002), diante de tantas mudanças cada vez mais
aceleradas, o mercado precisa buscar profissionais com:
• Ampla base de conhecimentos de instrumentos de gestão,
• Larga informação sobre a dinâmica do mercado internacional,
• Capacidade empreendedora;
• e sensibilidade mercadológica;
• Capacidade de desenvolver conhecimentos, competências, habilidades e
atitudes que atendam a essas expectativas.
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Uma gestão estratégica, segundo Vasconcellos (2002), pode ser formada a

partir de vários contextos:
• Um conjunto de valores essenciais ao negócio, compartilhados com todos os
funcionários da organização, de forma clara, simples e objetiva;
• Uma visão de futuro – o que a empresa deseja ser;
• Os objetivos a serem conquistados – escolher as metas para cada estratégia;
• Um sistema de indicadores de desempenho, com um gerenciamento
adequado.
A gestão estratégica não deve ficar restrita na empresa: para dar certo, como
instrumento de sucesso, ela deve alcançar não apenas os clientes e funcionários, mas
também, os fornecedores e acionistas da empresa.
A estratégia competitiva precisa orientar a estratégia do

conhecimento. Os executivos devem ser capazes de explicar por que os
clientes compram serviços ou produtos de determinada empresa e não os
do concorrente. Que valor os clientes esperam da empresa? Como os
conhecimentos da empresa agregam valor para os clientes? Se a empresa
não tiver respostas claras para essas perguntas, ela não deve tentar
escolher uma estratégia porque seria fácil fazer uma opção errada.
(HANSEN et al, 2001, p. 78).
Neste sentido o ato de gerenciar, administrar, coordenar ou gerir uma

organização necessita da aplicação de técnicas, conhecimentos e habilidades para
garantir que a organização tenha sucesso e escolha as estratégias certas: eficazes e
eficientes.
Outro fator que merece a atenção é a diferença entre eficaz e eficiente, a
primeira refere-se àquilo que produz o efeito desejado, que dá bom resultado, que age
com eficiência, é fazer as coisas certas, produzir alternativas criativas, obter
resultados e consequentemente, aumentar os lucros. Já o termo eficiência é fazer as
coisas bem-feitas, resolver problemas, cumprir com seu dever, reduzir custos, é a
ação, virtude ou força de produzir um efeito que é a própria eficácia.
Portanto, para gerenciar uma organização é preciso de pessoas com este perfil:
trabalhe com eficiência e utilize estratégias eficazes, pois uma organização
empresarial envolve muitas etapas de planejamento, execução, avaliação e atividades
de controle para reajustamentos.
Desta forma, a organização pode alcançar o sucesso, desde que ela esteja
unida, saiba com clareza a sua missão, o que quer, aonde quer chegar e sobretudo
quais objetivos pretende atingir.
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A IMPORTÂNCIA DE UMA GESTÃO ESTRATÉGICA
A competitividade está cada vez mais acirrada e no mercado atual em quase

todos os setores; as organizações precisam encontrar um diferencial com o intuito de
reter seus clientes e garantir um nível de satisfação elevada para torná-los fiéis e ter,
consequentemente, um posicionamento de mercado.
Percebe-se que existem muitas falhas no processo de segmentação e na
questão do conhecimento do mercado-alvo. Isso pode ocorrer quando a empresa não
conhece bem os seus clientes e não tem estratégias específicas para tal atividade.
Muitas organizações não conhecem bem os seus produtos e serviços que
oferecem, não conhecem realmente o modelo de cliente que tem e essa situação pode
transformar-se em um grande problema. Tudo isso gera dificuldades nas questões de
relacionamento, de estrutura organizacional e também acaba refletindo na
lucratividade das organizações, tendo como consequência a insatisfação e a
infidelidade dos mesmos, o que inviabiliza a questão do posicionamento competitivo,
justamente por faltar nas organizações empresariais o uso de uma filosofia baseada
na Gestão Estratégica.
Frente ao mercado cada vez mais competitivo e moderno, as transformações
passaram a acontecer sucessivamente, o que para as empresas podem ser
consideradas perigosas. Manter-se num ambiente instável requer atenção redobrada,
pois lidar com aspectos muitas vezes desconhecidos é alvo fácil às armadilhas do
mercado, principalmente, quando este tem concorrentes fortes e dispostos a expulsá-
lo do mercado.
Atualmente, a sociedade enfrenta mudanças profundas com impactos nas
esferas política, social e econômica. Observa-se nesse contexto a competição de
várias tendências destacando-se: concorrência mais acirrada, consumidores mais
exigentes, qualidade aliada a custos baixos e informações sobre concorrentes
amplamente disponíveis e mudança tecnológica muito intensa.
Frente aos desafios supracitados, as empresas visionárias procuram munir-se
de ferramentas capazes de potencializar sua capacidade de geração de valor para o
público-cliente, colaboradores e sociedade.
Nesse contexto, torna-se evidente a necessidade de implementação de
processo de gestão compatíveis com que há de mais avançado na teoria das
organizações em busca de uma vantagem competitiva: uma gestão estratégica.
Segundo Churchill & Peter (2000), muitas organizações estão passando por
profundas mudanças em vários ramos de atividades, como um acirramento da
concorrência e aumento da exigência dos consumidores, uma vez que estes estão
mais informados.
Vale dizer que a satisfação dos clientes é o resultado principal de muitas
atividades entrelaçadas como estratégias de marketing e isso estreita as relações nos
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processos de compra e consumo do produto. Pode haver uma mudança de atitude

com relação ao produto e intenção de recompra da mercadoria devido ao nível de
satisfação do cliente.
Além de ter muita informação, os clientes exigem qualidade, preço, rapidez,
querem a satisfação total de seus anseios, exigências e comodidade. Por outro lado,
é através da utilização do conhecimento que se tem de seus clientes que a empresa
pode buscar um posicionamento mais competitivo, ser ágil, versátil e, possivelmente,
alcançar o sucesso, pois uma gestão estratégica permite conhecer melhor o que se
deseja alcançar (BRETZKE, 2005).
De acordo com Churchill & Peter (2000), a disputa pelo consumidor, cada vez
mais exigente e informado, que tem à disposição uma oferta crescente de artigos e
que apresentam diferentes perfis e hábitos, está gerando uma multiplicação de
estratégias e uma convergência de formatos no mercado.
A grande abertura da economia mundial, em decorrência das quais as
fronteiras geográficas não representam mais proteção contra os ataques dos
concorrentes externos, propiciou uma concorrência global, forçando as empresas a
desenvolverem produtos e serviços competitivos em termos globais.
Neste contexto, uma das funções da empresa que tem maior peso estratégico
passa a ser o marketing, encarregado de fazer a adaptação dos produtos, preços,
canais de distribuição e composto promocional às necessidades dos clientes,
melhorando a condição de competitividade frente a concorrência.
Com isto as organizações se viram obrigadas a estar buscando um diferencial
em relação aos concorrentes. Muitas empresas assistem à entrada de concorrentes
que estão abrindo lojas especializadas ou ampliando a área de vendas para muitos
produtos.
Sabendo-se da vital importância dos fundamentos de uma gestão estratégica
nas empresas, ter um posicionamento claro no mercado é apontado por especialistas
em marketing como uma das melhores formas de obter vantagem competitiva.
A empresa conquista vantagem através da diferenciação da oferta de
marketing, para que ela ofereça aos consumidores mais valor de que seus
concorrentes fazem, buscando satisfazer as necessidades dos clientes.
Desta forma, pode-se perceber a importância de se ter uma gestão estratégica,
alcançar um posicionamento competitivo e obter vantagens. Mas para que isso
aconteça com sucesso, as organizações têm que ter como objetivos fundamentais:
• Compreender a percepção dos clientes em relação ao atendimento, suporte e
imagem das organizações;
• Avaliar as estratégias certas para cada situação;
• Analisar como os clientes avaliam os produtos e serviços oferecidos pela
empresa;
• Verificar se a empresa utiliza meios para avaliar o seu nível de posicionamento
no mercado atual;
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• Analisar as estratégias de marketing que são adotadas, e se estas estão em

sintonia com a organização;
• Verificar a percepção dos clientes a respeito do posicionamento de mercado
da empresa;
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
No terceiro milênio aparece um novo cenário nas organizações que exigem

uma constante preocupação com a satisfação dos clientes, e sobretudo com os
aspectos voltados para um posicionamento de mercado mais adequado para enfrentar
tantos desafios.
Neste sentido, percebe-se que uma organização tem que fazer a diferença em
seu desempenho de uma maneira eficiente e eficaz para poder sobressair e continuar
de portas abertas, uma vez que a competitividade está muito acirrada.
Sendo assim, é preciso fazer abordagens sobre os conceitos de algumas
estratégias em Marketing que fundamentam a questão da Gestão Estratégica. É de
suma importância que a empresa faça um planejamento estratégico de marketing para
que esta ocupe um posicionamento competitivo no mercado. CHIAVENATO (1999).
A gestão estratégica de marketing, portanto, trata-se da produção de planos para
atingir objetivos. As estratégias de Marketing são planos desenhados e elaborados
para atingir metas e objetivos das organizações.
Pode-se dizer que uma boa estratégia deveria necessariamente integrar os
objetivos, as políticas, e sequências de ação num todo da organização. O objetivo de
uma estratégia de marketing é colocar a organização numa posição de cumprir
eficazmente e eficientemente a sua missão, especialmente alcançar um
posicionamento competitivo no mercado (HOOLEY, 1996).
A essência do desenvolvimento de uma estratégia de marketing

para uma empresa é assegurar que suas capacidades sejam compatíveis
com o ambiente competitivo do mercado em que opera, não apena hoje,
mas no futuro previsível. Isto implica a avaliação dos pontos fortes e fracos
da empresa, bem como das oportunidades e ameaças que ela enfrenta
(HOOLEY, 1996, p.34).
De acordo com o mesmo autor citado, o planejamento de uma gestão

estratégica busca responder a três perguntas básicas:
• Qual é o negócio que estamos agora?
• O que está acontecendo no ambiente?
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• O que o negócio deveria estar fazendo?
Neste sentido, a estratégia deve ocupar-se mais da efetividade de como fazer

as coisas do que da eficiência, ou seja, bom desempenho naquilo que se faz. Algumas
empresas gastam o maior tempo da administração com o gerenciamento das
operações do dia-a-dia. Mas as empresas bem-sucedidas dedicam-se ao
planejamento e não apenas no hoje e no agora.
Assim, percebe-se que as empresas precisam adotar uma filosofia de
marketing em toda a sua organização, de tal modo que a mentalidade da gestão
estratégica não se restringe apenas à descrição da função do marketing, mas para
quê e como aplicá-lo sempre.
De acordo com Hooley (1996) e Kotler (1998), o desenvolvimento de
estratégias em marketing possui três níveis:
• Estabelecimento de uma estratégia geral;
• A criação do posicionamento competitivo da empresa; Implementação da

estratégia.
O estabelecimento de uma estratégia efetiva começa com uma avaliação

detalhada e criativa, tanto das capacidades da organização, seus pontos fortes e seus
pontos fracos em relação à concorrência, como das oportunidades e ameaças
apresentadas pelo ambiente. Com base nesta análise, a estratégia central poderá ser
formulada, identificando os objetivos e o enfoque mais amplo para atingi-los.
Para conseguir atingir os objetivos traçados pela organização, faz-se
necessário um planejamento estratégico, ou seja, é um processo gerencial que
permite estabelecer um direcionamento a ser seguido pela organização, com o
objetivo de se obter uma otimização na relação entre a empresa e seu ambiente.
Ele diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação
e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa
e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a empresa deve
respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação.
Além do compromisso de conquistar e reter clientes satisfeitos, as
organizações bem-sucedidas devem estar sempre prontas a se adaptar a mercados
em contínua mudança.
O planejamento estratégico orientado ao mercado cumpre exatamente esta
função, pois busca manter uma flexibilidade viável de seus objetivos, habilidades e
recursos enquanto mantem um compromisso com o lucro, o crescimento e sua missão
organizacional. O estabelecimento de um planejamento estratégico de marketing
envolve várias atividades:
1. Definição da missão corporativa.
2. Análise da situação.
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3. Formulação de objetivos.
4. Formulação de estratégias.
5. Implementação,
6. Feedback e controle
Kotler (1998, p. 105) assevera que:
Cada nível de produto dentro de uma unidade de negócio deve

desenvolver um plano de marketing para atingir suas metas. O plano de
marketing é um dos produtos mais importantes do processo de marketing, e
deve conter os seguintes elementos: sumario executivo e índice de
conteúdo; visão da situação de marketing atual; análise de oportunidades e
assuntos enfrentados pelo produto; resumo dos objetivos financeiros a ser
usada para atingir os objetivos do plano; demonstração de resultado
projetada; e um resumo dos controles a serem usados para monitorar o
desenvolvimento do plano.
Planejar, na perspectiva de uma gestão estratégica, trata-se de um ato coletivo

que envolve a troca de informações entre todos os envolvidos. Isso não quer dizer que
o produto final venha a ser um documento complicado. Ao contrário, ele deve ser
simples, funcional e flexível.
Não adianta elaborar o planejamento estratégico tendo em mente apenas
colaboradores ideais. Avalie o que sua equipe já sabe e o que ainda precisa aprender.
Só assim o gestor poderá planejar com base em necessidades reais.
Pode-se considerar que através de uma gestão estratégica, é preciso
necessariamente para planejar:
• Pesquisar sempre;
• Ser criativo na elaboração;
• Estabelecer prioridades e limites;
• Estar aberto para acolher a todos e sua realidade;
• Ser flexível para replanejar estrategicamente sempre que necessário.
• Leve sempre em conta: as características e necessidades de aprendizagem;
• Leve em consideração os objetivos da organização;
• Envolva o seu compromisso pessoal com a organização e com as condições
de trabalho.
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Segundo Kotler (1998) o planejamento estratégico de marketing necessita

realizar os objetivos que estão no plano. Normalmente, a estratégia de marketing de
produtos é apresentada na forma de lista, conforme o seguinte exemplo do autor:
• Mercado-alvo: qual é i tipo de cliente que se pretende atingir;
• Posicionamento: qual o melhor produto que irá fazer a diferenciação;
• Linha de produtos: modelo de preços;
• Preços: um pouco acima da concorrência;
• Pontos de distribuição: aumentar os esforços para penetrar em lojas de
departamento;
• Força de vendas: expandir em 10% e introduzir a um sistema nacional;
• Serviços: atendimento rápido;
• Propaganda: campanha eficaz;
• Promoção de vendas: aumentar o orçamento de produção de vendas e maior
participação de feiras;
• Pesquisa e desenvolvimento: aumentar o investimento;
• Monitorar: o consumidor e os concorrentes.
O planejamento e execução coordenados das atividades de marketing,

operações de serviço e recursos humanos são princípios essenciais para o sucesso
de uma empresa. Para discutir esse tema, os profissionais de uma empresa precisam
organizar, planejar e executar com eficiência e exatidão a integração dos serviços
prestados, a fim de satisfazer os seus clientes e, sobretudo buscar o sucesso e a
lucratividade da empresa (LOVELOCK & WRIGHT, 2002).
Essa integração pode ser considerada como um dos grandes desafios para os
profissionais contemporâneos, pois a aplicação desses princípios na gestão
estratégica é apontada como um diferencial competitivo e lucrativo para as
organizações.
O mercado de serviços tem se mostrado promissor para as empresas, com isso
há paralelamente um aumento da atenção dada ao atendimento das expectativas do
cliente. E em função da crescente concorrência e da competitividade, as margens de
lucro são menores, os riscos serão maiores, o que reforça a importância de agregar
valor a um produto ou a um serviço pelos clientes.
Sendo assim, os profissionais podem integrar oito elementos conhecidos como
os 8P‟s (products elements, place and time, process, productivity and quality, people,
promotion and education, physical evidence, price and others costs of service); que
destacam oito variáveis de decisões de organizações de serviço:
• Elementos do produto: todos os componentes do desempenho do serviço
que criam valor para os clientes;
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• Lugar e tempo: decisões gerenciais sobre quando, onde e como entregar

serviços aos clientes;
• Processo: um método particular de operações ou series de ações,
normalmente envolvendo passos que precisam ser dados em uma sequência
definida;
• Produtividade e qualidade: a primeira refere-se ao grau de eficácia com que
os insumos de serviços são transformados em produtos que adicionam valor
para os clientes; a segunda refere-se ao grau em que um serviço satisfaz os
clientes ao atender suas necessidades, desejos e expectativas;
• Pessoas: profissionais e, às vezes outros clientes envolvidos na produção de
serviço;
• Promoção e educação: todas as atividades e incentivos de comunicação
destinados a aumentar a preferência do cliente por um determinado serviço ou
fornecedor de serviços;
• Evidencia física: pistas visuais ou outras pistas tangíveis que fornecem
evidencia da qualidade do serviço;
• Preço e outros custos do serviço: despesas em dinheiro, tempo e esforço
que os clientes incorrem ao comprar e consumir serviços.
Conforme pode ser observado, é necessário ter na gestão estratégica uma

integração dos serviços, pois trata-se de uma atividade de suma importância e não
deve ser operada isoladamente, com a ordenação das operações de serviços
prestados. A empresa poderá, certamente, estar apta a responder às mudanças
radicais que afetam a economia de serviços (LOVELOCK & WRIGHT, 2002).
Deste modo, Kotler (1998) afirma que o plano de marketing estratégico deve
ter programas de ação organizados e bem preparados para atingir os objetivos da
empresa. Para isso, cada elemento da estratégia deve ser elaborado para responder
às seguintes questões:
• O que será feito?
• Quando será feito?
• Quem fará?
• Quanto custará?
Os planos de ação permitem que a empresa tenha um controle de tudo, de

orçamento, despesas, volume de vendas, distribuição física, saiba sobretudo calcular
os lucros. (KOTLER, 1998).
Segundo este mesmo autor, há muitas vantagens da participação coletiva no
Planejamento estratégica dentro da organização que precisam de ser refletidos:
• Maior conhecimento da realidade;
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• Interesse de melhorias;
• Satisfação pessoal e profissional;
• Ambiente saudável;
• Todos são responsáveis pelo desenvolvimento e qualidade do trabalho;
• O gestor precisa ter formação e qualificação profissional para atuar;
• Saber distinguir a autonomia e autoridade;
• O gestor deve descentralizar o poder sem perder a autoridade;
• Encontrar a melhor maneira de escolher um gestor para a organização;
• Uma organização precisa de estratégias de marketing;
• Há uma necessidade de uma gestão estratégica;
• Há uma imposição da sociedade;
• Existem questões mercadológicas que exigem uma gestão eficiente;
• Significativo aumento da concorrência que deve ser levado em consideração.
Todas as questões supracitadas devem ser levadas em consideração e

refletidas criticamente dentro das organizações que almejam o sucesso e não querem
ver nem de perto o fracasso.
SEGMENTAÇÃO DE MERCADO: uma ferramenta fundamental
Uma organização que decide operar em um mercado amplo deve reconhecer

que, normalmente, não pode atender a todos os consumidores daquele mercado. Eles
são bastante numerosos, dispersos e diversificados em termos de exigência de
compras. Em vez de competir em todos os lugares, a empresa precisa identificar os
segmentos de mercado que pode atender com maior eficácia. (KOTLER, 1998).
A segmentação de mercado é um dos conceitos de marketing mais discutidos
no Brasil. A sua aplicação ainda não é suficiente ampla, embora existam muitas
vantagens. (COBRA, 1994).
Para escolher seus mercados e atendê-los, as empresas devem

visar seus mercados. Marketing de alvo envolve três atividades:
segmentação de mercado, mercado-alvo e posicionamento de mercado. Em
razão da proliferação de mídias de propaganda e canais de distribuição estar
dificultando a prática de marketing de massa pelas empresas, elas estão
crescentemente adotando micro marketing em quatro níveis: segmentos,
nichos, áreas locais e indivíduos. (KOTLER, 1998, p. 248).
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A definição de uma segmentação é importante porque inicia com o

entendimento de necessidades e desejos do consumidor, portanto, para entendê-lo,
é preciso identificar aqueles que seriam compradores de um produto específico para
depois desenvolver um processo de marketing direcionado.
A segmentação de mercado representa um esforço para o aumento

de precisão de alvo de uma empresa. Um segmento de mercado é formado
por um grande grupo de compradores identificável em um mercado. A
empresa que pratica marketing de segmento reconhece que os
compradores se diferem em seus desejos, poder de compra, localizações
geográficas, atitudes e hábitos de compra. (KOTLER, 1998, p. 226).
O êxito desta gestão estratégica está relacionado com a eficiência na

identificação e análise do cliente em potencial que servirá de orientação para o
marketing direcionado, a segmentação e o posicionamento no mercado.
Ao deliberar pela aquisição de um produto específico, o consumidor se integra
em um certo mercado, porém, quanto às características específicas do produto, são
manifestadas diferentes preferências entre ele e os demais consumidores deste
produto.
A segmentação de mercado é considerada como um grupo homogêneo
bordando o trabalho de localização do mercado-alvo. Esta ação proporciona ao
marketing uma identificação melhor e mais clara das especificidades nas
características do produto pretendidas por um grupo particular de consumidores, para
os quais, possa ser desenvolvido um marketing direcionado.
No mercado de massa a empresa adota uma conduta homogênea para
produzir e vender um produto para quem o queira, praticando o marketing padronizado
ou, conforme KOTLER (1993, p. 150), "no marketing de massa, o vendedor produz,
distribui e promove em massa um produto para todos os compradores. [...] O
argumento do marketing de massa é de que as empresas deveriam ter custos e preços
mais baixos e criar o maior mercado potencial possível".
Quando a empresa define um mercado ou segmento-alvo, esta pratica o
marketing customizado que KOTLER (1998, p. 226) menciona como "um segmento
de mercado é formado por um grande grupo de compradores identificável em um
mercado. [...]. Assim, a segmentação é um ponto intermediário entre marketing de
massa e marketing individual."
Numa proposta intermediária, a empresa pode operar em um segmento
relativamente pequeno de mercado, adotando o marketing de nicho (KOTLER, 1998,
p. 226) como um composto especializado.
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Nicho é um grupo mais restrito de compradores, tipicamente um

pequeno mercado cujas necessidades não estão sendo bem atendidas.
Geralmente as empresas identificam nichos dividindo um segmento em
subsegmentos ou definindo um grupo formado por um conjunto distinto de
traços que podem buscar uma combinação especial de benefícios
(KOTLER, 1998, p. 226).
Algumas empresas concentram seus esforços de marketing para o indivíduo

em particular, desenvolvendo produtos especialmente para cada consumidor. A
personalização para cada consumidor é a prática do marketing individual e pode ser
ampliada como a seguir:
O último nível de segmentação leva ao „segmento de um comprador‟,

„marketing customizado‟ ou „marketing um a um. Hoje, parte do trabalho de
marketing business-to-business está customizado, uma vez que um fabricante
prepara a oferta, a logística e as condições financeiras sob medida a cada
cliente importante (KOTLER, 1998, p. 228).
O advento da Internet também tem fortalecido o mercado personalizado, pois a

interação com a empresa é uma iniciativa individualizada de um consumidor que
acessa a página de uma empresa e efetua uma compra, a qual será processada tão
somente para este cliente.
O marketing direcionado também abrange o posicionamento de mercado
pretendido pela empresa em relação ao mercado-alvo e à concorrência. O
posicionamento permite evidenciar a empresa no cenário competitivo, pela oferta de
um produto destacado perante o consumidor, que, se baseia na satisfação mais plena
de sua necessidade para decidir a sua preferência.
SIMPSON (2001, p. 209) valoriza a análise da concorrência para definir
posicionamento pois, segundo ela, "é a imagem que os clientes têm de um produto,
especialmente em relação aos concorrentes".
Por seu lado, KOTLER (1998, p. 265) concentra-se mais diretamente na
importância do registro de uma marca específica na mente dos consumidores, ao
afirmar que "posicionamento, é o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa,
de maneira que ocupem uma posição competitiva distinta e significativa nas mentes
dos consumidores-alvos".
Então é preciso que a empresa saiba: “onde estamos, para onde queremos ir,
como chegarmos e, no caso específico do posicionamento de mercado, qual a posição
do produto frente à concorrência” (KOTLER, 1998, p. 265).
Nesta etapa prevê-se a identificação de segmentos que possam oferecer
maiores chances para os negócios da empresa, no entanto, nem sempre o mercado
16
total comporte uma segmentação, mas, entendendo que seja constituído por vários
segmentos, SIMPSON (2001, p. 203) recomenda critérios para análise e decisão pela
segmentação, como a seguir.
• Heterogêneo: devem existir diferenças claras nas preferências do consumidor
pelo produto;
• Mensurável: devem ser identificáveis e capazes de serem relacionadas a
variáveis mensuráveis, como idade, sexo, estilos de vida, usos do produto etc;
• Substancial: o segmento de mercado proposto deve ter tamanho e poder
aquisitivo suficientes para ser lucrativo;
• Acionável: responder a preferências com um composto de marketing
adequado e lucrativo;
• Acessível: o segmento de mercado proposto deve ser prontamente acessível
e atingível com programas direcionados;
A análise dos critérios desencadeia o estudo das características específicas

dos segmentos para posterior definição de estratégias de marketing direcionado.
Variáveis demográficas, geográficas, psicográficas, benefícios procurados,
situação, comportamento ou utilização, são bases seguras para decidir pela
segmentação.
Faz-se necessário definir o Mercado para torna-se competitivo, porém, esta
fase prevê a decisão da empresa por um ou mais segmentos para atuar, lembrando
que, em se tratando de novo mercado, geralmente a organização servirá a um único
segmento.
Os dados levantados nas bases para segmentação podem ser representados
pelas seguintes variáveis:
• Demográficas,
• Geográficas,
• Psicográficas,
• Benefícios procurados,
• Situação
• e utilização.
Estas variáveis possibilitam uma oportunidade de traçar o perfil da clientela,

bem como, de clarear o entendimento sobre os consumidores em potencial do
produto.
Como consequência direta do banco de dados, torna-se possível desenvolver
um composto de marketing mais adequado para cada cliente. Para atingir
efetivamente o mercado-alvo selecionado para o consumo de um produto, um
17
composto de marketing será implantado e, além de contemplar as necessidades dos

segmentos, também oferecerá parâmetros para o direcionamento e controle do plano.
O monitoramento das vendas e da presença da marca na mente dos
consumidores possibilitará extrair informações sobre o alcance dos objetivos definidos
no plano, embora seja recomendado que se mantenha atenção com as alterações do
ambiente que possam implicar novas necessidades, oportunidades, portanto,
alterações no composto, que atendam a essas flutuações.
Neste nível é preciso selecionar ou identificar os mercados-alvos formados
tantos pelos clientes como pelos concorrentes. Ao mesmo tempo, deve ser definida a
vantagem diferencial ou vantagem competitiva da empresa.
VANTAGEM DIFERENCIAL: a implementação de estratégias
A identificação das metas e a definição da vantagem diferencial a um só tempo

resulta na criação do posicionamento competitivo da organização e naquilo que ela
oferece, pois está atuando na filosofia da gestão estratégica.
De acordo com Hooley (1996), a estratégia da empresa passa pelos seguintes
momentos:
1. Finalidade do negócio;
2. Estratégia central;
3. Posicionamento competitivo;
4. Implementação;
5. Mix de marketing;
6. Análise da empresa e do setor;
7. Organização e controle;
8. Vantagem diferencial;
9. Objetivo do mercado.
Para a implementação da estratégia é preciso que se crie uma organização de

marketing capaz de colocar a estratégia em prática. A concepção de organização de
marketing pode ser crítica para o sucesso da estratégia.
A implementação também implica o estabelecimento de um mix de produtos,
preço, promoção e distribuição que levam tanto o posicionamento como os próprios
produtos e serviços para os mercados-alvo.
18
Para finalizar, os métodos de controle precisam ser concebidos de modo a

garantir o sucesso da implementação da estratégia. O controle refere-se tanto a
eficiência com que a estratégia é posta em operação quanto a sua eficácia global
(HOOLEY, 1996).
EM BUSCA DE UM POSICIONAMENTO COMPETITIVO NO MERCADO
As empresas estão constantemente tentando diferenciar sua oferta ao mercado

da de seus concorrentes. Elas sonham com novos serviços, garantias e vantagens
especiais para os usuários fieis, além de um conforto e bons momentos para seus
consumidores.
Quando uma empresa obtém sucesso, os concorrentes copiam sua oferta ao
mercado. Como consequência, a maior parte das vantagens competitivas dura pouco
tempo. Assim, as empresas precisam repensar constantemente novas características
e benefícios, que adicionem valor a fim de atrair a atenção e o interesse de
consumidores exigentes que buscam um menor preço. (KOTLER, 2000).
Deste modo, as empresas precisam repensar sua gestão de estratégia de
constantemente. As empresas devem planejar estratégias apropriadas de acordo com
cada estágio de ciclo de vida do produto. Assim, a organização deve estender a vida
do produto e a sua lucratividade, tendo sempre em mente que ele não durará para
sempre. (KOTLER, 2000).
Deste modo, a empresa precisa encontrar maneiras de diferenciação e
posicionar sua oferta para conquistar uma vantagem competitiva com um ciclo de vida
de um produto ou de uma oferta. (KOTLER, 2000).
De acordo com Hooley (1999), o Posicionamento de Mercado trata-se de uma
posição relativa que ocupam marcas, produtos e serviços nas mentes dos seus
respectivos clientes.
O posicionamento de mercado começa com um produto. Uma

mercadoria, um serviço, uma empresa, uma instituição ou até mesmo uma
pessoa...Mas o posicionamento não é o que você faz com o produto. O
posicionamento é o que voce faz com a mente do cliente potencial. Ou seja,
voce posiciona o produto na mente do cliente em potencial. (KOTLER, 2000,
p. 321).
Uma das tarefas fundamentais da gestão estratégica é fazer com que as

organizações ocupem os melhores Posicionamentos de Mercado. Hooley (1999)
afirma que o produto, o serviço ou as ideias, lançados no mercado ocupam uma
determinada localização no nível de importância para cada cliente.
19
Para os consumidores, àqueles que ocupam o primeiro lugar da lista é o

produto líder, ou seja, trata-se daquela empresa, produto ou serviço que mais agrada.
Os demais são os produtos, serviços e ideias considerados secundários, ou menos
importantes.
Todas as vantagens competitivas estão com a empresa considerada a líder do
mercado, conseguem comercializar seus produtos e serviços com maiores margens
de lucro e necessitam de pequenos investimentos em tempo, energia e dinheiro para
se manterem com um posicionamento de mercado competitivo com diferencial.
Em decorrência disso, as desvantagens, portanto, estão com os secundários,
ou seja, com os concorrentes, pois estes necessitam de maiores esforços para buscar
uma aproximação do poder competitivo de seu concorrente líder.
De acordo com Hooley (1996), o posicionamento pode ser adquirido ao longo
do tempo. Esse era o único método utilizado antes do advento do marketing tal como
se conhece nos dias de hoje.
Na atualidade, existem ideias, produtos ou serviços que podem ser lançados e
adquirir o posicionamento de liderança em seus respectivos mercados com uma alta
velocidade. E é isso o que tem ocorrido em diversas situações em que um produto
semidesconhecido, sem contar com o suporte de uma grande organização, ou sem
“tradição” no mercado, muitas vezes derrota e substitui lideranças mais antigas e
estabelecidas.
O posicionamento de mercado pode ser verificado através de pesquisas de
campo que oferecem resultados transparentes. Cada empresa deveria ter algum tipo
de medição do seu nível de posicionamento no mercado, para utilizar as melhores
estratégias de marketing, possibilitando-a de conseguir melhores posicionamentos de
mercado.
Segundo Porter (1986), o posicionamento competitivo de uma empresa no
mercado deveria estar atento às seguintes propostas:
• Proposta de valor diferente do competidor: não oferecer o mesmo valor,
mas sim um diferente. Tem que saber o que o consumidor valoriza num produto
ou serviço. A empresa deve ser a única em alguns itens valorizados por uma
categoria de clientes. Não é possível ser bom em todos os aspectos.
• A cadeia de valor deve ser diferente dos concorrentes: trata-se de um
processo produtivo que envolve uma cadeia de valor diferente do concorrente.
Isto implica em modelos de agregação de valor diferente, dando espaço para
o desenvolvimento de características diferenciadoras no produto ao longo do
processo.
• Para focar a atenção em uma determinada atividade ou característica: a
empresa é obrigada a abrir mão de outra que seja mutuamente exclusiva.
Assim, os competidores não poderão copiar com facilidade porque a
importância relativa da atividade/característica que terão que abrir mão é
diferente da importância que a empresa dá. Isto é chamado de Trade-off, é
poder escolher o que não fazer em benefício de poder fazer outra coisa.
20
• As atividades da cadeia de valor não coincidem: esse modelo de serviço os

torna mais eficientes porque todas as atividades giram em torno dessa
estratégia, tornando-se difícil para os competidores imitarem. Eles podem até
copiar uma ou outra iniciativa, mas para conseguir vencer, eles teriam que
copiar toda a estratégia, o que é virtualmente impossível, pois teriam que copiar
toda a cadeia de valor.
• Ter senso de direção: não é possível ficar mudando de direção o tempo todo.
Se a empresa souber manter o cliente, de acordo com Lovelock (2002), por
tempo suficiente, terá mais vantagem competitiva no mercado. Muitos empresários
estão preocupados em implementar aplicativos para reduzir custos, aumentar a
produtividade e melhorar o relacionamento com os seus clientes, e assim buscar
satisfazê-los, com uma estratégia focada sempre no cliente, deixando-o satisfeito com
os seus produtos e serviços prestados, longe de problemas como a irritação ou
descontentamento.
Quanto mais a empresa buscar um diferencial, criar valor para seus clientes,
mais ela se garantirá no mercado, com estabilidade e vantagem competitiva, pois ela
precisa ampliar o seu poder visionário diante a tantas mudanças que vêm ocorrendo
no mercado atual.
Ela precisa enxergar que o processo de troca evoluiu no comércio, pois trata-
se de uma atividade econômica legalizada, faz parte da vida cotidiana de todas as
pessoas e vive ao lado da concorrência – fenômeno desencadeado através das
práticas mercadológicas da própria sociedade (KOTLER, 2000).
Segundo Kotler (2000), a empresa precisa encontrar ferramentas de
diferenciação em relação à oferta. A diferenciação é o ato de desenvolver um conjunto
de diferenças significativas para distinguir a oferta da empresa da oferta da
concorrência.
As empresas podem diferenciar-se através das manobras a partir destas
dimensões:
• Mercado-alvo;
• Produto;
• Canal;
• Promoção;
• Preço;
• Serviços;
• Pessoal;
• Imagem.
Segundo Kotler (2000), através ainda dessas dimensões, a empresa pode

buscar uma diferenciação a partir de um desenvolvimento e comunicação de uma
21
estratégia de posicionamento. Todos os produtos, por exemplo, podem ser

diferenciados até certo ponto, mas nem todas as diferenças são significativas ou
valem a pena. É necessário estabelecer uma diferença até o ponto em que ela
satisfaça os seguintes critérios, segundo Kotler (2000, p. 320):
• Importância: a diferença oferece um benefício de alto valor a um número
suficiente de compradores;
• Destaque: a diferença é oferecida de maneira destacada;
• Superioridade: a diferença é superior a outras maneiras de se obter
benefícios;
• Exclusividade: a diferença não pode ser facilmente copiada pelos
concorrentes;
• Acessibilidade: o comprador deve poder pagar pela diferença;
• Lucratividade: a empresa deve considerar a diferença lucrativa.
Muitas organizações tentaram buscar um diferencial competitivo, mas

fracassaram porque falharam em alguns destes critérios.
Um dos grandes desafios do marketing trata-se apenas da identificação de
mercados e o posicionamento destes na sociedade. Hoje, as empresas precisam se
preocupar com o compromisso, com o lucro, com a satisfação das necessidades dos
clientes, e a partir daí, criar valores através de estratégias adequadas a cada tipo de
segmento.
Mas para atingir um posicionamento competitivo de mercado, é preciso
escolher uma orientação estratégica, como:
• Foco nos objetivos associados ao produto que os clientes necessitam e
desejam;
• Localização do grupo de pessoas a quem o produto possa ser direcionado;
transformar os consumidores em clientes ativos e fiéis.
A falta de foco no tipo de clientes é um dos maiores problemas das empresas

do século XXI. Em todo o mundo a gestão do foco é apontada com um dos itens mais
difíceis de ser combatido. Esse problema não precisa apenas de força de vontade das
empresas para ser vencido, mas de estratégias de marketing que viabilizem o foco
para melhorar o posicionamento no mercado (KOTLER, 2000).
É preciso que as empresas adotem algumas estratégias para combater a falta
de foco em suas ações:
• Priorizar suas atividades;
• Organizar todos os conceitos de administração; Organização de objetivos, de
metas e planejamento; fazer uma segmentação de mercado-alvo.
22
Diante disso, a empresa deve decidir como e quanto diferenciar para alcançar
um posicionamento de mercado satisfatório e lucrativo. Ela deve promover algum tipo
de diferenciação junto a seus consumidores-alvo. Muitos profissionais de marketing
defendem a promoção de apenas um benefício central.
De acordo com Kotler (2000), a organização deve desenvolver uma promoção
exclusiva de vendas para cada marca a se ater a ela, sendo assim, cada marca
deveria selecionar um atributo e tentar ser o “número um” nesse atributo.
Para Kotler (2000, p. 322), os posicionamentos número um incluem:
• Melhor qualidade;
• Melhor atendimento;
• Preço mais baixo;
• Maior valor;
• Mais segurança;
• Maior rapidez;
• Mais customizado;
• Mais prático;
• E tecnologia mais avançada.
Desta forma, acredita-se que, se uma empresa trabalhar afinco em um desses

posicionamentos e conseguir entrega-lo aos clientes, provavelmente, esta empresa
conseguirá ser mais conhecida e mais lembrada por este ponto forte.
A PERCEPÇÃO DOS CLIENTES
Segundo Las Casas (2001), algumas premissas estão devidamente

comprovadas e, sobretudo, indispensáveis para a gestão estratégica e a
competitividade da empresa numa economia globalizada.
As organizações, não importando o seu tamanho e capital, necessitam
desenvolver o espírito de criatividade e promover experiências lucrativas junto aos
seus clientes, já que o grande foco do sucesso incide no cliente.
A percepção do cliente é influenciada pelo próprio serviço e por comunicações
através do contato pessoal que a própria organização oferece.
Durante o processo, a percepção é formada ao longo do ciclo de vida da
empresa.
23
É preciso identificar quais são os critérios que os clientes avaliam nos serviços,
essa é uma forma de compreender melhor as expectativas dos clientes e esses
critérios devem apontar os fatores que determinam a satisfação ou a insatisfação do
cliente.
Diante dessa premissa, Corrêa (1994) cita que os objetivos da estratégia de
operações referem-se aos critérios competitivos que devem ser estabelecidos e
priorizados pelas necessidades e/ou expectativas do mercado, nos quais o sistema
de operações deve atingir excelência (ser seguramente melhor que a concorrência
naqueles critérios).
Esses critérios competitivos devem refletir os fatores que determinam a
satisfação do cliente, a qualidade do projeto e do fornecimento do serviço. Corrêa
(1994) sugere uma lista de nove critérios de avaliação da qualidade do serviço, que
serão citados a seguir juntamente com seus significados:
• Consistência: Conformidade com experiência anterior; ausência da
variabilidade no resultado ou processo.
• Competência: Habilidade e conhecimento para executar o serviço.
Relaciona-se com as necessidades “técnicas” dos consumidores.
• Velocidade de atendimento: Prontidão da empresa e seus funcionários
em prestar serviço. Relaciona-se com o tempo de espera (real ou percebido).
• Atendimento/atmosfera: Atenção personalizada ao cliente; boa
comunicação; cortesia; ambiente.
• Flexibilidade: Ser capaz de mudar e adaptar a operação, devido a
mudanças nas necessidades dos clientes, no processo ou no suprimento de recursos.
• Credibilidade/segurança: Baixa percepção de risco; habilidade de
transmitir confiança.
• Acesso: Facilidade de contato e acesso; localização conveniente; horas
de operação.
• Tangíveis: Qualidade e/ou aparência de qualquer evidência física (bens
facilitadores, equipamentos, instalações, pessoal; outros consumidores).
• Custo: Fornecer serviço de baixo custo.
Se a organização deseja crescer, consequentemente, ganhar mais, deve ter o

cliente como o seu alvo maior, ou seja, satisfazer os seus sonhos (LAS CASAS, 2001).
É importante que a empresa analise seus clientes e classifique-os. Para Kotler (1998),
esta etapa permite à empresa estudar e conhecer melhor o cliente para saber qual a
real necessidade de compra dele.
Para Kotler (2000) o cliente é a pessoa mais importante no negócio. Pode-se
dizer que não basta vender os produtos ou serviços, é preciso encantá-lo, fazer algo
mais que uma obrigação, é preciso fazer o que ele espera, ir além de suas
24
expectativas, encantar passando emoções positivas, atender necessidades num

processo contínuo.
É necessário tratar o cliente com respeito, ouvindo-o e descobrindo como ele
gosta de ser tratado, o atendimento pode ser um grande diferencial. Todos os
concorrentes podem vender o mesmo produto, mas a percepção que o cliente tem de
uma empresa é de fundamental importância para que ele tome a sua decisão de
compra e de se tornar um cliente fiel.
Para que um cliente seja fiel à empresa é preciso cumprir algumas etapas.
Segundo Kotler (1998), a venda pessoal é um elo entre a empresa e o cliente. Para
obter sucesso nas vendas, a empresa deve empenhar-se no planejamento de sua
força de vendas.
Para os clientes, as atividades de publicidade, promoção e comercialização são
importantes para transmitir a imagem da companhia e a capacidade do produto ou
serviço, e assim preparar o terreno para o contato de vendas. Por si só, porém, esses
elementos nunca fecham uma venda. Só o atendimento pode levar até o fim a
demorada transação que caracteriza a venda (CHURCHILL; PETER, 2000).
Na ótica dos clientes, é preciso a habilidade de um vendedor, do gerente, ou
melhor, da imagem que ele faz da organização. Para melhorar sua condição de
vendas, a empresa deve conhecer os seus clientes, devem utilizar-se de instrumentos
que o habilitem a superar os obstáculos como:
• Apresentar os benefícios ao cliente;
• Apresentar as qualidades do produto;
• Apontar os pontos desfavoráveis dos produtos concorrentes;
• Considerar as perdas pelo não uso do produto;
• Mencionar o prestígio e tradição da empresa fornecedora;
• Fazer um apelo ao orgulho do comprador; assegurar que a empresa
fornecedora é capaz de executar aquilo que oferece;
• Apresentar casos de vendas sobre experiências positivas;
• Apresentar os serviços de pré-venda como consultoria técnica,
demonstração, instalação sem compromisso,
• E serviços de pós-venda como instalação, operação inicial, treinamento de
pessoal, serviço de manutenção;
• Fazer contatos pessoais; compreender os fatores pessoais, ambientais,
emocionais que possam influenciar beneficamente o cliente; fazer perguntas
de investigação, sugestivas de teste, ouvir o cliente falar; aplicar o bom senso,
buscando a maturidade em planejar e avaliar adequadamente a situação de
vendas (MOREIRA, 1989).
A tarefa de confrontar problemas concretos é um dos aspectos mais difíceis de
negociar a venda pessoal e conquistar os clientes (KOTLER, 1999).
25
De acordo com Hooley (1996) a empresa deve criar vínculos mais fortes com
os seus clientes através de um serviço mais aprimorado que pode ajudar a estabelecer
um posicionamento mais defensável no mercado.
Pode-se criar vínculos mais fortes através do estreitamento entre fornecedor e
o comprador, pois à medida que os compradores e fornecedores ficam mais
entrelaçados, torna-se mais difícil a entrada de novos concorrentes no mercado
(HOOLEY, 1996).
Os vínculos podem ser feitos através do desenvolvimento da

credibilidade da marca e da empresa. As reputações da marca e da empresa
estão entre os ativos mais defensáveis de que a empresa dispõe, desde que
bem administrados e protegidos. As marcas podem demorar muitos anos
para ser desenvolvidas, mas podem ser destruídas da noite para o dia por
falta de atenção a questões, tais como controle de qualidade e segurança
(HOOLEY, 1996, p. 309).
Quadro 1: Critérios de avaliação do consumidor na escolha de uma loja.
Critérios Componentes
Mercadorias Qualidade, sortimento e preço
Serviços Atendimento, crédito e entrega
Clientela Consumidores
Aspectos físicos Limpeza, layout, ambientação e

atratividade da loja
Conveniência Localização e estacionamento
Promoção Divulgação, propaganda
Atmosfera da loja Divertida, confortável, moderna,

simpática
Institucional Reputação da marca
Pós-venda Satisfação do consumidor
Fonte: HAWKINS et al., Consumer Behavior: implications for marketing strategy, 1995, p. 490.
26
Desta forma, a implementação de uma gestão estratégica é fundamental para

criar uma posição competitiva diante a percepção dos clientes, a organização deve
saber que a primeira prioridade deste tipo de filosofia nas organizações se dá na
escolha do foco de suas operações, que seja de todo o setor ou que seja em alguns
segmentos de mercado específico.
A criação de uma vantagem competitiva na área escolhida pode ser feita tanto
através de liderança de custo quanto pela diferenciação. Para criar uma posição forte
e defensável no mercado, a preocupação inicial deveria ser a diferenciação das
ofertas da empresa em relação aos dos demais concorrentes em algumas bases de
valor para o cliente. A segunda preocupação deveria ser então a de realizar esta
diferenciação ao menor custo possível (HOOLEY, 1996).
UMA FERRAMENTA INDISPENSÁVEL: a gestão estratégica baseada no

relacionamento
O modelo de gestão Toyota vem influenciando os mais diversos ambientes

empresariais; no varejo, o emprego desse modelo influenciou o marketing do negócio,
passando do foco nos “produtos” para o foco nos “clientes”. Desse modo, o “Marketing
de Massa” (que reinou até os anos 70), definido como aquele que oferece um único
preço para todos os consumidores, tornou-se obsoleto.
Para McKenna (2000) o marketing de relacionamento baseado no
conhecimento exige que uma empresa domine uma escala de conhecimento: da
tecnologia pertinente; da concorrência; de seus clientes; das novas fontes de
tecnologia que podem alterar o ambiente competitivo; e de sua própria organização,
recursos, planos e formas de fazer negócio. O autor sugere:
O comerciante tem de ser um integrador, tanto internamente,

sintetizando os recursos tecnológicos e as necessidades de mercado,
quanto externamente, levando o cliente para dentro da empresa como
participante do processo de desenvolvimento e adaptação de mercadorias
e serviços. É uma mudança fundamental no papel e objetivo do marketing:
da manipulação do cliente à verdadeira participação do cliente; de dizer e
vender a comunicar e partilhar conhecimentos; do último lugar ao campeão
em credibilidade entre as empresas (MCKENNA, 2000, p.116).
De posse desses conhecimentos, as empresas podem colocar em prática o

marketing baseado no conhecimento de três formas essenciais:
• Integrando o cliente no processo de desenvolvimento através dos comitês de
clientes;
27
• Gerando uma mentalidade voltada para nichos de mercados;

• Desenvolvendo a infraestrutura de fornecedores, revendedores, sócios e
usuários cujas relações ajudarão a manter e dar apoio à reputação da empresa.
McKenna (2000), alerta que o marketing de relacionamento deve considerar
todos os relacionamentos que possam influenciar na satisfação dos clientes, tais
como:
• Relacionamento com fornecedores (fornecedores de bens e serviços),
• Relacionamentos laterais (concorrência, organizações não
lucrativas, governo),
• Relacionamentos internos (unidades de negócios, áreas
funcionais, empregados)
• e relacionamentos com compradores (intermediários, consumidores finais).
Os encontros realizados pelos comitês de clientes, podem gerar informações

sobre concorrentes, desenvolvendo tecnologias internas e externas que fornecerão
às empresas a experiência inicial que necessitam para investir na melhoria de
produtos e serviços, assumindo somente riscos inteligentes e calculados.
Portanto, conforme McKenna (1992, p. 16), o objetivo do marketing baseado
na experiência é a adaptação, que enfatiza:
• A sensibilidade – Provém da existência de diversos canais pelos quais as
empresas podem fazer uma leitura do ambiente, dos grupos de usuários que
oferecem feedback a pesquisadores de consumo sofisticados, fornecendo
dados sobre as escolhas dos consumidores em tempo real;
• A flexibilidade – Provém da criação de uma estrutura organizacional e estilo
operacional que permitem à empresa aproveitar as novas oportunidades
oferecidas pelos feedbacks dos consumidores;
• A elasticidade – Provém de se aprender com os erros, o marketing que escuta
e responde.
Com essa abordagem, as organizações dedicam-se aos seus clientes,
monitoram constantemente seus concorrentes e desenvolvem um sistema de análise
de feedback, transformando essas informações sobre o mercado e a concorrência em
uma nova e importante abordagem para o produto.
Ao mesmo tempo, essas organizações tanto avaliam a própria tecnologia
quanto cooperam com outras empresas de modo a criar sistemas e soluções
mutuamente vantajosos.
Segundo Morgado (In: HIRATA, 2000), um conceito que tem circulado no
ambiente empresarial é o de fidelização, cuja finalidade é cativar o cliente por meio de
campanhas e promoções. Esse conceito surgiu na década de 1980, nos Estados
Unidos.
28
No Brasil, o conceito somente passou a ser conhecido pelo varejo com os

programas de milhagens propostos pelas companhias aéreas. Entretanto, o setor
supermercadista só iniciou os programas de fidelização quando conseguiu, de fato,
controlar os estoques por meio de código de barras (interligando o fabricante ao
varejo).
Como resultado final do processo de administração de marketing a empresa
deve buscar a construção de relacionamento com seus clientes, para tanto existem
os cinco princípios básicos do planejamento desta construção:
• Os relacionamentos se baseiam em comunicação aberta. Envolve fazer

perguntas investigativas e sondagens, além de ser um bom ouvinte e mostrar
interesse no que o outro tem a dizer;
• Os relacionamentos são construídos com base na confiança. A confiança é
adquirida com o tempo e deve-se cumprir com as promessas feitas, prazos e
assumir as responsabilidades;
• Os relacionamentos são reforçados quando as partes mantêm contato com os
clientes, com o objetivo de identificar necessidades e desejos, visando
desenvolver novos produtos e serviços;
• Os relacionamentos dependem de confiança e honestidade e comportamento
ético. Qualquer indício que a empresa não está sendo correta e ética, com
qualquer de seus públicos, irá enfraquecer os relacionamentos; e
• Parceiros em um relacionamento mostram que se preocupam. Deve ser feito
um esforço para mostra esta preocupação, recompensando até aqueles que
são leais.
Para McKenna (2000) a base essencial e mais importante para o
desenvolvimento do marketing de relacionamento é o posicionamento. Isso se deve
em função de que o processo de relacionamento tem seu início justamente calcado
na figura do consumidor e o esforço do posicionamento tem início a partir desse ponto.
São eles que irão analisar e comparar produtos e empresas, que definiram suas
cadeias de hierarquia de valores, desejos e necessidades baseadas em seus
conhecimentos empíricos e nas informações que recebem do meio onde estão
inseridos, por isso a importância do posicionamento da empresa, é através dele que
a empresa expõe ao mercado e aos seus clientes seus valores, seus conceitos, suas
políticas e será por meio dele que o cliente definirá tomará suas decisões.
Desse modo, para que seja possível a implementação de um Marketing de
Relacionamento coerente é necessário que os supermercadistas adotem um conjunto
de estratégias que somadas, levarão a empresa a criar seu diferencial competitivo:
aumento do mix de serviços; descentralização Administrativa; a melhoria do
gerenciamento de recursos humanos; e pesquisa de Mercado e Satisfação do Cliente.
Para McKenna (2000), o Marketing de Relacionamento pressupõe a
interatividade, a conectividade e a criatividade, uma vez que possibilita ao cliente fazer
29
parte da estratégia da organização no planejamento de produtos e serviços de

qualidade, através de um processo dinâmico e contínuo, ou seja, o marketing de
relacionamento é uma ferramenta indispensável numa gestão estratégica.
UMA ORGANIZAÇÃO DE SUCESSO: precisa de qualidade
A Qualidade Total é a filosofia que coloca a qualidade como ponto central dos
negócios, a atividade da organização, disseminando-a em todas as atividades e para
todas as pessoas. A questão da qualidade tem sido uma preocupação dos setores
produtivos e prestadores de serviços, principalmente quando se diz respeito à
qualidade de vida da organização para que a gestão estratégica funcione com
sucesso.
Os anos 1980 foram marcados pela crescente insatisfação do

cliente com a qualidade dos produtos e serviços. Muitos problemas com os
produtos industrializados diziam respeito ao mau entendimento no ponto da
compra – a loja do varejo – e a dificuldade na solução de problemas,
obtenção de reembolsos ou reparos após a venda. Ramos de atividade
como banco, hotéis, empresas de automóveis de aluguel, restaurantes e
empresas de TV por assinatura eram criticados tanto por falhas humanas
por parte dos funcionários e prestadores de serviços como por fracassos nos
aspectos técnicos do serviço (LOVELOCK, WRIGHT, 2002, p. 13).
A gestão da qualidade foi um dos aspectos mais importantes e certamente foi

o que exerceu mais forte impacto em diversos setores organizacionais. A qualidade é
um assunto importante e frequente, uma vez que as organizações buscam alcançar
níveis desejáveis de qualidade em seus serviços e /ou produtos, além do sucesso,
lucratividade e clientes fiéis.
As organizações recebem pressões de todos os lados e competem

entre si pela sobrevivência. Algumas esperam por crises para efetuar as
mudanças necessárias, outras antecipam-se ao futuro. Na visão de Deming
- o homem que primeiro ensinou sobre qualidade no Japão – todos querem
qualidade, porém, cada ser humano tem uma definição diferente de
qualidade. Do ponto de vista genérico, todos exigem qualidade como “uma
30
vida melhor”, que a organização precisa traduzir para linguagens mais

práticas (SILVA, 1996, p.
13).
Segundo Sashkin e Kiser (1994) a qualidade possui três alicerces importantes:

• O primeiro diz respeito às ferramentas e técnicas que as pessoas são treinadas
a usar,
• O segundo concentra-se no cliente como foco, e o terceiro é a altura da
organização.
De acordo com os autores supracitados, isso pode ser um facilitador na busca

constante da satisfação do cliente através de um sistema integrado de ferramentas,
técnicas e treinamento, o que envolve a melhoria contínua dos processos dentro da
empresa o que faz com que os produtos e serviços sejam de alta qualidade.
Crosby (1994) afirma que as empresas não sabiam quanto gastavam em
qualidade, seja para consertarem o que faziam de errado ou para fazerem certo e
então desenvolveu um trabalho sobre custo da qualidade. Ele procura destacar os
custos e benefícios da implementação de programas da qualidade.
A garantia da qualidade teve como procedimento mais antigo a inspeção dos
seus produtos, para garantir a qualidade daqueles que consumia e para a produção
de bens necessários para a subsistência, desenvolvendo-se como realmente um
método de controle de qualidade na segunda metade do século XIX.
O controle de qualidade passou a ser visto não só como um conjunto de
estratégias e planos, algo que apenas deveria ser controlado ou construído, mas
também como uma política que deve ser bem administrada que integra e mobiliza a
empresa.
Segundo Lovelock (2002), muitos serviços utilizam mão-de-obra intensiva, os
funcionários adicionam uma grande de variabilidade ao processo de sua produção,
que não é facilmente controlado pelo fornecedor. Os funcionários de uma empresa
diferem entre si em termos de personalidades, habilidades e atitudes e o mesmo
funcionário pode apresentar serviço radicalmente diferente de um cliente para o outro,
dependendo de fatores situacionais como atitude do cliente e complexidade da tarefa.
Embora ocorram erros em toda organização, muitas empresas se empenham em
minimizá-los para fornecer serviço mais confiável para seus clientes. Pode-se
perceber que a confiabilidade é uma medida de resultado porque os clientes a avaliam
depois da experiência do serviço. Ou o serviço foi entregue conforme prometido ou
não o foi.
Embora a gestão da qualidade seja agora amplamente conhecida e que enfoca
a qualidade do produto e do serviço prestado Sashkin e kiser (1994) dizem que a
Qualidade Total consiste de elementos como o comprometimento da administração
com o a qualidade e com a melhora continua da capacitação dos empregados.
31
Segundo Silva (1996, p. 17-19), seriam necessárias as seguintes atitudes para se criar
o ambiente da qualidade:
• Estimular o trabalhador a ter orgulho da sua profissão;
• Induzir o trabalhador a exercitar a economia e a poupança, na empresa e na
sua vida;
• Propiciar um clima de interação social de maneira a valorizar o ambiente da
empresa;
• Instigar o trabalhador a uma visão mais universalista e menos dogmática;
• Incutir no trabalhador a preocupação permanente com a limpeza e aspectos
ecológicos;
• Observar sempre que possível a importância da responsabilidade, da
pontualidade e da assiduidade, não para ganho da empresa, mas como
valorização pessoal;
• Incentivar o espírito crítico e a capacidade de autocrítica;
• Propiciar condições ideais de saúde física e mental;
• Conscientizar o trabalhador a fazer as coisas com amor;
• Enfatizar a importância do trabalhador na estrutura da empresa, com palavras
e atos;
• Criar um clima de seriedade, mas também de absoluta democracia, onde todos
tenham oportunidade de expressão.
Estes princípios devem ser absorvidos ao longo do tempo, e poderão levar o

ambiente da empresa a um clima fértil para crescer dentro da filosofia da qualidade.
O 5S é um conjunto de técnicas desenvolvidas no Japão e utilizadas
inicialmente pelas donas-de-casa japonesas para envolver todos os membros da
família na administração e organização do lar. No final dos anos 60, quando os
industriais japoneses começaram a implantar o sistema de qualidade total (QT) nas
suas empresas, perceberam que o 5S seria um programa básico para o sucesso da
QT.
Esse programa pode ser conhecido com outros nomes, porém 5S é o mais
utilizado e vem das iniciais das cinco técnicas que o compõe (SILVA, 1996):
• Seiri - organização, utilização, liberação da área;
• Seiton - ordem, arrumação;
• Seiso - limpeza;
• Seiketsu - padronização, asseio, saúde; Shitsuke - disciplina,
autodisciplina.
32
O 5S pode ser implantado como um plano estratégico que, ao longo do tempo,

passa a ser incorporado na rotina, contribuindo para a conquista da qualidade total e
tendo como vantagem o fato de provocar mudanças comportamentais em todos os
níveis hierárquicos.
Muitos dos conceitos da qualidade total se fundamentam na teoria da melhoria
contínua (Kaizen: Kai, mudança e Zen, para melhor), pois a QT é um processo e não
um fato que possa ser considerado concluído. Numa primeira etapa é necessário
estabelecer a ordem para então buscar a QT. Para estabelecer a ordem usa-se o 5S.
Alguns objetivos desse programa constituem-se em:
• melhoria do ambiente de trabalho;
• prevenção de acidentes;
• incentivo à criatividade;
• redução de custos;
• eliminação de desperdício;
• desenvolvimento do trabalho em equipe;
• melhoria das relações humanas;
• melhoria da qualidade de produtos e serviços.
De acordo com Silva (1995) o 5S foi amplamente aprovado no Brasil como um

sistema organizador, mobilizador e transformador de pessoas e organizações abertas
à filosofia da qualidade onde forma cidadãos saudáveis e responsáveis obtendo um
autodesenvolvimento. Para Silva (1995) o 5S é a busca do conhecimento de si mesmo
e do outro, espírito de equipe e a melhoria continua em nível pessoal e organizacional.
Conforme Bertaglia (2003), as atividades dos 5S tiveram início no Japão, logo
na Segunda Guerra Mundial, com a finalidade de combater a sujeira das fábricas num
esforço de reconstrução do país. No Brasil, foi formalmente lançada no início da
década de 1990.
Essa técnica tem sido amplamente utilizada no Japão. Muitas pessoas a
utilizam não apenas para melhorar o local físico de trabalho, mas também para
organizar melhor as ideias, uma vez que a prática dos 5S pode auxiliar a resolução
dos problemas do dia-a-dia.
Sua utilização simplifica o ambiente de trabalho, elimina aspectos
desnecessários e atividades que não agregam valor, proporcionando melhor
qualidade, eficiência e segurança.
O programa dos 5S é apresentado por Bertaglia (2003), como uma técnica
utilizada para estabelecer e manter a qualidade ambiental na organização. O nome
5S é devido aos cinco conceitos que o compõem, cujos nomes, em japonês, começam
com a letra s.
33
Em Japonês Significado aproximado
Seiri Utilização
Seitom Ordenação
Seison Limpeza
Seiketsu Padronização
Shitsuke Auto disciplina
QUADRO 1: Significados do 5S
FONTE: BERTAGLIA,2003;p 414
Segundo Selma (1996), ressalta que o programa 5S não é apenas uma ligação
a arrumação e limpeza, é sim de muita importância para o ambiente da qualidade, no
qual as pessoas tenham um senso de qualidade e deve-se superar o apego dogmático
ao 5S, qualquer que seja a sua interpretação, e concentrar-se na construção do
ambiente no que se trabalhe e se produz com qualidade.
O 5S foca o ambiente de trabalho da organização, propõe simplificar o
ambiente de trabalho e reduzir o desperdício melhorando os aspectos de qualidade e
segurança, pois onde não há segurança de eficiência ou melhoria de qualidade de um
ambiente sujo e desorganizado em que impera a má administração do tempo e o
desperdício, afirma Selma (1996).
CONSIDERAÇÕES FINAIS
As organizações precisam trabalhar com uma busca incessante de resultados

como fator de vantagem competitiva, aspecto que permeia em todos os seus atributos
através de uma gestão estratégica. Para isso, a empresa deve utilizar critérios
objetivos de avaliação do desempenho, o crescimento do volume de vendas e a
lucratividade, tomando-os como referência do grau de satisfação do consumidor,
aliado ao nível de satisfação de seus colaboradores com o intuito de manter as suas
vantagens competitivas.
A participação das organizações no mercado precisa ter um desempenho
diferenciado comparado ao dos seus concorrentes. É preciso avaliar sempre o seu
desempenho e refletir se está dentro do parâmetro de sucesso, buscando isto sim, a
organização está em busca de uma superação constante, com evolução contínua
evitando a acomodação.
34
A organização empresarial deve saber que as vantagens competitivas têm um

ciclo de vida útil, por isso, as organizações necessitam saber que não podem
acomodar-se e tem que estar sempre inovando.
O marketing direcionado abrange o posicionamento de mercado pretendido
pela empresa em relação ao mercado-alvo e à concorrência. O posicionamento
permite deixar a empresa em evidência no cenário competitivo, pela oferta de
produtos e serviços ao consumidor.
Diante disso, a posição competitiva no mercado pode se basear na satisfação
mais plena da necessidade para decidir a preferência do cliente, pois é de suma
importância para a empresa a percepção que este tem de uma determinada loja,
mesmo que esta esteja ou não ocupando uma posição competitiva no mercado e
utilizando estratégias diversificadas.
Este estudo no cenário da organização empresarial é muito relevante. Sendo
assim, acredita-se que este módulo poderá trazer muitas contribuições para o
profissional e para a organização como um todo, pois ver com os olhos dos clientes é
um meio que a empresa tem de diagnosticar como eles enxergam a sua organização
e, consequentemente reconhecer a posição que ocupa no mercado e se sua gestão
estratégica está dando certo ou não.
Entender a gestão estratégica de uma empresa é de grande valia, pois pode
trazer muitas contribuições enriquecedoras para o desenvolvimento e crescimento
acadêmico e administrativo do profissional que deve ter uma visão ampliada das
estratégias a serem utilizadas.
Muitas possibilidades de conhecimento sobre gestão e a administração foram
percebidas, possibilitando uma reflexão do mercado atual. Pode-se verificar que o
mercado oferece muitas soluções para a melhoria na captação de novos clientes, mas
o mais importante é conseguir manter os clientes que a organização já possui.
Percebe-se que para ocupar um posicionamento competitivo no mercado não
basta vender muito, mas é fundamental vender melhor, atender com mais vontade,
mostrar motivação e preocupação com o cliente, mas isso só é possível com
planejamento, visão do futuro e estratégias eficientes.
A empresa e os funcionários devem conhecer o mercado onde atuam e buscar
a informação necessária para o seu posicionamento competitivo.
É importante para a empresa conhecer a percepção dos seus clientes
referentes à sua imagem, aos produtos, serviços e atendimento. Esse conhecimento
leva a empresa ao desenvolvimento de atitudes e estratégias que viabilizam a posição
estratégica na atualidade.
Seria interessante que as análises e diagnósticos das empresas deveriam ser
realizadas periodicamente, pois elas permitem à empresa fazer um diagnóstico e
controlar a eficiência de sua gestão através da oferta de seus produtos, atendimento,
administração, entre outros.
35
Os elementos que influenciam uma eficiente gestão podem ser enumerados

como: a qualidade dos produtos, o atendimento, o relacionamento da empresa com
os clientes, as condições de pagamento, propaganda e principalmente com as
promoções que a organização oferece.
É pari passo a importância de uma organização que vise também a uma
qualidade de vida, neste sentido, os 5S são, na verdade é o que faz para garantir que
as pessoas sejam capazes de realizar as suas tarefas com o máximo de eficiência,
de qualidade e com satisfação, isso resulta em um ambiente agradável e contribui
com o modelo de gestão adotado pela organização.
Pode-se afirmar que os cinco sensos constituem uma forma integrada, para a
melhoria dos processos e do ambiente de trabalho, pois, mais que uma simples
ferramenta de gerenciamento de objetos, serviços e produtos, pode ser encarado
como uma alternativa de postura frente à escassez de recursos materiais e humanos.
Sendo assim, não se pode pensar no 5S deixando de lado o seu aspecto
cultural e social. A característica do Shitsuke poderá garantir sua continuidade,
possibilitando uma ampla irradiação e a efetividade dos resultados na empresa.
O objetivo e a importância de cada um dos sensos que compõem o programa
de qualidade, bem como suas vantagens advindas das aplicações deste Senso são
muitas, uma vez que a disciplina reduz a necessidade de controle, facilita a execução
de qualquer tarefa, evita perdas, possibilita prever os resultados, divide a
responsabilidade, reduz a necessidade de pressões por parte da gerência, porque
passa a ter uma interpretação diferente, mais livre e autônoma.
36
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Paulo, Cortez, 2003.
BERTAGLIA, Paulo Roberto: Logística e gerenciamento da cadeia de

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40

Gestao Estrategica Das Organizacoes Ipemig

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