UNIDADE 1 Planejamento Estratégico de TI

Organizações

Meireles (2003, p. 46) declara que ela “é um artefato que pode ser abordado como um
conjunto articulado de pessoas, métodos e recursos materiais, projetado para um dado fim e
balizado por um conjunto de imperativos determinantes (crenças, valores, culturas etc.)”.

Classificação das Organizações

Empresa

A empresa e as suas relações

Estrutura Organizacional e as Funções Empresariais

Administração

Administração é um conjunto de tarefas executadas a partir de processos de tomada de

decisão de planejamento, organização, direção e controle de recursos humanos, tecnológicos,
físicos, financeiros, informação, conhecimento, entre outros, com o intuito de alcançar os
objetivos da organização

Funções da Administração

Interatividade

Qual das alternativas a seguir não é considerada uma das funções da administração? a)
Planejamento. b) Organização. c) Execução. (CERTO) d) Direção. e) Controle

Estratégia

Termo utilizado há séculos e tem as suas origens na área militar. A palavra estratégia vem do
grego strategos, que significa arte ou liderança do general. O seu conceito está relacionado
aos seguintes aspectos: tomada de decisão; determinação de objetivos e metas; longo prazo;
conjunto de ações; análise de cenários internos e externos.

Estratégia (Tomada de Decisão

Estratégia nos remete à ideia de estratégia como tomada de decisão diante de opções que se
apresentam. A ação estratégica está relacionada fortemente ao trabalho de escolher ou não
uma opção. Ser estratégico não é “abraçar” tudo, mas determinar o foco das nossas ações,
por meio das escolhas, e assim alcançar vantagens competitivas.

Estratégia (Determinação de Objetivos e Metas

Não é possível agir estrategicamente sem estabelecer onde nós queremos chegar, e isso
consiste na definição de objetivos. O estabelecimento de objetivos dá sentido ao caminho a
ser traçado. Os objetivos são de natureza qualitativa, como contexto ou situações que
desejamos atingir. Já as metas possuem uma natureza quantitativa, sempre relacionada a
números, e têm a necessidade de serem relevantes, temporais, atingíveis e específicas.

Estratégia (Longo Prazo)

Pensar estrategicamente é sempre pensar no longo prazo. Quem pensa no curto prazo, pensa
apenas no operacional e não consegue enxergar o amanhã. Longo prazo = Estratégico.
Médio prazo = Tático. Curto prazo = Operacional

Estratégia (Conjunto de Ações)

A estratégia é um processo, ou seja, um conjunto de tarefas. As tarefas existem no contexto

de um plano colocadas em um plano que precisa conter a descrição de papéis,
responsabilidades, objetivos, metas, custos, patrocinadores, cronogramas, entre outros.

Estratégia (Análise de Cenários Internos e Externos)

Esses cenários são também chamados de meio envolvente e nele encontramos os fatores que
influenciam a elaboração das estratégias corporativas. No contexto interno encontramos as
forças e fraquezas. No contexto externo encontramos as oportunidades e ameaças.

Administração Estratégica

A administração estratégica envolve a tomada de decisão sobre recursos com base nas funções
já vistas da administração clássica, mas a sua perspectiva é sempre no longo prazo, no futuro,
e considerando a realidade ambiental (interna e externa). O principal objetivo da
administração estratégica é a busca da vantagem competitiva, a partir de processos,
princípios e estruturas que favoreçam o atingir das metas organizacionais estratégicas.

Administração Estratégica como um sistema

Administrador Estratégico (perfil)

Prepara-se para o futuro. Tem um raciocínio que parte do geral para o particular. Consegue
trabalhar com as turbulências ambientais próprias do mundo corporativo. Tem atitude e
visão empreendedoras, calculando os riscos e erros na tomada de decisão e voltando-se para
o processo de inovação. Cultiva o diálogo otimizado, expondo suas ideias e ouvindo os
demais, favorecendo a comunicação. Preza pela lealdade às pessoas. Trabalha com
prioridade na tomada de decisão estratégica. Exerce bem a sua liderança de forma ética e
assumindo sempre as suas responsabilidades. É orientado a resultados.

Interatividade

Pensar e trabalhar estrategicamente passa necessariamente por: a) Estabelecer objetivos de

curto prazo. b) Considerar metas de médio prazo. c) Analisar apenas o ambiente interno. d)
Considerar apenas o ambiente externo. e) Criar ações para atingir objetivos e metas.(CERTO)

Histórico do Pensamento Estratégico (Décadas de 1950 e 1960)

Encontramos uma primeira fase na evolução do pensamento estratégico, em que a

estratégia era percebida a partir apenas da perspectiva financeira. Nesse período, os objetivos
estratégicos sempre tinham forte relação com questões financeiras, fazendo com que o
planejamento estratégico estivesse limitado a um planejamento de controle financeiro.
Constatamos que a ferramenta de grande destaque na, então, administração estratégica era
o orçamento anual, com enfoque top-down – de cima para baixo –, ou seja, havia um único
estrategista, que era o executivo do topo da pirâmide organizacional, o qual tomava as
decisões estratégicas baseado na previsão de receitas.

Histórico do Pensamento Estratégico (Décadas de 1970)

Encontramos a forte disseminação do conceito de estratégia ligado à ideia de longo prazo.

Nesse período era comum a utilização de ferramentas que auxiliavam a criação de cenários
futuros, mas sem tanto refinamento. Outra técnica interessante envolvia o estudo dos gaps
(lacunas) verificados entre a projeção de referência e o cenário desejável. Nas organizações
já se trabalhava um pouco a visão de futuro por meio das ferramentas existentes, estudando
regras de causa e efeito de ações estratégicas

Histórico do Pensamento Estratégico (Décadas de 1980)

Percebemos o estabelecimento da ideia moderna de planejamento e pensamento estratégico.

Nesse período as empresas começam a ir além das questões financeiras para considerar
também a importância da competitividade, da competência na produção e das questões
tecnológicas, que começam a ganhar “corpo” no mundo corporativo. Trabalho de Michael
Porter voltado para as forças competitivas.

Forças Competitivas de Porter

Histórico do Pensamento Estratégico (Décadas de 1990)

Administração estratégica passou a enfocar, de maneira sistêmica, as funções estratégicas

para o estabelecimento do equilíbrio entre demandas internas e externas, integrando todos os
setores da organização, de maneira que a alocação de recursos ocorresse da melhor forma na
busca de atingir seus objetivos e suas metas. Nesse período, o conceito tradicional de
pensamento estratégico centralizado passou a se tornar arcaico para os administradores,
que já compreendiam a visão mais moderna de estratégia. Esse passo da evolução do
pensamento estratégico fez com que as atividades estratégicas estivessem relacionadas não
somente às questões internas, mas também às questões externas.

Histórico do Pensamento Estratégico (Dias atuais)

As organizações dos dias atuais são extremamente tecnológicas. Ciclo de vida de produtos
cada vez menor e com desafios nunca antes vistos, que exigirão estratégias nunca antes
vistas. Necessidade de pensamento e ações estratégicas ágeis, enxutas e cada vez mais
tecnológicas.
As organizações dos dias atuais são extremamente tecnológicas. Ciclo de vida de produtos
cada vez menor e com desafios nunca antes vistos, que exigirão estratégias nunca antes
vistas. Necessidade de pensamento e ações estratégicas ágeis, enxutas e cada vez mais
tecnológicas.

Estratégia de diferenciação. Estratégia de liderança em custo. Estratégia de foco.

A estratégia de diferenciação remete à provisão de um produto diferente e mais valorizado

por clientes e concorrentes. O valor agregado ao produto influi decisivamente na escolha dos
clientes e, também, na satisfação definitiva. Esse tipo de estratégia é uma alternativa para
aquelas empresas que não querem se basear no baixo custo como vantagem competitiva.

Estratégia de Liderança em Custo

Envolve economias de escala, custos de mão de obra ou automação de processos, além de

outras maneiras, que são frutos de múltiplas abordagens. Para se conseguir a implementação
dessa estratégia, são necessárias várias ações, tais como: remoção de acessórios e extras de
um produto; provisão de produtos enxutos e sustentáveis; redução de custos de produção;
substituição de matéria-prima.

Estratégia de Foco

Consiste em uma parte do mercado direcionando-se a um segmento específico de clientes

ou a uma região geográfica limitada. Objetiva evitar a dispersão ou a divergência da
implantação da estratégia, resultando em uma forma de competição, mesmo com recursos
escassos. Dessa forma, gera-se uma estratégia de posicionamento e diminuem-se as
pressões competitivas.

Interatividade

Qual das alternativas a seguir não apresenta uma das forças competitivas de Porter? a) Poder
de barganha dos clientes. b) Poder de barganha dos fornecedores. c) Ameaça de produtos
substitutos. d) Ameaça de novos entrantes. e) Pressão dos funcionários.(CERTO)

Regras de ouro para o estabelecimento de estratégias competitivas

Para fazer diferente, ou seja, ter singularidade, é necessário comprometimento e disposição

de evidenciar o verdadeiro significado do negócio, compreendendo que a competição é a luta
pela singularidade. As escolhas estratégicas competitivas precisam basear-se no profundo
entendimento do contexto e das pessoas que vamos servir, ou seja, dos nossos clientes. É
necessária uma grande harmonia entre o que vamos oferecer, quem vamos servir e como
vamos executar a estratégia. Até que alcancemos os resultados positivos, a estratégia é
apenas uma hipótese que pode se confirmar mediante o aprendizado contínuo no ciclo
planejar-implementar-medir-aprender. Evite imitar integralmente os concorrentes no que
tange a quem servir, como executar e o que fazer, em matéria de estratégia competitiva. Os
posicionamentos estratégicos não são únicos para sempre; ao contrário, devem ser
dinâmicos.

Papel estratégico da TI

Melhoria nos processos organizacionais por meio da redução do tempo de processamento das
informações. Automatização de grande parte das tarefas executadas no ambiente das
empresas. Utilização das ferramentas de comunicação a distância por voz ou por
videoconferência. Redução em seus custos, por meio do aumento da eficácia e eficiência
dos processos que utilizam a TI

Grid Estratégico da TI

Estrutura Organizacional da Área de TI

Evolução da Administração da T

Gestão Estratégica da TI

É administração de todos os recursos de informação e tecnológicos da empresa, partindo de

um referencial estratégico e com o objetivo de alcançar vantagens competitivas para o
negócio. Ocorre sob a liderança do CIO e da sua equipe de gestores, que recebem as
demandas e os objetivos dos negócios e os desdobram para dentro da área de TI.

Alinhamento estratégico entre TI e negócio

É o processo mais importante para uma empresa que deseja gerenciar estrategicamente a TI.
Garante a interligação entre o plano estratégico de negócio e o plano estratégico de TI, além
de manter e validar a proposição de valor de TI, alinhando as operações da organização.
Favorece a coesão entre a área de TI e as áreas funcionais, integrando constantemente o
negócio.

Modelo de alinhamento estratégico

Tipos de Alinhamento Estratégico

Alinhamento Estratégico Estático e Dinâmico

Interatividade

Considerando o grid estratégico de TI, qual das opções a seguir não seria um tipo de TI? a)
Fábrica. b) Transição. c) Terceirizada (CERTO). d) Estratégica. e) Suporte.

UNIDADE 2

Análise SWOT (Conceito e Histórico)

A sigla SWOT, que nomeia a ferramenta que estudaremos a seguir, vem do inglês: Strengths
(forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). No
Brasil, a análise SWOT é chamada por alguns autores de diagrama PFOA (Potencialidades,
Fraquezas, Oportunidades e Ameaças). A origem da análise SWOT é um pouco controversa, e
alguns autores, como Tavares (2008), mencionam uma conferência em 1971, em que o
pesquisador Kenneth Andrews a utilizou pela primeira vez no contexto estratégico. No
entanto, já encontramos no livro A arte da guerra referências ao uso da análise de forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças, por parte do estrategista militar Sun Tzu.
Matriz SWOT

Cenário Externo

A análise do ambiente externo ou de variáveis incontroláveis leva em consideração os fatores

externos (exógenos) ao negócio, como os políticos, os econômicos, os de mercado, entre
outros. Eles são classificados como oportunidades ou ameaças.

Oportunidades

As oportunidades são situações, tendências, fenômenos ou fatores positivos que influenciam o

negócio. Exemplos: crescimento do potencial mercado consumidor; estabilização
econômica; aspectos sociais; estabilização política; evoluções tecnológicas; incentivos fiscais
dados pelos governos.

Classificação das Oportunidades

Naturais: incorporadas à natureza da empresa. De evolução: proporcionadas à empresa por

meio da formação e consolidação gradativa das condições e circunstâncias que tenderão a
concretizar uma vantagem competitiva. Sinérgicas: proporcionam situações complementares
e adicionais para a empresa. De inovação: normalmente modificam características
econômicas fundamentais e a capacidade da empresa.

Ameaças

As ameaças remetem aos fatores negativos externos (exógenos) aos negócios, que geram
desafios indesejáveis para as empresas. Essas ameaças podem tolher o crescimento da
empresa dentro do mercado. Exemplos: aumento da concorrência; problemas de
estabilidade política; problemas na economia local e mundial; aumento de impostos.

Classificação das Ameaças

Naturais: são incorporadas à natureza da empresa. Aceitáveis: aceitas pela característica do

negócio ou estilo de direção. Inaceitáveis: aquelas que atentam contra a perenidade dos
negócios.

Cenário Interno

A análise do ambiente interno ou de variáveis controláveis leva em consideração os fatores

internos ao negócio, como os organizacionais, humanos e tecnológicos. Nessa análise,
também são avaliados recursos financeiros, vantagens em custo, além da imagem que a
empresa tem no mercado. A análise consiste em examinar as forças e as fraquezas.

ForçaS
As forças ou pontos fortes representam as competências nos mais diversos níveis
hierárquicos e os recursos tecnológicos, humanos e organizacionais que agregam valor aos
negócios. Normalmente, as forças são ou estão relacionadas às qualidades da empresa.
Exemplos: reconhecimento da marca; tempo que a empresa atua no mercado; estrutura
organizacional; tradição; credibilidade

Fraquezas

As fraquezas ou pontos fracos representam aquilo que está na dimensão interna da empresa
e que diminui as vantagens competitivas, agindo negativamente na operação do negócio.
Exemplos: indefinição de papéis e responsabilidades; profissionais com pouca capacitação;
baixo investimento em tecnologia

Relacionamentos na Matriz SWOT

Interatividade

Qual das alternativas a seguir não apresenta um item da análise SWOT? a) Forças. b)
Fraquezas. c) Oportunidades. d) Clientes (CERTO). e) Ameaças.

Análise Pestel

O termo Pestel é formado pelas iniciais das palavras em inglês: political; economic; social;
technological; environment; legal. A análise Pestel é um modelo que favorece uma melhor
compreensão dos fatores externos a partir das variáveis políticas, econômicas, sociais,
tecnológicas, ambientais e legais.

Exemplo de Análise Pestel

Análise PEST-SWOT

Além da análise Pestel, há a PEST, que não considera os fatores ambientais e legais. Há uma
relação entre a análise PEST e a análise SWOT, resultando na análise PESTSWOT, a qual
possibilita uma análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças a partir de fatores
políticos, econômicos, sociais e tecnológicos

Exemplo de Análise PEST-SWOT

Diagrama de Foco Estratégico

O diagrama de foco estratégico sintetiza o nível de foco em cada estratégia, seja esta baseada
no atendimento aos clientes, na eficiência operacional ou na qualidade do produto ou serviço.

Matriz de Relacionamentos

Ferramenta que classifica o grau de importância das parcerias na visão de ambos os lados
(fornecedores e a empresa).

Matriz BCG

Foi em 1970 que a consultoria Boston Consulting Group desenvolveu a matriz BCG, uma
ferramenta de análise gráfica, objetivando a análise de portfólio de produtos ou unidades de
negócios em uma empresa. Conhecida também como matriz crescimento × participação, ela
considera as dimensões crescimento de mercado e participação relativa de mercado,
permitindo uma comparação de percentuais de participação de produtos e negócios
corporativos.

Estrutura da Matriz BCG

Dinâmica de Tomada de Decisão na Matriz BCG

Matriz GE

A matriz Grupos Estratégicos (GE), também conhecida como matriz McKinsey, é uma
ferramenta que tem o objetivo de avaliar a atratividade e a competitividade de um mercado.
Foi utilizada entre as décadas de 1960 e 1970 na análise de desafios estratégicos da empresa
General Electric. Ela divide-se em nove campos a partir de uma matriz 3 × 3, com dois eixos
(atratividade do mercado e força do negócio no mercado). Nela são inseridos cada um dos
negócios, a fim de avaliá-los estrategicamente a partir de um diagnóstico que relaciona força
e atratividade.

Exemplo de Matriz GE
 Matriz Produto-mercado

A matriz produto-mercado é uma ferramenta muito utilizada no traçado das estratégias de

crescimento de uma empresa. Ela apresenta quatro tipos de estratégias (representadas nos
quadrantes), que podem ser executadas a partir de uma reflexão sobre o tipo de mercado
(existente ou novo) e o tipo de produto (existente ou novo). Para a perspectiva produto, é
possível também considerar o serviço. Esse modelo foi criado em 1965, por Igor Ansoff. Por
isso, é também conhecido como matriz Ansoff

Interatividade

Qual dos fatores a seguir não integra a análise PEST? a) Político. b) Social. c) Tecnológico. d)
Ambiental (CERTO). e) Econômico.

Matriz Produto-mercado (Estratégia: Penetração de Mercado)

Caracterizada por uma ação em um mercado existente e por meio de um produto ou serviço
existente. Os objetivos principais desse quadrante incluem uma busca pelo aumento das
receitas de vendas de produto ou serviço através de ações de marketing e comerciais.
Exemplo: ação de uma empresa de telefonia móvel celular junto aos clientes para aumentar
o seu pacote de dados utilizado mensalmente.

Matriz Produto-mercado (Estratégia: Desenvolvimento de Mercado)

Estabelecida para mercados novos por meio de produtos ou serviços já existentes. As ações
estratégicas concentram-se na procura de novos clientes, oferecendo o mesmo serviço ou
produto. Exemplo: uma empresa prestadora de serviços de TI com operações na região
Sudeste que pretende abrir novas unidades de negócio na região Norte do país
Matriz Produto-mercado (Estratégia: Desenvolvimento de Produtos/Serviços)

Se dá quando estamos oferecendo produtos ou serviços novos para mercados já existentes. O

sucesso dessa estratégia consiste em descobrir desejos e necessidades dos atuais clientes,
que até então desconhecemos. Um bom exemplo seria a oferta de novos cursos de graduação
voltados para a área de saúde em uma faculdade caracterizada pela oferta de cursos de
tecnologia.

Matriz Produto-mercado (Estratégia: Diversificação)

Utilizada quando pretendemos oferecer um novo produto ou serviço em um novo mercado.

Essa é uma das estratégias com maior risco, devido à falta de dependência dos produtos que
a organização já oferece para os seus clientes atuais.

Modelo do Ciclo de Vida do Produto

O ciclo de vida retrata desde o nascimento até a morte de um produto. Esse modelo consiste
em cinco estágios na vida de um produto: introdução, crescimento, maturidade, saturação e
declínio. A ideia de ciclo de vida do produto pode ser estendida também para os serviços,
considerando que eles passam por um período de concepção, desenho, transição, operação e
obsolescência.

Balanced Scorecard – BSC (Histórico e Conceito

Motivado por um estudo conjunto entre o Executivo David Norton e o consultor acadêmico
Robert Kaplan sobre medição de desempenho da organizações do futuro. O estudo foi
desenvolvido no ano de 1990 com empresas de diferentes áreas e colheu estudos de caso
sobre métodos inovadores de mensuração de desempenho. Principal estudo de caso foi o da
empresa Analog Devices, que utilizava um scorecard com medições não só financeiras.

Evolução do conceito do BSC

Objetivos do BSC

Manifestar as ações estratégicas da empresa em termos operacionais. Favorecer o

alinhamento estratégico empresarial. Desdobrar a estratégia para todas as áreas.
Converter a estratégia num processo não apenas estático, mas também dinâmico. Mobilizar
a mudança por meio da liderança executiva.

Processos Gerenciais Críticos Habilitados pelo BSC

Perspectivas do BSC

O BSC tem como pilares as perspectivas, que estabelecem entre si uma relação de causa e
efeito, equilibrando objetivos, indicadores, metas e iniciativas. As perspectivas são:
Financeira; Clientes; Processos internos; Aprendizado e crescimento.

Perspectivas do BSC

Perspectiva Financeira
É ligada a questões tradicionais e históricas. É fundamental para demonstrar impactos
econômicos de curto, médio e longo prazo de ações consumadas. Os indicadores de
desempenho dessa perspectiva apontam se a estratégia adotada pela corporação está
contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Os questionamentos são voltados a
lucratividades, crescimento econômico e eficiência operacional

Interatividade

Qual dos itens a seguir não se trata de uma perspectiva do BSC? a) Clientes. b) Processos
internos. c) Aprendizado e crescimento. d) Financeira. e) Ambiental.(CERTO)

Perspectiva Clientes

Identifica os segmentos de clientes e mercados que as áreas de negócio desejam competir.

Identifica a proposição de valor para os clientes. As métricas utilizadas nessa perspectiva
incluem a satisfação dos clientes, a retenção dos clientes, a aquisição de novos clientes e a
lucratividade dos clientes. Os questionamentos têm um foco na confiança do cliente, bem
como a visão que ele tem da corporação.

Perspectiva Processos Internos

Identifica processos internos críticos que precisam ser continuamente melhorados, no

intuito de se alcançar a excelência. Os questionamentos são voltados para o
aperfeiçoamento operacional dos processos.

Perspectiva Aprendizado e Crescimento

Identificam-se os ativos críticos, como as habilidades, competências organizacionais e a

infraestrutura, que servem de base para o crescimento e melhoria em longo prazo da
empresa, bem como sua perenidade e competitividade. Os questionamentos se voltam para
novas habilidades, conscientização, tecnologias.

Mapas Estratégicos do BSC

São representações visuais das relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos, nas
perspectivas estratégicas, que demonstram como as organizações criam valor. Um mapa
estratégico contém: Objetivos demonstrados numa relação causa e efeito; Medidas de
resultado e indicadores de tendências; Metas; Ações estratégicas que suportarão o
alcance dos objetivos

Relação de Causa e Efeito

Objetivos, Indicadores, Metas e Ações

BSC para TI

O BSC e o mapa estratégico corporativo podem e devem ser desdobrados para uso em cada
área de uma corporação. Na área de TI, esse tipo de desdobramento favorecerá o
alinhamento entre TI e negócio. Esse desdobramento faz com que os objetivos estratégicos
da TI suportem os objetivos estratégicos do negócio.

Implementação do BSC

Passo 1 (visão): é a determinação do contexto futuro desejado, ou seja, aonde a organização

quer chegar. Passo 2 (perspectivas): é a decomposição da visão nas quatro perspectivas do
BSC (financeira, cliente, processos internos, e aprendizado e crescimento). Passo 3
(objetivos estratégicos): é o expressar da visão, por meio dos objetivos, dentro de cada uma
das perspectivas do BSC. Passo 4 (métricas): é a determinação dos indicadores de resultado e
dos indicadores de desempenho relacionados aos objetivos estabelecidos no passo 3. Passo
5 (relações de causa e efeito): é a representação das relações de causa e efeito entre os
objetivos determinados no passo 3. Passo 6 (metas): é a determinação de metas relacionadas
aos objetivos descritos em cada uma das perspectivas.

Passo 7 (plano de ação): é a criação e o estabelecimento de ações que permitirão atingir os

objetivos e as metas estabelecidos. Passo 8 (implantação): é a comunicação do BSC para toda
a organização. Passo 9 (melhoria): é o processo de manutenção e evolução do sistema de
gestão estratégica construído por meio do BSC.

Cruzamento BSC-SWOT

Interatividade

Adaptando um BSC para uso em TI, como devemos chamar a perspectiva financeira? a)
Contribuição para o negócio. (CERTO) b) Contribuição financeira. c) Orientação econômica. d)
Orientação do usuário. e) Orientação à estratégia.

UNIDADE 3

Conceitos que se confundem com o conceito de planejamento

Conceito de planejamento

O planejamento é uma das funções da administração que envolve tomada de decisão

relacionada aos objetivos a serem atingidos e criação de ações que permitem alcançar esses
objetivos. O planejamento pode ocorrer em níveis organizacionais: estratégico; tático;
operacional.

Tipos de planejamento

Definição de Planejamento Estratégico

É estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo, para a

situação em que o futuro tende a ser diferente do passado. É o processo de elaboração da
estratégia, definindo a relação entre a organização e o ambiente. Compreende a tomada de
decisões sobre direcionamentos que a organização pretende seguir, produtos e serviços a
serem oferecidos, além de mercados e clientes que a empresa pretende atingir

Formas de apresentar o Planejamento Estratégico

Ação responsável pelas tratativas relacionadas ao futuro partindo de decisões do presente,

diagnosticando de forma sistemática oportunidades, ameaças, forças e fraquezas. Processo de
desenvolvimento e estabelecimento de objetivos estratégicos, bem como dos planos e das
políticas que permitem a sua consecução. Filosofia de trabalho que objetiva de forma
contínua a definição ou redefinição estratégica da missão, visão e metas de uma
organização. Estrutura de planos que favorece a integração entre os aspectos e as ações
estratégicas e operacionais

Resistências e desafios relacionados ao Planejamento Estratégico

Percepção de aumento da carga de trabalho, desestimulando um envolvimento consistente
no processo. Dificuldades pessoais na aceitação e assimilação das mudanças. Problemas e
dificuldades na comunicação da missão, da visão, dos valores, dos planos e dos objetivos
estratégicos. Baixíssimo grau de governabilidade dos cenários externos. Necessidade de
constante monitoramento do plano. Harmonização de diversas ferramentas e modelos de
gestão estratégica. Desalinhamento de departamentos, que tendem a buscar apenas os
próprios interesses antes, durante e depois do processo de planejamento estratégico.

Elementos que ajudam a vencer os desafios e resistências

Favorecer a maior participação possível no processo de planejamento estratégico, deixando

claros os papéis e a responsabilidade de cada um dos envolvidos. Apresentar de forma clara o
horizonte estratégico do planejamento. Considerar o máximo possível de informações
voltadas para o ambiente externo. Considerar sempre a ideia de agregar valor ao cliente.
Ter o comprometimento dos recursos humanos, principalmente da alta direção. Legitimar e
dar credibilidade ao condutor do processo de planejamento estratégico e a sua equipe de
acompanhamento e controle. Considerar que o processo de planejamento estratégico é
dinâmico e não pode ser comparado a um trilho de trem, mas a uma trilha a ser percorrida.
Ter em mente que o plano estratégico não deve ser um documento engavetado, mas precisa
ser executado e acompanhado, com controles que tenham pelo menos periodicidade
bimestral.

Selecionar de forma adequada a quantidade de ferramentas a ser utilizada, apresentando para

todos os envolvidos o seu uso. Trabalhar constantemente o alinhamento estratégico entre os
departamentos da organização, principalmente aqueles que trabalharão de forma conjunta
em algum plano de ação ou projeto estratégico. Trabalhar as resistências dos envolvidos de
forma coletiva e individualizada, q

Armadilhas típicas do Planejamento Estratégico

Planejamento Estratégico em diferentes organizações

O Planejamento Estratégico pode sofrer adaptações a depender do tipo, classificação ou porte

da organização. As microempresas e as pequenas empresas, por exemplo, têm como
características pequena estrutura organizacional e também reduzida divisão de tarefas, além
do comando ser exercido pelo proprietário. Nas organizações de porte médio e grande, o
processo de Planejamento Estratégico já é melhor estruturado, e em muitas delas
encontramos uma divisão em unidades de negócios

Planejamento Estratégico em empresas de grande porte

Interatividade

Qual das alternativas a seguir não se configura como uma resistência e/ou desafio relacionado
ao Planejamento Estratégico? a) Percepção de aumento da carga de trabalho, desestimulando
um envolvimento consistente no processo. b) Dificuldades pessoais na aceitação e assimilação
das mudanças. c) Problemas e dificuldades na comunicação da missão, da visão, dos valores,
dos planos e dos objetivos estratégicos. d) Baixíssimo grau de governabilidade do cenário
interno. (CERTO) e) Necessidade de constante monitoramento do plano.

Particularidades do Planejamento Estratégico nas mais variadas organizações

Organizações maquinais (Exemplo: Empresas de fast food e de logística). Sob uma liderança
central os processos são formalmente instituídos, conduzidos e controlados por meio de
intenções precisas, detalhadas e financeiramente orientadas. Organizações profissionais
(Exemplos: Empresas área de saúde e de educação). Predomínio das estratégias
desarticuladas (ausência de coesão entre os membros com o resto da organização) ou de
consenso (ajustes mútuos entre os vários membros da organização), com muitas dificuldades
de controle de uma liderança central. Organizações governamentais (Exemplos: Autarquias e
Empresas Públicas). Grande influência de questões, ideologias e movimentos políticos,
com objetivos que podem mudar rápida e repentinamente. Organizações sem fins lucrativos
(Exemplos: Igrejas e ONGs). Forte influência dos financiadores e grandes dificuldades de
atrair as atenções para o longo prazo

Modelos de Planejamento Estratégico

Modelo de Planejamento Estratégico de Mintzberg (1994). Modelo de Planejamento

Estratégico de Glueck (1980). Modelo de Planejamento Estratégico de Andrade (2016).
Modelo de Planejamento Estratégico de Oliveira (2018). Modelo de Planejamento
Estratégico de Fischmann e Almeida (2018).

Modelo de Planejamento Estratégico de Mintzberg (1994)

Modelo de Planejamento Estratégico de Glueck (1980)

Modelo de Planejamento Estratégico de Andrade (2016)

Modelo de Planejamento Estratégico de Oliveira (2018

Proposta de processo de Planejamento Estratégico

Composição do plano estratégico

É construído na etapa 2 e é o principal subsídio para a etapa 3, de construção dos projetos

estratégicos da organização. Não é um documento estático e deve ser revisitado em um prazo
máximo de um ano, a fim de verificar eventuais adequações em todas as suas partes. Essa
revisita ocorre na etapa de controle e avaliação da estratégia e tem a periodicidade definida
ainda na etapa 2 no momento da construção do plano.

Detalhamento dos componentes do plano estratégico

Norteadores estratégicos: Integram a primeira parte do plano e representam a peça

fundamental no desenho, na análise e na formação da estratégia. Estes norteadores são:
negócios; missão; visão; valores; fatores críticos de sucesso. Diagnóstico estratégico:
Representa a segunda parte do documento produzido na construção do plano. Aqui temos a
análise ambiental, contendo os fatores integrantes da matriz SWOT, bem como uma
priorização desses itens. Formulação estratégica: Englobando os posicionamentos, os
objetivos e os mapas estratégicos oriundos das análises dos ambientes interno e externo,
balizados pelos norteadores estratégicos. Esses objetivos apresentam o que concretamente a
empresa espera atingir

Etapa 1 (Levantamento e preparação dos recursos)

Escolha do Facilitador: A alta direção deve escolher o profissional responsável por ser o
facilitador de todo o processo. Esse papel é de grande importância e normalmente é
exercido por um consultor externo trazido para o seio da organização. Pode ser um
funcionário da empresa, mas uma vez investido desta função, não pode exercer atividades
nas diversas áreas do ambiente organizacional, pois o facilitador que possui fortes vínculos
com alguma área da empresa tende a conduzir o processo influenciado pela visão, pelas
necessidades e pelos objetivos dessa área.

Principais responsabilidades do facilitador: Conduzir o processo de levantamento e

preparação de recursos utilizados no processo de Planejamento Estratégico. Favorecer o
engajamento dos gestores e demais participantes do processo de construção do plano.
Apresentar e utilizar ferramentas imprescindíveis na gestão estratégica. Auxiliar e conduzir
os processos de estabelecimento de norteadores estratégicos, diagnóstico estratégico e
formulação estratégica. Auxiliar a elaboração dos projetos estratégicos. Acompanhar e
auxiliar na condução das reuniões de controle e avaliação da estratégia. Conduzir o processo
de revisita do plano estratégico.

Interatividade

Qual das alternativas a seguir não se trata de um norteador estratégico? a) Missão. b) Visão. c)
Valores. d) Fatores chave de sucesso. e) Ameaças (CERTO)

Etapa 1 (Levantamento e preparação dos recursos)

Tarefa 1: Entrevista e seleção dos Participantes: Facilitador em conjunto com a alta direção
deve indicar candidatos a participante do processo de construção do plano. O facilitador
procede com entrevista com cada candidato individualmente, a fim de determinar o perfil
em que melhor se encaixa no processo, e assim definir, junto à alta direção, o papel do
participante no processo de construção do plano.

Perfis dos participantes escolhidos: Conhecedores do ambiente interno: são aqueles

participantes que têm grande conhecimento da operação interna do negócio e das
estruturas organizacionais que lhe dão suporte. Conhecedores do mercado: são aqueles
participantes que têm grande conhecimento do mercado no qual a organização atua.
Mediadores: são aqueles que conseguem mediar discussões, apagar incêndios no auge de
grandes discussões e exercer certa liderança. Incentivadores do debate: são aqueles que
conseguem incentivar o debate, além de contribuir com ideias de forma espontânea

Tarefas 2 e 3: Levantamento de dados internos e Levantamento de dados externos: Facilitador

delegará, em conjunto com a alta direção, os participantes responsáveis por colher
informações internas e externas à organização. A ideia é trazer subsídios e apresentar na
etapa 2 (construção do plano) todos os dados e informações pertinentes referentes a fatores
endógenos e exógenos, facilitando a análise SWOT que será futuramente executada

Tarefa 4: Escolha dos participantes dos grupos de trabalho: Cada grupo de trabalho deve ter
participantes de modo a atender à necessidade dos quatro perfis descritos anteriormente:
conhecedores do ambiente interno; conhecedores do mercado; mediadores; incentivadores
do debate. Essa escolha é feita pelo facilitador, junto à alta direção. O objetivo dos grupos
de trabalho é contribuir de forma mais ativa e efetiva na construção do plano, por meio de
um ambiente colaborativo.

Papéis exercidos pelos participantes do grupo: Coordenador: será a principal liderança do

grupo, dirigindo os trabalhos que serão executados. Redator: responsável por redigir o
produto final do trabalho do grupo em cada fase. Apresentador: responsável por apresentar
todo o trabalho na assembleia principal. Controlador do tempo: responsável pelo controle
rígido do tempo de execução das tarefas.

Tarefa 5: Planejamento dos recursos e ambientes: A ideia inicial é que a etapa 2 ocorra em
local reservado e, se possível, fora do ambiente de operações da empresa. Os participantes
devem literalmente se retirar de suas atividades e de forma isolada de seus afazeres do dia a
dia da organização participar da construção do plano

Etapa 2 (Construção do plano)

Fase 1: Momento introdutório: Mensagem de abertura da alta direção da organização.

Apresentação do histórico da empresa. Apresentação das informações sobre da empresa.
A apresentação dos resultados atuais da empresa

Fase 2: Análise da empresa e estabelecimento de norteadores: O próximo passo tem o

objetivo de revisitar (caso existam) e assim redefinir (ou definir) os norteadores estratégicos
da organização. Estes norteadores são: o negócio, a missão, a visão, os valores e os fatores-
chave de sucesso. O processo de revisita é conduzido pelo facilitador, que indaga a
assembleia sobre cada um dos norteadores e, ao final das discussões, constrói uma declaração
com cada um deles.

Etapa 2 (Construção do plano

1º Norteador Estratégico: Negócio: Refere-se às decisões relacionadas com o setor em que a

empresa atua e/ou pretende atuar, focalizando a busca de oportunidades em uma área
específica dentro do mesmo. O negócio é estrategicamente definido a partir dos benefícios
(visão estratégica) e não somente com base em produtos e/ou serviços (visão míope).

2º Norteador Estratégico: Missão: Propõe o que a organização deseja ser nos dias de hoje.
Precisa ser clara, completa, objetiva, bem assimilada e bem compreendida em toda a
organização, desde o topo da hierarquia até o chão de fábrica. A declaração de missão de uma
empresa passa por três questionamentos básicos: Qual é realmente o nosso negócio?
Quem é o cliente que adquire os nossos produtos ou serviços? Quais são os desejos do
nosso cliente quando ele vem até nós? Exemplo de missão: “Ter a preferência dos nossos
clientes por ser o banco simples e seguro, eficiente e rentável, que busca constantemente
melhorar a qualidade de tudo o que faz, com uma equipe que gosta de trabalhar junto para
conquistar o reconhecimento e a confiança de todos.” (Santander [s.d.], p.

3º Norteador Estratégico: Visão: Nela encontramos a situação ideal a ser perseguida como
futuro. Mostra a direção na qual a organização pretende seguir, representando suas
maiores esperanças e até mesmo os seus sonhos mais expressivos.
3º Norteador Estratégico: Valores: Representam o conjunto dos princípios, crenças e questões
éticas fundamentais de uma empresa, bem como fornecem sustentação a todas as suas
principais decisões. Na prática, os valores consolidam a personalidade da empresa e
proporcionam sustentação para as suas políticas, ou seja, o que deve ser decidido e
operacionaliza

Interatividade

A situação ideal a ser perseguida como futuro, que é definida no delinear da estratégia de uma
organização é chamada de: a) Missão. b) Visão (CERTO). c) Valor. d) Fatores chave de sucesso.
e) Oportunidade.

4º Norteador Estratégico: Fatores chave de sucesso: Também conhecidos como fatores

críticos de sucesso. São os elementos fundamentais que contribuem para o êxito nas ações
de uma empresa ou de um departamento. Eles devem ser em número pequeno, algo em
torno de cinco, e devem refletir grande importância para a perenidade dos negócios. Eles
devem apresentar-se como aspectos diferenciadores da organização em comparação com os
seus concorrentes. Eles devem estar relacionados às características dos produtos ou aos
serviços comercializados. Eles devem ter influência sobre as relações da empresa com o
ambiente externo e interno.

Fase 3: Diagnóstico estratégico: Nesta fase, o facilitador faz uma apresentação geral sobre
como construir uma análise SWOT e pede aos grupos de trabalho que se reúnam para
encontrar pelo menos cinco forças, cinco fraquezas, cinco oportunidades e cinco ameaças. Os
trabalhos dos grupos são apresentados na assembleia e com a ajuda do facilitador criase a
matriz SWOT. Os grupos podem voltar a trabalhar com outras ferramentas de gestão
estratégica para ajudar a fortalecer o diagnóstico estratégico, como por exemplo o
mapeamento das forças de Porter e a análise Pestel. De posse da análise SWOT procede-se
com a priorização do itens (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) utilizando a análise
GUT.

Análise GUT: G – gravidade: representa o impacto ou a importância do fator analisado. U –

urgência: representa o prazo, o tempo disponível ou necessário para resolver um problema
ou aproveitar uma oportunidade/força. T – tendência: representa o potencial da
probabilidade de mudança (melhoria ou agravamento)
Etapa 2 (Construção do plano)

Utilização da análise GUT: Cada fator SWOT (força, fraqueza, oportunidade e ameaça)
receberá um peso de acordo com a gravidade, urgência e tendência. Multiplicam-se, então,
os pesos de um mesmo fator, encontrando-se um valor de priorização GUT. Considere uma
determinada fraqueza que é extremamente grave (peso 5), necessita de uma ação imediata
(peso 5) e vai piorar rapidamente caso não se tome uma ação (peso 5). A priorização GUT
dessa fraqueza receberá um valor igual a 125.

Fase 4: Formulação estratégica: Discussão em grupo sobre o posicionamento estratégico

para a empresa: diferenciação; liderança em custo; foco. Estabelecimento dos objetivos
estratégicos oriundos dos fatores da análise SWOT e balizados pelos norteadores
estratégicos e demais análises feitas no diagnóstico estratégico, considerando qual é o
posicionamento estratégico definido.

Etapa 3 (Construção dos projetos estratégicos)

Consiste na criação dos projetos estratégicos em vista da consecução de um objetivo. Devem

constar no projeto: Nome do projeto; Gerente do projeto; Objetivo estratégico;
Fatores relacionados na matriz SWOT; Descrição do escopo do projeto; Equipe;
Descrição de custos e investimentos; Indicadores; Meta; Cronograma.

Etapa 4 (Controle e avaliação da estratégia)

O objetivo principal é verificar se o desenho estratégico elaborado está sendo cumprido, ou
seja, se as metas estão sendo ou serão atingidas, bem como cada um dos objetivos. O
controle e a avaliação da estratégia duram todo o tempo de vigência do plano estratégico,
que geralmente varia de negócio para negócio e ocorre a partir de reuniões bimestrais ou
trimestrais com a participação da alta direção e dos gerentes de cada projeto estratégico. Se
verificada a inexequibilidade de uma meta ou de um objetivo, a alta direção poderá revisitar
a meta e/ou o objetivo, ou até o escopo do projeto, ajustando o que for necessário às
realidades pertinentes, sem comprometer, é claro, as bases do plano estratégico de negócio.
Aconselha-se que ao final de cada ano seja feita uma revisita ao plano estratégico de forma
rápida e, assim, sejam executadas algumas readequações. É crítico que as informações
utilizadas tenham a maior qualidade possível.

Interatividade

Qual das alternativas a seguir apresenta um item que não deve constar na descrição de um
projeto estratégico? a) Nome do projeto. b) Gerente do projeto. c) Objetivo estratégico. d)
Fatores relacionados na matriz SWOT. e) Gravidade e urgência.(CERTO)

UNIDADE 4

Conceito de planejamento estratégico de TI

É o processo de definição de objetivos, metas e ações de longo prazo, com relação ao
ambiente tecnológico que suportem o planejamento estratégico criado no seio da empresa ou
que ofereça novas soluções, aplicativos e serviços que atendam às necessidades da
corporação. É uma das principais consequências do alinhamento estratégico e do processo
de planejamento estratégico empresarial. Só pode ser iniciado quando ocorre o fim do
processo de construção do plano estratégico da organização, ou seja, quando já se tem os
objetivos e as estratégias do negócio. O momento em que ocorre a finalização do
planejamento estratégico da empresa e o início do planejamento estratégico de TI é
acompanhado pela direção e pela gestão de TI, que, normalmente, participam dos dois
processos.

Desdobramento do planejamento estratégico de TI

Modelos de planejamento estratégico de TI

Modelo de planejamento estratégico de TI de Akabane (2012). Modelo de planejamento

estratégico de TI de Fernandes e Abreu (2014).

Modelo de planejamento estratégico de TI de Akabane (2012)

Descrição das fases da formação do plano estratégico da TI no modelo de Akabane (2012)

Modelo de planejamento estratégico de TI de Fernandes e Abreu (2014)

Modelo de planejamento estratégico de TI de Fernandes e Abreu (2014) Fase 1

Etapa 1: análise estratégica da organização. Etapa 2: análise do portfólio de TI atual. Etapa

3: entendimento da dinâmica do negócio.

Interatividade

No modelo de planejamento estratégico de TI, definido por Akabane (2012), há uma fase
responsável pelo desdobramento do plano estratégico de TI. Qual das ferramentas a seguir
pode ser utilizada nesta fase? a) ITIL. b) PMBOK. c) BPM. d) BSC (CERTO). e) COBIT.

Modelo de planejamento estratégico de TI de Fernandes e Abreu (2014) Fase 1

Etapa 2: análise do portfólio de TI atual: É, nesta etapa, que verificamos os projetos, os

serviços, as inovações, o backlog, os problemas e os orçamento da TI. Etapa 3: entendimento
da dinâmica do negócio: Envolve a compreensão da dinâmica do negócio à luz da TI para o
planejamento das capacidades

Modelo de planejamento estratégico de TI de Fernandes e Abreu (2014) Fase 2

Etapa 1: definição da estratégia de serviços. Etapa 2: análise e definição das necessidades de

negócio. Etapa 3: definição de objetivos e metas de TI

Etapa 1: Definição da estratégia de serviços: Tem por base o entendimento da necessidade de

negócio e a análise do portfólio atual de TI. É, nessa etapa, que definimos a oferta de
serviços e o valor entregue por eles; Para encontrar e entender aquilo que gera valor para o
cliente é necessário, primeiro, avaliar a satisfação dele, em relação ao catálogo de serviços
de TI, no intuito de identificar se há desalinhamentos entre as expectativas e o que foi,
efetivamente, entregue.

Etapa 2: análise e definição das necessidades de negócios: Direciona os entendimentos sobre

novas aplicações de TI para os negócios, assim como sobre as melhorias, as reestruturações,
as substituições e os descartes de soluções de TI utilizadas pela organização.

Etapa 3: definição de objetivos e metas de TI: É responsável por gerar as metas e os objetivos
específicos alinhados com o negócio para as estratégias de sourcing, de segurança da
informação, de arquitetura, de infraestrutura, de relacionamentos, de processos, entre outras.

Modelo de planejamento estratégico de TI de Fernandes e Abreu (2014) Fase 3

Etapa 1: análise e definição da arquitetura de TI. Etapa 2: definição da estratégia de

sourcing. Etapa 3: definição da arquitetura de processos de TI e organização. Etapa 4:
definição da estratégia de segurança da informação.
Etapa 1: análise e definição da arquitetura de TI: Cuida da análise e da definição das
arquiteturas das aplicações, e da infraestrutura de TI para o atendimento da demanda
gerada pelo negócio para a área de TI. Etapa 2: definição de estratégias de sourcing: Cuida da
definição das estratégias de terceirização em TI, considerando as questões como:
complexidade; velocidade; mudanças; custos; riscos, dentre outras. Etapa 3: definição da
arquitetura de processos de TI e organização: Aqui, ocorre a revisita e o planejamento dos
processos da operação dos serviços de TI, bem como a sua organização. Etapa 4: definição da
estratégia de segurança da informação: Trata dos riscos que a TI representa para a
continuidade dos negócios, além dos requisitos de compliance que precisam ser analisados.

Modelo de planejamento estratégico de TI de Fernandes e Abreu (2014) Fase 4

Etapa 1: consolidação do portfólio preliminar de TI. Etapa 2: definição do orçamento.

Etapa 3: priorização de investimentos. Etapa 4: portfólio aprovado.

Etapa 1: consolidação do portfólio preliminar de TI: Apresenta um resumo das informações de

objetivos, metas, serviços, projetos, operações, aplicações, contemplando a
interdependência entre eles e mostrando como se dá as priorizações a partir de requisitos de
negócios. Etapa 2: definição do orçamento: Apresenta o resultado das estimativas de
investimentos em projetos, serviços e inovações de TI, além de um estudo sobre todas as
despesas e todos os custos. Etapa 3: priorização de investimentos: Apresenta a ordem de
prioridade de investimentos em projetos, serviços e aplicações. Etapa 4: portfólio aprovado:
Apresenta um resumo geral de todas as implantações a serem feitas no período de vigência
do plano estratégico de TI.

Interatividade

Qual das alternativas a seguir está associada à primeira fase do modelo de planejamento
estratégico de TI, descrito por Fernandes e Abreu (2014)? a) Consolidação do portfólio
preliminar de TI. b) Definição do orçamento. c) Análise e definição da arquitetura de TI. d)
Entendimento da dinâmica do negócio. (CERTO) e) Definição e estratégias de sourcing

Modelo de planejamento estratégico de TI de Fernandes e Abreu (2014) Plano de TI

Todas as questões e as problemáticas tratadas no planejamento estratégico de TI encontram-

se traduzidas nas ações dos planos de TI, sendo um voltado, exclusivamente, para os negócios
e o outro para a própria área interna da TI.

Ferramentas utilizadas na elaboração do plano estratégico de TI

Diagrama de maturidade. Matriz de relacionamento para a TI. Método AHP para a tomada
de decisão. BSC adaptado para o uso na TI.

Diagrama de maturidade

O diagrama de maturidade é uma ferramenta que pode ser utilizada para analisar a
maturidade no uso da Tecnologia da Informação de cada área específica da corporação ou da
empresa como um todo. A ideia é determinar em que nível de maturidade se está e qual nível
deverá ser alcançado.
Matriz de relacionamentos para TI

Assim como o planejamento estratégico empresarial utiliza a matriz de relacionamentos para

analisar os relacionamentos com os seus parceiros, visando identificar os equilíbrios e os
desequilíbrios existentes, também, a TI pode usar a mesma ferramenta para examinar a sua
relação com os seus prestadores de serviços ou terceirizados. A adaptação ocorre nos eixos
vertical e horizontal, onde teremos uma ligação entre os fornecedores e os terceirizados
(vertical), e a área de TI (horizontal).

Preparativos para o processo de planejamento estratégico de TI

A criação do plano estratégico específico para a área de TI só deve ser iniciada, após a
conclusão do processo que construiu o plano estratégico da organização como um todo. O
plano estratégico da organização é o principal balizador das estratégias de TI, mas não é a
única entrada (input) utilizada no delinear das estratégias de TI. Todo o processo deve ser de
responsabilidade e condução do diretor de TI, ou daquele a quem for delegada a
administração das Tecnologias da Informação da empresa. Pode-se delegar a condução a
outra pessoa, que pode ser, inclusive, de fora da área de TI, que tenha o conhecimento em
estratégia, e que trabalhe com independência e imparcialidade, uma vez que é de grande
importância para a efetividade do processo. O horizonte temporal do plano estratégico de TI
deve seguir, rigorosamente, o horizonte temporal do plano estratégico de negócio.

Etapas que compõem o processo de planejamento estratégico de TI

Etapa 1: levantamento e preparação dos recursos. Etapa 2: construção do plano estratégico

da TI. Etapa 3: controle e monitoramento da estratégia de TI

Etapa 1 (levantamento e preparação dos recursos

Recepção das informações de negócios e seleção dos participantes. O facilitador recebe da

alta direção todo o conteúdo que consta no plano estratégico da organização e começa um
diálogo com os responsáveis da TI, a fim de selecionar os participantes do processo. Não se
deve selecionar um número muito alto de participantes. Para as empresas de médio e
pequeno porte, todos os poucos funcionários da área de TI devem participar. Seja qual for o
porte da empresa, é necessário que a seleção contemple os profissionais ligados à gestão,
mas, também, os especialistas técnicos com considerável know-how. A presença de
profissionais de TI que conhecem o negócio da empresa também é de suma importância e
pretende contribuir com o alinhamento estratégico entre a TI e a organização.

Busca de informações internas e externas. As informações internas à TI que precisam ser

buscadas são: Estrutura organizacional da TI; Serviços de TI; Projetos de TI; Arquitetura da TI;
Infraestrutura de TI; Fornecedores de TI; Orçamento da TI. As informações externas à TI que
precisam ser buscadas são: a dinâmica atual do negócio; as estruturas de negócio; as
percepções que o negócio tem acerca da área de TI; o conhecimento sobre o perfil de clientes
atendidos pelo negócio; as tendências em TI; as eventuais oportunidades externas à empresa e
que mantêm relação com o ambiente tecnológico.

Etapa 2 (construção do plano estratégico de TI)

Fase 1: apresentação dos inputs do planejamento estratégico de TI. Fase 2: definição dos
princípios da TI. Fase 3: diagnóstico estratégico da TI. Fase 4: definições dos objetivos
estratégicos da TI. Fase 5: criação dos projetos estratégicos de TI.

Interatividade

Qual das alternativas a seguir não se trata de um dos quadrantes da matriz de relacionamentos
da TI? a) Parcerias. b) Oportunidades. c) Estratégico (CERTO). d) Conveniência. e) Riscos.

Etapa 2 (construção do plano estratégico de TI)

Fase 1: apresentação dos inputs do planejamento estratégico de TI: Consiste na apresentação

dos itens: conteúdo do plano estratégico de negócio; informações internas da TI;
informações do negócio; tendências e oportunidades externas; O objetivo é trazer os
participantes para o mesmo nível de conhecimento dos ambientes interno e externo da TI,
bem como das considerações importantes contidas no plano estratégico do negócio; Essa
primeira fase ocorre em, praticamente, um dia inteiro de reuniões e explicações para todos
os participantes, que levam como lição de casa estudar e conhecer mais acerca das
informações apresentadas.

Fase 2: definição dos princípios da TI: Consiste no estabelecimento dos princípios de TI, que
são criados a partir dos norteadores estratégicos definidos no plano estratégico dos
negócios, e representam os direcionadores estratégicos para as ações de TI e outras decisões
de TI que precisam ser tomadas; A construção desses princípios de TI é mediada pelo
facilitador, que revisita, junto com o grupo de participantes, a missão, a visão e os valores da
empresa. Esse trabalho colaborativo cria o conjunto de princípios de TI, que deverá estar
diante de todos durante o tempo em que estiverem construindo o plano estratégico de TI.

Fase 3: diagnóstico estratégico da TI: Os participantes vão, exaustivamente, discutir e buscar

as forças, as fraquezas, as oportunidades e as ameaças da organização, por meio da análise
SWOT, observando cada domínio específico interno da TI; Existem diversos domínios, dentre
eles: recursos humanos da TI; serviços de TI; projetos de TI; arquitetura da TI; infraestrutura
de TI; fornecedores de TI; segurança da informação; processos de TI; gestão da TI; aplicações
de negócios; A ideia de relacionar cada item da análise SWOT aos domínios específicos;
Depois, procede-se com a análise GUT para priorizar os itens da análise SWOT e os domínios
específicos; Caso os participantes do processo sejam em um número, relativamente, grande,
aconselha-se o processo de separação em grupos pequenos de trabalho com a discussão
prévia e, logo após, a apresentação e a discussão na assembleia, mediada pelo facilitador.

Fase 4: definições dos objetivos estratégicos da TI: Consiste na definição dos objetivos
estratégicos de TI, que deve se dar não só a partir dos itens da análise SWOT, mas, também,
dos objetivos estratégicos de negócio; Ou seja, ao observarmos um item da análise SWOT de
TI e determinarmos um objetivo estratégico de TI, precisaremos encontrar um objetivo
estratégico de negócio que esteja relacionado a ele.

Fase 5: criação dos projetos estratégicos de TI: Consiste na construção dos projetos
estratégicos de TI, de forma similar à construção feita no ambiente do planejamento
estratégico da organização.
Planos táticos de TI

Um portfólio de planos táticos de TI tem que ser derivado do plano estratégico de TI. Esses
planos táticos devem descrever quais são as iniciativas de TI requeridas, quais os recursos
necessários, e como o uso de recursos e os benefícios alcançados serão monitorados e
administrados. Os planos táticos devem ser suficientemente detalhados, de forma a permitir
o desenvolvimento de planos de projetos. É necessário gerenciar, ativamente, o conjunto de
planos e as iniciativas táticas de TI, através da análise do portfólio de projetos e serviços,
contemplando o acompanhamento frequente de requisitos e recursos, comparando-os ao
alcance de metas estratégicas e táticas, e os benefícios esperados, e tomando-se as ações
apropriadas em caso de desvios.

Tipos de planos táticos de TI

Plano tático de informação. Plano tático de sistemas de informação. Plano tático de

tecnologia. Plano tático de organização e recursos humanos. Plano tático de segurança da
informação e dos riscos

Etapa 3 (controle e monitoramento da estratégia de TI)

O papel desempenhado pela função de controle e monitoramento é comparar as situações

alcançadas e as previstas, e providenciar os ajustes no plano, ou, até, os novos planos de
ações.

Medidas de desempenho do plano estratégico da TI

Métricas de desempenho para a TI: demonstram o desempenho dos processos, das operações
e dos projetos de TI, bem como os seus níveis de serviço. Métricas de desempenho para o
negócio: demonstram os impactos dos resultados da TI no valor entregue ao negócio.

Interatividade

Qual é a primeira fase a ser executada na etapa de construção do plano estratégico de TI? a)
Apresentação dos inputs do planejamento estratégico de TI. (CERTO) b) Definição dos
princípios da TI. c) Diagnóstico estratégico da TI. d) Definições dos objetivos estratégicos da TI.
e) Busca de informações internas e externas.