3.1.

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A seguir, constam com alguns conceitos-chave de nivelamento e reflexão,
ministrados pelo professor Wilquerson, ao longo do tempo, nos cursos de 
Planejamento Estratégico na área pública e privada.  

É importante lembrar que as teorias e ferramentas em gestão, em geral, são

do universo empresarial. Por isso, muitos exemplos, da iniciativa privada,
deverão ser adaptados para reflexão na administração pública.  

Durante o decorrer dos conteúdos, apresentamos 6 reflexões a partir da

nossa experiência e textos publicados no campo da segurança pública.

Vamos começar...

***

O que é planejamento?

- Planejamento é um processo desenvolvido para o alcance de uma situação

desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração
de esforços e recursos pela organização. (Rebouças, 2004)

- Em tese, o planejamento reduz incerteza na tomada de decisão

- O planejamento pode ser dividido em 3 níveis: operacional, tático e estratégico.

O gestores(as) de uma organização também é enquadrado nos níveis

operacionais, táticos e estratégicos.

Reflexão 1: Seja qual for o nível de elaboração de um planejamento ou projeto, a 

unidade básica  é o "Plano de Ação" com a resposta para as seguintes perguntas:
- O que fazer?

- Quem é o responsável?

- Quando será feito?

- Por que fazer?

- Onde será feito?

- Como será feito passo a passo?

- Quanto vai custar?

Reflexão 2: O planejamento imposto de cima para baixo na organização,

geralmente não alcança a adesão dos níveis táticos e operacionais. Portanto,
quanto mais participativo em todos os níveis, maior será o comprometimento da
organização e resultados.  A sinergia organizacional envolve o olhar do todo para a
parte e vice-versa. No âmbito do planejamento, um exercício fundamental é
traduzir em uma linguagem compreensível as diferentes culturas, formas de
comunicação e percepções institucionais. Às vezes os gestores não conseguem
visualizar pontos cegos em relação ao conjunto ou diferentes cenários, exigindo
assim a soma dos diferentes ângulos para gerar sinergia. Para exemplificar,
recorremos à parábola “Os cegos e o elefante” contada na obra de Mintzberg.
Narra que seis homens cegos são chamados para conhecer um elefante pela
primeira vez. O primeiro cego tocou um lado do elefante e o achou parecido com
uma parede. O segundo achou parecido com uma cobra ao tocar a tromba. O
terceiro tocou no dente de marfim e o achou agudo como um espeto. O quarto
tocou nas patas e disse assemelhar-se a uma árvore. O quinto tocou na orelha e
disse ser um abanador e o último o tocando no rabo disse ser uma corda. Todos
estavam convictos do que era um elefante, cada um defendendo firmemente sua
posição. É óbvio que todos estão certos, mas também errados, porque o elefante é
mais que a soma de todas as partes percebidas. Transportando a metáfora para a
gestão, cabe aos participantes uma visão sistêmica do problema segurança
publica, não apenas como um caso de polícia ou social, mas um fenômeno de alta
complexidade e múltiplos atores, sendo essencial à comunicação e o
entendimento, via de regra por meio de consenso. 

Reflexão 3:  Outro ponto fundamental é que a solução de qualquer problema é

um esforço integrado das diversas áreas e organizações. O problema de um recai
sobre o outro e vice-versa. O problema de um pode ser um problema de todos.
Um bom plano não enfoca apenas no alcance de resultados efetivos sobre o
problema público, mas também na quebra de um processo de gestão onde cada
órgão público faz o seu diagnóstico particular sobre o problema e sempre
encontra uma forma parcial e isolada de resolver o problema. Por fim, o
planejamento contribui, inclusive, para a estruturação de um processo de trabalho
em equipe, no qual todos passarão a se sentir fazendo parte de um esforço
coletivo para a solução do problema da segurança pública.

Vídeo: Para exemplificar a lição 3, assista o vídeo A Ratoira, 2'26". Disponível em: 

Tocar Vídeo

***

O que é estratégia?

- É a busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem

competitiva de uma organização.
- Origem grega “Strategos” que significa General.
- Antes de Napoleão estratégia significava a arte e a ciência de conduzir forças
militares. Na época de Napoleão, estratégia estendeu-se aos movimentos políticos
e econômicos visando mudanças para a vitória militar (George Steiner).

Primórdios da estratégia:

Sun Tzu – 500 a.c.

- Na guerra é de suprema importância atacar a estratégia do inimigo.

- Dominar o inimigo sem o combater, isso sim é o cúmulo da habilidade.
- Conhece teu inimigo como conhece a ti mesmo, e nunca porás a vitória em
dúvida. Conhece o terreno, conhece o tempo, e a tua vitória será total.

Clausewitz – sec. XVIII

- Teoria e prática
- Estratégia x Tática.
- Choque de vontades e atrito.
- Incerteza.
- Ataque de defesa, superioridade, concentração, tempo, economia de força,
surpresa, aliança, simplicidade, comando.
- Método e gênio (golpe de vista) intelecto + coragem.

Princípio de Gause da Exclusão Competitiva:

- 02 espécies que conseguem seu sustento de maneira idêntica não podem

coexistir – 1934 – Prof. Gause – “pai da biologia matemática”.  
- Cada um precisa ser diferente o bastante para possuir uma vantagem única.
Reflexão 4: os (as) estrategistas   podem usar imaginação e capacidade de
raciocínio lógico para acelerar os efeitos da competição e a velocidade das
mudanças. A menos que uma organização possua uma vantagem única sobre
suas rivais, não terá motivos para existir. A competição natural é evolutiva. A
estratégia é revolucionária, pois gera mudanças abruptas em relacionamentos
competitivos. A estratégia promove mudanças rápidas em relacionamentos
competitivos. Palavras chaves da estratégia: imaginação e lógica.

Sobre a estratégia empresarial que conhecemos:

- Surgiu no Início no anos 60 e massificação no anos 80.

- Busca uma posição competitiva favorável onde ocorre a concorrência e visa
estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam
a concorrência.
- Luta contínua para destacar uma empresa de suas rivais
- ... a arte de utilizar os recursos físicos, financeiros e humanos para maximizar os
resultados da organização.
- Criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um conjunto de diferentes
atividades: liderança de custo e diferenciação
- Palavra chave em estratégia empresarial: vantagem competitiva

Elementos básicos da estratégia nas organizações:

- Capacidade de compreender o comportamento competitivo como um sistema

(competidores, clientes, dinheiro, fornecedores, recursos, pessoas).
- Capacidade de usar essa compreensão para predizer como um dado movimento
estratégico vai alterar o equilíbrio competitivo.
- Recursos que possam ser permanentemente investidos em novos usos.
- Capacidade de prever riscos e lucros.
- Disposição para agir.

O que NÃO é estratégia:

- A reestruturação em si não é uma estratégia; é uma maneira de resolver

problemas e ineficiências.
- As fusões também não são estratégias. Mas uma forma de agregar volume.
- A consolidação de um setor não é uma estratégia, se uma empresa precisa
comprar o seu concorrente é porque não tem nenhuma outra idéia, só ganha
limitando concorrentes.
- As alianças tampouco são estratégias, embora possam ser boas ferramentas;
- A Internet  não é uma estratégia, deve-se decidir como será usada para reforçar a
empresa
- Apenas achar um nicho não é estratégia, mas fixar limites

***

O que é Planejamento Estratégico?

- Definição de Igor Ansoff – Maior autoridade em Planejamento Estratégico no

mundo:

“Análise de perspectivas da empresa, identificando tendências, ameaças,

oportunidades, e descontinuidades [...] Compara perspectivas com os objetivos
para gerar uma estratégia [...] Um processo lógico e analítico de escolha de uma
posição futura da empresa vis-à-vis com o ambiente, foi inventado por empresas
que procuram combater a saturação do crescimento e a obsolescência
tecnológica”(Ansoff, 1993).

A avaliação de Ansoff sobre a própria teoria:

Evolução histórica do Planejamento Estratégico

1900 – Enfoque em manuais e controle financeiro:  gestão por controle, produção
em massa e espírito competitivo.
1950 – Enfoque em orçamento e planejamento a longo prazo: previsão por
extrapolação com metas otimistas, orçamento, programa e controle e espírito
empreendedor.
1960 – Enfoque em Planejamento estratégico: perspectivas e objetivos com
estratégias contendo metas de desempenho e metas estratégicas.
1970- Enfoque na administração estratégica (gestão estratégica): gestão através de
resposta flexível e rápida. A era da descontinuidade.

Escopo básico de um Planejamento Estratégico:

    Fonte: própria

Passo 1 - Identificação da visão: O primeiro passo é saber onde deseja chegar no

futuro! 
- Articula as aspirações da organização em relação ao futuro.
- As estratégias serão formuladas para o alcance da visão.
- Foco no público interno e externo.
- Desenvolve uma cultura e respeita o direito das pessoas.

Vídeo sobre visão:   Assista o vídeo do SEBRAE sobre visão, 1'52". Disponível em: 
Tocar Vídeo
Passo 2 - Análise do ambiente interno (pontos forte e fracos) e externo
(opotunidades e ameaças) - SWOT,  criada por Kenneth Andrews:
- Ambiente Interno (são variáveis controláveis dentro da organização)
Pontos fortes: conhecer e melhor utilizar
Pontos fracos: conhecer e eliminar/ adequar
- Ambiente Externo (variáveis incontroláveis pela organização)
Oportunidades: conhecer e usufruir
Ameaças: conhecer e evitar

Vídeo sobre SWOT: Para melhor entender o tema, assista o vídeo sobre "Como
fazer uma análise SWOT", 11'11". Disponível em:  
Tocar Vídeo

Passo 3 - Missão 
- É a razão de ser da organização.
- Identifica quais necessidades são atendidas.
- A missão  pode ser ampla ou restrita.
- Também é importante identificar os valores que balizarão a visão e a missão.

Vídeo sobre missão: Assista vídeo do SEBRAE sobre missão 1' 30". Disponível em: 
Tocar Vídeo

 Passo 4 - Postura Estratégica 

- É construída a partir de uma matriz correlacionando ambiente externo com
ambiente interno. Substitui o verbo problema por um verbo de solução 
- Podem surgir 4 posturas estratégicas: 
Estratégia de Sobrevivência: é o resultado do cruzamento de pontos fracos e
ameaças. A organização está em estado crítico, com muitos problemas internos e
o ambiente externo não está favorável (o pescador é inexperiente e os peixes do
rio estão no fundo devido à mudança de clima). O que fazer?
Estratégia de Manutenção: é o resultado do cruzamento de pontos fortes e
ameaças. A organização possui uma boa gestão, porém o ambiente externo não
está favorável, exigindo cautela e manutenção até o surgimento de oportunidades
(o pescador é experiente, mas os peixes estão no fundo do rio devido à mudança
de clima). O que fazer?
Estratégia de Crescimento: é o resultado do cruzamento de pontos fracos e
oportunidades. A organização possui uma gestão crítica, porém o ambiente
externo está favorável, exigindo ênfase na melhoria dos processos internos para
aproveitar as oportunidades (o pescador é inexperiente, mas os peixes estão
famintos, mordem a isca, mas  a linha ou anzol frequentemente arrebentam).
Estratégia de Desenvolvimento: é o resultado do cruzamento de pontos fortes e
oportunidades. É o melhor cenário. A organização possui uma boa gestão e o
ambiente externo está favorável, permitindo pensar em novos rumos,
diversificação de serviços e produtos (o pescador é experiente e fisga muitos
peixes e pode definir outras formas de pescaria de espécies diferentes).

                            Fonte: própria

Passo 4: O passo seguinte é mesmo utilizado para elaborar um Plano de Trabalho
Anual no serviço público. Parte-se de macroestratégias que se desdobram em
objetivos, metas e plano de ação. É necessário um bom sistema de
monitoramento e disponibilização de recursos financeiros necessários. O
desdobramento estratégico em ações será o assunto no item 3.3.

Como formular objetivos a partir do problemas identificados na matriz?

- O objetivo é um estado desejado com a finalidade de solucionar um dado

problema, assim para construir um bom objetivo, devemos identificar bem os
problemas a serem solucionados. Por exemplo, identificado o problema:
"desconhecimento da filosofia do trabalho de polícia comunitária", fica claro que o
verbo problema é o "desconher", logo o verbo solução será "conhecer", aceitando
outros sinônimos. Assim, muda-se o verbo com um sentido negativo, para um
verbo com sentido positivo, ou seja, se desconhecer é um problema, conhecer é
um objetivo. O objetivo passa a ser o seguinte: "conhecer a filosofia do trabalho de
polícia comunitária".
- Os verbos para construção de objetivos frequentemente utilizados são: definir,
citar, identificar, listar, ilustrar, exemplificar, traduzir, aplicar, demonstrar, usar,
inferir, analisar, distinguir, categorizar, discriminar, resumir, compor, formular,
deduzir, avaliar, criticar, julgar, decidir, lembrar, criar.

***

Material complementar: Plano Estratégico Situacional (PES)

Leitura de texto sobre PES 1: Artigo sobre Planejamento Estratégico Situacional.

Disponível
em: https://liceu.emnuvens.com.br/LICEU_ON-LINE/article/viewFile/1721/976 [17p
p]

Leitura de texto  sobre PES 2: Artigo sobre Administração Estratégica e

Planejamento Estratégico Situacional. Disponível
em http://www.anpad.org.br/abrir_pdf.php?e=NDA4NA== (16pp)

***
Leitura complementar: para compreender um caso concreto de elaboração de
Planejamento Estratégico Integrado na área de segurança pública, leia o material
entre a página 123 a 153 do livro Gabinetes de Gestão Integrada em Segurança
Pública. A livro e o material de leitura (direcionamento estratégico e
desdobramento) foi coordenado em âmbito nacional, pelo professor deste
módulo.  Disponível em:  https://dspace.mj.gov.br/bitstream/1/2373/1/15livro-ggi-
capa-verde.pdf (123-153pp)

Reflexão 5 - Ações Integradas: Na elaboração de planejamento  estratégico

descrito no texto complementar, foi percebido um interessante fenômeno: o
diálogo iniciava a partir de relações protocolares das autoridades em posições
muito defensivas, todavia, na medida em que os participantes, ao longo dos
eventos, se familiarizavam dentro do grupo, abriam parte das “caixas pretas”
institucionais com apontamentos sobre pontos fracos e pontos fortes no exercício
das atividades finalísticas. Surgia um movimento de solidariedade em torno das
dificuldades e frustrações e os participantes se sensibilizavam sobre a necessidade
de compreender melhor as diferentes atribuições e papeis, visando identificar
possibilidades de parcerias. Um efeito notado foi a substituição dos atos
protocolares e longa burocracia, por ligações  gerenciais recíprocas com rápida
articulação de demandas interinstitucionais. Vale destacar que a tarefa de integrar
não exige grande empreendimento financeiro, mas grandes empreendimentos
nas relações intrapessoal e interpessoais. Um encontro dos gestores das diversas
instituições e níveis, pode ocorrer com sucesso mesmo em condições muito
simples, por exemplo, com as pessoas reunidas sob a sombra de uma árvore
frondosa. Isto posto, exigem-se dos participantes algumas qualidades, tais como:
controle das vaidades pessoal e institucional; capacidade de estabelecer confiança;
bom-humor; senso de cooperação; resistência à frustração e elevado
comprometimento social. Essas atitudes permitem extrair consensos e garantem
mútua ajuda na solução de problemas. É importante entender que os problemas
comuns unem as pessoas, enfatizando que o exercício do consenso tem que ser o
ponto central nas tomadas de decisões efetivas em torno do tema segurança
pública. Isto possibilita contribuir para a concretização do preceito constitucional
do artigo 144: “[...] dever do Estado, direito e responsabilidade de todos.” (C.F.
1988)

***

Reflexão 6: No serviço público, as principais barreiras não são relacionadas aos
processos de elaboração de planejamento estratégico. As principais deficiências
envolvem dificuldades de implementação, superestruturas burocráticas, gestão
verticalizada, liderança inadequada e baixa efetividade dos resultados. Os
planejamentos de médio e longo prazo sofrem impactos pela dificuldade de
monitoramento e  pela descontinuidade enquanto política de governo. A maioria
das ações não alcançam o status de políticas públicas de Estado que perduram ao
longo do tempo. É bastante comum entre os gestores públicos, ao assumirem um
novo cargo, acabarem com o que era realizado, independentemente de  se que
aquilo vinha sendo feito estivesse trazendo resultados efetivos para solução do
problema. Assim como é comum ocorrerem reuniões nas quais diferentes órgãos
públicos brigam para chegar à conclusão sobre quem deve ganhar a
responsabilidade, os recursos financeiros e o prestígio político para solucionar o
problema.

Vídeo para reflexão: Assista o vídeo "Planejamento Estratégico e a Fábula dos

Porcos Assados", 5’10”. Disponível em: 

Tocar Vídeo

 
***
Para consolidar o aprendizado, seguem algumas atividades abaixo:

Leitura de texto 1: sobre a evolução histórica do planejamento estratégico, leia o

artigo "Pensamento Estratégico Organizacional – Origens, Evolução e Principais
Influências" de Luis Carlos Schneider (1-12pp). Disponível
em: http://www.anpad.org.br/admin/pdf/3Es214 

Vídeo:  Assista o vídeo "Conversas estratégicas: evolução da estratégia, com Arão

Sapiro e Idalberto Chiavenato, 10' 07". Disponível em: 
Tocar Vídeo

Leitura complementar: Módulo 2 do Curso da  ENAP, Fundamentos do

Planejamento Estratégico. Disponível
em: https://repositorio.enap.gov.br/bitstream/1/1141/1/M%c3%b3dulo_2.pdf 
(10pp)
3.2.1 Conteúdos
Marcar como feito
Leitura de texto: no artigo "Planejamento e Gestão Estratégica: um estudo sobre
adoção de práticas em industrias do Rio Grande do Norte",  leia o texto entre as
páginas 59 a 63. São destacados os principais pensadores em planejamento
estratégico (Anssof, Mintzberg, Porter, Kaplan e Norton). Disponível
em: https://www.revistasg.uff.br/sg/article/view/V7N1A4/V7N1A4  [18p]

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Michel Porter - Estratégia Competitiva

Vídeos: Michel Porter sobre Estratégia e as 5 Forças Competitivas

Vídeo sobre Estratégia Competitiva 1: 

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Vídeo sobre as 5 Forças Competitivas:  

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Henry Mintzberg - Safari de Estratégia

Vídeo sobre Mintzberg:  Assista o vídeo  As Dez Escolas da Administração

Estrategica de Henry Mintzberg, 3’59”. Disponível em: 

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Mudo
Carregado: 33.36%

Tempo Restante -3:33
1x
Velocidade
Picture-in-PictureTela Cheia

  
Leitura complementar: Leia a resenha do livro Safari de Estratégia de Henry
Mintzberg, disponível em: https://strategy-box.com/blog/2021/12/01/explorando-
a-selva-de-planejamento-estrategico  
 ***

Robert Kaplan - Balanced Scorecard (BSC)

Vídeo: Robert Kaplan sobre BSC. Disponível em:

Tocar Vídeo

Leitura complementar: Módulo 3 de Curso da  ENAP, Gestão Estratégica com Uso

do BSC. Disponível em: https://repositorio.enap.gov.br/bitstream/1/1142/1/M
%c3%b3dulo_3.pdf [8p, 40’]

***

Leitura complementar: Artigo Análise Epistemológica das Obras de Igor Ansoff,

Michael Porter e Henry Mintzberg. Disponível
em: http://www.anpad.org.br/admin/pdf/3Es254.pdf [15p]

Leitura de contraponto: A inadequação dos Princípios e Teorias da

Administração e do Planejamento Estratégico, ANPAD. Disponível
em: http://www.anpad.org.br/abrir_pdf.php?e=NDgyNw== [9p]