TODAS AS PARTES DO ELEFANTE HSM 1 ANO 2 N12 lian - fev 19991 (Free Press) 1 Pg.

100 a 108 Seo: Estratgia Emp - Univ: Autor: Henry Mintzberg - Joseph Lampel - Bruce Ahlstrand Conhea e combine as dez principais linhas de pensamento estratgico para ter sucesso. Por incrvel que parea, tambm a estratgia uma questo de moda entre os executivos. J houve a onda da estratgia-planejamento, depois veio a estratgia-posicionamento e hoje a coqueluche a estratgia-aprendizado. O que poucos executivos sabem, no entanto, que planejamento, posicionamento e aprendizado so apenas trs das vrias escolas de pensamento estratgico existentes. E, segundo os autores deste artigo, entre eles o professor Henry Mintzberg, do lnsead, a maioria das estratgias que fracassam fruto da adoo de uma nica abordagem. Para ter sucesso, a estratgia deve combinar caractersticas de diferentes escolas de pensamento, dizem os autores, que aqui traam um panorama das dez principais escolas ou linhas de pensamento existentes: a da concepo, a do planejamento, a do posicionamento, a do esprito empreendedor, a cognitiva, a do aprendizado, a do poder, a da cultura empresarial, a do ambiente e a da configurao. As linhas esto esquematizadas no quadro das pginas 102 e 103. Alm disso, o artigo traz as vrias definies do conceito de estratgia, sua utilidade e os problemas.

- Henry Mintzberg professor do lnsead, em Fontainebleau, Sua, e da Universidade McGill, de Montreal, Canad. Escreveu, com Lampel e Ahlstrand, o livro Strategy Safari (ed. Free Press). - Joseph Lampel leciona Administrao Estratgica na University of Saint Andrews, na Esccia. - Bruce Ahlstrand professor da University of Trent, em Ontrio, Canad.

Era uma vez um grupo de cegos que decidiu ver um elefante. Ao apalpar uma presa do animal, um deles concluiu que o elefante era corno uma lana. Outro tocou a tromba e declarou que se tratava de uma serpente. E uma rvore como as que temos em casa, opinou um terceiro ao investigar o joelho. E assim por diante. O resultado foi um bate-boca, cada um defendendo seus palpites enfaticamente. Todos tinham um pouco de razo, mas todos estavam errados no cmputo geral. No se pode reconstituir um elefante por partes, pois ele mais do que a soma delas. Para entender o todo, porm, preciso conhecer cada uma das partes.

As dez escolas de estratgia A estratgia mais ou menos como um elefante de dez partes. Tem dez grandes linhas ou escolas de pensamento, que podem ser divididas em trs grupos. Grupo 1. As trs escolas do primeiro grupo so de natureza normativa - interessam-se mais pelo modo como as estratgias deveriam ser formuladas e menos pela maneira como foram concebidas.

1) A escola da concepo. A primeira linha desse grupo, a da concepo, lanou as bases das outras duas em 1960. 2) A escola do planejamento. A segunda, a do planejamento, desenvolveu-se mais ou menos ao mesmo tempo e atingiu o auge na dcada seguinte. 3) A escola do posicionamento. Nos anos 80 surgiu uma terceira tendncia, mais voltada para o contedo, a linha do posicionamento nos mercados econmicos. Grupo II. So seis linhas de pensamento que se concentram no processo de concepo.

4) A escola do esprito empreendedor. Muitos associaram estratgia a esprito empreendedor e descreveram sua gnese como se fosse a criao visionria de um profeta. 5) A escola cognitiva. Vinculada idia do esprito empreendedor se desenvolveu a linha do conhecimento, que busca nas ferramentas da psicologia cognitiva o modo de penetrar na mente do estrategista. 6) A escola do aprendizado. Para os devotos dessa escola, este mundo complexo demais para que seja possvel construir de sbito um plano ou uma idia clara. Isso s poderia ser feito em pequenas etapas, medida que a empresa se adapta. 7) A escola do poder. Seguindo a mesma ordem de idias, h pessoas que enfatizam a questo poltica, o processo de negociao que rege o confronto entre grupos internos, ou entre a organizao e seu ambiente. 8) A escola da cultura empresarial. Seus seguidores julgam que a estratgia est enraizada na cultura da empresa. Nesse caso, sua elaborao vista como coletiva e cooperativa. 9) A escola do ambiente. Seus adeptos propem um processo de criao de estratgia baseado na reao da empresa ao contexto e s presses, e no ao que ela de fato.

Grupo III. O ltimo grupo um concentrado dos outros dois e contm apenas uma linha de pensamento.

10) A escola da configurao. Ela procura integrar vrias partes -gnese, contedo, estruturas organizacionais, contextos- em funo de estgios de vida diferentes, como, por exemplo, os do crescimento e da maturidade, considerados de forma progressiva para demonstrar os ciclos de vida das organizaes.

O que estratgia?

Hoje em dia, estratgia uma ferramenta gerencial imprescindvel para as empresas. Os manuais propem definies variadas: - Estratgia planejamento. E o sinnimo mais comum, ao lado de direo, guia, modo de ao futura, trajetria para ir de um ponto a outro etc. - Estratgia modelo. E um padro que permite manter a coerncia ao longo do tempo. Ambas as definies so vlidas. As organizaes planejam o futuro e procuram modelos no passado. Pode-se falar da estratgia desejada e da estratgia executada. Surge ento a pergunta: as estratgias executadas so sempre as desejadas? Qual era o projeto (a estratgia desejada) de sua empresa h cinco anos? Era o mesmo?

Alguns diro que sim, tudo aconteceu conforme o previsto. Outros, que uma coisa nada teve que ver com a outra. A experincia mostra, no entanto, que a grande maioria das respostas situa-se entre os dois extremos. Existe, porm, uma terceira possibilidade, que chamaremos de emergncia. So as coisas realizadas que no haviam sido previstas. E o caso das aes realizadas uma aps outra que, com o tempo, convergem para uma espcie de coerncia. Mas, assim como poucas estratgias so puramente deliberadas, nenhuma puramente emergente. Sempre h a mescla de dois elementos, controle e aprendizado. Os bons estrategistas usam ambas, conforme as cartas que pretendem jogar, a capacidade de previso e a necessidade de responder a imprevistos. - Estratgia posicionamento. Ou seja, o lugar escolhido para determinados produtos em determinados mercados. Recentemente Michael Porter voltou a afirmar que a estratgia a criao de uma posio nica e geradora de valor e implica um conjunto particular de atividades. - Estratgia perspectiva. Para outros a estratgia o meio fundamental para que uma empresa execute as coisas. A estratgia do tipo posicionamento olha para baixo -at o ponto em que o produto encontra o cliente- e para fora -para o mercado. A do tipo perspectiva, ao contrrio, olha para dentro -da empresa, da cabea dos estrategistas- e para o alto -em direo a uma viso ampla. Mais uma vez, ambas as definies so boas. - Estratgia armadilha. A estratgia pode ser uma manobra especfica destinada a abalar um concorrente, sendo mais a ameaa do que a execuo da ameaa propriamente dita.

Para que serve a estratgia?

Toda discusso sobre estratgia termina em um paradoxo. Para cada vantagem sempre h uma desvantagem. - A estratgia d o rumo. A funo essencial da estratgia servir de bssola para uma empresa, para que mantenha a rota em seu ambiente. Ela, porm, pode funcionar como um biombo e mascarar os perigos potenciais. - A estratgia concentra os esforos. Favorece a coordenao, a canalizao dos esforos. Corre-se o risco, porm, de no perceber a formao de uma linha de pensamento da casa, de no mais se olhar em volta. - A estratgia define a organizao. E um meio prtico para as pessoas compreenderem a empresa e a diferenciarem das outras. Ela d sentido s coisas, ajuda a entender as razes de determinada ao. - A estratgia a fonte da coerncia interna. Ela procura a ordem, no a ambiguidade. Nesse sentido ela pode ser vista como uma teoria, uma estrutura cognitiva destinada a simplificar e apreender o mundo e, assim, facilitar a ao. O problema que justamente na incoerncia a criatividade encontra seu fertilizante, onde colhe novas combinaes de fenmenos at ento isolados. E preciso ter em mente que cada estratgia, assim como cada teoria, uma simplificao que distorce a realidade. E o preo a ser pago. Para ns mais fcil funcionar com base em coisas que julgamos certas, pelo menos no espao de determinado perodo. Uma das funes da estratgia , afinal, resolver os grandes problemas de maneira que as pessoas se sintam liberadas dos pequenos detalhes - mais simples determinar o cliente-alvo e servi-lo do que procurar determinar quais so os melhores mercados.

O xis de todo esse trabalho que afinal de contas tudo muda -os ambientes desestabilizamse, os nichos desaparecem, as oportunidades banalizam-se. Tudo que uma estratgia tinha de eficaz e construtivo pode passar a ser perigoso.

Quais so os problemas da estratgia?

Se nos aproximamos mais do elefante-estratgia percebemos um conjunto de problemas. Abordaremos os oito principais e como so vistos por diversas linhas de pensamento:

- A complexidade. Uma boa estratgia deve ser complexa? Por um lado temos a regra que diz que todo sistema deve ser suficientemente variado para enfrentar todos os desafios. J Andrews (concepo) argumenta a favor de estratgias reduzidas a idias simples, informativas, enquanto Pascale (aprendizado) critica os norte-americanos por se divertirem com noes simplistas.

- A integrao. A escola do posicionamento d a impresso de que a estratgia apenas um portflio, uma coleo vaga de elementos. A do planejamento situa-se no mesmo rumo -com suas tcnicas de oramento do capital e a decomposio da estratgia em elementos econmicos, comerciais e funcionais. Em compensao, outras escolas recomendam a integrao de todos os componentes. Depois h os adeptos das escolas de pensamento da cultura e do esprito empreendedor, para os quais a estratgia indivisvel.

- A especificidade. Uma boa estratgia deve ser nica e nova? O nmero de opes infinito ou limitado? O sucesso est no respeito s regras ou em sua transgresso? A escola do posicionamento afirma que as estratgias so genricas, que existem definidas a priori. As posies estratgicas so como frutos que se colhem na rvore da oportunidade ambiental. Os profetas das escolas da cultura e do esprito empreendedor garantem que cada estratgia nica. Corresponde ao ponto de vista de uma pessoa ou de uma organizao especfica. Nunca existiro duas estratgias similares. A linha do aprendizado acredita que as estratgias so fruto de processos pessoais de adaptao. J a da concepo prega que elas resultam de um esforo individual de criao. A questo, ento, saber: quando e como uma estratgia inovadora passa a ser comum; como os grupos estratgicos genricos so formados; e assim por diante. Os trs problemas de contedo -complexidade, integrao e especificidadecomplementam-se. As estratgias genricas parecem mais simples e menos integradas, porm so mais flexveis e fceis de articular. As estratgias inovadoras tendem a ser mais complexas, integradas e inflexveis (ao mudar qualquer elemento corre-se o risco de desintegrar o todo). Elas talvez sejam mais difceis de articular, mas uma vez feito isso so mais facilmente memorizadas. Se as estratgias so genricas, seu contedo passa a ser o centro de interesse. Se elas so nicas, no entanto, o interessante ser seu processo de criao.

- O controle. Deve-se preferir o controle a priori ao aprendizado a posteriori? Esse problema est no topo da lista porque tambm est ligado a um problema de contedo: as estratgias so planos desejados ou esquemas executados? Quanto mais caminharmos para estratgias que emergem, mais a administrao dever tratar do contedo como um processo. Ou seja, gerir as estruturas e as pessoas na esperana de que elaborem estratgias aceitveis. As trs escolas prescritivas (concepo, planejamento e posicionamento) preconizam energicamente o voluntarismo. O mesmo fazem os defensores do esprito empreendedor. Os cognitivos manifestam dvidas sobre o poder intelectual do estrategista nessa matria, enquanto os adeptos do aprendizado rejeitam o aspecto deliberado em favor de tudo que for emergente. Sabemos bem, contudo, que nenhuma estratgia do mundo pode ser puramente uma coisa ou outra, o que seria equivalente a privar-se da experincia ou do controle. Portanto, at que ponto cada um dos dois extremos apropriado? Onde? Quando?

- O estrategista. Quem ele? Quem compreende o esprito da organizao? Cada escola tem seus candidatos a essa funo. Em um ponto valoriza-se a singularidade dos criadores (linha da concepo) e empreendedores, em outro a pluralidade da cultura, do aprendizado e do poder. No terceiro valoriza-se a neutralidade dos defensores do ambiente, do planejamento, do posicionamento e da cognio -o mundo exterior, o procedimento, a anlise ou a bioqumica do crebro. Afinal, a estratgia resultado de um processo pessoal, tcnico, fisiolgico, coletivo ou nada disso? Por que no um pouco de cada coisa -nesse caso, com que dosagem, onde e quando?

- A mudana. Esse item cobre trs problemas inerentes mudana estratgica: existncia, a forma da curva e origem. A estratgia tem suas razes na estabilidade. Ela serve s organizaes com um objetivo de coerncia. No entanto, s vezes indispensvel que ela tambm se modifique -quando for preciso vencer uma nova dificuldade diante de um novo ambiente. A escola do planejamento afirma que as organizaes podem manter ao mesmo tempo estabilidade e mudana. Elas saberiam elaborar planos explcitos e decidir rev-los regularmente todos os anos. muito prtico. E muito discutvel. Outras linhas oscilam de um extremo a outro. Ou as organizaes mudam sem cessar ou so quase fixas. Segundo a tica do poder, as estratgias esto em constante ebulio diante do aparecimento de novos desafios. Da mesma forma, o aprendizado um processo que no tem fim. Os esquemas so formados, mas, como sempre h alguma coisa nova, a estratgia no chega a criar razes. Do ponto de vista da cultura e do ambiente, a mudana s pode ser rara, at excepcional. A organizao, ou seu estrategista, encaixa-se em um nicho, instala-se numa cultura, aloja-se em um esquema para o resto da vida. O problema que a realidade atual situa-se facilmente entre os dois extremos. Em segundo lugar, h o problema da forma da curva, do ritmo da mudana. A escola da configurao preocupa-se muito com tudo que ocasional mas quantificvel e com aquilo que constitui uma ruptura. Encontramos a mesma tendncia entre os criadores (linha da concepo) e empreendedores que consideram a estratgia como uma forma de imaculada concepo. O mesmo acontece com os defensores da cognio e da cultura, mas no vcuo. Para eles a estratgia no muda. A linha de pensamento do aprendizado admite uma evoluo por incrementos, visto que os estrategistas se familiarizam com situaes complexas fora de

experimentos (apesar de ocasionalmente darem um salto quando acometidos de uma sbita inspirao). A linha do planejamento tambm pende para a evoluo por incrementos, no que respeita aos fatos, mas no tanto em relao inteno. A do poder insiste nas modificaes que acontecem aqui e ali por conta de conflitos. Todos esses pontos de vista so plausveis. Por exemplo, a teoria demonstra que as organizaes evoluem no sentido da estratgia existente, mas s vezes mudam de rumo de sbito. Isso observado especialmente nas empresas e na produo em massa, enquanto as adhocracias inovadoras tendero a acompanhar ciclos mais equilibrados de alternncia. Abrese assim o caminho para uma grande diversidade de esquemas de mudana e as questes que perduram so quem, quando, onde e por qu. Por fim, a terceira diviso diz respeito origem. De onde vm essas novas estratgias? Se entendermos o conceito de aprendizado fora de nossa linha de pensamento preferida, ser que as organizaes aprendem fazendo (linha do aprendizado), pensando (linha da concepo), programando (linha do planejamento), calculando (linha do posicionamento) ou discutindo (linha do poder)? A primeira sugere que o aprendizado acontece naturalmente, mas as escolas da cultura empresarial e da cognio julgam que isso acontece somente custa de imensas dificuldades. Os ambientais acreditam que as organizaes no aprendem nada. - A escolha. A questo no a existncia da escolha estratgica, mas sua extenso. Rejeitamos o determinismo da escola do ambiente, bem como outras prximas -cognio e cultura. Para essas linhas, as circunstncias ultrapassam o estrategista. Afastamos tambm o voluntarismo fcil dos apaixonados pela concepo e pelo esprito empreendedor, para os quais o lder mximo pode fazer mais ou menos tudo. Quanto ao suposto voluntarismo dos ases do planejamento e do posicionamento, um exame mais aprofundado mostrou-nos que os primeiros esto muito irritados com as mudanas imprevistas e os segundos hesitam fazer uma escolha real, permitindo que o determinismo surja disfarado de livre arbtrio. Talvez o aspecto macro da escola do poder seja o que encontra o melhor equilbrio quando julga as organizaes em funo de sua dependncia em relao ao ambiente no que se refere a recursos. Surge ento a questo: qual (onde e quando) o poder de uma classe dirigente ativa, de uma intuio pessoal e de um aprendizado coletivo diante das exigncias ambientais, da inrcia organizacional e dos limites cognitivos? - O pensamento. Entre todos os problemas, este o mais intrigante. Ele tem que ver tambm com o controle voluntrio. Pascale situa o pensamento em termos quantitativos, dando a entender que as organizaes obcecadas pela elaborao das estratgias (pensamento) acabam perdendo o controle. Seguindo a escola do aprendizado, ele julga que o mais razovel continuar a agir. No devemos nos alegrar com essa dicotomia pensar-agir. E claro que precisamos pensar antes de agir. Entretanto, e isto que criticamos nos adeptos das escolas da concepo e do posicionamento, corremos o risco de parar de agir quando nos tornamos demasiado conscientes(a anlise nos paralisa). O pensamento consciente certamente foi um tanto maltratado pela linha cognitiva, mas foi reabilitado pela linha do aprendizado (pelo reconhecimento da perspiccia e da inspirao).

Elefante vista

Toda estratgia deve combinar aspectos de diferentes escolas de pensamento. Como imaginar

um sistema que no associe progresso a ruptura ou no leve em conta os aspectos intelectuais e sociais, as exigncias do ambiente, a energia de um lder e os dados que provm do conhecimento? Quem pode acreditar em uma estratgia 100% deliberada ou 100% espontnea? Negar o aprendizado no seria to idiota quanto negar o controle? A implementao da estratgia segue a mesma regra. Ela s vezes individual e cognitiva, s vezes interativa e social. Pode parecer racional e deliberada (especialmente nos velhos setores de produo em massa e nas organizaes governamentais), ou adaptvel e emergente (como nas empresas dinmicas de alta tecnologia). O ambiente pode se revelar difcil (como no caso dos distrbios sociais) ou deixar certa liberdade de ao aos empreendedores (o que no incompatvel). No fim das contas consegue-se identificar estados e perodos diferentes, no de forma absoluta, mas com algo em comum com os aougueiros: retalham a realidade de acordo com sua convenincia, atendo-se apenas a uma parte do animal e ignorando o resto. No entanto, quando se olha de uma distncia maior, o quadro parece reconstituir-se e tornarse homogneo de novo. Aqueles que tm a responsabilidade final -o staff das organizaes- no ousam permitir-se tal luxo. Eles precisam lidar com o animal inteiro -no somente devem captur-lo vivo como ainda conservar sua energia. verdade que podem explor-lo de formas diferentes, mas preciso que esteja intacto e gozando de boa sade. Ento, por que no abandonar o espao para os que cortam os elefantes em quatro pedaos, visto que em conjunto eles poderiam recompor todas as nuances? Porque isso no parece ter o impacto necessrio, pelo menos no que diz respeito prtica. No que os executivos sejam insensveis s nuances. A verdade que essas pessoas compreendem melhor o mundo quando o dividem em categorias. As categorias causam impacto. As nuances vm depois. Na verdade o truque consiste em fazer uso dessa simplificao e ao mesmo tempo livrar-se dela. E preciso aceitar as categorias e ultrapass-las. Os fracassos de maior repercusso na rea de administrao estratgica foram produzidos por executivos que levaram muito a srio uma nica abordagem. J vimos a obsesso pelo planejamento. Depois tudo tinha de ser calculado e posicionado. Hoje a preocupao o aprendizado, a nova coqueluche das organizaes. No de admirar que o resultado seja uma grande confuso.

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