1º HOME

2º COMUNICAÇÃO E MARKETING
3º AS DIFERENTES ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO
AS DIFERENTES ESCOLAS DO PENSAMENTO
ESTRATÉGICO

A interpretação de Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel acerca do tema

O texto publicado foi encaminhado por um usuário do site por meio do canal colaborativo Meu Ar-
tigo. Brasil Escola não se responsabiliza pelo conteúdo do artigo publicado, que é de total res-
ponsabilidade do autor . Para acessar os textos produzidos pelo site, acesse: https://www.brasiles-
cola.com.

ImprimirTexto-A+A

As diferentes “escolas” do pensamento estratégico serão apresentada a seguir baseadas na interpre-

tação de Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel ([1]).

Esses autores discutiram as várias abordagens e descreveram a história, as origens, os conceitos bá-
sicos, aplicações, as vantagens, desvantagens e situações nas quais cada uma das dez (10) aborda-
gens do pensamento estratégico pode ser a mais apropriada:

1) Escola do Design: É uma das escolas mais influentes na formulação das estratégias empresari-
ais, a qual é baseada nos trabalhos de Chandler ([2]) e Selznick ([3]). Ela apresenta a elaboração da
estratégia como um processo de concepção, pela análise e combinação do ambiente interno com o
ambiente externo. A estratégia da organização é desenhada (design) em busca do melhor ajuste en-
tre o ambiente interno e o externo; ou seja, entre as capacidades e competências da empresa e as
oportunidades e ameaças presentes no ambiente de negócios.

A Matriz SWOT é a principal ferramenta dessa escola. Além disso, outros dois (2) fatores impor-
tantes para a construção das estratégias são os valores gerenciais, as crenças e preferências daque-
les que lideram a organização e a responsabilidade social – especificamente a ética da sociedade,
na qual a empresa está inserida. As principais críticas à essa escola são:

A avaliação de pontos fortes e fracos passa longe do aprendizado, pois a formação da estratégia
é um processo de concepção, em vez de aprendizado.

A centralização da responsabilidade do processo na alta direção reforça o personalismo e isso

pode diminuir a participação das diferentes áreas da empresa.

A separação entre formulação e implementação nega a complexidade do ambiente de negócios e

simplifica o processo de criação da estratégia.
2) Escola do Planejamento: Essa escola preconiza a formação da estratégia como um processo
formal que segue um conjunto específico de etapas, as quais devem ser observadas rigorosamente.
Esses passos partem da análise da situação atual da empresa até o desenvolvimento e exploração de
diferentes cenários alternativos. O objetivo é a geração de planos que guiem a empresa até seus ob-
jetivos.

Existem muitos modelos de planejamento estratégico que seguem as prescrições da Escola do Pla-
nejamento. As principais etapas que se encontram na maioria desses modelos são: Determinação de
Objetivos e Metas (elaboração e quantificação dos resultados que a empresa quer alcançar nas suas
diversas áreas) e, as duas etapas seguintes, são semelhantes ao proposto pela Escola de Design, as
quais são explicitadas pela Análise SWOT.

Uma crítica a essa escola é que os planos elaborados apresentam pouca conexão com a realidade,
promovendo a visão de que planejamento e execução não estão relacionados. Mintzberg aponta o
seguinte problema nessa escola: a falácia de que a análise pode produzir a síntese; ou seja, de um
processo analítico formal pode-se extrair uma recomendação que sintetize um curso de ação a ser
seguido e prever descontinuidades.

3) Escola do Posicionamento: Essa escola é fortemente influenciada pelos trabalhos de Michel

Porter e, a elaboração de sua estratégia, é fruto de uma análise da organização considerando-se o
contexto da indústria na qual ela se encontra. A Escola do Posicionamento se tornou uma das esco-
las de planejamento mais influentes do mundo, quando Porter publicou “Estratégias Competitivas”.
A premissa dessa escola é a escolha de uma posição no mercado e, ao contrário das escolas de De-
sign e do Planejamento, que não colocam limites à geração de estratégias numa dada situação, essa
argumenta que poucas estratégias são desejáveis em qualquer indústria onde a organização atue.

A organização deve escolher uma estratégia genérica de competição – Diferenciação em Produ-

tos, Liderança nos Custos ou de Enfoque – e defender sua posição no mercado contra seus concor-
rentes. A Escola do Posicionamento não prescreve uma estratégia específica para cada empresa e,
ao colocar o foco no estudo da estrutura da indústria, ela busca identificar qual é a melhor estraté-
gia, considerando-se as condições específicas da indústria, e não da organização.

Segundo Mintzberg, as principais críticas à essa escola estão relacionadas ao foco, contexto, pro-
cessos e nas estratégias em si. O foco é estreito, sendo orientado para o econômico em oposição ao
social e ao político. O contexto é direcionado para grandes empresas tradicionais. O processo com
excesso de formalização pode impedir não só o aprendizado e a criatividade, mas também o envol-
vimento emocional.

4) Escola do Empreendedorismo: Essa abordagem trata a elaboração da estratégia como um pro-

cesso visionário, o qual surge na mente do líder que é considerado uma pessoa carismática e empre-
endedora. Essa escola propõe que a estratégia seja elaborada a partir do julgamento, sabedoria, ex-
periências e da intuição do líder.

Trata-se da estratégia como perspectiva, associada com o senso de direção, imagem e foco presen-
tes na construção da visão de futuro da empresa. Logo, o conceito central dessa escola é a visão; ou
seja, uma representação mental da estratégia, criada e comunicada pelo líder. Daí o papel do empre-
endedor no desenvolvimento dessa escola remonta aos trabalhos de Schumpeter ([4]) e sua noção
de “destruição criativa”, a qual é o motor do Capitalismo ao mesmo tempo que o empreendedor se-
ria o guia desse motor. Na interpretação de Mintzberg, as principais características do processo de
geração das estratégias na organização empreendedora seriam:
 A elaboração da estratégia é caracterizada pela busca incessante de oportunidades.

O poder está centralizado nas mãos do executivo da organização.

A elaboração da estratégia é marcada por saltos para a frente num terreno dominado por incerte-
zas.

O crescimento é a principal preocupação da organização.

As principais críticas a essa escola são a dependência excessiva da figura do líder visionário e as li-
mitações que isso pode gerar para o processo de geração de estratégias. O culto à personalidade ge-
ra uma sobrecarga com relação ao desempenho do líder e, uma questão que deve ser tratada com ri-
gor, é a falta de embasamento científico da associação do sucesso empresarial à personalidade em-
preendedora do líder.

5) Escola Cognitiva: Essa escola entende a formulação da estratégia como um processo mental e
analisa como as pessoas percebem padrões e informações. Usando a Psicologia Cognitiva, busca-se
entender os processos mentais dos gerentes. Ela surgiu em 1990, inspirada na teoria comportamen-
talista de Simon ([5]) e estuda como as crenças produzidas pelo senso comum são contempladas no
pensamento estratégico, associando processos individuais aos coletivos, do indivíduo à organiza-
ção.

Nota-se que essa escola faz uma ponte entre as escolas que possuem alto grau de objetividade; ou
seja, as escolas do Design, Planejamento, Empreendedorismo e as escolas mais subjetivas. A prin-
cipal crítica à essa escola é que ela é caracterizada mais por seu potencial do que por sua contribui-
ção. Apesar da importância da cognição para o processo de formação da estratégia, a Psicologia
Cognitiva ainda precisa resolver como se formam os conceitos na mente de um estrategista.

6) Escola do Aprendizado: Essa escola trata a estratégia como um processo emergente, no qual os
gerentes prestam atenção ao que funciona ou não ao longo do tempo e incorporam esse aprendiza-
do ao seu plano de ação gerencial. A Escola do Aprendizado desafiou todas as outras, pois ela é um
modelo de formação estratégica desenvolvida pela aprendizagem e define que a estratégia pode ser
encontrada e produzida por toda a organização. Uma empresa que aprende buscar transferir interna-
mente conhecimento, despende energia olhando para fora de seus limites em busca do conhecimen-
to. Por outro lado, as críticas a essa escola estão relacionadas com os seguintes problemas:

Inexistência de Estratégias: O aprendizado é importante, mas existem situações em que o apren-

dizado demorado pode agravar as crises na organização.

Estratégia Perdida: A descontinuidade do ambiente demanda um gerenciamento de novas inicia-

tivas que gere aprendizagem enquanto se prossegue com as estratégias que funcionam.
 Estratégia Errada: A aprendizagem tende a incluir pequenas tentativas que podem estimular o
surgimento de estratégias indesejáveis. A organização que aprende deve se preocupar com o cus-
to e a necessidade de aprendizagem.

7) Escola do Poder: Para essa escola a formulação da estratégia é um processo de negociação entre
indivíduos, grupos de interesse (stakeholders) e coalizões. Sendo assim, enfatiza-se a utilização do
poder, da influência e da política para negociar estratégias ao alcance de interesses particulares. A
concepção do poder como eixo central no desenvolvimento das estratégias pode ser abordada em
dois (2) ramos dessa escola:

Poder Micro: Quando consideramos o lado político dentro da organização e sua influência da
administração das organizações e, nesse caso, o foco recai nos conflitos entre os stakeholders in-
ternos na organização.

Poder Macro: Onde se exploram as relações da organização com o ambiente de negócios, a utili-
zação do poder e da política para cooperar ou conflitar com os stakeholders externos da organi-
zação.

Um exemplo para o sentido “micro” refere-se às negociações dos departamentos de uma empresa
para o lançamento de novos produtos ou a venda de uma unidade de negócios. Um exemplo para o
sentido “macro” relaciona-se às negociações e pressões de uma empresa numa situação pré-fali-
mentar por empréstimos subvencionados pelo governo. Mas, a principal crítica à essa escola refere-
se ao exagero de suas colocações, pois a formação da estratégia envolve poder, mas não apenas is-
so. Falta atenção nos padrões de se formam, mesmo em situações de conflito.

8) Escola Cultural: Essa escola entende a formação de estratégia como um processo enraizado na
força social da cultura, envolvendo vários grupos e setores dentro da empresa. É o contraponto da
Escola de Poder, onde o interesse é individual e o sistema é fragmentador. Na escola Cultural o in-
teresse é comum e o sistema é integrador. As principais premissas dessa escola são:

O processo de formulação da estratégia é de interação social, baseado nas crenças e valores par-
tilhados pelos colaboradores da empresa.

As pessoas adquirem os valores por meio da aculturação ou socialização, que é predominante-

mente não-verbal, mas que pode ser reforçada com uma doutrinação formal.

Os colaboradores podem descrever apenas parcialmente as crenças e valores que caracterizam

sua organização, enquanto as origens e explicações relacionadas a essas crenças e valores per-
manecem obscuras.
A principal crítica a essa escola é que ela está centrada na possibilidade de estagnação da empresa,
pois essa escola pode desencorajar mudanças necessárias. A Escola Cultural está focada em expli-
car as estratégias e não em recomendar o que se pode fazer, ou qual curso de ação deve ser seguido.

9) Escola Ambiental: A formação da estratégia é um processo reativo; ou seja, uma resposta aos
desafios impostos pelo ambiente de negócios no qual a empresa está inserida. Logo, o foco no am-
biente é fundamental porque as estratégias são reativas, focadas nas respostas às mudanças no am-
biente. Nessa escola, quanto mais estável o ambiente externo, mais formalizada a estrutura interna.
Já a dinâmica e a complexidade do ambiente levam a uma série de contingências que precisam ser
monitoradas dinamicamente.

As principais críticas a essa escola se referem a uma visão restrita de opção estratégica, diante do
fator ambiental. Nessa escola, as organizações devem considerar não a existência de opções, mas as
condições que aumentam (ou restringem) a amplitude das opções. Além disso, existe a necessidade
de o ambiente ser sondado com precisão para que se tenha uma rica descrição de como ele se apre-
senta.

10) Escola da Configuração: Essa escola oferece a possibilidade de integração das ideias apresen-
tadas das outras escolas estudadas. A formação da estratégia é um processo de transformação da or-
ganização, descrevendo a empresa e o contexto que a cerca como configurações. Essa escola deter-
mina que, ao estabelecer o equilíbrio numa fase de existência da empresa, é chegado o momento de
criar uma estratégia para saltar para um estado superior.

A principal crítica a essa escola foi feita por Donaldson ([6]), quando ressaltou que as configura-
ções representam uma abordagem falha à teorização, pois simplificam demasiadamente o entendi-
mento das organizações e não consideram as muitas singularidades apresentadas na complexa reali-
dade do mundo organizacional.

Ao analisar as principais escolas existentes no campo de conhecimento da estratégia, pode-se cons-

tatar as várias opiniões sobre como se configurará a evolução do pensamento estratégico nesse mi-
lênio e, além disso, podemos perceber claramente as várias maneiras de se construir as estratégias
que guiarão as organizações para o futuro.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

([1]) MINTZBERG, Henry, AHLSTRAND, Bruce, LAMPEL, Joseph. “Safari de Estratégia”. Por-
to Alegre: Bookman, 2000

([2]) CHANDLER, Jr. A. “Strategy and Structure: chapters in the history of the industrial enterpri-
se”. Cambridge, MA: MIT Press, 1962

([3]) SELZNICK, P. “Leadership in Administration: a Sociological Interpretation. Evanston, II

Row, Peterson, 1957”

([4]) SCHUMPETER, J.A. “Capitalism, Socialism and Democracy”. New York: Harper & Row,
1950
([5]) SIMON, H. A. “Administrative Behavior”. New York: Macmillian, 1957

([6]) DONALDSON, L. “For Cartesianism: Against Organization Types and Quantum Jumps. In
for Positivist Theory: Proving the Hard Cores”

JULIO CESAR S. SANTOS

Professor, Jornalista e Palestrante. Articulista de importantes Jornais no RJ, autor de vários livros
sobre Estratégias de Marketing, Promoção, Merchandising, Recursos Humanos, Qualidade no
Atendimento ao Cliente e Liderança. Por mais de 30 anos treinou equipes de Atendentes, Supervi-
sores e Gerentes de Vendas, Marketing e Administração em empresas multinacionais de bens de
consumo e de serviços. Elaborou o curso de Pós-Graduação em “Gestão Empresarial” e atualmente
é Diretor Acadêmico do Polo Educacional do Méier e da Associação Brasileira de Jornalismo e Co-
municação (ABRICOM). Mestre em Gestão Empresarial e especialista em Marketing Estratégico