As 10 escolas da estratégia ou do pensamento estratégico são apresentadas no

livro Safari de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico,

dos autores Henry Mintzberg, Bruce Ahltrand e Joseph Lampel.

Segundo eles, ao longo dos anos, o conceito de estratégia caminhou por dez
abordagens diferentes, que eles chamaram de Escolas da Estratégia. São elas:

1. Escola do Design
2. Escola do Planejamento
3. Escola do Posicionamento
4. Escola do Empreendedorismo
5. Escola Cognitiva
6. Escola do Aprendizado
7. Escola do Poder
8. Escola Cultural
9. Escola Ambiental
10.Escola da Configuração

Os autores ainda classificam essas escolas em dois tipos: PRESCRITIVAS e

DESCRITIVAS.

Classificação das escolas

As escolas PRESCRITIVAS focam no modo como as estratégias DEVEM SER

geradas, privilegiando a forma ou um roteiro. São deste tipo a escola do design,
escola do planejamento e escola do posicionamento.

As escolas DESCRITIVAS focam o modo como as estratégias FORAM de fato

geradas, buscando entender os elementos que foram levados em conta em sua
criação. São deste tipo a escola do empreendedorismo, escola cognitiva, escola
do aprendizado, escola do poder, escola cultural, escola ambiental e escola da
configuração.

As escolas PRESCTIVAS tratam mais de "como fazer" uma estratégia. Então, se

uma empresa usa um padrão para desenvolver sua estratégia, certamente está
praticando alguma das escolas PRESCRIVAS (ou combinações delas) para isso.

Já as escolas DESCRITIVAS tratam da "análise posterior" das estratégias. Não

são orientações sobre como fazer uma estratégia, mas sim de como compreender
as estratégias praticadas por uma organização, buscando entender como e
porque elas são como são.

1) Escola do Design
A formulação da estratégia é um processo de concepção.

Em sua versão mais simples, a escola do design propõe um modelo de

formulação de estratégia que busca atingir uma adequação entre as
capacidades internas e as possibilidades externas. (MINTZBERG; AHLTRAND;
LAMPEL, 2010, p.36)
Premissas:

1. A formulação da estratégia deve ser um processo deliberado do

pensamento consciente.
2. A responsabilidade deve ser do executivo principal: essa pessoa é o
estretegista.
3. O modelo da formulação da estratégia deve ser mantido simples e
informal.
4. As estratégias devem ser únicas: as melhores resultam de um processo de
design individual.
5. O processo de design está completo quando as estratégias parecem
plenamento formluladas como perspectiva.
6. As estratégias devem ser explícitas, assim, precisam ser mantidas simples.
7. Somente depois de totalmente formuladas é que as estratégias podem ser
implementadas.

2) Escola do Planejamento

A formulação da estratégia é um processo formal.

Busca-se criar a estratégia a partir de um roteiro pré estabelecido e muitas vezes

burocrárico de concepção.

A estratégia devia ser guiada por um quadro de planejadores altamente

educados, uma parte de um departamento especializado de planejamento
estratégico com acesso direto ao executivo principal.  (MINTZBERG;
AHLTRAND; LAMPEL, 2010, p.58)
Premissas:

1. As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de

planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma
delineada por um checklist e apoiada por técnicas.
2. A responsabilidade por todo o processo está com o executivo principal e a
responsabilidade pela execução está com os planejadores.
3. As estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas
para que possam ser implementadas.
3) Escola do Posicionamento

A formulação da estratégia é um processo analítico.

Tanto a escola de planejamento quanto a d design não impunham limites sobre

as estratégias que eram possíveis em cada situação. A escola de
posicionamento, ao contrário, afirmou que poucas estratégias-chave - como
posições no mercado - são desejáveis em um determinado setor: as que podem
ser defendidas contra concorentes atuais e futuros. (MINTZBERG;
AHLTRAND; LAMPEL, 2010, p.91)
Premissas:

1. Estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e

identificáveis no mercado.
2. O mercado (o contexto) é econômico e competitivo.
3. O processo de formulação de estratégia é de seleção das posições
genéricas com base em cálculos analíticos.
4. Os analistas desempenham um papel importante nesse processo, que
passam os resultados de seus cálculos aos gerentes que selecionam as
opções.
5. As estratégias saem desse processo totalmente desenvolvidas para serem
articuladas e implementadas.

4) Escola Empreendedora

A formulação da Estratégia é um processo visionário.

A escola empreendedora (...) não só focalizou o processo de formulação de

estratégia exclusivamente no líder único, mas também enfatizou o mais inado
dos estados e processos - intuição, julgamento, sabedoria, experência, critério.
(MINTZBERG; AHLTRAND; LAMPEL, 2010, p.128)
Premissas:

1. A estratégia existe na mente do líder como prespectiva, como um senso de

direção de longo prazo, um visão do futuro da organização.
2. O processo de formulação de estratégia é semiconsciente, enraizado na
experiência e intuição do líder.
3. O líder promove a visão de forma decidida, até nesmo obsessiva,
manendo controle pessoal da implementação da estratégia.
4. A visão estratégica é maleável, cedendo a detalhes em sua aplicação.
5. A organização é igualmente maleável. Uma estrutura simples sensível às
diretivas do líder.
 6. A estratégia empreendedora tende a assumir a forma de nicho, um ou
mais bolsão de posição no mercado protegidos contra as forças da
concorrência direta.

5) Escola Cognitiva

A formulação da estratégia é um processo mental.

Se estamos falando sério a respeito de compreender a visão estratégica e

também de como as estratégias se formam sob outras circunstâncias, então
precisamos sondar a mente do estrategista. Este é o trabalho da escola
cognitiva: chegar ao que este processo significa na esfera da cognição humana,
utilizando, em especial, o campo da psicologia cognitiva. (MINTZBERG;
AHLTRAND; LAMPEL, 2010, p.150)
Premissas:

1. A formulação de estratégia é um processo cognitivo que acontece na

mente do estrategista.
2. As estratégias emergem como prespectivas (conceitos, mapas, esquemas,
estruturas...) que moldam a maneira como as pessoas lidam com as
informações do ambiente.
3. As informações do ambiente podem ser deturpadas ao passar pelo filtro
desses mapas, esquemas e estruturas. A partir delas o mundo só existe em
termos de como é percebido por esses modelos. O mundo visto pode ser
moldado, estruturado e construído.
4. As estratégias são difíceis de realizar. Quando são realizadas ficam abaixo
do ponto ótimo e são difíceis de mudar quando não são mais viáveis.

6) Escola de Aprendizado

A formulação da estratégia é um processo emergente.

De acordo com essa escola, as estratégias emergem quando as pessoas,

algumas vezes atuando individualmente, mas na maioria dos casos
coletivamente, aprendem a respeito de uma situação tanto quanto a capacidade
da sua organização de lidar com ela. Finalmente elas convergem quanto a
padrões de comportamento que funcionam. (MINTZBERG; AHLTRAND;
LAMPEL, 2010, p.176)
Premissas:

1. A formulação da estratégia precisa assumir a forma de um processo de

aprendizado ao longo do tempo, no qual formulação e implementação se
tornam indistringuíveis.
 2. Embora o líder também deva aprender, é o sistema coletivo que aprende.
3. O aprendizado procede de forma emergente. As iniciativas estratégicas
são tomadas por quem quer que tenha capacidade e recurso para aprender.
Isso significa que as estratégias podem surgir em todos os tipos de ligares
estranhos e de maneira incomum.
4. O papel da liderança passa a ser o de não preconceber estratégias, mas de
gerenciar o processo de aprendizado estratégico.
5. As estratégias aparecem primeiro como padrões do passado, mais tarde
como planos para o futuro e, finalmente, como prespectivas para guiar o
comportamento geral.

7) Escola do Poder

A formulação da estratégia é um processo de negociação.

Usamos aqui a palavra poder para descrever o exercício de influência, além da

esfera puramente econômica. Isso o aproxima da política... (MINTZBERG;
AHLTRAND; LAMPEL, 2010, p.224)
Premissas:

1. A formulação da estratégia é moldada por poder e política.

2. As estratégias que podem resultar desse processo tendem a ser emergentes
e assumem mais a forma de posições e meios de iludir do que de
perspectivas.
3. Numa visão de poder micro, vê a formulação da estratégia como a
interação, por meio da persuasão, barganha, confronto direto, na forma de
jogos políticos, entre interesses estreitos e coalizões inconstantes, em que
nenhum predomina por um período significativo.
4. Numa visão de poder macro, vê a organização promovendo seu próprio
bem-estar, por controle ou cooperação com outras organizaçõe, pelo uso
de manobras estratégias ou estratégias coletivas.

8) Escola Cultural

A formulação da estratégia é um processo coletivo.

A cultura foi "descoberta" em administração nos anos 80, graças ao sucesso

das corporações japonesas. Elas pareciam fazer as coisas de forma difernte das
empresas americanas e, ao mesmo tempo, imitando descaradamente a
tecnologia dos Estados Unidos. Todos os dedos apontavam para a cultura
japonesa e, em especial, para como esta se havia manifestado nas grandes
corporações japonesas. (MINTZBERG; AHLTRAND; LAMPEL, 2010, p.252)
Premissas:
 1. A formulagao de estrategia e um processo de interação social baseado nas
crenças e nas interpretações comuns aos membros de uma organização.
2. Um individuo adquire essas crenças por meio de um processo de
aculturaçãoo ou socialização, o qual é em grande parte tácito e não verbal.
3. Os membros de uma organização podem descrever apenas parcialmente
as crenças que sustentam sua cultura, ao passo que as origens e
explicações podem permanecer obscuras.
4. A estratégia assume a forma de uma perspectiva, acima de tudo, enraizada
em intenções coletivas (não necessariamente explicadas). lsso se reflete
nos padrões pelos quais os recursos ou capacidades da organização são
protegidos e usados para sua vantagem competitiva.
5. A cultura e a ideologia não encorajam tanto as mudanças estratégicas
quanto a perpetuagao da estratégia (cultura) existente.

9) Escola Ambiental

A formulação da estratégia é um processo reativo.

Os autores que defendem esta visão tendem a considerar a organização

passiva, algo que passa seu tempo reagindo a um ambiente que estabelece a
pauta. lsso reduz a geração de estratégia a uma espécie de processo de
espelhamento. (MINTZBERG; AHLTRAND; LAMPEL, 2010, p.276)
Premissas:

1. O arnbiente, apresentando-se à organização como um conjunto de forças

gerais, é o agente central no processo de geração de estratégia.
2. Durante seu periodo formativo, a organização molda-se em resposta ao
ambiente, mas depois se torna cada vez mais incapaz de reagir a ele.
3. A sobrevivencia da organização no Iongo prazo depende das escolhas
iniciais feitas durante o periodo de formulação.
4. No decorrer do tempo, a lideranga torna-se cada vez menos capaz de
influenciar o desempenho e a capacidade de sobrevivência da
organização.
5. As organizações que sobrevivem às pressões pela sobrevivência
acabam aglomerando-se em nichos ecológicos distintos, onde tendem a
compartilhar tecnologias, produtos e estilos administrativos semelhantes.

10) Escola da Configuração

A formulação da estratégia é um processo de transformação.

Configuração diz respeito à leitura do ambiente e suas condicionantes à atuação
da organização e transformação diz respeito à resposta estratégica (mudança)
programada por ela caso determinadas configurações se concretizem.

E a escola de configuração faz isso: descreve a estabilidade relativa da

estratégia dentro de determinados estados, interrompida por saltos ocasionais e
drásticos para novas estados. (MINTZBERG; AHLTRAND; LAMPEL, 2010,
p.290)
Premissas:

1. Uma organização pode ser descrita em termos de algum tipo de

configuração estável de suas caracteristicas: para um período distinguível
de tempo, ela adota uma determinada forma de estrutura adequada a
um determinado tipo de contexto (uma configuração).
2. Esses períodos de estabilidade são ocasionalmente interrompidos por
algum processo de transformação para outra configuração.
3. Esses estados sucessivos de configuração e períodos de transformação
podem se ordenar ao Iongo do tempo em sequências padronizadas
descrevendo ciclos de vida de organizações.
4. A chave para a administração estratégica e sustentar a estabilidade ou, no
mínimo, mudanças estratégicas adaptáveis na maior parte do tempo, mas
reconhecer periodicamente a necessidade de transformação e ser capaz de
gerenciar esse processo de ruptura sem destruir a organização.
5. O processo de geração de estrategia pode ser de concepção conceitual
(design) ou planejamento formal, análise sistematica (posicionamento) ou
visão de liderança (empreendedorismo), aprendizado cooperativo ou
politicagem competitiva (poder), focalizando cognição individual,
socialização coletiva (cultura) ou a simples resposta às forças do
ambiente; mas cada um deve ser encontrado em seu próprio tempo e
contexto.
6. As estratégias resultantes assumem a forma de planos ou padrões,
posições ou perspectivas, ou meios de iludir; porém, mais uma vez, cada
um a seu tempo e adequado à sua situação.

Referência

MINTZBERG, Henry; AHLTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safari de

Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. 2.ed. Porto
Alegre: Bookman, 2010.