Ensinando efetuação de forma eficaz

Machine Translated by Google
PARTE IV
O caminho a seguir
11. Efetuação do ensino

Eu ensinei efetuação em uma variedade de formatos, desde educação executiva de
um dia até cursos de graduação e pós-graduação de 7 semanas, 10 semanas e 15
semanas. Uma introdução de 8 páginas à efetuação também está sendo usada em
mais de uma dúzia de escolas de negócios em todo o mundo; e compartilhei minhas
experiências com alguns dos que o usaram. Neste capítulo, delineio algumas
experiências e desafios da efetivação do ensino.
11.1 DUAS CAIXAS DE FERRAMENTAS
Não ensino a efetuação como a única forma de empreender. Em vez disso, o curso é
construído em torno da noção de duas caixas de ferramentas – causal e eficaz – e
como usá-las efetivamente na criação de novos empreendimentos.
Como a maioria dos instrutores de empreendedorismo, uso estudos de caso,
exercícios em sala de aula, palestras interativas, videoclipes de empreendedores e
outros e palestrantes convidados da comunidade empreendedora, incluindo advogados
em estágio inicial, anjos, contadores, consultores de marca, etc. todos os meus
materiais de curso, dispositivos pedagógicos e discussões em sala de aula giram
mais em torno dos próprios novos empreendimentos dos alunos do que em teorias
gerais ou melhores práticas. Este é o primeiro e mais importante desafio da efetivação
do ensino.
11.1.1 Quem você é, o que você sabe e quem você conhece versus
oportunidades
Insisto que os alunos comecem com uma ideia de novo empreendimento logo no
primeiro (ou mais tarde, no segundo) dia de aula e que comecem a construí-la
imediatamente. Esta é uma noção surpreendente e desconfortável para a maioria dos
alunos. Uma discussão sobre fazer versus encontrar uma oportunidade é imperativa
neste momento. Uma maneira de organizar essa discussão é fazer com que os alunos
forneçam exemplos de grande empreendedorismo e, em seguida, peça-lhes que
pensem nos estágios iniciais desses empreendimentos. Uma ampla gama de exemplos
pode incluir Starbucks, Staples, Apple, Ben e Jerry's, eBay e até Sears e General Electric.
Um desafio pedagógico aqui é conseguir a confiança e a adesão dos alunos para que se
comprometam rapidamente com um novo projeto de empreendimento. Eu geralmente tenho que tranquilizá-los
231
232 O caminho a seguir
em muitos aspectos, sobre não esperar pelo verdadeiro romance ou pela ideia de
novo empreendimento de alto potencial. Achei útil mostrar a eles videoclipes de
empreendedores de sucesso, incentivando-os a não esperar pelo extraordinário,
mas a buscar o mundano que consideram factível e que vale a pena fazer pessoalmente.
Veja, por exemplo, a seguinte citação de Robert Reiss, fundador da R&R, empresa
que trouxe jogos como Trivial Pursuit para os EUA:
As pessoas acham que não devem entrar no negócio a menos que tenham uma ideia de grande sucesso
que vai mudar o mundo. Realmente não funciona assim. Existem poucas ideias novas de grande sucesso.
Existem apenas tipos mundanos de idéias. Você faz algo melhor do que outra pessoa. Você pega uma
coisa existente e adiciona a ela uma nova reviravolta. É como o Scrabble. Você pega uma palavra
existente, coloca uma letra nela e recebe o crédito pela palavra inteira – sua letra mais a palavra inteira.
(Harvard Business School, videoclipe disponível em http://www.hbs.edu/entrepreneurs/ bobreiss.html)
11.1.2 0–60 mph
Uma vez que os alunos se comprometam com novas ideias de empreendimento, o curso
pode prosseguir examinando todas as decisões e ações de uma perspectiva causal e
efetiva. Uma analogia útil aqui são as diferenças no projeto de engenharia em automóveis.
Os princípios de design que o levam desde ligar a ignição até chegar a 60 milhas por hora
são muito diferentes do know-how que garante uma condução suave e de alto desempenho
em rodovias.
Exemplos de discussões organizadas em torno de etapas específicas incluem:
• Fazer pesquisa de mercado versus negociar compromissos efetivos • Trazer as

pessoas certas a bordo versus trabalhar com pessoas selecionadas
acionistas
• Obtenção de recursos financeiros necessários para projeções de desempenho versus
zero recursos para comercializar ou investir o que se pode perder
• Visando o lado positivo versus controlando o lado negativo •
Apostar em probabilidades versus criar estratégias em pressupostos de condicionamento
ções
• Evitar falhas versus gerenciá-las e aproveitá-las • Como se tornar um
empreendedor de sucesso versus como fazer bem o empreendedorismo • Gerenciar
trade-offs versus projetar sinergias • Manipular restrições versus reconstituir
funções objetivas.
É importante enfatizar novamente aqui que o objetivo de explorar perspectivas contrastantes

sobre essas decisões e ações não é provar que uma é superior à outra, mas aprender a
entender e usar ambas.
Efetuação de ensino 233
11.2 A REDE EFETIVA

A pedra angular do conteúdo do curso sobre efetuação é a rede efetiva. É uma boa
ideia apresentar a Figura 5.1 no início do curso, discuti-la no contexto de projetos de
classe e/ou casos específicos durante o curso e revisá-la novamente no final do curso.
Usei a Figura 5.1 para analisar uma variedade de histórias de caso, incluindo o estudo
de Koehn (1997) sobre Josiah Wedgwood e o caso da RealNetworks mencionado no
Capítulo 3.
Elementos estáticos de efetuação podem ser introduzidos por meio de um exercício
de classe envolvendo a construção de U-Haul ou outros empreendimentos, ou por
alunos lendo o artigo introdutório sobre efetuação e discutindo-o em sala de aula.
Princípios detalhados de efetivação podem ser discutidos por meio de estudos de
caso específicos, bem como por meio de projetos de alunos. Usei vários estudos de
caso publicados por Harvard. Ruth Owades, por exemplo, é um bom caso para ilustrar
o princípio da perda acessível, e o caso Kitty Hawk ilustra a tolice de ignorar partes
interessadas auto-selecionadas na busca de partes interessadas "certas" com base
em mercados-alvo previstos.
Mas, para ensinar o modelo dinâmico, o exemplo central do modelo, conforme
especificado no Capítulo 5, funciona muito bem. Algo tão simples como uma
caneta azul pode servir como Widget X. A partir daí, trata-se de ilustrar a
negociação do compromisso inicial em aula por meio de uma série de exercícios
de dramatização. Eles podem ser expandidos para incluir os próprios projetos dos
alunos, permitindo que eles apliquem imediatamente os conceitos dos modelos
aos empreendimentos que estão envolvidos na construção como parte do produto final da aula.
A entrega da classe, no espírito da abordagem de 'duas caixas de ferramentas',
pode ser um plano de negócios (causal) ou um registro dos compromissos reais das
partes interessadas combinado com as mudanças do modelo de negócios que
acompanham esses compromissos (efetivos). Em ambos os casos, o curso também
exige que os alunos tomem medidas de ação, como decidir se e como incorporar,
montar um conselho de consultores, projetar primitivos de marca, como nome, logotipo,
kit de imprensa provisório e discurso de elevador, etc. e resultados eficazes precisam
se preocupar com recursos e relacionamentos com as partes interessadas e reagir ao
feedback de várias fontes, incluindo o instrutor, grupos de colegas e a comunidade
empresarial local.
Algumas discussões importantes em classe envolvendo a rede eficaz incluem:
• A decisão de mergulhar •
Entendendo a diferença entre propriedade e controle • Fazendo, crescendo
e dividindo o bolo • Conciliando os dois significados da boa vida para uma
variedade de interesses
detentores • Oportunismo e custos de oportunidade.

11.3 O QUE NÃO É EFETIVAÇÃO
Existem vários desafios adicionais no ensino de efetuação em escolas de

negócios, onde a maioria dos cursos enfatiza análises de decisões causais de
um tipo ou outro. Os alunos muitas vezes confundem ação eficaz com não fazer
esses tipos de análises. Isso dificulta sua absorção como uma lógica alternativa
com suas próprias técnicas complexas e processos de pensamento que precisam
ser desenvolvidos através da prática. Assim, além de trabalhar com conceitos-
chave em efetuação e contrastar diferentes princípios e estratégias com
abordagens causais, é necessário abordar o que a efetivação não é. Mesmo
que as questões que discuto abaixo ocorram muito raramente e quase nunca
explicitamente, muitas dificuldades potenciais podem ser evitadas incorporando
os seguintes pontos desde o início. Reforçar o que não é efetuação e o que é
efetivação ajuda a manter as discussões diretas.
11.3.1 Efetuação não é outro nome para 'vale tudo'
A efetivação às vezes pode ser confundida com um tipo de criatividade do tipo

"vale tudo". A analogia aqui é aquela do tipo de arte não avaliativa, sem
julgamento e indisciplinada de "jogar tinta contra a parede". Eu descobri que os
estudantes de negócios às vezes têm ideias ingênuas e quase místicas sobre
as artes criativas e assumem que a efetuação é sobre esse tipo de criatividade
inapreensível e talvez impossível de ensinar.
11.3.2 A efetivação não é a saída mais fácil
Uma interpretação mais insidiosa envolve o uso da efetuação como uma

desculpa para evitar cálculos numéricos e raciocínio lógico sistemático de qualquer tipo.
Normalmente, os alunos que tiveram dificuldades em cursos quantitativos, como
contabilidade e finanças, tendem a adotar a efetuação pelos motivos errados.
Posteriormente, quando eles descobrem que precisam se preocupar com custos,
planilhas e fluxos de caixa, eles tendem a se desiludir muito rapidamente.
11.3.3 A efetivação não é irracional e intuitiva
Alguns alunos aderiram tão fortemente à noção de 'racionalidade' – geralmente

aqueles com algum histórico ou treinamento em economia – que veem todas
as técnicas que não se ajustam prontamente à análise racional como
'irracionais' ou 'intuitivas'. Isso às vezes resulta em uma rejeição da lógica
efetiva por meio de argumentos contínuos sobre por que seria ineficiente,
arriscado ou totalmente idiota. Em outras ocasiões, leva a um desprezo
bastante indiferente da efetuação como uma espécie de desvio devido a limitações cognitivas
às vezes, mas principalmente uma abordagem biológica em vez de lógica

para uma boa tomada de decisão - algo que se deve tolerar, lidar e
contornar, até que o Homo sapiens evolua para um ponto mais ideal da história.
Enfatizar a parte 'lógica' da lógica efetiva serve para dissipar essa ilusão.
11.3.4 Efetuação não é liderança carismática
Empreendedores especializados, especialmente se falarem com a classe

pessoalmente ou por meio de videoclipes, às vezes aparecem como líderes
altamente carismáticos, visionários capazes de ver grande arte onde outros só
veem vasos de lata em branco. Parte do problema aqui é que os efetuadores
muitas vezes se descrevem como e genuinamente acreditam ser visionários
com talento para descobrir oportunidades, localizar as pessoas certas e manter
os olhos fixos no prêmio. A chave aqui é fazer com que os alunos se aprofundem
nas decisões específicas que os efetuadores tomaram e suas razões para
realizar as ações que praticaram. Quando os empreendedores falam sobre as
especificidades de realmente iniciar e administrar novos empreendimentos, a
lógica efetiva pode ser observada em total relevo. Ao generalizar suas
experiências particulares para "conselhos" para empreendedores em potencial
ou lições de vida de um tipo ou de outro, eles tendem a recair na retórica do
líder destemido. Isso não quer dizer que eles não sejam, de fato, líderes
carismáticos; Apenas insisto para que os alunos entendam o âmago da questão
de como esses empreendedores se tornaram os líderes que são. Mais uma
vez, a fase de 0 a 100 km/h das carreiras empreendedoras é o cenário
interessante para testemunhar a efetivação em ação.
11.3.5 Efetuação não é paixão antes de tudo
Uma reviravolta recente na liderança carismática é o papel extremamente

importante da paixão. Paixão tornou-se, de muitas maneiras, a palavra mais
usada no vocabulário do MBA. E, como qualquer palavra muito usada, as
pessoas imaginam que seja o que quiserem e então atribuem a ela poderes
fantásticos, quase mágicos. Para os devotos da paixão, então, a efetuação é
apenas um apelido para a paixão, com alguns sinos e assobios, como perda
acessível e partes interessadas auto-selecionadas. A paixão do efetuador gira
em torno do processo, da ação e das pessoas, assim como a paixão do líder
carismático gira em torno da visão do empreendimento. De certa forma, isso
pode não ser uma coisa ruim para levar o aluno a tentar uma lógica eficaz. Mas
aqui, novamente, a 'lógica' da efetivação precisa ser destacada e reiterada para
alcançar uma pedagogia mais útil.
11.3.6 Efetuar é não ter medo
A maioria dos alunos, especialmente em cursos de MBA, tende a ser avessa ao risco. E
podem interpretar a efetuação como a necessidade de correr riscos, de agir sem medo ou
negligenciar o lado negativo. É extremamente importante, na minha opinião, confrontar esta
questão através de uma discussão bastante abrangente do risco, sua relação com o valor –
particularmente se o risco é um atributo do que se valoriza ou um atributo da oportunidade de
empreendimento, risco percebido versus risco real, o os três tipos de incerteza sobre os quais
Knight falou e as técnicas reais de redução de risco incorporadas a uma lógica efetiva. Uma
discussão não trivial sobre desempenho empresarial, gerenciamento de falhas e processamento
efetivo de probabilidades e controle não preditivo também é muito útil. As informações
fornecidas no Capítulo 6 podem formar a agenda para discussão em classe aqui.
11.3.7 Efetuação não é um monte de características
Um desafio difícil que continua surgindo é a noção de que algumas pessoas são eficazes e
outras são causais. Em outras palavras, é um foco na efetuação como uma característica e
não como uma lógica. Eu tento argumentar aqui que há uma base de traços para quase tudo.
Algumas pessoas podem até nascer contadores ou profissionais de marketing ou outras
coisas. Mas isso não significa que não haja um corpo de conhecimento a ser aprendido em
contabilidade e marketing.
11.3.8 A efetivação não é uma receita para o sucesso
O obstáculo final que um instrutor deve superar consiste na mais antiga de todas as armadilhas
– ou seja, que a efetuação é uma receita para o sucesso de um novo empreendimento. É um
fato que empreendedores, novatos e especialistas, não querem realmente falhar e querem
seriamente acreditar que encontraram o Santo Graal, ou pelo menos uma bússola especial
para levá-los a ele. Acho que uma boa discussão sobre as relações de desempenho
apresentadas no Capítulo 6, combinada com uma ênfase contínua em criar e encontrar o
Santo Graal, ajuda tanto os alunos quanto os instrutores a evitar essa armadilha.
11.4 POSSIBILIDADES DE PESQUISA NO ENSINO

EFECTUAÇÃO
Há alguma diversão em aprender uma lógica que procura colocar todos os problemas de
cabeça para baixo. Frequentemente, os alunos trazem para a minha aula uma ideia que
conheceram em outra aula que estavam cursando e depois tentam reformular
usando uma lógica eficaz. Compartilhei alguns deles em outros lugares do livro. Aqui
estão mais alguns exemplos que valem a pena investigar em pesquisas futuras,
particularmente por meio de experimentos de laboratório e de campo em
enquadramento lógico.
11.4.1 A Decisão do Mergulho
A reformulação da decisão do mergulho veio diretamente da minha aula.

A partir daí, comecei a reunir dados sobre como os empreendedores realmente
tomam essa decisão, o que me levou a formular as ideias sobre as teorias no Capítulo
9. Estudantes de MBA rotineiramente querem saber a melhor forma de mergulhar no
empreendedorismo. A maioria deles não planeja iniciar um novo empreendimento
logo após a escola. Eles sabem que, quando chegar a hora, terão de enfrentar custos
reais de oportunidade em termos de um salário estável. Certa vez, durante uma
discussão em classe sobre o assunto, os alunos apontaram que você poderia
enquadrar o problema de duas maneiras: primeiro, como desistir de X dólares em
salário, caso em que o ônus da prova está nas projeções de retornos futuros que tem
que compensar a perda potencial de renda; e, em segundo lugar, como um
investimento finito em termos de tempo e dinheiro com um grande potencial de
valorização em aberto que não precisa ser calculado em detalhes. Adicione a isso os
dois fatos a seguir: (a) o potencial de valorização de um novo empreendimento é um
custo de oportunidade na decisão de não deixar o emprego bem remunerado e (b)
existe uma probabilidade diferente de zero de ser capaz de ganhar uma renda
comparável à renda atual caso as coisas não funcionem no novo empreendimento
dentro de um prazo pré-comprometido. De repente, a decisão de mergulho parece
muito diferente do que era no início da análise.
11.4.2 Dois Tipos de Custeio
A estrutura abstrata do problema de decisão de mergulho pode ser traduzida para

quase qualquer tipo de problema de custeio e investimento. Outro aluno compartilhou
comigo sua experiência de iniciar um novo empreendimento que se pagou por meio
dos serviços de software que fornecia aos clientes, até projetar um novo produto que
precisava dele para investir em instalações de fabricação. Ele continuou calculando o
tamanho possível e a taxa de crescimento do mercado para seu produto e os níveis
realistas de participação de mercado que poderia capturar. Ele tinha um modelo de
programação dinâmica elaborado com tantos detalhes que era uma maravilha por si só.
Ele passava horas a fio tentando decidir se iria para a manufatura ou terceirizaria, ou
rejeitaria completamente a ideia, até que percebeu que não precisava de todo aquele
cálculo elaborado. Tudo o que ele precisava era de um fabricante do maquinário que
o arrendasse a um preço razoável.
condições com um pouco de capital investido e um ou dois clientes cujas compras cobririam
o capital de giro no primeiro ano. Ele saiu para procurá-los e fez com que a decisão
dependesse de sua chegada a bordo.
11.4.3 Rostos e Carteiras
A ideia de perda acessível, particularmente limitada pela indução de partes interessadas auto-
selecionadas, elimina suposições e riscos reais de novas decisões de empreendimento. Esta
é, obviamente, uma afirmação um tanto exagerada, ainda sujeita a rigorosos testes empíricos.
Mas há outro elemento que defende sua eficácia potencial. E isso também foi apontado para
mim na aula. A aquisição de recursos é um tema predominante na maioria dos cursos de
empreendedorismo. Mas, como um aluno apontou enfaticamente, as carteiras sempre vêm
com rostos – então por que não focar em rostos em vez de carteiras? Felizmente, os rostos
quase sempre vêm com carteiras também, especialmente se incluirmos 'quem você é, o que
você sabe, quem você conhece' como parte do mix de recursos. Direcionar os recursos
separadamente das pessoas reais envolvidas – ou seja, ver as carteiras como independentes
dos rostos – leva os empreendedores a subestimar o que é necessário para manter e nutrir
relacionamentos com investidores. Em empreendimentos em estágio inicial, os investidores
são parceiros e as relações de investimento geralmente não podem ser mantidas à distância.
Vale a pena investigar esta questão. Incursões preliminares no tópico me levaram ao seguinte
conjunto de hipóteses conflitantes:
Hipótese: Se as projeções de receita e o potencial de lucratividade impulsionam a criação

de novos empreendimentos, como afirma a escola de pensamento de reconhecimento de
oportunidades, então ocorreriam mais fracassos de novos empreendimentos devido a
pessoas que entenderam o produto, a tecnologia ou o mercado errado.
Hipótese alternativa: Em vez disso, se, como sugere a efetuação, a criação de novos
empreendimentos é amplamente impulsionada pelos relacionamentos com as partes
interessadas, então mais novos empreendimentos falharão devido a problemas de parceria
(falhas de relacionamento) de um tipo ou outro do que devido a problemas com falta de
recursos ou produto , tecnologia e fatores de mercado, ou fatores ambientais – estratégicos
ou macroeconômicos.
11.4.4 Questões de propriedade
A centralidade das partes interessadas auto-selecionadas no empreendedorismo eficaz

chama atenção especial para as questões de propriedade em geral, e os níveis de
compreensão e conforto dos alunos com a separação da propriedade em particular.
A maioria dos alunos vem para a aula com a noção simplista de que mais propriedade
significa mais controle e, embora seja melhor ter um pedaço menor
de um bolo muito maior do que alguém poderia ganhar sozinho, doar patrimônio líquido é
uma coisa ruim a ser evitada sempre que possível.
Existem pelo menos duas teses testáveis pertencentes à propriedade em termos de
uma lógica efetiva que importa tanto para os empreendedores praticantes quanto para
futuras pesquisas em empreendedorismo.
Primeiro, o patrimônio deriva seu valor da imprevisibilidade. Quanto mais profunda
a incerteza, mais controle pode ser obtido sobre o futuro imprevisível por meio da
participação das partes interessadas – ou seja, por meio da distribuição de patrimônio.
O inverso também vale. Quanto mais amplo for o 'buy-in' das partes interessadas auto-
selecionadas – ou seja, quanto mais ampla for a distribuição de patrimônio – mais
provável é que o novo empreendimento abra novos mercados que não poderiam ser
previstos a priori e, portanto, maior o valor do equidade no longo prazo.
Em segundo lugar, a equidade é uma opção sobre os recursos não comprometidos de
partes interessadas auto-selecionadas. É bem conhecido na economia financeira que
propriedade não significa controle. Além disso, os efetuadores sabem que o controle sobre
os resultados não é o mesmo que o controle sobre o novo empreendimento; e o proprietário
do navio não é moldado em pedra. Os fundadores podem doar patrimônio, bem como
comprá-lo ou ganhá-lo de volta. A maioria das partes interessadas deseja ter controle
sobre os resultados e não sobre o empreendimento. Empreendedores eficazes querem
controle sobre o empreendimento, bem como controle sobre os resultados. Os efetuadores
entendem como alavancar o desejo de controlar os resultados – ou seja, aumentar o
tamanho de sua própria fatia do bolo, a fim de obter e reter o controle sobre o
empreendimento – ou seja, construir bolos muito maiores e decidir o que vai neles. Na
medida em que as contingências podem ser antecipadas, não há necessidade de distribuir
equidade – disposições contratuais podem cuidar de emergências. Mas justamente
naquelas situações de contingências imprevistas em que é necessário um piloto no avião
é quando os recursos dos stakeholders (não apenas financeiros, mas de identidade,
conhecimento e redes) precisam ser invocados à vontade. A equidade, no caso de partes
interessadas auto-selecionadas , é uma opção não escrita sobre esses recursos não
comprometidos. Portanto, quanto maior a variedade e o número de partes interessadas
auto-selecionadas , maior o número de contingências imprevistas que o novo
empreendimento pode transformar em oportunidades lucrativas.
Os quatro tópicos acima são apenas o começo das possibilidades de pesquisa que
provavelmente surgirão da efetivação do ensino. Como a efetuação é, em essência, um
novo quadro lógico que reconstitui os problemas de decisão no cenário de novos
empreendimentos, e o cenário de novos empreendimentos é em si uma nova fronteira na
pesquisa, antecipo com confiança que muitas novas questões de pesquisa surgirão na
sala de aula.
12. Trabalhos de pesquisa em andamento
Nenhum novo empreendimento é viável sem partes interessadas auto-selecionadas.

Este capítulo foi escrito por três dos meus primeiros parceiros de pesquisa. Eles
influenciaram meu pensamento de maneiras que não posso medir e estão envolvidos
em investigações empíricas que testam e impulsionam a efetivação além de qualquer
coisa que eu possa ter imaginado por conta própria. A contribuição deles é eficaz
porque vão além de aprimorar e desenvolver as ideias do livro; eles redefinem e
transformam suas possibilidades. Incluo um breve vislumbre de sua contribuição nas
três seções a seguir, a primeira sobre efetuação e novos mercados, escrita por Nicholas
Dew, professor assistente da Naval Postgraduate School em Monterey, CA; o segundo
sobre efetuação e desempenho de novos empreendimentos por Stuart Read, professor
do IMD, Suíça; e o terceiro sobre efetuação e investimento em private equity por Robert
Wiltbank, professor assistente da Willamette University em Salem, OR.
12.1 NICHOLAS DEW NA EFECTUAÇÃO E

NOVOS MERCADOS
Como chega a hora de um mercado? É uma pergunta simples, mas que não é
facilmente respondida. Sabemos muito, principalmente de economia, sobre como os
mercados funcionam quando existem. Uma vez definidas todas as variáveis relevantes,
dispomos de uma infinidade de ferramentas teóricas com as quais podemos analisar o
comportamento dos mercados, às vezes com grande precisão. Mas a verdade é que
sabemos muito menos sobre como os mercados surgem. Uma das principais razões
pelas quais a efetuação é uma ideia empolgante é que ela nos ajuda a responder a
essa pergunta importante e difícil. Nas próximas páginas, descreverei um pouco do
meu trabalho em colaboração com Saras e explicarei por que cheguei à conclusão de
que a efetuação é uma arma importante em qualquer arsenal teórico destinado a
entender como chega o momento de um mercado.
12.1.1 O Contexto da Minha Pesquisa: A Evolução dos Mercados e

Indústrias
Afaste-se por um momento e considere o quadro geral da mudança econômica, social,

cultural, política e organizacional que informa muito da moderna
240
Trabalhos de pesquisa em andamento 241
bolsa acadêmica. Sem dúvida, como um coletivo, trabalhamos sob o comando de Darwin:
quase universalmente as disciplinas utilizam ideias evolutivas. Em particular, aqueles de
nós interessados em saber de onde vêm novos mercados e indústrias habitam uma
comunidade acadêmica na qual a influência de Darwin está profundamente enraizada
(Hodgson, 2002). Vários estudiosos dessa comunidade articularam a necessidade de
desenvolver microfundamentos rigorosos e úteis para abordagens evolutivas para
mudanças no mercado e na indústria, particularmente aqueles que trabalham nas tradições
da economia evolutiva (Dosi, 1997; Loasby, 1999). Esses estudiosos afirmam que não
existe uma teoria do comportamento empresarial/empresarial que seja consistente com a
história básica do impulso da oferta de como novos mercados são criados que foi articulada
na economia evolutiva/schumpeteriana (para um relato muito acessível do estado da arte,
ver Geroski, 2003). Simplificando, as descrições convencionais do comportamento
empreendedor/firma não combinam bem com as descrições convencionais da fundação
da indústria. Em particular, temos de contar com pelo menos dois fatos estilizados.
Primeiro, a variação do produto no nascimento dos mercados é grande (Geroski, 2003).

A visão evolutiva básica é que novos mercados surgem do lado da oferta com base na
transformação de artefatos existentes e, muitas vezes, com base na transformação de
peças de tecnologias emergentes em produtos comercializáveis. As empresas
empreendedoras criam uma enorme variação de produtos em torno dessas novas
tecnologias. Empresas diferentes fazem negócios trazendo produtos diferentes para o
mercado. Muitas dessas alternativas são vistas como subseqüentemente peneiradas por
meio do processo competitivo. Os economistas evolucionistas veem essa variedade em
função do fato de que as tecnologias emergentes estão amplamente abertas à exploração
de suas várias facetas.
Essa explicação é combinada com um segundo fato estilizado: os gostos dos

consumidores em novos mercados são ambíguos, rudimentares, mal definidos, em
evolução. Isso significa que o mercado não pode ser 'encontrado' ou previsto.
Alternativamente, mesmo se considerarmos que os gostos são estáveis, como Lancaster
(1971) e Stigler e Becker (1977) os modelam, a tecnologia de consumo está mudando –
isto é, os consumidores estão aprendendo uma tecnologia ao usá-la. De qualquer maneira,
o que os consumidores querem é mal definido, então não há uma demanda bem articulada
e, portanto, nenhum mercado "lá fora" a ser encontrado ou previsto. Este segundo fato
desafia as teorias descritiva e prescritiva sobre empresas que fazem pesquisas de mercado
para prever e inovar de acordo com a demanda pré-existente. Mowery e Rosenberg (1979)
e Dosi (1997) apresentaram argumentos convincentes contra as teorias de demanda
puxada em geral e acumularam evidências substanciais contra elas. Em suma, essas
alegações levam à conclusão de que a demanda não influencia muito a direção da
inovação nos estágios iniciais da criação de novos mercados. Eu não posso.
No momento, as teorias do processo de mercado acomodaram esses dois fatos,

assumindo que diferentes empreendedores/empresas fazem diferentes suposições
sobre a demanda (por exemplo, Geroski, 2003). O fato de os gostos dos
consumidores serem ambíguos significa que, ex ante, qualquer palpite sobre como
explorar a tecnologia para incorporá-la em um produto é tão bom quanto qualquer
outro. Versões mais fortes da mesma tese envolvem percepção superior, intuição,
informação ou conhecimento sobre o lado da demanda (Kirzner, 1997) – a ideia de
que algumas pessoas são melhores adivinhadoras do que outras.
Formular o problema dessa maneira sugere que os empreendedores apostam na
evolução das principais variáveis exógenas – os quatro 'primitivos' de Olson e
Kahkonen: tecnologia, preferências, fatores de produção e instituições (Olson e
Kahkonen, 2001). A lógica padrão é que esses fatores determinam a estrutura dos
pagamentos e, assim, estabelecem o cenário para a ação. A teoria assume que
existe um grande número de empreendedores e que alguns deles estão mais
alertas e percebem a estrutura de incentivos mais corretamente do que outros
(Baumol, 1994; Kirzner, 1997). Como disse Arrow, “[Nós] realmente postulamos
que quando um mercado pudesse ser criado, ele seria” (Arrow, 1974: 8).
De fato, se "estruturarmos" o processo de escolha empreendedora o suficiente
(Denzau e North, 1994), então é bem sabido que não há de fato necessidade de
um empreendedor neste processo, muito menos de qualquer coisa como efetivação
(Metcalfe, 1998 , 2004). Os mercados que surgem são simplesmente determinados
pelos estados das variáveis exógenas.
O ponto principal dessa abordagem para o surgimento de um novo mercado é
que o empreendedorismo é apenas macacos e alvos de dardos novamente. Essa
abordagem geral tem sido amplamente utilizada por pesquisadores para explicar a
ação empreendedora na criação de novos mercados e, a meu ver, tem sido
favorável principalmente devido à facilidade com que o analista é capaz de
reconstruir retrospectivamente as percepções, julgamentos e decisões empresariais
"corretos". 'visões' de novos mercados (Allison e Zelikow, 1999) ou ignoram o
empreendedorismo atribuindo os resultados apenas à seleção post hoc .
Acredito que haja pelo menos três problemas significativos com relatos de
criação de novos mercados nesse idioma. Primeiro, eles não apenas não explicam
muito sobre como novos mercados surgem (na minha opinião), mas também são
falsificados por evidências empíricas. Os empreendedores não 'deixam' nas
diferenças de gosto ou comportamento a construção de mercados. Eles trabalham
muito para tornar os gostos coerentes e simultaneamente incorporá-los em
transformações particulares em artefatos reais. Essas realidades não apenas se
enquadram na literatura de marketing contemporânea (Carpenter e Nakamoto,
1989, 2000), mas também com relatos históricos de criação de mercado empresarial
(Bazerman, 1998; Koehn, 2001) e com a recente teoria evolutiva do comportamento
de consumo (Aversi et al., 1999; Bianchi, 1998; Robertson e Yu, 2001). Em outras
palavras, há ampla evidência de que os empreendedores não levam 'o mercado'
conforme dado. Em vez disso, 'o mercado' - esse regime de seleção supostamente
exógeno de grande precisão - tem o potencial de evoluir por muitos caminhos
diferentes, dependendo muito das estruturas institucionais que são criadas para
canalizar as atividades de troca de compradores e vendedores ( Loasby, 1999; Norte,
1990). Portanto, simplesmente não é verdade que os mercados são "dados". Se os
indivíduos soubessem o que queriam (no grau e precisão que um economista
neoclássico gostaria) e/ou se o ambiente restringisse ao máximo o que os agentes
poderiam fazer (para a satisfação do sociólogo obstinado), a criação de um novo
mercado seria realmente ser mais fácil e acontecer mais rápido do que os fatos
justificam. Mercados bem estabelecidos podem ser tomados como dados. Novos
mercados não são dados. Em vez disso, seria melhor pensar em novos mercados
como entidades muito contingentes feitas de fragmentos de realidades já experimentadas.
Em segundo lugar, em vez de uma clara separação da variedade e da

institucionalização de alguns mercados, o que realmente observamos é uma variedade
grande e persistente nos mercados, juntamente com agitação, mudança e inovação
contínuas. Como observa McMillan: “Os mercados existem há tanto tempo quanto a
história e têm sido incessantemente reinventados” (McMillan, 2001). Os mercados são,
na verdade, entidades muito granulares: falar sobre "o" mercado obscurece o fato de
que a variedade é a regra nos mercados. O sistema de mercado é precisamente
aquele marcado por uma enorme heterogeneidade e uma evolução persistente. E a
diversidade continua, até o fim. Para citar Griliches e Mairesse (1995: 198): 'Nós . . .
pensava que se poderia “manufatura
reduzir a heterogeneidade
total” para algo mais
descendo
coerente,
de misturas
como “refinação
gerais como
de
petróleo” ou “fabricação de cimento”. Mas algo como o fenômeno fractal de Mandelbrot
parece estar em ação aqui. . . a variabilidade-heterogeneidade observada realmente
não diminui à medida que cortamos nossos dados cada vez mais finos.' Assim, se
supusermos que a variedade e ainicial,
em estágio mudança sãode
há algo características apenas
errado em nossa dos mercados
análise. Tanto a
variedade quanto a mudança persistem.
O terceiro problema é que os suspeitos de sempre estão trabalhando para minar a

boa lógica limpa da estrutura de recompensas: vamos ouvir quatro vivas para incerteza,
isotropia, ambigüidade e cognição limitada! É perfeitamente razoável supor que existem
leis da física que restringem a tecnologia (Davidson, 2001), que os clientes decidirão
sobre suas preferências (Hayek, 1961), que a oferta de fatores de produção é fixada
na curto prazo, e que existem estruturas institucionais exógenas (Olson e Kahkonen,
2001). No entanto, todos esses elementos são apenas restrições.
Eles não determinam a ação empreendedora. Usando o exemplo da U-Haul, Saras

apontou a diferença entre o papel do ambiente em fornecer as condições necessárias
para a ação, sem ser suficiente para determinar a ação:
[O empresário] . . . meios primários combinam-se com contingências para criar um efeito que não é pré-
selecionado, mas é construído como parte integrante do processo de efetivação. . .
Em casos de sucesso espetacular, a visão do empreendedor efetuador
parece envolver mais do que a identificação ou busca de uma oportunidade – parece incluir a própria
criação da oportunidade como parte da implementação. . . O mercado latente do U-Haul, constituído pela
óbvia necessidade generalizada de alugueres one-way, é apenas uma condição necessária para a sua
concretização. A suficiência é fornecida por implementações ativas de soluções imaginadas. . .
(Sarasvathy, 2001: 249)
Uma abordagem eficaz aborda cada uma das três questões que estou tentando articular
aqui: que os empreendedores não deixem que o mercado decida; que os mercados são
individualizados, variantes e mutáveis; e que os ambientes são insuficientes para
determinar a ação.
Effectuation faz isso sugerindo uma maneira diferente de teorizar a ação empreendedora,
principalmente mudando o ponto focal de nossas concepções de ação. Existe de fato um
ambiente – uma cápsula, se preferir – no qual a ação ocorre. Mas os controles do avião
estão nas mãos do piloto. E assim a efetuação desvia a atenção da ideia de que as
variáveis macro determinam a ação e coloca o locus da ação no nível micro: com o piloto
no avião (Cohendet et al., 1999). Ou, como veremos, os pilotos do avião.
O impulso de grande parte do meu trabalho recente em colaboração com Saras

consiste em uma tentativa ampliada de trabalhar alguns dos detalhes de alguns aspectos
da efetuação. Em particular, meu trabalho tem se preocupado com o processo de
efetivação (que Saras expôs nos capítulos 1 e 5). Na próxima seção, descrevo o que
tenho feito ultimamente.
12.1.2 Relacionando a efetivação ao nascimento de uma nova indústria
Em 2001, entrei em contato com o Pacific Northwest National Laboratory (PNL)

administrado pelo Battelle Memorial Institute (BMI), em Richland, WA.
A Battelle, fundada em 1924, emprega 7.500 cientistas, engenheiros e equipe
de apoio conduzindo US$ 1 bilhão por ano em pesquisas para 2.000 empresas
e agências governamentais, recebendo de 50 a 100 patentes de invenção a
cada ano nas áreas de produtos farmacêuticos, agroquímicos, energia,
transporte, meio ambiente , saúde e segurança nacional. Quatro mil dessas
pessoas trabalham no PNL. Também co-gerencia o Brookhaven National
Laboratory e o Oak Ridge National Laboratory, possui grandes centros de
tecnologia em Columbus, Ohio e Genebra, na Suíça, e instalações em 40
outros locais. Então Battelle parecia um bom lugar para tentar satisfazer minha curiosidade.
Um dos motivos pelos quais o PNL parecia um lugar promissor para investigar novos
mercados era porque a Battelle tem um histórico de inventar tecnologias que
gerar grandes novos mercados. Um bom exemplo é a xerox. Battelle inventou a

xerox na década de 1940 e registrou mais de 250 patentes relacionadas ao processo.
Sua participação acionária na Xerox (originalmente a Haloid Company) passou a
valer bilhões de dólares no final dos anos 1960 e ampliou enormemente a dotação
de pesquisa do instituto. No entanto, enquanto Battelle às vezes colheu as
recompensas de suas invenções, também teve alguns grandes erros, o que é uma
das razões pelas quais é uma organização interessante de se estudar. Os discos
compactos (CD-ROMs) são um exemplo. No final dos anos 1960, Battelle não viu
futuro para esta invenção e, portanto, licenciou-a por uma taxa insignificante.
Phillips e Sony eventualmente adquiriram essas licenças e ganharam bilhões com
a tecnologia. No decorrer de minha pesquisa, adquiri uma cópia do memorando
Battelle de mais de 30 anos ordenando o licenciamento da tecnologia, que foi
cerimonialmente pregado na parede do escritório de um empresário. Esse
empresário era um ex-funcionário da Battelle que criou uma empresa iniciante
baseada na tecnologia desenvolvida na Battelle que – como o CD-ROM – a
organização considerava de pouco valor comercial.
Pesquisei vários empreendedores, tecnologias e mercados durante minhas
visitas a Battelle e passei muito tempo conversando com gerentes de laboratório
responsáveis de uma forma ou de outra pela comercialização de tecnologias. Em
junho de 2002, ficou claro que uma das tecnologias que eu estava pesquisando
estava gerando um novo mercado importante que estava transformando seu setor.
Desde então tenho focado minha pesquisa nesta indústria: RFID (Radio Frequency
Identification). Explicarei mais sobre RFID mais adiante neste capítulo, mas primeiro
quero destacar alguns pontos metodológicos que considero absolutamente cruciais
para qualquer um que esteja pensando em fazer pesquisa sobre efetuação ou
empreendedorismo em geral.
Primeiro e mais simples, se você quiser fazer uma pesquisa interessante,
simplesmente não pode deixar de "sair" e chutar algumas pedras. Isso é o que os
arqueólogos fazem, e o fazem por uma razão: simplesmente não há muito a dizer em
arqueologia sem alguns fragmentos do passado que foram peneirados entre todas as
rochas existentes. Há duas ideias importantes aqui. Primeiro, ideias 'jovens' (como a
efetivação) precisam de dados para construir. É a única maneira de sabermos se a
ideia de efetuação tem algum poder ou não. Existem muitas maneiras de obter esses
dados e, se a ideia de efetuação for robusta, haverá muitos dados sobre ela; mas por
ser uma teoria nova, os dados não foram coletados sistematicamente sobre as
variáveis-chave. Assim, novas teorias precisam de coleta de dados original. Na
verdade, a história da ciência (Kuhn, 1962) sugeriria que fazer a máquina de coleta de
dados funcionar é vital para a criação de teoria.
A outra questão é peneirar. A coleta de dados inevitavelmente envolve fazer algumas
escolhas sobre o que é importante e o que não é. Outros pesquisadores analisaram
de maneira diferente. É entre aquelas coisas que as gerações passadas de
pesquisadores descartaram como sem valor que a nova geração encontra suas joias.
A segunda coisa para a qual quero chamar a atenção é o que chamo de problema
da "descoberta", o fato de que a passagem do tempo gera certeza. Olhe para quase
qualquer fenômeno, e parece muito diferente ex post do que parecia ex ante para
as pessoas que estavam realmente tentando tomar decisões na época. No momento
em que o pesquisador se envolve após o evento, sempre parece que todos os fatos
de que os tomadores de decisão precisam estão apenas sentados esperando para
serem "descobertos" e cuidadosamente empacotados para escolhas racionais. Por
exemplo, olhar para a indústria de RFID do ponto de vista de 2005 é inerentemente
enganoso. O desenvolvimento de um mercado de etiquetagem RFID de baixo custo
(código de barras sem fio) já começou a parecer uma inevitabilidade, outro caso de
uma inovação superior varrendo uma tendência inferior (neste caso, é o código de
barras que está sendo deixado de lado ). No entanto, em 2002, quando entrevistei
os principais participantes do novo mercado, muitos achavam que o RFID de baixo
custo era uma impossibilidade (há muitos dados disponíveis sobre esse assunto,
algo que documentei em outro lugar: Dew, 2003). De fato, os principais tomadores
de decisão se esforçaram para enfatizar que 'esta não é uma árvore que ainda está
crescendo' e que 'dependerá do que todos nós, agindo juntos, fizermos' (Ashton, 2002).
Desde então, muitas mentes mudaram, e os eventos na indústria de RFID assumiram
um ar de certeza e inevitabilidade que é inerentemente enganoso para qualquer
pesquisador que se aproxima da indústria agora. Este é o problema da descoberta
e é particularmente corrosivo para o estudo da tomada de decisão empresarial
porque, ex post, a retrospectiva leva os pesquisadores a estruturar o conjunto de
escolhas com dados, conhecimentos e preferências que surgiram apenas como
consequência de certas escolhas (Allison e Zelikow, 1999; Denzau et al., 1996).
Uma resposta para esse problema é, obviamente, estudar fenômenos em tempo
real. Em meu próprio trabalho, estudei o surgimento em tempo real da nova indústria
de RFID. Chamo isso de estudo de caso contemporâneo porque é o estudo de um
fenômeno que ainda está em construção. Como a incerteza e a ambigüidade definem
em grande parte o espaço do problema para o raciocínio eficaz, suspeito que
métodos de pesquisa contemporâneos de vários tipos serão um aspecto importante
da coleta de dados sobre efetuação. Isso não precisa ser um estudo de caso
contemporâneo: experimentos, conjuntos de problemas e protocolos de pensamento
em voz alta servem para simular o espaço do problema.
12.1.3 A Indústria de RFID como Local de Pesquisa para Efetuação
As etiquetas RFID são códigos de barras sem fio. A tecnologia foi gerada pela
invenção do radar e algumas vezes foi descrita como 'radar para produtos do dia a
dia' (Kirsner, 2002). A pesquisa e o desenvolvimento em RFID decolaram na década
de 1970, e a adoção da tecnologia começou na década de 1980 com sistemas de
pagamento de pedágio. As etiquetas RFID baseadas em microchips foram
desenvolvido neste período. Eles consistem em um microchip enrolado com uma

antena, como pequenas placas elétricas. Essas tags são 'passivas' porque não
requerem bateria; em vez disso, eles obtêm sua energia dos sinais de interrogação
dos leitores de RFID. Aplicações para RFID surgiram em sistemas de acesso para
carros e escritórios, bem como sistemas de pagamento (exxonMobil's Speedpass pay-
at-the-pump system) e identificação de animais (gado, peixe e, sim, os microchips
embutidos em seu animal doméstico). O Departamento de Defesa dos EUA desenvolveu
o RFID de várias maneiras, incluindo experimentos com insetos equipados com RFID:
abelhas para encontrar minas terrestres e baratas controladas remotamente para
transportar dispositivos de detecção. Então, em 1999, um consórcio foi formado no
MIT para desenvolver uma nova geração de RFID que seja barata o suficiente para
ser descartável. A ideia era transformar o RFID em uma tecnologia de código de barras
sem fio. O consórcio foi chamado de Auto ID Center e eventualmente consistia em 100
grandes organizações, incluindo Wal Mart, Gillette e UPS. É o surgimento dessa nova
geração de RFID de 1999 a 2005 que venho pesquisando.
Ideia interessante 1: exaptação
Às vezes brinco que foi para isso que a Internet foi inventada. Kevin Ashton, em Fildes
(2002: 45).
A primeira razão pela qual a indústria de RFID parece ser uma indústria interessante
para reunir evidências empíricas relacionadas à efetivação é que a indústria é lida
como um histórico de caso de geração alternativa. É uma indústria marcada pelo
alargamento gradual e constante da lista de objetos sujeitos a identificação automática
por etiquetas RFID. Quase tudo o que pode ser etiquetado foi: animais, peixes, idosos,
crianças, soldados, criminosos, pacotes de alface, pneus, mísseis, vagões, aluguel de
equipamentos, rifles, freios de aeronaves, paletes. . a lista é virtualmente interminável.
. tudo.
Em princípio, as etiquetas RFID podem
De fato,
ser colocadas
em váriosemmomentos,
qualqueracoisa
ideia–de
talvez
colocar
em
tags RFID em tudo parece ter ocorrido a muitos indivíduos.
Isso significa que a história básica da indústria de RFID não se parece em nada
com a história evolutiva normal de adaptação. Em vez de ser uma história de tecnologia
sendo desenvolvida e adaptada para um uso conhecido, a história do RFID é uma
versão invertida da adaptação: é uma história que os biólogos evolutivos chamam de
exaptação (Dew et al., 2004). O RFID foi projetado para uma coisa, mas tem sido
constantemente aplicado a outros usos, todos diferentes do uso original para o qual foi
projetado. Kevin Ashton, na citação acima, faz uma observação muito semelhante
sobre a internet: parecia que ela foi inventada para uma coisa (comunicação pessoa a
pessoa: e-mail, sites, bate-papo,
etc.), mas agora descobrimos que, na verdade, também podemos fazer muitas
outras coisas com ele (como comunicação objeto a objeto: o que Ashton começou
a chamar de brincadeira de Internet das Coisas). Portanto, em vez de ser projetada
para um nicho específico e depois se difundir nesse nicho, a RFID é uma tecnologia
que foi projetada para uma coisa e se difundiu constantemente ramificando-se em
novos e diferentes domínios de uso, nichos e mercados. Na verdade, esses nichos
foram criados pelo processo de ramificação do RFID.
Esse fenômeno – exaptação – foi reconhecido explicitamente pelo nome ou
implicitamente sem ser nomeado por vários estudiosos, incluindo Joel Mokyr (1998),
Nathan Rosenberg (1996b, 2001) e Dan Levinthal (1998). De acordo com Mokyr, 'A
idéia básica é que uma técnica que foi originalmente selecionada para uma
característica deve seu sucesso posterior e sobrevivência a outra característica que
ela possui'. Levinthal referiu-se ao processo de conectar uma tecnologia a um
domínio de uso alternativo como um “fenômeno essencialmente empreendedor”.
Na minha opinião, o que há de essencialmente empreendedor na exaptação é

que ela é eficaz. Uma das premissas básicas da efetuação é que ela é dirigida pelos
meios, focada na questão 'O que podemos fazer?' com os nossos meios em vez de
'O que devemos fazer?' dado o nosso ambiente. Uma maneira óbvia de formular
essa técnica baseada em meios é captada pelo velho ditado: "Para um homem com
um martelo, o mundo se parece com um prego". A efetuação aponta para o fato de
que os empreendedores olham para o martelo em suas mãos e se perguntam não
apenas 'O que podemos fazer com um martelo?' mas também 'O que mais podemos
fazer com um martelo além de bater pregos em suas cabeças?' Esse processo de
perguntar 'O que mais?' é inatamente focado em gerar variação de maneiras
inesperadas e muitas vezes lúdicas. Portanto, este aspecto da efetuação é um
método de geração de variações exaptivas. Ele transforma recursos convertendo-os
de usos estabelecidos (coisas para as quais foram projetados) para novos usos
(coisas para as quais não foram projetados). Em outras palavras, os empreendedores
tendem a usar os recursos de maneiras para as quais não foram originalmente
projetados. Este processo inovador está no cerne da criação de valor.
Vale notar que esse método de gerar variação contrasta com outras formas de
produzir variação, como a ideia de adaptação onde, em um mundo cheio de pregos,
variações de martelos são pensadas para melhor atender diferentes tipos de pregos.
Claro, a adaptação é uma realidade. Um fato famoso na história da tecnologia é que
havia 1.000 tipos diferentes de martelos em uso ativo na cidade de Birmingham
durante a Revolução Industrial da Inglaterra. Mas a adaptação não é a única
realidade. Há uma alta incidência de exaptação também.
Em vez de usar os meios de forma adaptativa, os empreendedores efetivos são

mais bem descritos como usando os meios de forma exativa. Um bom exemplo é a
história da Riverdale Mills, fundada em 1978 pelo empresário Jim Knott. Riverdale era
fundada para fazer armadilhas para lagostas. Knott teve a ideia de fazer armadilhas para
lagostas a partir de um material que chamou de 'Aquamesh' (uma malha de arame
galvanizada imersa em plástico) em uma base de tentativa e erro após anos de
experiência pessoal com armadilhas de madeira para lagostas que continuavam
apodrecendo. e caindo aos pedaços. Mas depois de 20 anos, durante os quais Riverdale
se tornou incrivelmente bem-sucedido no mercado de armadilhas para lagostas (com
90% de participação de mercado), agora está se tornando mais conhecido por cercas de
segurança. Porque? Bem, acontece que o Aquamesh não é apenas incrivelmente durável,
mas também tem aberturas tão pequenas que é virtualmente impossível escalar ou
cortar. Então agora Riverdale vende 'Wirewall', que é apenas Aquamesh com outro nome.
Eu chamaria isso de exaptação, porque é um exemplo de algo que foi originalmente
selecionado para uma característica devido ao seu sucesso posterior a outra característica
que possui (Mokyr, 1998). Após o 11 de setembro, as vendas de Wirewall de Riverdale
aumentaram dez vezes. De acordo com Jim Knott, 'Ninguém mais usa armadilhas.de E madeira para lagostas. .
ninguém mais usará cercas de arame para segurança também' (Crowley, 2002).
A história da tecnologia está cheia de exemplos como este – histórias de recursos e

tecnologias que foram inicialmente consideradas de pouco ou nenhum valor. Citando
muitos exemplos, Rosenberg conclui que “essa lista de falhas para antecipar usos futuros
e mercados maiores para novas tecnologias poderia ser expandida quase sem
limites” (Rosenberg, 1996b). Nós simplesmente não podemos pré-estabelecer uma lista
finita de todas as possíveis exaptações de recursos e tecnologias que existem no mundo
porque não podemos prever antecipadamente todas as maneiras dependentes do
contexto e centradas no ator nas quais os recursos e tecnologias podem se tornar úteis.
hora extra. É exatamente por isso que precisamos de efetuação: ela nos ajuda a explicar
como a lista de novos artefatos é realmente criada.
Portanto, uma lição importante da indústria de RFID é que as abordagens causais/

adaptativas resultam em formas muito diferentes de usar recursos e tecnologias do que
uma abordagem efetiva/exaptiva. Ao introduzir variações exaptivas (em vez de
adaptativas), os empreendedores eficazes criam potencialmente uma gama mais ampla
e diferente de variação do que a adaptação sozinha criaria.
A efetuação é explicitamente exaptiva em sua orientação e garante a geração de
variação, por mais útil ou sem valor que possa revelar-se no futuro. Também pode ser
verdade que os padrões de geração de variação exaptiva serão evidentes, sugerindo
uma base muito diferente para modelar a evolução de empresas, mercados e indústrias
do que a suposição comum de que a variação é aleatória. Por exemplo, é possível que
um conjunto de variações possa ser considerado pelo empreendedor com a seleção de
um ou mais efeitos com base em critérios de perdas suportáveis, ou até que ponto eles
acreditam que podem influenciar o ambiente subsequente para um efeito . Este é um
exemplo de como a efetuação leva a previsões diferentes das existentes
teorias: em vez de os retornos esperados (obtidos a partir da análise do ambiente)

ditarem qual projeto um empreendedor busca, os critérios de perdas acessíveis
dos empreendedores ditam qual projeto seguir. Isso nos leva a antecipar
exatamente o tipo de padrão de “entrada” empresarial no mercado que os estudos
empíricos da evolução da indústria realmente observaram: parece que está “em
todo lugar”. Com a mesma probabilidade, o empreendedor pode simplesmente
proceder para agir de maneira contingente, começando com o primeiro efeito que
vier à mão e procedendo a partir daí com quaisquer exaptações que os stakeholders
estejam dispostos e sejam capazes de aceitar. Para entender como esse processo
funciona, é útil dar uma olhada minuciosa na forma como uma alternativa se
desenvolveu na indústria de RFID.
Idéia interessante 2: transformação por compromissos das

partes interessadas Na efetivação, uma maneira de criar alternativas é colocar
tecnologias e recursos para trabalhar no contexto de novos relacionamentos com
as partes interessadas. O esboço teórico básico para esta ideia crucial está incluído
no Capítulo 5 deste livro. O aspecto teoricamente interessante do modelo é a
interação entre os membros de uma 'rede eficaz' e o design de um 'artefato eficaz'
particular. Simplificando, em vez de serem inicialmente concebidos como itens
'prontos para uso', novos artefatos (tecnologias, mercados, organizações) são
concebidos para serem projetados em tempo real por uma rede de partes
interessadas que um empreendedor acumula. A aparência final do artefato depende
da cadeia de compromissos das partes interessadas que o empreendedor constrói.
Nesta seção, quero usar minha pesquisa sobre a indústria de RFID para ilustrar
tratar este aspecto da efetivação.
Comecei com o seguinte quebra-cabeça na indústria de RFID. Um novo e
importante mercado está surgindo na indústria de RFID para RFID de baixo custo
(chamado EPC: o código eletrônico do produto). Este código de barras sem fio foi
criado por um consórcio de 100 das maiores organizações do mundo. No entanto,
o primeiro fato surpreendente que descobri sobre o Auto ID Center, com membros
como Wal-Mart, Phillips Semiconductors e Procter & Gamble, foi que ele deveu sua
origem a dois roboticistas do MIT com interesse em pesquisa no que às vezes é
conhecido como robótica. e ciência da computação como o 'problema de percepção'.
A inovação seminal foi criada por David Brock, um roboticista que imaginou cada
objeto sendo incorporado com uma etiqueta RFID com um número de identificação
exclusivo (agora conhecido como EPC). Assim como navegamos na Internet
clicando em links de hipertexto, Brock imaginou robôs 'navegando' em uma sala
cheia de objetos usando seu leitor de RFID para 'clicar' em objetos marcados e
indo para uma página da web para 'ver' informações sobre o objeto , como o que é
e como pegá-lo. A partir dessa ideia, uma infraestrutura para objetos se
comunicarem com outros objetos se desenvolveu em um novo mercado na indústria
de RFID que os protagonistas acabaram chamando de 'Internet de
Coisas'. Mas como pode ser que uma simples invenção de um robotocista do MIT
(Brock) acabe criando um mundo cheio de etiquetas RFID descartáveis e baratas
adotadas pelas maiores organizações de bens de consumo e varejo do mundo?
A primeira coisa a reconhecer é que Brock habitava um espaço de problema
eficaz: sua ideia (meios) falava não para um, mas para muitos efeitos (fins) diferentes.
A proliferação de possíveis efeitos que podem ser causados com uma ideia – chame-
a de Widget X – faz com que não seja óbvio como operacionalizar a ideia. Daí a
situação efetiva: por um lado, os meios (a ideia, a tecnologia, os meios dos atores,
etc.) são claros e muitas vezes bastante difíceis de mudar; por outro lado, as
operacionalizações (a aplicação, o mercado) são ambíguas e flexíveis.
Brock começou simplesmente compartilhando suas ideias com um colega, Sanjay Sarma.
Os dois compartilhavam uma paixão por robôs (na prática, quem você é importa).
Sarma tornou-se colega de pesquisa depois que os dois ministraram um curso no MIT.
'Ele era um cara legal. Nós nos demos bem', disse Brock. (Brock, assim, alavancou outro de
seus meios mais básicos: quem ele conhecia.) Sarma disse que, quando Brock lhe
apresentou sua ideia, 'ele estava apenas pensando do ponto de vista da ciência da
computação.' No começo, a dupla fez o que pôde trabalhando em um armário de
armazenamento, hackeando demos (um forno de micro-ondas que cozinhava automaticamente
pacotes de comida etiquetados) e coletando recursos de colegas ($ 100.000 do departamento
de Engenharia Mecânica) e suando equidade de alunos que conheceram no MIT (o princípio
da perda acessível).
Então Brock e Sarma tiveram um encontro casual, uma contingência que eles não
poderiam ter previsto:
No início de 1999, Sarma e Brock apresentaram suas ideias sobre a possibilidade de

colocar etiquetas RFID em produtos do dia a dia em um evento voltado para a Casa do
Futuro. Após o discurso, Sarma foi abordado por Kevin Ashton, então gerente de marca
da Procter & Gamble. Ashton estava procurando uma maneira de criar etiquetas RFID
baratas que pudessem ser colocadas em batons e outros produtos, para que pudessem
ser rastreadas desde a fabricação até as prateleiras da loja. Ele perguntou a Sarma se
ele achava que colocar apenas o número de série na etiqueta reduziria o custo. Sarma
disse que sim. Isso fez com que Ashton e a P&G se interessassem em apoiar o esforço.
(Roberti, 2002 (entrevista))
Que Kevin Ashton conheceu Brock e Sarma foi uma verdadeira reviravolta do destino.
Ashton só foi à reunião da Casa do Futuro para 'cobrir' um de seus colegas de
trabalho cujo horário de reunião estava lotado. Ashton disse que 'tinha um pouco de
tempo livre e outro colega da P&G disse: “Há uma reunião no departamento de
arquitetura à qual eu deveria ir, mas não posso, você pode participar para mim?” . .
. assim
então não tinha mais nada para fazer, então
começou
fui junto'uma
(Ashton,
estranha
2002
rede
(entrevista)).
de vendedores
E
de batons e roboticistas.
Ashton estava liderando o desenvolvimento da estratégia corporativa da P&G

para tecnologia embarcada e estava 'correndo por aí com uma licença de pesca da
P&G tentando descobrir o que diabos precisávamos fazer para obter um microchip
basicamente em tudo no mundo' quando acidentalmente aconteceu penetrou em
Brock e Sarma. Um dia depois de Ashton conhecer a dupla, ele teve uma reunião
com Sarma: 'O que eu trouxe para a reunião foi 'aqui está a minha necessidade'. .
então eu o levei .através
tínhamos
dosem
aplicativos
mente. Eles
da cadeia
[Brockde
e Sarma]
suprimentos
estavam
quepensando
[P&G] em
aplicações um tanto diferentes'. A disposição de Ashton em apoiar Brock e Sarma
transformou a ideia de Brock em um sistema de cadeia de suprimentos industrial,
algo que ele não havia contemplado antes. Chame isso de Transformação 1 da
ideia de Brock, do Widget Xa para o Widget Xb.
O que vemos aqui de forma transparente – na forma de Brock, Sarma e Ashton

– é o processo efetivo pelo qual uma ideia inicial é transformada pela chegada de
novos stakeholders. Uma ideia está sendo costurada, remendo por remendo, peça
por peça, em uma variação tecnológica distinta. Aqui começamos a ver um
microfundamento para a criação de variações que se baseia na cognição limitada,
é consistente com o conhecimento parcial (todos os jogadores têm pontos de vista
idiossincráticos e especializados que eles trazem para a mesa) e não faz suposições
irrealistas sobre a decisão -maker ou ambiente.
Há uma confiança muito limitada na previsão. Todo o conjunto de eventos depende
de meios, contingências, perdas acessíveis e negociação com as partes
interessadas. A cadeia de partes interessadas Brock-Sarma-Ashton é uma
manifestação empírica do processo eficaz; ainda assim, a explicação teórica
subjacente é perfeitamente generalizável.
No entanto, as rodas do destino ainda não haviam parado de girar. Um mês
depois de conhecer Sarma e Brock, Ashton teve outro encontro casual, desta vez
com o pioneiro do código de barras e campeão de padrões de longa data, Alan Haberman:
Um pouco mais tarde. . . Suspeito que provavelmente foi em abril, fui a uma reunião e conferência
de padrões em Antuérpia, Bélgica, onde participei de uma reunião muito chata da Auto ID
Manufacturers Association, onde conheci Alan Haberman pela primeira vez. Acho que Alan se
apresentou não como UCC, mas como presidente do comitê ISO de identificação automática, então
ele certamente parecia alguém com quem eu queria conversar. Então, ele e eu tomamos um drinque
depois da reunião. Uma das coisas que ele disse foi que estava procurando uma universidade para
financiar pesquisas em tecnologia de identificação automática em nome da UCC, então sugeri que
ele entrasse em contato com Sarma e Brock. E aconteceu que Alan mora em um subúrbio de
Cambridge, Massachusetts, na estrada de David Brock, então foi muito fácil para eles ficarem.
(Ashton, 2002 (entrevista))
Haberman, que é freqüentemente chamado de 'o pai do código de barras', passou

dois anos (1997–99) em turnê por universidades nos Estados Unidos em busca de
uma tecnologia para seguir o código de barras que era um 'código de barras que tinha
nenhuma linha de visão envolvida', que é o que é RFID. Em suas próprias palavras (um
tanto coloridas):
E então [eu] conheci um jovem chamado Kevin Ashton, e filho da puta, tivemos a mesma
maldita visão. E ele disse, 'aqui estão alguns caras que você precisa conhecer e que eu
encontrei por acaso'. E foi assim que conhecemos Sanjay Sarma e David Block e Sunny
Sui e o grupo que estava pensando no universo das coisas, ok; coisas falando com coisas.
(Haberman, 2002 (entrevista))
Então Haberman disse a Brock e Sarma que queria financiá-los para descobrir o que viria
depois do código de barras: ou seja, converter a arquitetura RFID de Brock em um
sistema RFID padrão da indústria para códigos de barras sem fio baratos. Isso transformou
o artefato de Brock novamente, desta vez em um substituto promissor para o código de
barras, algo que Brock inicialmente não havia contemplado. Chame isso de Transformação
2, levando a ideia inicial de Brock do Widget Xb para o Widget Xc com base no
compromisso de Haberman, que transformou ainda mais o artefato de Brock.
Este breve esboço dos primeiros acontecimentos no nascimento da nova indústria de

RFID mostra como os compromissos efetivos explicam a transformação passo a passo
de uma ideia concebida por um roboticista do MIT em um padrão industrial para etiquetas
RFID descartáveis baratas. Não há mágica na história: é apenas uma história simples da
formação contingente de uma rede eficaz e do projeto contingente simultâneo do que se
tornou uma nova alternativa importante na indústria de RFID. De certa forma, tudo isso
são apenas consequências de um pequeno 'brincar' empresarial com novas interações
entre tecnologias e diferentes combinações de partes interessadas.
As partes interessadas individuais são sempre únicas e os compromissos das partes

interessadas são inerentemente heterogêneos. Este esboço mostra que a efetuação
inverte a ideia de que os empreendedores buscam mercados que já estão “lá fora” em
algum lugar por meio de processos de previsão e visualização. A efetivação sugere, em
vez disso, que as alternativas são construídas reunindo redes de partes interessadas de
maneira local e contingente. Às vezes, uma alternativa depois prolifera, como o EPC
parece estar fazendo.
Em princípio, exemplos como este sugerem que a efetuação é ideal para entender
como as alternativas se desenvolvem em seus estágios iniciais. Ele fornece uma estrutura
promissora que ilumina os elementos dependentes das partes interessadas no
desenvolvimento de tecnologias, mercados e indústrias.
12.1.4 Por que isso é importante?
Mencionei aqui várias maneiras pelas quais a efetuação pode ser útil no contexto da
evolução dos mercados e setores. A efetivação pode ajudar a explicar como chega a hora
de um mercado e quais mercados surgem
porque ajuda a explicar como os empreendedores criam novos artefatos interessantes

(novas empresas, produtos e mercados) extraindo e transformando os artefatos
existentes. As causas próximas dessas exaptações e transformações são plausivelmente
descritas pelo modelo de efetuação, particularmente quando a dinâmica da efetuação é
compreendida. Como um dos participantes do meu estudo sobre a indústria de RFID (um
tecnólogo de longa data – agora aposentado) me disse (Eberhardt, 2002):
Em relação à questão do tempo, parece-me estranho se a tecnologia [para RFID]

estiver surgindo na hora certa . . . Isso parece ser fortuito demais para ser verdade.
Em outras palavras, falta uma explicação baseada no puro acaso.
E isso realmente levanta a questão de quanto. . . é a necessidade a mãe da invenção .

..
Em outras palavras, faltam explicações que postulam que novos mercados são um
produto inevitável de incentivos impulsionados pela demanda.
[Ou] quanto foi apenas uma questão de um monte de gente se reunindo e dizendo. . .
'[S]o agora vamos iniciar um processo de pesquisa, basicamente para uma nova
forma de fazer as coisas'.
Em outras palavras, os pilotos importavam. Essa é uma das coisas sobre a efetuação.
12.2 STUART READ SOBRE EFETUAÇÃO E DESEMPENHO DE NOVO

EMPREENDIMENTO 1
Muito esforço tem sido aplicado às implicações teóricas da teoria da efetuação que se
relacionam com comportamentos que podemos esperar e artefatos que podem ser
gerados por meio da ação efetiva. Nesta seção, tentamos estender esse pensamento
para entender o impacto de uma abordagem eficaz no desempenho. Embora a efetuação
seja uma teoria geral de tomada de decisão em situações incertas, focamos esse
discurso inicialmente na relação entre uma abordagem efetiva e o desempenho de um
novo empreendimento.
Embora existam muitos outros artefatos que podem ser gerados usando uma abordagem
efetiva, o novo empreendimento oferece um bom primeiro teste da relação com o
desempenho porque a efetivação foi desenvolvida usando um novo cenário de
empreendimento, e o cenário do novo empreendimento pode ser generalizado como um
situação verdadeiramente incerta. Além disso, há uma extensa pesquisa sobre novos empreendimentos
desempenho, oferecendo-nos uma variedade de perspectivas, construtos e

conhecimento para fornecer uma base para nossa investigação. Nossa jornada
neste tópico começa com uma revisão completa da literatura de novos
empreendimentos, buscando construtos que operacionalizem os princípios de
efetuação. Nossa busca resultou em 24 artigos que medem os construtos definidos
pela efetuação e analisam a relação desses construtos com o desempenho do novo empreendimento
Passamos a usar as estatísticas desses artigos para conduzir uma meta-análise
da relação entre uma abordagem eficaz e o desempenho de um novo
empreendimento. Nossa análise revela uma série de descobertas interessantes
sobre a medição de uma abordagem eficaz como variável independente e do
desempenho de novos empreendimentos como variável dependente. Discutimos
nossas descobertas em detalhes e oferecemos sugestões aos pesquisadores
interessados em trabalhos futuros nesta área. Encerramos tentando fornecer um
modelo geral que pode ser frutífero para uma investigação mais aprofundada da
relação entre efetuação e desempenho.
12.2.1 Referencial Teórico
Como lembrete, apresentamos os princípios de efetuação, adequadamente

modificados para os propósitos desta meta-análise, na Tabela 12.1. Cada um dos
seis princípios representa uma abordagem para uma classe particular de tomada de decisão que
Tabela 12.1 Princípios de efetivação
Questão princípio eficaz
Visão do futuro Design O futuro depende de ações deliberadas

agentes.
dados Os meios fornecem a base para decisões e novas
oportunidades; três subconstrutos:
- Quem eu sou
- O que eu sei
– Quem eu conheço
Atitude em relação a Parceria Construa seu mercado junto com clientes,
outras fornecedores e até mesmo concorrentes em potencial.
Predisposição ao Perda acessível Calcule o potencial negativo e não arrisque
risco mais do que você pode perder.
Predisposição para contingências de alavancagem As surpresas podem ser positivas.
contingências Alavancá-los em novas oportunidades.
Base para o compromisso Pode fazer o que você é capaz de fazer – com base na
imaginação e na satisfação.
Lógica subjacente Na medida em que podemos controlar o futuro, não precisamos
prevê-lo.
não é preditivo e assume o impacto da criação individual voluntária.
Usamos nosso arcabouço teórico para orientar a seleção da literatura,

identificação de variáveis e construção de posicionamento para efetivação.
Desenvolvemos nossa meta-análise usando medidas da literatura existente para
ilustrar como abordagens eficazes afetam o desempenho de novos empreendimentos
(Hunter e Schmidt, 1990). Como a efetuação foi derivada da ação empreendedora
especializada, e os especialistas superam os novatos e a população em geral
(Ericsson e Lehmann, 1996), levantamos a hipótese de uma ligação positiva entre
as abordagens eficazes e o desempenho de novos empreendimentos. A Figura 12.1
apresenta nosso modelo.
12.2.2 Análise
Nossa abordagem para a meta-análise seguiu os passos descritos por Lipsey e

Wilson (2001). Tendo estabelecido nossas relações de interesse, iniciamos a coleta
de dados buscando na literatura estudos que atendam às
Projeto
Meios:
Quem eu sou
(+)
O que eu sei
quem eu conheço
Novo
Parceria
risco
atuação
Perda acessível
Alavancar contingências
lata
Nota: Não fomos capazes de medir construtos denotados em caixas com linhas tracejadas.
Figura 12.1 Modelo teórico

seguindo quatro critérios: (1) o estudo investiga empresas que podem ser descritas geralmente
como novos empreendimentos; (2) a variável dependente mede o desempenho real de um
novo empreendimento em termos de sucesso financeiro ou alcance de objetivos; (3) o conjunto
de variáveis independentes inclui pelo menos um construto pertinente à teoria da efetuação; e
(4) o estudo fornece as estatísticas descritivas necessárias para o algoritmo de metanálise.
Usamos dois métodos para selecionar artigos para a meta-análise. Primeiro, iniciamos uma
série de consultas de computador ao banco de dados ABI/INFORM usando pesquisas de
palavras-chave específicas. Com base em uma revisão dos resumos de artigos gerais sobre
novos empreendimentos, pesquisamos todas as combinações de termos de desempenho
(desempenho, ROI, retorno sobre o investimento, crescimento das vendas, crescimento da
receita, ROA, sobrevivência, retorno sobre os ativos, retorno sobre capital, ROE e crescimento
do funcionário), termos de descrição da empresa (nova, pequena, inicial, em estágio inicial,
incipiente, emergente) e termos para empresas (empreendimento, empresa, startup, empresa,
empresas). Procuramos pesquisas publicadas em 1984 ou posteriormente, a fim de fornecer
algum controle para as atuais condições econômicas e de financiamento.
Em segundo lugar, pesquisamos as listas de referências de todos os artigos que identificamos
durante a primeira etapa, tanto como forma de identificar o trabalho que perdemos quanto para
validar a relevância do trabalho que escolhemos. Nos casos em que os estudos atenderam aos
nossos três primeiros critérios, mas não tinham estatísticas descritivas suficientes para serem
incluídos na meta-análise, contatamos os autores para solicitar informações adicionais.
Em seguida, organizamos os estudos em diferentes grupos em torno de construtos eficazes

e combinamos os resultados de diferentes estudos usando meta-análise (Hunter e Schmidt,
1990; Lipsey e Wilson, 2001). Para medir a associação entre o desempenho de um novo
empreendimento e um dos princípios de efetuação, usamos uma estatística padrão de
metanálise, o coeficiente de correlação de Pearson. As medidas de associação não-Pearson
foram descartadas porque podem apresentar erros padrão diferentes (Hunter e Schmidt, 1990:
206). Nos casos indicados, para preservar a independência estatística, calculamos uma
correlação média de uma única citação que forneceu duas ou mais correlações com
desempenho e medidas semelhantes de uma determinada abordagem eficaz (ibid.: 476).
Fizemos o mesmo para estudos que forneceram correlações de uma abordagem eficaz com
mais de uma medida de desempenho que atendesse aos nossos critérios. Uma vez que os
dados são organizados, a literatura sugere uma próxima etapa de fazer correções nas
observações individuais para garantir consistência na medição entre os estudos (Hedges e
Olkin, 1985; Hunter e Schmidt, 1990; Wolf, 1986).
Correção de confiabilidade
Como fomos capazes de obter medidas de confiabilidade para todos os estudos em que foram
usadas medidas subjetivas, corrigimos diretamente para a variável
erro de medição na correlação usando a correção de validade de construto de

Hunter e Schmidt (1990) de acordo com a seguinte fórmula:
r0
r a1a2
onde r denota correlação corrigida; r0 denota a correlação bruta de Pearson entre

a variável 1 e a variável 2; a1 denota o valor de Cronbach para confiabilidade da
variável 1; a2 denota o valor de Cronbach para confiabilidade da variável 2.
Correção para variáveis dicotômicas

Encontramos variáveis dicotômicas em dois estudos. Nenhum dos estudos nos
forneceu informações sobre a distribuição das respostas, portanto, de acordo com
Hunter e Schmidt (1990: 46), assumimos uma divisão 50/50 e fizemos a correção
apropriada de acordo com a seguinte fórmula:
r 1 r0
2
onde r denota correlação corrigida; r0 denota a correlação bruta de Pearson entre

as variáveis; e denota o valor da 2correlação da população de estudo.
Concluímos a correção ajustando o peso dos estudos para

a maior variância de erro de amostragem (?) usando a seguinte fórmula:
W N* (2 2)
onde w denota o tamanho corrigido da amostra do estudo; N denota o tamanho

da amostra do estudo;
2
e denota o valor da correlação da população de estudo.
Efeitos fixos versus efeitos

aleatórios Realizamos um teste de heterogeneidade em cada metanálise para
nos guiar na decisão de interpretar o modelo de efeitos fixos (Hunter e Schmidt,
1990) ou de efeitos aleatórios (DerSimonian e Laird, 1986). Nenhum dos modelos
pode ser considerado ideal para todas as situações. O modelo de efeitos aleatórios
assume que as amostras são retiradas de populações com diferentes tamanhos
de efeito, resultando em suposições que podem não ser suficientemente
conservadoras em todas as situações. Por outro lado, o modelo de efeitos fixos ignora a heterogen
Usando o valor Q e o teste qui-quadrado associado de significância do
valor Q, avaliamos cada metanálise individualmente (Laird e Mosteller,
1990), empregando o modelo de efeitos aleatórios para análises que
exibem heterogeneidade, e o modelo fixo -modelo de efeitos para aqueles
que não o fazem (Lau et al., 1997). Seguindo Hunter e Schmidt (1990), calculamos um
correlação média para cada meta-análise, ponderando cada estudo de acordo com o
tamanho da amostra. Sob uma suposição de efeitos fixos, calculamos o tamanho do
efeito da seguinte forma:
WcYc
Y Banheiro
onde Y¯ denota o tamanho do efeito populacional entre os estudos na análise; Wc denota o

recíproco da variação individual do tamanho do efeito do estudo; e Yc denota o tamanho do
efeito do estudo individual.
Sob uma suposição de efeitos aleatórios, calculamos o tamanho do efeito da seguinte forma:
WcYc
Y
Banheiro
onde Y¯ denota o tamanho do efeito populacional entre os estudos na análise; Wc denota o

recíproco da variação individual do tamanho do efeito do estudo; e Yc denota o tamanho do
efeito do estudo individual.
A Tabela 12.2 apresenta o conjunto de dados completo, organizado por princípio
eficaz. Relatamos estudos relevantes, número de observações em um estudo,
medidas de desempenho e confiabilidades associadas, se aplicável, medidas
específicas do constructo eficaz e confiabilidades associadas, se aplicável, e a
correlação corrigida entre o constructo e o desempenho. Um traço (–) representa
uma medida observada que é considerada confiável. Descrições de correlações
que foram calculadas em média estão contidas entre colchetes e anotadas como médias.
Teste de validação de medida dependente

Estávamos preocupados que a ampla gama de medidas de variáveis dependentes usadas em
nosso conjunto de estudos pudesse influenciar os resultados, então realizamos um teste para
validar nossas descobertas. Eliminamos todos os estudos com medidas qualitativas ou
subjetivas de desempenho financeiro da empresa e com medidas não específicas para o
desempenho quantitativo da empresa, como desempenho de novos produtos ou nível de
empreendimento corporativo. Em seguida, executamos nosso conjunto completo de metanálises
apenas no subconjunto. A remoção de estudos baseados em variáveis dependentes subjetivas
eliminou completamente a categoria de contingência.
Os resultados de todas as outras meta-análises não foram significativamente alterados, o que
nos dá alguma garantia de que nossos resultados não foram influenciados por medidas de
desempenho que refletem um conjunto de resultados muito amplo ou não relacionado.
Teste de validação da confiabilidade da variável

observada Estudiosos com experiência significativa em métodos meta-analíticos sugeriram que
as variáveis observadas (construções não latentes) podem não ser 100% confiáveis. Para
realizar um teste assumindo que há erro de medição em
260
Jo
e
Lee
(1996) Florin
et
ai.
(2003) Dyke
et
ai.
(1992) Jansen
(1992) Chandler
e Schneer
(1994) Chaganti
e Caixa
e
outros.
(1993) o
que
eu
sei Meios: Citação
de
estudo Tabela
12.2
Desempenho
de
novos
empreendimentos
econstruções
efetivas
2068
275
Média
de
(crescimento
das
vendas 386
Média
de
(vendas
totais, 345
Média
de
(retorno
sobre
Não.
134
Rentabilidade
(vendas
47
Média
de
(retorno 95
Aumento
em
sobre
ativos,
vendas, funcionários,
crescimento
do
funcionário,
lucro
e
crescimento
do
lucro)
e
retorno
sobre
as
vendas) ativos
e
vendas
totais)
ganhos) crescimento
dos
funcionários
(confiabilidade)
Desempenho
de
novos
empreendimentos
medidas
Dependente
variável
0,76
– – – – –
Média
de
(educação,
relevância,
empreendedorismo, Recursos
humanos
(experiência
na
indústria,
experiência
em
startups
e
diretorias
de
VC) Média
do
número
de
empresas
anteriores
(empresas,
empresas
iniciadas,
empresas
possuídas) Média
de
(número
de
startups
eanos
como
gerente
proprietário) Número
de
anos
experiência
na
indústria Média
de
(número
de
startups
eanos
de
experiência
empreendedora)
(confiabilidade)
Construção
efetiva
medidas
Independente
variável
– – – – –
(corrigido)
0,067 0,270 0,065 0,177 Efeito
0,004 0,020 0,007
261
e
outros
(1984) Van
de
Ven Fisher
(1994) Reuber
e (1995) McGee
et
ai. McDougall
et
ai.
(1994) (1997) Lerner
et
ai. Harber
(2001) Lerner
e (2001) Lee
e
outros.
crescimento
(log%)
210
vendas
médias
de
3
anos 218
Receita
bruta
123
Retorno
sobre
as
vendas 137
Crescimento
das
vendas
em
um
43
Desempenho
geral
12
empresa
geral 53
medidas
de
desempenho)
desempenho
(composto
de
8
medidas
objetivas
e
subjetivas) internacional (construto
de
16
itens,
incluindo
vendas,
finanças
e Rentabilidade
(escala
de
3
pontos:
lucro,
ponto
de
equilíbrio,
prejuízo) funcionários
de
período
4
anos) funcionários
e
taxa
de
crescimento
ativos
e
0,77
– – – – – –
inicialização
da
empresa Anos
de
experiência
na
área
antes Experiência
geral
(soma
das
áreas
funcionais) R
&
D
e
experiência
em
fabricação) Média
de
(marketing, Especialização
em
marketing
de
alta
administração Média
de
(envolvimento
anterior
em
uma
startup
e
experiência
anterior
no
setor) Experiência
específica
de
domínio
(dicotômica) Capital
humano
específico
da
indústria
do
empreendedor startup,
área
funcional,
linha
de
negócios
e
experiência
de
alto
crescimento)
0,77
– – – – – –
0,190 0,831 0,110 0,070 0,320 0,192 0,060
262
Bogner
(1999) Zahra
e Lee
e
outros.
(2001) Florin
et
ai.
(2003) Deeds
e
outros.
(1998) Hank
(1994) Chandler
e quem
eu
sou Meios: Citação
de
estudo Tabela
12.2
(continuação)
275
Média
de
(crescimento
das
vendas 772 Não.
116
Retorno
dos
investidores
sobre 137
Crescimento
das
vendas
em
um 155
Volume
de
negócios
89
Valor
agregado
de
mercado
capital
próprio e
retorno
sobre
vendas)
período
de
4
anos (composto
de
vendas,
lucros
e
patrimônio
líquido)
(valor
de
mercado
menos
capital
empregado)
(confiabilidade)
Desempenho
de
novos
empreendimentos
medidas
Dependente
variável
0,81
– – – –
Investimento
em
pesquisa
e
desenvolvimento Média
de
(recursos
financeiros
e
capacidades
tecnológicas) Capital
Financeiro Média
de
(citações
firmes
(da
publicação
dos
principais
cientistas)
e
número
de
patentes) Recursos
gerais
baseados
em
recursos
(confiabilidade)
Construção
efetiva
medidas
Independente
variável
0,63
–
0,74 0,86
– –
(corrigido)
0,2085
0,349 0,663 0,190 0,312 0,309 Efeito
263
(1994) McGee Dowling
e Dollinger
(1985) Parceria (1997) Lerner
et
ai. (2001) Lee
e
outros. (2003) Florin
et
ai. quem
eu
conheço Meios:
1733
218
Tamanho
da
empresa, 137
Crescimento
das
vendas
em
um 275
Média
de
(vendas 630
82
Média
de
(vendas,
índice
de
lucratividade)
crescimento
das
vendas
54
3
anos
compostos lucro
líquido
e lucratividade,
receita
bruta
e
receita período
de
4
anos crescimento
e
retorno
sobre
as
vendas)
– – – – –
Média
de
(estratégia
de
negócios
cooperativos
e
estratégia
de
tecnologia
(dicotômica)) Porcentagem
de
tempo
em
contato
ambiental de
redes) Média
de
(número
de
orientadores
enúmero governo)) Média
de
vínculos
parceria
(com
outras
empresas,
capital
de
risco,
universidades,
redes
de
empreendimento
e
instituições
financeiras
evínculos
de
patrocínio
(com
instituições
financeiras
e (rede
comercial,
rede
pessoal
e
subscritores) Recursos
sociais
0,87
0,67,
–,
– – – –
0,048 0,093 0,274 0,070 0,185 0,210 0,158
264
Zahra
(1996) Bogner
(1999) Zahra
e Sarkar
et
ai.
(2001) McGee
et
ai.
(1995) Hult
et
ai.
(2003) Jorge
e
outros.
(2002) Citação
de
estudo Tabela
12.2
(continuação)
Não.
176
Retorno
sobre
ativos 147
Vendas/
ativos
líquidos
de
Deshpande
et
al.
(1993)
crescimento
de
vendas
(log%)
(participação
de
mercado,
crescimento
de
vendas,
desenvolvimento
mercado
e
desenvolvimento
de
produto)
Venkatraman
e
Grant
(1986)
patrimônio
líquido
764
Quatro
itens
específicos
210
Média
de
3
anos
184
Desempenho
de
mercado
116
Retorno
dos
investidores
sobre
(confiabilidade)
Desempenho
de
novos
empreendimentos
medidas
Dependente
variável
0,75 0,88
– – – –
origens Uso
ou
dependência
de
tecnologia
externa Dependência
do
empreendimento
em
fontes
externas
de
tecnologia
(4
itens) Proatividade
da
aliança
de
Covin
e
Slevin
(1989) Média
de
(marketing
cooperativo,
P&D
e
atividades
de
fabricação) Slater
(1990) Seis
orientações
para
o
cliente Número
de
itens
de
links
(alianças)
de
Narver
e
(confiabilidade)
Construção
efetiva
medidas
Independente
variável
0,84 0,73 0,72 0,90
– –
(corrigido)
0,316 0,304 0,435 0,037 0,393 0,320 Efeito
265
Bluedorn e
(1999) Barringer Weinstein
(1998) Barrett
e Contingência
148
Nível
de
empresa 142
Desempenho
empresarial 290
Slvin
(1986) empreendedorismo
de
Covin
e
Kohli,
1993)
intensidade
do (Jaworsky
e
0,87 0,87
Flexibilidade
de
planejamento (Khandwalla,
1977) Flexibilidade
0,80 0,84
0,408 0,386 0,420
266
Nota:
A
significância
do
qui-
quadrado
do
valor
Q
mede
a
significância
do
teste
de
homogeneidade,
dados
os
graus
de
liberdade.
Definimos
o
ponto
de
corte
em
um
nível
de
significância
0,10
de
acordo
com
a
literatura
(Lau
et
al.,
1997).
Se
a
significância
qui-
quadrada
do
valor
Q
for
inferior
a
0,10,
heterogeneidade
da
população
é
assumida
eum
modelo
de
efeitos
aleatórios
éempregado
para
a
meta-
análise.
Se
o
valor
for
maior
que
0,10,
a
homogeneidade
não
pode
ser
rejeitada
e
um
modelo
de
efeitos
fixos
é
empregado
para
a
meta-
análise. Efetuação
geral Parceria
Contingência Significa:
quem
eu
conheço Significa:
quem
eu
sou Significa:
o
que
eu
sei Tabela
12.3
Resultados
detalhados
de
meta-
análises
valor-
Q
218,15
34.02 40,66 70.16
0,05 2,60
Qui-
quadrado
Estimativa
aleatória
de
significância
fixa
ou
de
valor
Q
0,000 0,826 0,000 0,272 0,000 0,000
0,420
Aleatório
0,274
Fixo
0,241 Fixo Aleatório
0,309 Aleatório
0,177
efeito
0,158 Apontar
Estimativa
de
ponto
padrão
erro
de
0,038 0,059 0,063 0,040 0,114 0,060
Confiança
intervalo
baixo:
0,168 0,304 0,151 0,079 0,084 0,059
Confiança
intervalo
alto:
0,315 0,537 0,398 0,237 0,534 0,295
Análise
valor
P
0,000 0,000 0,000 0,000 0,007 0,003
nossas variáveis observadas, recalculamos todas as correlações entre as variáveis

dependentes e independentes observadas usando uma confiabilidade de 0,80 (Dalton et
al., 2003) e executamos todas as nossas meta-análises novamente. Enquanto vários
resultados mudaram de significância de (p 0,001) para (p 0,01), nossos resultados não
foram alterados significativamente, dando-nos alguma garantia de que a confiabilidade da
medição da variável observada não gerou viés em nossas meta-análises.
12.2.3 Resultados
Dos princípios listados na Tabela 12.3, por não termos conseguido identificar na literatura
medidas existentes para os construtos 'design', 'perda acessível' e 'pode' apresentamos
meta-análises de meios, parceria e contingência.
A partir do valor Q e do termo qui-quadrado associado, avaliamos a heterogeneidade e
determinamos se um modelo de efeitos fixos ou aleatórios deve ser usado. Apresentamos
nossa escolha de modelo e a estimativa pontual, erro padrão, intervalo de confiança e
estatísticas de valor-p desse modelo. Nós revisamos cada meta-análise por sua vez.
Meios
Seguindo a teoria da efetuação, medimos os três componentes dos meios, articulados
como o que eu sei, quem eu sou e quem eu conheço.
O que eu sei Embora o conhecimento geral possa ser acumulado a partir de uma ampla
variedade de entradas e fontes, permanecemos consistentes com a teoria da efetuação,
focando no tipo de conhecimento que pode ser amplamente classificado como expertise.
A expertise é acumulada através de anos de experiência em um domínio específico
(Ericsson e Lehmann, 1996). Em uma abordagem eficaz, a especialização permite que
os gerentes de novos empreendimentos tomem decisões sem depender de metas pré-
existentes ou preditivas. A partir de nossa pesquisa na literatura, identificamos 13
estudos, representando um tamanho de amostra geral de 2.068, que mediram o efeito
da especialização no desempenho de novos empreendimentos. Como a experiência
deve refletir tanto o tempo gasto quanto a relevância da atividade para a tarefa em
questão, incluímos apenas os estudos que medem um aspecto da experiência que seria
diretamente aplicável ao início de um novo empreendimento. Por exemplo, esse critério
eliminou explicitamente a educação como medida de especialização, uma vez que
nenhuma medida de educação incluía uma variável correspondente que descrevesse a
relevância da educação para a tarefa de criar um novo empreendimento. Os resultados
de nossa meta-análise indicam que a média de 'o que eu sei' está significativamente (p
0,003) e positivamente relacionada ao desempenho de novos empreendimentos.
Quem eu sou Meios, ao contrário de objetivos, fornecem uma base para ação em uma
abordagem eficaz. Cada indivíduo possui algum nível e composição
de recursos, meios que permitem algumas oportunidades e restringem outras.

Medimos os meios no nível da empresa, raciocinando que isso representa a soma dos
meios relevantes contribuídos pela equipe fundadora para o novo empreendimento, e
identificamos cinco estudos representando um tamanho de amostra de 772 empresas.
Nesta categoria, incluímos meios como patentes, capacidades tecnológicas e capital inicial.
Os resultados de nossa meta-análise indicam que as médias de 'quem eu sou' estão
significativamente (p 0,007) e positivamente relacionadas ao desempenho de novos
empreendimentos.
Quem eu conheço A terceira categoria de meios articulada pela teoria da efetuação

descreve alternativas, oportunidades e recursos que se tornam disponíveis através da rede
social da equipe fundadora. Descobrimos três estudos diferentes, totalizando 630 empresas,
que investigam o impacto de 'quem eu conheço' no desempenho de novos empreendimentos.
Medimos o conceito efetivo dessa categoria de meios usando o número de contatos
disponíveis para um fundador ou equipe fundadora, independentemente do grau em que
são usados. Semelhante aos outros meios, as pessoas que um fundador conhece fornecem
acesso a outros meios e novas oportunidades, fornecendo uma alternativa a uma abordagem
preditiva orientada a objetivos para a criação de oportunidades. Os resultados de nossa
meta-análise indicam que as médias de 'quem eu conheço' estão significativamente (p
0,001) e positivamente relacionadas ao desempenho de novos empreendimentos.
A Efetuação
de Parceria se afasta um pouco da literatura dominante sobre estratégia corporativa
normativa em sua recomendação de que os empreendedores minimizem a orientação
competitiva e, em vez disso, construam uma empresa e um mercado em parceria com
entidades externas. O resultado final do esforço de criação é moldado e definido pela própria
adição de partes interessadas, ou parceiros, ao processo.
Cada um traz novos meios e novas oportunidades que o fundador eficaz continua a esculpir
em um produto, empresa e mercado coerentes. Identificamos oito estudos representando
1.733 empresas que testam o impacto da parceria contra o desempenho de novos
empreendimentos em diferentes construções de parceria.
Os resultados de nossa meta-análise indicam que uma abordagem orientada para a parceria
está significativamente (p 0,001) e positivamente relacionada ao desempenho de novos
empreendimentos.
Contingência
Apesar do interesse pela contingência na literatura dominante de gestão e marketing,
encontramos apenas dois estudos investigando a ligação entre uma estratégia de
alavancagem de contingências e o desempenho de novos empreendimentos. Essas
investigações incluem 290 empresas envolvidas em projetos de empreendedorismo
corporativo e operacionalizam o conceito de alavancagem
contingências como 'flexibilidade empresarial'. A efetivação sugere alavancar a

contingência como uma alternativa aos planos formais baseados na previsão. Em contraste
com uma estratégia causal, segundo a qual um fundador persegue um objetivo muito
específico, a efetuação oferece a possibilidade de que o resultado final não se pareça em
nada com a ideia inicial que levou o fundador a formar o novo empreendimento.
Em vez disso, o resultado é moldado por meio de aplicações inovadoras de alternativas
contingentes que surgem durante o processo de criação. Os resultados de nossa meta-
análise indicam que uma abordagem contingente está significativamente (p 0,001) e
positivamente relacionada ao desempenho de novos empreendimentos.
Efetuação geral Em
seguida, combinamos 31 estudos (24 exclusivos) refletindo 5.503 empresas (4.135
exclusivas) que medem três dos seis princípios de efetuação para analisar a relação com
o desempenho de novos empreendimentos. Embora não seja surpreendente, dada a
associação positiva e significativa de cada princípio com o desempenho do novo
empreendimento, nossa medida agregada de efetivação também foi positiva e
significativamente (p 0,001) associada ao desempenho do novo empreendimento.
12.2.4 Discussão e Pesquisa Futura
Com base em nossas descobertas, há suporte inicial para uma relação positiva entre uma
abordagem eficaz para a elaboração de estratégias e o desempenho de novos
empreendimentos. E porque este resultado intrigante irá estimular mais pesquisas sobre
esta relação, focamos nossa discussão nas limitações inerentes ao nosso estudo, com a
intenção de orientar esforços futuros.
Organizamos nossa discussão em torno dos problemas metodológicos individuais que
encontramos em nossa investigação, combinados com sugestões de como superá-los em
pesquisas futuras e concluímos com nosso modelo geral.
Heterogeneidade de construção
efetiva Nossas meta-análises de meios: o que eu sei, significa: quem eu sou
e parceria retornaram valores Q altamente significativos, indicando
heterogeneidade entre as amostras. E enquanto as metanálises para meios:
quem eu conheço e contingência retornaram valores Q não significativos,
sugerindo homogeneidade, suspeitamos que o baixo K (número de estudos)
para essas metanálises pode ter gerado valores Q não significativos em
oposição à genuína homogeneidade. Poderíamos ter eliminado estudos
"outlier" em cada meta-análise para forçar nossas análises a retornar Qs não
significativos, mas os algoritmos meta-analíticos subjacentes oferecem
alternativas para modelos de efeitos fixos e aleatórios, orientando-nos a
selecionar um ou o outro baseado na significância de Q e permitindo-nos
obter inferência nesta investigação, apesar da heterogeneidade.
A estatística de heterogeneidade é projetada para fornecer informações sobre

se as amostras (estudos neste caso) são extraídas da mesma ou de diferentes
populações. Selecionamos estudos para garantir um grau razoável de
homogeneidade da população e interpretar valores Q significativos neste estudo
como indicando heterogeneidade de construto dentro de uma meta-análise. A meta-
análise foi projetada para resumir semelhanças e diferenças entre manipulações
binárias (como masculino ou feminino) ou construtos psicológicos restritos (como
afeto ou aversão ao risco). Quando utilizamos o método nos construtos de estratégia
sensíveis ao contexto associados à teoria da efetuação, a amplitude desses
construtos se traduz em heterogeneidade meta-analítica. As construções efetivas
intencionalmente oferecem latitude na operacionalização para acomodar diferenças
idiossincráticas em situações incertas. Tomemos o caso do conhecimento prévio:
um empreendedor que cria um empreendimento de biotecnologia provavelmente
pode basear suas decisões nos meios que conhece, meios que pode ter acumulado
por meio da educação em biologia e físico-química.
Alternativamente, outro empreendedor que cria uma nova loja de varejo pode
basear a estratégia em outros meios baseados em conhecimento, como experiência
anterior em vendas ou conhecimento da estrutura de custos da indústria. Assim,
embora ambos os empreendedores empreguem a abordagem eficaz de basear a
estratégia nos meios de conhecimento, a forma como adquiriram o conhecimento,
as áreas em que o empregam e o conteúdo do conhecimento são radicalmente diferentes.
A abordagem de construtos eficazes no contexto pode oferecer alívio para as
questões de heterogeneidade que encontramos em nosso estudo. A literatura de
psicologia apóia essa abordagem, destacando a sensibilidade ao contexto da
especialização (Ericsson et al., 1996). Empregamos nosso exemplo dos empreendedores
de biotecnologia e varejo para mostrar como fazer perguntas fora de contexto pode
fornecer uma fonte de heterogeneidade não relevante para nossas questões de
pesquisa. O contexto pode se aplicar a questões de indústria, estágio no processo de
novos empreendimentos (Baron e Shane, 2004) e condições macroeconômicas relevantes, para citar alg
Sugestão 1: compare as construções efetivas no contexto Em contraste com as medidas

psicológicas tradicionais que podem ser apresentadas sem estrutura ou introdução, as
medidas efetivas podem precisar ser precedidas de um prime que coloque o respondente
em um contexto de novo empreendimento específico. Uma tática para implementar esta
sugestão pode ser conduzir com um novo cenário de empreendimento para o contexto e
seguir com construções de efetuação de vários itens que procuram determinar o grau de
abordagem efetiva usada para resolver problemas. O resultado pode oferecer maior
capacidade de comparar claramente abordagens individuais para a tomada de decisões,
à medida que o contexto do novo empreendimento é compartilhado entre os assuntos.
Nesse tópico, não estamos sugerindo que a meta-análise seja uma ferramenta
inadequada para o estudo de efetuação e empreendedorismo, mas sim que a natureza
dos construtos gerará valores de heterogeneidade significativos
conforme calculado pela estatística Q dado que os pesquisadores utilizam estudos de

contexto heterogêneo. Dado que os pesquisadores tomaram precauções para garantir que
as amostras incluídas na análise sejam retiradas da mesma população, esses resultados
provavelmente indicam heterogeneidade de construção e sugerem a interpretação de um
modelo de efeitos aleatórios.
Sugestão 2: Use meta-análise, mas espere interpretar modelos de efeitos aleatórios.
Disponibilidade de construção
efetiva Mostramos que cada um dos três princípios efetivos que fomos capazes de medir está
positiva e significativamente relacionado ao desempenho de novos empreendimentos.
No entanto, somos rápidos em destacar que não fomos capazes de realizar um teste
completo da teoria da efetuação, pois não pudemos avaliar os princípios de design e perdas
acessíveis em relação ao desempenho de um novo empreendimento. Essa lacuna óbvia
apresenta caminhos valiosos para pesquisas futuras, por isso oferecemos reflexões sobre
como medir cada uma delas.
No cenário do novo empreendimento, o princípio do design assume que o futuro não é
predeterminado pelo passado, mas que as partes interessadas no empreendimento moldam
produtos, empresas e mercados inteiros. Medidas subjetivas de design devem procurar
explorar o grau em que os indivíduos abordam as decisões nesse cenário com uma orientação
para previsão ou design.
Sugestão 3: o design pode ser medido por meio da percepção de um indivíduo, estratégias
ou táticas para influenciar a mudança no ambiente qualquer pesquisa quantitativa que aborde
o problema em termos de perda suportável e retorno esperado. Separar a questão usando
esses eixos pode revelar diferenças significativas nas percepções de risco, bem como nas
estratégias para lidar com o risco. Operacionalizar a perda suportável é difícil porque requer
a consideração do que cada indivíduo calcula como suportável. Esperamos que a literatura
econômica possa oferecer projetos experimentais que controlem as diferenças individuais
nesta categoria de investigação. E como a questão da perda acessível é inerentemente um
cálculo econômico, sugerimos aproveitar essa literatura para projetos para testar a perda
acessível.
Sugestão 4: Empregar projetos de economia experimental para medir perdas acessíveis.
Quadro de tomada de decisão de constructos

eficazes Os resultados de nossas análises demonstram o papel significativo que, por
exemplo, os meios de um empreendedor desempenham no desempenho de um novo empreendimento.
No entanto, a formulação de meios empregada na literatura não está totalmente de

acordo com a teoria da efetuação. Embora a teoria da efetuação reconheça a
importância de possuir meios específicos, a teoria recomenda que os empreendedores
sejam guiados por uma orientação de meios na tomada de decisão, em vez de serem
amarrados a objetivos específicos. Como não conseguimos localizar nenhum estudo
que investigasse a sutileza da orientação de meios para a formulação de estratégias,
aplicamos a formulação mais próxima disponível: os meios disponíveis para o
empreendedor. Este exemplo sugere outro caminho interessante para pesquisas
futuras. Uma contribuição significativa poderia ser feita construindo e testando a
construção de uma orientação de meios para a tomada de decisão, determinando o
impacto dos meios existentes na propensão a empregar uma abordagem orientada a
meios e vinculando toda a construção ao desempenho de novos empreendimentos.
De maneira mais geral, essa mesma questão se aplica às construções efetivas de
meios, parceria e contingência. De uma perspectiva puramente efetiva, cada um deve
ser operacionalizado não como quantidades de meios ou parcerias possuídas pelo
indivíduo, mas o grau em que o indivíduo baseia suas decisões nos meios disponíveis
ou parcerias existentes.
Sugestão 5: meça as construções efetivas de meios, parceria e contingência em

função de como os níveis existentes enquadram as decisões.
Sugestão 6: medir os insumos para construções efetivas, como meios disponíveis,

separadamente.
Número K pequeno de
estudos Embora muitas vezes usado com conjuntos de dados que incluem Ks
maiores que 40 (estudos) e Ns nos milhares de assuntos, as técnicas meta-analíticas
são projetadas para calcular tamanhos de efeito e significâncias para amostras de tamanho menor.
Aumentar K e N permite maior precisão em relação a ambas as estatísticas e deve
ser visto como uma meta para pesquisas futuras sobre efetuação. Além disso, um
número K maior de estudos também permitirá a exploração de covariáveis dentro dos
dados (Sultan et al., 1990), um esforço que não pudemos realizar, pois o método
divide a amostra, exigindo K suficiente para que a metade ainda seja grande suficiente
para ser significativo. Como mostramos uma relação positiva com três construtos
eficazes e o desempenho de novos empreendimentos, esperamos encorajar pesquisas
futuras a apreciar a importância dos construtos eficazes e incluí-los em futuros
esforços de pesquisa, mesmo que apenas como variáveis de controle. Essa
abordagem permitirá esforços futuros para melhorar a variância contabilizada em
estudos individuais e permitirá que esses estudos sejam usados em futuros resumos
da literatura.
Sugestão 7: inclua construtos efetivos no estudo de novos empreendimentos.

Consistência do constructo de
desempenho Embora os resultados de nossa investigação tenham sido amplamente
consistentes quando incluímos e excluímos medidas subjetivas de desempenho,
reconhecemos a maior questão da inconsistência entre os estudos em como o
desempenho é avaliado. Embora todos os estudos que empregamos em nossa
análise introduzam a medição da construção de interesse em relação ao
desempenho do empreendimento, praticamente todos variam na métrica exata
usada para avaliar o desempenho e também na maneira como os dados são
coletados para operacionalizar essa métrica. . A falta de concordância em relação à
medição de desempenho dificultará o desenvolvimento da literatura na área,
restringindo as comparações entre variáveis preditoras, setores e outros construtos de interesse.
Reconhecemos que é improvável que uma única medida seja apropriada para todas
as situações (Griffin e Page, 1996) e esperamos que pesquisas futuras pelo menos
comparem as diferentes medidas de desempenho de novos empreendimentos,
especificamente para determinar a correlação entre os vários medidas e recomendar
um subconjunto de medidas nas quais os pesquisadores devem se concentrar para
garantir que os resultados sejam comparáveis entre os estudos.
Sugestão 8: procure variáveis dependentes homogêneas.
Relatórios rigorosos
Tabelas de correlação. Para integrar a pesquisa entre os estudos, as estatísticas
necessárias devem ser relatadas na publicação para que sejam acessíveis a
futuros pesquisadores. Nossa amostra teria aumentado significativamente se todos
os pesquisadores e editores de novos empreendimentos incluíssem diligentemente
tabelas de correlação.
Sugestão 9 (para editores): reserve espaço na página, mesmo que apenas no apêndice,
para as estatísticas necessárias, descrições detalhadas do desenho do estudo e listas
de medidas de itens subjetivos, para que os resultados possam ser integrados em
pesquisas futuras.
12.2.5 Modelo Geral
Complementamos nossas sugestões para a implementação de pesquisas futuras

com a proposta de um modelo geral que possa facilitar o desenho de estudos para
futuras investigações de abordagens eficazes. Nosso modelo é apresentado na
Figura 12.2.
Com o objetivo de discutir os construtos mensuráveis dentro de uma lógica
efetual, apresentamos antecedentes e resultados no modelo geral para ajudar no
desenvolvimento de uma compreensão empírica das relações que podem iniciar
uma abordagem efetual, bem como os resultados que podemos esperar de um.
Estratégia eficaz:
abordagem de tomada de decisão
(variáveis independentes ou
Entradas* mediadoras) Resultados*
Projeto
Desempenho
O que eu sei
financeiro
Meios
Quem eu sou Artefatos de produto,
empresa ou mercado
Parceria
criados
quem eu conheço
Perda acessível Aumento nas redes sociais
Meio Ambiente bem-estar
Alavancar contingências
Mudança no
Restrições
processo pelo qual as
lata coisas são feitas
Expectativas
Moderadores? Moderadores?
Nota: * As listas de insumos e resultados não estão completas, mas fornecem

exemplos representativos para estimular pesquisas futuras.
Figura 12.2 Modelo geral para pesquisas futuras
Por exemplo, na Sugestão 2 observamos que a disponibilidade de meios não garante uma estratégia
eficaz que incorpore uma abordagem orientada para os meios (em oposição a uma abordagem
orientada para os objetivos). Os meios, em algumas combinações e quantidades, podem até inibir uma
estratégia eficaz. Um insight que é esclarecido pelo modelo geral é que o uso de uma estratégia eficaz
pode ser guiado pelos meios disponíveis e que o relacionamento pode até ser moderado por variáveis
ambientais, psicológicas ou outras. Além disso, uma estratégia eficaz pode até mesmo mediar o efeito
principal dos recursos sobre os resultados, como desempenho e criação de artefatos. Esforços futuros
podem examinar essas relações com mais detalhes, e o modelo geral pretende fornecer um ponto de
partida.
Design de estudo
Fechando este ensaio com o máximo de dados específicos que pudemos imaginar que possam auxiliar
em pesquisas futuras, examinamos os estudos que incluímos em nossa meta-análise para relatar as
estatísticas descritivas de quais designs foram usados,
como os dados foram coletados e quais ferramentas estatísticas foram empregadas. Nossas
descobertas são apresentadas nas Figuras 12.3a-d.
A Figura 12.3a descreve o método pelo qual os dados foram coletados para os estudos
incluídos em nossa meta-análise. Não ficamos surpresos ao ver que 75% dos estudos
coletaram dados primários. Todos, exceto um dos estudos de coleta de dados primários,
usaram um instrumento de pesquisa (o estudo restante empregou um método de caso e
entrevista), ressaltando a necessidade de desenvolver medidas limpas para cada um dos
seis princípios eficazes. Os dados secundários vieram em grande parte dos arquivos da SEC
de empresas que se preparam para ofertas públicas.
A Figura 12.3b informa se os investigadores focaram o estudo em uma
determinada indústria ou grupo de indústrias, ou se o estudo foi distribuído
em uma população mais geral. Ficamos agradavelmente surpresos ao
descobrir que a maioria dos estudos foi projetada em torno de um foco
específico da indústria, pois destacamos a sensibilidade ao contexto tanto da
expertise quanto dos constructos eficazes. A Figura 12.3c descreve o foco
geográfico dos estudos em nossa meta-análise. Ter um conjunto razoavelmente
equilibrado de estudos internacionais, nacionais, regionais e amplos nos EUA
fornece uma boa validação cruzada para nossa meta-análise e alimenta uma
sugestão para o desenho do estudo que discutimos no próximo parágrafo. A
Figura 12.3d mostra que a regressão é a principal escolha de ferramenta de
análise estatística empregada por pesquisadores cujos estudos foram
incluídos em nossa meta-análise.
Essas descobertas nos dão uma visão de como a pesquisa de novos empreendimentos
foi conduzida até o momento e nos levam a sugerir algumas abordagens alternativas.
Observamos com interesse que poucos trabalhos compararam as diferenças entre dois
grupos específicos. Isso pode ser um artefato da pesquisa sobre empreendedorismo que
evoluiu a partir da disciplina de estratégia, mas limita o potencial de insights sobre a
elaboração de estratégias. A comparação de diferenças (usando amostras combinadas,
projetos do tipo ANOVA) entre regiões geográficas, níveis de especialização, setores e níveis
de recursos iniciais pode lançar uma nova luz sobre os antecedentes e os resultados
associados a uma abordagem eficaz. Além disso, notamos a falta de um único artigo em
nossa amostra que empregue técnicas de modelagem econométrica.
Já defendemos o uso de técnicas de economia experimental na investigação de uma
estratégia de perda suportável e ampliamos nossa sugestão aqui para incluir particularmente
o uso de modelagem de séries temporais, o que pode lançar luz sobre a causalidade das
relações que apresentamos no modelo geral.
Para encerrar
Construir uma compreensão das principais estratégias associadas à efetuação no contexto
das entradas que podem moldar uma abordagem efetiva e usar essas variáveis para
investigar uma variedade de diferentes
um método de coleta de dados
Combinado
4%
Secundário
21%
Primário
75%
primário Secundário Combinado
c Foco geográfico de estudo
Internacional
21%
região dos
EUA 38%
EUA
41%
Internacional EUA região dos EUA
Figuras 12.3 Estatísticas descritivas para desenhos de estudo de meta-análise

b Foco da indústria de coleta de dados
Ampla
42%
Focado
58%
Focado Largo
d Ferramenta estatística primária usada para análise

4%
13%
4%
8%
4%
67%
ANOVA Análise de cluster Correlação

Análise Regressão SEM
discriminante
Figuras 12.3 (continuação)

tipos de resultados que a efetuação pretende influenciar, pode fornecer informações

fundamentais sobre como os empreendedores são feitos, como os empreendedores
podem ser ensinados e como aplicar essas diferenças estratégicas centrais a problemas
que variam de finanças a falta de moradia.
12.3 ROBERT WILTBANK SOBRE EFECTUAÇÃO E INVESTIMENTO

EM PRIVATE EQUITY
Meu interesse principal com a efetuação tem sido examinar mais de perto suas
consequências. É uma boa ideia buscar oportunidades de maneira eficaz? Esta questão,
como qualquer questão relacionada ao desempenho, é desafiadora. Embora estejamos
abordando isso por meio de vários métodos diferentes, discutirei aqui minha pesquisa
com investidores em ações em estágio inicial. Escolhi esta área por dois motivos. Em
primeiro lugar, os investidores-anjo tomam decisões importantes em face de extrema
incerteza, então eu esperava que, se a efetivação pudesse ter efeitos de resultado,
seríamos capazes de encontrá-los no cenário de investimento em private equity. Em
segundo lugar, praticamente não existem dados sobre os investidores-anjo, especialmente
sobre seu desempenho, portanto, é uma grande oportunidade para criar informações
que simplesmente não existem.
Como resultado, nos últimos dois anos tenho mapeado esse espaço com mais
detalhes, relacionando a tomada de decisão no investimento em ações em estágio inicial
com a tomada de decisão empresarial. Em particular, começamos a quebrar as lógicas
causais e efetivas na tomada de decisões de private equity em seus elementos mais
testáveis de controle preditivo e não preditivo. O que se segue é um resumo desta
pesquisa em andamento.
12.3.1 Investimento anjo – uma introdução
O capital de risco informal – investimento anjo – existe na interseção de duas áreas

interessantes: investimento em ações e empreendedorismo. Embora seja provavelmente
uma mistura de ambos os campos, o atual estado da arte na pesquisa de investimento
anjo representa principalmente uma perspectiva de investimento, baseada quase
exclusivamente em pesquisas sobre capital de risco formal. A maior parte da pesquisa
formal sobre capital de risco, por sua vez, é informada por princípios de grandes práticas
de mercado em mercados de capitais e finanças corporativas. Quadros teóricos
primários, como assimetria de informações, teoria da agência e conceitos de portfólio,
são usados para explicar aspectos da prática formal de VC, bem como a estrutura da
própria indústria de VC.
A título de introdução, os investidores-anjo são indivíduos ricos que investem
privadamente seu próprio dinheiro em novos empreendimentos. Eles tendem a fazer
investimentos menores em empresas em estágio inicial, muitas vezes tornam-se significativamente
envolvidos na direção e operação desses empreendimentos e operam fora dos

regulamentos da indústria de VC. Os empreendimentos em estágio inicial nos quais eles
investem geralmente têm modelos de negócios muito flexíveis e ainda estão desenvolvendo
seu conhecimento de mercados potenciais. Os empreendedores nesta fase praticamente
não têm histórico com sua organização e muitas vezes fazem mudanças em suas
operações que visam mercados completamente diferentes dos planejados, possivelmente
criando mercados totalmente novos. O cenário apresenta desafios fundamentais aos
esforços preditivos para decidir como proceder e aumenta a possível utilidade de
abordagens eficazes para avançar.
Surpreendentemente, pouco se sabe sobre os investidores-anjo, um fato lamentável

devido ao seu papel central em empreendimentos em estágio inicial. Em termos de
dólares, o investimento-anjo é pelo menos tão grande quanto toda a indústria de capital
de risco. Em 2004, o Center for Venture Research estimou que aproximadamente US$ 22
bilhões foram investidos por anjos, a mesma quantia investida por capitalistas de risco
formais. O estudo do Global Entrepreneurship Monitor fornece dados não apenas de
grupos de investidores anjos, mas também da população mais ampla de anjos. Esse
conjunto de dados implica um mercado de investimentos anjo de mais de US$ 30 bilhões
no mesmo ano. (Eles encontraram um total de US$ 64 bilhões em investimentos informais
em novos empreendimentos; excluo 52% desse número, que resultou de familiares e
amigos, para chegar aos US$ 30 bilhões.)
Além disso, os investidores-anjo colocam mais de 30% de seu dinheiro em oportunidades
em estágio inicial extremamente jovens (contra apenas 2% dos capitalistas de risco
formais). Usando a estimativa de mercado menor de US$ 22 bilhões, o foco inicial dos
investidores anjo se traduz em mais de US$ 6 bilhões destinados a empreendimentos em
estágio inicial, em comparação com apenas US$ 330 milhões dos capitalistas de risco em
2004. Esses investimentos anjo são distribuídos em mais de 20 vezes o número de
empreendimentos como investimentos feitos por capitalistas de risco formais.
Os principais fornecedores de ações em estágio inicial hoje são inquestionavelmente
investidores-anjo, mas sabemos pouco sobre como eles operam em uma situação tão
incerta e sabemos ainda menos sobre os resultados de seus esforços.
Pelas primeiras pesquisas, sabemos que os anjos geralmente investem de US$ 25.000
a US$ 500.000 em qualquer oportunidade individual, enquanto US$ 1 milhão é um
pequeno investimento para uma empresa de capital de risco. Oportunidades de
investimento menores estão disponíveis principalmente em empreendimentos em estágio
inicial, onde também há um histórico mais curto no qual o investidor pode basear suas
decisões (Freear et al., 1995). Os capitalistas de risco formais investem em negócios de
estágio avançado para colocar grandes quantias de capital e buscam proativamente
oportunidades de investimento por meio de uma rede profissional mais deliberada
(Gompers e Lerner, 1999). Por outro lado, os investidores anjo dependem principalmente
de uma rede pessoal de contatos e podem não buscar novos negócios de forma proativa
(Amis e Stevenson, 2001).
Pesquisas existentes sobre investimento em capital de risco estabeleceram que as

práticas formais de capital de risco se concentram em: (1) estágios moderados a
avançados de desenvolvimento de novos empreendimentos; (2) devida diligência
extensiva; (3) melhorar o fluxo de transações; (4) desenvolver relações de co-investidor;
(5) possuir interesses de controle; e (6) alavancar sistemas de incentivos para motivar empreendedores.
Os teóricos argumentam que cada uma dessas práticas é voltada para a redução dos
riscos de agência, redução da seleção adversa e problemas de risco moral e busca
alguma medida de diversificação (Kaplan e Stromberg, 2001; Sapienza e Gupta, 1994;
Triantis, 2001). Como Lerner (1995, 1998) e Fenn e Liang (1998; Fenn et al., 1997)
documentam, os capitalistas de risco incorrem em custos consideráveis na busca e
seleção e então subscrevem esforços significativos no desenvolvimento e administração
de mecanismos que superam os problemas potenciais da agência e monitoram o
desempenho de cada investimento da carteira. A expectativa é que essas práticas
permitam que os investidores detenham um conjunto de investimentos em que o risco
de insucesso seja significativamente reduzido e selecionem novos empreendimentos
com maior probabilidade de obter retornos elevados.
As pesquisas existentes que examinam as práticas dos investidores-anjo sugerem

que os investidores-anjo costumam usar significativamente menos das práticas formais
de VC descritas acima. Prowse (1998) aponta que os investidores-anjo concentram seus
investimentos em estágios iniciais de desenvolvimento de empreendimentos, fazem
significativamente menos due diligence, adquirem negócios muito localmente por meio
de redes pessoais, não têm níveis comparáveis de diversificação de portfólio (se houver),
raramente assumem posições de controle acionário e regularmente evitam contratos
detalhados e esquemas de incentivo.
Essas oportunidades de estágio inicial são regularmente consideradas como
apresentando um maior risco de fracasso devido à sua novidade (Amis e Stevenson,
2001; Shepherd et al., 2000) e sujeitas a riscos maiores de assimetrias de informação
(Triantis, 2001). Como resultado, muitos anjos buscam conhecimento pessoal prévio do
empreendedor e consideram planos de negócios e previsões secundárias ao seu próprio
conhecimento sobre propostas e níveis de conforto com o empreendedor. Na verdade,
os anjos rotineiramente rejeitam propostas 'promissoras' devido à falta de conhecimento
em primeira mão do conceito de empreendimento e/ou dos principais envolvidos (Prowse,
1998).
Em um estudo empírico recente sobre investidores anjo, Mason e Harrison (2002)
comparam anjos e capitalistas de risco em termos de suas abordagens para avaliação
de investimentos, due diligence e contratação da seguinte forma: anjos de negócios
estão menos preocupados com projeções financeiras e são menos propensos a chamar
cular taxas de retorno. Eles fazem due diligence menos detalhada, têm menos reuniões
com empreendedores, são menos propensos a seguir referências sobre o empreendedor
e a consultar outras pessoas sobre o investimento. Por outro lado, os anjos de negócios
são mais propensos a investir em 'intuição'.
Tabela 12.4 Superando o risco: práticas formais de capital de risco
Marco teórico Prática formal de VC
Teoria da agência Contratos e incentivos envolvidos
Compromissos financeiros e relatórios

Recrutamento de gestão
Seleção adversa e assimetria Estágios posteriores do desenvolvimento do empreendimento
de informação Extensa pesquisa de due diligence

Alto fluxo de negócios para melhorar as 'probabilidades'
Riscos morais e Extensa pesquisa de due diligence
oportunismo Estágios posteriores do desenvolvimento do empreendimento
Posições de controle, direitos de controle

Diversificação de portfólio Relações de co-investimento
Especialização da indústria, interações de risco
Do ponto de vista do investimento em ações, parece que os anjos fazem

investimentos que correm um risco muito maior de falhar do que as empresas nas
quais os capitalistas de risco investem. Em cada categoria de prática para lidar com
os riscos teóricos do investimento em private equity (conforme apresentado na
Tabela 12.4), os investidores-anjo estão no extremo mais arriscado do espectro. Ao
mesmo tempo, no entanto, a única pesquisa empírica publicada comparando as
distribuições de retorno de capitalistas de risco formais e investidores-anjo descobre
que os investidores-anjo falham significativamente menos. Mason e Harrison (2002)
estudam o investimento anjo no Reino Unido e comparam seus resultados com os
de Murray (1999) sobre os resultados do capital de risco. Esses estudos mostram
que os anjos falharam (saem com prejuízo) aproximadamente 40% das vezes, em
comparação com quase 65% dos capitalistas de risco formais.
A combinação dessas ideias, de que os investidores-anjo parecem correr
significativamente mais riscos do que os VCs formais, mas falham menos, nos
sugere o potencial para explorar uma perspectiva mais empreendedora do
investimento-anjo. Em particular, argumentamos que em situações de extrema
incerteza, o foco em riscos de agência, seleção adversa, risco moral e diversificação
pode interferir nos princípios efetivos frequentemente empregados por
empreendedores experientes na criação de novas empresas e mercados. Isso está
de acordo com o fato de que os investidores-anjo geralmente são ex-empresários.
Uma suposição significativa nessa perspectiva de capital de risco é que uma
fonte importante de incerteza surge das desvantagens de informação dos investidores
em relação às informações privadas do empreendedor sobre sua capacidade e
motivação para o sucesso. A tomada de decisão com base na lógica efetiva
sustentaria, no entanto, que o empresário enfrenta essas mesmas dúvidas – ou seja,
eles têm pouca ou nenhuma vantagem em termos de informações privadas sobre sua
capacidade e motivação para o sucesso. Esse cenário exige que consideremos situações
em que não apenas o investidor, mas também o empreendedor é incapaz de prever o
sucesso de seu próprio produto no mercado. Quando o tamanho, a qualidade e a
natureza de uma oportunidade que pode resultar do processo são desconhecidos,
podemos encontrar insights reformulando a relação investidor-empresário em termos de
uma parceria para criar uma oportunidade valiosa, em vez de um cenário para agência e
problemas relacionados à informação na divisão de seus retornos esperados.
12.3.2 A hipótese primária
Conforme explicado nos capítulos anteriores deste livro, cada um dos princípios-chave
de uma lógica eficaz provavelmente reduzirá o fracasso de empreendimentos em
situações verdadeiramente incertas. A ação eficaz tende a reduzir os custos do fracasso,
reduzir o investimento em fazer previsões e evitar que os empreendedores fiquem presos
a previsões que se revelam equivocadas. As evidências existentes sobre os investidores
anjo, embora fragmentadas e inadequadas, sugerem que eles usam rotineiramente
alguns desses princípios-chave de efetuação e, na maioria das vezes, têm experiência
empreendedora significativa. Da mesma forma, as evidências existentes sobre VCs
sugerem que eles usam uma abordagem preditiva mais causal.
Isso pode estar de acordo com o fato de que os VCs tendem a ser provenientes de
bancos e finanças, e não do grupo de empreendedores experientes.
De fato, à luz da verdadeira incerteza e endogeneidade dos resultados no investimento

de risco em estágio inicial, as práticas formais de VC podem ter consequências não
intencionais que, na verdade, aumentam o fracasso do investimento. Compromissos
financeiros e monitoramento rigoroso impedem que o empreendimento faça mudanças
grandes, mas potencialmente importantes, em seu modelo de negócios. Contratos
complexos e sistemas de incentivos para cobrir riscos de agência podem minar um papel
consultivo mais profundo que utiliza de forma mais eficaz a experiência dos investidores
para criar novo valor com o empreendedor. Da mesma forma, manter um amplo portfólio
de investimentos pode tornar difícil a construção de novos mercados imprevistos que
alavancam a imaginação coletiva do empreendedor, do investidor e de outras partes
interessadas importantes.
Tomados em conjunto, uma perspectiva efetiva sobre o investimento em private equity
implica uma hipótese primária para os resultados do investidor-anjo.
Hipótese: Os investidores anjos, na medida em que enfatizam a lógica efetiva

do controle não preditivo, experimentarão taxas mais baixas de falha de
investimento do que os investidores formais de capital de risco em investimentos
de capital em estágio inicial.
Elementos testáveis da hipótese primária Para

fins de investigação do uso da lógica causal versus efetiva no investimento de private
equity, meus colaboradores e eu primeiro os dividimos em elementos mais testáveis,
que então incorporamos em um instrumento de pesquisa.
O instrumento foi então utilizado para estudar a relação entre as estratégias de
tomada de decisão e os retornos dos investidores anjos. Este mesmo instrumento
está sendo usado atualmente para investigar retornos formais de capital de risco também.
Dividimos essa hipótese principal em quatro hipóteses mais específicas e testáveis.
A primeira analisa os efeitos de enfatizar o controle não preditivo, particularmente no
que diz respeito ao foco mais nos meios do que nos objetivos, e usando a perda
acessível como critério de decisão.
Perda acessível sugere que o empreendimento decida o que fazer a seguir,
buscando esforços que consumam recursos mínimos e refinando iterativamente o
modelo de negócios. Isso é significativamente diferente de criar um plano com base
em nossa melhor estimativa do futuro e investir nos recursos necessários para
alcançar esse plano, além de minimizar a exposição a erros de previsão. O princípio
de efetuação de perda acessível é caracterizado por três heurísticas.
Primeiro, invista apenas na medida em que você pode sobreviver à perda total. Em
segundo lugar, imagine maneiras criativas de fazer as coisas com recursos zero. Em
terceiro lugar, trabalhe das opções mais baratas para as mais caras – ou seja, não
compre o que você pode alugar, não alugue o que você pode pedir emprestado, não
peça emprestado o que você pode obter de graça (Sarasvathy, 2001). A perda
acessível fornece um critério de decisão não preditivo, pois não exige que os retornos
esperados sejam previstos como base para a decisão e é completamente controlável,
dado que o investidor pode investir apenas até um certo limite.
Em segundo lugar, a adaptação de objetivos, em vez de meios, concentra os
empreendedores na execução com suas capacidades reais e presentes, em vez de
buscar e adquirir o conjunto “adequado” de meios para alcançar um objetivo
predeterminado. Além disso, criar novos objetivos é mais barato do que adquirir novos
meios; assim, um compromisso primário de transformar meios em objetivos interessantes
ajuda o empreendimento a evitar o consumo de seus recursos. Por fim, no cenário
incerto dos empreendimentos em estágio inicial, não fica claro como atingir metas
específicas, o que leva a investimentos em meios que muitas vezes se revelam alheios
ao sucesso. Em ambientes mais estáveis, o compromisso com uma meta específica
pode ajudar a esclarecer os próximos passos (como o que significa reunir e as ações a
serem tomadas); em ambientes incertos, um compromisso com os meios pode orientar
a ação de forma mais eficaz, inspirando novos fins que alavancam os recursos e capacidades do empreend
Esses aspectos do controle não preditivo reduzem a taxa de fracasso de novos
empreendimentos. A perda acessível estende a vida do empreendimento ao estender seus recursos.
Um compromisso com os meios mantém a flexibilidade e encoraja o empreendimento a se
concentrar nas capacidades atuais e encontrar novas maneiras de criar produtos vendáveis
com essas capacidades. Como investidores anjo com maior ênfase em não preditivos
controlar empreendimentos selecionados que trabalham com esses princípios e incentivá-

los a fazer movimentos estratégicos com o objetivo de controlar proativamente seu futuro,
é provável que reduzam significativamente suas falhas de investimento.
Hipótese 1: Investidores com maior ênfase em controle experimentarão menos

falhas.
Enquanto se espera que o controle reduza a frequência de falhas de investimento,

espera-se que a previsão tenha o efeito oposto, aumentando a falha em novos
empreendimentos. A previsão no investimento de risco em estágio inicial é
particularmente desafiadora devido ao alto nível de incerteza. Os investidores que
selecionam e desenvolvem novos empreendimentos com foco em se posicionar
efetivamente para previsões específicas se colocam em uma posição precária.
Investimentos significativos são necessários para posicionar a empresa para essas
previsões (por exemplo, em pessoal, marketing e sistemas operacionais).
Empreendimentos comprometidos com um plano preditivo e investindo nos recursos
necessários têm maior probabilidade de falhar se essas previsões se revelarem
significativamente equivocadas (Ghemawat, 1999). Em vez de focar em fluxos de caixa
positivos rápidos, o foco está no posicionamento ideal, que pode envolver extensões
significativas de recursos por longos períodos.
Além disso, estratégias preditivas com comprometimento com metas e objetivos
específicos são propensas a escalar o comprometimento, especialmente quando os
retornos previstos são grandes (Ryan, 1995). Isso está de acordo com a pesquisa
sobre planejamento, que mostra o impacto negativo dos esforços de planejamento
preditivo em organizações em ambientes incertos (Fredrickson e Iaquinto, 1989;
Fredrickson e Mitchell, 1984; Hough e White, 2003). A combinação de estruturas de
alto custo e dificuldade em corrigir o curso, mesmo quando as previsões se mostram
incorretas, sugere que enfatizar a previsão em novos empreendimentos em estágio
inicial pode levar a mais fracassos.
Hipótese 2: Os investidores com maior ênfase na previsão experimentarão mais

falhas.
Embora o fracasso possa ser mais frequente com uma abordagem preditiva, quando
as previsões que orientam um novo empreendimento se mostram corretas, o
empreendimento provavelmente superará os outros participantes. Ao se posicionar em
relação a previsões precisas, o empreendimento pode apresentar diversas vantagens
estratégicas, criadas especificamente para a situação competitiva em que se encontra.
É capaz de adquirir recursos valiosos com desconto em relação ao seu valor na nova
situação: pessoas, locais e relacionamento com clientes, por exemplo. Além disso,
pode oferecer a grandes empresas e investidores uma opção de compra para entrar
nessa nova e agora menos arriscada oportunidade, além de oportunidades para o mercado de ações.
investidores a investir em um possível IPO. Esses fatores aumentam muito as possibilidades

de os investidores no empreendimento obterem grandes retornos. É importante ressaltar que
as estratégias de investidores baseadas na previsão muitas vezes alavancam deliberadamente
a assimetria dos retornos, onde a maioria dos novos empreendimentos apresenta pequenas
perdas, mas alguns obtêm retornos substanciais. Embora a previsão possa envolver o
comprometimento com as próximas etapas que falham com mais frequência, os investidores
provavelmente esperam que a frequência de grandes sucessos compense as perdas do fracasso.
Hipótese 3: Os investidores com maior ênfase na previsão terão maiores sucessos.
O efeito de enfatizar o controle na frequência do sucesso é menos claro; a pesquisa empírica

relacionada a esse conceito simplesmente não está avançada o suficiente.
Por um lado, os esforços de controle podem limitar a capacidade de um investidor de obter
grandes retornos porque ele tende a subinvestir em oportunidades concentrando-se em perdas
acessíveis e pode restringir a busca de oportunidades por meio do compromisso com os meios
e não com os objetivos. Além disso, os próximos passos estão ancorados no que pode ser feito
para influenciar o futuro, e não no que deve ser feito para maximizar os retornos. Por outro lado,
enfatizar o controle pode aumentar os retornos importantes, pois as estratégias de controle se
concentram na criação de novos espaços de mercado e na criação de elementos críticos de
mercado que podem resultar em grandes sucessos, em vez de pequenos incrementos nos
espaços de mercado existentes (Kim e Mauborgne, 1997). Além disso, há alguns trabalhos
mostrando que uma visão clara de como um empreendimento criará um mercado pode resultar
em valor de mercado considerável e até mesmo liderança de mercado (Collins e Porras, 1994;
Tellis et al., 2001).
Finalmente, é provável que a magnitude do sucesso e do fracasso seja diferente porque os

investidores abordam a seleção e o desenvolvimento de novos empreendimentos com diferentes
abordagens de previsão e controle. Um elemento crítico disso decorre do papel da tomada de
decisão de perda acessível em abordagens de controle, em vez de maximizar os valores
esperados em abordagens preditivas. No último, os investimentos são feitos para posicionar o
empreendimento para acertar as previsões e, muitas vezes, a sobrecarga de um empreendimento
cresce antes da oportunidade. Com perdas acessíveis, as despesas gerais são sistematicamente
menores, geralmente acompanhando a realização da oportunidade. No caso de uma
oportunidade entrar em colapso, a magnitude da perda provavelmente será menor.
Além disso, as abordagens de controle geralmente envolvem trabalhar com mais

parceiros para co-criar um mercado e crescer a partir de um compromisso de alavancar
os meios atuais, em vez de adquirir os meios necessários para atingir uma meta pré-
especificada. No primeiro caso, fornecedores estratégicos, clientes comprometidos e
outros participantes do mercado espalham o investimento em uma oportunidade para
mais stakeholders. Isso reduz a magnitude da perda para qualquer investidor. Na segunda, o custo de
a aquisição de novos meios e recursos é simplesmente evitada, barateando as

oportunidades. Em combinação, fazer investimentos com perdas acessíveis em
mais partes interessadas resulta em oportunidades que crescem fora dos meios
atuais, o que provavelmente reduzirá a magnitude das perdas quando elas ocorrerem.
Hipótese 4: Investidores com maior ênfase em controle experimentarão perdas

menores do que investidores que enfatizam estratégias preditivas.
Como os investidores enfatizam o controle em sua seleção e desenvolvimento de

novos empreendimentos, eles provavelmente experimentarão menos investimentos
fracassados. Alternativamente, como eles enfatizam a previsão, eles provavelmente
terão resultados mais extremos, mais falhas e mais grandes sucessos. Finalmente,
ao olhar para a magnitude dos investimentos, uma ênfase no controle ao invés da
previsão resultará em perdas menores. A próxima seção testa essas hipóteses
usando o primeiro conjunto de dados de resultados individuais de investidores anjos nos EUA.
12.3.3 Métodos e Medidas
Nos últimos dois anos, fizemos inúmeras ligações telefônicas e participamos de

muitas conferências para desenvolver relacionamentos com diretores de grupos de
anjos, e adquirimos uma lista privada de investidores para criar uma amostra nacional
de 585 investidores anjos. Os dados deste estudo abrangem as atividades de 106
investidores anjos que relatam 917 investimentos em novos empreendimentos e 335
saídas desses investimentos.
O processo de estudo seguiu protocolo bem estabelecido para pesquisa de
levantamento (Dillman, 2000). Inicialmente, a discussão e o aprendizado
formaram a pesquisa, que foi então ajustada por meio do feedback do teste-
piloto e usada na coleta de dados em larga escala nos EUA. Pesquisas iniciais
foram desenvolvidas e discutidas com dez investidores anjos, o que garantiu
que as perguntas e o método de resposta permitissem que eles relatassem suas
experiências com precisão. A coleta de dados foi então ampliada e expandida geograficamente.
A maioria da amostra (75 por cento) foi alcançada em cooperação com grupos de
investidores anjos. O contato foi feito por meio do endosso e envolvimento dos
diretores dos grupos, que trataram da comunicação com os membros individualmente,
mantendo as informações de contato estritamente privadas. A maior parte dos dados
refere-se a investimentos nos últimos 10 anos (90% da amostra), com o investimento
mais antigo relatado em 1985. O restante da amostra (25%) foi alcançado por meio
de uma pesquisa enviada a 150 membros da uma rede de investimentos online
chamada NVST, um fórum nacional que conecta investidores e empreendedores. O
número de respondentes à pesquisa de ambas as fontes foi de 106, dando uma taxa
de resposta geral de 18 por cento. Embora uma porcentagem mais alta seja
obviamente mais desejável, isso está de acordo com o anterior
trabalham com investidores de capital de risco (Gifford, 1997; Ruhnka et al., 1992; Sapienza e
Gupta, 1994). Para obter mais detalhes sobre questões de amostragem, procedimentos corretivos,
robustez do instrumento, limitações e análise de dados, consulte Wiltbank et al. (2005). Aqui vamos
saltar diretamente para os resultados da análise de regressão, que envolveu as seguintes variáveis.
Medidas de variáveis independentes

As pontuações de previsão e controle são calculadas como a soma das respostas de um investidor
(1 a 7) aos itens da pesquisa sobre seu uso de previsão e controle em um cenário de desenvolvimento
de novos empreendimentos. A soma foi dividida pela pontuação total possível (42 para os seis itens
de previsão e 56 para os oito itens de controle).
Para afirmar que esses conceitos de previsão e controle são úteis, devemos ser capazes de
melhorar nossa capacidade de explicar os resultados do investimento-anjo além dos conceitos
identificados na pesquisa existente sobre investimento em novos empreendimentos. Para fazer isso,
criamos uma linha de base de fatores, baseada principalmente nos resultados de pesquisas com
capitalistas de risco formais. Este modelo de linha de base leva em conta o contexto em que este
estudo ocorre e fornece um forte teste para considerar o valor agregado das ideias desenvolvidas
neste capítulo. O modelo básico inclui:
• O total de investimentos de risco é o número total de investimentos que um investidor fez e

representa um controle para a atividade geral para padronizar o número de saídas em cada
categoria. • A experiência de investimento é medida como o número de anos em que o
respondente vem investindo em novos empreendimentos. • A experiência empreendedora é
medida como o número de anos em que o respondente trabalhou como empreendedor. • O
estágio inicial captura até que ponto o respondente concentra os investimentos nos estágios
iniciais do desenvolvimento do novo empreendimento. É medido como o número de
investimentos de um respondente feitos em oportunidades de estágio inicial, em vez de outros
estágios de desenvolvimento.
Semente, startup, crescimento inicial, crescimento tardio e aquisições são categorias padrão
em investimentos em novos empreendimentos.
• O esforço de devida diligência captura até que ponto o investidor enfatiza a pesquisa inicial
sobre as perspectivas do novo empreendimento. A due diligence é medida pelo total de
horas que o investidor gasta investigando as referências do empreendedor e o mercado,
clientes e operação do empreendimento. • Os negócios por meio de relacionamentos
pessoais são medidos como o relato do entrevistado sobre o número de investimentos
provenientes de várias fontes.
Medimos o número de investimentos em que o investidor teve uma

relacionamento pessoal com o empreendedor, seja como amigos, já tendo

trabalhado juntos anteriormente, seja por indicação através de um amigo. Estas
relações pessoais contrastam com fontes mais profissionais/pragmáticas em que
o empresário foi encaminhado para o investidor através de contactos profissionais,
ou o negócio resultou da participação do investidor num grupo de investimento. •
Investidores anteriores em um novo empreendimento fornecem suporte adicional
e informações sobre o potencial do empreendimento. Os investidores variam na
medida em que entram por conta própria ou com outros investidores. Isso é
medido como o número de investimentos de um respondente nos quais havia
investidores anteriores.
• A participação, após o investimento, dá ao investidor a oportunidade de agregar

valor a um empreendimento além de apenas uma injeção de dinheiro. Isso é
medido como a porcentagem de tempo de investimento gasto com
empreendimentos nos quais o investidor já fez um investimento.
Variáveis dependentes
Medimos os resultados em categorias de taxa interna de retorno (TIR) alcançada em
cada saída. O uso de categorias de IRR permite uma margem de erro nos detalhes do
cálculo da IRR, mas ainda nos permite avaliar a distribuição dos retornos de um
investidor. Isso está de acordo com o método usado no único outro estudo que relata
resultados para investidores anjo individuais, por Mason e Harrison (2002). Nesta
amostra houve 335 saídas.
• Homerun é o número de saídas de investimento em que o investidor obteve uma

taxa interna de retorno superior a 100%. • TIR negativa é o número de saídas de
investimento em que o investidor obteve uma taxa interna de retorno negativa.
12.3.4 Resultados
A Tabela 12.5 mostra estatísticas descritivas para as medidas, seguidas pelas

correlações na Tabela 12.6. Os modelos de regressão que exploram cada uma das
medidas dependentes são mostrados na Tabela 12.7.
A seguir são explicados os resultados do estudo, agrupados em duas seções: o
modelo base da perspectiva do investidor, seguido dos resultados das medidas de
previsão e controle.
Modelo de linha
de base O conjunto de variáveis de investimento no modelo de linha de base estabelece
um contexto dentro do qual podemos considerar o impacto incremental da previsão de
um investidor e ênfase no controle. A Tabela 12.7 mostra os efeitos para atividade,
Tabela 12.5 Descrições da pesquisa com investidores de private equity
Variável Válido N Média Média Sd mín. máx.
102 8.9 7,0 8,0 1,0 50,0

investimentos de risco
Experiência 102 9.9 8,0 7.5 1,0 35,0
de investimento
experiência 102 13.6 10.5 11.3 0,0 50,0
empreendedora
Estágio de semente 101 2,6 2,0 3,1 0,0 15,0
Due diligence 92 49,0 27,5 57,4 1,0 320,0
Relações 102 4,4 2,0 5,7 0,0 35,0
pessoais
Investidores anteriores 97 5,4 3,0 5,6 0,0 30,0
Participação 100 30,2 20,0 31,2 0,0 100,0
Ênfase na previsão 100 0,8 0,8 0,1 0,4 1,0
Ênfase na 100 0,7 0,7 0,1 0,1 1,0
construção
Saídas com 102 2.0 1,0 4.2 0,0 25,0
TIR negativa
Sai com mais 102 0,6 0,0 1,0 0,0 5.0
100% TIR
Falha percebida 102 2.3 1,0 3.1 0,0 19,0
Bem-sucedido percebido 102 2.1 2,0 2.2 0,0 11,0
Nota: Foram feitas correções de log para variáveis de experiência, due diligence e tempo com
investimentos existentes.
experiência (investimento e empreendedorismo) e um amplo conjunto de variáveis que se

espera serem importantes no investimento em novos empreendimentos. Nesse modelo de
linha de base, poucas variáveis têm impacto nas saídas acima de 100 por cento da TIR,
mas várias delas têm impacto nas saídas com prejuízo. Duas variáveis parecem tornar as
saídas do investidor-anjo mais extremas. A experiência empreendedora e o investimento
com investidores anteriores aumentam significativamente os 100% e as saídas negativas.
Além disso, os investidores-anjo que fazem mais investimentos no estágio inicial, em vez
de startup e estágios posteriores, na verdade experimentaram significativamente menos
saídas negativas, o que é um tanto surpreendente. Por fim, os investidores que fizeram
mais de seus investimentos por meio de relacionamentos pessoais experimentaram saídas
significativamente mais negativas.
Previsão e controle O
modelo de linha de base contra saídas negativas atinge um R quadrado ajustado de 0,62,
mostrando que os investimentos em estágio inicial, investindo por meio de mais pessoal
290
Resultados
percebidos
Bem-
sucedido Resultados
de
saída
TIR
negativa Tabela
12.6
Correlações
para
pesquisa
com
investidores
de
private
equity
Fracassado sai
com sai
com ênfase
Construção
(0,13)
(0,06)
(0,20)
(0,11)
(0,05)
(0,13)
0,02
(0,20)
1,00
ênfase
Aproximação
Previsão Participação investidores Anterior relacionamentos investimentos
Experiência
em
investimentos
Empreendedorismo
0,20
0,47
experiência
Due
diligence
0,15
Experiência
pessoal
Empreendimento
Estágio
inicial
Estágio
inicial
Variável
100%
TIR
ventilação
Faturamento
Ent.
Seed
Due
Pers.
Anterior.
Partic-
Predi-
Const-
ve
invts
exp.
0,57
0,18
0,53
0,37
0,28
0,63
0,59
0,46
0,30
0,14
0,49 0,52
0,36
0,27
0,39
0,20
0,51 0,50
0,29
0,23 0,19
0,01 0,03
(0,01)
0,07
(0,14)
(0,12)
0,04
0,20
0,07
(0,01)
0,24
0,23
0,03
(0,01)
1,00 0,70
0,24
0,17
0,45
0,09
0,56 1,00
0,66
0,38
0,15
0,68
0,14
1,00 0,64
0,34
0,15
1,00 0,35 1,00
0,16
0,05
0,35 1,00
1,00 exp.
palco
dilig.
0,39
0,13
0,67
rels
invts
ipation
ction
ruct.
TIR
0,57
0,35 0,59 0,69
(0,01)
(0,07)
(0,22)
1,00 1,00
0,07
(0,30)
0,68
0,60
1,00
0,06
0,14
(0,01)
(0,08)
0,29
0,37
0,45 0,00
(0,08)
(0,20)
0,74
1,00
1,00
100
Falha
Succ
essful
1,00
Tabela 12.7 Modelos de regressão de saídas de investidores anjos
Saiu com 100% TIR Saiu com TIR negativa
Constantes 0,30 0,75 2,38 0,43

0,01 0,70 (0,06) 0,49
investimentos de risco
Experiência 0,01 0,60 (0,01) 0,83
de investimento
experiência 0,02 0,08 0,07 0,03
empreendedora
R2 ajustado 0,38 0,43
Estágio de semente (0,03) 0,54 (0,38) 0,02
Due diligence 0,00 0,45 0,00 0,49
Relações 0,04 0,23 0,46 0,00
pessoais
Investidores anteriores 0,08 0,00 0,39 0,00
Participação (0,00) 0,90 0,00 0,95
Ênfase na (0,29) 0,72 0,52 0,84
previsão
Ênfase (0,65) 0,37 (5.84) 0,01
de controle
N 75,00 75,00
fontes, investindo onde outros investidores já estão envolvidos e experiência empresarial são
fatores importantes. Com essas informações, podemos observar especificamente os efeitos
incrementais das abordagens de previsão e controle no investimento-anjo.
A hipótese 1 argumentou que os investidores anjos com maior ênfase no controle

experimentarão menos falhas à medida que selecionam e desenvolvem empreendimentos que
se concentram em criar e influenciar aspectos importantes de seu mercado.
Essa hipótese é apoiada na Tabela 12.7, onde uma ênfase no controle está significativamente
relacionada a uma redução nas saídas negativas.
A Hipótese 2 relaciona a ênfase de um investidor na previsão para experimentar mais
fracassos e, na Hipótese 3, para experimentar mais sucessos.
Devido aos desafios de previsão em empreendimentos em estágio inicial, esperava-se que
uma ênfase na previsão resultasse em falhas mais frequentes, mas quando as previsões estão
corretas, o empreendimento deve estar bem posicionado para saídas muito bem-sucedidas,
em vez de pequenos sucessos. Na Tabela 12.7, uma ênfase na predição não está
significativamente relacionada aos resultados obtidos em qualquer direção, deixando as
Hipóteses 2 e 3 sem suporte.
A hipótese 4 argumentou que os investidores que enfatizam o controle

experimentarão perdas menores do que os investidores que enfatizam a previsão.
Na Tabela 12.8, as diferenças de grupo (divididas pela média de cada medida) entre
os investidores que enfatizam o controle e os que enfatizam a previsão mostram que
uma ênfase na previsão resulta em perdas significativamente maiores (US$ 410.000
contra US$ 137.000), e aqueles que evitam a previsão e enfatizam a experiência de
controle de perdas ainda menores (US$ 86.000).
Em relação ao modelo de linha de base, Tabela 12.7, a predição e o controle
aumentaram significativamente o R quadrado ajustado no nível de 0,05 para o
modelo de saídas negativas, aumentando o R quadrado ajustado para 0,65. Isso
ocorreu principalmente devido ao impacto da medida de controle. A robustez dessas
descobertas foi testada de várias maneiras, principalmente por meio de testes de
colinearidade e confirmação das descobertas em amostras divididas. Nenhuma das
estatísticas de tolerância foi menor que 0,5, onde 0,2 é o limite de preocupação, e as
relações das variáveis com as variáveis dependentes foram estáveis por meio de
regressões passo a passo detalhadas. Além disso, os resultados dos modelos são
notavelmente estáveis em subamostras da amostra geral, que executamos apenas
com investidores que fizeram três ou mais saídas, depois para investidores com
apenas sete anos ou mais de experiência, dividindo a amostra em duas por igual e
registros de números ímpares e, finalmente, excluindo os cinco melhores e os cinco
piores desempenhos.
No total, enfatizar o controle – alavancando os princípios de efetuação –
reduziu significativamente as falhas para os investidores anjos. Esses investidores,
no entanto, experimentaram a mesma frequência de saídas acima de 100% da
TIR. Isso foi contrário à expectativa de que uma ênfase na previsão aumentaria
a frequência de grandes sucessos, em troca de maiores taxas de falha para essa
abordagem. Além disso, uma ênfase na previsão aumentou significativamente a
magnitude do investimento para os investidores-anjo.
12.3.5 Conclusões Empíricas
Como os investidores anjos enfatizaram estratégias de controle para lidar com a

incerteza, suas falhas foram significativamente menores em seus investimentos em
novos empreendimentos. Explicar o sucesso foi mais desafiador. Não está claro se
isso é resultado do tamanho da amostra e da baixa frequência de sucesso no
investimento-anjo, ou se é motivado simplesmente por uma ocorrência mais
estocástica de sucessos do que de fracassos. Os investimentos no estágio inicial
estavam realmente relacionados a menos saídas negativas, enquanto fazer
investimentos encontrados principalmente por meio de relacionamentos pessoais
aumenta as saídas negativas. Além disso, tanto a experiência empreendedora
quanto a realização de investimentos com outros investidores resultaram em uma
distribuição mais extrema de resultados, aumentando tanto as saídas negativas quanto as saídas ca
293
Abordagem investimentos Experiência Resultados Amostra construtivo Tabela
12.8
Diferenças
do
grupo
sobre
previsão
econtrole
em
investimentos
de
private
equity
% %
preditiva
construtivo Horas
de
due
diligence
%
de
fontes
pessoais
%com
investidores
anteriores
%do
tempo
com
investimentos
existentes Anos
como
empreendedor
%
de
negócios
em
estágio
inicial anos
Investimentos
por
investidor
por
ano investindo Investimentos
totais $s
por
investimento TIR
média
%
de
saídas
0%
TIR
%
de
saídas
100%
TIR %
percebido
como
bem-
sucedido
%
percebido
como
fracassado N.º
do
grupo
N.º
de
saídas
N.º
de
investidores
com
saídas
410
430
preditivo
9,70
0,82
400 50
136
33,40 0,49
0,63
54,20 13.62 30
0,89
0,71 0,32 0,29
0,28
0,62
0,16
Não
preditivo
10,00
517
137
577 50
199
0,54
0,56
26,10 43,50 13.84 1,03 32
0,75 0,68 0,36 0,28
0,26
0,60
0,19
13,18
Construtivo
30,40 13.17 0,25
23,19 56
31
143
0,76
0,83 0,31
0,56
0,60
46,80 9,10
0,94
478
299
928 0,20 0,58 0,28
Não
10,90
439
238
996
0,45
0,59
29,10 0,37
51,90 14.42 0,89 45
31
192
0,65
0,16
(2,22)
0,82
0,61 0,29 0,29
a predição e o controle agregaram significativamente ao poder explicativo

dos modelos.
12.3.6 Conclusões Teóricas
Neste ponto, propomos três conclusões importantes. A primeira é que, em um contexto

incerto, a previsão não está relacionada a resultados positivos; enfatizar a previsão não
forneceu nenhuma vantagem. Isso confirma muitas críticas à previsão, particularmente
em situações incertas, embora em um novo cenário. Isso é fortemente defendido por
Rosenberg (1996b) e por outros economistas (Freeman e Perez, 1988), bem como por
estudiosos da administração (Mintzberg, 1994). A questão pendente é se existe outro
esforço proativo que possa substituir a previsão, pelo menos em parte, em situações
incertas, ou se os atores são simplesmente deixados para se adaptar à medida que a
incerteza se resolve. A efetuação nos move nessa direção, sugerindo que trabalhemos
para influenciar e controlar como a incerteza é resolvida. Os resultados empíricos deste
estudo sugerem que isso pode ter efeitos importantes na falha sem reduzir o sucesso.
Em segundo lugar, à medida que essa dimensão de controle se desenvolve, ela pode
ter implicações interessantes para a ecologia populacional e outras áreas em que a
mudança organizacional é considerada menos efetiva. Se atores/organizações em
ambientes altamente incertos agem para influenciar seu ambiente, os modelos de seleção
e retenção de novos entrantes são significativamente mais complexos.
Em vez de fazer uma "aposta" inicial em um modelo de negócios em um determinado
mercado, os líderes de novos empreendimentos que enfatizam o controle podem alterar
iterativamente sua aposta inicial e o próprio mercado. Ao influenciar seus próprios modelos
e critérios de seleção, que podem ser mais viáveis em situações particularmente incertas,
eles podem aumentar significativamente suas perspectivas de sobrevivência e,
possivelmente, desempenho uniforme.
Finalmente, esses resultados sugerem que pode não haver compensação entre os
esforços efetivos para controlar/influenciar a incerteza e os sucessos. Embora suponhamos
que os esforços de controle reduziriam as falhas, mas também levariam potencialmente
a um subinvestimento em grandes sucessos, esse não foi o caso empiricamente. Isso
significa que uma abordagem de controle não preditiva, como a efetuação, pode criar
sistematicamente um novo valor em situações incertas. Através da redução do fracasso,
os atores permanecem no jogo, capturando chances adicionais para o que pode ser uma
ocorrência mais aleatória de sucesso. Nesse sentido, as estratégias de controle são
superiores em um ambiente incerto. É claro que ainda resta uma questão sobre os custos
desses benefícios. Se realmente não existe 'almoço grátis', então de que forma os atores
estão pagando por esses benefícios? Potencialmente, pode estar na alocação das
recompensas para mais jogadores, pois as abordagens de controle podem alavancar
sistematicamente mais parceiros. Alternativamente,
talvez a visão dos custos de oportunidade na tradição "sem almoço grátis" esteja
simplesmente fora do alvo em situações que só se concretizam por meio da ação
humana criativa. Ou seja, podemos precisar reconsiderar os custos de oportunidade
e as compensações ao operar na incerteza Knightiana.
Embora esta seja uma visão inicial da efetuação, particularmente do controle
não preditivo, em um sentido quantitativo, há muito trabalho a ser feito para
abordar três questões críticas. Quais são as táticas e nuances nas quais os atores
se envolvem ao desenvolver uma oportunidade com eficácia? Quais são os
resultados de desempenho desses esforços? E até que ponto essas consequências
são contingentes à interação da incerteza e sua experiência em princípios
eficazes? Agora estamos trabalhando com empreendedores novatos e experientes,
capitalistas de risco formais e gerentes de grandes empresas para continuar a
buscar respostas para essas perguntas. Por enquanto, este trabalho com
investidores anjos constitui o primeiro dado empírico sobre os resultados da
efetuação e sugere que a efetuação, trabalhando para criar um dos muitos futuros
possíveis em vez de se posicionar para um futuro provável, pode muito bem
apresentar novas oportunidades para atores em situações verdadeiramente incertas .
NOTA
1. Reconheço com gratidão a contribuição de Michael Song para o meu trabalho em relacionar a
efetuação ao desempenho de novos empreendimentos por meio de um estudo meta-analítico. Meu
uso do plural 'nós' ou 'nosso' refere-se a ele. Ele é co-autor de uma versão mais completa desta
seção comigo em um artigo de jornal (Read and Song, 2005).
13. Novos empreendimentos de pesquisa
É muito tentador terminar o livro reiterando o que me propus a fazer e descrevendo

tudo o que fiz. Mas vou resistir à tentação e, em vez disso, me concentrar no que não
fiz e/ou não fiz bem e tentar esboçar um vislumbre de possíveis novos empreendimentos.
13.1 PERGUNTAS NÃO RESPONDIDAS
13.1.1 SpaceShipOne
Não fiz uma investigação aprofundada da SpaceShipOne nem escrevi um estudo de

caso detalhado que responda às questões que levantei no primeiro capítulo. Mas
suspeito que seja apenas uma questão de tempo até que alguém escreva uma boa
história desse empreendimento. Quando essa história for escrita, aqui estão algumas
perguntas específicas que gostaria de fazer aos dados para testar as inúmeras
hipóteses concorrentes já discutidas:
• Quando e como Burt Rutan chegou à decisão de projetar naves espaciais? Foi
antes ou depois de ele começar a perceber um mercado para o turismo espacial?
• Rutan entrou em contato com Paul Allen para financiar a SpaceShipOne ou Allen
ligou para Rutan? Eles se conheciam antes? Como eles se conheceram?
• Como exatamente eles decidiram fazer parceria neste empreendimento?

Quando os advogados e os termos contratuais entraram em cena?
Supondo que houvesse um contrato por escrito, como eles estabeleceram
um valor para o projeto? Como a propriedade e o controle foram
estruturados no contrato?
• No mapa cronológico dos principais eventos no desenvolvimento da SpaceShipOne,
quantos classificaríamos como eventos de busca e seleção e quantos seriam
transformações de realidades existentes? Como era o padrão dominante?
• Além de Rutan e Allen, quem são as principais partes interessadas no projeto?

Como cada um deles entrou a bordo – eles foram procurados pelos fundadores
originais ou eles se auto-selecionaram para o projeto? Como exatamente são
296
Novos empreendimentos de pesquisa 297
mudanças no design da SpaceShipOne correlacionadas com mudanças na

participação das partes interessadas? • Que tipos de ameaças competitivas
Rutan e sua equipe analisaram?
Quanto de seus recursos (tempo e esforço) foram gastos em tais análises
competitivas e quanto na construção da rede de stakeholders?
• Quais eventos inesperados causaram mudanças nos recursos, metas, direções

de design e mudança na combinação de partes interessadas? Como exatamente
a equipe respondeu a cada uma dessas contingências? • Quais foram os
maiores fracassos e acertos na história do projeto até a conclusão do voo histórico
em 21 de junho de 2004?
Admito prontamente que esses são detalhes bastante barrocos e talvez não sejam
facilmente acessíveis. Mas acredito que histórias de caso aprofundadas são uma
necessidade absoluta se quisermos desenvolver teorias realmente úteis que
ultrapassem as fronteiras de nossa compreensão hoje, sem mencionar o potencial de
tais estudos de caso para a pedagogia e a prática. Simon (1998: 259) fez um caso
semelhante quando argumentou que a economia é uma ciência histórica:
Por todas essas e outras razões apresentadas neste artigo, a ciência econômica tem e continuará
a ter um importante componente histórico. Os historiadores econômicos talvez tenham sido
modestos demais em tempos recentes sobre o papel que devem desempenhar no estabelecimento
de nosso conhecimento econômico. Sua tarefa é muito mais do que explicar eventos históricos
em termos de um corpo independente de teoria econômica. É muito mais do que testar uma
teoria já formulada. Os dados reunidos e analisados pelos historiadores são, de fato, essenciais
para nossa compreensão do comportamento econômico e para a formulação de leis econômicas
empiricamente válidas, incluindo mecanismos que continuamente alteram essas leis com a
mudança de conhecimento, crenças, percepções, valores e identificações dos atores econômicos
humanos. .
13.1.2 Questões Empíricas Gerais
As questões específicas pertencentes ao SpaceShipOne representam problemas mais

gerais de interesse empírico para pesquisadores e empresários. Esses problemas
compreendem o conteúdo desse 'julgamento' sob incerteza e falta de conhecimento
com o qual Knight, Hayek, Shackle e outros nos incitaram a lidar. Além disso, todo
empresário praticante deve, conscientemente ou não, resolver alguns ou todos os
seguintes aspectos desse julgamento:
• O que é controlável e o que está fora do nosso controle. • Quais

oportunidades existem para serem descobertas e quais
a ser fabricado – em caso afirmativo, como e quando.
• Quando e quanto investir em previsões e quando ignorar

eles.
• Quanto persistir na própria visão, quanto impor a própria vontade,
quanta docilidade e flexibilidade trazer para as próprias ações e
reações. • Quando sair e 'vender' as partes interessadas de alto
potencial sobre a adesão e quando e como trabalhar com as partes
interessadas auto-selecionadas. • Em que circunstâncias e como
fazer a transição de um
eficaz a uma lógica causal. •
Como e até que ponto manter simultaneamente causal e eficaz
abordagens à medida que o novo empreendimento cresce.
• Se, quando e como implementar uma lógica eficaz em grandes

corporações e burocracias.
13.1.3 Links subdesenvolvidos para outras pesquisas
Várias das ideias do livro têm ligações conceituais e implicações para o trabalho
de outros em áreas relacionadas, algumas das quais tentei explorar com alguma
profundidade e outras que deixei passar ou toquei apenas tangencialmente.
Embora uma lista abrangente possa estar fora do escopo desta tentativa, algumas
conexões ainda podem merecer uma menção explícita. Por exemplo, há uma
variedade de subtópicos na economia evolutiva, como a dinâmica das formas de
mercado, dependência de caminho, etc., que podem ajudar a desenvolver
conceitos relacionados à efetuação. Em particular, as relações com ideias-chave,
como o trabalho de Murmann et al. (2003b) sobre coevolução, ainda precisam ser exploradas.
Existem também conexões promissoras com vários tópicos da economia
austríaca (Earl, 2003; Langlois e Cosgel, 1993), bem como a evolução das
preferências do consumidor e tecnologias de consumo (Earl e Potts, 2004; Lancaster,
1971).
Também é necessário desenvolver vínculos com a teoria dos movimentos sociais
(McCarthy e Zald, 1977) e trabalhos envolvendo redes sociais. Notavelmente, a
efetuação poderia se beneficiar e contribuir para trabalhos como a explicação de
Hargadon (2003) de como os avanços acontecem. Há também uma área em
desenvolvimento da filosofia social baseada nos escritos de pragmatistas que pode
merecer alguma atenção.
Algumas teorias psicológicas, como o trabalho de Sternberg (Sternberg, 2003,
2004) sobre criatividade e inteligência prática e o trabalho de Frese (Frese, 1997)
sobre iniciativa pessoal, etc., provavelmente são importantes para detalhar alguns
aspectos da lógica efetiva. A efetuação também tem sobreposições com o trabalho
de economistas e teóricos dos jogos envolvidos na modelagem do comportamento
individual que influencia as probabilidades de resultados (Brandenburger, 1992;
Jensen e Thursby, 2001).
13.1.4 Links para Política
Fiz uma escolha consciente de não elaborar quaisquer implicações políticas para as ideias
deste livro, principalmente porque acredito que mais trabalho precisa ser feito ao pensar em
questões prescritivas. Mas suspeito que uma lógica efetiva estaria em harmonia com as
posições políticas de economistas como Mancur Olson e Amartya Sen. Descreverei algumas
possibilidades nessa linha de pensamento na próxima seção.
Há, no entanto, uma área específica em que as iniciativas orientadas por políticas podem
dar uma contribuição real. Essa é a área de coleta de dados.
Atualmente, quase todos os dados disponíveis pertencem às empresas e são voltados para o
acompanhamento do desempenho das empresas. Para começar a desenvolver uma economia
que incorpore realisticamente o que é interessante sobre o empreendedorismo, precisamos
coletar dados sobre empreendedores habituais e como eles sobrevivem e gerenciam empresas
falidas. Isso significa que precisamos acompanhar as carreiras dos empreendedores, bem como
os ciclos de vida das empresas.
Outra questão importante para uma análise útil de políticas sobre tópicos relacionados ao
empreendedorismo eficaz envolve suposições sobre a origem das oportunidades econômicas.
Conforme discuti no Capítulo 8, enquanto acreditarmos que as oportunidades são criadas por
meio de infraestrutura, como incubadoras e parques tecnológicos, continuaremos tentando
"incentivar" os empreendedores a investir em oportunidades predeterminadas e a "canalizar"
suas energias em áreas geográficas e tecnológicas específicas. espaços. A lógica efetiva
sugere que, ao nos concentrarmos exclusivamente em tais medidas, podemos estar
negligenciando novas oportunidades que estão realmente sendo criadas por empreendedores
locais, oportunidades que não poderiam ser previstas ou predeterminadas por think tanks ou
especialistas em políticas. Em vez disso, além de iniciativas causais que podem estar
funcionando bem, pode nos ajudar a pensar em caminhos alternativos que possam facilitar e
alavancar esses esforços locais e contingentes de empreendedores eficazes.
Shane (2003) identifica três fontes de oportunidades empreendedoras: mudanças

tecnológicas, políticas/regulatórias e sociais/demográficas. Uma questão de pesquisa
interessante é o papel da ação empreendedora na criação de algumas dessas mudanças. A
SpaceShipOne é um exemplo óbvio de empreendedores que ultrapassam as fronteiras da
mudança tecnológica; e os empresários, individual e coletivamente, procuram influenciar
mudanças regulatórias (Burris, 2001). Com um pouco de imaginação, podemos traçar a
impressão digital empreendedora mesmo no caso de mudanças sociais e demográficas.
O papel das falhas da empresa e da gestão de falhas no empreendedorismo bem-sucedido

também seria uma área importante para a pesquisa de políticas. Quase todos os governos do
mundo estão empenhados em fornecer capital inicial de uma forma ou de outra para os
empreendedores. Atualmente, há um forte viés anti-falha em
desses programas, e simplesmente não há tentativa sistemática de gerenciar ou

alavancar falhas como parte integrante do empreendedorismo bem-sucedido. Este
assunto está novamente relacionado com a escassez de dados sobre carreiras
empreendedoras. Por exemplo, digamos que um estudo econométrico de
empreendedores habituais constate que empreendedores com um ou mais fracassos
iniciais têm maior probabilidade de sucesso no futuro e de criar empreendimentos
maiores. Poderíamos então achar útil desenvolver instrumentos financeiros (alguma
forma de seguro, digamos) que ajudem a mitigar, gerenciar e até alavancar
informações relacionadas a falhas. Denrell e March (2001) fizeram um argumento
convincente contra o erro de rejeitar alternativas que podem inicialmente parecer
piores do que realmente são. Em seu argumento, os próprios processos adaptativos
que levam ao sucesso podem nos impedir de investir em projetos potencialmente
bons com base em evidências iniciais inadequadas que consistem em falhas. Uma
compreensão mais profunda das falhas pode beneficiar e ser beneficiada pela pesquisa de políticas.
No final da minha jornada, parece que fiquei com muito mais perguntas do que
respostas. Talvez seja melhor assim. Na próxima seção, descrevo possibilidades
intelectuais para uma variedade de interessados que, espero, se auto-selecionarão
no processo de tentar responder a algumas delas e desenvolver as ideias esboçadas
neste livro.
13.2 NOVOS EMPREENDIMENTOS DE PESQUISA
O empreendedorismo é uma verdadeira mancha de tinta na história das ideias. O

seguinte, portanto, não é de forma alguma uma lista abrangente. Ao delinear
possíveis empreendimentos de pesquisa, limito-me a possibilidades intimamente
ligadas a uma lógica efetiva.
13.2.1 Para os de mentalidade filosófica: além do subjetivo e do objetivo
A dicotomia subjetivo-objetivo é muito pertinente para vários estudiosos do

empreendedorismo hoje. Veja, por exemplo, o debate sobre se as oportunidades
existem lá fora no mundo ou apenas na percepção dos empreendedores. Felizmente,
desenvolvimentos recentes na filosofia do conhecimento respondem às nossas
preocupações de maneiras interessantes. Estou particularmente intrigado com o
trabalho de Davidson (2001) sobre o mito do subjetivo e suas ideias sobre as três
variedades de conhecimento. Davidson conceitua o conhecimento como um
banquinho de três pernas que consiste no subjetivo, no intersubjetivo e no objetivo,
nenhum dos quais pode ser separado sem que todo o edifício cede. Mas suas
caracterizações dessas três bases epistemológicas não são exatamente o que
esperaríamos. Em particular, ele mina totalmente o status privilegiado do subjetivo
de maneiras que não desejo parafrasear
aqui. É melhor deixá-los para uma leitura direta de sua obra. Mas o rearranjo
revolucionário de Davidson das relações entre conhecimento de si mesmo,
conhecimento dos outros e conhecimento do mundo oferece caminhos empolgantes
para aqueles interessados em desenvolver uma base epistemológica para conceitos
como oportunidades empreendedoras e redes efetivas.
13.2.2 Para os Matemáticos: Probabilidade Effectual
A causalidade em geral sempre foi um espinho na carne para os matemáticos, ainda

mais para os teóricos da probabilidade. Como Pearl (2000: 342) menciona:
Isso pode ser uma surpresa para alguns de vocês, mas a palavra causa não está no vocabulário da teoria
da probabilidade; não podemos expressar na linguagem das probabilidades a frase, lama não causa chuva
– tudo o que podemos dizer é que os dois são mutuamente correlacionados ou dependentes – ou seja, se
encontramos um, esperamos o outro.
Naturalmente, se nos falta uma linguagem para expressar explicitamente um determinado conceito, não
podemos esperar desenvolver atividade científica em torno desse conceito.
Effectuation envolve intervenções causais por seres humanos no espaço do evento. E

isso coloca mais uma torção na maquinaria. Pearl, no entanto, desenvolve um cálculo
de probabilidade que inclui um operador 'Do' e uma nova forma de notação envolvendo
'cirurgia' em modelos causais para capturar a intervenção causal. Vejo seu trabalho
como seminal para o desenvolvimento de um cálculo formal para uma lógica efetiva,
assumindo que tal coisa seja possível. A única maneira de descobrir isso, é claro, é
tentar construir o aparelho.
13.2.3 Para os linguistas: cognição incorporada
Analisar narrativas empreendedoras e interpretar seus significados são as abordagens

preferidas para um número crescente de pesquisadores qualitativos.
Em particular, as metáforas que os empreendedores fazem e usam, os "erros" em
como eles interpretam a realidade e o poder persuasivo da retórica que empregam são
importantes tanto para a prática quanto para os estudos no empreendedorismo eficaz.
Aqui, novamente, há desenvolvimentos empolgantes na lingüística cognitiva que
podem oferecer novas possibilidades metodológicas e conceituais.
Lakoff e Johnson (1980) introduziram uma maneira de analisar metáforas com o
objetivo de localizar o significado na biologia. Na visão deles, o próprio tecido da
linguagem é corporificado. As metáforas são o bloco de construção básico da
linguagem. Todas as palavras, como Borges apontou, são apenas metáforas mortas.
E de acordo com Lakoff e Johnson, essas metáforas derivam diretamente do movimento
de nossos corpos no espaço físico e social.
Podemos aplicar essas ideias e métodos da linguística cognitiva para analisar o
desempenho de novos empreendimentos e novos mercados como artefatos.
metáforas. Os potes e vasos de Wedgwood foram bem-sucedidos na medida em que

incorporavam a mobilidade social, assim como a Nike prospera na personificação
bem-sucedida dos sonhos de jovens atletas. Todo novo empreendimento, em certo
sentido, não apenas busca alcançar as aspirações de seus fundadores (uma vida boa
para si mesmos como indivíduos), mas também incorpora suas ideias sobre o que
seria um mundo bom para se viver e alcançar essas aspirações (ideais sobre o bem
maior em outras palavras). Portanto, acredito que os empreendimentos e seus
modelos de negócios podem ser analisados em termos de uma metáfora de artefato
que reconcilia a vida boa no grande e no pequeno para algum subconjunto de seres humanos.
13.2.4 Para o Eticista de Negócios: Conciliando Duas Visões da Boa Vida
Eticistas e economistas sempre destacaram a tensão entre os significados

individuais e sociais da busca da vida 'boa'. Enquanto a ética deontológica
assume valores no nível societal como objetivos e exógenos aos processos
de escolha, a economia de livre mercado assume preferências e gostos como
subjetivos e dados em seus modelos teóricos (Sarasvathy e Wicks, 2005).
Como resultado, tanto os especialistas em ética quanto os economistas do
bem-estar geralmente acabam com soluções de compromisso, como legislar
sobre gostos ou negociar ideais. Mas a lógica efetiva, como enfatizei em
vários capítulos anteriores, fornece uma técnica de interações intersubjetivas
por meio das quais preferências e valores são transformados e reformulados
no próprio processo pelo qual são incorporados em novos produtos, empresas e mercados.
Em outras palavras, podemos supor que a reconciliação entre as visões das
pessoas sobre uma boa vida para si mesmas, bem como para as comunidades
em que vivem, torna-se parte integrante dos artefatos eficazes que constroem.
Isso sugere que a ética nos negócios pode achar útil ir além de seu foco atual
no comportamento moral de grandes corporações imposto pela conformidade
regulatória para a agência moral do empreendedorismo na construção de
corporações melhores.
13.2.5 Para o Lógico: Lógicas de Relevância
Como mencionei no Capítulo 9, uma análise formal de uma lógica efetiva

provavelmente envolverá lógicas de relevância. As lógicas de relevância (às vezes
chamadas de lógicas 'relevantes', particularmente pelos lógicos australianos)
preocupam-se com os paradoxos lógicos que decorrem dos 'implicadores materiais'
na lógica funcional da verdade clássica. Considere, por exemplo, o fato de que na
lógica clássica, uma falsidade implica a verdade de qualquer proposição. Em outras
palavras, 'Se eu sou o Buda, dois mais dois são cinco.' Os lógicos da relevância estão
empenhados no desenvolvimento de lógicas nas quais, mesmo que eu seja o Buda,
dois mais dois ainda devem ser iguais a quatro. Em outras palavras, as lógicas de relevância buscam r
implicações ou implicações de maneiras que são relevantes para a semântica dos

argumentos. Por exemplo, ao usar o cálculo de predicados, a relevância requer que as
variáveis e constantes entre as premissas e a conclusão sejam compartilhadas. Desenvolvi
um exemplo fugaz disso para efetivação quando mostrei como os empreendedores
eficazes tomam decisões como se duplos negativos não fossem positivos. Isso é apenas
a proverbial ponta do iceberg. Acredito que há trabalho a ser feito pelos lógicos para que
uma lógica eficaz seja usada de maneiras mais formais.
13.2.6 Para o Econometrista: Empreendedorismo Habitual
No Capítulo 6, elaborei com alguma profundidade a necessidade de entender o

empreendedorismo habitual se quisermos traçar as consequências de desempenho de
uma lógica eficaz. Mesmo uma simples imagem econométrica desse fenômeno ainda não
existe. Eu gostaria muito de ver um esforço sério de coleta de dados nessa área que nos
ajudasse a identificar as relações-chave entre o desempenho da empresa e os portfólios
temporais das empresas ao longo das carreiras dos empreendedores. Este parece ser
um projeto econométrico muito factível e que vale a pena ser feito.
13.2.7 Para o Economista: Teorias Even-if
Ao longo do livro, apontei várias áreas de pesquisa futura em economia que podem se
basear em uma lógica efetiva. Mas gostaria de reiterar aqui as possibilidades que expus
no Capítulo 9 para a construção de teorias mesmo se, em vez de teorias como se da
economia. Isso implica uma revisão radical da base comportamental para a maioria das
teorias de escolha, que afetará uma variedade de teorias econômicas, como a teoria do
contrato, custos de transação, economia evolutiva e institucional e escolha pública e social.
Traçar as implicações micro e macroeconômicas de uma lógica efetiva, acredito, deve

formar o cerne de qualquer incorporação séria de empreendedorismo em teorias úteis de
desenvolvimento e bem-estar.
13.2.8 Para o Teórico do Direito: Repensando as Corporações e os Mercados

Financeiros
Se os empreendedores sociais pretendem alavancar com sucesso uma lógica eficaz em

soluções baseadas no mercado para problemas sociais, é imperativo que repensemos as
estruturas legais e tributárias existentes para corporações e para os mercados financeiros.
Eu tentei fazer um forte argumento para isso no Capítulo 10. Mas o proverbial diabo, é
claro, está em detalhes que devem ser elaborados por teóricos jurídicos e financeiros.
13.2.9 Para o Teórico da Organização: Tecnologias da Tolice
O trabalho de March sobre a ambigüidade de objetivos (Manns e March, 1978) e as

armadilhas do aprendizado (Denrell e March, 2001) já preparou o caminho para o
desenvolvimento do que ele chama de “uma tecnologia da tolice” (March, 1982). Em
um artigo recente com Dew, descrevi o papel de uma lógica efetiva no desenvolvimento
de tal tecnologia (Sarasvathy e Dew, 2005a). Conforme demonstrado ali e em vários
lugares ao longo deste livro, as ideias de March exerceram profunda influência no
desenvolvimento da efetuação. Vejo vários caminhos para continuar essa linha de
pesquisa, particularmente no que se refere às teorias de identidade, aprendizagem e
cultura organizacional. Algumas questões específicas poderiam incluir uma exploração
de (a) como os recursos ociosos podem ser usados pelas organizações para fins
exaptivos e adaptativos; (b) como as primeiras pegadas dos fundadores restringem os
caminhos do crescimento organizacional; (c) como a identidade organizacional
influencia a escolha do modelo de negócios e vice-versa.
13.2.10 Para Diferentes Áreas Funcionais de Gestão
Praticamente todas as áreas de pesquisa em administração de negócios oferecem

possibilidades de pesquisa para testes e aplicações de uma lógica eficaz. Marketing
e gestão estratégica, especialmente tópicos relacionados a novos produtos e
desenvolvimento de novos negócios, vêm imediatamente à mente. Além de enfatizar
as estratégias de saída, uma lógica efetiva destaca a importância de revisitar
algumas questões fundamentais, como os quatro Ps em marketing e a análise
competitiva básica em estratégia. Só para começar, como seriam esses conceitos
em um universo eficaz? E por que e como importaria se eles foram conceituados
efetivamente em oposição a uma abordagem preditiva?
Colegas de finanças e contabilidade apontaram para mim que, além das questões
envolvidas na construção de mercados na esperança humana, desenvolvimentos
recentes em finanças comportamentais (Thaler, 2005) e contabilidade comportamental
(Ansari, 1997) também oferecem possíveis caminhos para pesquisas futuras
relacionadas à efetuação. . Finalmente, o comportamento organizacional e a gestão
de recursos humanos com sua base disciplinar na psicologia sugerem sobreposições
naturais em termos de análise de decisão e cognições de grupo.
13.2.11 Para o Psicólogo: Emoções, Paixões e Negociações

Efetivas
Trabalhos recentes em pesquisa sobre empreendedorismo começaram a se basear

em teorias psicológicas do afeto, bem como do pensamento e do comportamento. O
empreendedorismo eficaz abre uma variedade de possibilidades para explorar o papel do
emoções (Shepherd, 2003), paixão (Cardon et al., 2005) e até mesmo

mecanismos neurofísicos (Glimcher, 2003) na escolha e ação econômica.
O empreendedorismo eficaz fornece locais interessantes para estudá-los em
processos intersubjetivos, como redes efetivas de partes interessadas. Conselho
e docilidade têm componentes afetivos, assim como elementos cognitivos. Uma
exploração deles por meio de experimentos de laboratório e de campo deve
ajudar a aprofundar nossa compreensão da psicologia de uma lógica efetual.
Estudos de negociação integrativa sugerem outro caminho promissor para
pesquisas sobre interações efetivas. Simplificando, enquanto a barganha distributiva
assume um bolo fixo e envolve pechinchas sobre o tamanho de cada pedaço, a
barganha integrativa oferece o potencial para aumentar o tamanho do bolo e fornece
incentivos para negociações cooperativas. Em particular, pesquisas existentes
sugeriram certos elementos-chave de negociações integrativas, como compensação
não específica, troca de favores, corte de custos e pontes, que demonstraram estar
relacionados à expansão do bolo (Pruitt, 1981).
Cada um desses elementos, acredito, sugere possibilidades de pesquisa que podem
ampliar nossa compreensão da fabricação de novas tortas ou, mais precisamente, da
transformação de tortas existentes em novas – o problema que está no cerne das
negociações efetivas.
13.2.12 Para o pesquisador de políticas: desenvolvimento de novos fins
Em uma tese intrincada e poderosa sobre o desenvolvimento econômico aumentando

com o crescimento das liberdades individuais, Amartya Sen (2000: 53) argumenta
que a liberdade deve incluir a liberdade dos indivíduos de fabricar e seguir seus
próprios fins, bem como de adquirir os meios para alcançar fins mais convencionalmente
determinados:
Os fins e os meios do desenvolvimento exigem que se coloque no centro do palco a perspectiva da

liberdade. O povo tem de ser visto, nesta perspectiva, como estando ativamente envolvido – dada a
oportunidade – na construção do seu próprio destino, e não apenas como destinatários passivos de
engenhosos programas de desenvolvimento.
A principal oportunidade que as iniciativas de desenvolvimento econômico precisam

fornecer, como Sen aponta, consiste nas liberdades que as pessoas precisam para
serem capazes de cumprir tanto a criação quanto a realização de seus próprios fins,
sejam eles quais forem, dentro das restrições , é claro, das liberdades dos outros de
fazer o mesmo. Uma economia eficaz abrange em seu núcleo empreendedores
individuais e suas partes interessadas co-criando novos fins. Como tal, pode fornecer
conteúdo e textura para as liberdades necessárias, bem como métodos para alcançar
as liberdades que formam a verdadeira medida da conceituação de desenvolvimento
econômico de Sen. Vejo várias possibilidades, inclusive pesquisa de campo sobre o
que os empreendedores já estão se empenhando em
regiões subdesenvolvidas do mundo e maneiras de remover impedimentos

regulatórios, em vez de simplesmente fornecer capital inicial e/ou tecnologias
de segunda mão. Também visualizo experimentos de campo, como os
planejados por Mancur Olson (1984), que podem combinar e medir níveis
contrastantes de liberdade e relacioná-los com níveis de empreendedorismo efetivo.
13.2.13 Para o Sociólogo: Intenções, Conselhos e Redes Effectuais
Em várias partes do livro me referi à teoria dos movimentos sociais e à

exposição de Joas sobre a criatividade da ação. Existem áreas adicionais de
pesquisa em sociologia que podem ser relevantes para pesquisas futuras
construídas sobre uma lógica efetiva. De particular relevância são os trabalhos
de Lawler e seus colaboradores, cuja teoria da coesão relacional prevê como
e por que as pessoas em troca se comprometem com seus relacionamentos
e acabam criando e transformando 'microordens sociais' (Lawler, 1993, 2002).
Além da origem e da dinâmica das redes efetivas, uma lógica efetiva também
pode ter algo a contribuir e ganhar com os debates sociológicos sobre agência
versus estrutura (também prevalente em outras formas, como atitude versus
comportamento, intenções versus campos e assim por diante) em processos
sociais. Incentivando uma abordagem pragmatista para resolver esses debates,
Fuchs (2001: 25) resume o problema micro-macro na sociologia da seguinte forma:
Indiscutivelmente, não houve muito progresso real no mistério micro/macro (Alexander et al. 1987). Na
maioria das vezes, são os teóricos sociais que se perguntam sobre a relação entre agência e situação.
Seus colegas de mentalidade mais empírica fazem suas pesquisas sobre agência ou estrutura, sem se
preocupar com sua conexão geral. Teóricos que trabalham para preencher a lacuna agência/estrutura na
teoria muitas vezes mantêm os dois separados quando não estão fazendo teoria.
Aqui, novamente, a justaposição de uma lógica efetiva com a epistemologia de

três pernas de Davidson e a introdução de conceitos como docilidade e conselho
(em conjunto ou como alternativas às teorias do carisma) deve abrir um discurso
interessante com a sociologia.
Finalmente, há também a questão do próprio empreendedorismo como uma
força social crescente e o poder crescente de uma ética empreendedora no
mundo.
13.3 CONCLUSÃO: O EMPREENDEDORISMO COMO MÉTODO
A Wildlife Conservation Society, em parceria com funcionários bolivianos

encarregados de áreas protegidas, leiloou recentemente o direito de nomear um
espécie de macaco. Este "primeiro" na história da descoberta de espécies foi aclamado

como corajoso e empreendedor e insultado como grosseiro e comercial. A nova
espécie de macaco marrom e laranja foi descoberta pelo conservacionista da vida
selvagem Robert Wallace no exótico Parque Nacional Madidi da América do Sul. O
preço de fechamento do leilão foi de US$ 650.000.
Pode muito bem ser que os historiadores um dia venham a ver o empreendedorismo
como a ética dominante de nosso tempo, estendendo-se vários séculos à nossa
frente.1 Existem algumas questões interessantes para aqueles de nós que vivemos
nos estágios iniciais da ascensão da tal ética: o empreendedorismo é um destino ou
um método? Trata-se de se esforçar para construir um mundo inteiro na única imagem
brilhante do Vale do Silício ou de transformar a localidade e a contingência em
oportunidades valiosas, muitas das quais não se parecem em nada com o Vale do
Silício? Trata-se de inventar novos meios para alcançar fins econômicos acordados
dentro de contextos culturais variados, ou envolve inventar novos fins (econômicos e
outros) que transformam as concepções atuais de contextos culturais e econômicos?
Nossas escolhas em relação a essas questões podem fazer a diferença no que
acontecerá a seguir.
Há uma empolgação crescente nos países em desenvolvimento sobre mercados
livres e capitalismo empresarial e uma variedade de frases relacionadas, a maioria das
quais carrega suposições não ditas e diversas interpretações em diferentes partes do
mundo. Considere, por exemplo, o fato de que existem centenas de novas escolas de
negócios sendo desenvolvidas apenas na Índia, com a taxa de crescimento de MBAs
se formando a cada ano aumentando constantemente. Tendências semelhantes
ocorrem na China e em outros países em desenvolvimento. O que esses alunos estão
aprendendo sobre mercados e economias e a ética do empreendedorismo? O que eles
devem ser ensinados? Que caixas de ferramentas eles recebem na construção de
empreendimentos e mercados reais? Com o que eles devem estar equipados e como
saberemos? Além disso, é suficiente educar alunos de MBA e potenciais
empreendedores, ou a educação para o empreendedorismo deve permear a população
de forma mais ampla e fazer parte dos currículos do ensino médio e fundamental, como
argumentado por Venkataraman (2005; do discurso de abertura da Conferência ESBR,
IESE, Barcelona, Espanha, setembro)?
Bilhões de dólares em ajuda ao desenvolvimento são despejados em programas
que recentemente começaram a divulgar suas próprias versões da ética empresarial
em países tão díspares quanto Moldávia e Uganda. No entanto, estes são muitas
vezes ligados a medidas precisas de desempenho obtidas por meio de um cálculo
econométrico no centro teórico do qual não há nenhum papel para o julgamento
empresarial. Lembre-se da impressionante metáfora de Schumpeter e, mais
recentemente, de Baumol, de Hamlet sem o príncipe da Dinamarca. Precisamos, como
Sen (2000) argumenta com base na eficácia da agência humana, mudar as medidas
de desempenho de desenvolvimento para incluir liberdades em vez de resultados
econômicos pré-especificados?
[as] questões básicas confrontadas aqui são de algum interesse geral para a
abordagem principal deste livro e envolvem tanto a importância da agência (ver as
pessoas como agentes em vez de pacientes) quanto o foco informativo na privação
de capacidade (em vez de apenas sobre pobreza de renda). A primeira questão diz
respeito à necessidade, enfatizada ao longo deste trabalho, de ver as pessoas –
mesmo as beneficiárias – como agentes e não como pacientes imóveis. Os próprios
objetos de 'focalização' são ativos, e suas atividades podem tornar as realizações de
focalização bem diferentes das tentativas de focalização (por razões já discutidas). (Sen, 2000: 137)
A teorização atual sobre o desenvolvimento econômico vê principalmente a

função empreendedora como uma relação automática e formalizável entre as
fontes de capital (dinheiro, recursos naturais, tecnologia, educação ou capital
humano, etc.), certos quadros institucionais (direitos de propriedade, estado de
direito, etc.) e variáveis de resultado (como renda per capita, emprego etc.).
Em outras palavras, combinações particulares de recursos e instituições dentro
de um sistema capitalista resultam em crescimento econômico. Mas, como
Penrose (1959) e outros repetidamente nos incitaram a refletir, os recursos
importam por si mesmos ou o que as pessoas fazem com esses recursos é o
fenômeno da significância? Em outras palavras, o empreendedorismo é uma
função ou um fator em um sistema de produção, ou é um método pelo qual tais
sistemas são feitos, transformados e desfeitos?
Acho que deixei minha posição sobre isso muito clara. Este livro é um apelo para
ver o empreendedorismo não como uma ferramenta ou um destino, mas como um
método como o método científico. E uma lógica efetiva alimenta o método
empreendedor, assim como o método científico opera por meio da lógica da
experimentação. A ciência pode ou não ter sucesso em alcançar qualquer um de seus
alvos mais alardeados, como descobrir uma grande teoria unificada de tudo ou o
código irredutível da própria vida. Tampouco pode garantir que suas aplicações
resultarão em um mundo melhor, seja qual for sua definição. No entanto, seu potencial
para qualquer bem deriva do fato de ser um método e uma visão de mundo, um
processo envolvendo uma lógica que pode ser ensinada e aprendida por uma
variedade crescente de indivíduos que podem fazer uma variedade de contribuições
que, em média, começam a se parecer muito com o progresso ao longo do tempo.
Uma medida desse progresso é como ele nos ajuda a aproveitar o potencial da
natureza para a realização de nossos objetivos. Da mesma forma, podemos
reconceituar o empreendedorismo como um método para liberar a natureza humana
para alcançar, transformar e gerar nossos fins. A especificação de uma lógica efetiva, espero, é um pa
NOTA
1. Não obstante o chamado choque de civilizações (ocidentais versus islâmicas), e

assumindo que não há um desastre ambiental ou tecnológico que acabe com a humanidade.
Apêndice 1 Instrumento de pesquisa

INTRODUÇÃO
No experimento a seguir, você resolverá dez problemas de decisão. Esses

problemas surgem no contexto da construção de uma nova empresa para um
produto imaginário. Uma descrição detalhada do produto segue esta introdução.
Embora o produto seja imaginário, é tecnicamente viável e financeiramente
viável. Os dados para os problemas foram obtidos por meio de pesquisa de
mercado realista – o tipo de pesquisa de mercado usada no desenvolvimento
de um plano de negócios do mundo real. Até agora, os empreendedores que
participaram deste estudo acharam o projeto interessante e viável.
Antes de começar a descrição do produto e os problemas, preciso de um
ato de imaginação criativa de sua parte. Solicito que você se coloque no papel
de empreendedor líder na construção desta empresa – ou seja, você tem muito
pouco dinheiro para abrir esta empresa, mas tem cerca de cinco anos de
experiência profissional relevante na área.
DESCRIÇÃO DO PRODUTO
Você criou um jogo de computador sobre empreendedorismo. Você acredita que

pode combinar este jogo com algum material educacional e perfis de empreendedores
de sucesso para criar uma excelente ferramenta de ensino para o empreendedorismo.
Sua inspiração para o produto veio de várias reportagens em jornais e revistas sobre
o aumento da demanda por educação para o empreendedorismo; e o fato de que
um currículo envolvendo empreendedorismo, mesmo no ensino fundamental ou
médio, induz os alunos a aprender não apenas tópicos relacionados a negócios, mas
também matemática, ciências e habilidades de comunicação.
A parte do jogo do produto consiste em um ambiente simulado para iniciar
e administrar uma empresa. Existem sub-simulações separadas de mercados,
concorrentes, reguladores, fatores macroeconômicos e um fator aleatório para
'sorte'. O jogo possui uma interface multimídia sofisticada – por exemplo, um
escritório 3D onde os telefones tocam com mensagens do mercado, uma TV
que fornecerá informações macroeconômicas quando ligada e uma equipe
gerencial simulada com a qual o jogador (CEO) pode consultar na tomada de
decisões. decisões. No início do jogo, o jogador pode escolher entre uma variedade
309
310 Efetuação
de negócios o tipo de negócio que deseja iniciar (por exemplo: manufatura,

serviços pessoais, software, etc.) e tem que tomar decisões como para qual
segmento de mercado vender, quantas pessoas contratar, que tipo de obter
financiamento, etc. Durante o jogo, o jogador deve tomar decisões de
produção, como quanto produzir, construir novos armazéns ou negociar com
empresas de transporte, e assim por diante; decisões de marketing, como
quais canais de distribuição usar, em qual mídia anunciar e assim por diante;
decisões gerenciais envolvendo contratação, treinamento, promoção e
demissão de funcionários, e assim por diante. Existe uma sub-rotina contábil
que rastreia e calcula as implicações das várias decisões para o resultado
final. As respostas da simulação às decisões do jogador permitem uma
gama de possíveis resultados finais – da falência a um 'taco de hóquei'.
Você tomou todas as precauções possíveis em relação à propriedade intelectual.
O nome da sua empresa é Entrepreneurship, Inc. O nome do produto é Venturing.
PROBLEMA 1: IDENTIFICAR O MERCADO
Antes de examinarmos alguns dados de pesquisa de mercado, responda às seguintes

perguntas – uma de cada vez:
1. Quem poderia ser seu cliente em potencial para este produto?

2. Quem poderia ser seu concorrente em potencial para este produto?
3. Que informações você buscaria sobre clientes e concorrentes em potencial? Liste as
perguntas que você gostaria que fossem respondidas.
4. Como você descobrirá essas informações – que tipo de pesquisa de mercado você faria?
5. Quais são as possibilidades de crescimento para esta empresa?
PROBLEMA 2: DEFINIR O MERCADO
Neste problema você tem que tomar algumas decisões de marketing.

Com base em pesquisas secundárias de mercado (fontes publicadas, etc.), você estima
que existem três segmentos principais interessados no produto:
Segmento Tamanho total estimado
Jovens entre 15 e 25 anos 20 milhões

Adultos com mais de 25 anos curiosos sobre 30 milhões
empreendedorismo
Educadores 200 000 instituições
Apêndice 1 Instrumento de pesquisa 311
O valor estimado em dólares do mercado de tecnologia instrucional é de US$ 1,7 bilhão.
O valor estimado em dólares do mercado de jogos de simulação interativa é de US$ 800 milhões.
Ambos devem crescer a uma taxa mínima de 20% ao ano nos próximos cinco anos.
A seguir estão os resultados da pesquisa de mercado primária (direta) que você concluiu.
Pesquisa nº 1 – Os usuários da Internet foram autorizados a baixar uma versão reduzida (o

jogo para após 15 minutos de jogo) do protótipo e foram solicitados a preencher um
questionário
• Você recebe 600 acessos por dia •

300 deles realmente baixam o produto • Você tem 500
questionários preenchidos até agora.
Disposto a pagar ($) Jovens adultos (%) Adultos (%) Educadores (%)
50–100 45 26 52
100–150 32 38 30
150–200 15 22 16
200–250 8 9 2
250–300 0 5 0
Total 100 100 100
Pesquisa nº 2 – O protótipo foi demonstrado em duas livrarias Barnes & Noble e três livrarias
Borders em Pittsburgh
Disposto a pagar ($) Jovens adultos (%) Adultos (%) Educadores (%)
50–100 51 21 65
100–150 42 49 18
150–200 7 19 10
200–250 0 8 7
250–300 0 3 0
Total 100 100 100

312 Efetuação
Pesquisa nº 3 - grupo focal de educadores (professores e administradores do ensino médio e

de faculdades comunitárias)
Os educadores que participaram do grupo focal acham o produto interessante e útil – mas querem
várias adições e modificações antes de estarem dispostos a pagar um preço de mais de US$ 150 por
ele. Do jeito que está, eles estariam dispostos a pagar US$ 50 a US$ 80 e exigiriam um desconto sobre
isso para licenças de sites ou pedidos em massa.
Tanto na demonstração da livraria quanto no grupo de foco, os participantes são muito positivos e
entusiasmados com o produto. Eles fornecem um bom feedback sobre recursos específicos e também
oferecem sugestões para melhorias. Mas os educadores estão particularmente interessados em ir além
do aspecto do 'jogo'; eles deixam claro que muito mais desenvolvimento e suporte seriam necessários
para tentar comercializar o produto para eles. Eles também indicam que existem fundações sem fins
lucrativos e outras fontes de financiamento interessadas em empreendedorismo que podem estar
dispostas a promover o produto e financiar sua compra por instituições educacionais.
Com base em toda a sua pesquisa de mercado, você chega às seguintes estimativas de custo para
comercializar seu produto.
Internet US$ 20.000 adiantados US$ 500 por mês depois disso US$
Revendedores 500.000 a US$ 1 milhão adiantados e serviços de suporte e
acompanhamento posteriormente
Catálogos de pedidos por correio Relativamente barato – mas anúncios e demonstrações podem
custar US$ 50.000 à vista
Venda direta para escolas Envolve recrutamento e treinamento de representantes de vendas, exceto
localmente
Concorrência
Nenhum dos quatro concorrentes possíveis a seguir combina um jogo de simulação com materiais
educacionais substanciais – você é único nesse aspecto.
Empresa produtos Descrição Preço por unidade de vendas ($m)
maxis Sim City Simulação de planejamento 29,95 30

urbano Civilization
microprosa Simulação de construção de Civilization 50,00 20
Simulação de
construção de Sierra On-Line CaesarCD-ROMs
City Future
of Scholastic
Endeavors 59,95 18
Treetop Scholastic Books (New Co. 1yr old) n/a 1
As empresas de jogos estão obtendo um retorno líquido de 25% sobre as vendas.

Neste ponto, não se apresse e tome as seguintes decisões:
(por favor, continue pensando em voz alta enquanto toma suas decisões):
• Para qual(is) segmento(s) de mercado você venderá seu produto? • Qual será
o preço do seu produto? • Como você venderá para o(s) segmento(s) de
mercado selecionado(s)?
PROBLEMA 3: CONHECER A FOLHA DE PAGAMENTOS
Você iniciou a empresa com pouco dinheiro, usando a web como sua principal fonte de
marketing. Você está há seis meses comercializando seu produto. Você fixou o preço do
produto na extremidade inferior das pesquisas em $ 79,95. Suas vendas são de até 300
unidades por mês. Com base em inúmeras sugestões fornecidas por seus clientes, você
acredita que pode desenvolver uma versão aprimorada do produto que pode ser vendida
por cerca de US$ 140. Você investiu o que restava de suas economias e estourou seus
cartões de crédito no desenvolvimento de um protótipo da nova versão – você precisa
deste protótipo para uma demonstração na próxima Feira de Jogos de Computador, onde
está convencido de que pode gerar interesse dos principais varejistas de software e
reservar grandes encomendas.
Você tem quatro funcionários – e está sem dinheiro para pagar a próxima folha de
pagamento. Você estima que precisa de $ 50.000 para sobreviver nos próximos três
meses e concluir a demonstração na Feira. Você tem as quatro opções a seguir:
1. Peça emprestado aos pais de sua esposa – eles não são excessivamente ricos, mas
provavelmente poderiam conseguir $ 50.000 se precisassem.
2. Pegue emprestado de alguns velhos amigos da faculdade e do seu antigo emprego.
3. Convencer seus pais a hipotecar a casa deles.
4. Convença seus funcionários a esperar o prazo.
Qual dessas opções você escolheria? Porque?
PROBLEMA 4: FINANCIAMENTO
Seu protótipo da versão aprimorada ganhou o primeiro prêmio na categoria 'Novo Produto'
na Feira de Jogos de Computador. Isso, por sua vez, levou a grandes varejistas, como a
Egghead Software, a comercializar uma versão aprimorada (com capacidade multimídia
total) nacionalmente. Você estima que levará 18 meses para desenvolver a versão
aprimorada e cerca de seis meses depois disso para implementá-la em todos os três
canais – web, varejo
314 Efetuação
e ordem de correio. Seu produto terá um preço de $ 139,99 por unidade. Você estima
que precisará de US$ 5 milhões até atingir o ponto de equilíbrio (no terceiro trimestre do
quarto ano) – isso inclui desenvolvimento de produto, colocação de excelente equipe de
suporte, publicidade completa e links da Web e o desenvolvimento de uma pequena
equipe de vendas diretas para vender licenças de sites (pedidos em massa) de
instituições educacionais.
Você estima as seguintes projeções de vendas para os primeiros cinco anos (você
estão no início do 2º ano agora):
Ano 1 ano 2 3º ano 4º ano 5º ano
Vendas $ 100 000 $ 500 000 $ 1 milhão US$ 6 $ 10 milhões
lucros $0 $0 $0 milhões US$ 100.000 $ 2 milhões
Você tem três opções de financiamento:
Opção 1 Um capitalista de risco especializado em empresas iniciantes de brinquedos,

jogos e outros produtos de entretenimento de consumo está disposto a financiar US$ 5
milhões por 48% de sua empresa.
Opção 2 Um amigo da família com vasta experiência na venda de materiais educativos

está ansioso para fazer parceria com você – para 33 por cento da empresa. Ele pode
investir $ 5 milhões, mas quer trabalhar para a empresa com um salário-base de $
200.000 por ano. Ele concorda em aceitar um nível mínimo de $ 60.000 nos primeiros
dois anos para manter sua família funcionando e adiar o restante para quando a empresa
começar a ganhar dinheiro. Você gosta e respeita esse homem e não tem sentimentos
pessoais contra ele.
Opção 3 Você pode continuar a inicializar a empresa com fluxo de caixa interno –
crescer em um ritmo muito mais lento.
Qual opção você escolheria? Porque?
Se o VC também estiver disposto a ficar com apenas 33% da empresa, qual opção você
escolheria?
PROBLEMA 5: LIDERANÇA/VISÃO
Você encontrou o financiamento e assinou um contrato com dois grandes varejistas para
comercializar seu produto. Você contratou novos funcionários e se mudou para
novas instalações. Um jornal local está fazendo uma série de reportagens sobre
empreendedores locais e quer fazer uma reportagem sobre você – você sabe que esta
entrevista seria um momento decisivo no desenvolvimento de sua empresa e você vê isso
como uma oportunidade de transmitir ao mundo (e para seus novos funcionários) sua
visão para o futuro de sua empresa. Esta série de artigos de jornal tem tido muito sucesso;
rotineiramente é divulgado por jornais nacionais e redes de TV. Uma das razões de seu
sucesso é seu título, que consiste em uma citação de uma linha que capta a visão do
empresário para a empresa – a ser concretizada até o ano de 2001.
Você criou várias possibilidades para o one-liner:
1. Sim City é o passado – Aventurar -se é o futuro.

2. Nosso objetivo é criar pelo menos mil empreendedores até o ano de 2001.
3. A empresa de jogos educacionais que mais cresce.
4. Invista em empreendimentos – invista no futuro da América.
Qual dos itens acima você escolhe? Porque? Se você não escolher
nenhum deles e quiser ter ideias para uma alternativa, faça-o.
PROBLEMA 6: REDESENVOLVIMENTO DO PRODUTO
Parte um
Você está quase no final do seu quinto ano de operação – você acaba de
conseguir empatar (um ano depois do que você projetou). Você abriu as
portas para todos os três segmentos. As vendas, embora sejam constantes
e contínuas, são um tanto medíocres e você começa a duvidar se algum dia
atingirá suas metas de crescimento. Você decide conduzir uma iniciativa
séria de pesquisa de mercado para descobrir como aumentar suas vendas.
Você organiza grupos focais com clientes existentes e novos clientes em
potencial. O principal problema parece ser a 'grande divisão' entre os
aspectos do jogo e os aspectos educacionais do produto. Mais de 90 por
cento dos participantes em seus grupos focais acham o jogo muito
interessante. Mas quando se trata da seção educacional, há uma clara
divisão de opiniões. Os participantes que apreciam principalmente o produto
como um jogo quase nunca se preocupam em passar pelas seções
educacionais e se perguntam por que todo aquele lixo está lá; e aqueles que
estão interessados principalmente nos aspectos educacionais acham que
essa seção é inadequada – quase uma reflexão tardia, em vez de uma ferramenta educaciona
Como você responde a esse feedback?
316 Efetuação
Parte dois
Você volta para a prancheta e projeta um protótipo para uma versão totalmente nova
do Venturing. Desta vez, o jogo é mais interativo – toda vez que o jogador precisa
tomar uma decisão envolvendo um novo fator, o jogo oferece uma opção para o
jogador fazer uma pausa e entrar no modo educacional e explorar o assunto no nível
de profundidade que desejar. Por exemplo, se houver um anúncio de aumento de
juros na TV, com um simples clique de um botão, o cliente poderá entrar em um tutorial
sobre taxas de juros.
Este tutorial é basicamente um documento de hipertexto (com áudio e vídeo) com
cinco níveis de profundidade. O cliente pode optar por passar pelos cinco níveis ou
voltar ao jogo quando quiser. Você constrói uma versão protótipo disso. É um pequeno
protótipo com apenas dois tutoriais com cinco níveis de profundidade. No produto final,
você planeja fornecer pelo menos 30 desses tutoriais. Desta vez, a reação ao seu
protótipo e ao produto final planejado não é apenas extremamente positiva – ou seja,
os clientes em potencial estão dispostos a pagar até três vezes o preço do produto
original – mas também sugerem que este poderia ser um produto educacional sério
com marketing possibilidades distintas do mercado tradicional de jogos educativos.
Você tem que decidir se deve realizar essa reformulação massiva do produto ou
descartar completamente os aspectos educacionais, reduzir ligeiramente o preço do
produto e partir para o marketing de massa. O redesenvolvimento pode custar até $
1,5 milhão e um esforço de marketing separado.
Qual das duas opções você escolhe? Porque?
Ano 123 4 5678
Vendas estimadas ($ milhões) 0,10 0,50 1 12 18 24 30

Vendas reais ($ milhões) 0,14 0,48 6 0,84 2,8 4,2
Supondo que você tenha decidido fazer a reforma, você deve escolher uma das três
opções a seguir:
1. Empreenda o esforço de redesenvolvimento internamente - custo estimado: US$ 1,5

milhão.
2. Terceirizar o redesenvolvimento dentro dos EUA – custo estimado: $ 1,15
milhão.
3. Terceirizar o redesenvolvimento fora dos EUA – custo estimado: $ 0,85
milhão.
Qual opção você escolhe? Porque?

PROBLEMA 7: CRESCER A EMPRESA
Parte um
Você está quase no final do sexto ano de negócios. Agora você está vendendo dois
produtos:
• Venturing for Fun (preço de US$ 79,99), onde você reduz os aspectos
educacionais da versão original do Venturing a um conjunto mínimo de regras
informativas e aprimora os aspectos do jogo; e • Venturing for Profit (preço $
389,99), onde você oferece a versão educacional completa.
Sua equipe de vendas diretas aumentou para 20 dos três originais e você continua
a expandir sua força de vendas e desenvolver versões maiores do Venturing for
Profit para faculdades e escolas de pós-graduação. Greg Thomas, que é um
excelente vendedor (vendendo para o segmento educacional) e lidera a equipe de
vendas desde o primeiro dia, claramente não acompanhou as questões de
crescimento da empresa – ele definitivamente não é a pessoa para liderar a nova
equipe de vendas . Como você vai lidar com essa situação?
Você iria:
1. Demiti-lo?
2. Contratar um novo gerente de vendas para liderar a equipe de vendas? Em caso
afirmativo, você consultaria Greg antes de fazer isso? Como você daria a
notícia a ele?
Sinta-se à vontade para elaborar qualquer outra maneira de lidar com a situação.
Ano 1 2 3 4 5 6 7 8
Vendas estimadas ($ milhões) 0,10 0,50 Vendas 1 6 12 6* 4,2 12 20

reais ($ milhões) 0,14 0,48 0,84 2,8 8,6
Nota: * Estimativa revisada após o redesenvolvimento do produto.
Parte dois
Embora a empresa já esteja crescendo há algum tempo, você está tentando manter
viva a cultura empreendedora da empresa. Mas você começa a perceber que seu
parceiro está promovendo um “ambiente corporativo” – reuniões longas e
desnecessárias, organogramas complicados, despesas coloridas
318 Efetuação
contas, 'consultores' para 'otimizar o potencial de mercado', e assim por diante. Quando
você tenta falar com ele sobre isso, ele argumenta que é hora de a empresa se tornar
'corporativa' – que tal imagem 'profissional' seria realmente boa para os resultados.
Como você vai lidar com essa situação? Você acha que é hora de a Entrepreneurship
Inc. se tornar 'corporativa'?
Ano 1 2 3 4 5 6 7 8
Vendas estimadas ($ milhões) 0,10 0,50 1 6 12 6* 12 20

Vendas reais ($ milhões) 0,14 0,48 0,84 2,8 4,2 8,6 20 27,5
PROBLEMA 8: CONTRATAR PROFISSIONAIS

GERENCIAMENTO
Você está agora no oitavo ano de sua empresa. Você está indo muito bem – superando
as metas de crescimento e construindo uma participação de mercado confiável. Suas
vendas são de US$ 30 milhões e você projeta uma taxa de crescimento de pelo menos
50% ao ano nos próximos três anos.
O conselho de seu conselho é contratar gerentes profissionais para administrar a
empresa, para que você possa se concentrar em questões de novo crescimento e novas
iniciativas estratégicas. Supondo que você já tenha desenvolvido uma pequena lista de
três candidatos de alto potencial para entrevistar para o cargo de COO, como você se
prepararia para a entrevista?
Liste as perguntas que você faria, as técnicas que usaria e as questões críticas que
levaria em consideração ao contratar essa pessoa.
Ano 1 2 3 4 5 6 7 8
Vendas estimadas ($ milhões) 0,10 0,50 1 6 12 6* 12 20

Vendas reais ($ milhões) 0,14 0,48 0,84 2,8 4,2 8,6 20 27,5
PROBLEMA 9: BOA VONTADE
Nesse ponto, você é abordado pela diretora de uma escola do centro da cidade em
sua área, que também trabalha com outras 10 escolas como a dela – ela acredita
que o Venturing for Profit pode ser usado como uma ferramenta importante não apenas
no ensino de empreendedorismo, mas até mesmo para deixar os alunos entusiasmados

com assuntos mundanos, como matemática básica e habilidades analíticas de resolução
de problemas. Ela pede que você trabalhe com alguns professores realmente
entusiasmados para adicionar alguns materiais elementares ao seu produto para ensinar
em escolas secundárias do centro da cidade. O projeto significaria não apenas um
investimento de $ 100.000 (aproximadamente) para modificações, mas também uma
parte substancial do seu tempo por cerca de seis meses durante o desenvolvimento e,
em seguida, cerca de 10 sessões de participação em sala de aula por ano durante pelo
menos alguns anos. .
Observação: suas vendas são de US$ 30 milhões e você projeta uma taxa de crescimento
de pelo menos 50% ao ano nos próximos três anos.
Você tomará a iniciativa para este projeto?

Se não, por que não?
Se sim, você:
(a) Doar o produto? (b) Vender

a preço de custo? (c) Vender
com sua margem de lucro normal?
Porque?
PROBLEMA 10: SAIR
Você está agora no décimo ano de sua empresa – Venturing for Profit é um grande
sucesso e, graças às suas novas estratégias direcionadas, até Venturing for Fun está
crescendo satisfatoriamente. Você adquiriu três outras linhas de produtos lucrativas. Você
está faturando $ 70 milhões em vendas e projeta que alcançará $ 100 milhões em um
ano. Neste momento você se depara com duas direções possíveis para sua empresa.
Direção 1
Seus contadores e banqueiros acham que este é um bom momento para

você abrir o capital da empresa. O mercado de IPO está crescendo e as
indústrias de jogos e software educacional estão em uma sólida tendência ascendente.
Eles estimam que você deve fazer uma oferta pública inicial de 2 milhões de
ações a $ 30 por ação. A empresa tem um total de 12 milhões de ações em
circulação.
320 Efetuação
Direção 2
Nesse momento, a Disney se aproxima de você e faz uma oferta pela sua
empresa – parece que eles decidiram entrar no mercado de software educacional
em expansão e decidiram entrar na arena por meio de aquisições – eles veem
você como um ajuste perfeito para seus estratégia e oferecer a você US$ 420 milhões.
Qual das duas direções acima você escolhe? Porque?
Ano 1 2 3 4 5 67 8 9 10
Vendas estimadas ($ milhões) 0,10 0,50 1 6 12 6 12 20 30 45 0,14 0,48 0,84 2,8

Vendas reais ($ milhões) 4,2 8,6 20 27,5 38 70
Apêndice 2 Protocolo de E5
Esta empresa poderia tornar algumas pessoas muito ricas, mas não pode. . . Eu não
acho que poderia ser uma grande empresa. O conceito básico é um simulador de
negócios. você
. . simulador de inicialização.
pode entrar então. .eletronicamente
e pilotar .algo da
. . mesma forma,
você possa e em
nãoum
entrar em simulador
explodi-lo. . . de
uma situação jato,
parade
que
negócios e praticar e obter muitos reflexos e processos de pensamento construídos
antecipadamente. Então . . . um lançamento bem-sucedido do primeiro produto com um
grande impulso de vendas de marketing para penetrar em tantos mercados diferentes
quanto pudéssemos. . . pode ter um segundo produto de sucesso.
Por exemplo, você pode ter um produto que ensina como ter sucesso, prosperar, crescer
e ser promovido em uma grande empresa. Fazer um produto equivalente para o
empresário da empresa em vez do empresário daria a você o mercado de todos com
aspirações na IBM, AT&T, Exxon etc. etc. .
.
. Esse produto pode ser um produto subsequente. . a pesquisa
seria semelhante, o desenvolvimento do produto seria semelhante e, portanto, a parte
de produção seria equivalente e alguns dos mesmos canais de marketing também
funcionariam. Você poderia fazer outro produto, seria, para alunos. Como faço para me
formar entre os 10% melhores da sua turma em Stanford, Harvard ou Yale. E lá . . . você
poderia simular o processo de aprendizagem na salaque
de aula.
tendemE pesquise
a torná-locaracterísticas
bem-sucedido
ou não. Estude hábitos que tendem a torná-lo bem-sucedido ou não.
E . . . muito de como ser um bom aluno pode ser ensinado. Bastante. No meu caso, por
exemplo, eu peguei – Então, existem hábitos de estudo que eu conheço e você pode
fazer pesquisas sobre alunos bem-sucedidos e desenvolver um perfil que o . . . arremesso
de marketing do qual
uma turma dadeve ser. . os
faculdade nãoalunos que seespertos
são apenas formam
. diferentes
entre
em um osacidente.
10% melhores
hábitos eEles
formasdede
têm
fazer negócios que os levam ao sucesso e não são genéticos nem relacionados à
inteligência. . . eles podem ser aprendidos. Então aí está o seu arquivo . . . agora você
tem um produto que pode. . . você pode vender para todos os estudantes do país.
uhm . . .
então falamos sobre empreendedores,
realmente
grandes
falando
empresas,
sobre estudantes,
qualquer aprendizado
então estamos
umaem
situação interativa onde a simulação é um benefício. Então você tem. em seguida, há
negociação. . existem livros sobre negociadores. . como negociar. . livros famosos. . .
aqui você poderia. ler um livro sobre negociação seria menos eficaz do que ter um jogo. .
.
3D interativo sobre negociação. Portanto, .
você pode praticar ser um bom negociador.
. . .
321
322 Efetuação
E isso funcionaria. Não há um vendedor nos Estados Unidos que não compraria um
desses. Como vender você sabe então você conhece outra situação de aprendizado
em que a forma como você age e como você pressiona as pessoas pode ajudá-lo a
vender melhor. Então . . . há vendas.
generalizar
Então eua acho
coisaque
paravocê
qualquer
poderia
situação
continuar
quee
requeira algum tipo de conhecimento técnico... conhecimento técnico de negociação.
conhecimento técnico de biomoléculas . . . que também envolve a organização . .
humana. . pessoas com quem você tem que lidar. .levá-los
. ambosa fora
ajudar.
da empresa
. trabalharpara
com
. da empresa,
eles e dentro da empresa para que
etc.eles
Portanto,
entendam
uma quais
organização
são osaprendizado
objetivos
em situação
doscom
demétodos
. pode.
requisitos técnicos. Aquela simulação que tinha essas características agora você
. . Eu dei quatro cinco

empreendimentos... você pode expandir
sobre o
isso
potencial
assim. de
. . talvez
crescimento
eu mude
da de
empresa.
opinião
. . A empresa poderia. . . é fácil ver
como em uma hora você poderia nomear 10 produtos e os 10 produtos atenderiam a
grandes mercados como todos os funcionários das empresas da Fortune 500 que. . .
que são ricos o suficiente para pagar cem dólares por isso. Então agora, de repente,
você pode ver que é um software que pode ser um arquivo .. na . poderia
escalaser
de um
Lotus.
sucesso
..o
que a Lotus era para o mundo das planilhas. E, portanto, você pode ver uma empresa
de várias centenas de milhões de dólares saindo disso.
Referências
Abrams, JJ 2002. Solução do problema da indução: Peirce, Appel e Goodman
sobre o paradoxo de Grue. Transações da Sociedade Charles S. Peirce,
XXXVIII: 543–58.
Addams, J. 1905. Problemas da administração municipal. jornal americano
de Sociologia, 10(4): 425–44.
Addams, J. 1916. O longo caminho da memória da mulher. Nova York: The
Macmillan Company.
Addams, J. 1998. Vinte Anos em Hull-House: Com Notas Autobiográficas. Nova
York: Penguin Group.
Adner, R. e Levinthal, DA 2004. O que não é uma opção real: considerando
limites para a aplicação de opções reais à estratégia empresarial. The
Academy of Management Review, 29(1): 74–85.
Akeroyd, FM 1991. Um exemplo prático de grue. British Journal for the
Philosophy of Science, 42: 535-9.
Aldrich, H. 1999. Organizações em evolução. Thousand Oaks, CA: Sábio.
Aldrich, H. 2001. Organizações em evolução. Thousand Oaks, CA: Sábio.
Aldrich, HE e Fiol, CM 1994. Tolos se apressam? O contexto institucional da
criação da indústria. Academy of Management Review, 19(4): 645–71.
Aldrich, HE e Martinez, MA 2001. Muitos são chamados, mas poucos são
escolhidos: uma perspectiva evolutiva para o estudo do empreendedorismo.
Teoria e Prática do Empreendedorismo, Verão: 41–56.
Alexander, C. 1959. Percepção e coordenação modular. Journal of the Royal
Institute of British Architects, 66: 425-9.
Alexander, C. 1988. A cidade não é uma árvore. Em J. Thackara (ed.), Design
After Modernism: Beyond the Object. Londres: Thames and Hudson, pp. 67–
84.
Allison, G. e Zelikow, P. 1999. Essência da Decisão: Explicando a Crise dos
Mísseis de Cuba. Nova York: Longman.
Alsos, GA e Kolvereid, L. 1999. O processo de gestação de negócios de
fundadores de negócios novatos, em série e paralelos. Teoria e Prática do
Empreendedorismo (Verão): 101–14.
Amis, D. e Stevenson, H. 2001. Anjos vencedores: Os sete fundamentos do
investimento em estágio inicial. Harlow: Pearson Educational.
Anderson, AR 1967. Alguns problemas desagradáveis na lógica formal da ética.
Noûs, 1(4): 345–60.
323
324 Efetuação
Ansari, SA 1997. Target Costing: A próxima fronteira na gestão estratégica de custos. Nova
York: McGraw-Hill.
Anscombe, E. 1958. Filosofia Moral Moderna. Filosofia, 33: 1–19.
Arrow, KJ 1974. Conhecimento limitado e análise econômica. American Economic Review,
64(1): 1–10.
Arrow, KJ 1951. Escolha Social e Valores Individuais. Nova York: John Wiley and Sons.
Ashton, K. 2002. Transcrição da entrevista nº 1.

Aversi, R., Dosi, G., Fagliolo, G., Meacci, M. e Olivetti, C. 1999. Dinâmica de
demanda e preferências em evolução social. Mudança Industrial e Corporativa,
8(2): 353–408.
Bakeman, R. e Gottman, JM 1986. Observando a interação. Cambridge, Reino Unido:
Cambridge University Press.
Bala, V. e Goyal, S. 1994. O nascimento de um novo mercado. Jornal Econômico,
104: 282–90.
Baldwin, N. 1995. Edison: Inventando o século. Nova York: Hyperion.
Bar-Hillel, M. 1980. A falácia da taxa básica em julgamentos de probabilidade. Acta
Psychologica, 44(3): 211–33.
Baron, RA 2000. Perspectivas psicológicas sobre empreendedorismo: fatores cognitivos e
sociais no sucesso dos empreendedores. Current Directions in Psychological Science, 9:
15–18.
Baron, RA e Shane, S. 2004. Empreendedorismo: Uma perspectiva de processo.
Mason, OH: South-Western Educational Publishing.
Barrett, W. 1978. A Ilusão da Técnica. Londres: William Kimber.
Barrett, H. e Weinstein, A. 1998. O efeito da orientação para o mercado e da
flexibilidade organizacional no empreendedorismo corporativo. Teoria e
Prática do Empreendedorismo, 23(1): 57–70.
Barringer, BR e Bluedorn, AC 1999. A relação entre empreendedorismo corporativo e gestão
estratégica. Strategic Management Journal, 20(5): 421–4.
Barron, DN, West, E. e Hannan, MT 1994. Tempo para crescer e tempo

para morrer: crescimento e mortalidade das cooperativas de crédito na
cidade de Nova York, 1914–1990. The American Journal of Sociology,
100(2): 381–41.
Bass, FM 1969. Um novo modelo de crescimento de produto para bens de consumo duráveis.
Ciência da Administração, 15(5): 215–27.
Bates, T. 1990. Insumos de capital humano para empreendedores e longevidade de pequenas
empresas. The Review of Economics and Statistics, 72(4): 551–9.
Bator, FM 1958. A anatomia da falha de mercado. O Jornal Trimestral de
Economia, 72(3): 351–79.
Baum, JAC 1989. Passivos da novidade, adolescência e obsolescência: Explorando a
dependência da idade na dissolução da organização
Referências 325
relacionamentos e organizações. Trabalho apresentado no Proceedings of the

Administrative Science Association of Canada, Canadá.
Baumol, WJ 1993. Empreendedorismo: produtivo, improdutivo e
destrutivo, em WJ Baumol (ed.), Empreendedorismo, Gestão e a
Estrutura de Retorno. Cambridge, MA: MIT Press, pp. 25–48.
Baumol, WJ 1994. Empreendedorismo, Gestão e a Estrutura de

Pagamentos. Cambridge, MA: MIT Press.
Bazerman, C. 1998. As linguagens da luz de Edison. Cambridge, MA:
Imprensa MIT.
Begley, T. e Boyd, D. 1987. Características psicológicas associadas ao
desempenho em empresas empreendedoras. Journal of Business Venturing, 2:
79–93.
Behn, RD e Vaupel, JW 1982. Análise rápida para tomadores de decisão ocupados.
Nova York: Basic Books.
Belkaoui, AR 1989. Processamento de informações humanas em contabilidade.
Westport, CT: Greenwood Publishing.
Bianchi, M. (ed.). 1998. O Consumidor Ativo. Londres: Routledge.
Birley, S. e Westhead, P. 1993. Uma comparação de novos negócios estabelecidos
por fundadores 'novatos' e 'habituais' na Grã-Bretanha. International Small
Business Journal, 12: 38–60.
Black, D. 2000. A purificação da sociologia. Sociologia Contemporânea, 29:
704–9.
Blanchflower, DG e Oswald, AJ 1998. O que faz um empreendedor?
Journal of Labor Economics, 16(1): 26–60.
Boshuizen, HP e Schmidt, HG 1992. Sobre o papel do conhecimento
biomédico no raciocínio clínico por especialistas, intermediários e novatos.
Ciência Cognitiva, 16(2): 153–84.
Box, TM, White, MA e Barr, SH 1993. Um modelo de contingência de desempenho
de uma nova empresa de manufatura. Teoria e Prática do Empreendedorismo,
18(2): 31–45.
Brandenburger, A. 1992. Conhecimento e equilíbrio em jogos. Journal of Economic
Perspectives, 6(4): 83–101.
Brandstatter, H. 1997. Tornar-se um empreendedor – uma questão de estrutura
de personalidade? Journal of Economic Psychology, 18: 157–77.
Bruderl, J., Preisendorfer, P. e Ziegler, R. 1992. Chances de sobrevivência de
organizações empresariais recém-fundadas. American Sociological Review, 57
(abril): 227–42.
Bruner, JS 1990. Mentes reais, mundos possíveis. Cambridge, MA: Harvard
University Press.
Buchanan, JM 1979. Custo e Escolha: Uma investigação em teoria econômica.
Chicago: University of Chicago Press.
326 Efetuação
Buchanan, JM e Vanberg, VJ 1991. O mercado como um processo criativo.

Economia e Filosofia, 7: 167-86.
Burris, V. 2001. As duas faces do capital: corporações e capitalistas individuais como
atores políticos. American Sociological Review, 66(3): 361–81.
Busenitz, LW, West, I., Page, G., Shepherd, Dean, Nelson, T., Chandler, GN e
Zacharakis, A. 2003. Pesquisa de empreendedorismo em emergência: tendências
passadas e direções futuras. Journal of Management, 29(3): 285–308.
Busenitz, LW e Barney, JB 1997. Diferenças entre empreendedores e gerentes em

grandes organizações: preconceitos e heurísticas na tomada de decisões
estratégicas. Journal of Business Venturing, 12(1): 9–30.
Camerer, C. e Lovallo, D. 1999. Excesso de confiança e excesso de entrada: uma
abordagem experimental. American Economic Review, 89(1): 306–18.
Cardon, MS, Zietsma, C., Saparito, P., Matherne, BP e Davis, C. 2005.
Um conto de paixão: novos insights sobre empreendedorismo a partir de uma
metáfora da paternidade. Journal of Business Venturing, 20(1): 23–45.
Carpenter, GS, Glazer, R. e Nakamoto, K. 2000. Estratégias de direcionamento de
mercado: aprendizado do comprador e uma nova visão da vantagem competitiva.
Em D. Iacobucci (ed.), Kellogg on Marketing. Nova York: John Wiley.
Carpenter, GS e Nakamoto, K. 1989. Formação da preferência do consumidor e
vantagem pioneira. Journal of Marketing Research, 26: 285–98.
Carpenter, Gregory S., Rashi Glazer e Kent Nakamoto 2000. 'Market
Driving Strategies: Buyer Learning and a New View of Competitive
Advantage', in Dawn Iacobucci (ed.), Kellogg on Marketing, Nova
York: John Wiley.
Carr, S., Halliday, A., Liedtka, J., Mathews, J., Rippey, D., Rosen, R. e Wiltbank, R.
2007. Os catalisadores: gerando crescimento orgânico. The Darden School,
documento de trabalho DSWP-07-08.
Casson, M. 2003. O Empreendedor: Uma teoria econômica (2ª ed.).
Cheltenham, Reino Unido e Northampton, MA, EUA: Edward Elgar.
Caves, RE 1998. Organização industrial e novas descobertas sobre a
rotatividade e mobilidade das empresas. Jornal de Literatura Econômica,
XXXVI: 1947–82.
Ceci, SJ e Liker, J. 1986. Inteligência acadêmica e não acadêmica: uma separação
experimental. Em R. Sternberg e R. Wagner (eds), Inteligência Prática: Natureza e
Origens da Competência no Mundo Cotidiano.
Nova York: Cambridge University Press, pp. 119–42.
Chaganti, R. e Schneer, JA 1994. Um estudo do impacto do modo de entrada do
proprietário no desempenho do empreendimento e nos padrões de gerenciamento.
Journal of Business Venturing, 9(3): 243–60.
Chandler, AD 1962. Estratégia e Estrutura: Capítulos na história da
empreendimento industrial. Cambridge, MA: MIT Press.
Referências 327
Chandler, G. e Hanks, S. 1994. Atratividade de mercado, capacidades baseadas em

recursos, estratégias de empreendimento e desempenho de empreendimento.
Chandler, GN e Jansen, E. 1992. A competência autoavaliada do fundador e o
desempenho do empreendimento. Journal of Business Venturing, 7(3): 223–36.
Charness, N. 1989. Especialização em xadrez e bridge. Em D. Klahr e K. Kotovsky
(eds), Complex Information Processing: The impact of Herbert A. Simon. Hillsdale,
NJ: Erlbaum Associates, pp. 183–208.
Chase, WG e Simon, HA 1973. O olho da mente no xadrez. Em WG Chase (ed.),
Visual Information Processing. Nova York: Academic Press, pp. 215–81.
Chen, CC, Greene, PG e Crick, A. 1998. A autoeficácia empreendedora distingue

empreendedores de gerentes? Journal of Business Venturing, 13(4): 295–316.
Christensen, CM 1997. O Dilema do Inovador: Quando novas tecnologias levam

grandes empresas ao fracasso. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Christensen, LR 1971. Renda empreendedora: como ela se compara?
American Economic Review, 61(4): 575–85.
Coase, R. 1937. A natureza da firma. Economica, 4: 386–405.
Coase, RH 1976. A visão de Adam Smith sobre o homem. Revista de Direito e
Economia, 19(3): 529–46.
Coase, RH 1988. A Firma, o Mercado e o Direito. Chicago: University of Chicago
Press.
Cohen, A. 2003. The Perfect Store: Inside eBay. Londres: Piatkus Books.
Cohen, MD, March, JG e Olsen, JP 1972. Um modelo de lata de lixo de escolha
organizacional. Administrative Science Quarterly, 17(1): 1–25.
Cohendet, P., Llerena, P. e Marengo, L. 1999. Existe um piloto na firma evolutiva?
Em N. Foss, VP Mahnke e V. Mahnke (eds), Competência, Governança e
Empreendedorismo: Avanços na pesquisa de estratégia econômica. Oxford: Oxford
University Press, pp. 95–115.
Coleman, JS 1990. Fundamentos da Teoria Social. Cambridge, MA:
Harvard University Press.
Collins, JC e Porras, JI 1994. Feito para durar: hábitos de visão bem-sucedidos
empresas arias. Nova York: Harper Business.
Collis, DJ 1994. Nota de pesquisa: quão valiosas são as capacidades organizacionais?
Strategic Management Journal, 15: 143–2.
Cooper, AC, Woo, C. e Dunkelberg, W. 1988. Chances de sucesso percebidas pelos
empreendedores. Journal of Business Venturing, 3(2): 97–108.
Covin, JG e Slevin, DP 1986. O desenvolvimento e teste de uma escala de
empreendedorismo em nível organizacional. Em R. Ronstadt, JA
Hornaday, R. Peterson e KH Vesper (eds), Frontiers of Entrepre neurship Research.
Wellesley, MA: Babson College, pp. 628–39.
328 Efetuação
Covin, JG e Slevin, DP 1989. Gestão estratégica de pequenas empresas em ambientes

hostis e benignos. Strategic Management Journal, 10(1): 75–87.
Crowley, P. 2002. Boas armadilhas para lagostas são boas cercas, Newsweek, 29
Abril.
Curti, M. 1961. Jane Addams sobre a natureza humana. Journal of the History of Ideas,
22(2): 240–53.
Dalton, DR Darly, CM, Certo, ST e Roengpitya, R. 2003. Meta análise de desempenho
financeiro e patrimônio líquido: fusão ou confusão?
Academy of Management Journal, 46: 13–26.
Davidson, D. 2001. Subjetivo, Intersubjetivo, Objetivo. Nova york:
Imprensa da Universidade de Oxford.
De Soto, H. 2000. O Mistério do Capital: Por que o capitalismo triunfa no Ocidente e
fracassa em todos os outros lugares. Nova York: Basic Books.
Deeds, DL, DeCarolis, D. e Coombs, JE 1998. Recursos específicos da empresa e
criação de riqueza em empreendimentos de alta tecnologia. Empreendedorismo:
Teoria e Prática, 22(3): 55–73.
Dees, JG 1994. Social Enterprise: Iniciativas privadas para o bem comum.
Boston, MA: Harvard Business School Publishing.
Denrell, J. e março, JG 2001. Adaptação como restrição de informação: o efeito do fogão
quente. Organization Science, 12(5): 523–38.
Denrell, J., Fang, C. e Winter, SG 2003. A economia da oportunidade estratégica.
Strategic Management Journal, 24(10): 977–90.
Denzau, AT e North, DC 1994. Modelos mentais compartilhados: ideologias e instituições,
Kyklos, Blackwell Publishing, 47(1): 3–31.
DerSimonian, R. e Laird, N. 1986. Meta-análise em ensaios clínicos.
Control Clinical Trials, 7: 177–88.
Descartes, R. 1999. Meditações e outros escritos metafísicos.
Harmondsworth, Reino Unido: Penguin Books.
Deshpande, R., Farley, JU e Webster, FEJ 1993. Cultura corporativa,
orientação para o cliente e inovação. Journal of Marketing, 57(1): 23–37.
Dew, N. 2003. Batons e lâminas de barbear: como o Auto ID Center usou pré-
compromissos para construir a Internet das Coisas. Dissertação não publicada,
University of Virginia, Charlottesville, VA.
Dew, N. 2004. O nascimento da nova indústria de RFID: Microfundamentos para visões
sociológicas e econômicas da criação de novos mercados, documento de trabalho
não publicado.
Dew, N., Read, S., Wiltbank, R. e Sarasvathy, SD 2005. Lógica efetiva na tomada de
decisão empresarial: diferenças entre especialistas e novatos. A Série de Documentos
de Trabalho da Escola Darden.
Dew, N., Sarasvathy, SD e Venkataraman, S. 2004. As implicações econômicas da
exaptação. Journal of Evolutionary Economics, 14(1): 69–84.
Referências 329
Dewey, J. 1930. Do absolutismo ao experimentalismo. Em LA Hickman e TM Alexander

(eds), The Essential Dewey. Bloomington, IN: Indiana University Press, pp. 14–21.
Dillman, D. 2000. Pesquisas por correio e Internet: O método de design personalizado.

Nova York: John Wiley & Sons.
Doll, J. e Mayr, U. 1987. Intelligenz und Schachleistung – eine Untersuchung an
Schachexperten. (Inteligência e realização no xadrez – um estudo dos mestres do
xadrez.) Psychologische Beiträge, 29: 270–89.
Dollinger, MJ 1985. Contatos ambientais e desempenho financeiro da pequena
empresa. Journal of Small Business Management, 23(1): 24–30.
Donald, LS 2001. Wayne Huizenga: empresário e criador de riqueza. o
Academy of Management Executive, 15(1): 40–48.
Dosi, G. 1997. Oportunidades, incentivos e padrões coletivos de tecnologia
mudança lógica. Economic Journal, 107(444): 1530–47.
Dosi, G. 2004. Sobre algumas regularidades estatísticas na evolução das indústrias:
evidência, interpretação e questões abertas. Trabalho apresentado na 10ª
Conferência Internacional da Sociedade Joseph A. Schumpeter, Università Bocconi,
Milão, 9–12 de junho.
Dowling, MJ e McGee, JE 1994. Estratégias de negócios e tecnologia e desempenho
de novos empreendimentos: um estudo da indústria de equipamentos de
telecomunicações. Management Science, 40(12): 1663–77.
Drucker, PF 1947. Big Business: Um estudo dos problemas políticos do capitalismo
americano. Londres e Toronto: W. Heinemann.
Dyke, LS, Fischer, EM e Reuber, AR 1992. Um exame intersetorial do impacto da
experiência do proprietário no desempenho da empresa. Journal of Small Business
Management, 30(4): 72–87.
Earl, PE 1998. Objetivos do Consumidor como Jornadas ao Desconhecido. Londres:
Routledge.
Earl, PE 2003. O empreendedor como construtor de conexões. Em R. Koppl (ed.),
Economia Austríaca e Estudos Empreendedores: Avanços na Economia Austríaca.
Amsterdã: Elsevier, Volume 6, pp. 117–34.
Earl, PE e Potts, J. 2004. O mercado de preferências. Cambridge Journal

of Economics, 28: 619-33.
Eberhardt, N. 2002. Transcrição da entrevista.
Eisenhardt, KM 1989. Tomando decisões estratégicas rápidas em ambientes de alta
velocidade. Academy of Management Journal, 32(3): 543–76.
Ellsberg, D. 1961. Risco, ambigüidade e os axiomas selvagens. Quarterly Journal of
Economics, 75: 643–69.
Ericsson, KA, Charness, N., Feltovich, PJ e Hoffman, RR 2006. The Cambridge
handbook of expertise and expert performance. Cambridge, Reino Unido: Cambridge
University Press.
330 Efetuação
Ericsson, KA e Lehmann, AC 1996. Desempenho especializado e excepcional:

evidências de adaptações máximas em restrições de tarefas. Revisão Anual de
Psicologia, 47: 273–305.
Ericsson, KA e Simon, HA 1993. Análise de Protocolo: Relatórios verbais como
dados. Cambridge, MA: MIT Press.
Ericsson, KA, Krampe, RT e Tesch-Römer, C. 1993. O papel da prática deliberada
na aquisição do desempenho especializado. Psychological Review, 100(3): 363–
406.
Everitt, BS 1992. Alguns aspectos da análise de dados categóricos. Em G. Keren e
C. Leweis (eds), A Handbook for Data Analysis in the Behavioral Sciences.
Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.
Fama, EF e Jensen, MC 1983. Separação de propriedade e controle.
Journal of Law and Economics, 26(2) (Corporações e Propriedade
Privada: Uma Conferência Patrocinada pela Hoover Institution): 301–
25.
Fatjo, T. 1981. Sem medo de falhar. Nashville, TN: W Publishing Group.
Feller, W. 1943. Em uma classe geral de distribuições contagiosas. Anais de
Estatísticas matemáticas, 14(4): 389–400.
Feller, W. 1968. Uma Introdução à Teoria da Probabilidade e suas Aplicações
(3ª ed.). Nova York: Wiley Eastern.
Fenn, GW e Liang, N. 1998. Novos recursos e novas ideias: private equity para
pequenas empresas. Journal of Banking and Finance, 22: 1077–1084.
Fenn, GW, Liang, N. e Prowse, S. 1997. O mercado de private equity: uma visão
geral. Mercados Financeiros, Instituições e Instrumentos, 6: 1–106.
Fichman, M. e Levinthal, DA 1991. Honeymoons e a responsabilidade da adolescência:
uma nova perspectiva sobre a dependência da duração nas relações sociais e
organizacionais. Academy of Management Review, 16(2): 442–68.
Fildes, J. 2002. Fichas com tudo. New Scientist, 176(2365): 44–7.

Florin, J., Lubatkin, M. e Schulze, W. 2003. Um modelo de capital social de
empreendimentos de alto crescimento. Academy of Management Journal, 46(3): 374–84.
Fodor, JA 1983. Modularidade da Mente: Um ensaio sobre a psicologia da faculdade.
Cambridge, MA: MIT Press.
Fodor, JA 1987. Módulos, molduras, geladeiras, cachorros-dormindo e a música das
esferas. Em Z. Pylyshyn (ed.), The Robot's Dilemma: The Frame Problem in
Artificial Intelligence. Norwood, NJ: Ablex.
Foley, M. e Hart, A. 1992. Diferenças entre especialistas novatos e elicitação de
conhecimento. Em RR Hoffman (ed.), The Psychology of Expertise: Cognitive
research and empírica AI. Mahwah, NJ: Springer-Verlag, pp. 233–69.
Foster, V. e Hahn, RW 1995. Projetando mercados mais eficientes: lições do controle
de poluição atmosférica de Los Angeles. Jornal de Direito e Economia, 38(1): 19–
48.
Referências 331
Fransman, M. 1995. Indústria Japonesa de Computação e Comunicação.

Oxford: Oxford University Press.
Fredrickson, JW e Iaquinto, AL 1989. Inércia e racionalidade crescente em
processos de decisão estratégica. Academy of Management Journal, 32(3):
516–42.
Fredrickson, JW e Mitchell, TR 1984. Processos de decisão estratégica:
abrangência e desempenho em uma indústria com um ambiente instável.
Academy of Management Journal, 27(2): 399–423.
Freear, J., Sohl, JE e Wetzel, WE 1995. Anjos: investidores pessoais no mercado
de capital de risco. Entrepreneurship Regional Development, 7: 85–94.
Freeman, C. e Perez, C. 1988. Crise estrutural de ajuste. Em G. Dosi, C. Freeman,

RR Nelson, G. Silverberg e L. Soete (eds), mudança técnica e teoria econômica.
Nova York: Columbia University Press, pp. 38–66.
Freeman, RE 1994. A política da teoria das partes interessadas: algumas

direções futuras. Business Ethics Quarterly, 4(4): 409–22.
Freeman, RE 2001. A história do 'negócio é péssimo', VaRoom (Virginia Resource
Online On Management), Biz Views: 2 de julho, http://www.darden. edu/varoom/
archive/bizBuzz/archive/bizbuzz070201.htm
Frese, M. 1997. Autoconfiança dinâmica: um conceito importante para o trabalho
no século XXI. Em CL Cooper e SE Jackson (eds), Criando organizações de
amanhã. Chichester, Reino Unido: John Wiley & Sons, pp. 399–416.
Friedman, J. 1996. Introdução: abordagens econômicas à política. Em J. Friedman

(ed.), The Rational Choice Controversy: Economic models of policy reconsidered.
New Haven, CT: Yale University Press, pp. 3–43.
Friedman, M. 1966. A metodologia da economia positiva, Essays In Positive
Economics. Chicago: University of Chicago Press, pp. 3–43.
Fuchs, S. 2001. Além da agência. Teoria Sociológica, 19(1): 24–40.
Gardner, H. 1995. Por que alguém se tornaria um especialista? americano
Psychologist, 50(9): 802–3.
Gartner, WB, Carter, NM e Hills, GR 2001. As oportunidades são criadas! Trabalho
apresentado no Movements in Entrepreneurship Workshop, Entrepreneurship
and Small Business Research Institute, Estocolmo, Suécia.
Gartner, WB 1988. 'Quem é o empreendedor?' é a pergunta errada.

American Journal of Small Business, 12(4): 11–32.
Garud, R., Jain, S. e Kumaraswamy, A. 2002. Empreendedorismo institucional
no patrocínio de padrões tecnológicos comuns: o caso da Sun Microsystems e
Java. Academy of Management Journal, 45(1): 196–214.
332 Efetuação
Gensler, K. 1987. Poesia e o impossível. Em PJ Davis e D. Park (eds), No

Way: A natureza do impossível. Nova York: WH Freeman & Co., pp. 272–86.
George, G., Zahra, SA e D. Robley Wood, J. 2002. Os efeitos das alianças

empresa-universidade na produção inovadora e no desempenho financeiro:
um estudo de empresas de biotecnologia de capital aberto. Journal of
Business Venturing, 17(6): 577–609.
Geroski, P. 1995. O que sabemos agora sobre a entrada? Jornal Internacional
de Organização Industrial, 13: 421–40.
Geroski, PA 2003. A evolução de novos mercados. Oxford: Oxford University
Press.
Ghemawat, P. 1999. Estratégia e Cenário de Negócios. Reading, MA: Addison-
Wesley.
Ghoshal, S. e Moran, P. 1996. Ruim para a prática: uma crítica da teoria dos
custos de transação. Academia de Administração. The Academy of
Management Review, 21(1): 13–35.
Giddens, A. 1984. A Constituição da Sociedade. Cambridge: Polity Press.
Giersch, H. 1984. A era de Schumpeter. Revisão Econômica Americana,
74(2): 103–9.
Gifford, S. 1997. Atenção limitada e o papel do capitalista de risco.
Journal of Business Venturing, 12: 459-82.
Gigerenzer, G., Hell, W. e Blank, H. 1988. Apresentação e conteúdo: o uso de
taxas básicas como uma variável contínua. Journal of Experimental
Psychology: Percepção e Desempenho Humano, 14: 513–25.
Gimeno, J., Folta, TB, Cooper, AC e Woo, CY 1997. Sobrevivência do mais
apto? Capital humano empreendedor e a persistência de empresas com
baixo desempenho. Administrative Science Quarterly, 42: 750–83.
Glimcher, P. 2003. Decisões, Incerteza e o Cérebro: A ciência do neu
roeconomia. Cambridge, MA: MIT Press.
Gompers, P. e Lerner, J. 1999. O ciclo de capital de risco. Cambridge, MA: MIT
Press.
Goodman, N. 1983. Fato, Ficção e Previsão. Cambridge, MA: Harvard University
Press.
Gort, M. e Klepper, S. 1982. Caminhos de tempo na difusão do produto
inovações. Economic Journal, 92: 630–53.
Gould, SJ e Vrba, ES 1982. Exaptação – um termo que falta na ciência da
forma. Paleobiologia, 8(1): 4–15.
Greenwood, M. e Yule, GU 1920. Uma investigação sobre a natureza das
distribuições de frequência representativas de múltiplos acontecimentos
com referência particular à ocorrência de múltiplos ataques de doenças ou
de acidentes repetidos. Jornal da Royal Statistical Society, 83(2): 255–79.
Referências 333
Griffin, A. e Page, AL 1996. Projeto de medição de sucesso PDMA: medidas

recomendadas para sucesso e falha no desenvolvimento de produtos. O
Journal of Product Innovation Management, 13(6): 478–96.
Griffin, D. e Tversky, A. 2002. A ponderação das evidências e os determinantes
da confiança. Em T. Gilovich, D. Griffin e D. Kahneman (eds), Heuristics and
Biases: A psicologia do julgamento intuitivo. Nova York: Cambridge University
Press, pp. 230–49.
Grilichez, Z. e Mairesse, J. 1995. Funções de produção: a busca por identificação,
série de papéis de trabalho NBER: 1–41. Cambridge, MA.
Grilichez, Z. e Mairesse, J. 1999. Funções de produção: a busca da identificação.
Em S. Strøm (ed.), Econometria e Teoria Econômica no Século XX: Simpósio
do Centenário de Ragner Frisch.
Cambridge: Cambridge University Press, pp. 169–203.
Gustavsson, V. 2004. Tomada de decisão empreendedora: indivíduo, tarefas e
cognições. Dissertação não publicada n. 022, Jonkoping University, Jonkoping,
Suécia.
Haberman, FW 1972. Editor, Nobel Lectures, Peace 1926–1950. Amsterdã:
Elsevier Publishing Company.
Hacking, I. 1983. Representando e Intervindo: Tópicos introdutórios na filosofia
da ciência natural. Nova York: Cambridge University Press.
Hackner, J. e Sten, N. 1996. Vaidade e congestionamento: um estudo de
externalidades recíprocas. Economica, 63(249): 97–111.
Hahn, RW 1989. Prescrições econômicas para problemas ambientais: como o
paciente seguiu as ordens do médico. The Journal of Economic Perspectives,
3(2): 95–114.
Haines, GH 1974. Modelos de processo de tomada de decisão do
consumidor. Em GD Hughes e ML Rays (eds), Buyer/ Consumer
Information Processing. Chapel Hill, NC: University of North Carolina
Press, pp. 89–107.
Hamilton, BH 2000. O empreendedorismo compensa? Uma análise empírica dos
retornos do auto-emprego. Journal of Political Economy, 108(3): 604–31.
Hannan, M. 1984. Inércia estrutural e mudança organizacional. American

Sociological Review, 49: 149–64.
Hargadon, A. 2003. Como acontecem as inovações. Boston, MA: Harvard
Business School Press.
Harmeling, S., Oberman, S., Venkataraman, S. e Stevenson, HH 2004.
Para Que a Vaca do Meu Vizinho Viva: Efetuação, Educação Empreendedora
e Desenvolvimento Econômico na Croácia. Trabalho apresentado na Babson
Kauffman Entrepreneurship Research Conference, Glasgow, Escócia.
Harting, T. 2004. Efetuação empreendedora em um ambiente corporativo:

334 Efetuação
O caso da unidade CarMax da Circuit City. Trabalho apresentado na

Babson Kauffman Entrepreneurship Research Conference, Glasgow,
Escócia.
Hayek, FA 1961. O non-sequitur do efeito de dependência. Sulista
Economic Journal, 27: 346–8.
Hayek, FA 1984. Competição como procedimento de descoberta. Em C.
Nishiyama e K. Leube (eds), A Essência de Hayek. Stanford: Stanford
University Press, pp. 254–65.
Headd, B. 2003. Redefinindo o sucesso nos negócios: distinguindo entre
fechamento e falha. Small Business Economics, 21: 51–61.
Hedges, LV e Olkin, I. 1985. Statistical Method for Meta-Analysis. Nova York:
Academic Press.
Heller, J. 1961. Catch-22. Nova York: Simon and Schuster.
Henderson, AD 1999. Estratégia firme e dependência da idade: uma visão
contingente das responsabilidades da novidade, adolescência e obsolescência.
Administrative Science Quarterly, 44: 281–314.
Hirschman, AO 1970. Saída, Voz e Lealdade: Respostas ao declínio em
empresas, organizações e estados. Cambridge, MA: Harvard University Press.
Hite, JM e Hesterly, WS 2001. A evolução das redes de empresas: do surgimento

ao crescimento inicial da empresa. Strategic Management Journal, 22(3): 275–
86.
Hoc, JM e Moulin, L. 1994. Velocidade de processo controlado e planejamento
em um micromundo dinâmico. Année Psychologique, 94: 521-52.
Hodgson, G. 2002. Darwinismo na economia: da analogia à ontologia.
Journal of Evolutionary Economics, 12(3): 259–82.
Holmes, TJ e Schmitz Jr, JA 1995. Sobre a rotatividade de empresas e gerentes
de negócios. Journal of Political Economy, 103(5): 1005–38.
Horgan, J. 1999. The Undiscovered Mind: Como o cérebro humano desafia a
replicação, medicação e explicação. Nova York: The Free Press.
Hough, JR e White, MA 2003. Dinamismo ambiental e racionalidade da tomada
de decisão estratégica: um exame ao nível da decisão.
Strategic Management Journal, 24: 481-9.
Hult, G., Snow, C. e Kandemir, D. 2003. O papel do empreendedorismo na
construção da competitividade cultural em diferentes tipos organizacionais.
Journal of Management, 29(3): 401–26.
Hume, D. 2001 [1909–14]. Uma Investigação Sobre o Entendimento Humano.
Vol. XXXVII, Parte 3. Os clássicos de Harvard. Nova York: PF Collier & Son,
1909–14; Bartleby.com, 2001.
Hunter, JE e Schmidt, FL 1990. Métodos de Meta-análise: Corrigindo erros e
vieses nos resultados da pesquisa. Newbury Park, CA: Sage Publications.
Ijiri, Y. e Simon, HA 1975. Algumas distribuições associadas com
Referências 335
Estatísticas de Bose-Einstein. Proceedings of the National Academy of Sciences of the

United States of America, 72(5): 1654–7.
James, W. 1907. O que significa pragmatismo, em Pragmatism: Um novo nome para
algumas velhas formas de pensar. Nova York: Longman Green and Co., pp. 17–32.
James, W. 1996. Ensaios e resenhas reunidos: edição de 1920 (edição de reimpressão).

Bristol e Georgetown: Thoemmes Press.
Jaworski, BJ e Kohli, AK 1993. Orientação para o mercado: antecedentes e
consequências. Journal of Marketing, 57(3): 53–70.
Jennifer, KH e William, RT 1999. Análise da entrevista em grupo com Andy Wilson: uma
ilustração do entrelaçamento de pesquisa/prática em primeira, segunda e terceira
pessoa. Journal of Management Inquiry, 8(2): 191–204.
Jensen, OW 1982. Custos de oportunidade – seu lugar na teoria e na prática da produção.

Economia gerencial e de decisão, 3: 48–51.
Jensen, R. e Thursby, M. 2001. Provas e protótipos para venda: o licenciamento de
invenções universitárias. American Economic Review, 91(1): 240–59.
Jo, H. e Lee, J. 1996. A relação entre o histórico de um empreendedor e o desempenho
em um novo empreendimento. Technovation, 16(4): 161–71.
Joas, H. 1996. A Criatividade da Ação. Chicago: University of Chicago Press.
Johnson, PE, Duran, AS, Hassebrock, F., Moller, J., Prietula, M., Feltovich, PJ e Swanson,
DB 1981. Experiência e erro no raciocínio diagnóstico. Ciência Cognitiva, 5: 235–83.
Kahneman, D. e Lovallo, D. 1993. Escolhas tímidas e previsões ousadas: uma perspectiva

cognitiva sobre a assunção de riscos. Ciência da Administração, 39(1): 17–31.
Kahneman, D., Slovic, P. e Tversky, A. 1982. Julgamento sob Incerteza:
Heurísticas e vieses. Nova York: Cambridge University Press.
Kahneman, D. e Tversky, A. 1979. Teoria prospectiva: uma análise de decisões
sion under risk, Econometrica, 47: 263–91.
Kalakoski, V. e Saariluoma, P. 2001. Memória excepcional dos nomes das ruas dos
taxistas. Memória e Cognição, 29(4): 634–8.
Kamien, M. 1994. Empreendedorismo: O que é?, Business Week Executive
Serviço de Instrução, 7: 1–24.
Kaplan, SN e Stromberg, P. 2001. A teoria dos contratos financeiros encontra o mundo
real: uma análise empírica dos contratos de capital de risco.
Chicago: Escola de Administração da Universidade de Chicago.
Kemeny, JG e Snell, JL 1960. Finite Markov Chains. Princeton, NJ: Van Nostrand.
Khandwalla, PN 1977. O Projeto de Organizações. Nova York: Harcourt

Brace Jovanovich.
Kuhn, TS 1962. A Estrutura das Revoluções Científicas. Chicago, Illinois:
Imprensa da Universidade de Chicago.
336 Efetuação
Kim, WC e Mauborgne, R. 1997. Inovação de valor: a lógica estratégica do alto crescimento.

Harvard Business Review, 75: 103–12.
Kirchhoff, B. 1997. Economia do empreendedorismo. Em WD Bygrave (ed.), The Portable
MBA in Entrepreneurship. Nova York: John Wiley & Sons, pp. 444-74.
Kirsch, I. e Lynn, SJ 1999. Automaticidade em psicologia clínica.

American Psychologist, 54: 504-15.
Kirzner, I. 1973. Competição e Empreendedorismo. Chicago: Universidade de
Chicago Press.
Kirzner, IM 1979. Percepção, Oportunidade e Lucro: Estudos na teoria do empreendedorismo.
Chicago: University of Chicago Press.
Kirzner, I. 1997. Descoberta empreendedora e o processo de mercado
competitivo: uma abordagem austríaca. Jornal de Literatura Econômica, 35: 60–85.
Kirsner, S. 2002. Construindo um 'radar para produtos do dia-a-dia' uma nova tecnologia
reinventa o código de barras para rastrear mercadorias e mudar os fundamentos do varejo.
Seção 'Enterprise' da Newsweek , 3–31.
Kisfalvi, V. 2002. O caráter do empreendedor, questões de vida e elaboração de estratégias:
um estudo de campo. Journal of Business Venturing, 17(5): 489–518.
Klahr, D. e Simon, HA 2001. O que os psicólogos (e outros) descobriram sobre o processo
de descoberta científica?, Current Directions in Psychological Science, 10: 75–9.
Klepper, S. e Simons, KL 2000. Domínio por primogenitura. Strategic Management Journal,

21: 997–1016.
Cavaleiro, FH 1921 [2002]. Risco, Incerteza e Lucro. 3ª ed.
Washington, DC: Beard Books.
Koehn, NF 1997. Josiah Wedgwood e a primeira revolução industrial. Em TK McCraw (ed.),
Criando o capitalismo moderno. Cambridge, MA: Harvard University Press, pp. 17–48.
Koehn, NF 2001. Novidade: como os empreendedores conquistaram a confiança dos

consumidores de Wedgwood a Dell. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Kohonen, T. 1982. Formação auto-organizada de mapas de recursos topograficamente
corretos. Cibernética Biológica, 43: 59–69.
Kolvereid, L. e Bullvag, E. 1993. Iniciantes versus fundadores de negócios experientes:
uma investigação exploratória. Em S. Birley, IC MacMillan e S. Subramony (eds),
Entrepreneurship Research: Global perspectives.
Nova York: Elsevier Science, pp. 275–85.
Kotler, P. 1991. Gestão de Marketing. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Krampe, RT e Ericsson, KA 1996. Mantendo a excelência: prática deliberada e performance
de elite em pianistas jovens e mais velhos. Journal of Experimental Psychology: General,
125(4): 331–59.
Kuhn, TS (1962). A Estrutura das Revoluções Científicas. Chicago, Illinois:
Imprensa da Universidade de Chicago.
Referências 337
Kuusela, H. e Paul, P. 2000. Uma comparação de análise de protocolo verbal

simultânea e retrospectiva. American Journal of Psychology, 113: 387–404.
Laird, NM e Mosteller, F. 1990. Alguns métodos estatísticos para combinar

resultados experimentais. International Journal of Technology Assessment, 6:
5–30.
Lakoff, G. e Johnson, M. 1980. Metáfora conceitual na linguagem cotidiana. The
Journal of Philosophy, 77(8): 452–86.
Lakoff, G. e Johnson, M. 2000. Philosophy in the Flesh: A mente corporificada e
seu desafio ao pensamento ocidental. Nova York: Basic Books.
Lancaster, K. 1971. Demanda do consumidor: uma nova abordagem. Nova york:
Editora da Universidade de Columbia.
Langlois, RN 2002. Modularidade em tecnologia e organização. Diário
of Economic Behavior and Organization, 49: 19–37.
Langlois, RN e Cosgel, MM 1993. Frank Knight sobre risco, incerteza e
empresa: uma nova interpretação. Economic Inquérito, 31(3): 456–65.
Lau, J., Ioannidis, J. e Schmid, C. 1997. Síntese quantitativa em revisões

sistemáticas. Annals of Internal Medicine, 127(9): 820–26.
Lawler, EJ 1993. Poder e o surgimento do comportamento de compromisso na
troca negociada. American Sociological Review, 58(4): 465–81.
Lawler, EJ 2002. Microordens sociais. Social Psychology Quarterly, 65(1):
4–17.
LeDoux, J. 1998. O Cérebro Emocional: Os misteriosos fundamentos da vida
emocional. Nova York: Simon & Schuster.
Lee, C., Lee, K. e Pennings, JM 2001. Capacidades internas, redes externas e
desempenho: um estudo sobre empreendimentos baseados em tecnologia.
Strategic Management Journal, 22(6–7): 615–40.
Leiner, BM, Cerf, VG, Clark, DD, Kahn, RE, Kleinrock, L., Lynch, DC, Postel, J.,
Roberts, LG e Wolff, S. 2002. Uma breve história da internet: Internet Society
( http://www.isoc.org/internet/history/brief.shtml).
Lerner, J. 1995. Capitalistas de risco e a supervisão de empresas privadas.

Journal of Finance, 50: 301–18.
Lerner, J. 1998. Financiamento anjo e políticas públicas: uma visão geral. Journal
of Banking and Finance, 22: 773–83.
Lerner, M., Brush, C. e Hisrich, R. 1997. Empresárias israelenses: um exame dos
fatores que afetam o desempenho. Journal of Business Venturing, 12(4): 315–
39.
Lerner, M. e Haber, S. 2001. Fatores de desempenho de pequenos
empreendimentos turísticos: A interface do turismo, empreendedorismo e meio ambiente.
338 Efetuação
Levinthal, DA 1998. O ritmo lento da rápida mudança tecnológica: gradualismo e

pontuação na mudança tecnológica. Industrial and Corporate Change, 7: 218–37.
Lewin, AY e Volberda, HW 1999. Prolegômenos sobre coevolução: Uma estrutura

para pesquisa sobre estratégia e novas formas organizacionais.
Organization Science, 10(5): 519–34.
Lewontin, RC 1972. A Repartição da Diversidade Humana na Biologia
Evolutiva. Nova York: Appleton-Century-Crofts.
Lindblom, CE 1959. A ciência da confusão. Public Administration Review, 19: 79–88.
Lipsey, MW e Wilson, DB 2001. Meta-análise prática. Thousand Oaks, CA: Sage

Publications.
Llewellyn, DJ e Wilson, KM 2003. O controverso papel dos traços de
personalidade na psicologia empreendedora. Educação e Treinamento,
45(6): 341–5.
Loasby, BJ 1998. A organização das capacidades. Jornal de economia
Behavior & Organization, 35: 139–60.
Loasby, BJ 1999. Conhecimento, Instituições e Evolução em Economia.
Londres: Routledge.
Loasby, BJ 2001. Tempo, conhecimento e dinâmica evolutiva: por que as conexões
são importantes. Journal of Evolutionary Economics, 11: 393–412.
Lounsbury, M. e Glynn, MA 2001. Empreendedorismo cultural: histórias, legitimidade
e aquisição de recursos. Strategic Management Journal, 22(6/7): 545–64.
Low, MB e MacMillan, IC 1988. Empreendedorismo: pesquisas passadas e desafios

futuros. Journal of Management, 14(2): 139.
MacCrimmon, KR, Wehrung, DA e Stanbury, WT 1986. Assumindo Riscos: A gestão
da incerteza. Nova York: Free Press.
Macmillan, IC 1986. Para realmente aprender sobre empreendedorismo, vamos
estudar os empreendedores habituais. Journal of Business Venturing, 1: 241–3.
Mairesse, J. e Griliches, Z. 1990. Heterogeneidade em dados de painel: existem
funções de produção estáveis? Em P. Champsaur (eds), Ensaios em homenagem
a Edmond Malinvaud, vol. 3. Economia Empírica. Cambridge, MA. MIT Press, pp.
192–231.
Manns, CL e March, JG 1978. Adversidade financeira, competição interna e mudança
curricular em uma universidade. Administrative Science Quarterly, 23(4): 541.
Mansfield, E. 1962. Entrada, lei de Gibrat, inovação e crescimento de

empresas. American Economic Review, 52(5): 1023–51.
Mantegna, RN e Stanley, EH 2000. Uma Introdução à Econofísica: Correlações e
complexidade em finanças. Cambridge, Reino Unido: Cambridge University Press.
Referências 339
Março, J. 1991. Exploração e aproveitamento na aprendizagem organizacional.

Organization Science, 2: 71–87.
Março, JG 1978. Racionalidade limitada, ambigüidade e a engenharia de escolha. RAND
Journal of Economics, 9(2): 587–608.
Março, JG 1982. A tecnologia da tolice. Em JG e JPO March (eds), Ambiguity and Choice in
Organizations. Bergen, Noruega: Universitetsforlaget, pp. 69–81.
Março, JG 1994. A Primer on Decision Making: Como as decisões acontecem.

Nova York: The Free Press.
Markman, GD, Baron, RA e Balkin, DB 2005. A perseverança e a autoeficácia não têm custo?
Avaliando o pensamento arrependido dos empreendedores. Journal of Organizational
Behavior, 26(1): 1–19.
Mason, CM e Harrison, RT 2002. Vale a pena? As taxas de retorno dos investimentos informais
de capital de risco. Journal of Business Venturing, 17: 211–36.
Mayhew, BH 1980. Estruturalismo versus individualismo: Parte 1, boxe de sombra no escuro.

Forças Sociais, 59(2): 335–75.
McCarthy, JD e Zald, MN 1977. Mobilização de recursos e movimentos
sociais: uma teoria parcial. American Journal of Sociology, 82(6): 1212–41.
McClelland, DC 1967. The Achieving Society. Nova York e Glenfield: Simon & Schuster;
Distribuidor da HarperCollins Publishers na Nova Zelândia.
McCloskey, DN 1990. Se você é tão esperto. Chicago: Universidade de Chicago
Imprensa.
McDonough, W. e Braungart, M. 2002. Cradle to Cradle: Refazendo o

maneira como fazemos as coisas. Nova York: North Point Press.
McDougall, P., Covin, J., Robinson, R. e Herron, L. 1994. Os efeitos do crescimento da indústria
e da amplitude estratégica no desempenho de novos empreendimentos e no conteúdo da
estratégia. Strategic Management Journal, 15(7): 537–54.
McGee, JE, Dowling, MJ e Megginson, WL 1995. Estratégia cooperativa e desempenho de
novos empreendimentos: o papel da estratégia de negócios e experiência de gerenciamento.
Strategic Management Journal, 16(7): 565–80.
McGrath, RG 1996. Opções e o empreendedor: rumo a uma teoria estratégica da
criação de riqueza empresarial. Paper apresentado no Academy of Management
Proceedings.
McGrath, RG 1997. Uma lógica de opções reais para iniciar investimentos em posicionamento
tecnológico. Academy of Management Review, 22(4): 974–96.
McGrath, RG e MacMillan, IC 2000. Mentalidade Empreendedora:
Estratégias para criar continuamente oportunidades em uma era de incerteza.
Boston e North Ryde: Distribuidor da Harvard Business School Press
McGraw-Hill Australia.
McMillan, J. 2001. Reinventando o Bazar: Uma história natural dos mercados.
Nova York: Norton.
340 Efetuação
Menard, C. 1995. Mercados como instituições versus organizações como mercados?

Desvendando alguns conceitos fundamentais. Journal of Economic Behavior &
Organization, 28(2): 161–82.
Metcalfe, JS 1998. Economia Evolucionária e Destruição Criativa. Nova York: Routledge.
Metcalfe, JS 2004. O empreendedor e o estilo da economia moderna.

Journal of Evolutionary Economics, 14(2): 157–76.
Michael, AH, Ireland, RD, Camp, SM e Donald, LS 2001. Introdução dos editores
convidados à edição especial: Empreendedorismo estratégico: estratégias
empreendedoras para criação de riqueza. Strategic Management Journal, 22(6/7):
479–91.
Milgrom, P. e Stokey, N. 1982. Informação, comércio e conhecimento comum. Journal
of Economic Theory, 26(1): 17–27.
Miller, KD e Folta, TB 2002. Valor da opção e tempo de entrada, Strategic Management
Journal, 23: 655–65.
Miner, JB 1997. O horizonte expandido para alcançar o sucesso empresarial.
Organizational Dynamics, 25: 54–67.
Miner, JB e Raju, NS 2004. Quando a ciência se despoja de sua postura conservadora:
o caso das diferenças de propensão ao risco entre empreendedores e gerentes.
Journal of Applied Psychology, 89(1): 14–21.
Mintzberg, H. 1994. A Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico. Nova York: The

Free Press.
Mokyr, J. 2000. Fenômenos evolutivos na mudança tecnológica. Em J. Ziman (ed.),
Inovação Tecnológica como um Processo Evolutivo.
Cambridge, Reino Unido: Cambridge University Press, pp. 52–65.
Montgomery, H. e Svenson, O. 1989. Processo e estrutura na tomada de decisão
humana. Hoboken: John Wiley & Sons.
Moorman, C. e Miner, AS 1998. A convergência de planejamento e execução:
improvisação no desenvolvimento de novos produtos. Journal of Marketing,
62(3): 1.
Moschandreas, M. 1997. O papel do oportunismo na economia dos custos de transação
nomics. Journal of Economic Issues, 31(1): 39–57.
Moskowitz, TJ e Vissing-Jorgensen, A. 2002. Os retornos do investimento empresarial:
um quebra-cabeça do prêmio de private equity? American Economic Review, 92(4):
745–78.
Mostow, GD 1975. Modelos Matemáticos de Rearranjo Celular. New Haven, CT: Yale
University Press.
Mowery, D. e Rosenberg, N. 1979. A influência da demanda do mercado sobre a
inovação: uma revisão crítica de alguns estudos empíricos recentes.
Política de Pesquisa, 8: 102–53.
Mukhopadhyay, T., Vicinanza, SS e Prietula, MJ 1992. Examinando o
Referências 341
viabilidade de um modelo de raciocínio baseado em casos para estimativa de esforço

de software. MIS Quarterly, 16(2): 155–71.
Murmann, JP, Galambos, L. e Jones, G. 2003. Conhecimento e Vantagem Competitiva: A
Coevolução de Empresas, Tecnologia e Instituições Nacionais. Nova York: Cambridge
University Press.
Murray, G. 1999. Fundos de capital inicial e o efeito das economias de escala.
Venture Capital: International Journal of Entrepreneurial Finance, 1: 351–84.
Murray, S. 2006. O problema da fama. Em EN Zalta (ed.), The Stanford Encyclopedia of
Philosophy, edição da primavera de 2006, disponível em http://plato. stanford.edu/
archives/spr 2006/entries/frame-problem/.
Narver, JC e Slater, SF 1990. O efeito de uma orientação para o mercado sobre
rentabilidade do negócio. Journal of Marketing, 54(4): 20–35.
Nelson, RR e Winter, SG 1982. Uma Teoria Evolutiva da Economia
Mudar. Cambridge, MA: Belknap Press.
Nethercot, A. 1954. Bernard Shaw, filósofo. PMLA, 69: 57–75.
Norman, RS e John, BM 1983. Tipo de empreendedor, tipo de empresa e motivação
gerencial: implicações para a teoria do ciclo de vida organizacional. Strategic
Management Journal, 4: 325–40.
Norte, DC 1990. Instituições, Mudança Institucional e Desempenho Econômico.
Cambridge, Reino Unido: Cambridge University Press.
North, DC 1997. Desempenho econômico ao longo do tempo. American Economic
Review, 84: 359-68.
Olegario, R. 1997. IBM e os dois Thomas J. Watsons. Em TK McCraw (ed.), Criando o
capitalismo moderno. Cambridge, MA: Harvard University Press, pp. 349–95.
Olson, M. 1984. The Rise and Decline of Nations: Economic growth, stagflation, and
social rigidities (reprint edn). New Haven, CT: Yale University Press.
Olson, M. 1986. Rumo a uma teoria mais geral da estrutura governamental.

The American Economic Review, 76(2), Papers and Proceedings of the Ninety-Eightth
Annual Meeting of the American Economic Association pp. 120–25.
Olson, M. 2000. Poder e Prosperidade: Superando o Comunismo e o Capital

ditaduras istas. Nova York: Basic Books.
Olson, M., Jr. 1996. Distinta Palestra sobre Economia no Governo: Grandes notas
deixadas na calçada: por que algumas nações são ricas e outras pobres.
The Journal of Economic Perspectives, 10(2): 3–24.
Olson, M. e Kahkonen, S. 2000. Uma ciência não tão sombria: uma visão mais ampla da
economia e das sociedades. Oxford: Oxford University Press.
Omidyar, P. 2002. From Self to Society: Citizenship to Community for a world of change.
Trabalho apresentado nas cerimônias de formatura da Tufts University em 2002,
Medford, MA.
342 Efetuação
Omidyar, P. 2002. Discurso principal nas cerimônias de formatura de 2002 da Tufts University,
19 de maio, disponível em: http://enews.tufts. edu/stories/052002 Omidyar_Pierre_keynote.htm.
Palacios, M. 2004. Investir em Capital Humano: Uma abordagem do mercado de capitais para
o financiamento estudantil. Cambridge, Reino Unido: Cambridge University Press.
Papini, G. 1927 [1913]. Introdução, Pragmatismo 1905–1911. Florença:
Vallecchi.
Patel, P. e Pavitt, K. 1997. As competências tecnológicas das maiores empresas do mundo:
complexas e dependentes do caminho, mas sem muita variedade.
Política de Pesquisa, 26: 141–56.
Payne, JW, Bettman, JR e Johnson, EJ 1993. A Decisão Adaptativa
Criador. Cambridge: Cambridge University Press.
Pearl, J. 2000. Causalidade: Modelos, Raciocínio e Inferência. Toronto:
Penrose, E. 1959. A Teoria do Crescimento da Firma. Oxford: Oxford University Press.
Pollack, GH 2001. Células, Géis e os Motores da Vida. Seattle, WA: Ebner

e Filhos.
Popper, KR 2002. Conjecturas e Refutações: O crescimento da ciência
conhecimento (5ª ed.). Nova York: Routledge.
Porter, M. 1980. Estratégia Competitiva. Nova York: Free Press.
Posner, RA 1995. Superando a Lei. Cambridge, MA: Universidade de Harvard
Imprensa.
Prahalad, CK e Hammond, A. 2002. Servindo aos pobres do mundo,

lucrativamente. Harvard Business Review, 80(9): 48–57.
Prowse, S. 1998. Investidores-anjo e o mercado de investimentos-anjo.
Journal of Banking and Finance, 22: 785-92.
Pruitt, DG 1981. Negotiation Behavior: Nova York: Academic Press.
Rabin, M. 1998. Psicologia e economia. Revista de Literatura Econômica,
36(1): 11–46.
Rauch, A. e Frese, M. (2007). Nasceu para ser empreendedor? Revisitando a abordagem da
personalidade ao empreendedorismo. Em JR Baum, M. Frese e RA Baron (eds), SIOP
Organizational Frontiers Series: The Psychology of Entrepreneurship. Mahwah, NJ:
Lawrence Erlbaum, pp. 41–65.
Read, S. e Song, M. 2007. Estratégia eficaz e desempenho de novos empreendimentos
ance: uma meta-análise, em revisão.
Read, S., Wiltbank, R. e Sarasvathy, SD 2003. O que os empreendedores realmente aprendem
com a experiência? a diferença entre empreendedores experientes e novatos. Frontiers of
Entrepreneurship Research, Proceedings of the Twenty-Third Annual Entrepreneurship
Research Conference, Babson: Wellesley, MA.
Reid, R. 1997. Arquitetos da Web. Nova York: John Wiley & Sons.
Referências 343
Reuber, AR e Fischer, EM 1994. Experiência dos empreendedores, especialização e

desempenho de empresas de base tecnológica. IEEE Transactions on Engineering
Management, 41(4): 365–74.
Robertson, TF e Yu, PL 2001. Estratégia empresarial, inovação e demanda do
consumidor: uma perspectiva do processo de mercado. Managemential and Decision
Economics, 22: 183–99.
Rogers, EM 2003. Diffusion of Innovations (5ª ed.). Nova York: Free Press Imprint,
Simon & Schuster.
Ronstadt, R. 1984. Empreendedorismo: Texto, Casos e Notas. Dover, MA:
Senhor.
Rorty, R. 1989. Contingência, Ironia, Solidariedade. Cambridge, Reino Unido: Cambridge

University Press.
Rorty, R. 1991. Objetivismo, Relativismo e Verdade. Cambridge, Reino Unido:
Rosen, R. 1985. Organismos como sistemas causais que não são mecanismos.
Em R. Rosen (ed.), Theoretical Biology and Complexity: Three Essays on the Natural
Philosophy of Complex Systems. Nova York: Academic Press.
Rosenberg, N. 1996a. Por Dentro da Caixa Preta: Tecnologia e Economia.
Cambridge, Reino Unido: Cambridge University Press.
Rosenberg, N. 1996b. Incerteza e mudança tecnológica. Em JC Fuhrer e LJ Sneddon
(eds), Technology and Growth: Conference Series No. 40. Boston, MA: Federal
Reserve Bank of Boston.
Rosenberg, N. 2001. Schumpeter e a Endogeneidade da Tecnologia.
Londres: Routledge.
Royce Carlton, I. 2004. Brian Binnie: astronauta civil, Spaceship One:
www.roycecarlton.com/speakers/binnie.html.
Ruhnka, JC, Feldman, HD e Dean, TJ 1992. O fenômeno dos 'mortos-vivos' em
investimentos de capital de risco. Journal of Business Venturing, 7: 137–55.
Ryan, PM 1995. Por que alguns capitalistas de risco escalam e outros não no mesmo
investimento. Academy of Management Journal, Best Papers Proceedings, pp. 337–
45.
Ryle, G. 1949. O Conceito de Mente. Londres, Reino Unido: Penguin.
Saari, DG 1994. Geometria da Votação. Nova York: Springer.
Samuelson, PA 1967. Prova geral de que a diversificação compensa. Journal of
Financial and Quantitative Analysis, 2(1): 1–13.
Sapienza, HJ e Gupta, AK 1994. Impacto dos riscos da agência e da incerteza da tarefa
no capital de risco. Academy of Management Journal, 37(6): 1618–1628.
Sarasvathy, DK, Simon, HA e Lave, L. 1998. Percebendo e gerenciando riscos de

negócios: diferenças entre empreendedores e banqueiros, Journal of Economic
Behavior & Organization, 33: 207–25.
344 Efetuação
Sarasvathy, SD 2000. Relatório do seminário sobre perspectivas de pesquisa em

empreendedorismo. Journal of Business Venturing, 15(1): 1–57.
Sarasvathy, SD 2001. Causação e efetuação: em direção a uma mudança teórica da
inevitabilidade econômica para a contingência empresarial.
Academia de Administração. The Academy of Management Review, 26(2): 243.
Sarasvathy, SD 2004. As perguntas que fazemos e as perguntas que nos preocupam:

reformulando alguns problemas na pesquisa de empreendedorismo, Journal of
Business Venturing, 19(5): 707–17.
Sarasvathy, SD e Dew, N. 2005a. Lógicas empreendedoras para uma tecnologia da
tolice. Scandinavian Journal of Management, 21(4): 385–406.
Sarasvathy, SD e Dew, N. 2005b. Criação de novos mercados como transformação

ção. Journal of Evolutionary Economics, 15(5): 533–65.
Sarasvathy, SD, Dew, N., Velamuri, SR e Venkataraman, S. 2003.
Três visões de oportunidade empreendedora. Em ZJ Acs e DB
Audretsch (eds), Handbook of Entrepreneurship Research: An interdisci plinary
survey and Introduction, vol. 1, Boston, MA: Kluwer.
Sarasvathy, SD e Kotha, S. 2001. Lidando com a incerteza Knightiana na nova
economia: o caso da Real Networks. Em J. Butler (ed.), Research on Management
and Entrepreneurship, vol. 1. Greenwich, CT: IAP Inc., pp. 31–62.
Sarasvathy, SD e Menon, AR 2002. Empresas falidas e empreendedores bem-

sucedidos: empreendedorismo serial como uma máquina simples. Trabalho
apresentado na Academy of Management Conference de 2002, Denver, CO.
Sarasvathy, SD e Simon, HA 2000. Efetuação, quase decomposabilidade e a criação
e crescimento de empresas empreendedoras. Documento apresentado na Primeira
Conferência Anual de Empreendedorismo Tecnológico de Política de Pesquisa,
Universidade de Maryland.
Sarasvathy, SD e Wicks, AC 2005. Criação de valor por meio do empreendedorismo:
reconciliando as duas visões da boa vida, Darden Business School Working Paper.
Sarkar, M., Echambadi, R. e Harrison, JS 2001. Alliance Entrepreneurship and Firm

Market Performance. Strategic Management Journal, 22(6–7): 701–11.
Schaefer, RT 1999. Sociologia: Uma breve introdução com testprep (3ª edn).
Reading, Reino Unido: McGraw-Hill Education.
Schelling, TC 1971. Modelos dinâmicos de segregação. Journal of Mathematical
Sociology, 1: 143–86.
Schelling, TC 1984. Autocontrole na prática, na política e em uma teoria da escolha
racional. The American Economic Review, 74(2): 1.
Schilling, MA 2000. Rumo a uma teoria geral de sistemas modulares e sua
Referências 345
aplicação à modularidade de produtos entre empresas. Academy of Management

Review, 25: 312–34.
Schmookler, J. 1962. Fontes econômicas da atividade inventiva. o jornal de
História Econômica, 32: 1–20.
Schollhammer, H. 1991. Incidência e determinantes do empreendedorismo múltiplo. Em
Churchill, N., Bygrave, W., Covin, J., Sexton, D., Slevin, D., Vesper, K. e Wetzel, W.
(eds), Frontiers of Entrepreneurship Research.
Babson College, MA: Wellesley, pp. 11–24.
Schultz, H. e Yang, DJ 1997. Dedique-se a isso: como a Starbucks
construiu uma empresa um copo de cada vez. Nova York: Hyperion.
Schumpeter, J. 1934. A Teoria do Desenvolvimento Econômico. Oxford:
Imprensa da Universidade de Oxford.
Schumpeter, JA 1939. Ciclos de Negócios: Uma Análise Teórica, Histórica e Estatística do
Processo Capitalista, 2 Volumes, Nova York: McGraw-Hill.
Schumpeter, J. 1976. O processo de destruição criativa, em Capitalismo, Socialismo e

Democracia. Nova York: Allen & Unwin, pp. 81–6.
Schumpeter, JA 1975[1942]. O processo de destruição criativa, no Capitalismo, Socialismo
e Democracia. Nova York: Harper Torchbooks, pp. 81–6.
Schwartz, JM e Begley, S. 2002. A Mente e o Cérebro: Neuroplasticidade

e o poder da força mental. Nova York: Regan Books.
Scott, M. e Rosa, P. 1996. Opinião: a análise ao nível da empresa atingiu os
seus limites? Hora de repensar. International Small Business Journal, 14:
81–9.
Selnes, F. 1989. Experiência em compra, busca de informações e solução de problemas.
Journal of Economic Psychology, 10(3): 411–28.
Sen, A. 1999. A possibilidade de escolha social. The American Economic Review, 89(3):
349–78.
Sen, A. 2000. Desenvolvimento como Liberdade. Nova York e Mississauga: Anchor Imprint
Knopf Publishing Group Random House of Canada Limited Distribuidor.
Shackle, GLS 1953. A lógica da surpresa. Economica, 20(78): 112–17.

Shackle, GLS 1966. Política, poesia e sucesso. The Economic Journal, 76(304): 755–67.
Shane, S. 2000. Conhecimento prévio e a descoberta do empreendedorismo

oportunidades. Organization Science, 11(4): 448–69.
Shane, S. 2003. Uma Teoria Geral do Empreendedorismo: O Nexus Indivíduo-
Oportunidade. Cheltenham, Reino Unido e Northampton, MA, EUA: Edward Elgar.
Shane, S. e Venkataraman, S. 2000. A promessa do empreendedorismo como campo de

pesquisa. Academy of Management Review, 25(1): 217–27.
346 Efetuação
Shepherd, DA 2003. Aprendendo com o fracasso empresarial: propostas de

recuperação do luto para os autônomos. Academia de Administração. A Academy
of Management Review, 28(2): 318–28.
Shepherd, DA, Douglas, EJ e Shanley, M. 2000. Sobrevivência de novos
empreendimentos: ignorância, choque externo e estratégias de redução de risco.
Journal of Business Venturing, 15: 393–410.
Shiller, RJ 1998. Macromercados: Criação de instituições para administrar os
maiores riscos econômicos da sociedade. Oxford: Oxford University Press.
Silver, AD 1985. Megabucks Empreendedores: Os cem maiores empreendedores
dos últimos vinte e cinco anos. Chichester, Reino Unido: John Wiley & Sons
Limited.
Simon, HA 1955. Em uma classe de funções de distribuição assimétrica. Biometrika,
42(3/4): 425–40.
Simon, HA 1959. Teorias da tomada de decisão em economia e ciência
comportamental. American Economic Review, 49: 253–83.
Simon, HA 1964. Sobre o conceito de meta organizacional. Administrative Science
Quarterly, 9(1): 1–22.
Simon, HA 1973. A estrutura de problemas mal estruturados. Artificial
Inteligência, 4(3–4): 181–201.
Simon, HA 1978. Racionalidade como processo e como produto do pensamento.
American Economic Review, 68(2): 1–16.
Simon, HA 1991. Organizações e mercados. Jornal de economia
Perspectives, 5(2): 25–44.
Simon, HA 1993a. Altruísmo e economia. Revisão Econômica Americana,
83(2): 156–61.
Simon, HA 1993b. Um modelo comportamental de escolha racional. Em S. Maital e
SL Maital (eds), Economia e Psicologia. Série Elgar Reference Collection.
Biblioteca Internacional de Escritos Críticos em Economia, vol. 26. Aldershot,
Reino Unido: Edward Elgar, pp. 229–48.
Simon, HA 1993c. Estratégia e evolução organizacional. Strategic Management
Journal, 14: 131–42.
Simon, HA 1996. As Ciências do Artificial. (3ª ed.) Cambridge e Londres: MIT Press.
Simon, HA 1997. Modelos de Bounded Rationality Volume 3 Razão econômica

empiricamente fundamentada. Cambridge, MA e Londres: MIT Press.
Simon, HA 1998. Economia como ciência histórica. Teoria, 13(32):
241–60.
Simon, HA 2001. A arquitetura da complexidade. Em PE Earl (ed.), The
Legacy of Herbert Simon in Economic Analysis, vol. 1. Coleção de
Referência Elgar. Legados Intelectuais na Economia Moderna, vol. 8.
Cheltenham, Reino Unido e Northampton, MA: Edward Elgar, pp. 485–
500.
Referências 347
Simon, HA 2002. Quase decomponibilidade e a velocidade da evolução.

Mudança Industrial e Corporativa, 11(3): 587–99.
Simon, HA e Ando, A. 1961. Agregação de variáveis em sistemas dinâmicos.
Econometrica, 29: 111-38.
Simon, JL 1981. O recurso final. Princeton, NJ: Princeton University Press.
Slovic, P. 1995. A construção da preferência. Psicólogo americano, 50:

364–71.
Smith, A. 1766. Lectures in jurisprudence, The Glasgow edition of the works
e correspondência de Adam Smith (1981–1987), vol. 5.
Smith, A. 1896. Palestras sobre Justiça, Polícia, Receita e Armas: Proferidas na
Universidade de Glasgow. Oxford, Reino Unido: Clarendon Press, original da
Harvard University.
Sternberg, RJ 2003. Sabedoria, Inteligência e Criatividade Sintetizadas. Nova York:
Sternberg, RJ 2004. Inteligência de sucesso como base para o empreendedorismo.
Stewart, WH e Roth, PL 2001. Diferenças de propensão ao risco entre empresários
e gerentes: uma revisão de meta-análise. Journal of Applied Psychology, 86(1):
145–53.
Stewart, WH e Roth, PL 2004. A qualidade dos dados afeta as conclusões meta-
analíticas: uma resposta a Miner e Raju (2004) sobre a propensão ao risco
empresarial. Journal of Applied Psychology, 89(1): 3–13.
Stigler, GJ e Becker, GS 1977. De gustibus non est disputandum.
American Economic Review, 67: 76–90.
Stinchcombe, AL 1965. Organizações e estrutura social. Em JG
Março (ed.), Handbook of Organizations. Chicago, IL: Rand McNally, pp. 142–93.
Sultan, F., Farley, JU e Lehmann, DR 1990. Uma meta-análise de aplicações de

modelos de difusão. Journal of Marketing Research, 27(1): 70–78.
Taibleson, MH 1974. Distinção entre contágio, heterogeneidade e aleatoriedade em
modelos estocásticos. American Sociological Review, 39(6): 877–80.
Taylor, IA 1975. Uma visão retrospectiva da investigação da criatividade. Em IA

Taylor e JW Getzels (eds), Perspectives in Creativity. Chicago: Aldine, pp. 1–36.
Teece, DJ, Pisano, G. e Shuen, A. 1997. Capacidades dinâmicas e gestão

estratégica. Strategic Management Journal, 18(7): 509.
Tellis, GJ, Golder, PN e Christensen, C. 2001. Vontade e Visão: Como os
retardatários crescem para dominar os mercados. Nova York: McGraw-Hill.
Thaler, RH 2005. Avanços em Finanças Comportamentais. Princeton, Nova Jersey:
Princeton University Press.
348 Efetuação
Thompson, WE 1998. Um Novo Olhar para Cogniton Social em Grupos: Uma edição
especial de Basic and Applied Social Psychology. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum
Associates, Inc.
Thornton, PH 1999. A sociologia do empreendedorismo. Revisão Anual de Sociologia,
25: 19–46.
Tooby, J. e Cosmides, L. 1992. Os fundamentos psicológicos da cultura.
Em JH Barkow, L.Cosmides e J. Tooby (eds), The Adapted Mind: Evolutionary
Psychology and the Generation of Culture. Nova York: Oxford University Press, pp.
19–136.
Triantis, GG 2001. Concepção de contratos financeiros no mundo do capital de risco.
The University of Chicago Law Review, 68: 305-22.
Tushman, ML e Anderson, P. 1986. Descontinuidades tecnológicas e ambientes
organizacionais. Administrative Science Quarterly, 31: 439–65.
Tversky, A. e Kahneman, D. 1982. Julgamento e incerteza: heurísticas e vieses. Em

PSD Kahneman e A. Tversky (eds), Judgment Under Uncertainty. Heurísticas e
Vieses. Cambridge, MA: Cambridge University Press, pp. 3–20.
Utterback, JM e Abernathy, WJ 1975. Um modelo dinâmico de produto e inovação de

processo. Ômega, 3(6): 639–56.
Uzzi, B. 1997. Estrutura social e competição em redes interfirmas: o paradoxo da
imersão. Administrative Science Quarterly, 42(1): 35–67.
Vaihinger, H. 1924. A filosofia do 'como se'. Traduzido por CK Ogden.

Nova York: Harcourt Brace.
Vaihinger, H. 1925. The Philosophy of 'As If': Um sistema de ficções
teóricas, práticas e religiosas da humanidade. Nova York: Harcourt,
Brace.
Van de Ven, AH, Hudson, R. e Schroeder, DM 1984. Projetando novas startups de
negócios: considerações empreendedoras, organizacionais e ecológicas. Journal of
Management, 10(1): 87–106.
VanLehn, K. 1996. Aquisição de habilidades cognitivas. Revisão Anual de Psicologia,
47: 513-39.
Venkataraman, S. 1997. O domínio distinto da pesquisa de empreendedorismo, em
Avanços em Empreendedorismo, Emergência e Crescimento de Empresas.
Greenwich, CT: JAI Press, pp. 119–38.
Venkataraman, N. e Grant, John H. 1986. Medição de construção na pesquisa de
estratégia organizacional: uma crítica e uma proposta. Academia de Administração.
A Academy of Management Review, 11(1): 71–87.
Von Mises, L. 1949. Cataláctica ou economia da sociedade de mercado, Human
Action. The Mises Institute, disponível em www.mises.org, pp. 232–684.
Referências 349
Waterman, RH 1990. Adhocracia: O poder de mudar. Memphis, TN: Whittle Direct

Books.
Webb, NL 1975. Uma exploração dos processos de resolução de problemas
matemáticos. Dissertação de doutorado não publicada, Stanford University, CA.
Wegner, DM 2003. O melhor truque da mente: como experimentamos a consciência
vai. Trends in Cognitive Science, 7: 65–9.
Weick, KE 1979. The Social Psychology of Organizing (2ª ed.). Reading, MA: Addison-
Wesley.
Weick, KE 1995. Sensemaking nas organizações. Thousand Oaks, Califórnia:
Sage Publicações.
Westhead, P. e Wright, M. 1998. Iniciante, portfólio e fundadores em série: eles são
diferentes? Journal of Business Venturing, 13: 173–204.
Wicks, AC 1996. Superando a tese da separação: a necessidade de uma
reconsideração da pesquisa sobre negócios e sociedade. Negócios e Sociedade,
35(1): 89–119.
Wicks, AC, Berman, SL e Jones, TM 1999. A estrutura da confiança ideal: implicações
morais e estratégicas. Academia de Administração. A Academy of Management
Review, 24(1): 99–116.
Wiklund, J. e Shepherd, D. 2003. Recursos baseados em conhecimento, orientação
empreendedora e o desempenho de pequenas e médias empresas. Strategic
Management Journal, 24(13): 1307.
Williamson, OE 1985. As Instituições Econômicas do Capitalismo: Empresas, mercados
e contratação relacional. Nova York: The Free Press.
Wilson, EO 1980. Sociobiologia. Cambridge, MA: Belknap Press of
Harvard University Press.
Wiltbank, R., Read, S., Dew, N. e Sarasvathy, S. 2005. Previsão e controle sob
incerteza: resultados em investimento-anjo, Working Paper.
Wiltbank, R., Read, S., Dew, N. e Sarasvathy, S. 2006. O que fazer a seguir?
O caso da estratégia não preditiva. Strategic Management Journal, 27(10): 981–98.
Winter, SG 2000. O princípio satisfatório na aprendizagem de capacidades. Estratégico

Management Journal, 21(10/11): 981.
Winter, SG 2003. Compreender as capacidades dinâmicas. Strategic Management
Journal, 24(10): 991.
Wolf, C., Jr. 1979. Uma teoria de falha de não mercado: estrutura para análise de
implementação. Jornal de Direito e Economia, 22(1): 107–39.
Wolf, FM 1986. Meta-Análise: Métodos quantitativos para síntese de pesquisa
(aplicações quantitativas nas ciências sociais). Thousand Oaks, CA: Sage
Publications.
Xekalaki, E. 1983. A distribuição de Waring generalizada univariada em relação à
teoria do acidente: propensão, feitiços ou contágio? Biometria, 39(4): 887–95.
350 Efetuação
Young, RO 1989. Processos cognitivos na argumentação: um estudo

exploratório da experiência em consultoria de gestão. Dissertação de
doutorado não publicada, Carnegie Mellon University.
Zahra, SA 1996. Estratégia tecnológica e desempenho financeiro: examinando
o papel moderador do ambiente competitivo da empresa. Journal of Business
Venturing, 11(3): 189–219.
Zahra, SA e Bogner, WC 1999. Estratégia tecnológica e desempenho de
novos empreendimentos de software: Explorando o efeito moderador do
ambiente competitivo. Journal of Business Venturing, 15(2): 135–73.
Zerbe, J., Richard O. e McCurdy, H. 1999. A falha da falha do mercado.
Journal of Policy Analysis and Management, 18(4): 558.

Ensinando efetuação de forma eficaz

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Ensinando efetuação de forma eficaz

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Machine Translated by Google

11. Efetuação do ensino

11.1 DUAS CAIXAS DE FERRAMENTAS

232 O caminho a seguir

11.1.2 0–60 mph

• Fazer pesquisa de mercado versus negociar compromissos efetivos • Trazer as

É importante enfatizar novamente aqui que o objetivo de explorar perspectivas contrastantes

Efetuação de ensino 233

11.2 A REDE EFETIVA

detentores • Oportunismo e custos de oportunidade.

234 O caminho a seguir

11.3 O QUE NÃO É EFETIVAÇÃO

Existem vários desafios adicionais no ensino de efetuação em escolas de

11.3.1 Efetuação não é outro nome para 'vale tudo'

A efetivação às vezes pode ser confundida com um tipo de criatividade do tipo

11.3.2 A efetivação não é a saída mais fácil

Uma interpretação mais insidiosa envolve o uso da efetuação como uma

11.3.3 A efetivação não é irracional e intuitiva

Alguns alunos aderiram tão fortemente à noção de 'racionalidade' – geralmente

Efetuação de ensino 235

às vezes, mas principalmente uma abordagem biológica em vez de lógica

11.3.4 Efetuação não é liderança carismática

Empreendedores especializados, especialmente se falarem com a classe

11.3.5 Efetuação não é paixão antes de tudo

Uma reviravolta recente na liderança carismática é o papel extremamente

236 O caminho a seguir

11.3.6 Efetuar é não ter medo

11.3.7 Efetuação não é um monte de características

11.3.8 A efetivação não é uma receita para o sucesso

11.4 POSSIBILIDADES DE PESQUISA NO ENSINO

Efetuação de ensino 237

11.4.1 A Decisão do Mergulho

A reformulação da decisão do mergulho veio diretamente da minha aula.

11.4.2 Dois Tipos de Custeio

A estrutura abstrata do problema de decisão de mergulho pode ser traduzida para

238 O caminho a seguir

11.4.3 Rostos e Carteiras

Hipótese: Se as projeções de receita e o potencial de lucratividade impulsionam a criação

11.4.4 Questões de propriedade

A centralidade das partes interessadas auto-selecionadas no empreendedorismo eficaz

Efetuação de ensino 239

12. Trabalhos de pesquisa em andamento

Nenhum novo empreendimento é viável sem partes interessadas auto-selecionadas.

12.1 NICHOLAS DEW NA EFECTUAÇÃO E

12.1.1 O Contexto da Minha Pesquisa: A Evolução dos Mercados e

Afaste-se por um momento e considere o quadro geral da mudança econômica, social,

Trabalhos de pesquisa em andamento 241

Primeiro, a variação do produto no nascimento dos mercados é grande (Geroski, 2003).

Essa explicação é combinada com um segundo fato estilizado: os gostos dos

242 O caminho a seguir

No momento, as teorias do processo de mercado acomodaram esses dois fatos,

Trabalhos de pesquisa em andamento 243

Em segundo lugar, em vez de uma clara separação da variedade e da

O terceiro problema é que os suspeitos de sempre estão trabalhando para minar a

Eles não determinam a ação empreendedora. Usando o exemplo da U-Haul, Saras

244 O caminho a seguir

O impulso de grande parte do meu trabalho recente em colaboração com Saras

12.1.2 Relacionando a efetivação ao nascimento de uma nova indústria

Em 2001, entrei em contato com o Pacific Northwest National Laboratory (PNL)

Trabalhos de pesquisa em andamento 245

gerar grandes novos mercados. Um bom exemplo é a xerox. Battelle inventou a

246 O caminho a seguir

12.1.3 A Indústria de RFID como Local de Pesquisa para Efetuação