Sua Reformadora tem um modelo de negócios que é lucrativo?

O preço de fazer a mesma

coisa é muito maior do que
o preço da mudança.

- Bill Clinton, ex-Presidente dos E.U.A.

SUMÁRIO
Introdução 4

Quando a mudança é a única 6

constante

Fazendo escolhas em tempos 8

incertos

Por que desaprender 11

Mindset de aprendizagem 12

Desenvolvendo estratégias como 13

um processo contínuo

- Defina cenários extremos, mas que

podem acontecer

- Pense a estratégia como um

investimento

- Faça testes antes de investir pesado

- Identifique os sinais de mudanças

e use métricas

- Mude a mentalidade para

monitoramento

3 cases que comprovam a estratégia 20

contínua

Reinvenção da criação de valor 23

3
Introdução
Quando se tem um modelo de negócios que
é lucrativo e pode ser repetido, a tendência
da empresa é repetir esse modelo por muito
tempo. Mas pior ainda é quando sua reformadora
de pneus ainda não tem um modelo de negócio
definido, caso ainda não tenha faça um
emediatamente, fique atento no seu e-mail ou me
solicite porque já te enviei como implantar isso.

Só que pra quem já tem um modelo definido

essa estratégia deixa de trazer resultados em
um ambiente de negócios emque a mudança
é a única constante. Estamos vivendo esse
momento agora.

Para navegar esse período de incertezas,

é preciso entender duas coisas. Primeiro, as
fórmulas antigas não vão funcionar do
mesmo jeito porque foram desenhadas para
um ambiente em que se planejava com 10
anos de antecedência. E segundo: é preciso se
adaptar, aprender novas maneiras de fazer
negócio e pensar em cenários que podem
impactar a companhia.

Se a sua estratégia é apenas acompanhar,

a probabilidade é que a cada dia você vá ficando
um pouco mais para trás. E não é isso que você
quer, certo?
Para ajudar você e sua reformadora de pneus, eu Rogério,
forneço bandas, camelback e ligação pré moldada, atuo
na área comercial junto aos reformadores do Brasil e
os ajudo a conseguir os melhores negócios em
aquisição de matéria prima e ter a melhor informação
para tomada de decisão para aumentar sua
lucratividade e transformar sua reformadora em uma
referência de qualidade na região.

Trago aqui alguns insights de estudos publicados na

Harvard Business Review, Nordic Business Forum e
McKinsey, entre outros. É um conteúdo para te ajudar
a enxergar o que precisa mudar para seu negócio
continuar crescendoe como você precisa pensar daqui
para frentepara navegar a maré da incerteza.
Quando a mudança
é a única constante
“A mudança é a única constante na vida.”
Frase atribuída a Heráclito, filósofo grego da
Antiguidade que entendia o mundo
como um fluxo constante, mudando à
medida que permanecia o mesmo.

Mark Cuban

Para o empreendedor e bilionário norte-ameri-

cano Mark Cuban, investidor do “Shark Tank”,
o princípio se aplica também às empresas.
“A única constante dos negócios é a mudança”,
afirmou em um podcast. Olhando para o cená-
rio mundial, ele acertou em cheio.

6
As mudanças em tecnologia aceleraram
o processo de digitalização e de transformação
das empresas. Isso significa que a maneira de
fazer as coisas, os processos, a produção e até o
queconsideramosprodutoouserviçomudaram
radicalmente. E aí vem a pergunta: por que
seria diferente no seu negócio?

“O mundo está cheio de incertezas. Ignorar

essa incerteza e fingir que você pode fazer pre-
visões perfeitas é falso ou delirante”, segundo
um estudo da Universidade de Harvard e da
Universidade da Califórnia.

Você tomará melhores deci-

sões quando incorporar com
precisão a incerteza em seu
próprio pensamento e em seus
cálculos de valor esperado.

7
Fazendo escolhas
em tempos incertos
Existem vários passos que os líderes podem
tomar para fazer pequenas escolhas críticas:

Pense no que pode acontecer. Antecipe

vários cenários possíveis de como as coisas
podem se desenrolar ao longo do tempo.

É para hoje. Faça uma lista de 5 a 10

escolhas ou ações que você poderia tomar
hoje e que fariam a diferença depois.

Muitas cabeças pensam melhor. Envolva

outras pessoas na conversa sobre que caminho
seguir; isso ajudará a identificar quais decisões
ou ações você deve tomar agora. Em qual
iniciativa você deve gastar tempo hoje? Qual
deve monitorar e reconsiderar mais tarde?
Essas decisões podem economizar recursos no
futuro próximo.

8
O modelo “Aquário”
Em tempos de incerteza, os líderes não precisam
decidir tudo sozinhos. Usando o modelo de
aquário, publicado no site da consultoria
McKinsey, pode-se ter dois responsáveis por
tomar decisões, vários especialistas e um ou dois
“assentos vazios”, que poderiam ser ocupados
por outros stakeholders em uma espécie de
revezamento.

Nesse modelo (ilustração na página abaixo)

de reunião, que pode ter formato presencial,
digital ou híbrido, os stakeholders podem
contribuir com informações e ideias, ocupando
uma das cadeiras vazias, e depois retornar para
a galeria em que ficam aqueles que estão
apenas assistindo.

9
Envolva mais pessoas para acelerar seus
processos com o modelo “Aquário”

MESA DE
TOMADA DE
DECISÕES
DIGITAL

Expert Lugar vazio

Tomador Stakeholder
de decisão relevante

10
Por que
desaprender?
Se o cenário mudou e o caminho não está
claro, é o momento de desaprender conceitos
antigos para aprender novas formas de fazer.

O conceito aprender, desaprender, reapren-

der (learn, unlearn, relearn) foi formado pelo
futurista Alvin Toffler. “Os analfabetos do século
XXI não serão aqueles que não sabem ler e es-
crever, mas aqueles que não podem aprender,
desaprender e reaprender”.

Desaprender e aprender se estendea

habilidades. Você pode aprender a fazer uma
análise de dados para criar cenários diferen-
tes. Ou otimizar o SEO (os anuncios online
sem precisar pagar), devido às mudanças do
algoritmo do Google. A chave é exercitar a
curiosidade e não ter medo de fazer per-
guntas.

Ao olhar para seu negócio, você pode

questionar: o que poderia ser feito de forma di-
ferente? O que ainda não tentamos? Quais as
tendências que afetam o setor? O olhar está
no que está vindo, não no que já foi.

11
Mindset de
aprendizagem
Aprender se tornou uma constante para quem
cultiva uma mentalidade de crescimento
(growth). Ao enfrentar um desafio, você pode
aprender algo novo ou desenvolver uma
habilidade diferente. Adotar o mindset de
crescimento ajudará no desenvolvimento da
resiliência e na capacidade de ultrapassar
obstáculos.

Mudando a maneira comovocê

pensa, você pode mudar a
maneira como você aprende.

A aprendizagem contínua permitirá compre-

ender as mudanças que chegam e tomar
melhores decisões.

12
Desenvolvendo
estratégias como um
processo contínuo
Um artigo publicado na Harvard Business
Review, pelos consultores Michael Mankins
e Mark Gottfredson, da Bain, olha para a elabo-
ração de boas estratégias como um processo
contínuo, que gera um plano vivo e dinâmico.
E aponta cinco etapas para uma nova aborda-
gem na elaboração de estratégias em tempos
incertos.

1 - Defina cenários extremos, mas que podem

acontecer.

Antecipe vários cenários possíveis de como as

coisas podem se desenrolar ao longo do tempo.

13
O planejamento de cenários que considera
todas as condições políticas, econômicas,
tecnológicas, etc – gerando um melhor e um
pior cenários – costuma levar ao chamado
pensamento incremental.

Em vez de considerar uma mudança geral no

curso, por exemplo, os líderes só fazem ajus-
tes. Os insights inovadores surgem quando se
considera cenários extremos, mas plausíveis:
o objetivo não é entender qual cenário é mais
provável, e sim identificar ações que a empre-
sa poderia adotar sem arrependimentos na
maioria dos cenários.

Por exemplo: uma mudança na regulação do

setor pode impactar o negócio, mas melhorar
o atendimento ao cliente e ampliar a rede de
fornecedores podem ser feitos em qualquer
situação.

14
2. Pense a estratégia como um investimento

Em um mundo incerto, a flexibilidade tem um

grande valor. Esse valor pode ser encarado na
estratégia como se fosse um investimento, na
forma de hedges (o que fazer para proteger o
valor de um ativo) e opções (para hedges ou
alavancagem, por exemplo), a fim de reduzir
riscos.

Usando a ferramenta de análise de opções reais,

os líderes podem exercer o direito de tomar
uma ação, mas sem a obrigação de fazer isso
até ter uma análise de dados mais clara da
situação.

Por exemplo, se duas alternativas resolvem

os problemas competitivos da empresa, mas
uma oferece maior flexibilidade para alterar
o curso, adiar investimentos ou redistribuir

15
recursos com base em melhores informações,
essa tem um valor relativo mais alto e deve ser
selecionada.

3. Faça testes antes de investir pesado

Sem experimentar, é difícil saber se um novo

negócio ou produto pode dar certo. Mas
experimentar sem ter uma diretriz concreta de
onde se quer chegar com aquilo pode acabar
em muitas apostas em diferentes áreas – e se
gastar dinheiro à toa.

Os testes podem ser feitos para verificar uma

hipótese, coletar dados, antes de investir com
força na mudança.

Por exemplo, na Amazon, que prima pela

cultura da experimentação, ganham destaque
as ideias que os clientes adoram e que têm

16
chance de virar um negócio forte, como foi
o caso do Prime. A empresa testou primeiro
em mercados selecionados, depois avançou
localmente até se tornar uma estratégia global.

4. Identifique os sinais de mudança

e indicadores

Pensando ainda em investimentos, o valor de

uma opção depende muito de quando ela é
exercida. Em alguns setores, chegar primeiro
determina uma fatia maior dos negócios, como
aconteceu com o Uber.

Em outros, o importante é saber quandoagir

e para isso é preciso identificar os sinaisde
mudança antes dos outros e capitalizar a
flexibilidade incorporada à estratégia.

O crescimento do mercado de carros elétricos é

17
mais do que uma tendência, por exemplo, é um
movimento sem volta. Estar atento ao impacto
no negócio para desenvolver um ecossistema,
entender como afetará cada stakeholder,
deve fazer parte dos planos. Quanto mais
atualizadas as sinalizações de uma empresa,
maiores as chances de executarumaresposta
bem-sucedida a choques externos.

5. Mude a mentalidade para monitoramento

A questão central deixa de ser “Como nos

saímos?” para se tornar “Devemos alterar o
curso?”.

Os líderes precisam entender quais são as

causas que estão na raiz dos problemas de
desempenho e ter planos de contingência
prontos para serem acionados em caso de
grandes mudanças no mercado. Muitas

18
empresas de ponta usam indicadores
(sinalizadores), atribuindo as cores verde,
amarelo e vermelho.

Conforme o impacto da mudança, a empresa

pode seguir o curso (verde), ficar alerta e
levantar dados para analisar melhor antes
de tomar a decisão (amarelo) ou mudar
totalmente de curso (vermelho).

A Tetra Pak rastreia 42 sinalizações a cada

trimestre, incluindo porcentagem de
embalagens exigidas por lei para serem
recicladas e o percentual de aumento de preço
realizado em embalagens com características
de sustentabilidade. E mantém análises
trimestrais de negócios focadas no futuro, não
no passado.

19
3 cases
que comprovam
o valor da estratégia
contínua

Dell Technologies.
Em vez de elaborar um plano estratégicopara
endereçar as questões estratégicas e
oportunidades, a liderança da Dell define
uma perspectiva plurianual para cada um
dos negócios da empresa. Ela é comparada a
uma meta de desempenho plurianual que é
definida separadamente e vinculada às
aspirações estratégicas e financeiras da
liderança para a empresa. Os líderes focam nas
decisões necessárias para cuidar das lacunas
que surgem entre o que foi pensado e o real.
Cada vez que uma questão já está sendo
tratada, outra é adicionada à agenda a partir
da lista e pendências.

20
 The Walt Disney Company
Ao comprar uma participação majoritária em
um negócio de tecnologia de streaming em
2017, a Walt Disney se colocou em posição de
lançar seu próprio serviço para brigar de igual
para igual com a Netflix.

Mas na época, não estava tão claro que esse

seria o modelo vencedor. A empresa também
comprou a 21st Century Fox, que lhe deu
acesso ao arquivo de filmes da Fox, um
movimento que hoje pode ser visto como um
hedge estratégico.

Mesmo não sendo pioneira no segmento, a

Disney apostou em uma estratégia vencedora
por ter o conteúdo e o canal de distribuição.

21
 Amazon
Na empresa fundada por Jeff Bezos,
experimentar é praticamente uma norma –
e definitivamente a chave para a inovação.
Marketplace, Amazon Web Services (AWS) e o
Prime são alguns exemplos de experimentos
que eram desejados pelos clientes e que
foram testados, antes de serem devidamente
implementados.

A empresa também aprendeu com seus

erros: a plataforma Spark e os jogos
multiplayer Crucible ensinaram como acer-
tar em investimentos futuros. Cada expe-
rimento deve ser vinculado a algo muito
grande para garantir que o teste valha a pena
ser executado.

Corretamente aplicados, os experimentos

comprovam a viabilidade de grandes apostas.

22
Reinvenção da
criação de valor
Terence Mauri, fundador do Hack Future Lab
e mentor no MIT, diz que para operar em
um ambiente incerto, é preciso desaprender
algumas práticas e aprender outras. Fazer
essa desaprendizagem de maneira escalável
significa passar menos tempo em reuniões
e colocar o foco na criação de valor.

Para isso, os líderes precisam prestar atenção

nos seguintes aceleradores:

• Curiosidade de aprender
• Coragem de desaprender
• Clareza para focar
• Convicção de decidir

Toda empresa precisa definir se é uma

organização que aprende ou uma organização
que conhece. A organização que conhece usa
informação para avançar; a organização que
aprende está sempre aberta a oportunida-
des. Esse ponto de vista fornece uma base –
um objetivo para o qual a organização pode
trabalhar.

23
O conselho de Mauri para os líderes é
combater a complexidade, que é uma
das marcas dos tempos incer tos, com
simplicidade, ou seja, nada de pensar pequeno.
O que mais ele diz:

Foco na velocidade, não rapidez.

A velocidade é a taxa de tempo em que você
está se movendo ao longo de um caminho,
enquanto a rapidez é a taxa e a direção em que
você está indo. A rapidez sem direção alinhada
pode levar à mudança de estratégia ou cultura
e desperdiçar talentos e recursos preciosos.

Use a estratégia de dizer “não”

Pesquisa do Hack Future Lab aponta que 83%
dos líderes têm dificuldade em lidar com tantas
prioridades e compromissos, o que diminui sua
atenção e aumenta o risco de se fazer trabalho
superficial (baixa contribuição), em vez de
trabalho profundo (alta contribuição). Dizer
não a algumas coisas é otimizar o tempo e a
atenção.

24
 Tenha um dia sem reuniões.
A pesquisa do Hack Future Lab aponta que o
volume de reuniões dobrou desde a pandemia.
Ter um dia sem reuniões aumenta em mais de
três vezes a autonomia, o engajamento, o foco
e a resiliência.

Mude antes que

você precise.
- Jack Welch, ex-CEO da General Electric
e autor do livro “Paixão por Vencer”,
considerado um dos manuais de gestão

25
Fontes

• Strategy-Making in Turbulent Times

Acessar artigo

• Leading with Confidence in Uncertain Times

Acessar artigo

• In Uncertain Times, the Best Strategy Is

Adaptability
Acessar artigo

• Decision making in uncertain time

Acessar artigo

• The time has come to start playing to win

Acessar artigo

• Why Attention is Vital For The Path To A Bold

Future
Acessar artigo

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