Habilidades Gerenciais

Liderança Estratégica: As
Competências Essenciais
por Paul JH Schoemaker, Steve Krupp, e Samantha Howland

Da revista (janeiro a fevereiro de 2013)

Resumo.   Reimpressão: R1301L Quanto mais incerto para seu ambiente, maior

será a oportunidade — se você tiver as habilidades de liderança para capitalizá-lo.
Pesquisa na Wharton School e na empresa de consultoria dos autores, envolvendo
mais de 20.000 ... mais

O célebre banqueiro e financista britânico Nathan Rothschild

observou que grandes fortunas são feitas quando balas de canhão
caem no porto, não quando violinos tocam no salão de baile.
Rothschild entendeu que quanto mais imprevisível o ambiente, maior
a oportunidade - se você tiver as habilidades de liderança para
capitalizá-lo. Por meio de pesquisas na Wharton School e em nossa
empresa de consultoria envolvendo mais de 20.000 executivos até o
momento, identificamos seis habilidades que, quando dominadas e
usadas em conjunto, permitem que os líderes pensem
estrategicamente e naveguem pelo desconhecido com eficácia: as
habilidades de antecipar, desafiar, interpretar, decidir, alinhar e
aprender.Cada um recebeu atenção na literatura sobre liderança, mas
geralmente de forma primária e aguardando no contexto especial de
alto risco e profunda emoção que pode fazer ou quebrar empresas e
carreiras. Este artigo descreve como seis habilidades em detalhes. Um
líder estratégico adaptável - alguém que é resoluto e flexível,
persistente diante de contratempos, mas também capaz de reagir
estrategicamente às mudanças ambientais - aprendeu a aplicar todos
os seis ao mesmo tempo.

Você tem as redes certas para ajudá-lo a ver as oportunidades antes

dos concorrentes? Você se sente à vontade para desafiar suas próprias
suposições e as dos outros? Você consegue fazer com que um grupo
diverso aceite uma visão comum? Você aprende com os erros? Ao
responder a perguntas como essas, você terá uma visão clara de suas
habilidades em cada área. O autoteste no final deste artigo o ajudará a
avaliar seus pontos fortes e fracos, lidar com deficiências e otimizar
todo o seu portfólio de habilidades de liderança.

Vamos olhar para cada habilidade por sua vez.

Antecipar

A maioria das organizações e líderes não consegue proteger ameaças e

oportunidades ambíguas na periferia de seus negócios. Os executivos
da Coors, notoriamente, demoraram a ver a tendência de cervejas
com baixo teor de carboidratos. A gestão da Lego perdeu a revolução
eletrônica em brinquedos e jogos. Os líderes estratégicos, por outro
lado, estão constantemente vigilantes, aprimorando sua capacidade
de antecipação ao examinar o ambiente em busca de sinais de
mudança.

Trabalhamos com um CEO chamado Mike, que esperava sua

confiança como um assistente de recuperação em empresas de
manufatura pesada. Ele era ótimo em reagir a crises e consertá-las.
Depois de fazer sua mágica em uma crise específica, a empresa de
Mike desfrutou de um salto no crescimento, impulsionado em parte
por um ciclo ascendente. Mas depois que o ciclo abastecido o pico, a
demanda sofreu abruptamente, pegando Mike desprevenido. Mais do
mesmo em um mercado na baixa não funcionaria. Mike tentou
considerar vários cenários e coletar as melhores informações de
diversas fontes para antecipar para onde seu setor estava indo.

Mostramos a Mike e aos membros de sua equipe como captar sinais

vibrantes de dentro e de fora da organização. Eles trabalhamam para
desenvolver redes mais amplas e assumir uma perspectiva de clientes,
concorrentes e parceiros. Mais atentos às oportunidades fora do
negócio principal, Mike e a equipe diversificaram seu portfólio de
produtos e adquiriram uma empresa em um mercado adjacente onde
a demanda era maior e menos suscetível a ciclos de alta e baixa.

Para melhorar sua capacidade de antecipação:

Converse com seus clientes, fornecedores e outros parceiros para

entender seus desafios.

Realize pesquisas de mercado e simulações de negócios para entender

as perspectivas dos concorrentes, avaliar suas reações prováveis ​a
novas iniciativas ou produtos e prever possíveis ofertas disruptivas.

Use o planejamento de cenários para imaginar vários futuros e se

preparar para o inesperado.

Olhe para um rival em rápido crescimento e examine as ações que ele

tomou que o intrigam.

Liste os clientes que você perdeu recentemente e tente descobrir o

motivo.

Participe de conferências e eventos em outras forças ou funções.

desafio

Os pensadores estratégicos questionam o status quo. Eles desafiam

suas próprias suposições e as dos outros e encorajam pontos de vista
divergentes. após apenas uma reflexãoa cuidadosa e exame de um
problema através de muitas lentes é que eles tomam medidas
resolutivas. Isso requer paciência, coragem e uma mente aberta.

Considere Bob, o presidente de uma divisão de uma empresa de

energia com a qual seguiu, que era rígido e evitava situações
arriscadas ou complicadas. Quando confrontado com um problema
difícil - por exemplo, como consolidar unidades de negócios para
otimizar custos - ele reúne todas as informações disponíveis e se
retirava sozinho para seu escritório. Suas soluções, embora bem
pensadas, eram previsíveis e inovadoras. No caso da consolidação, ele
se concentrará inteiramente em dois negócios semelhantes e de baixo
desempenho, em vez de considerar uma reorganização mais ousada
que simplificaria as atividades em toda a divisão.Quando precisava de
aconselhamento externo, ele procurava alguns consultores
experimentando em uma empresa confiável que sugeriam soluções
testadas e comprovadas em vez de questionar as suposições básicas
do setor.

Por meio do coaching, ajudamos Bob a aprender como convidar

pontos de vista diferentes (até mesmo opostos) para desafiar seu
próprio pensamento e de seus conselheiros. Isso foi desconfortável
para ele no início, mas então ele começou a ver que poderia gerar
novas soluções para problemas obsoletos e melhorar sua tomada de
decisão estratégica. Para simplificar a organização, ele até designou
um colega para bancário o advogado do diabo — uma abordagem que
resultou em uma solução híbrida: algumas equipes de mercados
emergentes foram autorizadas a manter seu RH local e suporte
financeiro por um período de transição, aproveitando o modelo
totalmente centralizado de TI e jurídico suportado.

Para melhorar sua capacidade de desafiar:

Concentre-se nas causas-raiz de um problema, e não nos sintomas.

Aplique os “cinco porquês” de Sakichi Toyoda, fundador da Toyota.
(“As devoluções de produtos aumentaram 5% este mês.” “Por quê?”
“Porque o produto apresenta problemas de funcionamento
intermitentes.” “Por quê?” E assim por diante.)

Liste suposições de longos dados sobre um aspecto do seu negócio

(“Os altos custos de mudança impedem que nossos clientes
abandonem”) e pergunte a um grupo diverso se elas são verdadeiras.

Incentivo ao debate realizando reuniões de “zona segura” onde o

diálogo aberto e o conflito são esperados e bem-vindos.

Crie uma posição rotativa com o propósito expresso de questionar o

status quo.

Inclua pessimistas em um processo de decisão para enfrentar os

desafios antecipados.
Capture informações de pessoas não diretamente aguardando por
uma decisão que pode ter uma boa perspectiva sobre as repercussões.

Interpretar

Líderes que desafiam da maneira certa invariavelmente extraem

informações complexas e conflitantes. É por isso que os melhores
também são capazes de interpretar. Em vez de ver ou ouvir
reflexivamente o que você espera, você deve sintetizar todas as
informações que tiver. Você pode ser compatível, ultrapassar a
ambiguidade e buscar novos insights. O ex-presidente da Finlândia,
JK Paasikivi, gostava de dizer que a sabedoria começa reconhecendo
os fatos e depois “reconhecendo” ou repensando-os para expor suas
instruções ocultas.

Alguns anos atrás, Liz, CMO de uma empresa de alimentos dos

Estados Unidos, estava desenvolvendo um plano de marketing para
uma linha de bolos com baixo teor de carboidratos da empresa. Na
época, a dieta Atkins era popular e todas as empresas de alimentos
tinham uma estratégia de baixo teor de carboidratos. Mas Liz notou
que nenhum dos consumidores que ouviu estava evitando os lanches
da empresa porque estava fazendo uma dieta pobre em carboidratos.
Em vez disso, um segmento em rápido crescimento - pessoas com
diabetes - os evitou porque continham açúcar. Liz achava que sua
empresa poderia aumentar as vendas se começasse a atender
diabéticos em vez de pessoas que fazem dietas inconstantes.Sua
capacidade de conectar os pontos levou a uma mudança lucrativa no
mix de produtos, de bolos com baixo teor de carboidratos para bolos
sem açúcar.

Para melhorar sua capacidade de interpretação:

Ao analisar dados ambíguos, liste pelo menos três tendências

possíveis para o que você está observando e convide as perspectivas
de diversas partes interessadas.

Obrigue-se a ampliar os detalhes e afastá-los para ver o panorama

geral.

Procure ativamente informações e provas ausentes que refutem sua

hipótese.
Complemente a observação com análise quantitativa.

Afaste-se - dê um passeio, veja arte, coloque uma música não

tradicional, jogue pingue-pongue - para promover uma mente aberta.

Decisor

Em tempos de demora, os tomadores de decisão podem ter que tomar

decisões difíceis com informações incompletas, e muitas vezes devem
fazê-lo rapidamente. Mas os pensadores estratégicos insistem em
várias opções desde o início e não ficam presos prematuramente em
escolhas simples de ir ou não. Eles não disparam sem pensar, mas
seguem um processo disciplinado que equilibra o rigor com a
velocidade, considera as compensações envolvidas e leva em
consideração os objetivos de curto e longo prazo. No final, os líderes
estratégicos devem ter a coragem de suas convicções - informados por
um processo de decisão robusto.

Janet, an execution-oriented division president in a technology

business, liked to make decisions quickly and keep the process
simple. This worked well when the competitive landscape was
familiar and the choices straightforward. Unfortunately for her, the
industry was shifting rapidly as nontraditional competitors from
Korea began seizing market share with lower-priced products.

Janet’s instinct was to make a strategic acquisition in a low-cost

geography—a yes-or-no proposition—to preserve the company’s
competitive pricing position and market share. As the plan’s
champion, she pushed for a rapid green light, but because capital was
short, the CEO and the CFO resisted. Surprised by this, she gathered
the principals involved in the decision and challenged them to come
up with other options. The team elected to take a methodical
approach and explored the possibility of a joint venture or a strategic
alliance. On the basis of that analysis, Janet ultimately pursued an
acquisition—but of a different company in a more strategic market.

To improve your ability to decide:

Reframe binary decisions by explicitly asking your team, “What other

options do we have?”
Divide big decisions into pieces to understand component parts and
better see unintended consequences.

Tailor your decision criteria to long-term versus short-term projects.

Let others know where you are in your decision process. Are you still
seeking divergent ideas and debate, or are you moving toward closure
and choice?

Determine who needs to be directly involved and who can influence

the success of your decision.

Consider pilots or experiments instead of big bets, and make staged

commitments.

Align
THIS ARTICLE ALSO APPEARS IN:
HBR Guide to Strategic leaders must be adept at
Thinking
Strategically finding common ground and
BOOK by Harvard
Business Review
achieving buy-in among
$19.95 stakeholders who have disparate
views and agendas. This requires
View Details
active outreach. Success depends
on proactive communication, trust
building, and frequent
engagement.

One executive we worked with, a chemical company president in

charge of the Chinese market, was tireless in trying to expand his
business. But he had difficulty getting support from colleagues
elsewhere in the world. Frustrated that they didn’t share his
enthusiasm for opportunities in China, he plowed forward alone,
further alienating them. A survey revealed that his colleagues didn’t
fully understand his strategy and thus hesitated to back him.

With our help, the president turned the situation around. He began to
have regular face-to-face meetings with his fellow leaders in which he
detailed his growth plans and solicited feedback, participation, and
differing points of view. Gradually they began to see the benefits for
their own functions and lines of business. With greater collaboration,
sales increased, and the president came to see his colleagues as
strategic partners rather than obstacles.

To improve your ability to align:

Communicate early and often to combat the two most common

complaints in organizations: “No one ever asked me” and “No one
ever told me.”

Identify key internal and external stakeholders, mapping their

positions on your initiative and pinpointing any misalignment of
interests. Look for hidden agendas and coalitions.

Use structured and facilitated conversations to expose areas of

misunderstanding or resistance.

Reach out to resisters directly to understand their concerns and then

address them.

Be vigilant in monitoring stakeholders’ positions during the rollout of

your initiative or strategy.

Recognize and otherwise reward colleagues who support team

alignment.

Learn

Strategic leaders are the focal point for organizational learning. They
promote a culture of inquiry, and they search for the lessons in both
successful and unsuccessful outcomes. They study failures—their own
and their teams’—in an open, constructive way to find the hidden
lessons.

A team of 40 senior leaders from a pharmaceutical company,

including the CEO, took our Strategic Aptitude Self-Assessment and
discovered that learning was their weakest collective area of
leadership. At all levels of the company, it emerged, the tendency was
to punish rather than learn from mistakes, which meant that leaders
often went to great lengths to cover up their own.
The CEO realized that the culture had to change if the company was
to become more innovative. Under his leadership, the team launched
three initiatives: (1) a program to publicize stories about projects that
initially failed but ultimately led to creative solutions; (2) a program
to engage cross-divisional teams in novel experiments to solve
customer problems—and then report the results regardless of
outcome; (3) an innovation tournament to generate new ideas from
across the organization. Meanwhile, the CEO himself became more
open in acknowledging his missteps. For example, he described to a
group of high potentials how his delay in selling a stalled legacy
business unit had prevented the enterprise from acquiring a
diagnostics company that would have expanded its market share. The
lesson, he explained, was that he should more readily cut losses on
underperforming investments. In time the company culture shifted
toward more shared learning and bolder innovation.

To improve your ability to learn:

Institute after-action reviews, document lessons learned from major

decisions or milestones (including the termination of a failing
project), and broadly communicate the resulting insights.

Reward managers who try something laudable but fail in terms of

outcomes.

Conduct annual learning audits to see where decisions and team

interactions may have fallen short.

Identify initiatives that are not producing as expected and examine

the root causes.

Create a culture in which inquiry is valued and mistakes are viewed as

learning opportunities. Becoming a strategic leader means identifying
weaknesses in the six skills discussed above and correcting them. Our
research shows that strength in one skill cannot easily compensate for
a deficit in another, so it is important to methodically optimize all six
abilities. The following test—a short version of our Strategic Aptitude
Assessment—can help reveal which areas require attention. For
clearer and more useful results, take the longer survey and ask
colleagues—or at least your manager—to review and comment on
your answers.
Are You a Strategic Leader?

As you complete this assessment, think about the work

you have done over the past year related to developing
...

A version of this article appeared in the January–February 2013 issue of Harvard

Business Review.
 PS
Paul J. H. Schoemaker is the former research
director of the Wharton School’s Mack Institute
and a coauthor of Peripheral Vision (Harvard
Business Review Press, 2006). He served as an
adviser to the Good Judgment Project.

SK
Steve Krupp is Senior Managing Partner at
Decision Strategies International, Inc.

SH
Samantha Howland, a senior managing partner
at DSI, leads its Executive and Leadership
Development Practice.