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as fortes habilidades interpessoais necessárias para construir relacionamento no trabalho, na região”, afirma. “Eles recebem treinamento
com várias partes. Como é preciso resiliência para trabalhar com pessoas de nas normas culturais e no idioma, mas depois o vivenciam e
diferentes culturas, as empresas também devem procurar um mentalidade de o internalizam. Eles vão à bodega local, observam os
crescimento—a vontade de aprender e de enfrentar desafios e “esticar” as produtos nas prateleiras, conversam com o comerciante e
oportunidades. aprendem o que realmente significa viver naquele
Além disso, os líderes podem desenvolver mais corretores, dando às ambiente.”
pessoas de todos os níveis a chance de assumir funções que as Estruturas organizacionais matriciais, nas quais as pessoas se reportam a
exponham a várias partes da empresa. A propósito, esse é um bom dois (ou mais) grupos, também podem ajudar a desenvolver intermediários
treinamento para gerentes gerais e é o objetivo de muitos programas de culturais. Apesar de seus desafios inerentes (elas podem ser irritantemente
desenvolvimento de liderança rotativa. Claudine Wolfe, diretora de difíceis de navegar sem uma forte liderança e responsabilidade), as matrizes
talentos e desenvolvimento da seguradora global Chubb, sustenta que a acostumam as pessoas a operar em interfaces.
capacidade da empresa de atender clientes em todo o mundo se baseia
em oferecer aos melhores desempenhos oportunidades de trabalhar em Não estamos dizendo que todos em sua organização precisam ser
diferentes regiões geográficas e cultivar uma mentalidade internacional. um agente cultural completo. Mas expandir conscientemente as fileiras
“Nós damos às pessoas suas experiências críticas de desenvolvimento de corretores e implantá-los para lubrificar as engrenagens da
embebidas colaboração pode ser um longo caminho.
Seja um modelo.Quando os líderes mostram interesse no que os as perguntas são focadas, mas não limitam as respostas nem convidam a
outros estão vendo e pensando fazendo perguntas, isso tem um efeito longos discursos que se afastam muito do assunto em questão.
impressionante: leva as pessoas em suas organizações a fazerem o Como você processa as respostas também é importante. É natural, à
mesmo. medida que as conversas se desenrolam, presumir que você entende o que
Fazer perguntas também transmite a humildade que cada vez está sendo dito. Mas o que as pessoas ouvem é influenciado por seus
mais líderes empresariais e pesquisadores apontam como vital para conhecimentos e experiências. Portanto, é importante treinar as pessoas
o sucesso. De acordo com Laszlo Bock, ex-vice-presidente sênior de para verificar se estão realmente entendendo o que seus colegas querem
operações de pessoal do Google, pessoas humildes são melhores dizer, usando linguagem como "É isso que estou ouvindo - perdi alguma
em reunir outras pessoas para resolver problemas difíceis. Em um coisa?" ou “Você pode me ajudar a preencher as lacunas?” ou “Acho que o
ambiente de negócios em rápida mudança, a humildade (não que você disse significa que o projeto está no caminho certo. Está correto?
confundir com falsa modéstia) é simplesmente uma força. Seu Finalmente, medições periódicas de temperatura são necessárias para
poder vem do realismo (como emÉ realmente um mundo complexo examinar o próprio processo colaborativo. A única maneira de descobrir
e desafiador lá fora; se não trabalharmos juntos, não temos chance). como os outros estão vivenciando um projeto ou relacionamento é fazendo
perguntas como “Como você acha que está indo o projeto?” e “O que
Gino diz que uma maneira de um líder fazer com que os funcionários poderíamos fazer para trabalharmos juntos de forma mais eficaz?”
se sintam à vontade para fazer perguntas é reconhecendo abertamente
quando ele ou ela não sabe a resposta. Outra, ela diz, é ter dias em que
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os funcionários são explicitamente encorajados a perguntar “Por quê?”
"E se…?" e "Como podemos ...?" (Consulte “The Business Case for Faça as pessoas verem
Curiosity”, HBR, setembro–outubro de 2018.)
Ensine aos funcionários a arte da investigação.O treinamento pode ajudar
o mundo através
expandir a gama e a frequência das perguntas que os funcionários
Olhos dos outros
fazem e, de acordo com Hal Gregersen, do MIT Leadership Center,
pode revigorar seu senso de curiosidade. Mas algumas perguntas são LÍDERES NÃO DEVEM APENASencorajar os funcionários a serem curiosos
melhores que outras. (Consulte a barra lateral “Como fazer boas sobre diferentes grupos e fazer perguntas sobre seus pensamentos e
perguntas”.) E se você simplesmente disser às pessoas para fazerem práticas; eles também devem instar seu pessoal a considerar ativamente
mais perguntas, poderá desencadear táticas de interrogatório que os pontos de vista dos outros. Pessoas de diferentes grupos
inibem, em vez de estimular, o desenvolvimento de novas perspectivas. organizacionais não veem as coisas da mesma maneira. Estudos
Como Edgar Schein, do MIT, explica em seu livro Indagação humilde,as (incluindo pesquisas sobre as barreiras à inovação bem-sucedida de
perguntas são o segredo para relacionamentos de trabalho produtivos produtos que a professora de administração Deborah Dougherty
- mas devem ser motivadas pelo interesse genuíno em entender a realizou na Wharton) revelam consistentemente que isso leva a mal-
visão do outro. entendidos no trabalho de interface. É vital, portanto, ajudar as pessoas
Também é importante aprender a solicitar informações da a aprender como assumir as perspectivas dos outros. Uma de nós, Amy,
forma menos tendenciosa possível. Isso significa fazer perguntas fez uma pesquisa mostrando que projetos ambiciosos de inovação entre
abertas que minimizem preconceitos, em vez de perguntas de sim setores são bem-sucedidos quando diversos participantes descobrem
ou não. Por exemplo, “O que você vê como a principal oportunidade como fazer isso. New Songdo, um projeto para construir uma cidade do
neste espaço?” gerará um diálogo mais rico do que “Você acha que zero na Coreia do Sul lançado há uma década, é um exemplo instrutivo.
esta é a oportunidade certa para prosseguir?” No início do esforço, os líderes do projeto reuniram arquitetos,
À medida que as colaborações avançam, é útil que os líderes de equipe ou engenheiros, planejadores e especialistas ambientais e os ajudaram a
gerentes de projeto façam perguntas que incentivem outras pessoas a integrar seus conhecimentos em um processo de aprendizado
mergulhar mais profundamente em questões específicas e expressar ideias ou cuidadosamente elaborado, projetado para quebrar as barreiras entre as
experiências relacionadas. "O que você sabe sobrex?”e "Você pode explicar disciplinas. Hoje, em contraste com outros projetos de cidades
como isso funciona?" são dois exemplos. Esses “inteligentes”,
a administração do medicamento errado a um paciente. Um de cada vez, os ARMADILHAS COMUNS INQUÉRITO EFICAZ
participantes oferecem sua opinião sobre o que aconteceu; o objetivo é
Começar com Comece com perguntas abertas
documentar cuidadosamente várias perspectivasantes tentando identificar
perguntas de sim ou não. que minimizem preconceitos.
uma causa. Freqüentemente, os participantes ficam surpresos ao saber como
(“Como estão as coisas do seu
as pessoas de outros grupos viram o incidente. A suposição subjacente ao FEA lado?” “O que seu grupo vê como a
é que a maioria das falhas não tem uma causa raiz, mas muitas. Uma vez que principal oportunidade neste
as pessoas envolvidas tenham uma imagem multifuncional dos fatores espaço?”)
Contrate por curiosidade e empatia.Você pode aumentar sua com- questões gerais desenvolvem, faça perguntas que se
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ajudar a preencher as lacunas?”)
Assuma o
Amplie seu
Periodicamente, reserve um tempo para
colaboração investigar as experiências dos outros no
o processo vai demorar processo ou relacionamento. (“Como você
Visão dos Funcionários cuidar de si. acha que o projeto está indo?” “O que
poderíamos fazer para trabalharmos juntos
VOCÊ NÃO PODE LIDERARas interfaces se você não souber onde elas estão. No
de forma mais eficaz?”)
entanto, muitas organizações inadvertidamente incentivam os funcionários a
nunca olharem além de seu próprio ambiente imediato, como sua função ou
unidade de negócios e, como resultado, perdem insights em potencial que os
funcionários poderiam obter se examinassem redes mais distantes. Aqui “limitava desnecessariamente a capacidade da prática de identificar
estão algumas maneiras pelas quais os líderes podem criar oportunidades oportunidades para atender clientes além da TI”, diz ela. Então, ela começou
para os funcionários ampliarem seus horizontes, tanto dentro quanto fora da a marcar sessões com todo o C-suite nos clientes e trouxe consultores de
empresa: todas as práticas de assistência médica de sua empresa - incluindo redesenho
Reúna funcionários de diversos grupos em de sistemas, excelência operacional, estratégia e financiamento - para
iniciativas.Como regra, as equipes multifuncionais dão às pessoas fornecer uma visão mais integrada dos negócios da empresa. especialização
em silos a chance de identificar vários tipos de especialização em sua em inovação em saúde.
organização, mapear como estão conectadas ou desconectadas e ver Essas reuniões permitiram que os consultores descobrissem as conexões
como a rede interna de conhecimento pode ser vinculada para permitir entre as práticas na divisão de assistência médica, identificassem as pessoas
uma colaboração valiosa. mais bem posicionadas para unir as diferentes práticas e visse novas
Em uma empresa de consultoria global, o líder da prática de assistência maneiras de combinar os vários tipos de especialização da empresa para
médica digital costumava fazer com que seus consultores falassem apenas atender às necessidades dos clientes. Isso ajudou os consultores a identificar
com os CIOs e CTOs dos clientes. Mas ela percebeu que aquilo oportunidades de geração de valor para serviços