OFERECIMENTO:

DESAFIOS GERENCIAIS

Liderar para
promover a
colaboração
É possível haver uma boa experiência do
cliente sem um trabalho colaborativo? A
resposta, evidentemente, é “não”, sobretudo
na veloz era digital. Mas a colaboração não
vem só do senso de propósito, como sugerem
alguns. Ela requer esforço do líder em relação
a confiança, propósito e energia

Por Rob Cross, Amy Edmondson e Wendy

Murphy. Cross é professor emérito de li-
derança global da Babson College, nos
Estados Unidos, e fundador da Connec- COLEÇÃO:
ted Commons, um consórcio de 80
empresas líderes globais para pesquisas. A ascensão dos líderes“customer-centric”
Edmondson é professora emérita de lide-
rança e gestão da Harvard Business
School. Murphy é reitora associada do
Babson College.
PARTE VOLUME

II 5
Este artigo é parte de um
trabalho de curadoria feito
especialmente para Zendesk.

© Conteúdo MIT Sloan

Management Review Brasil.
Todos os direitos reservados.
DESAFIOS GERENCIAIS

COLABORAÇÃO E OS
COMPORTAMENTOS
DA LIDERANÇA
É preciso fortalecer a colaboração interpessoal, o verdadeiro
vetor de mudança. Mas ela depende muito de
27 comportamentos específicos dos líderes
POR ROB CROSS, AMY EDMONDSON E WENDY MURPHY

C
ompare duas empresas. A
primeira é uma rede de vare-
jo com centenas de unidades
pelo mundo. É inovadora,
mas trata-se basicamente de
uma plataforma de vendas.
A segunda é um hospital que
trata os casos mais devastadores de câncer.
Qual delas você acha que conta com o pessoal
mais engajado?
Se você escolheu a segunda, em função de
sua luta por salvar vidas, não está sozinho. Mas
descobrimos que o ambiente de trabalho no
hospital era repleto de medo, desmotivação e
alta rotatividade. Na rede de varejo, havia, por
outro lado, camaradagem, energia, entusiasmo
e clientes felizes. Os funcionários eram bem
mais engajados nas lojas do que no hospital.
É um erro considerar que um senso de pro-
pósito (o bem que se promove ou a oportuni-
dade de mudar o mundo, por exemplo) é o que
mais importa quando se quer engajar funcioná-
rios. Nosso trabalho com mais de 300 empresas
ao longo de 20 anos evidencia que o propósito é

2 MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW BRASIL

DESAFIOS GERENCIAIS

apenas um fator contribuinte. A variável de maior cujo programa de desenvolvimento é concebido

impacto sobre o engajamento de funcionários em
uma mudança é a colaboração interpessoal. Neste
artigo, exploraremos por que ela tem esse efeito e
o modo como podemos fomentá-la.
O poder da colaboração interpessoal
para ajudar a fomentar conexões por toda a com-
panhia. O foco em colaboração compensa para a
empresa: seu coeficiente de atrito é muito baixo
e 95% dos funcionários afirmam que a Workday
é um ótimo lugar para trabalhar. De fato, ela está
em quarto lugar no ranking das cem melhores

A
Workday, do Vale do Silício, desenvolve
software como serviço (SaaS, na sigla em
inglês) para gestão financeira, para recur-
sos humanos (RH) e para planejamento. Fatura
cerca de US$ 2,8 bilhões anuais e tem 11 mil fun-
cionários. Ela conta com a força de trabalho mais
engajada de todas as que estudamos. Identifica-
mos nela um senso consistente de comprometi-
mento com a reinvenção do software de gestão e
um nível de energia e entusiasmo que falta a mui-
tas empresas que têm missões bem mais nobres.
Os líderes da Workday, porém, valorizam mui-
to a colaboração interpessoal. Ela é um referencial
desde o processo de seleção de pessoas. “Nós bus-
camos aquelas que já são empáticas e que pareçam
empresas para trabalhar da revista Fortune.
Por meio da análise de redes organizacionais
(ONA) para mapear os relacionamentos em gru-
pos e comparando os resultados com os dados de
atrito, pesquisas e entrevistas sobre engajamento
e satisfação, levantamos que o engajamento é de-
terminado pela habilidade dos líderes de fomen-
tar redes interpessoais e a cultura de colaboração.
Como estabelecer e nutrir altos níveis de co-
laboração e engajamento? Começa-se reforçando
a segurança e a confiança. Depois, instila-se um
senso de propósito, de sentido, no trabalho. En-
tão, se gera energia – o entusiasmo.
Como construir confiança

C
ser capazes de se colocar a serviço de clientes e co-
legas”, revela Greg Pryor, seu vice-presidente.
Em seu primeiro dia de trabalho, o novo fun-
cionário é designado a um colaborador veterano
que ajudará o novato a identificar sua “tribo”, isto
é, conectar-se com outros que tenham valores e
interesses similares aos dele.
Nossos estudos mostram que facilitar a forma-
ção de redes de relacionamento é um fator de alto
impacto sobre a retenção de pessoas. Na Work-
day, isso continua a acontecer ao longo do tem-
po do funcionário na empresa e inclui os líderes,
onfiança encoraja as pessoas na busca de
metas aspiracionais, permitindo-lhes assu-
mir riscos e colaborar. Sem ela, as pessoas
não avançam, a informação não flui, as ideias não
são compartilhadas. Líderes conseguem facilitar
que os colaboradores confiem neles estabelecen-
do segurança psicológica – isto é, o sentimento de
que as pessoas podem fazer uma crítica constru-
tiva ou dar uma nova ideia ao grupo sem sofrer
rejeição.
Essa segurança é um “fator higiênico”, confor-
me a teoria de Frederick Herzberg: por si só, não

DANDO VISIBILIDADE À COLABORAÇÃO INTERPESSOAL

A análise de redes organizacionais (ONA, na sigla em inglês) pode iluminar para o líder a qualidade da
colaboração interpessoal de sua empresa ao oferecer o conhecimento sobre como a influência é distribuída
entre membros dentro e através de fronteiras, níveis hierárquicos e funções. Ela revela onde a colaboração
interpessoal é saudável e onde é débil, e quem é responsável por essas condições.
A ONA é capaz de identificar os construtores de colaboração, como os conectores de pessoas; os
especialistas cujos conhecimentos e capacidades apoiam outros; agentes que expandem fronteiras e
integram subculturas; e energizadores, que instilam paixão e animação nos demais. Também revela os
destruidores de colaboração: ladrões de energia; disseminadores de medo e outros que espalham cinismo

e baixam o moral, muitas vezes de modos sutis.

3 MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW BRASIL

 TRÊS PASSOS PARA A COLABORAÇÃO PRODUTIVA
Quando a confiança cultiva o propósito e o propósito cultiva a energia, as pessoas
tendem a se tornar colaboradoras produtivas e engajadas

aperfeiçoa

COLABORAÇÃO
INTERPESSOAL
gera

ENERGIA
cultiva

PROPÓSITO

DESENVOLVIMENTO
DE CONFIANÇA

cria colaboração, mas, se ausente, a impede. Para
motivar as pessoas a colaborar, será preciso gerar
propósito e energia na organização.
São necessários três tipos de confiança:
• Baseada em benevolência: pressupõe que co-
legas e líderes terão em mente os interesses de
todos, e não apenas os próprios.
• Baseada em integridade: advém da crença de
que outros serão coerentes em discurso e atos.
• Baseada em competência: pressupõe que as pes-
soas tenham o conhecimento que alegam ter.
Nosso estudo sobre líderes demonstrou que
há, contra eles, muitas queixas sobre a quebra de
promessas, retenção de informações e conduta
que visa o próprio benefício. Tais percepções nem
sempre têm base na realidade, é claro, mas mui-
tos funcionários nunca confrontarão diretamente
os líderes ou pedirão esclarecimento sobre suas
intenções. Assim, a confiança é erodida. Uma exe-
cutiva sênior de um banco de investimentos nos
disse: “Conforme analiso os comportamentos que
ajudam a construir confiança rapidamente tenho
certeza de que não penso sobre eles como deveria
ou de que não os exercito o suficiente”. Talvez ela
esteja certa. E não esteja sozinha nisso.
Porém, há uma série de comportamentos que
estabelecem e apoiam a confiança [veja quadro na
página 5]. Por exemplo, apesar de o conselho mais
comum ser de os líderes fazerem o que dizem,
quando se trata de confiança eles também têm de
dizer o que fazem, o que transmite quem são e a
intenção de suas ações de modo não ambíguo. As-
sim, os funcionários não tentam adivinhar, o que
tende a levar a um resultado negativo. “As pessoas
me interpretam mal de tantas maneiras! Se apenas
elas soubessem mais sobre quem sou e de onde
vim, esse tipo de confusão seria menos frequente”,
disse o gestor de uma indústria farmacêutica.
Líderes que inspiram confiança passam boa
parte do tempo em reuniões um-a-um. Um ges-
tor da Workday disse que passa ao menos metade
do tempo dessas reuniões em assuntos não liga-
dos a trabalho. “Uma vez que eu saiba o que im-
porta para as pessoas e aonde elas querem chegar,
posso alinhar seu trabalho com suas aspirações.
Conforme percebem isso, suas reservas em rela-
ção a quem sou começam a ruir”, afirmou.

4 MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW BRASIL

DESAFIOS GERENCIAIS

OS 27 COMPORTAMENTOS DA LIDERANÇA QUE NUTREM A COLABORAÇÃO

Ao usar a análise de redes organizacionais (ONA, na sigla em inglês) para identificar o que alimenta a colaboração
interpessoal, encontramos 27 comportamentos que constroem confiança, instilam propósito e geram energia.

10 COMPORTAMEN-
TOS QUE
CONSTROEM CONFIANÇA
• Faço com que os outros me procurem
quando precisam de conhecimento
confiável e transparente.
• Reconheço as áreas nas quais não
sou especialista.
• Crio interações ricas em pontos-chave
de projetos.
• Encorajo ativamente os outros a criticar
e aperfeiçoar minhas ideias.
• Ofereço tempo, recursos, informações,
referências, conhecimento e outras
ajudas antes de pedir ajuda e sem
expectativa de benefício próprio.
• Conecto-me às pessoas sem objetivo
de trabalho, buscando compreender
origens, interesses e aspirações.
• Comunico consistentemente meus
valores e minhas prioridades.
• Faço o que digo que farei e sigo os
compromissos que fiz com as pessoas.
• Sou comprometido com princípios e
metas que são maiores do que meus
interesses próprios.
• Mantenho informações confidenciais
ou indiscretas em segredo.
11 COMPORTAMENTOS
QUE INSTILAM
PROPÓSITO
• Ajudo pessoas a compreender
e perseguir objetivos de carreira
significativos.
• Ajudo a estruturar o trabalho de modo a
alinhá-lo a aspirações de carreira de outros.
• Estabeleço a importância do trabalho
(o porquê) antes da tática para realizá-lo
(o quê e como).
• Cocrio soluções e difundo a propriedade
delas em estágios iniciais.
• Estimulo as pessoas a estar em sintonia
e a sincronizar com as demandas
dos colegas.
• Mostro que valorizo o trabalho dos demais.
• Encorajo a diversão no trabalho.
• Reformulo interações negativas para
focar o trabalho que valha a pena.
• Estimulo as pessoas a encontrar seu
propósito ao ajudar os outros.
• Oriento as pessoas a colaborar em certo
ritmo e em ciclos que lhes permitam dar
o melhor de si.
• Estimulo as pessoas a encontrar
propósito em seu trabalho por meio de
redes dentro e fora da organização.
6 COMPORTAMENTOS
QUE GERAM ENERGIA
•E
 nvolvo pessoas, em reuniões e
diálogos, em possibilidades realistas
que captam sua imaginação e
seu coração.
•E
 stou, em geral, totalmente
comprometido com reuniões e
conversas particulares e mostro meu
interesse pelos outros e suas ideias.
•C
 rio espaço para que outros sejam parte
significativa das conversas e me certifico
de que vejam como seus esforços
contribuirão para um plano em evolução.
•Q
 uando discordo de uma ideia ou ação
de alguém, faço isso focando a questão
em si e não a pessoa.
•U
 so o humor, às vezes rindo de mim
mesmo, para tornar momentos tensos
mais leves e para que as interações não
se convertam em disputas por poder ou
por status.
•M
 antenho equilíbrio efetivo entre
pressionar para o alcance de uma meta
e dar boas vindas a novas ideias que
possam aperfeiçoar o projeto ou o
processo de atingir um objetivo.

Todas as formas de confiança se beneficiam de
conexões pessoais. A Workday, por exemplo esti-
mula seu pessoal a se conectar por meio de grupos
patrocinados em torno de músicas, jogos ou exer-
cícios, bem como em competições esportivas e en-
volvimento com a comunidade.
Como instilar propósito
o Marine Corps e empresas com fins lucrativos
(hoje é diretor de sucesso dos novos funcionários
na Amazon Web Services). Ele queria entender os
impulsionadores de redes sociais para coisas como
geração de receitas, fluxo de informações e deci-
sões, produtividade, colaboração, engajamento,
retenção. Os resultados foram várias iniciativas de
gestão de talentos e desenvolvimento de liderança.

E
stando estabelecida a confiança, é mais fácil
para os líderes mostrar aos funcionários que
o trabalho realizado por eles é importante
para a organização e para o mundo externo a ela.
Isso se faz não apenas pela distribuição de tarefas
significativas (nem sempre possível), mas também
criando um contexto de colaboração significativa.
Foi isso que David Sylvester descobriu ao apli-
car ONAs quando era líder em organizações como
Em um dos casos, por exemplo, a ONA começou
com a seguinte pergunta: após interagir com esse
líder, você entende melhor o propósito do traba-
lho que você faz? Confirmando a regra de Pareto,
Sylvester descobriu que 80% do senso de propósito
da empresa era gerado por 20% de seus líderes, que
também tinham melhores índices de retenção de
colaboradores. Detalhe: o comportamento desses
líderes, de dar clareza às tarefas, era “ensinável”.

5 MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW BRASIL

DESAFIOS GERENCIAIS

Nós também aplicamos a ONA para identificar
os instiladores de propósito em um banco de in-
vestimentos. Perguntamos a seus 600 principais lí-
deres: “Quem entre vocês deixa os outros com um
senso maior de propósito do trabalho após uma
interação?”. Os resultados mostraram um quartil
superior de líderes que criavam um senso de pro-
pósito para 16 pessoas em média, o que é um forte
raio de influência. No quartil inferior, ficaram os
que afetavam menos de uma pessoa. Os líderes do
quartil superior ainda eram capazes de atrair pes-
soas de mais alto desempenho para trabalhar com
eles, lidavam com menos atritos e contavam com
equipes com índices de engajamento mais altos.
São vários os comportamentos de liderança
que promovem o propósito em uma equipe ou or-
ganização. Por exemplo, os líderes podem acen-
tuar o porquê das tarefas e projetos, explicando
a importância do trabalho. Vejamos, na ação do
Dia D, na Segunda Guerra Mundial, o general
Dwight Eisenhower disse que todos que amavam
a liberdade no mundo estavam com os comba-
tentes naquele momento. Gestores também po-
dem usar essa abordagem militar para criar um
modo como eles trabalham juntos, não apenas
na execução do trabalho em si. Por exemplo, uma
executiva de alto escalão de uma empresa lista-
da no ranking Fortune 500 torna bastante claro,
para as novas equipes, por que ela convidou cada
membro ali para se unir em torno de uma inicia-
tiva. “Esse esclarecimento os ajuda a dar valor aos
colegas e a ver por que todos juntos serão mais
bem-sucedidos do que qualquer um deles pode-
ria ser sozinho”, explica a executiva.
Há mais comportamentos comuns a líderes que
conseguem injetar um senso de propósito em seu
pessoal. Eles tendem a difundir o senso de pro-
priedade logo de início, por exemplo, ao tornarem
a busca e o alcance de metas compartilhadas uma
empreitada cooperativa. Eles também mostram que
valorizam o trabalho das pessoas. Um executivo
da indústria farmacêutica com quem trabalhamos
separava uma hora ao final de cada semana para
enviar mensagens de agradecimento para funcioná-
rios que tivessem feito contribuições de maneira co-
laborativa que fossem particularmente importantes.
Como gerar energia

contexto no qual as pessoas vejam o valor do que
fazem e se sintam parte de algo mais significativo
do que cumprir prazos ou seguir orçamentos.
O que é pouco compreendido, no entanto, é o
papel fundamental da maneira como o trabalho é
realizado na construção de um senso de propósi-
to; aí entra a colaboração interpessoal. Nossa pes-
quisa sugere que até metade do senso de propósi-
to e de seu impacto sobre os funcionários vem da
qualidade dessa colaboração.
Ou seja, os líderes devem ajudar os colabo-
radores a enxergar o propósito incorporado ao
U
ma vez que os laços de confiança e propósi-
to estejam estabelecidos, os líderes podem
voltar sua atenção a energizar os funcioná-
rios. Esse é o processo de motivar as pessoas a
trazer o melhor de si para o trabalho e a se enga-
jar completamente com os colegas.
Pesquisas mostram que a energia é um esti-
mulador fundamental para conexões de trabalho
e colaboração de alta qualidade. Líderes que con-
seguem gerar energia e entusiasmo são relativa-
mente raros em ambientes de trabalho e enorme-
mente valiosos para as organizações.

Uma das práticas comuns a líderes que instilam

propósito é, desde o início dos relacionamentos,
fazer com que os funcionários se sintam donos
daquilo que está sendo feito. Esses líderes também
valorizam explicitamente o trabalho das pessoas

6 MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW BRASIL

DESAFIOS GERENCIAIS

Nem sempre os líderes energizadores são fáceis de

identificar; ao contrário do que se pensa, eles não são
necessariamente os extrovertidos. O fator que
distingue os energizadores é que eles fazem as outras
pessoas se sentirem importantes

Na verdade, nosso estudo descobriu que os
energizadores tendem a receber avaliações de de-
sempenho superiores e a ser promovidos quatro
vezes mais do que os não energizadores. Eles tam-
bém possuem duas ou três vezes mais probabilida-
de de fazer transições de carreira com sucesso e, em
média, sua remuneração, incluindo bônus, é 20% a
30% mais alta do que a de não energizadores.
Os energizadores servem para dar a sacudida
necessária para que a empresa produza rapida-
mente resultados novos e acelere a transferência
de conhecimento. Isso faz deles agentes de mu-
dança altamente eficazes. Mas esse estímulo pode
ser transmitido de maneira estratégica apenas se
as organizações reconhecerem seus energizadores
e aproveitarem suas habilidades especiais. É mais
fácil fazer do que falar.
Pode-se esperar que os energizadores sejam os
indivíduos mais carismáticos da sala, os mais en-
graçados ou os grandes contadores de histórias.
Mas também pode ser difícil localizá-los. As pes-
soas mais extrovertidas conseguem tanto energi-
zar como subtrair energia. Do mesmo modo, as
energizadoras podem ser tanto extrovertidas como
introvertidas. Nossas entrevistas com líderes ener-
gizadores revelam que eles não se distinguem por
seu brilho, e sim por fazer com que os outros sin-
tam que são importantes e fazendo as redes fluí-
rem, de modo que informações, oportunidades,
talento destacado e criatividade se movimentem
facilmente por toda a organização.
Os obstáculos à identificação dos energizadores
por meio de traços de personalidade nos fizeram
concluir que as companhias precisam de outras ma-
neiras para identificá-los. A ONA pode ajudar nisso.
No Broad Institute, uma organização de pesquisa
biomédica ligada ao MIT e a Harvard, a diretora de
people analytics, Kate O’Brien, aplicou a ONA para
encontrar energizadores entre dois grupos de fun-
cionários (400 do total de 1.500), muitos dos quais
cientistas, de um programa de câncer e da plata-
forma de ciência de dados. Os resultados da aná-
lise foram surpreendentes. A lista de energizadores
incluía muitos cientistas que não recebiam verbas
de pesquisas e que não eram necessariamente per-
cebidos como ícones técnicos. Eles tinham, contu-
do, outros atributos valiosos: viam as pessoas como
indivíduos. Investiam tempo em conversar com os
colegas e em ajudá-los a resolver problemas. Intui-
tivamente, reconheciam quais cientistas apreciavam
ser cuidados e assumiam essa tarefa para si. Esses
comportamentos estão entre os mais fundamentais
para energizar funcionários, conforme levantamos.
O humor também é um gerador de energia po-
deroso. Muitos energizadores usam uma aborda-
gem de rir de si mesmos para tornar as situações
mais leves ou diminuir as barreiras que emergem
em interações com figuras de autoridade. O exe-
cutivo de uma farma nos contou que sempre pede
a um colega diferente para iniciar a reunião com
um vídeo ou fala engraçados envolvendo a em-
presa em outro negócio, para que todos relaxem e
não se levem tão a sério – e se energizem.
Os líderes não raro subestimam o poder de
condutas energizadoras, até das próprias, mas
nosso estudo identificou que seu sucesso não
vem de fazer as coisas acontecerem, e sim de sua
capacidade de atrair ideias, oportunidades e pes-
soas talentosas, coisas que fluem até eles não por
acaso, mas porque sua energização abre os canais.

7 MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW BRASIL

DESAFIOS GERENCIAIS
Para os líderes avançarem
I
nvariavelmente, sempre que apresentamos nos-
sos achados a grupos de líderes, alguém nos faz
esta pergunta: “Qual é o comportamento-chave
que eu posso adotar hoje para elevar o nível de cola-
boração em minha organização?”. Infelizmente, por
uma série de razões, não há uma resposta simples.
Em primeiro lugar, a efetividade dos 27 com-
portamentos identificados em nossa análise varia
com base na dinâmica particular de cada organi-
zação. Dito isso, todos esses comportamentos po-
sitivamente e com frequência atuam em conjunto.
Quanto mais comportamentos os líderes exibirem,
maior a chance de suas empresas terem muita co-
laboração interpessoal.
Por outro lado, se comportamentos desse tipo
estiverem ausentes, as lacunas podem tornar-se
empecilhos ao desenvolvimento de confiança,
propósito e energia na força de trabalho, não im-
8 MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW BRASIL
portando a quantidade de outros comportamen-
tos que esteja presente.
Em segundo lugar, cada líder apresenta esses
comportamentos em diferentes combinações e
magnitudes. Isso significa que a solução para ele-
var o grau de colaboração interpessoal diferirá
para cada líder.
Em vez de buscar a bala de prata, nós suge-
rimos que você avalie seus comportamentos de
liderança identificando quais dos 27 você apre-
senta e quais não pratica. Então, a começar pe-
los comportamentos relativos à confiança, adote
aqueles que você não tem e aperfeiçoe os demais.
A abordagem que apresentamos aqui, se apli-
cada de maneira sistemática e permanente, é o
melhor caminho para o líder se tornar um agente
de colaboração interpessoal e de engajamento dos
funcionários dentro de sua empresa.
Sobre

A Zendesk iniciou a revolução da experiência do cliente

em 2007 ao possibilitar que qualquer empresa ao redor
do mundo disponibilizasse seu atendimento no ambien-
te online. Hoje, a Zendesk alimenta bilhões de conversas,
conectando mais de 100.000 marcas a centenas de mi-
lhões de clientes por meio de telefonia, chat, e-mail, men-
sagens, canais sociais, comunidades, sites de avaliação
e centrais de ajuda. A empresa nasceu em Copenhague,
na Dinamarca, foi construída e desenvolvida na Califór-
nia, abriu capital em Nova York e, hoje, emprega mais de
6.000 pessoas em todo o mundo.

Saiba mais no site da Zendesk.

Sobre
MIT Sloan Management Review Brasil (MIT SMR
BR) é uma publicação trimestral sobre gestão na era di-
gital e com pensamento sistêmico, trazendo pesquisas
de ponta em áreas que vão da inovação em modelos de
negócio ao uso de tecnologia, do design de processos à li-
derança e ao RH, do marketing e vendas ao ESG. É parte
da meca da inovação Massachusetts Institute of Techno-
logy, do templo da gestão contemporânea Sloan School e
acompanha de perto tudo o que acontece na gestão mun-
dial, seja no Ocidente ou Oriente, no hemisfério Norte ou
Sul. Os pioneiros digitais do Brasil nos acompanham em
nosso site e nas redes sociais. Integre nossa comunidade!

www.mitsloanreview.com.br
Sobre a coleção MIT SMR e Zendesk:
A ascensão dos líderes“customer-centric”
Estamos vivendo o ponto de inflexão pró-clientes; saiba como migrar
para esse modelo de liderança

A
era digital não é PARTE
OFERECIMEN TO:

novidade para

I
SKILLING
MERCADO | NOVO

Habilidades do
DEMANDA DE

novo líder
ninguém. Todas Como líderes da
essencialmente
era digital são,
, líderes “custom
preciso entende
er-centric”, é
r: o que eles precisam
fazer

as empresas iniciaram
para ser assim?

sua transformação
Logic,
diretor da Change
Andy Binns é com
consultoria em
inovação estratégica é COLEÇÃO:
Michael L. Tushman r-centric”
sede em Boston. líderes“custome
A ascensão dos
School.
Harvard Business Stan-
professor da da
III é professor
Charles O’Reilly Este
School of Business. livro
ford Graduate do
em um capítulo
artigo se baseia How Corporations VOLUME
Corporate Explorer: the Innovation PARTE

2
at
Can Beat Startups

I
2022).
Game (Wiley,

parte de um
Este artigo é feito
trabalho de curadoria

digital, utilizando a
para Zendesk.
especialmente

Sloan
© Conteúdo MIT
Review Brasil.
Management reservados.
Todos os direitos

Volume 1: O cenário da
tecnologia sobretudo disrupção permanente
para ganhos de eficiência Volume 2: O novo líder é,
operacional. Nesta acima de tudo,centrado no cliente
década de 2020, no OFERECIMEN TO:

PARTE
OFERECIMEN TO:

entanto, o requisito da
OFERECIMEN TO:

S
DESAFIOS GERENCIAI

Agilidade

II
começa por
era digital mudou: agora
S

Liderar para
DESAFIOS GERENCIAI

jogar coisas
S: KPIS
DESAFIOS GERENCIAI

e
PERMANENTE
Medir, medir promover a
medir – com ass
DA DISRUPÇÃO

fora
O CENÁRIO

Alinhar colaboração
a tecnologia deve estar estratégia e as certa a no

métric Tornar a organiz

ação mais centrad o líder
ra depende de

inovação é
ncia do cliente, ágil e inovado s. Se não fizer
uma boa experiê
É possível haver ativo? A destruir práticas
icônica – bem
trabalho colabor a habitará o abismo
cliente sem um sobretudo

preciso
virtual e real dos
clientes emente, é “não”, isso, sua empres aspirações e a realidade
A experiência resposta, evident Mas a colaboração não as
de KPIs adequa
dos. Mas comum – entre
depende muito e na veloz era digital. propósito, como sugerem

sobretudo a serviço da
entemente usados vem só do senso
de
em relação
estes são insufici para a do líder
r centricity em
prática, ativos analíticos esforço
alguns. Ela requer to e energia
Para colocar a custome á-la na estratégia, valorizados como rmação digital ça, propósi
os líderes têm de
endereç
dão condução da transfo a confian
de inovação que
entender as formas e, então, aplicá-las COLEÇÃO:
a esta líderes“custome
r-centric”
melhor suporte
e Wendy
Por Rob Cross,
Amy Edmondson de li- A ascensão dos
é professor emérito nos COLEÇÃO:
ao seu negócio
Murphy. Cross r-centric”
da Babson College,
derança global líderes“custome
A ascensão dos
Connec-
e fundador da da Lon-
Estados Unidos, Ibarra, professora VOLUME

experiência do cliente. Se
de 80 Por Herminia em
um consórcio
Vansh Muttreja
e ted Commons, pesquisas. School e especialista PARTE

6
globais para don Business l.
Por Michael Schrage, é fellow de pes- COLEÇÃO: empresas líderes de lide- to organizaciona

II
r-centric” professora emérita
Anne Kwan. Schrage the Digital Economy
líderes“custome Edmondson é Business VOLUME comportamen
A ascensão dos PARTE
on e gestão da Harvard
quisa da Initiative of Management. do parte de um
Este artigo é
rança

5
B. Jona- é reitora associada
Por B. Tom Hunsaker da MIT Sloan
School
School. Murphy feito

II
De-
estratégia na trabalho de curadoria
Hunsaker é COLEÇÃO: é gerente de
ntric”
Muttreja e líder Babson College. para Zendesk.
than Knowles. líderes“customer-ce Kwan é diretora especialmente
estratégia na A ascensão dos
loitte Consulting.
estratégia de
transforma- VOLUME parte de um
professor de de serviços de PARTE Este artigo é
School of Global feito

4
trabalho de curadoria
Consulting.
Thunderbird ção na Deloitte
da Arizona State para Zendesk.

II
Management é parte de um especialmente
Este artigo Sloan
University, EUA.
Jonathan
PARTE VOLUME
trabalho de curadoria
feito © Conteúdo MIT
Review Brasil.
a consultoria

II 3
Knowles dirige .Este artigo
Zendesk.
para Management reservados.
especialmente
© Conteúdo MIT
Sloan Todos os direitos
Type 2 Consulting Review Brasil.

quiserem ser bem-

trabalho de Management reservados.
é parte de um
Todos os direitos
curadoria feito
para Zendesk.
especialmente

Volume 3: Alinhar
Sloan
© Conteúdo MIT
Review Brasil.
Management reservados.
Todos os direitos
Sloan
© Conteúdo MIT
Review Brasil.
Management
reservados.
Todos os direitos

sucedidos, os líderes inovação e estratégia é preciso

Volume 4: Medir, medir e medir – mas com as métricas corretas
precisam aprender a
Volume 5: Liderar para a colaboração
pensar e agir também de Volume 6: A agilidade começar por jogar coisas fora
acordo com esse novo
OF ER E CIMENTO:

OF ER E CIMENTO:

OF ER E CIMENTO:

parâmetro – quaisquer PARTE Um melhor

DESAFIOS PESSOAIS

O novo líder
DESAFIOS PESSOAIS

convívio com

III
que sejam suas áreas de
DESAFIOS PESSOAIS

Aprender, evita a maior as gerações

aprender,
o das armadilhas geracionais estão
entre as

aprender – com
Se características barreiras
de conflitos e piores nte,
ar seu negócio
para maiores fontes
colaboração pró-cle

atuação. MIT Sloan

Se quiser disrupt , você terá muitas para alcançar a
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Management Review
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