Liderança de Alto Nível – edição revisitada

Autor: Ken Blanchard

Editora: Bookman

Sinopse de Luis Manoel Alves

O livro resume os estudos, pesquisas e a contribuição intelectual das empresas Ken

Blanchard, reunidos dentro de três décadas de trabalho. Espalhado em projetos de
desenvolvimento gerencial e organizacional, em organizações industriais, comerciais,
governamentais e de serviços que representam à frente das organizações de alto nível do
mundo. O livro é referência não só para os estudiosos da liderança como para os praticantes
dela e é através da Liderança de Alto Nível que será possível Liderança Situacional II, que é o
modelo de liderança mais difundido do mundo, que ultrapassou a marca de 12 milhões de
gerentes treinados e pode ser aplicada em nível intrapessoal, grupal e organizacional para
dar um impulso positivo no tripé de resultados da liderança, ajudando as organizações a
auferir benefícios provenientes de colaboradores satisfeitos, clientes satisfeitos e
investidores satisfeitos.

Segundo o autor Liderança foi por muito tempo definida como processo de influência, ou
seja, influenciar ideias e as ações dos outros seja profissionalmente ou pessoalmente. Mas
nos últimos anos essa definição foi modificada por descrever capacidade de influenciar os
outros a liberar seu poder e potencial de forma a impactar o bem maior. E o que é esse bem
maior? A liderança não pode e não deve ser exercida apenas por um ganho pessoal ou para
atingir objetivo. Deve ser exercida para todos os envolvidos por um propósito maior, que
para o autor não é algo tão centrado como fazer dinheiro como acreditam erroneamente
alguns Líderes que priorizam o lucro como principal impulsionador do negócio, o “ganhar
dinheiro”. O autor frisa a importância da mudança para demonstrar que liderança não é
somente uma questão de resultados, mas a satisfação que é o objetivo real. Quando se fala
em Liderança de Alto Nível o conceito central muda e o conceito central é esse bem maior.

Liderar em Alto Nível tem como ponto de partida o desenvolvimento de pessoas, seja cliente
ou colaboradores sendo tão importante quanto o desempenho. O foco de liderar em alto
nível não está só em obter o resultado em longo prazo, mas na satisfação humana. O bem-
estar geral, porque liderança não é só servir a si mesmo, um líder que pensa que a liderança
interessa apenas a ele, não age com respeito e justiça com os envolvidos e por consequência
não lidera em alto nível, age por conta própria de forma autoritária. Esses que servem a si
mesmos são ultrapassados, e serão sucedidos pelos que lideram em alto nível, os chamados
visionários, que tem visão de futuro.

O líder inovador vem para substituir o modelo antiquado de liderança. Baseando-se no

poder de comando e controle de forma positiva em que ele apresenta uma combinação
adequada de comportamento diretivo e de apoio para atingir seu objetivo. O líder proposto

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pelo autor é mais um mestre e orientador do que o “Chefe”. Deve fornecer aos outros, o que
eles ainda não conseguem prover por si próprios. O objetivo desse líder tem que ser o de
criar condições para que as pessoas se tornem cada vez mais motivadas, determinadas. E
não deter para si essas condições, assim como centralizar o ganho acima de tudo,
desvalorizando a questão pessoal. Valores como ética, relacionamento de respeito e
confiança devem ser mútuos.

Sucesso e aprendizagem envolvem pesquisas e desenvolvimento e são fatores fundamentais

no crescimento de uma empresa. Para obter o sucesso, por exemplo, é preciso operar uma
organização rentável e bem administrada. O autor os coloca de forma hierárquica e prioriza-
os de forma que ganhar dinheiro não deve ser o único objetivo de uma empresa.
Alguns questionamentos como: Sua Organização Apresenta Alto Nível? Aqueles que querem
liderar em alto nível precisam entender como é uma organização de alto desempenho e o
que é necessário para criar uma. Precisam mirar o alvo certo e este alvo certo é o chamado
“tripé”, ou seja, são três linhas de resultados que é:

O fornecedor preferido – O cliente é muito importante, tem que ganhar a credibilidade

dele porque a competição é brutal diante de tantas opções. Um exemplo simples: uma
venda poderá ser prejudicada por uma falha inicial, se o cliente não confia em sua
habilidade para resolver seu problema, continuará a busca por outra solução que não
seja em sua empresa.

O empregador preferido – O salário não é o único atrativo, embora seja importante, os

colaboradores geralmente querem mais, que suas contribuições sejam valorizadas e
compensadas, onde possam desenvolver suas habilidades, oportunidade de
crescimento e acreditarem que estão fazendo a diferença. Os colaboradores têm que
estar comprometidos com a empresa para que esta, preste bom serviço. Segundo o
autor, alguns argumentam que o cliente deve vir em segundo lugar, porque sem
colaboradores comprometidos a quem possa delegar poder, uma empresa não poderá
fornecer bons serviços. O pessoal é muito importante para a organização, rapidez para
atender as necessidades e resolver os problemas dos clientes.

O investimento preferido – Todas as empresas necessitam de fontes de financiamento.

Para que se sintam dispostas a investir, as pessoas precisam acreditar na viabilidade e
desempenho da organização em longo prazo. Acreditar na liderança, na qualidade do
pessoal, produtos e nos serviços, entre outras coisas. Para crescer e expandir investir é
fundamental. Reduzir custos como, por exemplo, a redução de pessoal não é a único
modo de administrar os custos. Outra forma de administrar os custos é tornar seu
pessoal sócio nos negócios. Em algumas empresas, segundo o autor, o pessoal mais
novo só ganha aumento se conseguir ler o balancete e entender onde e como seus
esforços individuais causam impacto na demonstração dos lucros e das perdas.
Quando chegam ao entendimento como sua organização ganha e gasta dinheiro estão

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 aptos a arregaçar as mangas e ajudar. Segundo o autor é importante manter o pessoal
bem informado, desta forma eles poderão ajudar a administrar os custos.

O tripé mencionado anteriormente forma o alvo certo, porém deve mirar não apenas um
dos alvos e sim os três para conseguir um alto padrão de desempenho. Pesquisadores
definiram “Uma organização de alto desempenho” como sendo aquelas que ao longo do
tempo, continuam a produzir resultados excepcionais com o mais alto nível de satisfação
humana e comprometimento com o sucesso.

O modelo HPO SCORES, segundo os pesquisadores é um acrônimo que representa os seis

elementos em evidência em uma organização de alto desempenho (scores), ou seja, acerta o
alvo consistentemente porque demonstra firmeza nos seis elementos. Quais sejam:
a) Informação Compartilhada e Comunicação Aberta – desenvolve a confiança e encoraja as
pessoas a agir como se fossem donas da organização.

b) Visão Arrebatadora – Todos estão em sincronia, caminhando na mesma direção

visionando o futuro e os valores da empresa a fim de produzir os resultados desejados rumo
a um bem maior.

c) Aprendizagem Contínua – capacidade através da aprendizagem de sistemas, do

desenvolvimento de um capital intelectual e da disseminação de aprendizagem por toda a
organização.

d) Foco Incansável em Resultados voltados para o cliente – focam os resultados do ponto de

vista do cliente, são estes que medem os resultados.

e) Sistemas e Estruturas Energizados – energizar sistemas e estruturas fornece a plataforma

para respostas rápidas a obstáculos e oportunidades.

f) Poder Compartilhado e Alto Nível de Desenvolvimento – o poder e as decisões são

compartilhados e distribuídos e não estão estritos ao topo da hierarquia. A participação, a
colaboração e o trabalho em equipe são uma forma de vida. O valor e o respeito pelas
contribuições prestadas quando permitido, agem como contribuintes para o propósito e a
visão da organização.

A liderança é o motor para tornar-se uma organização de alto desempenho. Por um lado, o
modelo HPO SCORE descreve as características de uma organização de alto padrão de
desempenho, e a liderança é o que move a organização nessa direção. Na organização de
alto desempenho a liderança surge de toda a parte, não sendo exclusiva de líderes
oficialmente designados.
Faça o teste da página 35 do livro do referido autor e avalie sua empresa para saber se é de
Alto desempenho, Médio, ou tem Oportunidade de melhoria. O objetivo principal do teste é
servir de guia na leitura.

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A importância da visão está ligada ao sucesso, ao lugar de chegada. Uma visão constrói
confiança, cooperação, interdependência, motivação e responsabilidade mútua pelo
sucesso. Dá poder e animação para chegar onde se quer. Mas se não tivermos visão clara
todas as tentativas serão inválidas. Uma visão clara permite agir sem medo.

Uma visão arrebatadora cria uma forte cultura em que o potencial de energia de todos
dentro da organização está alinhada. Uma cultura organizacional forte e focada começa com
uma visão arrebatadora e está baseada em cada um dos seus elementos-chave. Pesquisas
demonstram o impacto de uma visão compartilhada, assim como também demonstram que
uma característica essencial de um grande líder é sua habilidade de mobilizar as pessoas em
torno de uma visão compartilhada. Se a visão de uma organização é arrebatadora, o tripé de
resultados é atingido, porém para ter essa visão é preciso um propósito significativo, que é a
razão de existência de uma organização e ter um a imagem clara do futuro, a imagem do
resultado final não deve ser abstrato e o terceiro elemento de uma visão é ter valores claros,
estes definem a liderança e como os colaboradores irão agir no dia-a-dia enquanto fazem
seu trabalho.

Criar uma visão não é uma atividade de um dia e é tão importante quanto o que ela diz, mas
não é o suficiente, e sim como Ken e Jesse identificam três diretrizes que devem ser
seguidas, quais sejam: como uma visão é criada, como é comunicada e como é vivenciada.
Comunicar uma visão não é apenas afixar na parede, sem direção, esta forma errônea
apenas traz o desânimo. Tem que falar da visão, mantê-la viva. Vivenciar a visão é agir como
se ela já estivesse sido implementada. Se você vive a visão faz com que os outros acreditem
nela. Duas estratégias para ajudar a viver sua visão: Ficar sempre focado nela e demonstrar a
coragem do comprometimento.

Visão remete a liderança, ou seja, as pessoas olham para seus líderes em busca de visão e
direção. A manutenção da visão não deve ser delegada a outro que não seja o líder; é ele
quem deve envolver as pessoas, estabelecer a direção a seguir.

Tratar bem os clientes é o segundo passo para liderar em alto nível. Em uma organização em
alto nível a gerência tem um contato direto habitual com o cliente, sem distinção deste, não
importando seu estado de humor. Servir o cliente em alto nível, entre outros dois autores,
Ken Blanchard afirmam que existem três segredos para tratar seu cliente bem e transformá-
lo em um fã incondicional: decidir, descobrir e realizar um por cento a mais. Decidir o tipo de
experiência que seu cliente deve ter é muito importante, para cultivar fãs incondicionais não
basta apenas querer. Compreender o que ele quer ajudará a decidir o que deve oferecer a
ele e cliente entusiasmado elogia e divulga seu serviço. Ao invés do exemplo do autor vou
dar um exemplo simples que aconteceu comigo, certa vez fui a uma loja de informática e
pedi um adaptador para conectar meu notebook na TV, onde precisava para assistir um
curso que comprei e o rapaz da loja não tinha, mas imediatamente pesquisou na internet e
me deu o valor, então perguntei: “O valor que está aí é o mesmo da loja?” e ele disse que
sim, faria o pedido para mim, ainda perguntei: “Mas não vai colocar um valor em cima?” ele

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disse que não e que assim que chegasse à loja me avisaria. Estranhei porque em uma livraria
uns meses antes eu queria comprar um livro que não tinha no momento e o dono da mesma
forma pesquisou na internet e me deu um valor 20% a mais do que da editora eu perguntei
por que o valor era tão elevado e ele respondeu estupidamente que tinha que ganhar em
cima. Nunca mais voltei nesta loja até porque além dos 20% que acrescentou é sabido que
as editoras dão descontos para as livrarias. No primeiro exemplo me tornei um fã
incondicional da loja de informática, pelo atendimento especializado e passei a comprar
deles outros produtos, ou seja, ele não ganhou em cima do adaptador, mas ganhou um novo
cliente. O cliente é prioridade máxima e tem que ser prestado a ele um serviço excelente, é
assim que o ganhamos a prioridade de nossos serviços.

Tratar bem o pessoal, para os autores Alan Randolph e Ken Blanchard é permitir o
empoderamento, o que significa dizer que usem seu conhecimento, sua experiência e
motivação para criar um tripé de resultados robusto. Líderes de empresas bem
administradas sabem que empoderar as pessoas cria resultados positivos que simplesmente
não são possíveis quando a autoridade está concentrada no topo da hierarquia e a gerência
assume toda a responsabilidade pelo sucesso. A chave para o empoderamento são três:
compartilhar as informações com todos, criar autonomia através de limites e substituir a
velha hierarquia por equipes e pessoas autodirigidas.

Liderança Situacional II se baseia na crença de que as pessoas podem e querem crescer e de

que não existe um estilo de liderança que seja considerado o melhor para encorajar esse
crescimento. Adequar o estilo de tratamento ao nível de desenvolvimento é fundamental; e
é necessário saber como os níveis de desenvolvimento e estilos de liderança se aplicam ao
local de trabalho. São quatro os estilos básicos de liderança no modelo citados acima:
Direção, Treinamento, Apoio e Delegação. Esses correspondem aos quatro níveis básicos de
desenvolvimento: principiante empolgado, aprendiz decepcionado, colaborador capaz, mas
cauteloso e realizador autoconfiante.

Um líder situacional tem que ter as três habilidades quais sejam: diagnóstico, flexibilidade e
parceria para o desempenho. Nenhuma dessas habilidades é particularmente difícil, cada
uma delas requer apenas prática.

As três habilidades da autoliderança são: desafie as restrições autoimpostas, que é a

primeira habilidade de um líder que se autolidera. A segunda é celebrar suas fontes de
poder, que todos nós temos mesmo que não tenhamos consciência dela. Existem cinco
fontes de poder que são: poder de posição, poder de conhecimento, de tarefa, de
relacionamento e poder pessoal. E a terceira habilidade da autoconfiança é colaborar para o
sucesso, é aqui que autolideres tomam a iniciativa de obter a direção e o apoio de que
precisam para alcançar seus objetivos.

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O que provoca um declínio no desempenho? Raramente vemos um declínio no desempenho
que seja resultado de um declínio na competência. Ou sabe-se fazer alguma coisa ou não.
Procurar os culpados não é uma boa estratégia, é preciso seguir alguns passos como:

Primeiro: Preparar - a preparação deve incluir a seleção de um desempenho ou

comportamento específico que você acha que tem condições de aplicar em conjunto.
Segundo: Marcar uma Reunião dizendo qual objetivo da reunião e estabelecer as
regras básicas são aspectos fundamentais, mostrar que ambas as partes estão
envolvidas de forma a não criar uma postura defensiva.

Terceiro: Empenhar-se para chegar a um acordo mútuo quanto ao problema de

desempenho e suas causas.

Quarto passo é a Parceria para o desempenho, a resolução de problemas requer

habilidades de gestão de desempenho e interpessoais sofisticadas.

Três habilidades centrais para uma parceria para o desenvolvimento eficaz:

Os objetivos-minuto – Tem que ter metas claras para funcionar, porque os níveis de
desenvolvimento são específicos para cada tarefa. Estabelecer metas estabelece um
propósito, desafios e um sentido. Metas energizam as pessoas, e quando são
específicas, claras e desafiadoras levam a um maior esforço e a uma maior realização
do que as metas fáceis ou vagas. Se todo bom desempenho começa com metas claras,
podemos identificá-la de que forma? É preciso saber o que está sendo solicitado
(dentro de suas áreas de responsabilidade) e o que é um bom desempenho (os
padrões de desempenho contra os quais serão avaliadas).

Os elogios-minuto e as repreensões-minuto ou redirecionamentos – A segunda etapa-

chave na obtenção do desempenho desejado é o elogio. Elogiar é a atividade mais
poderosa na qual um gerente pode se engajar. Repreensão-minuto – Assim como o
elogio-minuto, repreenda assim que puder após um incidente. Quanto mais esperar
para dar a uma pessoa um feedback negativo, mais emocional ficará a situação. Mas
repreenda o comportamento não a pessoa, é preciso saber separar. Elogios e
redirecionamentos são essenciais para uma boa parceria no desempenho.

O desculpa-minuto, assim como o elogio, repreensões e redirecionamentos

apresentam alguns aspectos básicos como: um pedido de desculpa-minuto começa
com admitir que cometeu um erro e que precisa fazer algo para compensá-lo. Também
termina esse pedido com integridade, reconhecer o que fez e como irá retificar o dano
causado a essa pessoa é outro passo e o último passo é comprometer-se em não
repetir o erro.

Liderança Situacional de Equipes é importante porque vivemos em equipe e executamos

melhor e mais rápido o trabalho. Quando trabalha com eficácia toma melhores decisões. A
competitividade está cada vez mais acentuada e os problemas cada vez mais complexos e as
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equipes são as unidades básicas de produção fornecendo sensação de valor, de união e de
sentido às pessoas envolvidas com elas. Mas podem vir a fracassar. O investimento de
tempo e de recursos aquém do esperado acarreta um custo imenso. Uma reunião de equipe
que é considerada uma perda de tempo produz efeitos de longo alcance. Se as pessoas saem
da reunião com a sensação de que não foram ouvidas saem frustradas, zangadas o que terá
como consequência um impacto negativo e não passa a sensação de empoderamento – a
energia positiva não se espalha.

São dez as principais razões porque as equipes fracassam são:

1) falta de diretrizes sólidas para definir um propósito central da equipe e como se

trabalhará de forma unida para alcançá-lo;
2) incapacidade de decisão…;
3) falta de responsabilidade mútua…;
4) falta de recursos para cumprir o trabalho…;
5) falta de liderança…;
6) falta de normas…;
7) falta de planejamento…;
8) falta de apoio da gerência;
9) inabilidade para lidar com conflitos;
10) falta de treinamento em habilidades de trabalho em equipe, em todos os níveis.

Segundo o autor, propósito e valores são como cimento que une a equipe e constitui a
fundação para um alto desempenho. Uma equipe de alto desempenho identifica-se por sete
características pela sigla PERFORM. Que significa: Propósito e valores; Empoderamento;
Relacionamentos e comunicação; Flexibilidade; Ótima produtividade; Reconhecimento e
valorização e Moral.

Resumindo o trabalho em equipe, quando a equipe funciona bem, surpresas podem

acontecer, como o sucesso que seria difícil conseguir individualmente uma equipe bem
estruturada tem poder. Liderar uma equipe é mais complicado do que liderar indivíduos e
liderar uma organização inteira é mais complicado do que liderar uma única equipe. Porque
a liderança organizacional trata de liderar mudanças e gerenciar mudanças é algo caótico e
confuso.

É importante saber administrar mudanças e saber quando é necessária. As mudanças

organizacionais são complicadas, quando uma mudança é introduzida numa organização,
geralmente acontece uma queda no desempenho organizacional antes que o desempenho
possa se elevar a um nível superior àquele anterior a mudança. Líderes eficazes e
conscientes da mudança e entendendo como funciona o processo de mudança podem
minimizar a queda no desempenho provocada por muitas pessoas que estão aprendendo
novos comportamentos ao mesmo tempo. Assim como também podem minimizar o tempo

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necessário para alcançar o desempenho futuro desejado. Podem melhorar a capacidade de
uma organização de iniciar, programar e manter mudanças bem-sucedidas.

Os estilos de lideranças ainda consistem em uma variedade de combinações de

comportamento diretivo e de apoio, mas o foco é diferente quando aplicado a organização e
não a indivíduos, equipes ou a si mesmo. Se um líder pode diagnosticar os estágios de
preocupação das pessoas, ele também pode comunicar a informação certa na hora certa
para tratar, diminuir ou até resolver essas preocupações e fomentar a confiança dos outros
na equipe de liderança. Mas requer flexibilidade para responder de forma diferente em
relação a cada preocupação que as pessoas tiverem durante a mudança.

Trabalhos recentes de alguns autores incluindo Ken Blanchard sobre Liderança Situacional II
e Mudanças fornecem orientações para adequar o estilo de liderança às preocupações das
pessoas. O modelo de mudança organizacional está explicado em gráfico na página 234 do
livro. E os devidos estilos que devem ser utilizados para cada caso, como para preocupação
quanto a informação, usa-se o estilo de liderança 1: direção; Para preocupações pessoais o
estilo 2: treinamento; Para preocupação quanto a implementação, use o estilo de liderança
também 2: treinamento; Para preocupação quanto ao impacto, use o estilo de liderança 3:
apoio e também este para preocupação quanto à colaboração e Para preocupação de
refinamento, use o estilo de liderança 3: apoio, passando para o estilo 4: delegação.

Quanto ao envolvimento e influência no planejamento da mudança, para programar uma

mudança bem-sucedida, o que aumenta as oportunidades para envolvimento e influência
um líder deve aprender a utilizar a estratégia adequada e os comportamentos
correspondentes para tratar das preocupações específicas que as pessoas apresentam em
cada estágio de mudança organizacional, conforme visto anteriormente. Quando os líderes
aumentam o envolvimento e a influência das pessoas durante uma mudança, há mais
adesão por parte delas.

Líderes sentem-se assoberbados com frequência quando precisam programar mudanças. Na

página 242 há um gráfico desenvolvido de um Modelo de Estratégia de Mudanças de forma
bem simples. O modelo define 8 estratégias para liderar mudanças e seus respectivos
resultados. Ainda que estejam integradas com os seis estágios de preocupação, estão
focadas nos 12 motivos restantes pelos quais esforços de mudança comumente fracassam.
Também descrevem um processo para administrar mudanças que difere dramaticamente da
forma com que mudanças são introduzidas na maioria das organizações.

 Alguns projetos de mudança fracassam por que:

 A equipe que lidera a mudança não inclui as pessoas que logo aderem aos que
resistem ou os líderes informais;
 Não é feito um piloto da mudança, portanto, a organização não aprende o que é
necessário para dar apoio a mesma;
 Sistemas organizacionais e outras iniciativas não estão alinhados com a mudança;

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  Os líderes perdem o foco ou esquecem de priorizar, provocando a “morte por mil
iniciativas”.

Alguns pontos importantes implicam em: ampliar a equipe que lidera mudanças; Criar uma
equipe de alto desempenho para liderar a mudança; Envolver os outros no planejamento e
nos pilotos; Evitar a morte por mil iniciativas; Decidir o que não irá fazer; decidir o quê, como
e quando medir e avaliar o progresso; e Comunicar, como muito já foi falado sobre a
importância da comunicação. Outro motivo do fracasso é a falta de capacitação para
desenvolver novas habilidades. Esses são alguns dos porquês dos fracassos das mudanças, o
autor exemplifica melhor outros motivos, além desses.

Adotar um tipo certo de liderança. Liderança servidora: É possível liderar e servir ao mesmo
tempo, basta que entenda que a liderança tem duas partes como já foi dito antes que é
visão e implementação. No papel dos visionários, são os líderes que definem a direção. É sua
responsabilidade de comunicar o que a organização representa e o que quer alcançar.
Quando as pessoas tiverem clareza sobre a direção em que estão indo, o papel do líder
muda e ele passa a adotar uma atitude servidora para efetuar a implementação, o segundo
aspecto da liderança. Líderes servidores por outro lado, acham que seu papel é ajudar as
pessoas a alcançarem suas metas. A liderança servidora pode ocorrer em qualquer
organização, a página 273 exemplifica. Os grandes líderes encorajam o seu pessoal a trazer
seus cérebros para o trabalho; uma vez estabelecida a visão e a direção, os gerentes devem
trabalhar para seu pessoal. O que causa o maior impacto no desempenho? Dois tipos de
liderança foram estudados, a liderança estratégica e a liderança operacional. A primeira
liderança assegura que todos estejam indo na mesma direção, inclui atividades como
estabelecimento de uma visão clara. A operacional é todo o resto, inclui as políticas, os
procedimentos, os sistemas e os comportamentos de liderança que vem em cascata desde a
gerência de alto escalão até o pessoal do atendimento.

Segundo autor, a mudança de uma liderança auto-servidora para uma liderança que serve
aos outros é motivada por uma mudança no coração. É uma questão de caráter e intenção
de liderança. Não se pode fingir ser um líder servidor. Líderes que servem a si mesmos se
revelam de duas formas, a primeira é como recebem feedback, esse tipo odeia receber. A
segunda é a maneira como reluta para desenvolver outros líderes a sua volta. Os líderes
convocados têm corações servidores e ao contrário do primeiro líder citado este adora um
feedback. Se alguém tem qualquer sugestão sobre como servir melhor, querem ouvi-la. O
que impede as pessoas de se tornarem líderes servidores é o ego, este faz com que a pessoa
negligencie o bem maior e se coloque no centro de tudo. Uma das chaves para se tornar um
líder servidor é a humildade; pessoas humildes têm a autoestima sólida. A verdadeira
liderança implica em humildade que seja adequada e que evoque a melhor reação nas
pessoas. Os líderes servidores olham para o futuro, têm visão clara do futuro, engajam e
desenvolvem as pessoas, reinventam continuamente, valorizam resultados e
relacionamentos, personifica os valores.

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A liderança servidora leva a uma liderança melhor, não é apenas uma técnica de
gerenciamento, é um modo de vida para aqueles que têm o coração servidor. Ajuda a criar
uma organização de alto desempenho, conduz os melhores serviços, fornece uma cura para
a ineficácia, mas o segredo é sempre a humildade e isso não significa ser legal só para
agradar. Essa liderança traz mais sucesso e sentido.

Desenvolva seu próprio ponto de vista sobre liderança, a liderança eficaz como já foi dito
antes, começa com a autoliderança, passando para a liderança pessoa a pessoa, para de
equipes e terminando com a liderança organizacional. Se você souber ensinar as pessoas seu
ponto de vista sobre liderança, não apenas essas terão benefícios de entender o ponto de
partida, mas terão clareza do que você espera delas e o que elas esperam de você.

Após determinar seu ponto de vista, na página 300 a 301 do livro responda as 7 perguntas.
Ainda na mesma página sobre modelo de liderança, o autor cita seus pais como modelo,
assim como muitos, poucos atribuem ao chefe ou outros líderes organizacionais. Na página
seguinte, o propósito de vida, uma organização tem que ter um propósito claro e uma ideia
de qual é o seu negócio, mas poucos são os que têm essa ideia clara do seu propósito de
vida. Segue nesta página e na página 303 do livro um processo simples que ajuda a criar um
propósito de vida.

Os valores fundamentais são crenças fortes que, segundo o autor, você tem e que escolhe
acima de quaisquer outras. O mais importante na vida é decidir o que é importante. Seu
chefe pode valorizar resultados mais do que pessoas, mas você pode ser o contrário, as
pessoas não valorizam sempre as mesmas coisas, algumas valorizam riqueza e poder e
outras segurança e sobrevivência.

O sucesso é um valor, a integridade, os relacionamentos e outros são valores também. A

página 304 lista exemplos de valores pessoais. Ao determinar seus valores, você pode iniciar
com uma lista longa e escolha aqueles que considera mais importantes, o valor do topo da
lista geralmente é o seu valor fundamental, que é a integridade, e viver com integridade não
é opcional. Os valores devem estar organizados por importância, porque muitas vezes estão
em conflito, um exemplo, se você valoriza o crescimento financeiro, mas a integridade é seu
valor fundamental, todas as atividades que levam ao crescimento devem ser aferidas em
relação ao valor de integridade.

Suas crenças são as essências de seu ponto de vista sobre a liderança, devem fluir
naturalmente não apenas das pessoas que influenciam você, mas também de seus
propósitos e valores. Ken, o autor, compartilha suas crenças de liderar e motivar as pessoas,
como por exemplo, o de acreditar que as pessoas que produzem bons resultados sentem-se
bem consigo mesmas…; planejamento e desempenho coloca as coisas na direção certa…; o
de achar que é um erro o tempo gasto pelos gerentes nas avaliações de desempenho anuais
mais do que no planejamento e no acompanhamento.

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Reforçar a ideia de que a liderança é um processo de parceria fazendo com que as pessoas
saibam o que podem esperar de você. Liderar é um processo de parceria, perfeitamente
coerente e é até obrigatório que você diga às pessoas o que espera delas, assim terá uma
ideia de como deve ser o seu comportamento sob a sua liderança.

Dar o exemplo é fundamental, muitos aprendem com nosso comportamento e não ouvindo
nossas palavras. Os líderes devem praticar aquilo que pregam. Desenvolva seu próprio ponto
de vista sobre liderança juntando os sete elementos e criando seu próprio ponto de vista.

Como modelo o autor dá alguns exemplos dos alunos da MSEL, na página 309 a 314,
reunindo os sete elementos do ponto de vista. Finalizando, na página 317 a 319 do referido
livro tem um “Questionário de Prontidão Para Mudanças Organizacionais”, com 25
afirmativas para responder a cada uma colocando uma pontuação da tabela, na mesma
página, ao lado da frase e depois concluir a pontuação seguindo as instruções do quadro
final.

Concluo a leitura do livro como sendo de suma importância para todas as empresas. E
concluo “Liderança” como um processo importantíssimo para o crescimento de uma
empresa; ser um líder em dias modernos onde um novo modelo de liderança se torna uma
realidade, e de certa forma é um desafio. Para ser um líder é preciso ser ético; a autoestima
e a autoconfiança são fundamentais, pois para transmitirmos coisas boas é preciso
sentirmos primeiro.

O sucesso da empresa está umbilicalmente ligado ao sucesso do líder, manter-se no

mercado com tanta concorrência é outro desafio.

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