Referenciais estratégicos: visão, missão e valores.

David Menezes Lobato

As interpretações sobre gestão estratégica têm evoluído ao longo do tempo.

A gestão estratégica pode ser entendida como o processo contínuo e sistêmico
que visa manter a empresa como um conjunto adequadamente integrado ao seu
ambiente. Esse processo abrange o cumprimento, por parte do gestor, de uma
série de etapas e uma delas é o estabelecimento de referenciais estratégicos:
visão, missão e valores.

Cada vez mais, os executivos estão reconhecendo os benefícios de se

definir e comunicar de forma clara e impulsionadora as declarações da visão,
missão e dos valores para todos os colabores da empresa. Como ressalta Marcelo
Nakagawa (2006), professor e coordenador do Centro de Empreendedorismo do
Insper: imagine se você fosse convidado para entrar em um veículo que o levaria
a algum lugar. Como se sentiria se não soubesse qual seria o veículo, o local, o
momento de chegada ao destino nem as condições da viagem? Muitas empresas
são assim. Seus dirigentes e colaboradores não sabem qual é o propósito da
empresa existir, onde e quando querem chegar e qual é a lógica do seu
funcionamento. Empresas assim, quando crescem e chegam a uma situação de
sucesso, não sabem como fizeram isso

A visão é a explicação do que se idealiza para a organização. O conceito de

visão expressa a maneira pela qual a organização deseja ser reconhecida no
futuro. Uma espécie de sonho que deve ser viável na implementação e ter um
conteúdo altamente inspirador e positivo, que motive toda a organização em torno
da construção do futuro almejado. A visão pode ser pensada, também, como um
cenário ou uma perspectiva; acima dos objetivos da empresa, é a imagem
projetada para o longo prazo, que deve ser compartilhada e apoiada por todos os
funcionários da empresa.

A visão é uma abordagem com a qual a organização precisa se preocupar,

olhando para onde se quer chegar, o que, segundo Tavares (2005), é uma visão

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das oportunidades futuras do negócio da organização para permitir uma
concentração de esforços. Quando se realiza a análise sobre onde à organização
pretende chegar, as teorias e explicações da realidade das organizações são
baseadas em metáforas que levam a entender as mesmas (BETHLEM, 2009). Ao
definir sua visão, a organização deve realizar as seguintes perguntas facilitadoras:

• Desafio: qual o desafio que iremos focar?

• Diretrizes: quais os principais fatores críticos que devemos desenvolver
para atingir a visão?
• Destino: qual o prazo para realizar a nossa visão?

Utilizando essas perguntas facilitadoras para a formulação de uma visão,

podemos ter o exemplo de uma visão de uma empresa na área da energia
declarada como: até 2030, seremos uma das cinco maiores empresas integradas
de energia do mundo, buscando a sustentabilidade e a preferência dos nossos
públicos de interesse. O Desafio dessa empresa é ser uma das cinco maiores
empresas integradas de energia do mundo. As diretrizes são a busca da
sustentabilidade e a preferência dos nossos públicos de interesse. E o destino é
o prazo até 2030.

A visão é iniciada pelo líder. Mas, na organização visionária, existe o líder

dos líderes, que implementa a visão de forma participativa. Em parte, é por esta
razão que Collins e Porras (2007), em seu livro Feitas para durar, sugerem que é
melhor construir uma organização visionária do que se basear em um líder com
visão. Ou seja, se o líder não compartilha sua visão, ele é visionário, mas a
organização não é visionária.

A visão não precisa, necessariamente, estar registrada em cada sala da

organização. O mais importante é que ela tenha sido debatida, e sua discussão
compartilhada por todos da organização, porque, na realidade, a percepção do
futuro da organização não é igual para todos. Cada integrante da organização tem
seu sonho e seus objetivos individuais. O desafio é fazer com que todos os que

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ali trabalham tenham a oportunidade de participar da elaboração e implementação
da visão da organização.

É essencial, na gestão estratégica, que se procure clarificar, definir,

expressar formalmente qual é a missão da empresa, ou seja, delimitar a função
(ou funções) que a empresa deve desempenhar, as necessidades que deve
atender, o seu sendo de propósito buscando justificar a sua razão de existência.
Peter Drucker (1998) ressalta que uma empresa não se define seu nome, estatuto
ou produto que faz, ela se define pela sua missão. Somente uma definição clara
da missão é a razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas
os objetivos da empresa.

A missão é a expressão da razão de existência da organização no momento

presente; é a função que esta desempenha no mercado, de modo a tornar útil sua
ação, justificar seus lucros do ponto de vista dos acionistas e da sociedade em
que está inserida. Ela é uma declaração de propósitos ampla e duradoura, que
individualiza e distingue a organização em relação a outras no mesmo ramo de
negócio. Assim como na declaração de visão, a missão deve ser sintética e de
fácil compreensão. No entanto, precisa conter as referências principais que
nortearão as definições estratégicas. Na formulação da missão, devemos
responder a quatro perguntas básicas: as bases de sua elaboração poderão ser
identificadas através do esclarecimento das seguintes questões, denominadas
"facilitadoras" da missão:

• Qual o nosso negócio?

• Quem é o nosso cliente?
• Quais as nossas características diferenciadoras?
• Qual a nossa contribuição social?

Nem sempre é necessário ou conveniente explicitar respostas para todas as

perguntas ao serem desenvolvidas as perguntas facilitadoras, nem
necessariamente apresentá-las na ordem sugerida. Como a missão da empresa
é a expressão de sua existência, num ambiente em crescente mutação, é

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fundamental dotá-la de flexibilidade para que possa acompanhar as mudanças
ambientais emergentes.

Utilizando essas perguntas facilitadoras para a formulação de uma missão,

podemos ter o exemplo de uma missão de uma empresa na área da energia
declarada como: fornecer energia de forma segura, com responsabilidade social
e ambiental, nos mercados nacional e internacional, contribuindo para o
desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua. O negócio é fornecer energia.
As características diferenciadoras são de forma segura e com responsabilidade
social e ambiental. Os clientes são o mercado nacional e internacional. A
contribuição social é contribuir para o desenvolvimento do Brasil e dos países
onde atua.

Periodicamente, é preciso repensar esta missão, questionando sua validade

diante do contexto atualizado. Segundo Drucker (1998), elaborar a missão da
empresa é difícil, doloroso e arriscado, mas só assim é possível estabelecer
políticas, desenvolver estratégias, concentrar recursos e começar a trabalhar.
Com uma missão norteadora, uma empresa pode ser administrada visando o
ótimo desempenho.

Na elaboração da missão, iremos trabalhar com a diretriz de que o lucro não

é a explicação, a causa ou o fundamento único das decisões e comportamentos
da organização, mas sim o seu teste de validade. Notamos, portanto, que a
definição de missão muito mais do que a diferença entre receita e custo. O lucro
não é a explicação, a causa ou o fundamento das decisões e comportamentos da
empresa e sim o teste de sua validade.

A visão e a missão devem ser documentos vivos da organização e entender

a diferença entre visão e missão é fundamental. No quadro a seguir, essas
diferenças são apresentadas:

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 Missão
Identifica o Negócio
É a partida
Identifica quem somos
Foco do presente
É a "Carteira de Identidade
Visão
O que se "sonha" para o negócio
É “aonde vamos”
Projeta "quem desejamos ser”
Focalizada no futuro
É o "Passaporte" para o futuro

Os líderes são os principais patrocinadores da prática cotidiana dos valores

das organizações, que precisam ser transformados em comportamentos
específicos e atitudes. Chiavenato (2005), são as atitudes e crenças básicas que
auxiliam a definir os comportamentos individuais, determinando o que as pessoas
e a organização são e, ainda, que devem ser abertos, publicamente expressados,
repetidos e reafirmados.

Os valores da organização são definidos como crenças básicas para a

tomada de decisão na empresa. Segundo Serra, Torres e Torres (2004), os
valores organizacionais são princípios de orientação perenes e essenciais.
Nakagawa (2006) aborda que nem todas as empresas que definem missão e
visão chegam a elaborar uma lista de valores que orienta o comportamento da
organização. Outras já usam sua lista de valores nos processos seletivos, nos
processos de avaliação de desempenho dos colaboradores e na relação da
empresa com clientes, fornecedores e parceiros.

Segundo Semler (2002), os valores ou princípios ou credos podem ser

entendidos como ideais a serem seguidos e, por isso, muitas vezes incluem frases
e conceitos que nem sempre são possíveis de serem cumpridos. No entanto, essa
circunstância não faz com que os valores fiquem sem validade, pois é muito
melhor ter uma lista dos ideais a serem seguidos do que não nortear a
organização com crenças básicas.

Para uma comunicação efetiva dos valores da organização, devemos

encontrar dois elementos fundamentais na declaração de um valor: tópico
principal e texto, que é uma explicação do tópico principal. Exemplo de valor de

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uma empresa: Integridade: honestidade e justiça direcionam todas as nossas
ações. Nesse caso, o tópico principal é a Integridade e o texto é que honestidade
e justiça direcionam todas as nossas ações.

Os referenciais estratégicos: visão, missão e valores formam um recurso

poderoso para que os gestores consigam, na gestão estratégica, construir uma
filosofia corporativa assim como nortear a tomada de decisão dos colaboradores
da empresa. Na luta incessante, empreendida pelas organizações, na obtenção
de vantagens competitivas, o principal fator crítico de sucesso é o
comprometimento de todos na implementação da visão, missão e valores.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BETHLEM, Agrícola de Souza. Estratégia empresarial: conceitos, processos e

administração estratégica. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2009,

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. São Paulo:

McGrawHill, 1997.

COLLINS, J.; PORRAS, J. Feitas para durar. Rio de Janeiro: Rocco, 2007.

DRUCKER, Peter. Administração em tempos turbulentos. São Paulo: Pioneira,

1980.

______. Administrando para o futuro. 6. ed. Rio de Janeiro: Pioneira, 1998.

LOBATO, David Menezes. Administração Estratégica: Uma Visão Orientada para

a Busca de Vantagens Competitivas. Rio de Janeiro: P&C de Botafogo, 1997.

______. Administração Estratégica. Rio de Janeiro: Editoração, 2002.

LOBATO, David Menezes et al. Gestão Estratégica. Rio de Janeiro: Editora FGV,
2012.

LOBATO, David Menezes. Gestão Resiliente: Um modelo eficaz para a cultura

empresarial brasileira contemporânea. São Paulo: Editora Atlas, 2013.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas de informações gerenciais:

estratégias táticas operacionais. 11. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

SEMLER, Ricardo. Virando a própria mesa. Rio de Janeiro: Editora Rocco, 2002.

TAVARES, Mauro Calixta. Gestão estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2005.

KAWASAKI, G. (2006). A arte do começo: o guia definitivo para iniciar o seu

projeto. Rio de Janeiro: Best Seller, 2006.