GESTÃO DA TECNOLOGIA E DA

INOVAÇÃO
AULA 2

Prof. Marcelo Alessandro Fernandes

 CONVERSA INICIAL
Na aula anterior, demos um panorama geral sobre a gestão da inovação
e o significado mais profundo do que o termo “gestão” significa nesse contexto
de aplicação. Agora, iremos aprofundar sobre o papel da organização enquanto
provedora do ambiente e do contexto adequados para que iniciativas inovadoras
possam ser bem-sucedidas. Isso porque a dimensão cultural e psicológica dos
indivíduos envolvidos nesse trabalho trará forte influência para o sucesso e o
insucesso nesse tipo de empreitada.

Muitos executivos dizem que as organizações não são espaços

adequados para a inovação, pois a agenda operacional e a mentalidade de “mais
do mesmo” impactam diretamente as aspirações de executivos com mentalidade
mais inovadora, criando barreiras fortes e, muitas vezes, intransponíveis para
que as pessoas não sejam marcadas negativamente quando do insucesso e da
descontinuidade desse tipo de projeto.

Muito disso é verdadeiro. É comum ver a figura de um visionário

destacado à frente dos negócios, mostrando que a inércia das organizações não
possui a velocidade e a mentalidade necessárias para encampar as idas e vindas
de um projeto de inovação. Mas, definitivamente, isso não significa que as
organizações são incapazes de lidar com o empreendimento.

Em projetos inovadores, é necessário comprometimento por parte dos

líderes desde o princípio. Mas acreditamos que os líderes não são os únicos
responsáveis pelo insucesso, pelo não aproveitamento dos profissionais de perfil
criativo ou pela falta de efetividade das propostas. Nem tampouco podemos
justificar isso por algo tão amplo e genérico chamado cultura organizacional.

A parte mais considerável pela não aceitação dos chamados projetos

inovadores cabe ao indivíduo e a sua dificuldade de lidar com as ambivalências,
autopermissões e a necessária abertura para que a mente chegue a respostas
criativas, diante de quaisquer obstáculos que surjam pelo caminho.

O empreendedor é alguém que cresce diante das adversidades. Isso

significa que as barreiras, sempre presentes, servirão como anteparo para o
crescimento do grupo. Sem que surjam dificuldades, não teríamos porquê
pensar diferente, bastando seguir uma sequência de passos de aprimoramento
rumo aos resultados conhecidos.
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 O mercado se apresenta em condições dinâmicas, e dinâmico também é
o comportamento dos nossos clientes, que possuem cada vez mais formas de
buscar conhecimento por si mesmos na internet. Ou seja, as respostas criativas
que os indivíduos criam ao longo de um processo não cabem apenas a
transformação dos produtos ou serviços, mas também na forma que lidamos e
contornamos as adversidades.

Profissionais que conseguem lidar com esse tipo de tensão constante,

acumulam, com o passar do tempo, conhecimentos e habilidades que o colocam
em posição de destaque em relação aos demais. São aquelas pessoas que
crescem frente ao desafio. Hoje, não existe desafio maior colocado junto aos
profissionais que a instigante e agora permanente necessidade de inovação.

CONTEXTUALIZANDO
Criar uma visão inspiradora para si

A primeira e importante tarefa para a instituição é criar uma ambiciosa e

inspiradora visão de inovação para si mesma. Vemos regularmente que as
organizações buscam inserir, na sua visão de negócio, um tipo de busca de
futuro que enfatiza um caminho baseado nas suas condições presentes de
atuação.

Por exemplo, um hospital enfatiza um caminho de melhoria dos processos

de atendimento do paciente, da adoção de procedimentos clínicos de ponta e
mesmo o atingimento de algum resultado financeiro específico. Não coloca como
desafio máximo a total recriação de sua proposta de valor junto aos clientes,
como fizeram muitas empresas de tecnologia. Isso acaba informando para o
resto da instituição que a prioridade do negócio é realizar sempre mais do
mesmo, só que bem feito. A organização busca a concretização de algum
caminho que já foi experimentado e pode ser de alguma forma inferido. Isso
acaba por enfatizar reiteradamente competências existentes, destacando os
executivos que já atuam dentro de uma performance consagrada de
desempenho. O foco da organização deveria ser criar competências, novos
aprendizados, profissionais que se destaquem e cresçam dentro de iniciativas
inusitadas.

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 Dar espaço para o novo é colher o resultado da inovação no amanhã.
Pessoas que não se entusiasmam e não se surpreendem com o próprio trabalho
não ocuparão novas posições de destaque no futuro. A energia e o entusiasmo
que colhemos sobre coisas novas que fazemos no presente são a fonte para que
o esforço mantenha-se continuado ao longo dos anos – tempo necessário para
que muitas inovações sejam bem-sucedidas.

Peguemos o exemplo dos filmes da série Star Wars criados na década de

1970 pelo visionário cineasta George Lucas. Foram necessários anos de
investimento pessoal, algo que ele já se propôs a fazer no final da década de
1960, para que seu sonho só pudesse ser realizado muitos anos depois, em
1976. Mais que do que tempo de trabalho dedicado na confecção de muitos
roteiros e histórias sobre o universo Star Wars, antes mesmo da produção dos
filmes, o cineasta era impulsionado por uma crença verdadeira de que o cinema
necessitava ser renovado através de histórias de ficção científicas leves e
imaginativas. A partir do seu pioneirismo, todo um setor emergente de fantasia
foi criado e, hoje em dia, é bastante comum o lançamento de filmes de super-
heróis e novelas espaciais.

A aposta pessoal e a crença verdadeira de um empreendedor em seu

sonho foram os pré-requisitos necessários para que uma intenção verdadeira
perdurasse por tanto tempo, servindo como o verdadeiro “chão” que o cineasta
conseguiu trilhar. Antes dele, quase ninguém acreditava na viabilidade de seus
sonhos na indústria cinematográfica.

Indicadores de performance e processos oriundos da sistematização

parecem não caber muito bem nesse tipo de busca criativa. No livro Como Star
Wars Conquistou o Universo, ficamos sabendo que 80% da equipe nos estúdios
não acreditavam no sucesso do filme. Quão sozinho pode estar um criador com
seu projeto!

No mundo das corporações, as coisas ainda não funcionam assim, talvez

com a exceção de algumas poucas organizações que vivem com a proposta
fundamental de criar encantamento junto ao cliente, caso da Pixar e das
empresas ligadas ao visionário empreendedor Elon Musk. Assim sendo, uma
empresa necessita ter uma visão suficientemente ousada para comunicar aos
seus executivos sua busca incessante e ativa da inovação, criando condições

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 para que seus funcionários busquem seus sonhos e criem encantamento através
de seus produtos e serviços.

Nada menos que isso seria admitido de um empreendedor que quer

trabalhar a inovação desde sua fonte, ou seja, na capacidade de trazer seus
próprios funcionários junto a um novo mundo em surgimento.

Ferramentas de incentivo financeiro e engajamento não são suficientes,

pois um ingrediente que foge da dimensão concreta dos negócios pode vir a
transformar a vida de muitas pessoas, entre funcionários e clientes
entusiasmado. Vida essa que gera uma promessa de futuro compartilhado para
muito além do lugar comum.

Quando a segunda série de filmes de Star Wars foi criada, muitos atores
se candidataram a participar do filme pelo simples motivo de quererem fazer
parte de alguma coisa maior, um sonho que pudesse vir a impactar uma década,
ainda que, no fim das contas, o filme pudesse não alcançar os resultados
pretendidos.

Enquanto executivos que trabalham frente às iniciativas inovadoras,

podemos nos fazer as seguintes perguntas:

 Minha visão de negócio atrai pessoas com perfil de inovação?

 Os projetos possuem propostas que realmente inspiram as pessoas a
trazer o melhor de si quanto à realização pessoal e profissional?
 Quais são as dimensões de cunho artístico e poético que se encontram
na proposta de valor e na visão de minha empresa?
 A organização pede para que as pessoas deixem de lado seus sonhos e
suas emoções uma vez que entram na organização?
 Nossos negócios possuem espaço para que os indivíduos consigam criar
ou desenvolver uma interpretação própria de melhor caminho?

São questões que, no geral, movem as pessoas para novos caminhos,

ainda não tentados e que em sua maioria trazem uma dimensão leve e de
encantamento para os negócios.

Pense o quanto os clientes, no geral, estão dispostos a pagar mais por

entrar em contanto com alguma dimensão mais vibrante e inovadora contidas
nos produtos e serviços que lançamos.
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 Foi assim que a Lucas Film, a Pixar e os inventos trazidos por Elon Musk
conseguiram fazer com que suas instituições passassem de milionárias ao
patamar de bilionárias.

TEMA 1: CRIAR A ESTRUTURA FUNCIONAL ADEQUADA

Toda inovação requer grandes investimentos em termos de tempo e
dinheiro. Criar a estrutura funcional adequada é trabalhar com times de alta
performance, voltados às iniciativas para que as pessoas possam se dedicar
intensamente.

Isso significa menor desperdício de energia com burocracias

desnecessárias e típicas reuniões executivas, focadas exclusivamente na
análise de desempenho das ações em curso, que impactem a continuidade dos
negócios e que não devem ocupar o espaço para a especulação e a criação.

A dificuldade é entendermos que a execução em torno de ações

concretas, objetivas e conhecidas pode ser rapidamente colocada em prática em
contraste com iniciativas inovadoras, que exigem mais tempo e convívio com
incertezas. Ao trocarmos ações de curta duração e de impactos previsíveis com
ações que envolvem alta especulação e grande capacidade imaginativa, temos
que ter em mente que aquilo que pode resolvido no curto prazo deixará de
resolver questões importantes e de alto impacto estratégico.

Para criar efetivamente uma estrutura de inovação, é necessário mudar a

mentalidade. Aquilo que é rapidamente diagnosticado e solucionado, na sua
grande maioria das vezes, não permite o tipo de experiência inovativa necessária
para a organização, pois essa envolve lidar com incertezas, ler respostas
ambíguas do mercado e apostar em um tempo de maturação dos projetos.

Para que a tecnologia e os novos conhecimentos gerados criem as bases

sólidas para os novos projetos temos que sustentar os alicerces da inovação por
determinado período de tempo.

Vale citar algumas práticas recomendáveis na estrutura organizacional:

 Formação de equipes com autonomia para criação.

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 Criar equipes com autonomia criativa que possuam interlocutores com
capacidade de traduzir a linguagem dos novos inventos junto à cúpula gestora
para que possam evoluir dentro de um ritmo necessário de modo que as ideias
e os inventos sejam transformados em soluções viáveis. Na prática, a grande
dificuldade é ter as equipes trabalhando muito sozinhas, sem nenhuma
comunicação com os líderes. Nesse caso, o risco é termos, de uma hora para
outra, decisões realizadas em um nível acima, impactando negativamente as
ações necessárias para efetivar as mudanças pretendidas

 Ter executivos “mediadores”.

Ao longo de um projeto de inovação, grande capacidade de diálogo deve

ser criada no coração da organização. Isso porque o diálogo resolverá os
impasses e as maneiras adequadas para lidarmos com a incertezas e dúvidas
relacionadas ao processo, bem como permitirá o envolvimento de pessoas-
chave para a aceleração ou a execução de determinadas iniciativas. Mediar
significa trabalhar, dialogando sempre. O intercâmbio de como as diferentes
partes interagem diante de um problema complexo é fundamental.

Mediar a evolução de um grupo tendo em visto um processo criativo é

muito diferente de negociar. Quando se media pela interação construtiva, busca-
se sempre a criação de uma solução não visualizada em um primeiro momento,
uma alternativa ainda não criada. Diferentemente, quando se negocia, via de
regra, busca-se colocar numa posição contrária aos nossos opositores, onde
uma parte ganha e a outra perde.

Assim a inovação baseia-se em diálogos de criação de alternativas,

chamado também de diálogo generativo, no qual as partes se empenham em
encontrar uma resposta nova, fora do campo de visão de todos, mas que gera
ganhos mútuos a todos os participantes.

 Estrutura orientada a projetos.

A organização precisa estruturar sua atuação estratégica, ou seja, ter

embutido em sua estratégia um grande foco na inovação. Isso significa equipes,
áreas e investimentos orientados não só para a viabilização desses projetos,
mas para seu sucesso. Os ganhos a partir de projetos inovadores de sucesso
tendem a ser exponenciais quando bem-sucedidos nos mercados. Para tanto,

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 necessitamos ter orçamento dedicado a esses projetos, que não sofram as
consequências diretas das rotinas e orçamentos dedicados à operação da
empresa.

É estranhamente comum uma organização colocar em sua estratégia

objetivos relacionados à inovação, mas estabelecer prioridades de alocação
orçamentária a partir de projetos ou atividades de sobrevivência. É comum
escutarmos que precisamos apagar incêndios, como se, observando a mesma
metáfora, nos tornarmos bombeiros criasse as condições e aptidões necessárias
para construirmos catedrais.

TEMA 2: DAR ESPAÇO PARA A EXPERIMENTAÇÃO

Como já mencionamos, iniciativas de inovação criam alto grau de
aprendizado para a organização. É necessário trilhar um caminho que
chamamos de aprendizado de circuito duplo.

Aprendizado em circuito duplo é aquele que envolve aprendizado ao

mesmo tempo em que estamos criando, simultaneamente, um caminho ainda
não trilhado por ninguém. Ou seja, aprendemos algo na medida que testamos o
desempenho desse algo em novas condições. Uma atividade humana que
envolve aprendizado de circuito duplo rompe aspectos lógicos que só podem ser
exercitados quando passamos por uma fase de intensa criação e
experimentação.

Dar livre trânsito para que os indivíduos experimentem soluções por meio
de protótipos práticos é o caminho para descoberta de diferentes meios para a
viabilização de soluções criativas. Assim, cria-se mais livremente, possibilitando
chegar a um mesmo objetivo de formas diferentes e inusitadas. Criar o ambiente
para ver novas ideias se manifestando concretamente é um dos objetivos de
uma empresa que queira encontrar formas singulares e originais de atuação.

A prototipação, ou seja, dar vida às soluções imaginadas através de

maquetes, desenhos ou simulações em 3D, é o caminho rápido e barato para
que a mente se entregue em um processo de “concretização” do possível, na
realidade dos fatos. Lidar com experimentos é a grande competência a ser
infundida e incentivada no ambiente das empresas. Experimentar é uma atitude

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 interessante, pois não gera comprometimento definitivo com algo. Podemos
facilmente abrir mãos dos experimentos em prol da percepção de validade ou
invalidade do que foi proposto.

Na verdade, o termo correto para avaliar um experimento não é “validar

uma ideia”. O termo mais apropriado – criado pelo pesquisador organizacional
Roger Martin – é “validez” (termo que pode nos soar estranho na primeira vez
que o ouvimos). Assim, em vez de validar uma ideia, ou seja, criticar a viabilidade
dela em um momento prematuro, quando testes e experimentos ainda não
deram as condições plenas para enxergarmos totalmente a sua viabilidade em
um mercado ainda incipiente, devemos considerar se algo que foi realizado é
válido enquanto esforço na trajetória de crescimento e desenvolvimento de
nossas equipes.

É importante fazer coisas que nos leve a novas reflexões e insights

sobre os caminhos que estamos tomando e avaliar a qualidade do movimento
inovador, não a totalidade do que conseguimos criar frente ao que almejamos
ser um dia.

Isso não é pouco, pois objetivamos criar as condições e os perfis

inovativos que cada funcionário carrega consigo. Só assim podemos, aos
poucos, sem a radicalidade que afugenta as pessoas em um ambiente que incita
temor, trabalhar a libertação necessária e espontânea para que as pessoas
entreguem o melhor de si em uma ideia revolucionária.

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 GERIR GANHOS DE APRENDIZADO
Como consequência do tópico anterior, temos que acompanhar os ganhos
de aprendizado ao longo do processo. Isso porque, no início, temos forte campo
de indeterminação ao redor das pessoas com suas propostas e protótipos
inventivos. Na medida em que a curva de aprendizado se acentua,
gradualmente, vamos ganhando níveis de concretização e efetividade do que
pode ser feito em termos de desempenho e desenvolvimento tecnológico.

Evolução da curva S e indicadores em cada uma das fases:

No gráfico acima, temos a curva de aprendizagem que envolve qualquer

evolução do nosso conhecimento frente a uma nova situação. Esse gráfico é
concebido considerando o tempo despendido ao longo de um novo problema e
o desempenho real e prático que vamos colhendo como contrapartida.

O gráfico nos indica que, no início, até termos pleno domínio sobre a nova
situação, colhemos baixos patamares de desempenho nos testes e
experimentos de nossas novas propostas. Isso porque estamos iniciando um
sem número de perguntas e indagações frente à manifestação de algo
completamente novo e começamos a realizar desdobramento lógicos que
fazemos sobre nossas descobertas, permitindo com que nos aprimoremos
apenas depois de certo tempo.

Se pudéssemos dividir a curva de aprendizagem em três estágios

fundamentais, teríamos o início, a aceleração e o esgotamentos.

Início (Fase 1):

A curva evolui lentamente, muitas vezes trazendo até mesmo valores

negativos de desempenho. Aqui, enquanto participantes do processo de
inovação, devemos gerir fundamentalmente a qualidade dos experimentos, as
questões que surgem, a proximidade dos participantes junto a um sonho comum
e também a qualidade de interação junto às pessoais reais (clientes) que sofrem
as consequências diretas das ideias propostas.

É comum termos um grande período de diálogo e pesquisa junto aos

clientes, considerando, sobretudo, a ida ao local onde as coisas “acontecem” na
realidade de uma aplicação prática.

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 Nessa fase, pode-se utilizar indicadores de desempenho relacionados ao
número de ideias criadas, número e diversidade de protótipos, qualidade da
experiência dos clientes em meio a soluções apresentadas, número de novas
funcionalidades, impacto na experiência do cliente, melhoria de desempenho,
etc.

Aceleração (Fase 2):

Nessa fase, a ideia já foi lançada no mercado e há um grande crescimento

em termos de adoção das soluções por parte dos clientes, grande fluxo de
reinvestimento oriundos de receitas dos novos mercados e aprimoramento e
refinamento da tecnologia proposta.

É o momento de vários lançamentos sequenciais, de versões seguidas,

quando a tecnologia inovadora gera a receita necessária para impulsionar a
adoção da tecnologia por parte dos clientes. Trata-se do momento de aproveitar
o melhor potencial da tecnologia criada e de utilizar a rede de clientes em nosso
favor, criando toda uma onda favorável à adoção de nossas ideias.

Nesse momento, conseguimos propiciar ganhos de escala que são

proporcionalmente acelerados na medida em que um grande investimento inicial
é rapidamente pago. Os clientes se encarregam de divulgar os benefícios da
utilização da nova tecnologia e o mercado aprende a lidar com suas situações
por meio dela.

Esgotamento (Fase 3):

Aqui a curva de aprendizado começa a mostrar sinais de esgotamento.

As tecnologias começam a encontrar o esgotamento natural das suas condições
materiais e o grau de inovação é baixo. Os executivos tendem a querer extrair o
máximo da solução antiga, acreditando que, de alguma forma, existem falhas na
promoção, divulgação e comunicação de sua oferta atual para o mercado. São
tentadas novas soluções dentro da mesma estrutura inicial, como “inovando com
baixo custo”. São sinais de que o paradigma pelo qual a empresa cresceu está
se esgotando.

Esse momento também é a situação ideal para novos concorrentes se

lançarem por meio de tecnologias inovadoras, ocupando o espaço da já

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 ineficiente tecnologia. Aqui, o mercado é impiedoso, e uma antiga realidade é
substituída por uma outra mais eficaz.

Assim, existe grande possibilidade que os atuais clientes sejam levados

para um novo mercado, como vimos acontecer na troca de celulares quando
Steve Jobs lançou o Iphone. Isso só se deu porque quem era consumidor de
tecnologia estava ávido por novas soluções, mais afinadas ao que a internet
estava trazendo.

Trabalhar a gestão da inovação, considerando a curva S de aprendizado

organizacional, nos permite entender as seguintes questões:

 Existe uma primeira fase de investimentos em experimentos e novas

proposições, concretizadas na forma de protótipos. É uma fase que traz
para os executivos e gestores a maestria da liderança em contextos de
mudança. Os projetos necessitam ser impulsionados por sonhos e trazer
resultados fora do comum no mercado. Grande ímpeto é gerado para que
a organização consiga lidar com o caos criativo, a ambiguidade e as
descobertas trazidas pelo talento dos indivíduos. O que buscamos aqui é
trazer o tom de originalidade a tudo que é criado.
 Cabe também aos grupos saberem em que momento a ênfase da criação
deve ser substituída pela ênfase na implementação das ideias. A ida para
o mercado necessita ser planejada em seus pormenores para que se
consiga extrair o máximo de retorno sobre a adoção da tecnologia. É
necessário pensarmos sobre canais de distribuição, as plataformas para
interagirmos com os atuais clientes e como prepararmos a empresa para
dialogar com os novos perfis de clientes que ela criará em seu caminho.
 Passo de grande dificuldade e complexidade é abrir-se a novos inventos
uma vez que a organização colheu o máximo de retorno sobre as
inovações que a impulsionou lá atrás.
 Na média, existe grande apego às soluções criadas no passado de
sucesso da organização e isso pode jogar sombras sobre novos talentos,
ideias e propostas que querem emergir no presente.

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 TEMA 3: A QUESTÃO DA ORIGINALIDADE NOS INVENTOS
Em um processo de inovação, uma questão recorrente está ligada aos
resultados do processo, em termos da novidade apresentada, do grau de
originalidade das propostas e do grau de diferenciação real contido nos novos
produtos e serviços.

Uma ideia original surge da capacidade de originação no indivíduo:

capacidade de pensar em sua própria perspectiva e forma de ser, sem a
influência de modelos externos de referência.

A originalidade dos produtos está diretamente relacionada à capacidade

de originar novas formas de pensar. É sempre um movimento de pertencimento
que ocorre no nascimento da ideia, ao considerarmos o sentimento
predominante de que aquela ideia surgiu ali, naquele grupo, pela contribuição
genuína e autêntica de todos. “Autêntica” no sentido de que é verdadeiro e
pertencente àqueles indivíduos.

Se não fossem os indivíduos, não teríamos como criar insights capazes

de conduzir todo um movimento de inovação que surge como imediata
consequência. Assim, ao querermos originalidade nos produtos e serviços,
devemos ter em mente que é preciso ajudar os indivíduos a se reconhecerem
como agentes capazes de manifestar livremente seu senso de identidade,
trazendo ideias e pontos de vista próprios.

Aquilo que chamamos de original vive, porque acessamos de maneira

verdadeira e inequívoca a fonte criativa que existe em cada pessoa, que observa
uma forma de ser e viver única, pertencente a ela própria.

Ao colhermos traços individuais pertencentes a maneira como cada um é

e se comporta, estaremos contribuindo para que as pessoas aceitem mais umas
às outras no ambiente de trabalho, tornando mais fácil o surgimento de ideias
originais bem como a aceitação dessas ideias.

Inovação disruptiva ou inovação como valor.

Uma das ideias mais originais trazidas nesse início de milênio é a da

inovação como somatório dos efeitos gerados pelos produtos, serviços e

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 processos ofertados. Essa somatória, que é uma experiência marcante, cria um
reconhecimento bastante peculiar por parte do cliente e o predispõe a mudar
hábitos e características típicas de consumo em favor da inovação.

Trata-se da inovação do valor (value innovation, em inglês), que

determina que inovar não é só criar valor perceptível para o cliente, mas mudar
consideravelmente aquilo que eu valorizo hoje em troca de algo que seja
substancialmente diferente e que venha a tomar seu lugar.

Um caso bastante elucidativo é a mudança de hábito na frequência com

que as pessoas passaram a se comunicar pelo aplicativo Whatsapp, substituindo
as caras ligações telefônicas. Algo que era já realizado nas redes sociais passa
a ser adotado em larga escala, modificando a necessidade de gerarmos
chamadas telefônicas. As pessoas interagem amplamente trocando mensagens
de celular. Depois, claro, veio a possibilidade de mandarmos áudio de voz, o que
também trouxe mudança significativa do comportamento anterior. Hoje, temos a
possibilidade de fazer ligações em que a interação se dá em tempo real como
quando falávamos através de uma operadora.

O que queremos chamar a atenção com esse exemplo é como um

comportamento tido como relacionado apenas a uma parcela do mercado
acaba por conduzir a toda uma mudança de impacto, modificando fortemente
hábitos arraigados. No exemplo citado, o aplicativo Whatsapp gerou grande
impacto negativo na receita das operadoras de telefonia.

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 Assim conforme a teoria de W. Chan Kim e Renee Mauborgne no livro
estratégia do Oceano Azul. Inovar no valor e modificar desejos e hábitos dos
consumidores requer que produtos e serviços sejam redesenhados para a
recriação de hábitos de consumo. Os hábitos são circundados de fortes crenças
e valores e necessitam de grande incentivo para que se modificarem.

Isso significa que a inovação tecnológica, focada apenas nos termos de

funcionalidades e de aspectos concretos, podem não atingir o apelo emocional
e de experiência necessário para modificar a vida dos clientes. Uma vez que a
organização consiga trazer mudanças de perspectiva no próprio mercado, ela
deixa de se posicionar como reflexo de sua própria concorrência e passa a
influenciar como agente impulsionador de todo um novo movimento de
renovação do mercado. Deixa de ser seguidor e passa a ser desbravador.

TEMA 4: INDICADORES PARA INOVAÇÃO

Anteriormente, falamos da necessidade de termos a mensuração de
todo o processo de inovação, pois esse processo não é algo totalmente solto e
livre de acompanhamento. Deve-se respeitar a natureza de cada fase,
colocando indicadores que venham realmente a acelerar um fluxo que é
natural. É importante ter mensuração que ajudem a nos guiar pelo processo,
sem nos confundir.

Alguns indicadores para inovação devem também ser utilizados como

indicadores estratégicos fundamentais, possibilitando acompanhar o quão
efetivamente uma estratégia cabe dentro de uma dimensão inovadora, ou seja,
será que nosso caminho enquanto organização é impulsionado pelas
inovações que criamos?

Os indicadores mais utilizados como instrumentos de gestão da estratégia

são:

 Receitas criadas por novos produtos.

Faturamento que se origina exclusivamente de produtos, serviços,

processos e modelos de negócio inovadores. Serve para mensurar se os
esforços globais de inovação estão trazendo resultados financeiros.

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  Participação em novos mercados.

Esse indicador que nos diz o quanto de receita é gerado em mercados

diferentes daqueles tradicionalmente ocupados pela empresa. Busca-se
mensurar o grau de empreendedorismo, da ação efetiva em mercados diferentes
daqueles que dominamos e o quão bem-sucedida é em temos do que
começamos a trilhar.

 Novos negócios.

Indica a capacidade de criar novos negócios (não só produtos e serviços)

que venham a se estabelecer com sucesso no mercado.

 Clientes com perfil diversificado.

Mensura a capacidade de atrairmos clientes com novos perfis, diferentes

dos atuais.

 Investimento em P&D.

Indicador que acompanha o total de investimento realizado em iniciativas

de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento). Trata-se, sobretudo, de uma medida de
esforço que deve ser contrabalanceada com os resultados. Assim, o tanto de
investimento em dinheiro para desenvolver um novo produto deve ser
considerado junto aos resultados obtidos pela empresa no mercado.

 Tempo de inserção de novos produtos e serviços em novos

mercados.

É o tempo médio que uma empresa leva para lançar um novo produto que
tenha similaridade com empresas do mesmo setor.

 Percentual de pessoas engajadas.

Número de pessoas engajadas em projetos de inovação, ou seja, uma

percepção obtida por meio de pesquisas de reação que indicam que pessoas de
fato estão empenhadas em fazer as propostas virarem.

 Percentual de Projetos Abandonados.

Número de ideias ou projetos inovadores promissores que são

abandonados antes do lançamento no mercado.
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 TEMA 5: ESTRUTURAS PARA APOIO NA INOVAÇÃO
Como deixamos claro, um processo de inovação é, por natureza,
assistemático: há modificações imprevisíveis e que fogem a toda tentativa de
sistematização no fluxo entre ideias novas e a interação com a realidade.

Assim a mente humana nunca seguirá um processo que guia a inovação,

pois ela mesma é a iniciadora de novos caminhos. Podemos sempre imaginar
diferentemente nosso mundo ao criar mundos paralelos por assim dizer, com
mais novidade, os modificando dentro de um impulso originador.

Podemos nos utilizar ferramentas ou processos que visam a trazer novos

insights como forma de gerar um contraponto com a realidade, ou seja, uma
forma de tentarmos nos colocar para além de padrões de pensamento, porém
isso, por si só, não garante a originalidade dos processos criativos. Como
falamos, a originalidade pertence única e exclusivamente à capacidade dos
indivíduos de entrarem em contato com sua parcela mais livre e autônoma.

Futurismo

São estratégias para criar insights por meio da construção de futuros que
consideramos factíveis de se realizarem. Serve como apoio para extrapolar os
limites do que conhecemos e também para realizar aprendizado por contraste.
Assim, podemos inferir como será nosso mercado daqui a 10, 15 ou 20 anos e
se o que estamos fazendo hoje trará algum tipo de resultado nos mercados do
amanhã e que tipo de soluções podem ser criadas a meio caminho, entre o agora
e o futuro.

Inteligência competitiva

Esforço sistemático de monitoramento do espaço de competição da

empresa em busca de sinais de mudança no comportamento dos consumidores,
na forma como nossos concorrentes se posicionam e no alerta que identificam
novos entrantes, normalmente startups com novas propostas de valor. O intuito
do processo é trazer informações relevantes para a tomada de decisão num
ambiente de rápidas transformações.

Gestão do Conhecimento

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 Gerir a organização tendo como objetivo criar e compartilhar novos
conhecimentos é cerne de toda a nova tecnologia. No fundo, os produtos e
serviços são o desenvolvimento de nosso aprendizado e refletem o quanto
aprendemos. A gestão de conhecimento visa a trazer para o cerne do negócio
a preocupação de como trabalhar a junção entre tecnologia, crescimento
profissional e organizacional.

Curiosidade

A teoria de inovação baseada na curva S não é recente e parte dos

estudos de um desbravador na área do conhecimento e cognição humana
chamado Hermann Ebbinghaus, que viveu entre 1850 e 1909. Leia mais em:

https://en.wikipedia.org/wiki/Hermann_Ebbinghaus

FINALIZANDO
O esforço organizacional para inovação envolve novas e instigantes
dimensões na gestão organizacional. Vimos que a organização precisa ser um
misto de espaço para a viabilização de sonhos e experimentação. A
organização também precisa viabilizar a utilização de ferramentas de gestão
para novos negócios para planejarmos o lançamento dos produtos, extraindo o
máximo de valor possível, seja em termos financeiros, seja em termos de
aprendizado junto aos clientes.

Naturalmente barreiras surgem diante da evolução. Para superarmos de

forma cabal tais barreiras, é importante promover e fortalecer a individualidade
das pessoas que querem viver pela inovação, gerando com isso espaço para
originalidade e singularidade nos produtos e serviços.

TROCANDO IDEIAS
Se você pudesse criar o melhor espaço possível para inovação,
considerando ideias para experimentação e promoção de “sonhos”, o que faria?
Como criar um espaço humano e vibrante para gerar o diferencial necessário?

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 REFERÊNCIAS
BOHM, David. Diálogo: Comunicação e redes de convivência. São Paulo:
Editora Palas Athena, 2005.

MARTIN, Roger. Design de negócios: por que o design thinking se tornará a

próxima vantagem competitiva dos negócios e como se beneficiar disso. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2010.

KIM, C.; MAUBORGNE, R. A estratégia do oceano azul: como criar novos

mercados e tornar a concorrência irrelevante. Rio de Janeiro: Campus-Elsevier,
2005.

CHRISTENSEN, Clayton M. O dilema da inovação: quando novas tecnologias

levam empresas ao fracasso, São Paulo: Makron Books, 2001.

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