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Encorajar as pessoas
para perguntar ao
perguntas certas
É QUASE IMP OSS I BLEpara trabalhar além dos limites sem
fazer muitas perguntas. A investigação é crítica porque o
que vemos e tomamos como certo de um lado de uma
interface não é o mesmo que as pessoas experimentam do
outro lado.
De fato, um estudo com mais de 1.000 gerentes médios
de um grande banco, conduzido por Tiziana com Bill McEvily
e Evelyn Zhang, da Universidade de Toronto, e Francesca
Gino, da Harvard Business School, destaca o valor da
curiosidade no trabalho de cruzar fronteiras. Isto
mostraram que gerentes com altos níveis de curiosidade eram
mais propensos a construir redes que abrangiam partes
desconectadas da empresa.
Mas todos nós somos vulneráveis a esquecer a prática crucial de
fazer perguntas à medida que subimos a escada. As pessoas de alto
desempenho, em particular, frequentemente não se perguntam o que os
outros estão vendo. Pior ainda, quando reconhecemos que não sabemos
alguma coisa, podemos evitar fazer uma pergunta por medo (mal
orientado) de que isso nos fará parecer incompetentes ou fracos. “Não
fazer perguntas é um grande erro que muitos profissionais cometem”,
disse-nos Norma Kraay, sócia-gerente de talentos da Deloitte Canadá.
“Conselheiros especializados querem oferecer uma solução. Isso é o que
eles são treinados para fazer.”
Os líderes podem estimular a investigação de duas maneiras
importantes e, no processo, ajudar a criar uma organização em que seja
psicologicamente seguro fazer perguntas.
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LIDERANÇA
Seja um modelo.Quando os líderes mostram interesse no que os
outros estão vendo e pensando fazendo perguntas, isso tem um efeito
impressionante: leva as pessoas em suas organizações a fazerem o
mesmo.
Fazer perguntas também transmite a humildade que cada vez
mais líderes empresariais e pesquisadores apontam como vital para
o sucesso. De acordo com Laszlo Bock, ex-vice-presidente sênior de
operações de pessoal do Google, pessoas humildes são melhores
em reunir outras pessoas para resolver problemas difíceis. Em um
ambiente de negócios em rápida mudança, a humildade (não
confundir com falsa modéstia) é simplesmente uma força. Seu
poder vem do realismo (como emÉ realmente um mundo complexo
e desafiador lá fora; se não trabalharmos juntos, não temos chance).
Gino diz que uma maneira de um líder fazer com que os funcionários
se sintam à vontade para fazer perguntas é reconhecendo abertamente
quando ele ou ela não sabe a resposta. Outra, ela diz, é ter dias em que
os funcionários são explicitamente encorajados a perguntar “Por quê?”
"E se…?" e "Como podemos ...?" (Consulte “The Business Case for
Curiosity”, HBR, setembro–outubro de 2018.)
Ensine aos funcionários a arte da investigação.O treinamento pode ajudar
expandir a gama e a frequência das perguntas que os funcionários
fazem e, de acordo com Hal Gregersen, do MIT Leadership Center,
pode revigorar seu senso de curiosidade. Mas algumas perguntas são
melhores que outras. (Consulte a barra lateral “Como fazer boas
perguntas”.) E se você simplesmente disser às pessoas para fazerem
mais perguntas, poderá desencadear táticas de interrogatório que
inibem, em vez de estimular, o desenvolvimento de novas perspectivas.
Como Edgar Schein, do MIT, explica em seu livro Indagação humilde,as
perguntas são o segredo para relacionamentos de trabalho produtivos
- mas devem ser motivadas pelo interesse genuíno em entender a
visão do outro.
Também é importante aprender a solicitar informações da
forma menos tendenciosa possível. Isso significa fazer perguntas
abertas que minimizem preconceitos, em vez de perguntas de sim
ou não. Por exemplo, “O que você vê como a principal oportunidade
neste espaço?” gerará um diálogo mais rico do que “Você acha que
esta é a oportunidade certa para prosseguir?”
À medida que as colaborações avançam, é útil que os líderes de equipe ou
gerentes de projeto façam perguntas que incentivem outras pessoas a
mergulhar mais profundamente em questões específicas e expressar ideias ou
experiências relacionadas. "O que você sabe sobrex?”e "Você pode explicar
como isso funciona?" são dois exemplos. Esses
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SOBRE A ARTE
Em 2010, Christopher Payne descobriu uma antiga (mas ainda em
funcionamento) fábrica de fios no Maine e se inspirou para explorar,
através de sua fotografia, como a icônica indústria
têxtil americana mudou e o que seu futuro pode trazer.
as perguntas são focadas, mas não limitam as respostas nem convidam a
longos discursos que se afastam muito do assunto em questão.
Como você processa as respostas também é importante. É natural, à
medida que as conversas se desenrolam, presumir que você entende o que
está sendo dito. Mas o que as pessoas ouvem é influenciado por seus
conhecimentos e experiências. Portanto, é importante treinar as pessoas
para verificar se estão realmente entendendo o que seus colegas querem
dizer, usando linguagem como "É isso que estou ouvindo - perdi alguma
coisa?" ou “Você pode me ajudar a preencher as lacunas?” ou “Acho que o
que você disse significa que o projeto está no caminho certo. Está correto?
Finalmente, medições periódicas de temperatura são necessárias para
examinar o próprio processo colaborativo. A única maneira de descobrir
como os outros estão vivenciando um projeto ou relacionamento é fazendo
perguntas como “Como você acha que está indo o projeto?” e “O que
poderíamos fazer para trabalharmos juntos de forma mais eficaz?”
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Faça as pessoas verem
o mundo através
Olhos dos outros
LÍDERES NÃO DEVEM APENASencorajar os funcionários a serem curiosos
sobre diferentes grupos e fazer perguntas sobre seus pensamentos e
práticas; eles também devem instar seu pessoal a considerar ativamente
os pontos de vista dos outros. Pessoas de diferentes grupos
organizacionais não veem as coisas da mesma maneira. Estudos
(incluindo pesquisas sobre as barreiras à inovação bem-sucedida de
produtos que a professora de administração Deborah Dougherty
realizou na Wharton) revelam consistentemente que isso leva a mal-
entendidos no trabalho de interface. É vital, portanto, ajudar as pessoas
a aprender como assumir as perspectivas dos outros. Uma de nós, Amy,
fez uma pesquisa mostrando que projetos ambiciosos de inovação entre
setores são bem-sucedidos quando diversos participantes descobrem
como fazer isso. New Songdo, um projeto para construir uma cidade do
zero na Coreia do Sul lançado há uma década, é um exemplo instrutivo.
No início do esforço, os líderes do projeto reuniram arquitetos,
engenheiros, planejadores e especialistas ambientais e os ajudaram a
integrar seus conhecimentos em um processo de aprendizado
cuidadosamente elaborado, projetado para quebrar as barreiras entre as
disciplinas. Hoje, em contraste com outros projetos de cidades
“inteligentes”,
New Songdo está 50% concluída e tem 30.000 moradores,
33.000 empregos e emissões 70% menores do que as de outros
empreendimentos de seu porte.
Em um estudo sobre bandas de jazz e produções da Broadway, Brian
Uzzi, da Northwestern University, descobriu que líderes de equipes bem-
sucedidas tinham uma capacidade incomum de assumir os pontos de vista
de outras pessoas. Esses líderes podiam falar as várias “línguas” de seus
colegas de equipe. Outra pesquisa mostrou que quando os membros de uma
equipe diversificada adotam proativamente as perspectivas dos outros, isso
aumenta o efeito positivo do compartilhamento de informações e aumenta a
criatividade da equipe.
Criar uma cultura que promova esse tipo de comportamento é uma
responsabilidade da liderança sênior. Pesquisas psicológicas sugerem
que, embora a maioria das pessoas estejacapazde tomar as perspectivas
dos outros, eles raramente sãomotivadopara fazer isso. Os líderes
podem fornecer alguma motivação enfatizando para suas equipes o
quanto a integração de diversos conhecimentos aumenta a criação de
novo valor. Mas algumas outras táticas ajudarão:
Organize diálogos entre silos.Em vez de segurar um-
Como sessões de informação, os líderes devem estabelecer discussões
entre silos que ajudem os funcionários a ver o mundo através dos olhos
dos clientes ou colegas em outras partes da empresa. O objetivo é fazer
com que todos compartilhem conhecimento e trabalhem para sintetizar
essa diversidade em novas soluções. Isso acontece melhor em reuniões
face a face que são cuidadosamente estruturadas para permitir que as
pessoas tenham tempo para ouvir o pensamento umas das outras. Às
vezes, o processo inclui clientes; uma consultoria que conhecemos
começou a substituir as reuniões tradicionais, nas quais a empresa
transmitia informações aos clientes, por um formato de workshop para
explorar questões e desenvolver soluções emcolaboraçãocom eles. O
novo formato permite que clientes e consultores aprendam uns com os
outros.
Um dos usos mais ponderados do diálogo entre silos é a
“análise de evento focada” (FEA) no Children's Minnesota.
Numa FEA juntam-se pessoas dos diferentes grupos clínicos e
operacionais do sistema de saúde após uma falha, como
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 Como pedir bem
Questões
LIDERANÇA

a administração do medicamento errado a um paciente. Um de cada vez, os ARMADILHAS COMUNS INQUÉRITO EFICAZ
participantes oferecem sua opinião sobre o que aconteceu; o objetivo é
Começar com Comece com perguntas abertas
documentar cuidadosamente várias perspectivasantes tentando identificar
perguntas de sim ou não. que minimizem preconceitos.
uma causa. Freqüentemente, os participantes ficam surpresos ao saber como
(“Como estão as coisas do seu
as pessoas de outros grupos viram o incidente. A suposição subjacente ao FEA lado?” “O que seu grupo vê como a
é que a maioria das falhas não tem uma causa raiz, mas muitas. Uma vez que principal oportunidade neste
as pessoas envolvidas tenham uma imagem multifuncional dos fatores espaço?”)

contribuintes, elas podem alterar os procedimentos e sistemas para evitar

falhas semelhantes. Continue perguntando demais À medida que as colaborações se

Contrate por curiosidade e empatia.Você pode aumentar sua com- questões gerais desenvolvem, faça perguntas que se

(“O que está em seu concentrem em questões específicas, mas

a capacidade da empresa de ver o mundo de diferentes perspectivas,
mente?”) que pode que deixem bastante espaço para as pessoas
trazendo a bordo pessoas que se relacionam e simpatizam com os
convidar longo fora do ponto elaborarem. ("O que você sabe sobrex?” “Você
sentimentos, pensamentos e atitudes dos outros. A Southwest Airlines,
respostas. pode explicar como isso funciona?”)
que contrata menos de 2% de todos os candidatos, seleciona pessoas
com empatia e entusiasmo pelo atendimento ao cliente, avaliando-as
Assuma isso Verifique sua compreensão
por meio de entrevistas comportamentais (“Conte-me sobre uma
você entendeu o que resumindo o que está ouvindo e
época em que…”) e entrevistas de equipe nas quais os candidatos são alto-falantes pretendidos. pedindo explicitamente
observados interagindo. correções ou elementos
ausentes. (“Isso soa bem - sou
Perdi alguma coisa? “Você pode me

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ajudar a preencher as lacunas?”)

Assuma o
Amplie seu
Periodicamente, reserve um tempo para
colaboração investigar as experiências dos outros no
o processo vai demorar processo ou relacionamento. (“Como você

Visão dos Funcionários
VOCÊ NÃO PODE LIDERARas interfaces se você não souber onde elas estão. No
entanto, muitas organizações inadvertidamente incentivam os funcionários a
nunca olharem além de seu próprio ambiente imediato, como sua função ou
unidade de negócios e, como resultado, perdem insights em potencial que os
funcionários poderiam obter se examinassem redes mais distantes. Aqui
estão algumas maneiras pelas quais os líderes podem criar oportunidades
para os funcionários ampliarem seus horizontes, tanto dentro quanto fora da
empresa:
Reúna funcionários de diversos grupos em
iniciativas.Como regra, as equipes multifuncionais dão às pessoas
em silos a chance de identificar vários tipos de especialização em sua
organização, mapear como estão conectadas ou desconectadas e ver
como a rede interna de conhecimento pode ser vinculada para permitir
uma colaboração valiosa.
Em uma empresa de consultoria global, o líder da prática de assistência
médica digital costumava fazer com que seus consultores falassem apenas
com os CIOs e CTOs dos clientes. Mas ela percebeu que aquilo
cuidar de si. acha que o projeto está indo?” “O que
poderíamos fazer para trabalharmos juntos
de forma mais eficaz?”)
“limitava desnecessariamente a capacidade da prática de identificar
oportunidades para atender clientes além da TI”, diz ela. Então, ela começou
a marcar sessões com todo o C-suite nos clientes e trouxe consultores de
todas as práticas de assistência médica de sua empresa - incluindo redesenho
de sistemas, excelência operacional, estratégia e financiamento - para
fornecer uma visão mais integrada dos negócios da empresa. especialização
em inovação em saúde.
Essas reuniões permitiram que os consultores descobrissem as conexões
entre as práticas na divisão de assistência médica, identificassem as pessoas
mais bem posicionadas para unir as diferentes práticas e visse novas
maneiras de combinar os vários tipos de especialização da empresa para
atender às necessidades dos clientes. Isso ajudou os consultores a identificar
oportunidades de geração de valor para serviços

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 Você não pode liderar nas interfaces se não souber onde elas estão. No entanto, muitas empresas
involuntariamente encorajam os funcionários a não olharem além de seu ambiente imediato.
nas interfaces entre as práticas. A nova abordagem foi tão eficaz
que, em pouco tempo, a líder foi convidada a chefiar uma nova
prática que servia como uma interface entre todas as práticas da
divisão de TI para que ela pudesse replicar seu sucesso em outras
partes da empresa.
Incentive os funcionários a explorar redes distantes.Empregar
As empresas também precisam ser incentivadas a recorrer a
expertise fora da empresa e até mesmo fora do setor. Os domínios
do conhecimento humano abrangem ciência, tecnologia, negócios,
geografia, política, história, artes, humanidades e muito mais, e
qualquer interface entre eles pode conter novas oportunidades de
negócios. Considere o trabalho da consultoria de inovação IDEO. Ao
trazer técnicas de design da tecnologia, ciência e artes para os
negócios, ela conseguiu criar produtos revolucionários, como o
primeiro mouse da Apple (desenvolvido a partir de um protótipo
Xerox PARC em uma oferta comercial) e ajudar empresas em
muitos setores abraçar o design thinking como uma estratégia de
inovação.
A parte complicada é encontrar os domínios mais relevantes para os
principais objetivos de negócios. Embora muitas inovações tenham
surgido do que Abraham Flexner, diretor fundador do Instituto de
Estudos Avançados de Princeton, chamou de “a utilidade do
conhecimento inútil”, as empresas não podem se dar ao luxo de confiar
apenas na pesquisa exploratória aberta. Para evitar esse destino, os
líderes podem adotar uma das duas abordagens:
Aabordagem de cima para baixofunciona quando os domínios
de conhecimento com alto potencial de criação de valor já foram
identificados. Por exemplo, um sócio de uma empresa de
contabilidade que vê o aprendizado de máquina como a chave para
o futuro da profissão pode ter um consultor ou analista interessado
em sua prática fazer cursos on-line ou participar de conferências do
setor sobre a tecnologia e pedir que essa pessoa volte com ideias
sobre sua implicações. O sócio pode organizar oficinas de trabalho
nas quais o funcionário júnior compartilha lições aprendidas e faz
brainstorms com colegas experientes sobre possíveis aplicações na
empresa.
Aabordagem de baixo para cimaé melhor quando os líderes têm
dificuldade em determinar com quais domínios externos a organização
deve se conectar - um desafio crescente devido à velocidade com que o
novo conhecimento está sendo criado. Cada vez mais, os líderes devem
confiar nos funcionários para identificar e estabelecer conexões com
domínios distantes. Uma abordagem é reunir ideias para interfaces
promissoras - por exemplo, convidando funcionários para
propor conferências em outros setores que gostariam de participar, cursos
sobre novos conjuntos de habilidades que gostariam de fazer ou especialistas
de domínio que gostariam de trazer para workshops. Também é fundamental
dar aos funcionários tempo e recursos para examinar domínios externos e
criar conexões com eles.
Desmontando Silos
NA ECONOMIA DE HOJEtodos sabem que encontrar novas maneiras de combinar
o conhecimento diversificado de uma organização é uma estratégia vencedora
para criar valor duradouro. Mas isso não acontece a menos que os
funcionários tenham oportunidades e ferramentas para trabalhar juntos de
forma produtiva entre silos. Para liberar o potencial da colaboração horizontal,
os líderes devem equipar as pessoas para aprender e se relacionar umas com
as outras através das divisões culturais e logísticas. As quatro práticas que
acabamos de descrever podem ajudar.
Não apenas cada uma é útil por conta própria para lidar com os
distintos desafios do trabalho de interface, mas juntas essas práticas se
aprimoram mutuamente: o envolvimento em uma promove a
competência na outra. A implantação de intermediários culturais que
constroem conexões entre os grupos leva as pessoas a fazer perguntas e
saber o que os funcionários de outros grupos estão pensando. Quando
as pessoas começam a fazer perguntas melhores, elas ficam
imediatamente mais bem posicionadas para entender as perspectivas e
os desafios dos outros. Ver as coisas da perspectiva de outra pessoa –
andar com seus mocassins –, por sua vez, torna mais fácil detectar mais
bolsões de conhecimento. E a varredura de rede ilumina as interfaces
nas quais os intermediários culturais podem ajudar os grupos a
colaborar de maneira eficaz.
Com o tempo, essas práticas — nenhuma das quais exige diplomas
avançados ou conhecimentos técnicos profundos — dissolvem as
barreiras que tornam o trabalho de transposição de fronteiras tão difícil.
Quando os líderes criam condições que incentivam e apoiam essas
práticas, a colaboração na interface acaba se tornando uma segunda
natureza. Reimpressão HBRR1903J
TIZIANA CASCIAROé professor de comportamento organizacional na
Rotman School of Management da Universidade de Toronto.
AMY C. EDMONDSONé professor de liderança e gerenciamento da
Novartis na Harvard Business School e autor deA Organização
Destemida(Wiley, 2019).SUJIN JANGé professor assistente de
comportamento organizacional no INSEAD.
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