Cópia de A Visão Da Nōvi - Cultura Aprendizagem

V1, JANEIRO — 2022
Cultura de
Aprendizagem
a visão da nōvi
V1, JANEIRO — 2022 © TODOS OS DIREITOS RESERVADOS. SAIBA MAIS EM NOVI.CC nōvi
autor
Conrado Schlochauer
com a contribuição de
Alexandre Caetano
Ana Marques
Carolina Messias
Davi Rodrigues
Juliana Falcon
Katherine De Franco
Louise Schneider
Marcelle Xavier
Mariana Jatahy
Marina Galvão
Nira Bessler
Esse texto tem como objetivo compartilhar
a visão e embasamento da nōvi em relação
ao tema cultura de aprendizagem. Como
em diversos conceitos relativos às áreas de
ciências humanas, não existem definições
únicas ou mesmo aceitas de maneira universal.
Contudo, mais do que apresentar uma

descrição acadêmica sobre o assunto, a
intenção é apresentar uma narrativa que
seja consistente, apoie a compreensão
do processo da nōvi e, principalmente,
apresente caminhos para a ação.
1. A Cultura
de Aprendizagem
O conceito de cultura organizacional, por si só, já

apresenta um desafio inicial. Existem dezenas de
possibilidades de conceituá-la. Para a nōvi1, cultura
organizacional pode ser definida como a maneira
como as pessoas se comportam dentro de uma
comunidade a partir de mensagens e estímulos recebidos,
compartilhados e interpretados pelo seus membros.
A cultura surge a partir do momento em que a

organização inicia suas atividades. Ela pode ser (e
é) influenciada e construída por meio de iniciativas
deliberadas — como definição de missão e valores,
políticas e comunicação institucional — e iniciativas não
intencionais, que são subprodutos do convívio diário, dos
valores vividos e das práticas de gestão da empresa.
A partir dessa definição proposta, existe um aspecto

importante a ser destacado: não há uma cultura boa ou
má, ela simplesmente é. Sua funcionalidade depende
“do relacionamento da cultura com o ambiente em que
ela existe2”. Ou seja, a análise de uma cultura depende 1. Nossas inspirações
aqui são Edgar Shein e
da intenção e da compreensão de seus impactos na Caroline Taylor.
2. Shein E. Organizational
organização e nas pessoas. Culture e Leadership, p. 8
Portanto, aproveitando a definição acima, é possível
dizer que uma cultura de aprendizagem nada mais é
do que a maneira como as pessoas se comportam em
relação às práticas educacionais e de aprendizagem
dentro de uma comunidade a partir das mensagens e
estímulos recebidos, trocados e compartilhados pelo
seus membros.
O assunto não é novo. No ambiente corporativo,

desde os anos 1970 pesquisadores como Chris
Argyris, Peter Senge, Karen Watkins e David Garvin
discutem a importância de learning organizations, ou
organizações que aprendem, como fonte de sucesso
e vantagem competitiva. Outro termo complementar
presente na literatura é organizational learning, ou
aprendizado organizacional, que se refere aos processos
colaborativos de aprendizado individual promovidos e
sustentados pelas organizações que aprendem.
No entanto, de uns tempos para cá, a importância do

assunto aumentou devido a alguns fatores.
O primeiro e mais claro deles refere-se à mudança

acelerada do mundo. Ela criou a necessidade de novas
habilidades que permitam a empresas e pessoas
se adaptarem às novas tecnologias e formas de se
fazer negócios, gerando uma crescente demanda por
iniciativas de aprendizagem. Ao mesmo tempo, novas
3. https://www.
tecnologias e comportamentos propiciam novas formas weforum.org/
agenda/2020/01/2025-
de pensar e implementar iniciativas de aprendizagem. leadership-collaboration-
skills-training/
4. https://www3.
Esse é o motivo pelo qual o Fórum Econômico Mundial weforum.org/docs/WEF_
Upskilling_for_Shared_
Prosperity_2021.pdf
declarou, em 2020, que seria necessária a requalificação
5. https://www2.deloitte.
(upskilling/reskilling) de 1 bilhão de pessoas nos próximos com/content/dam/
Deloitte/br/Documents/
human-capital/2019-
dez anos3 para garantir uma prosperidade compartilhada4. Deloitte-Global-Human-
Capital-Trends.pdf
O fato de tantas pessoas não estarem preparadas

para a Quarta Revolução Industrial e a mudança
sistêmica resultante na natureza do trabalho é a
prova de que as economias mundiais não estão
mais fornecendo o que seus cidadãos precisam.
Upskilling é parte do processo de mudança dessa
história. Pode ajudar a facilitar a inclusão e a
participação das pessoas na economia e, com
os facilitadores organizacionais e institucionais
adequados, também levará a uma maior riqueza
econômica em geral.
Além disso, há uma aceitação — dentro e fora do

RH — de que as práticas atuais de treinamento e
desenvolvimento não são efetivas o suficiente para o
tamanho dos desafios enfrentados. Em uma pesquisa
recente da Deloitte5, embora 86% dos entrevistados
tenham relatado que a aprendizagem era importante
ou muito importante para o negócio, apenas 46%
consideram que suas empresas estão preparadas para
essa nova forma de pensar desenvolvimento.
Finalmente, na atual busca contínua por talentos, a

capacidade de desenvolvimento e aprendizado é um
aspecto de fundamental importância tanto para a
atração como para o engajamento de colaboradores.
A razão número um para que 10 mil colaboradores
entrevistados pelo LinkedIn – especialmente millennials,
entre 18 e 35 anos – tivessem mudado de emprego era a
busca por oportunidades para avançar na carreira6.
Esses são os motivos pelos quais o assunto cultura de

aprendizagem tem sido incluído de maneira tão intensa
em todas as discussões sobre práticas de RH. Existe uma
clareza nas organizações de que a capacidade de aprender
com constância e consistência é o principal diferencial
competitivo. Porém, como diz John Hagel, a educação
corporativa continua seguindo uma lógica industrial:
“As empresas que buscam eficiências escaláveis

6. https://business.
não estarão bem posicionadas para acelerar linkedin.com/talent-
solutions/resources/
job-trends/job-seeker-
o aprendizado e a melhoria do desempenho. trends-why-and-how-
people-change-jobs
Acreditamos que os vencedores no futuro serão as 7. https://www.
forbes.com/sites/
pessoas que farão a transição e reavaliarão todos peterhigh/2016/07/25/
john-hagel-scalable-
os aspectos do negócio para entender o que seria learning-is-the-key-
differentiator-for-
enterprises-of-the-
necessário para obter aprendizagem escalonável.”7 future/?sh=3fa669731a15
Para a nōvi, uma cultura de aprendizagem madura é
aquela que tem a capacidade de criar um ambiente fluido
que estimula a autonomia e a troca de aprendizados entre
seus colaboradores, tanto no ambiente formal quanto no
informal. Com isso, ela possibilita o crescimento de cada
pessoa e time, bem como da organização como um todo,
impactando a sociedade pelo estímulo ao aprendizado ao
longo da vida.
Essa definição apresenta alguns elementos importantes

que fazem parte das premissas e compreensão da nōvi
em relação a como a cultura de aprendizagem ocorre
na prática.
Ainda são poucas as organizações que atuam de maneira

estruturada para interferir em suas próprias culturas de
aprendizagem. O resultado dessa inação, como será visto
adiante, são modelos que incentivam a heterodireção e a
dissociação entre trabalho e aprendizado.
2. As Premissas da nōvi
Como foi mencionado acima, as propostas contidas

aqui fazem parte da prática e visão da nōvi sobre cultura
de aprendizagem. Para apoiar a compreensão, as
premissas fundamentais que sustentam essa visão são
detalhadas a seguir:
↗ Todo o aprendizado é livre

Talvez o maior erro das iniciativas de aprendizagem
dentro de uma organização seja a inspiração na
lógica educacional clássica: ela se baseia em
comando e controle.
É a partir desse olhar que se considera normal um

pequeno grupo escolher o quê, quando, como e onde
todos os membros da organização devem aprender.
Ou duvidar do aprendizado que ocorre no ambiente
informal. Além disso, criam-se mecanismos de gestão
e punição — como convocações, listas de presenças
e penalizações por falta — para os aprendizes que
exercerem seu direito de escolha, por exemplo.
Um aspecto fundamental da visão da nōvi é

a crença de que aprendizes adultos são seres
autônomos, interessados e capazes. Após décadas
de estímulo no sentido da heterodireção, a cultura
de aprendizagem deve lembrar cada membro
da organização de suas aptidões como aprendiz
autodirigido. Para isso, são necessários estímulos e
repertório, não uma estrutura educacional que se
baseia na culpa e na obrigatoriedade.
Finalmente, o olhar lifewide é o ponto de partida

para a criação de intervenções de cultura de
aprendizagem. Todos os aprendizes têm a capacidade
de aprender em todos os lugares, a qualquer hora.
Para que isso seja potencializado, são necessários
reconhecimento, tempo e rituais que valorizem o
aprendizado informal que ocorre no ambiente de
trabalho (workplace learning). O aprendizado
formal tem o potencial de ser um catalisador
desse processo, e deve ser utilizado para tal.
↗ Organizações são sistemas complexos
Empresas são ambientes em que várias

pessoas coexistem com relativa estabilidade e
interdependência. Por serem sistemas complexos, não
há uma relação causal linear óbvia no que diz respeito
às interações e mudanças da organização.
Nesse sentido, a crença dos profissionais de T&D de

que comportamentos e competências complexas
- como ética, empatia e curiosidade - podem ser
desenvolvidos por iniciativas como workshops,
palestras ou cursos online parece quase ingênua.
Para realmente influenciar a cultura de aprendizagem,
é preciso em primeiro lugar compreender como o
sistema organizacional se comporta a partir de seus
elementos, interações e propósitos diversos.
Em vez de propostas com objetivos simplificados,

a nōvi propõe um pensamento vetorial, em que são
feitas escolhas de direção e intensidade de ações,
experimentações e acompanhamento dos impactos.
↗ Os impactos da cultura de aprendizagem na

organização são difusos e diversos
Existe um interesse enorme pela criação de

indicadores que comprovem os impactos de ações de
aprendizagem propostas pelas empresas. Tão grande
quanto o interesse é a dificuldade de se criarem
processos que possibilitem mensurá-los de maneira
precisa. Se esse caminho é complexo para ações
estruturadas de aprendizagem, no caso de cultura de
aprendizagem, o desafio é maior.
Por isso, é fundamental compreender que as

intervenções terão um impacto vetorial, como foi dito
acima. Isso quer dizer que não se pode garantir que
determinado indicador foi modificado exclusivamente
pela cultura de aprendizagem. Mas é possível e
necessário identificar quando o aprendizado foi um
dos componentes que apoiaram o sucesso de alguma
iniciativa corporativa.
Por isso, na nōvi utilizamos as dimensões do BSC-
Balanced Scorecard para identificar as motivações
e os resultados desejados para a cultura de
aprendizagem. Eles podem ser direcionados às
pessoas (engajamento, retenção), aos processos
(produtividade, inovação), aos clientes (aumento
de vendas ou de qualidade de atendimento) e, por
consequência, ao resultado financeiro diretamente.
↗ A cultura de aprendizagem também aprende.

Por isso, o processo é evolutivo e contínuo.
Finalmente, o processo de construção e estímulo

a uma cultura de aprendizagem desejada não
tem fim. Ao longo do tempo, pelas interferências
da sociedade, das mudanças de mercado e dos
aprendizados da própria cultura de aprendizagem,
existirá a necessidade de adaptação e progresso
das práticas existentes.
O processo ideal de evolução tem o formato de

uma espiral, em que se passa diversas vezes pelos
mesmos lugares, mas sempre com pontos de vistas
modificados pelas nossas experiências.
Por esse motivo, a nōvi propõe que a criação da

cultura de aprendizado de cada organização não é um
projeto, mas sim o estabelecimento de novos processos
internos que ocorram de maneira contínua.
3. As Influências Indiretas à
Cultura da Aprendizagem
A cultura de aprendizagem é parte da cultura da

empresa. Por consequência, a sua existência independe
da intenção da empresa de construí-la ou não.
De maneira geral, na maioria das organizações,

sua constituição não ocorre apenas a partir de iniciativas
propostas de maneira estruturada e intencional. As
culturas de aprendizagem se estabelecem principalmente
por meio de práticas e pressupostos tácitos sobre o que é
aprender no contexto da organização.
Nesse sentido, identificam-se quatro fatores — dois

internos e dois externos — que ajudam a moldar, de
maneira não deliberada, a maneira como a cultura de
aprendizagem se manifesta dentro das organizações.
3.1 Fatores Internos: Cultura Organizacional

e a Estratégia da Empresa
Em primeiro lugar, como já foi dito, a própria cultura

organizacional influencia a cultura de aprendizagem.
Isso ocorre pela sua capacidade de direcionar o uso
do tempo, a intensidade das trocas e a percepção
de como o conhecimento compartilhado é positivo
ou não. Fatores como a segurança psicológica
associada ao ambiente ou mesmo a adoção de
metodologias ágeis também terão impacto na
cultura da empresa e, por consequência, na forma de
se pensar e praticar o aprendizado.
Além disso, as iniciativas de aprendizagem vivem

sob a influência da estratégia corporativa e das
necessidades imediatas do negócio. São elas que
definem as necessidades específicas de novas
habilidades e conhecimentos a serem adquiridos
pelos times, bem como o tempo disponível para o
engajamento em atividades de desenvolvimento.
Não há mal nisso, ao contrário. Na visão da nōvi, o

aprendizado no contexto das organizações deve ter
algum vínculo com os objetivos corporativos, como
será abordado adiante. A questão é que muitas
vezes o imediatismo e a falta de compreensão da
real potência da cultura de aprendizagem acabam
por sufocar as demandas e intenções das áreas
responsáveis pela aprendizagem corporativa.
3.2 Fatores Externos: Paradigma Educacional

Vigente e Zeitgeist
Assim como a cultura de aprendizagem está

relacionada à cultura da organização, ela também
está interconectada com a cultura e com as
mudanças que ocorrem na sociedade. Desta forma,
também foram identificados dois fatores externos
que influenciam a cultura de aprendizagem.
O primeiro fator externo está vinculado ao paradigma

educacional vigente e à compreensão do que é
aprendizagem. A crença predominante entre as
pessoas dentro das organizações é de que o
aprendizado é algo que ocorre de fora para dentro.
Ele ocorre principalmente por meio de conteúdo

ofertado por conhecedores do assunto, quase
sempre em um formato unidirecional e com
pouca preocupação para a aplicação prática do
conhecimento obtido.
Há, portanto, uma confusão entre os conceitos de

aprendizado e educação. Um diz respeito ao processo
e capacidade de aprender, enquanto o outro vincula-
se ao ato de ser ensinado. Essa visão impacta a
forma como a cultura de aprendizagem é vivenciada
pelos colaboradores.
Esse é um dos principais motivos pelos quais as

grandes referências de estruturas organizacionais
responsáveis pela aprendizagem são academias,
escolas ou universidades corporativas. São modelos
que enfatizam a heterodireção8 do aprendiz e o foco
excessivo em práticas formais de educação como 8. Heterodireção é a
tendência de considerar
se fossem o principal (ou único) recurso para o que o aprendiz sempre
depende de outras
desenvolvimento dos times. pessoas para conduzir o

seu aprendizado.
O segundo fator externo está relacionado ao zeitgeist,
o espírito do tempo de cada época que, por sua
vez, impacta diretamente os anseios profissionais
dos colaboradores, os modelos de gestão e até os
desafios e objetivos do negócio. Nesse sentido, em
relação às iniciativas de aprendizagem, ele contribui
para a definição dos temas mais relevantes e
requisitados, uso de novas mídias e tecnologias, bem
como dos formatos mais adequados.
Nesses contextos, a dúvida dos profissionais de RH de

todo o mundo está relacionada aos aspectos práticos
do assunto. Em resumo: quais são as iniciativas
que devem ser propostas para criar a cultura de
aprendizagem desejada?
Em primeiro lugar, vale lembrar que, do ponto de vista

corporativo, o assunto é novo. Portanto, não existem
processos e métodos tão bem estruturados quanto os
que utilizamos nas demais áreas de T&D. O que existem
são teorias e diversos exemplos práticos sobre como
estruturar uma universidade corporativa ou fazer o
design instrucional de programas de treinamento.
Cultura de aprendizagem é um campo em formação.

Ou seja, serão os pioneiros e corajosos que ajudarão
a definir essa nova área, contribuindo para a evolução
da teoria existente.
Um segundo aspecto importante: a cultura de 9. https://www.bcg.com/
pt-br/publications/2020/
aprendizagem não é um tema exclusivo da área de why-it-is-time-to-bring-

learning-to-the-c-suite
RH. Portanto, as iniciativas podem, mas não precisam

necessariamente, ser conduzidas dentro da área. E
invariavelmente precisarão envolver outras áreas e
lideranças. Há, inclusive, um olhar crescente de que
aprendizagem é um assunto que deveria estar ligado
diretamente ao C-Level9:
O primeiro passo a ser dado pelos CEOs é

desenvolver uma nova estratégia para toda a
empresa que reconheça o aprendizado como o
motor interno da mudança organizacional e do
desempenho ideal. Nesse sentido, aprender significa
melhorar não só as competências das pessoas e das
equipes, mas também o modus operandi da empresa.
É fundamental para o sucesso de todo o negócio.
Para refletir o novo significado do aprendizado

dentro da empresa, os CEOs devem fazer do
aprendizado uma prioridade do alto escalão.
Uma maneira de fazer isso seria transferir a
responsabilidade por essa atividade crítica da
função de RH para uma função dedicada de L&D
chefiada por um chief learning officer que tem
assento no conselho executivo.
Muitas vezes, a intenção de ter uma cultura de
aprendizagem refere-se, na verdade, a desenvolver
uma cultura para a aprendizagem, com práticas
que incentivem colaboradores a buscarem seu
desenvolvimento.
É preciso levar em consideração que não existe

uma cultura de aprendizagem padrão para todas as
organizações. Elas são únicas para cada organização
e devem ser influenciadas a partir de escolhas que
levam em consideração sua cultura organizacional e
seus desafios estratégicos.
Ainda assim, existem alguns elementos que são

fundamentais para a criação de um espaço em que o
aprendizado ocorra de maneira intencional.
4. Espaços de Intervenção:
as Influências Diretas à
Cultura da Aprendizagem
O processo de disseminação da nova cultura de

aprendizagem ocorre ao longo do tempo, a partir de
diversas intervenções. Na nōvi, essas intervenções
são estruturadas em cinco pontos específicos da
organização que, ao serem estrategicamente acionados,
possibilitam a emergência de novos olhares e resultados.
Em cada espaço, as intervenções são criadas a partir das

descobertas anteriores, sempre de maneira colaborativa.
↗ Narrativa de aprendizagem - a primeira intervenção

está relacionada à criação de uma visão comum e
visível do papel da aprendizagem na organização.
Mais do que uma definição conceitual, o objetivo é
criar uma narrativa compartilhada em relação ao
tema, respondendo à pergunta: o que é aprender aqui?
Para elaborar essa resposta, são utilizados alguns
métodos de construção conjunta, que permitem que
o grupo identifique caminhos desejados e pontos
de confluência de ideias, bem como alguns critérios
para a criação de narrativas engajadoras. A partir daí,
estrutura-se a melhor forma de disseminar esse olhar.
Além de iniciativas de comunicação interna, há outras
possibilidades, como festivais, semanas temáticas ou
outras iniciativas para iniciar o processo e semear os
elementos da nova cultura desejada.
↗ Práticas da Educação Corporativa - para muitos

colaboradores, os treinamentos e políticas de
aprendizagem oferecidos pelas empresas são os
principais elementos da cultura de aprendizagem da
empresa. A partir da narrativa proposta, é crucial
identificar quais os elementos das práticas de T&D estão
enviando mensagens contrárias à narrativa desejada.
Uma das principais mudanças diz respeito à
participação de pessoas de diversas áreas na criação
de iniciativas formais e informais de aprendizagem.
Contudo, há muito espaço para evolução e alteração
na área para atingir o novo paradigma desejado.
↗ O papel da liderança - uma das principais influências

na cultura de aprendizagem é a visão e as ações dos
líderes em relação às práticas formais e informais de
desenvolvimento dos seus times. Ao longo dos anos, as
pesquisas vêm demonstrando que a liderança ocupa
um papel fundamental para a transformação cultural.
Nesse sentido, é preciso reposicionar a maneira como
vemos a função dos líderes para o desenvolvimento
dos times. Com o intuito de estimular a autonomia,
sua função deixa de ser “desenvolver pessoas” e
passa a ser “criar espaço para que as pessoas se
desenvolvam”. Para que isso ocorra, é necessário que
a área de T&D atue conscientizando esses líderes
sobre a importância da aprendizagem para o sucesso
do negócio e ofereça repertório para que eles possam
ter um papel mais ativo na construção da cultura de
aprendizagem, como a introdução a práticas e rituais
de gestão que valorizem o aprendizado que acontece
todos os dias.
↗ Lifewide learning - O conceito de aprendizagem em 10. Um referencial

ao método 70-20-10
diversos ambientes da vida — ou lifewide learning de desenvolvimento

proposto por Charles
Jennings segundo o qual
— é um dos mais importantes para a nōvi. Quase a 70% da aprendizagem
acontece na prática
totalidade das empresas reconhece a importância (experimentação on the
job); 20%, nas relações
do 70-20-1010 para o desenvolvimento de seu time. O (interação, partilha e
reflexão conjunta); e 10%,
lifewide learning se trata exatamente do 70-20, ou por vias formais (cursos,

workshops, e-learning).
seja, do aprendizado informal, social e que acontece

no dia a dia do trabalho.
As intervenções desse espaço consistem em mapear,
reconhecer e valorizar as ações de aprendizagem
informal que já ocorrem na rotina dos colaboradores,
na maioria das vezes sem conhecimento ou
acompanhamento do RH.
A partir desse reconhecimento, é possível reforçar
ou mesmo criar novos rituais em projetos e de
gestão que aproximem o cotidiano da cultura
de aprendizagem desejada. Por exemplo, inserir
momentos que estimulem a reflexão e autoanálise
e tragam visibilidade para o aprendizado incidental,
aquele aprendizado não-intencional que é subproduto 11. KNOWLES, M. S. Self-
directed Learning: A
Guide for Learners and
de alguma outra atividade sendo realizada. Teachers. Englewood
Cliffs: Prentice Hall/
Cambridge, 1975.
↗ Estímulo ao aprendizado autodirigido - para Malcolm

Knowles, aprendizado autodirigido é “um processo
pelo qual indivíduos têm a iniciativa, com ou sem
ajuda de outros, de diagnosticar suas necessidades
de aprendizado, estabelecer metas e identificar
recursos humanos e materiais para o aprendizado,
escolhendo e implementando estratégias de
aprendizado apropriadas e avaliando o resultado do
seu aprendizado”11.
Ou seja, dentro de uma cultura de aprendizagem
madura, cada colaborador tem as condições
para desenvolver em si a crença na autoeficácia,
uma disciplina apaixonada, e a metacognição,
a capacidade de autorregular sua trajetória
evolutiva. Isso envolve fazer escolhas conscientes e
intencionais, criar ações que apoiem na aquisição
de repertório e de autonomia para a condução
dos próprios projetos de desenvolvimento, e viver o
impacto das intervenções realizadas nos espaços
acima, diversificando a integrando formas de
aprender e evidenciando sua performance melhorada.
A motivação intrínseca gera resultados na realidade,
em conversa com as demandas do negócio.
5. Como intervir na
Cultura de Aprendizagem
ETAPA 1 - DIAGNÓSTICO
Como mencionado no início do texto, toda organização

possui uma cultura de aprendizagem. Portanto, o primeiro
movimento deve ser compreender como ela se manifesta
dentro de cada um dos espaços de intervenção descritos.
Por se tratar de um sistema complexo, não é

recomendável se basear apenas em dados frios.
A observação das práticas e histórias vividas são
fundamentais nesta etapa inicial.
Na nōvi, fazemos o diagnóstico por quatro vias:

↗ Entrevistas e painéis com líderes, RH/BPs e aprendizes -
o objetivo aqui é coletar histórias vividas e percepções
de cada público sobre como o aprendizado ocorre na
organização. Além disso, alinham-se as demandas e
necessidades específicas do negócio.
↗ Instrumentos de expressão da cultura de

aprendizagem - na maioria das empresas, existe
um processo desestruturado de mensagens sobre
“o que é aprender aqui”. Elas podem estar nas
peças de comunicação institucional, no desenho
de missão, visão e valores ou mesmo na estrutura
de competências organizacionais utilizada para a
escolha das ações de desenvolvimento. Além disso,
o comportamento dos líderes e as políticas de
treinamento são dois espaços em que existem muitas
informações relevantes para analisarmos.
↗ Mapeamento de aprendizado informal - normalmente

as empresas possuem uma série de iniciativas que
ocorrem junto a projetos e outros rituais de gestão
que trazem um grande potencial de aprendizado e
crescimento para o time. Essas atividades passam
despercebidas tanto do RH — que está distante
do dia a dia da operação — como dos próprios
membros dos times, que estão habituados a vincular
o aprendizado a programas formais de treinamento.
O mapeamento das práticas de aprendizado informal 12. Aprendizado contínuo
no ambiente de trabalho,
Questionamento e
por meio da Matriz Lifewide é fundamental para diálogo, Colaboração,
Sistemas para
identificar e potencializar uma microcultura de compartilhamento,
Autonomia, Visão
aprendizagem que muitas vezes existe apenas em sistêmica e Liderança
estratégica
estado latente.
↗ Assessment de Cultura de Aprendizagem +

preferências dos aprendizes - como análise final,
realiza-se uma pesquisa on-line em que é aplicado
o DLOQ-Dimensions of Learning Organization
Questionnaire, instrumento utilizado sob autorização
de Karen Watkins e Victoria Marsick. Ele permite
identificar, a partir de sete domínios12, como a cultura
de aprendizagem é percebida na organização.
Além disso, permite observar com mais profundidade
os hábitos e preferências dos colaboradores em
relação à aprendizagem.
Essas informações são colhidas e organizadas
na ferramenta de Mapeamento de Cultura de
Aprendizagem, um quadro que já orienta a
alocação desses dados como vetores positivos ou
negativos em relação à cultura de aprendizagem
desejada – mensagens, eventos, práticas, e rituais
da organização que, respectivamente, apoiam o
aprendizado e se aproximam do horizonte desejado,
ou os que, por outro lado, bloqueiam o aprendizado e
faz a organização se afastar de uma cultura madura.
Para ajudar a criar a perspectiva sobre o que é
positivo e negativo, em paralelo são realizadas ações
que desenhem a Narrativa de Aprendizagem (ver
espaço de intervenção acima).
ETAPA 2 - INTERVENÇÃO
A partir dessa visão ampliada, inicia-se um brainstorm

sobre possíveis intervenções que podem ser criadas
para potencializar vetores positivos e/ou neutralizar os
negativos. Listam-se critérios que servem como contornos
para a implementação dessas ideias, e julgam-se as que
fazem mais sentido conforme o impacto esperado.
Com o apoio da ferramenta de Canvas de
Experimentos para Cultura de Aprendizagem, é feito
o desenho de como cada ideia escolhida pode evoluir
para uma intervenção estruturada e com design
consciente e intencional.
ETAPA 3 - PLANO DE AÇÃO
Finalmente, o rol de intervenções criadas é disposto em

uma linha do tempo que esteja conectada ao fluxo da
empresa e são estabelecidos papéis e acordos claros
entre quem irá trabalhar em sua implementação.
Para que essas intervenções se mantenham relevantes
ao longo do tempo, periodicamente são realizadas
ações de reflexão e redirecionamento do cronograma, a
partir das descobertas trazidas pelas prototipações.
6. From Control
To Culture
Existe uma diferença entre “fazer certo as coisas”

(“doing things right”) e “fazer as coisas certas” (“doing
the right things”).
O primeiro consiste em observar os resultados das

ações, imaginar possíveis correções, criar estratégias de
ação e implementá-las. O segundo, como sugerido por
Chris Argyris com seu conceito de double-loop learning,
refere-se a dar um passo a mais e questionar as crenças
sob o valor dado ao impacto esperado e as premissas
por trás das estratégias escolhidas.
É essa capacidade que distingue a aprendizagem

corporativa que contém alto potencial para
transformação e melhoramento de performance. Porque
é uma área fundamentalmente nova aquela que investe
tempo e recursos para criar e sustentar uma cultura de
aprendizagem fluida, colaborativa e que faça indivíduos,
organizações e sociedade crescerem.
As organizações se acostumaram ao modelo de

RH com 70 anos de idade, além das centenas de anos
de modelo mental escolarizado. No entanto, esse
modelo está mudando, com a necessidade de uma nova
abordagem junto das novas tecnologias e
com novos comportamentos. E as mudanças acontecem
continuamente, nada está pronto – é preciso arriscar
e experimentar!
Para isso, são necessárias novas competências,

como branding, ciências comportamentais e design
de experiências. Além disso, cresce a demanda por
novas estruturas que não simulem o modelo escolar
convencional, mas que se inspirem em ecossistemas,
de maneira que diversas áreas da empresa tenham
potencial para gerar conhecimento.
No fundo, o grande inimigo do novo RH é a sedução do

controle como indissociável da estrutura e da entrega.
Abrir mão desse controle e confiar nas capacidades das
pessoas em se desenvolver e atuar como enablers do
seu próprio aprendizado, criando uma cultura de dentro
para fora e de baixo para cima.
método nōvi
resumo
02
Desenhando a Cultura Design de Intervenções
de Aprendizagem desejada: Como criar e transformar vetores que afetam positivamente e negativamente a Cultura
de Aprendizagem desejada?
o método nōvi
Na Prática
Qual é a Cultura de Aprendizagem ↗ co-criação de intervenções em cada um dos espaços listados:
desejada e como podemos nos aproximar ↗ narrativa de aprendizagem: criação dos elementos + estruturação da mensagem + campanha de
dela? Confira abaixo o passo a passo do disseminação;
nosso método. ↗ educação corporativa: criação de políticas e práticas que estimulem os elementos que compõem
a C.A. desejada;
↗ ressignifação do papel da liderança: conscientização dos líderes em relação à importância da
01 aprendizagem para o sucesso do negócio + estímulo e apoio para que eles mesmos criem práticas e
rituais que ajudem a fomentar a C.A. desejada;
Diagnóstico ↗ lifewide learning: mapeamento, reconhecimento e valorização das ações de aprendizagem informal que
já ocorrem no dia a dia dos colaboradores;
Como é a Cultura de Aprendizagem da
↗ aprendizado autodirigido: criação de iniciativas que ajudem os colaboradores a se reconhecerem como
organização hoje? aprendizes autônomos e independentes.
Na Prática Ferramentas
↗ realização de entrevistas e painéis com líderes, ↗ Workshop de Criação Narrativa de Cultura de Aprendizagem
RHs / BPs e aprendizes;
↗ Canvas de Experimentos para Cultura de Aprendizagem
↗ levantamento e análise de instrumentos de
expressão da Cultura de Aprendizagem
(ex: peças de comunicação institucional,
documento de missão, visão e valores, estrutura
03
de competências organizacionais, etc.); Plano de Ação
↗ mapeamento de iniciativas de aprendizado Como dar os primeiros passos em direção à Cultura de Aprendizagem desejada?
informais (ex: rituais de gestão);
↗ realização de assessment de Cultura de
Na Prática
Aprendizagem (DLOQ). ↗ distribuição das intervenções criadas em uma linha do tempo
↗ detalhamento das atividades relacionadas a cada intervenção
Ferramentas ↗ definição de papéis e acordos claros em relação aos envolvidos (ex: quem conduzirá a intervenção? o que
↗ Mapeamento de Cultura de Aprendizagem é esperado dessa pessoa?)
↗ Matriz Lifewide ↗ realização de ações de reflexão e replanejamento a partir dos aprendizados extraídos a cada iteração.
Inﬂuências Externas e Internas

Para as etapas acima, mapeamos o design
de intervenções levando em consideração
as influências externas - sob as quais a
empresa tem menor poder de influência - e
Narrativa de Aprendizagem Estratégia do Negócio
as influências internas, que chamamos de
O que á aprender na Como as estratégias e
espaços de intervenção.
organização e quais as desafios do negócio
características do influenciam as necessidades
O infográfico ao lado apresenta essas aprendizado aqui? e formatos de aprendizado
influências. na organização?
Educação Corporativa
Quais são as políticas e práticas
de Educação Corporativa e como Zeitgeist
elas impactam a percepção de Como o atual ambiente
aprendizado dos colaboradores? ão cultural, social e
nç
Cultura de tecnológico impacta as

ve
necessidades e formatos
er
Aprendizagem
Influ
int
de aprendizado na
organização?
spaços de
ências externas
A maneira como as pessoas

Lifewide Learning
se comportam em relação às
Como o aprendizado informal
é reconhecido e valorizado na práticas educacionais e de
organização? aprendizagem dentro de uma
as: e
comunidade a partir das

vetores recebidos, trocados e
ern
compartilhados pelos seus

t
Visão de Educatção
in
membros.
s
Como o paradigma
ia
Papel da Liderança
c
uên educacional vigente
influencia como a
l
Qual é a visão dos líderes sobre a Inf
importância do aprendizado para o organização pensa e
sucesso do time? Como eles fomentam o pratica o aprendizado?
aprendizado no ambiente de trabalho?
(ex: projetos, rituais de gestão, etc.)
Cultura Organizacional
Aprendizado Autodirigido Como os valores e
Como a autonomia no comportamentos vivenciados e
aprendizado é estimulada mensagens compartilhadas
DESENVOLVIDO POR
Ana Marques, Conrado Schlochauer,
e apoiada dentro da influenciam como a organização
Davi X Rodrigues e Mariana Jatahy organização? pensa e pratica o aprendizado?
sobre a nōvi
Somos um estúdio especializado em cultura de

aprendizagem. Um time multidisciplinar formado por
pessoas que atuam como consultoras, facilitadoras,
designers, comunicadoras e curadoras, todas unidas por
uma característica em comum: a paixão pelo aprender.
Isso que nos une é também o nosso propósito.

Existimos para transformar a relação que pessoas e
empresas têm com a aprendizagem. Afinal, a única
forma de se manter aprendendo ao longo da vida é se
apaixonando por esse processo.
As organizações já sabem disso. Reconhecem hoje,

mais do que nunca, a importância de terem lifelong
learners como colaboradores. No entanto, as práticas
tradicionais de educação corporativa não atendem a
essa necessidade, insistindo em soluções ineficazes e
pouco engajadoras.
Existimos, então, para trazer repertório e novas práticas

para organizações, ajudando-as a se tornarem espaços
de experimentação e desenvolvimento contínuo;
ambientes que reconheçam e valorizem o aprendizado
livre: autônomo, compartilhado e constante.
A isso, damos o nome de cultura de aprendizagem.
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V1, JANEIRO — 2022

Contudo, mais do que apresentar uma

O conceito de cultura organizacional, por si só, já

A cultura surge a partir do momento em que a

A partir dessa definição proposta, existe um aspecto

O assunto não é novo. No ambiente corporativo,

No entanto, de uns tempos para cá, a importância do

O primeiro e mais claro deles refere-se à mudança

O fato de tantas pessoas não estarem preparadas

Além disso, há uma aceitação — dentro e fora do

Finalmente, na atual busca contínua por talentos, a

Esses são os motivos pelos quais o assunto cultura de

“As empresas que buscam eficiências escaláveis

Essa definição apresenta alguns elementos importantes

Ainda são poucas as organizações que atuam de maneira

Como foi mencionado acima, as propostas contidas

↗ Todo o aprendizado é livre

É a partir desse olhar que se considera normal um

Um aspecto fundamental da visão da nōvi é

Finalmente, o olhar lifewide é o ponto de partida

↗ Organizações são sistemas complexos

Empresas são ambientes em que várias

Nesse sentido, a crença dos profissionais de T&D de

Em vez de propostas com objetivos simplificados,

↗ Os impactos da cultura de aprendizagem na

Existe um interesse enorme pela criação de

Por isso, é fundamental compreender que as

↗ A cultura de aprendizagem também aprende.

Finalmente, o processo de construção e estímulo

O processo ideal de evolução tem o formato de

Por esse motivo, a nōvi propõe que a criação da

A cultura de aprendizagem é parte da cultura da

De maneira geral, na maioria das organizações,

Nesse sentido, identificam-se quatro fatores — dois

3.1 Fatores Internos: Cultura Organizacional

Em primeiro lugar, como já foi dito, a própria cultura

Além disso, as iniciativas de aprendizagem vivem

Não há mal nisso, ao contrário. Na visão da nōvi, o

3.2 Fatores Externos: Paradigma Educacional

Assim como a cultura de aprendizagem está

O primeiro fator externo está vinculado ao paradigma

Ele ocorre principalmente por meio de conteúdo

Há, portanto, uma confusão entre os conceitos de

Esse é um dos principais motivos pelos quais as

desenvolvimento dos times. pessoas para conduzir o

Nesses contextos, a dúvida dos profissionais de RH de

Em primeiro lugar, vale lembrar que, do ponto de vista

Cultura de aprendizagem é um campo em formação.

aprendizagem não é um tema exclusivo da área de why-it-is-time-to-bring-

RH. Portanto, as iniciativas podem, mas não precisam

O primeiro passo a ser dado pelos CEOs é

Para refletir o novo significado do aprendizado

É preciso levar em consideração que não existe

Ainda assim, existem alguns elementos que são

O processo de disseminação da nova cultura de

Em cada espaço, as intervenções são criadas a partir das

↗ Narrativa de aprendizagem - a primeira intervenção

↗ Práticas da Educação Corporativa - para muitos

↗ O papel da liderança - uma das principais influências

↗ Lifewide learning - O conceito de aprendizagem em 10. Um referencial

diversos ambientes da vida — ou lifewide learning de desenvolvimento

lifewide learning se trata exatamente do 70-20, ou por vias formais (cursos,

seja, do aprendizado informal, social e que acontece