Gestão de Projetos

Educacionais
Módulo

2 Desenvolvimento e aplicação
de projetos
Fundação Escola Nacional de Administração Pública

Equipe responsável
Amanda Machado (conteudista, 2021)

Curso desenvolvido no âmbito da Diretoria de Desenvolvimento Profissional – DDPRO.

Enap, 2021

Enap Escola Nacional de Administração Pública

Diretoria de Desenvolvimento Profissional
SAIS - Área 2-A - 70610-900 — Brasília, DF

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Sumário
1. Construção colaborativa de projetos.............................................. 5

1.1 Novas competências......................................................................... 6

1.2 Inovação em projetos....................................................................... 8

1.3 Mentalidade ágil............................................................................... 9

2. Aplicação do projeto.................................................................... 11

2.1 Priorização na gestão de projetos.................................................. 11

2.2 Estrutura do projeto....................................................................... 15

2.3 Gestão de projetos educacionais.................................................... 17

Referências ..................................................................................... 18

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 2
Módulo
Desenvolvimento e aplicação
de projetos
Olá!

Desejamos boas-vindas ao módulo 2 do curso Gestão de Projetos Educacionais.

Neste módulo abordaremos os seguintes tópicos:

Unidade 1. Construção colaborativa de projetos
1.1 Novas competências
1.2 Inovação em projetos
1.3 Mentalidade ágil

Unidade 2. Aplicação do projeto

2.1 Priorização na gestão de projetos
2.2 Estrutura do projeto
2.3 Gestão de projetos educacionais

Desejamos um excelente estudo!

Unidade 1. Construção colaborativa de projetos

Objetivo de aprendizagem:

Ao final desta unidade, você será capaz de identificar os aspectos da inovação que se
aplicam à gestão de projetos educacionais, considerando a necessidade de gestão ágil e
a relevância da gestão colaborativa.

Ao se pensar em educação corporativa e desenvolvimento de projetos educacionais, é importante

considerar aspectos relacionados aos processos de aprendizado nas instituições e à forma como
os servidores aprendem.

De acordo com a Gestão do Conhecimento (GC), as instituições possuem dois tipos de

conhecimento:

1 Conhecimento explícito: é o formal, expresso em palavras e números e que pode ser

comunicado e compartilhado na forma de dados ou manuais.

2 Conhecimento tácito: é o adquirido por meio de experiências e práticas do indivíduo, difícil

de ser sistematizado e formalizado de forma sistêmica.

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 O que é gestão do conhecimento?

Segundo Terra (2005), gestão do conhecimento significa organizar as principais

políticas, processos e ferramentais gerenciais e tecnológicos à luz de uma melhor
compreensão dos processos de geração, identificação, validação, disseminação,
compartilhamento e uso dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados para
a organização e benefícios para os colaboradores internos e externos.

Entender como a GC é ocorre e é aplicada no ambiente corporativo é essencial para melhor

compreensão dos mecanismos de aprendizados presentes na instituição e para identificação
de como conhecimentos formais e experienciados podem ser mais bem aproveitados na
estruturação de projetos educacionais.

Assim, prever a construção de projetos, de forma coletiva e colaborativa, apresenta como

vantagem a interação e a conexão entre as pessoas envolvidas, aliando o conhecimento teórico e
o compartilhamento do conhecimento tácito, uma vez que as experiências individuais e coletivas
subsidiam ideias, decisões e definições sobre os projetos. Oportunidades como essas trazem o
aprendizado compartilhado e aplicado, além do próprio engajamento da equipe, também como
um de seus benefícios.

Conheça mais sobre Gestão do Conhecimento, no artigo Alinhando o modelo,

o método de implementação e a prática de gestão do conhecimento (GC): o
caso do Repositório do Conhecimento do Instituto de Pesquisa Econômica
Aplicada (RCIpea), disponível em: https://repositorio.enap.gov.br/
bitstream/1/1373/1/3.%20Alinhando%20o%20modelo.pdf

1.1 Novas competências

O cenário contemporâneo demanda dos profissionais o desenvolvimento de novas competências,

como as apresentadas no relatório Future of Jobs do Fórum Econômico Mundial.

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 Figura 5 – Competências do futuro, segundo o Fórum Econômico Mundial
Fonte: Adaptada de Future of Jobs Report, World Economic Forum (2016)

Repare, na figura 5, que a criatividade se tornou uma das três principais competências desejadas
para os profissionais do futuro. Com a necessidade e o desenvolvimento de novos produtos,
novas tecnologias e novas formas de trabalhar, torna-se necessário um novo perfil profissional
para adequação às mudanças.

De forma similar, a gestão de projetos e o perfil do profissional de projetos também são

influenciados pelas necessidades de adaptação às mudanças e demandas mundiais.

Vamos refletir sobre o assunto:

Com base nas informações apresentadas do relatório Future of Jobs, você, como
servidor(a) público(a), já percebeu como as competências apresentadas foram
necessárias no desenvolvimento de seu serviço?

Em uma situação em que era discutido o planejamento de um evento de

aprendizagem, você já precisou ser criativo, tomar decisões?

É bem possível que, para alguma das perguntas anteriores, sua resposta tenha sido
positiva. Se isso aconteceu, lembre como foi se valer de uma dessas competências
e pense como seria se não as tivesse utilizado.

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Veremos nos próximos tópicos como algumas dessas competências primordiais para profissionais
do futuro são aplicadas na gestão de projetos educacionais.

1.2 Inovação em projetos

Cada vez mais, as instituições privadas e públicas focam suas preocupações para o estímulo a
práticas inovadoras como resposta às mudanças mundiais nos cenários econômico, político,
educacional, social e tecnológico.

Nada mais atual do que pensar em inovação também na gestão de projetos na administração
pública. Mas, afinal, o que é inovação?

Cavalcante et al. apontam alguns conceitos relacionados à inovação:

[…] a inovação pode ser definida como o processo de geração e implementação

de novas ideias com vistas à criação de valor para a sociedade, com foco interno
ou externo à administração pública. […] inovações nos serviços públicos são os
esforços governamentais para modificar substantivamente a forma como um
serviço é prestado à sociedade. […] inovação organizacional se refere à criação
de organizações ou alteração de processos decisórios ou de gestão, inclusive
mediante a utilização de laboratórios de inovação, voltados a processos de
aprendizagem e experimentação (2017).

Esses mesmos autores também ressaltam a necessidade do desenvolvimento de capacidades

e habilidades específicas que incorporem a tentativa e o erro aos processos decisórios em
organizações públicas.

Assim, retornando à gestão de projetos, nota-se que a criatividade e a inovação são características
de profissionais que idealizam, planejam e desenvolvem soluções e alternativas para os projetos
desejados, a partir de seus conhecimentos, experiências e interações. Nessa linha, um ponto
que merece ser destacado é que o ato de errar deve ser pensado como parte do aprendizado
e como caminho natural do processo e, consequentemente, a capacidade de superação das
dificuldades é estimulada em busca de formulação de alternativas e novas escolhas para um
problema específico.

Para conhecer experiências inovadoras na administração pública, acesse as publicações do

GNova, que é o laboratório de inovação pioneiro do governo federal brasileiro e o livro publicado
pelo Ipea, Inovação e políticas públicas: superando o mito da ideia, que reúne trabalhos com
foco na implementação de abordagens e métodos que instrumentalizam e auxiliam processos de
mudanças em práticas e serviços públicos, não se limitando à fase de ideação – ou seja, a ênfase
recai sobre os casos de inovação em gestão e políticas públicas com resultados comprovados.

GNova - laboratório de inovação do governo federal brasileiro

Publicações
CLIQUE E ACESSE >

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Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea)
Livro - Inovação e políticas públicas: superando o mito da ideia
CLIQUE E ACESSE >

1.3 Mentalidade ágil

Ambientes colaborativos, de equipes multifuncionais, compostas por pessoas com habilidades

e perfis diversos, com um objetivo comum são características que predominam em instituições
que trabalham com valores e princípios ágeis.

Falar em um ambiente de trabalho ágil é abordar um conjunto de comportamentos e atitudes

que incluem colaboração, respeito, foco na entrega de valor, ciclos de aprendizagem, capacidade
de adaptação e melhoria contínua (BARBOSA, 2020).

Figura 6 – Características de um ambiente ágil

Fonte: Adaptada de Barbosa (2020)

A mentalidade ágil é totalmente aplicada também à gestão de projetos. Vejamos:

Colaboração

Trabalhar em equipe e/ou com outras equipes da organização, de forma colaborativa

e integrada, propicia maior qualidade ao trabalho desenvolvido e agilidade nas
entregas dos projetos.

Assim, é importante saber lidar com pessoas com perfis diferentes, colegas de
trabalho, liderados ou gerentes, obter sugestões diversas, construir em conjunto e
tomar decisões colaborativas.

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 Respeito

Ao pensar em trabalho em equipe, o respeito pelas pessoas e pela diversidade de

opiniões é fundamental para o alcance dos objetivos desejados.

Foco na entrega de valor

O grande foco em um projeto é a entrega de valor ao cliente, com o atendimento

de necessidades atuais ou demandas futuras. Com um alvo claro é mais fácil que
as pessoas envolvidas no projeto participem e se engajem no alcance das metas e
objetivos definidos.

Ciclos de aprendizagem

A construção colaborativa de um projeto está envolta de aprendizados, desde o

relacionamento interpessoal, a negociação, o pensamento crítico, a resolução de
problemas complexos, até a tomada de decisões.

A metodologia ágil trabalha com feedback constante e isso permite que, por meio
da aprendizagem, a qualidade do produto e das entregas aumentem a cada ciclo de
trabalho.

Capacidade de adaptação

É necessário que os profissionais saibam se adaptar aos diversos formatos de negócios

e de demandas. Projetos também podem sofrer mudanças e adaptações durante o
seu desenvolvimento, por esse motivo, é importante ser flexível e estar atento(a) ao
andamento do projeto.

Melhoria contínua

É possível considerar a melhoria como uma consequência de todas as características

listadas anteriormente. Nenhum projeto, equipe, produto ou serviço é tão bom que
não possa ser melhorado.

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Unidade 2. Aplicação do projeto
Objetivo de aprendizagem:

Ao final desta unidade, você conhecerá critérios para a priorização na gestão de projetos,
passando pela estruturação de um projeto e relacionando-o com o design instrucional.

São importantes as práticas colaborativas, de inovação, de mentalidade ágil e algumas

competências relevantes para o desenvolvimento de um projeto diferenciado. Por isso
abordaremos questões de priorização, estruturação e gestão de projetos.

A partir da necessidade institucional, você tem em mãos uma série de ideias ou demandas
para o desenvolvimento de projetos. Mas por onde começar? Qual será o primeiro projeto? E o
segundo?

E depois de identificados os projetos prioritários, como estruturá-los? E, no âmbito corporativo,

como lidar com os projetos educacionais?

2.1 Priorização na gestão de projetos

Priorização é um processo de ranqueamento de projetos a partir de critérios pré-estabelecidos

pela organização. Os mais utilizados são posicionamento estratégico, duração, valor do
investimento, risco e impacto.

Priorizar é uma estratégia que auxilia a identificação do que é mais importante institucionalmente,
com base em critérios claros e relevantes. O mapeamento de prioridade apresenta vantagens
para a melhoria e a transparência da gestão, a tomada de decisões e o alcance dos resultados
considerados mais significativos.

Para estruturar uma matriz de priorização, siga seis passos:

1 Liste o que precisa ser priorizado.

2 Identifique e enumere critérios de seleção.

3 Atribua uma pontuação para cada critério de seleção.

4 Organize as informações de forma visual (tabela, gráfico, quadrante etc.).

5 Associe pontuações a cada projeto.

6 Monte um ranking.

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A seguir, serão apresentadas algumas matrizes facilmente adaptáveis às demandas institucionais
para a definição de prioridades. Após cada uma das matrizes haverá uma exemplificação de uma
possível forma de aplicação.

2.1.1 Matriz GUT

A sigla GUT foi criada com base em três critérios: gravidade, urgência e tendência. Para cada
um desses critérios é atribuída uma nota de um (1) a cinco (5) e, ao final, esses valores são
multiplicados, resultando na pontuação da GUT e na classificação dos projetos.

Figura 7 – Atribuição de notas aos projetos a partir dos critérios da matriz GUT

Quadro 3 – Exemplo de priorização de 4 projetos utilizando a matriz GUT

Gravidade Urgência Tendência Pontuação Ordem de

Projetos
G U T GxUxT Classificação
Projeto 1 2 3 2 12 3
Projeto 2 1 2 4 8 4
Projeto 3 4 5 3 60 1
Projeto 4 3 5 3 45 2

2.1.2 Matriz BASICO

Possui seis critérios:

1. Benefícios para a organização;

2. Abrangência dos resultados;
3. Satisfação do cliente interno;
4. Investimento necessário;

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 5. Cliente externo satisfeito; e
6. Operacionalidade simples.

Cada critério recebe uma pontuação de 1 (pior cenário) a 5 (melhor cenário). O resultado é
obtido com a soma de cada critério. Assim, na hora de comparar dois ou mais projetos, você
saberá qual priorizar: aquele com a maior nota.

Quadro 4 – Exemplo de priorização de 4 projetos utilizando a matriz BASICO

Ordem de
Projetos B A S I C O Soma
Classificação
Projeto 1 5 4 4 3 3 2 21 1
Projeto 2 3 2 4 4 2 3 18 3
Projeto 3 4 5 2 3 2 3 19 2
Projeto 4 3 5 3 3 1 2 17 4

2.1.3 Matriz RICE

Outra ferramenta é a Matriz RICE, acrônimo para:

1. Reach (alcance): quantas pessoas serão impactadas?

2. Impact (impacto): até que ponto cada pessoa será impactada?
• impacto massivo: 3x
• grande impacto: 2x
• médio: 1x
• baixo: 0,5x
• impacto mínimo:0,25x
3. Confidence (confiança): quão confiantes estamos sobre os resultados?
• alta confiança: 100%
• confiança média: 80%
• baixa confiança: 50%
• mínima confiança: 20% ou menos
4. Effort (esforço): quanto tempo, esforço e complexidade será necessário?

Nesse caso, é preciso dar uma nota para cada um dos parâmetros (a decisão da nota mínima e
máxima fica ao seu critério). E, depois, resolver a seguinte fórmula: R x I x C / E, para identificar
a pontuação para cada projeto.

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 Quadro 5 – Exemplo de priorização de 4 projetos utilizando a matriz RICE

Alcance Impacto Confiança Esforço Pontuação Ordem de

Projetos
R I C E R*I*C/E Classificação
Projeto 1 100 0,5 80% 6 6,7 2
Projeto 2 30 3 100% 6 15,0 1
Projeto 3 70 1 20% 6 2,3 3
Projeto 4 50 0,25 100% 6 2,1 4

2.1.4 Matriz 4x4

Essa matriz considera dois critérios, que podem ser, por exemplo, custo-benefício, urgência e
importância, esforço e impacto.

Para montar um gráfico cartesiano e até quadrantes com sugestões de ações a serem tomadas,
atribui-se notas de um (1) a quatro (4) por critério e por projeto. Como resultado, é possível
montar uma matriz 4×4 parecida com a imagem a seguir.

Figura 8 – Matriz custo-benefício

De acordo com a figura 8, observam-se quatro quadrantes:

• quadrante 1: situação indesejável (alto custo e piores benefícios);

• quadrante 2: situação intermediária de alto custo com bons benefícios;
• quadrante 3: situação intermediária de baixo custo e piores benefícios; e
• quadrante 4: situação desejável – projetos com melhores resultados e baixo
custo.

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2.2 Estrutura do projeto

Ao se conceber um projeto, é necessário pensar em um conjunto de informações importantes

que possibilitem o entendimento da necessidade do projeto, assim como o que se espera realizar
para o alcance dos resultados esperados.

Não há um modelo padrão para apresentar um projeto e, por isso, cabe a cada instituição verificar
quais elementos são relevantes para cada contexto.

A seguir, são listadas opções de elementos que podem compor um plano de projeto. Vale
ressaltar, novamente, que o detalhamento e a quantidade de informações variam conforme a
natureza e o interesse institucionais. Enfim, as informações apresentadas no documento devem
subsidiar a decisão positiva ou negativa sobre o início do projeto.

Nome do projeto

Denominação do projeto.

Nome do gerente do projeto

Identificação do gerente.

Objetivo

O que se pretende realizar para resolver o problema central ou explorar a oportunidade

identificada?

Justificativa

Qual o problema ou a oportunidade que justifica o desenvolvimento do projeto? É

derivado de demanda legal ou solicitado pela alta administração?

Obs.: Esta informação deve ser ressaltada, pois pode impactar na prioridade do
projeto.

Custo

Quanto vai custar?

O custo do projeto para organização envolve, quando for o caso, eventuais

despesas com obras de adequação física, atualização de infraestrutura, aquisição

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 de equipamentos, desenvolvimento/integração de sistemas, finalização e produção
gráfica de materiais de comunicação/divulgação, alocação de recursos humanos.

Prazo

Qual o tempo necessário para a conclusão do projeto?

Escopo

Definição do produto, serviço ou resultado único que será entregue pelo projeto.

Marcos

Quais são os momentos mais importantes do projeto? Conclusão de fases ou entregas

principais do projeto?

Benefícios ou impactos

Quais os benefícios/impactos esperados com a implantação do projeto?

Equipe do projeto

Quem realizará as entregas? Quais papéis e responsabilidades?

Premissas

O que foi considerado como verdadeiro/real para a realização do projeto?

Restrições

Quais as limitações que podem afetar o projeto?

Riscos

Risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo

ou negativo nos objetivos de um projeto.

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2.3 Gestão de projetos educacionais

Foram apresentados, anteriormente, alguns critérios de priorização de projetos, assim como os

elementos importantes para a estruturação de projetos em qualquer área.

Filatro e Cairo (2015) destacam que, ao tratar de projetos educacionais, a gestão de projetos
instrucionais está relacionada à demarcação do alcance e das limitações organizacionais de
um projeto; ao passo que o design instrucional se refere ao alcance e às limitações da solução
educacional em si. Elas ressaltam que um plano de projeto bem estruturado e integrado ao
processo de design instrucional é capaz de trazer um equilíbrio no nível do produto desenvolvido
e entregue.

Nos diferentes modelos de DI, fixo, aberto e contextualizado, nota-se que, para cada um desses
modelos, os projetos de produção de conteúdos educacionais implicam objetivos claramente
definidos e precisam ser alcançados em um período de tempo delimitado, com restrições
orçamentárias e de recursos humanos. Assim, Filatro e Cairo (2015) apontam que a gestão de
projetos é uma metodologia adequada para articular as diferentes dimensões envolvidas, em
particular nos projetos de média e larga escala.

Assista aos vídeos a seguir para observar como os projetos podem ser aplicados à educação
corporativa.

Vídeo 1
Vídeo de uma palestra em que a especialista Andrea Filatro apresenta as metodologias inovativas
e o papel do professor na educação presencial e a distância. Além da explicação sobre as
metodologias, há exemplos de aplicação dessas metodologias em projetos educacionais.
CLIQUE PARA ASSISTIR >

Vídeo 2
Vídeo com a especialista Andrea Filatro. O trecho sugerido aborda a produção líquida de
conteúdos, microconteúdos, trilhas de aprendizagem e design instrucional. Duração do trecho
sugerido: 8min44 (do 42min16 ao 51min).
CLIQUE PARA ASSISTIR >

Vídeo 3
Vídeo Principais erros do design de aprendizagem – Parte I: análise e design. O vídeo apresenta
os principais erros no design de aprendizagem, relacionados às fases de análise e design das
ações de aprendizagem.
CLIQUE PARA ASSISTIR >

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 Complementarmente, eis um vídeo exemplificativo de um projeto educacional
em artes visuais. O vídeo apresenta o objetivo, o público, o escopo, os
resultados esperados e os benefícios do projeto, entre outros elementos.
CLIQUE PARA ASSISTIR >

Referências
BARBOSA, Andy. O verdadeiro agile coach: a essência toma forma. Santa Catarina: Agile Institute
Brazil, 2020.

CAVALCANTE, Pedro et al. (Orgs.). Inovação no setor público: teoria, tendências e casos no Brasil.
Brasília: Enap: Ipea, 2017.

FILATRO, Andrea; CAIRO, Sabrina. Produção de conteúdos educacionais. São Paulo: Saraiva,
2015.

GRAY, Alex. The 10 skills you need to thrive in the Fourth Industrial Revolution. [S. l.], 19 Jan.
2016. Disponível em: https://www.weforum.org/agenda/2016/01/the-10-skills-you-need-to-
thrive-in-the-fourth-industrial-revolution/. Acesso em: 7 abr. 2021.

MAGALDI, Sandro; SALIBI NETO, José. Gestão do amanhã: tudo o que você precisa saber sobre
gestão, inovação e liderança para vencer na 4ª revolução industrial. São Paulo: Gente, 2018

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Um guia do conjunto de conhecimentos em

gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®). 6. ed. EUA: Project Management Institute, 2017.

TERRA, José Cláudio Cyrineu. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial. 5. ed. rev.
e atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

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