A atuação do gerente de projetos na era do conhecimento

Roberto Luís Capuruço Gattoni – rgattoni@i2.com.br

Mestre em Ciência da Informação – Escola de Ciência da Informação – UFMG
Professor e Coordenador em cursos de pós-graduação e graduação – FACE-FUMEC
Consultor Sênior em Projetos de Tecnologia da Informação – Thinking Solutions Ltda
Rua São Joaquim, 431 / 402 – Sagrada Família – Belo Horizonte – MG – 31.035-470
(0xx31)3481-3357 / (031) 9972-5364

Resumo: a agilidade e dinamismo dos mercados baseados no conhecimento demandam uma abordagem
mais dinâmica e flexível para o desenvolvimento de novos produtos e serviços. O ciclo de vida das
soluções implementadas encurta-se cada vez mais, e uma abordagem voltada para a condução de projetos
mostra-se como uma alternativa viável para a implementação de novas alternativas. O gerente de projetos,
neste contexto, assume um papel fundamental: o de não somente levar a cabo as iniciativas
organizacionais sob a forma de projetos sob sua tutela, mas o de ser um facilitador para a geração,
armazenamento e distribuição do conhecimento organizacional em todos os níveis organizacionais.

Abstract: The speed of change of knowledge-based markets requires a more flexible approach to the
development of new products and services. The life time of solutions is continuously becoming shorter
and a project-oriented approach should be the most feasible to be applied. In this context, the project
manager assumes the fundamental role of not only leading the organizational initiatives formatted in
projects, but also creating opportunities to knowledge generation, storage and exchange all over the
enterprise.

Palavras-Chave: gestão do conhecimento; gerência de projetos; profissionais do conhecimento; líder de

projetos; gerente de projetos.

1. Motivação para a gestão por projetos

A competitividade das empresas nos mercados modernos têm levado a uma diminuição
significativa no ciclo de vida de seus produtos e serviços desenvolvidos. Devido a isso, a oferta de novas
soluções passa a adquirir uma nova abordagem que podemos chamá-la “just-in-time”, no que tange ao
desenvolvimento de diferenciais realmente competitivos. Desta forma, cada organização de negócios,
para se tornar competitiva nos nichos mercadológicos em que atuam, devem estar em constante
desenvolvimento de produtos, ou em permanente aprimoramento de seus serviços. A isso, deve-se o fato
de que as opções ofertadas ao mercado pelas empresas podem, em um dado (e curto) instante, perder
parcial ou totalmente seu caráter de novidade, de modernidade e atualidade, e isso em prazos cada vez
mais exíguos.

Some-se a isso o fato de que, à medida que evoluem os chamados mercados globais, passa a ser
verificado um excesso de alternativas de solução disponíveis. Uma miríade de fornecedores, de produtos,
de dispositivos e parceiros de negócios surgem de países diversos, oriundos de inúmeras localidades, e
localidades estas localizadas fisicamente sabe-se lá onde, de fato. Isso pôde ser potencializado em grande
parte graças à forte onipresença das organizações (mesmo que “virtualizada”) provocada pela atuação da
World Wide Web. Desta forma, a tarefa de implementar soluções que alavanquem o negócio configura-se
como ainda mais complexa e, consequentemente, de maior criticidade. Escolhas ruins podem
comprometer a solução desejada. E soluções comprometedoras podem levar a organização a perder
tempo, investimentos e, em última análise, mercados conquistados a custa de esforços substanciais
realizados no passado.

Devido principalmente a estes dois fatores, tanto a demanda exponencial pela competitividade
como o excesso de alternativas de parceiros, fornecedores e componentes essenciais oferecidos sob a
forma de produtos e serviços de agregação de valor, surge a necessidade de uma estruturação
organizacional voltada à obtenção de resultados de sucesso, e resultados estes que se espera que sejam os
mais instantâneos possíveis. Para que se viabilize a implementação das novas soluções demandadas,
necessariamente deve ser utilizada uma abordagem que agregue flexibilidade, agilidade e o caráter da
temporariedade, uma vez que cada nova solução deve ser única, individual, e frequentemente original.
Em outras palavras, para que seja possível levar a cabo cada um destes empreendimentos intra-
organizacionais (ou, por vezes, inter-organizacionais), deve ser utilizada a abordagem de gerenciamento
de tais iniciativas através de projetos.
 E o que são projetos? Segundo o PMI – Project Management Institute (1996):

“Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto ou

serviço único. Temporário significa que todo projeto tem um início e um término
bem definidos. Único significa que o produto ou serviço distingue-se
substancialmente de todos os produtos e serviços existentes” (p. 4).

A partir desta ótica, a condução de iniciativas organizacionais que produzam resultados únicos,
de forma a distingui-los substancialmente do acervo de soluções já anteriormente disponibilizados pela
organização, parece resolver a questão da competitividade das empresas. No entanto, a abordagem de
gerência de projetos não considera, pelo menos em caráter formal, a gestão do conhecimento
desenvolvido pelas equipes de projeto, nem tampouco no relacionamento destas equipes de projeto com o
restante da organização, ou com os eventuais parceiros, clientes e fornecedores envolvidos na condução
de cada empreendimento a ser conduzido conjuntamente. Desta forma, entendemos que devem ser
estabelecidos mecanismos para que haja a adequada geração, armazenamento e distribuição do
conhecimento desenvolvido ao longo de um projeto. E a atuação do gerente de projetos é fundamental
neste sentido.

Nossa proposta será, portanto, a de integrar a abordagem de desenvolvimento de projetos com a

gestão do conhecimento organizacional envolvido não somente em cada projeto, mas também
intercambiando o conhecimento entre equipes de projeto e as demais áreas funcionais da organização,
bem como de e para fora da empresa. Assim, procuraremos abordar como deverá atuar o gerente de
projetos em relação à sua equipe, aos demais colaboradores que atuam em sua instituição e nas relações
destes dois grupos com os diversos atores institucionais também envolvidos, como os clientes,
fornecedores e parceiros da organização. Assim, em primeiro lugar nos dedicaremos brevemente à
conceituação de conhecimento e gestão do conhecimento organizacional. Posteriormente, verificaremos
se a gestão de projetos, conforme as metodologias já estabelecidas e consolidadas, consideram
explicitamente a gestão do conhecimento como uma preocupação inerente aos projetos. A seguir,
tentaremos demonstrar como a gestão do conhecimento pode ser agregada ao gerenciamento de projetos.
Enfim, daremos destaque ao gerente de projetos da era do conhecimento, e quais seriam propostas de
ações orientadas à gestão do conhecimento organizacional desenvolvido a partir dos projetos sob sua
responsabilidade.

2. Conhecimento e gestão do conhecimento organizacional

SVEIBY (1997), para definir conhecimento, estabelece previamente suas características
principais: o conhecimento é tácito (não explícito, interior), é orientado para a ação (processos de
aprender, lembrar, esquecer e compreender), é sustentado por regras e está em constante mutação
(permitindo que o mesmo possa ser distribuído, criticado e, inclusive, reinterpretado, o que levaria à sua
ampliação). No entanto, definir as principais características de um objeto não significa necessariamente
conceituá-lo. Sendo assim, SVEIBY (1997) chega à seguinte definição de conhecimento: a capacidade
para agir.

NONAKA e TAKEUCHI (1997) discorrem sobre os significados de conhecimento e informação,

os diferenciam conforme as seguintes proposições: o conhecimento é função de uma atitude, perspectiva
ou intenção específica e está relacionado à ação, ao contrário da informação; ambos, conhecimento e
informação, dizem respeito ao significado, sendo específicos ao contexto e relacionais, na medida em que
dependem da situação e são criados de forma dinâmica na interação social entre as pessoas; o
conhecimento é um processo humano dinâmico de justificar a crença pessoal com relação à “verdade”; a
informação é um meio ou material necessário para extrair e construir o conhecimento, acrescentando-lhe
algo ou reestruturando-o; a informação é um produto capaz de gerar conhecimento, sendo o conhecimento
identificado com a crença produzida (ou sustentada) pela informação; a informação é um fluxo de
mensagens, enquanto o conhecimento é criado por esse próprio fluxo de informação, ancorado nas
crenças e compromissos de seu detentor.

Estes mesmos autores classificam o conhecimento humano em dois tipos: o tácito e o explícito.
O conhecimento explícito é o conhecimento “articulado na linguagem formal, expressões matemáticas,
especificações, manuais e assim por diante, podendo ser transmitido, formal e facilmente, entre os
indivíduos” (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p. xiii). O conhecimento tácito, por sua vez, é “difícil de
ser articulado na linguagem formal, sendo conhecimento formal incorporado à experiência individual e
envolve fatores intangíveis como, por exemplo, crenças pessoais, perspectivas e sistemas de valor” (p.
xiii). Ambos são considerados unidades estruturais básicas que se complementam mutuamente. A partir
da interação que pode se verificar entre estes dois tipos de conhecimento, os autores sugerem diversos
modos de conversão do conhecimento, o que por sua vez produziria mais conhecimento. São eles a
socialização (conversão de conhecimento tácito para conhecimento tácito), a externalização
(conhecimento tácito para explícito), a combinação (conhecimento explícito para explícito) e a
internalização (conhecimento explícito para tácito). A criação do conhecimento organizacional (que
produz a inovação) seria, segundo estes autores, uma interação contínua e dinâmica entre o conhecimento
tácito e o conhecimento explícito, bem como através dos diversos níveis ontológicos (indivíduo, grupo,
organização e inter-organização).

DAVENPORT e PRUSAK(1999), por sua vez, buscam uma conceituação de conhecimento,

procurando oferecer uma definição funcional do termo, e consideram que o conhecimento deriva da
informação da mesma forma como a informação deriva dos dados:

“Conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada, valores,

informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma
estrutura para avaliação e incorporação de novas experiências e informações.
Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele
costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em
rotinas, processos, práticas e normas organizacionais”
(DAVENPORT e PRUSAK, 1999, p. 6)

CHOO (1998) categoriza o conhecimento em difuso e não difuso, bem como em codificado e
não codificado, e considera tipos de conhecimento oriundos da combinação destas categorias entre si:
conhecimento individual (não codificado e não difundido), proprietário (codificado e não difundido),
senso comum (difundido e não codificado) e público (codificado e difundido). No que tange ao
conhecimento organizacional, Choo categoriza o conhecimento entre tácito (implícito, sendo não
codificado e difícil de ser difundido), explícito (expresso formalmente usando um sistema de símbolos,
facilmente codificado e difundido) e cultural (estruturas cognitivas e afetivas usadas por membros da
organização para perceber, explicar, avaliar e construir realidade).

Uma vez estabelecidas algumas definições para conhecimento, necessitamos definir a gestão do
conhecimento organizacional. SVEIBY (2000) entende que a gestão do conhecimento é a “arte de criar
valor a partir da alavancagem dos ativos intangíveis de uma organização” (p.1). Desenvolvendo este
raciocínio, Sveiby considera que os ativos intangíveis são representados pelos seguintes elementos:
estrutura externa (relacionamentos com clientes, parceiros e fornecedores, bem como a imagem da
organização no mercado), estrutura interna (patentes, conceitos, marcas, manuais, modelos, sistemas
administrativos e computadorizados e até mesmo a “cultura” da empresa) e a competência dos
empregados (capacidade dos empregados para agir em uma grande variedade de situações). Em síntese,
Sveiby considera que os ativos intangíveis constituem-se, basicamente, de competências, relacionamentos
e informações.

Para DAVENPORT e PRUSAK (1999), a gestão do conhecimento compõe-se de, pelo menos,
três etapas, não necessariamente consecutivas ou ordenadas: geração, codificação e transferência do
conhecimento.

Um conceito estreitamente relacionado à gestão do conhecimento é o de capital intelectual. Neste

caso, STEWART(1998) considera que o capital intelectual pode ser encontrado nas pessoas (o capital
humano, ou a “fonte da inovação e renovação”), nas estruturas (o capital estrutural) e nos clientes (o
capital do cliente, considerando “o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as
quais faz negócios”, que também pode incluir os relacionamentos com os parceiros e fornecedores – p.
69)1. No entanto, o autor enfatiza que “o capital intelectual não é criado a partir de partes distintas de
capital humano, estrutural e do cliente, mas do intercâmbio entre eles” (p. 70).

NONAKA e TAKEUCHI (1997), enfatizam a gestão do conhecimento como um processo

interativo de criação do conhecimento organizacional, definindo-o como “a capacidade que uma empresa

1
EDVINSSON e MALONE (1998) acrescentam que o capital do cliente é a probabilidade de que os
clientes de uma organização continuem a fazer negócios com a mesma.
tem de criar conhecimento, disseminá-lo na organização e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas”
(p. xii).

Uma vez explicitados os conceitos de conhecimento e da gestão do conhecimento, a questão

passa a ser a seguinte: qual seria uma saudável relação integrada entre gestão do conhecimento
organizacional e a gestão de projetos corporativos?

3. A gerência de projetos considera explicitamente a gestão do conhecimento?

Quanto à estruturação genérica dos projetos, VARGAS (2000) divide, de acordo com PMI
(1996), um projeto em fases, sendo cada uma delas caracterizada pela entrega ou finalização de produtos,
trabalhos ou resultados, que devem ser tangíveis e de fácil identificação. Tais fases também são
conhecidas por “grupos de processos”, e podem ser vistas num processo interativo e cíclico, conforme
pode ser melhor visualizado através da figura a seguir:

Iniciação

Planejamento

Controle

Execução
Finalização

Figura 01: Inter-relação entre as fases de um projeto – Fonte: VARGAS (2000, p. 40)

A fase de definição é fase inicial de um projeto em que ocorre a identificação da necessidade a

ser resolvida pelo mesmo e sua consequente estruturação em termos de um problema a ser atendido por
ele; a fase de planejamento trata da identificação e da seleção das melhores estratégias para que um
projeto seja abordado adequadamente; a fase de execução é a fase que implementa o que foi planejado na
fase anterior, demandando grande parte do esforço e do orçamento do projeto; a fase de controle ocorre
em paralelo às fases de planejamento e execução do projeto, e objetiva o acompanhamento e controle das
tarefas previstas e executadas de forma a permitir ações corretivas e preventivas, almejando a
minimização dos impactos a serem causados por anormalidades eventuais, e muitas vezes não previstas; a
fase de finalização é o encerramento do projeto, onde ocorre a avaliação dos trabalhos realizados bem
como as discussões sobre aspectos positivos e negativos encontrados no decorrer do mesmo.

PRADO (1999) considera, também de acordo com PMI (1996), diversas áreas de conhecimento
ou de atuação gerencial na condução de projetos. Neste caso, cada uma das áreas de conhecimento está
definida em termos de processos, e cada um de seus processos insere-se em cada uma das fases (ou
grupos de processos) descritas acima, conforme apropriado. As áreas de conhecimento gerencial de cada
projeto, sintetizadas por Prado, são as seguintes:

1. Gerência de integração: inclui os processos necessários para a coordenação dos diversos

elementos de um projeto;

2. Gerência de escopo: considera os processos necessários para assegurar que o projeto inclui
todo o trabalho necessário e somente ele, de forma a permitir sua execução e conclusão com
sucesso;

3. Gerência de tempo: incorpora os processos necessários para a garantia de planejamento e

execução do projeto dentro dos prazos previstos;
 4. Gerência de custos: estabelece os processos necessários para assegurar que o projeto seja
desenvolvido dentro dos orçamentos estipulados originalmente;

5. Gerência da qualidade: inclui os processos necessários para assegurar que os produtos e

serviços do projeto atinjam os padrões de qualidade segundo os quais o projeto foi
concebido;

6. Gerência de recursos humanos: considera os processos necessários para assegurar o melhor

emprego do pessoal envolvido no projeto;

7. Gerência de comunicações: incorpora os processos necessários para assegurar o adequado

planejamento, geração, armazenamento e disseminação de informações do projeto;

8. Gerência de riscos: estabelece os processos relacionados com a identificação, quantificação

e análise de riscos do projeto, bem como o estabelecimento das contra-medidas a serem
tomadas quando da ocorrência de cada um dos fatores de risco levantados;

9. Gerência de suprimentos e contratação: envolve os processos necessários para a aquisição

de bens e serviços de fora da organização, no que tange a parceiros e fornecedores de
insumos para o projeto.

Cada uma das fases do ciclo de vida de um projeto está relacionada como os processos que
compõem as chamadas áreas de conhecimento gerencial, obtendo-se uma matriz que comportaria tais
associações.

Dentro da proposta do PMI (1996), bem como nas propostas por VARGAS (2000) e PRADO
(1999), não existe, formalmente, uma área de preocupação especificamente relacionada à gestão do
conhecimento do próprio projeto, pelo menos de forma explícita. Talvez, as áreas de conhecimento
“gerência de recursos humanos” e “gerência de comunicações” no interior de cada projeto sejam as que
mais se aproximem da abordagem de gestão do conhecimento organizacional, ficando a primeira delas
sob o ponto de vista das competências e habilidades dos integrantes das equipes de projeto, e a segunda se
posicionando em relação à disseminação das informações inerentes aos projetos. Contudo, mesmo
considerando que a gerência de recursos humanos se dedica a otimizar a atuação das pessoas envolvidas
nos projetos, ela não se desdobra em relação à gestão do conhecimento de cada um dos mesmos.

No caso da gerência de comunicações, a proposta do PMI (1996) prevê, para um efetivo

gerenciamento das comunicações de um projeto, um “framework” para sua implementação, considerando,
por exemplo, os seguintes itens: requisitos de comunicação, tecnologias a serem empregadas na gerência
de comunicações, premissas e restrições eventuais para a viabilização das comunicações em um projeto, a
definição de um plano de gerenciamento de comunicações e algumas técnicas e ferramentas para a
produção de relatórios que descrevam a performance do projeto de forma a facilitar sua comunicação para
todos os participantes, entre outros. Neste caso, entretanto, o material do PMI privilegia fortemente a
troca das informações referentes aos projetos, mas oferece uma ênfase muito menor no tocante ao
tratamento do conhecimento embutido nas pessoas envolvidas com os projetos, tanto de forma direta
quanto indireta.

Sendo assim, enquanto proposta de framework, ou seja, enquanto uma proposta estrutural
largamente difundida e aceita para a gestão de projetos, o relatório do PMI não discrimina, em termos
práticos e específicos, instrumentos e técnicas que favoreçam a criação, o armazenamento e a
disseminação do conhecimento criado e transformado no decorrer de um projeto como um todo.
Conhecimento este que pode ser produzido tanto pelas equipes intra-projetos quanto por parte dos demais
colaboradores e atores institucionais extra-organizacionais que relacionam-se com os projetos, e cujo
conhecimento também para estes últimos pode retornar, amplamente modificado e enriquecido.

Desta forma, a atuação do gerente de projetos em relação à gestão do conhecimento

organizacional não estaria sendo coberta explicitamente pela proposta estabelecida neste framework.
Assim, uma nova questão passa a se configurar a partir deste ponto: qual seria o modelo gerencial que
integrasse a gestão do conhecimento com a gerência de projetos, e qual seria o papel do gerente de
projetos neste novo cenário?
4. Uma proposta gerencial para gestão do conhecimento na gerência de projetos
Segundo NONAKA e TAKEUCHI (1997), as organizações tradicionais são moldadas como uma
pirâmide, refletindo o modelo hierárquico clássico. Sob esta ótica, a criação do conhecimento
organizacional é vista apenas como o processamento de informações por parte das camadas inferiores na
hierarquia organizacional, ficando os níveis superiores responsáveis por definir planos e ordens a partir do
acesso às informações processadas. Uma das premissas deste modelo organizacional é de que apenas os
membros das camadas superiores são capazes de criar conhecimento, e este tipo de gerência favorece em
maior parte o conhecimento explícito. Nesta estrutura, os gerentes médios trabalham, praticamente, para
levar o conhecimento explícito para os colaboradores de nível inferior, e atuam de forma a garantir e
controlar o atendimento às determinações oriundas do “topo”. Por outro lado, em organizações cujo
formato é excessivamente plano e horizontal, os gerentes dão menos ordens e instruções e agem como
patrocinadores das iniciativas organizacionais sob a ótica do empreendedorismo interno dos funcionários
da linha de frente. Este modelo enfatiza de forma mais significativa o conhecimento tácito, mas torna
mais difícil a transferência do conhecimento no âmbito de toda a organização em caráter explícito, por
exemplo.

Propondo um novo modelo gerencial para a gestão do conhecimento organizacional, NONAKA

e TAKEUCHI (1997) enfatizam que o gerente médio passa a ter um papel fundamental no processo de
gestão do conhecimento organizacional. Além disso, o novo modelo gerencial proposto redefine o papel
da alta gerência e dos funcionários da linha de produção. O processo gerencial proposto é denominado
middle-up-down, e parte da premissa que os funcionários de linha de frente normalmente ficam imersos
nos detalhes do dia-a-dia de tecnologias, produtos e mercados específicos. Assim, são eles os maiores
especialistas que a empresa possui quanto à realidade dos negócios em que ela se envolve. No entanto, e
devido ao alto volume de informações específicas, estes mesmos funcionários podem achar difícil
transformar tais informações em conceitos. Além disso, os próprios sinais do mercado podem mostrar-se
vagos e ambíguos e corre-se o risco de que as perspectivas destes profissionais se tornem limitadas, dado
o seu alto envolvimento com os conceitos especializados com os quais lidam, e assim perderem a visão de
um contexto organizacional mais amplo. Estes profissionais de linha de frente podem não ser também as
pessoas mais capacitadas para comunicar a importância de determinadas informações aos outros. “A
principal tarefa dos gerentes de nível médio na gerência middle-up-down é orientar essa situação caótica
em direção à criação proveitosa do conhecimento” (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p. 147).
Curiosamente, e de forma contrária a esta proposta, os programas de reengenharia mais recentes não têm
valorizado os gerentes médios mais experientes, muitas vezes provocando seu afastamento precoce.

Quanto a alta gerência, os autores partem da premissa de que ela deveria:

“(...) criar uma visão ou sonho, enquanto a gerência de nível médio desenvolve
conceitos mais concretos que os funcionários de linha de frente possam
compreender e implementar. Os gerentes de nível médio tentam resolver a
contradição entre o que a alta gerência espera criar e o que realmente existe no
mundo real. Em outras palavras, o papel da alta gerência é criar uma teoria
principal, enquanto a gerência de nível médio cria uma teoria intermediária que
possa ser testada empiricamente dentro da empresa com a ajuda dos
funcionários de linha de frente”.
(NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p. 147)

Considerando estas premissas, os autores propõem que sejam criadas equipes de criação do
conhecimento, mas enfatizam que nas empresas criadoras do conhecimento todos os seus colaboradores
são criadores do conhecimento. Para isso, propõem a divisão dos trabalhadores que atuam na criação do
conhecimento nos seguintes elementos:

1. Profissionais do conhecimento: oriundos dos funcionários da linha de frente e dos gerentes

de linha, devem responsabilizar-se pelo acúmulo e pela geração do conhecimento tácito e
explícito. Compreendem “operadores do conhecimento” (interagem com o conhecimento
tácito) e os “especialistas do conhecimento” (que interagem principalmente com o
conhecimento explícito);

2. Engenheiros do conhecimento: são profissionais que ficariam responsáveis pela conversão

 do conhecimento tácito em explícito e vice-versa, o que viabilizaria a conversão do
conhecimento em suas quatro formas. Neste caso, estes profissionais seriam originados dos
“antigos” gerentes de nível médio;

3. Gerentes do conhecimento: referem-se aos altos gerentes das organizações, ficando eles
responsáveis pela gestão do processo total de criação do conhecimento no plano
organizacional.

No que diz respeito à estrutura organizacional, NONAKA e TAKEUCHI (1997) propõem uma
organização em “hipertexto”. Análogo a um documento de hipertexto, uma organização em hipertexto é
constituída de planos (ou níveis) interconectados, ou seja, contextos organizacionais. Tais planos
considerados para este tipo de organização são os seguintes:

1. O sistema de negócios: operações normais de rotina, moldado como uma pirâmide

herárquica;

2. As equipes de projeto: formadas por pessoas oriundas de diferentes unidades do nível de

negócios, designadas exclusivamente para um projeto até sua conclusão, e engajadas em
atividades criadoras do conhecimento como, por exemplo, o desenvolvimento de novos
produtos, ou a prospecção de tecnologias específicas;

3. O plano de base de conhecimento: no qual o conhecimento organizacional gerado nos dois

níveis superiores é (re)categorizado e (re)contextualizado. Este último plano não existe
como uma entidade organizacional real, mas está incorporado à visão da empresa, à cultura
organizacional e à tecnologia empregada para estruturar o conhecimento organizacional
apreendido.

A figura abaixo representa o que Nonaka e Takeuchi propõem como organização em hipertexto:

Nível de Equipe de Projeto

Colaboração entre equipes

de projeto para promover a MERCADO
criação do conhecimento

Equipes combinadas
flexivelmente em torno Grande capacidade de
da visão organizacional acesso à base de conhecimento
por parte de cada membro
Membros da equipe da equipe
formam uma hiper-
rede que abrange
todos os sistemas de
negócio Nível de Sistema de Negócio

Nível de Base de Conhecimento

Ciclo dinâmico de conhecimento Visão da empresa, cultura
cria, explora e acumula organizacional, tecnologias,
continuamente conhecimento banco de dados etc.
organizacional

Figura 02: Estrutura organizacional em hipertexto. Fonte: NONAKA e TAKEUCHI (1997, p. 196) 2

Na abordagem de NONAKA e TAKEUCHI (1997), as equipes de projeto seriam estruturadas

em caráter temporário com finalidades específicas, e não deixariam de lado o processo de transferência de
conhecimento em caráter explícito alimentando o plano de base de conhecimentos. Em termos de

2
Em NONAKA e TAKEUCHI (1997, p.196), esta ilustração refere-se à fonte NONAKA e KONNO
(1993)
conhecimento tácito, a troca de conhecimentos seria realizada a partir da interação entre os membros das
equipes de projeto entre si (equipes estas idealmente multidisciplinares). Além disso, ao término dos
projetos, quando os membros das equipes de projeto retornarem para suas áreas de origem (plano de
sistemas de negócios), haveria a transferência do conhecimento em caráter tácito para os demais
integrantes da organização.

Adotando uma estrutura gerencial similar, e também em três níveis, DAVENPORT e PRUSAK
(1999) propõem uma distribuição dos profissionais do conhecimento nos seguintes componentes:
trabalhadores do conhecimento (integradores, sintetizadores, “repórteres”, editores e comunicadores do
conhecimento), gerentes de projetos do conhecimento (que devem possuir facilidades em gestão de
projetos, em gestão de mudanças e em gestão de tecnologia, além de outros qualificadores fundamentais,
como liderança, comunicação e negociação) e diretores do conhecimento (líderes da função do
conhecimento na organização, suas funções devem incluir, principalmente, a construção de uma cultura
voltada ao conhecimento, a criação de uma infra-estrutura para a gestão do conhecimento e a
transformação efetiva de toda atividade do conhecimento em algo economicamente compensatório) 3.

STEWART (1998), por sua vez, reconhece que uma empresa deveria basear-se unicamente em
dois conceitos: projetos e processos. Desta forma, propõe um modelo semelhante, em que coexistam os
seguintes profissionais vinculados ao tratamento do conhecimento organizacional (ou, como ele próprio
define, do “capital humano” presente nas organizações): profissionais de nível superior (presidentes,
CEOs4 e vice-presidentes executivos), provedores de recursos (que oferecem recursos de suas respectivas
áreas funcionais para o atendimento aos processos e projetos da organização), gerentes de projeto (que
compram ou alugam recursos dos provedores de recursos), proprietários de processos (executivos
seniores que são responsáveis pelo perfeito funcionamento de um processo ou subprocesso
organizacional) e talentos (a ser alocados aos projetos e aos processos organizacionais).

Como pode ser verificado, as estruturas organizacionais voltadas ao conhecimento estabelecem

pontos significativos em comum, sendo o principal deles a constatação de que todos os funcionários
existentes nas organizações operem em função do conhecimento e da sua gestão. Todos passam a ser
vistos como operários, trabalhadores, ou profissionais do conhecimento, tanto no nível de linha de frente,
quanto nos níveis da gerência média ou no dos altos escalões executivos. Enquanto NONAKA e
TAKEUCHI (1997) oferecem um modelo gerencial mais completo, DAVENPORT e PRUSAK (1999) e
STEWART (1998) apresentam estruturas similares de hierarquização dos “trabalhadores” do
conhecimento. Além disso, o ponto comum entre estes três conjuntos de autores está na orientação das
organizações em torno de projetos. E que no interior destes projetos se daria a gestão do conhecimento
sob diversas formas, quer seja nos processos de conversão do conhecimento, quer seja no gerenciamento
de iniciativas organizacionais que estimulem o desenvolvimento e a inovação de novas soluções, e
soluções estas que podem estar tanto estruturadas em termos de novos produtos e serviços quanto
convertidas em melhorias e otimizações dos processos internos já estruturados.

Estabelecer a estrutura gerencial onde os gerentes de projeto devam situar-se não determina,
contudo suas ações específicas. Em seguida, sugerimos como os gerentes de projeto devem atuar de
forma a favorecer o processo de gestão de conhecimento nos projetos conduzidos por eles.

5. A atuação do gerente de projetos na gestão do conhecimento organizacional

Quais seriam os atributos efetivamente necessários para que os gerentes de projeto não somente
sejam qualificados para a gerência dos projetos sob sua responsabilidade, mas também para a gestão do
conhecimento organizacional envolvido em cada um deles? Responsável por definir, planejar, conduzir,
controlar e finalizar um projeto, um gerente de projetos deve possuir certas habilidades específicas. O
PMI (1996), citando KOTTER (1990), destaca as seguintes habilidades gerenciais-chave dos gerentes de
projeto: liderança (estabelecimento de direções voltadas para objetivos, metas ou visões comuns, do
alinhamento dos demais participantes em função da visão comum estabelecida, da motivação e inspiração
a ser energizada nos membros das equipes de projeto de forma a suplantar os eventuais obstáculos de
ordem política, burocrática e de recursos por vir), comunicação (troca de informações com eficiência e

3
Os diretores do conhecimento podem assumir diversas designações como a de CKO – Chief Knowledge
Officer, por exemplo.
4
O termo CEO (Chief Executive Officer) normalmente refere-se ao principal executivo de uma
organização.
eficácia, e tanto nas funções de emissor quanto nas de receptor, de forma clara, não ambígua e completa,
e sob as diversas dimensões comunicacionais disponíveis), negociação (capacidade de argumentar com
outros de forma a chegar a acordos benéficos aos objetivos dos projeto), resolução de problemas (“refere-
se a uma combinação de definição de problemas e tomada de decisões” – PMI, 1996, p.24)5 e influência
na organização (habilidade de efetivamente realizar coisas a partir do conhecimento das estruturas
formais e informais da organização nas esferas culturais, de poder e da política interna).

RABECHINI (2001) estabelece paralelos em relação às habilidades dos gerentes de projetos em

relação a diversos outros autores, e realiza pesquisa em busca da percepção das mesmas habilidades por
parte do corpo técnico e gerencial de uma organização. FUCHS (2001) considera três dimensões de
habilidades para os gerentes de projeto: as fundamentais (larga compreensão das questões tecnológicas e
de negócio), as habilidades comunicacionais e organizacionais (relacionamento com clientes,
colaboradores e parceiros em diferentes níveis, organização de relatórios e dados de forma consistente,
definição de expectativas realistas) e habilidades pessoais (identificação e contratação de pessoal ágil e
talentoso, desejo e habilidade para liderar e motivar colegas de equipe).

No entanto, em termos práticos, o que deveria fazer o gerente de projetos para que a gestão do
conhecimento organizacional fosse adequadamente implementada ao longo dos projetos sob sua
responsabilidade? As habilidades apresentadas acima devem ser complementadas com ações práticas que
viabilizem a atuação do gerente de projetos em relação à gestão do conhecimento organizacional como as
que se seguem:

1. Fomentar a criação de mapas de conhecimento do projeto (ou da organização): ao invés de

se estabelecerem-se links para o conhecimento, deve-se implementar links para aqueles que
o detêm. Os mapas de conhecimento (ou páginas amarelas do conhecimento) favoreceriam a
visualização de quem possui determinado conhecimento, e agilizaria a chegada ao mesmo.
Esta ferramenta evitaria, inclusive, que se tentasse a explicitação de todo o conhecimento
organizacional disponível em uma organização;

2. Estimular a criação de fóruns para a apresentação de narrativas e histórias orais: ciclos de

palestras internos ou com convidados de outras organizações podem se revelar como
interessantes fóruns voltados à socialização do conhecimento, oferecendo a troca de
experiências e de lições aprendidas através de narrativas e histórias orais. Neste caso, tanto
histórias de sucesso quanto as de fracassos agregam conhecimentos significativos aos
ouvintes, uma vez que podem propiciar o “re-experimento” de situações já vivenciadas;

3. Estimular a criação de protótipos das soluções desenvolvidas: segundo PETERS (1997), os

protótipos não oferecem, necessariamente, a possibilidade de responder a questões sobre os
produtos e serviços, mas sim o de facilitar a proposição de perguntas e questionamentos que
seus projetistas deverão se esforçar por responder, no decorrer do desenvolvimento de
projetos de novas soluções corporativas. Em outras palavras, um protótipo não deve ser
encarado como ponto de chegada no desenvolvimento de um produto ou serviço. Pelo
contrário, deve ser visto como um dos seus principais pontos de partida. Pode ser
implementado sob a forma de projetos-piloto e em ambientes de laboratório das soluções a
serem disponibilizadas no futuro;

4. Realizar cenários e simulações para o planejamento e a tomada de decisões: projetar

modelos de como a empresa deverá reagir, e tomar decisões em função dos contextos
apresentados pode ser um exercício extremamente profícuo para a inteligência corporativa.
Além disso, os investimentos para a viabilização dos cenários e simulações podem se revelar
menos dispendiosos que aqueles destinados à construção de protótipos, mas estão restritos a
situações especificamente propícias para tal;

5. Lançar mão de processos de flutuação e caos criativo: para facilitar a socialização de

conhecimentos, a aplicação de sessões de brainstorming bem como a introdução de
ambientes de caos controlado, podem favorecer a construção de campos onde a criatividade
dos participantes pode estabelecer novas e interessantes alternativas para problemas

5
Para maiores informações acerca dos assuntos tomada de decisões e solução de problemas, consultar
STAIR (1998, p. 32-36)
 propostos e situações ;

6. Empregar largamente metáforas, analogias e modelos: a utilização de imagens, modelos ou

elementos que, de forma análoga, similar ou metafórica representam conceitos pode atuar
como uma excelente forma de criar sintonia em relação aos assuntos tratados. Bons
exemplos são marcas, símbolos ou logos que denotem conceitos específicos;

7. Solicitar aos executivos patrocinadores do projeto a implantação da meritocracia das idéias:

a partir da busca pela inovação, uma alternativa para estimular a iniciativa dos colaboradores
neste sentido seria o de remunerá-los conforme suas contribuições. Neste caso, não somente
a remuneração financeira poderia ser implementada, mas também diversas outras formas de
pagamento pelas idéias (ou até mesmo pelo esforço em produzi-las);

8. Criar e estimular o armazenamento de informações críticas em repositórios do

conhecimento: o objetivo deste recurso seria o de enfatizar a explicitação do conhecimento
em termos de documentos, normas, procedimentos, patentes e outros instrumentos (inclusive
com suporte de tecnologias da informação e da comunicação) que realizem a estruturação e
organização do conhecimento na organização;

9. Ser um facilitador e um incentivador das comunidades de prática: estas estruturas são

geralmente informais, e constituídas por membros que agregam-se a uma rede de pessoas
interessadas em conhecimentos específicos (por exemplo, segurança de informações, gestão
estratégicas de recursos humanos, ou gestão integrada de logística). Facilitar a participação
dos membros das equipes de projeto nas comunidades de prática, bem como tomar parte de
outras afins ao negócio revela-se como uma importante fonte de inovação na organização,
pois pode aproveitar insumos de conhecimento desenvolvidos e testados em outras
instituições;

10. Procurar facilitar a transferência do conhecimento por tradição: uma organização pode
aproveitar o conhecimento presente em seus parceiros e fornecedores, assistindo-os e
acompanhando o desenvolvimento de tarefas e sub-projetos presencialmente. Desta forma,
as experiências e conhecimentos específicos dos colaboradores poderão ser
substancialmente agregadas, e isso pode ser estabelecido em cláusulas específicas mantidas
em contratos de terceirização de serviços;

11. Estimular a formação de equipes de projeto multidisciplinares: a partir de experiências

múltiplas, vivenciadas por colaboradores oriundos de áreas organizacionais distintas (desde
que especificamente afins com o objeto de interesse do projeto em questão), uma equipe
heterogênea vinculada a um projeto pode levar a uma significativa ampliação da capacidade
de análise do grupo, além de elevar as possibilidades de geração de inovação a ser
implementada.

O quadro abaixo sintetiza as ações práticas apresentadas acima:

1. Criação de mapas do conhecimento Estabelecimento de links para aqueles que detêm o

2. Estimular as narrativas e histórias orais
3. Desenvolvimento de protótipos de soluções
4. Implementar análise de cenários e simulações
5. Processos de flutuação e caos criativo
6. Utilizar metáforas, analogias e modelos
7. Fomentar a meritocracia das idéias
conhecimento
Ciclos de palestras internos;
Intercâmbio com profissionais de outros setores /
empresas
Re-experimento das experiências dos outros
Coleta de “perguntas” acerca das propostas de
solução;
Laboratórios e projetos-piloto
Tentativa de “enxergar o futuro” a partir de
suposições e proposições de novos contextos
Socialização criativa de conhecimentos;
brainstormings
Figuras e imagens que favoreçam a “venda” de
soluções e a assimilação de novos conceitos
Premiação não somente dos resultados, mas também

8. Alimentar repositórios do conhecimento
9. Ser um facilitador e participante de comunidades
de prática
10. Promover a transferência do conhecimento por
tradição
11. Compor equipes de projeto multidisciplinares
do esforço
Estruturação e explicitação do conhecimento
Grupos de discussão presenciais e virtuais
Contratos de transferência de tecnologia
A diversidade permite um maior acervo de idéias
para a geração de mais conhecimento e inovação

Naturalmente existem outras ferramentas, técnicas e instrumentos voltados à gestão do

conhecimento organizacional desenvolvido ou assimilado em projetos e GATTONI (2000) possui um
detalhamento maior das ações a serem tomadas neste sentido. Além disso, em termos de tecnologia da
informação, CARVALHO(2000) apresenta uma tipologia das diversas ferramentas disponíveis para o
tratamento da gestão do conhecimento organizacional. Entretanto, nosso objetivo neste artigo é o de
apresentar ações práticas e objetivas que complementem a atuação dos gerentes de projetos de forma a
tratar o conhecimento organizacional oriundo do desenvolvimento de projetos sob sua responsabilidade, e
desta forma alavancar resultados a partir da aprendizagem e da inovação.

6. Conclusão – O suicídio do gerente de projetos

A abordagem orientada à gestão por projetos não parece ser necessariamente suficiente para a
implementação de novas alternativas de negócio da forma mais eficaz e eficiente, a não ser que se trate o
conhecimento organizacional envolvido em sua gestão. Este componente fundamental, o conhecimento
organizacional tratado em cada projeto, deve ser particularmente gerenciado em favor de ganhos
significativos de escala. A idéia embutida neste raciocínio é a de que o conhecimento gerado em um dado
projeto possa ser reaproveitado de forma produtiva nos projetos subsequentes ao mesmo. E, neste
contexto, os gerentes de projeto assumem um papel fundamental, pois a própria gestão do conhecimento
embutido na mudança pode, por si só, tornar-se um fator de alto potencial competitivo.

Dentro desta ótica, e sob a batuta do gerente de projetos, todo o acervo das idéias, mesmo as que
não foram aproveitadas de todo, todas as histórias de sucesso e fracasso que ocorreram ao longo de um
projeto, as determinações, os problemas e falhas, as decisões, os resultados de reuniões, os conflitos e as
soluções desenvolvidas no decorrer de um projeto podem e devem ser re-utilizados como subsídios e
insumos para projetos seguintes. Assim, cada novo projeto não necessariamente deveria partir do nível
zero de conhecimentos. Cada um deles deveria utilizar-se do arcabouço de conhecimentos gerado e
assimilado nas iniciativas anteriores e nas soluções pesquisadas caso a caso. Conhecimentos estes que,
muitas vezes, podem até mesmo antecipar novas demandas e, consequentemente, prever a possibilidade
do atendimento às questões ainda emergentes. Ou, ainda, novos implementos poderiam até mesmo surgir
como subprodutos de projetos com finalidades completamente distintas das que foram originalmente
estabelecidas previamente. Seria como se uma “máquina de gerar soluções”, através da gestão por
projetos integrada à gestão do conhecimento organizacional, pudesse ser utilizada para o desenvolvimento
de cada vez mais e melhores soluções, sendo que a cada novo projeto implementado esta “máquina”
ficasse cada vez mais “inteligente”, ou seja, mais capaz para a resolução de problemas de complexidades
cada vez mais crescentes.

Nosso entendimento em relação à atuação dos gerentes de projeto é a de que os mesmos exerçam
suas capacidades, competências e habilidades de forma a fazer com que suas equipes de projeto possam
atuar de forma sinérgica, tanto entre seus próprios membros quanto em termos da equipe em relação ao
restante da organização. O ponto ideal de sinergia seriam as equipes auto-organizadas, ou auto-
gerenciadas, em que não seria necessária a atuação de um líder em específico, ou a questão da liderança
seria espontaneamente estabelecida de acordo com contextos situacionais específicos.

Acreditamos que a atuação dos gerentes de projeto deve considerar a abordagem oferecida por
COLLINS e PORRAS (1995), quando sugerem que verdadeiros líderes não necessariamente deveriam ser
carismáticos para conduzirem uma organização ao sucesso. Na verdade, a expressão utilizada por estes
autores é a de que o verdadeiro líder deve “dar as ferramentas, e não impor as soluções”. A este respeito,
ROSENBURG (2001), ao comentar sobre o estilo de liderança do principal executivo do Grupo Pão de
Açúcar, afirma que talvez o “seu maior desafio como líder seja desvincular a imagem do grupo de sua
própria figura” (p. 55).
 Os gerentes de projeto, naturalmente, devem atuar como verdadeiros líderes. E líderes realmente
focados nos projetos sob sua responsabilidade. Líderes fazem com que pessoas dirijam-se à uma mesma
direção. A questão aqui não é a de que ele deva deixar de fazer isso, ou de realizar esta função primordial
com menor intensidade. Nossa proposta é de que estes líderes de projeto sejam também facilitadores para
um processo ágil de troca de conhecimentos, tanto entre os membros de suas equipes como entre suas
equipes e o restante da organização ao qual estão vinculados. A gestão do conhecimento das equipes sob
sua “tutela” passa a ser um fator extremamente crítico para a geração da inovação organizacional, com o
consequente ganho de diferencias competitivos almejados por grande parte das organizações atuantes nos
mercados competitivos atuais. Daria-se, desta forma, o desenvolvimento natural de novas competências
essenciais6, bem como o aprimoramento das competências essenciais já existentes. A gestão do
conhecimento nas equipes de projeto não deve substituir, mas sim somar-se à gerência de projetos como
elemento necessário e indispensável para o desenvolvimento de novas soluções de negócio, e soluções
estas que realmente estabelecerão vantagens estratégicas significativas, tanto no curto quanto no longo
prazo, ainda que os conceitos atuais de curto e longo prazos hoje em dia se confundam.

Enfim, estabelecemos o paradoxo da liderança: consideramos que, nas equipes de alta

performance, o melhor líder é aquele que não precisa necessariamente liderar seus subordinados. Neste
caso, o melhor dos líderes é aquele que faz de tudo para que as coisas aconteçam de fato, sem que seja
necessária a sua participação ativa e direta.

É como se o líder de projetos, buscando continuamente sua própria superação, caminhasse em

uma via de sentido contrário e irreversível: o seu próprio suicídio.

7. Referências Bibliográficas
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Belo Horizonte: Escola de Ciência da Informação da UFMG, 2000. 144p.(Dissertação, Mestrado em
Informação Gerencial e Tecnológica).

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identificação de seus valores internos. São Paulo: Makron Books, 1998.

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capturado em 16/05/2001. Disponível na Internet via WWW. URL:
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corporativos em tecnologia da informação – um caso prático. Belo Horizonte: Escola de Ciência da
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. HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Competindo para o Futuro. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1995.
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. NONAKA, Ikujiro; KONNO, N. “Chisiki Besu Soshiki” (Knowledge-Based Organization). “Business

Review”, v.41, n.1, p.59-73, 1993. (em japonês) In NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka.
Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação.

6
Para a definição do conceito de competências essenciais, bem como de uma abordagem metodológica
para seu desenvolvimento e aprimoramento, sugerimos a consulta a HAMEL e PRAHALAD (1995)
 Rio de Janeiro: Editora Campus, p. 196, 1997.

. NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas

japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1997.

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jul./ago. 1997.

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