TAYANNE FERREIRA TELLES

DESIGN THINKING NA GESTÃO DE

PROJETOS DE SERVIÇOS

Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado ao curso MBA em
Gerenciamento de Projetos, de Pós-
Graduação lato sensu, Nível de
Especialização, da FGV/IDE como pré-
requisito para a obtenção do título de
Especialista.

Orientador: Prof. Maria Luiza Zacharias

RIO DE JANEIRO – RJ

2018
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O Trabalho de Conclusão de Curso

Design Thinking na gestão de projetos de serviços

elaborado por Tayanne Ferreira Telles

e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de

Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de
pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management.

Rio de Janeiro, 18 de agosto de 2018.

André Barcaui
Coordenador Acadêmico Executivo

Maria Luiza Zacharias

Orientador
 TERMO DE COMPROMISSO

O aluno Tayanne Ferreira Telles, abaixo assinado, do curso de MBA em

Gerenciamento de Projetos, Turma GPJ124 do Programa FGV Management,
realizado nas dependências da FGV Botafogo, no período de 29/10/2016 a
18/08/2018, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado
“Design Thinking na gestão de projetos de serviços” é autêntico, original e de sua
autoria exclusiva.

Rio de Janeiro, 18 de agosto de 2018.

Tayanne Ferreira Telles

Dedico este trabalho à minha família,
pelo apoio ao longo desta jornada.
 RESUMO

Este trabalho tem por objetivo trazer uma ampliação dos conhecimentos sobre a
abordagem ágil Design Thinking, através de uma revisão bibliográfica e da análise
de um estudo de caso, a fim de propor boas práticas para sua aplicação em projetos
de serviços. Para tanto, é conceituado o pensamento do design e são definidos os
princípios, valores e processos do referido modelo mental. Além disso, apresenta-se
pesquisa sobre a empresa Airbnb e a adoção do método em seus trabalhos. Ao
final, são recomendadas ações para soluções inovadoras, como criar empatia com o
cliente, promover um ambiente organizacional criativo, incentivar a equipe a obter o
máximo de insights acerca de um problema e testar a solução com os usuários.

Palavras-Chave: Metodologias ágeis; Gerenciamento de Projeto Ágil; Design

Thinking; Airbnb.
 ABSTRACT

This work aims to increase the knowledge about the Design Thinking method through
a bibliographical review and the analysis of a case study, to propose good practices
for its application in service projects. For this, the design thinking is conceptualized
and its principles, values and processes are defined. In addition, it’s presented a
research on the company Airbnb and the adoption of the method in their works. In
the end, it’s recommended actions for innovative solutions such as developing
customer empathy, promoting a creative organizational environment, encouraging
team to get more insights into a problem and testing the solution with users.

Keywords: Agile Methodologies; Agile Project Management; Design Thinking;

Airbnb.
LISTA DE ABREVIATURAS

AFP – Agence France-Presse.

CEO – Chief Executive Officer (sigla em inglês).
CPO – Chief Product Officer (sigla em inglês).
EUA – Estados Unidos da América.
GAP – Gerenciamento Ágil de Projeto.
HCD – Human-Centered Design (sigla em inglês).
MDIC – Ministério da Indústria, Comércio Exterior e Serviços.
OMC – Organização Mundial do Comércio.
PIB – Produto Interno Bruto.
PDMA – Product Development and Management Association.
RISD – Rhode Island School of Design.
UE – União Europeia.
LISTA DE FIGURAS

Figura 1: As três lentes do “Design Centrado no Ser Humano”.................................16

Figura 2: O modelo Human-Centered Design, da IDEO............................................21
Figura 3: O ambiente de trabalho da IDEO................................................................22
Figura 4: Matriz de soluções inovadoras....................................................................27
Figura 5: Cinco lentes do Design Thinking, segundo a d.school...............................28
Figura 6: O modelo Double Diamond, da Design Council UK....................................30
Figura 7: Escritório da Airbnb em Londres, Inglaterra................................................35
Figura 8: Sala de reunião inspirada em casa ofertada (EUA)....................................36
Figura 9: Primeira versão do website da Airbnb.........................................................38
Figura 10: Storyboard da jornada do hóspede...........................................................41
Figura 11: Storyboard da jornada do anfitrião............................................................42
SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO………………………………………………………………….10
2. FUNDAMENTAÇÃO TÉORICA: O MODELO DESIGN THINKING...……13
2.1. Conceituação………………………………………………………......…..13
2.2. Princípios e valores.........………………………………………………...15
2.3. Modelos de processo..............……..……………………………………20
2.3.1. O modelo Human-Centered Design (HCD), da IDEO…...........……..20
2.3.2. O modelo da d.school (Stanford University).................…………….28
2.3.3. O modelo Double Diamond, da Design Council UK..............………29
3. METODOLOGIA DE PESQUISA……………………………………………..32
4. DIÁLOGO COM A PRÁTICA: ESTUDO DE CASO DA AIRBNB……..…33
4.1. Descrição da empresa........……………………………………………...33
4.2. O projeto...………………………………………………………….....……37
5. ANÁLISE DE RESULTADOS E PROPOSTA DE BOAS PRÁTICAS..….43
6. CONCLUSÃO………………………………………………………………..…45
 10

1. INTRODUÇÃO

Gerenciar projetos no mundo contemporâneo não é tarefa simples. O século

21 tem mostrado que as transformações socioeconômicas ocorrerão de maneira
rápida e inesperada.
Para melhor caracterizar o cenário atual, estudiosos costumam citar o
acrônimo gerencial moderno V.U.C.A., que compreende quatro conceitos: Volatility
(Volatilidade), ou seja, tudo muda rapidamente e os desafios são inesperados,
instáveis e de duração desconhecida; Uncertain (Incerteza), que estabelece que o
presente é repleto de incertezas, sendo necessário aprender a lidar com elas;
Complexity (Complexidade), que significa que as situações de hoje envolvem
múltiplas partes e variáveis interconectadas, às vezes, num volume difícil de se
processar; e Ambiguity (Ambiguidade), ou seja, falta clareza nas relações causais
dos eventos – tudo tem mais de uma versão (BENNETT e LEMOINE, 2014, tradução
nossa; JOHANSEN, 2012, apud ECHOS, 2017b).
O reflexo desse acrônimo já pode ser observado no ambiente dos negócios.
As empresas estão em uma guerra competitiva, umas contra as outras, lançando
novos produtos – bem planejados, porém ligeiros – para aproveitar oportunidades ou
pegar o inimigo fora de posição. (COOPER, 2001, apud HIGHSMITH, 2012).
Entretanto, ao chegarem no mercado, muitos produtos ou serviços não são
bem aceitos pelos consumidores ou se tornam obsoletos. Highsmith (2012, p. 8),
novamente citando Cooper (2001), afirma que “a Product Development and
Management Association (PDMA) estima taxas de falhas dos novos produtos em
59%, o que mudou pouco desde o início dos anos 1990”. Echos (2017b, p. 9)
esclarece que “o resultado disso são negócios que levam mais do mesmo, sendo
incapazes de inovar” e afirma que “as empresas que ainda vivem sob os paradigmas
do século 20 simplesmente entregam os seus produtos ou serviços sem entender o
que os seus clientes realmente querem (...)”.
É defendendo valores e princípios diferentes dos estabelecidos pelos
métodos tradicionais, como as frequentes interações com o cliente ao longo do
projeto, que o Movimento Ágil cresceu desde 2001, ano em que foi publicado o
“Manifesto pelo Desenvolvimento Ágil de Software”. A partir de então, grandes
 11

organizações globais aderiram ao novo modelo mental e outra publicação foi feita
pelo movimento em 2005, intitulada a “Declaração de Interdependência”.
Diante desse contexto, é possível formular o problema central do presente
trabalho: de que forma as metodologias ágeis podem contribuir para entregar
projetos bem-sucedidos no mundo complexo de hoje?
Para responder a essa questão, a pesquisa tratará da aplicação de uma
abordagem ágil no gerenciamento de projetos, focada em inovação para pessoas.
O estudo se mostra relevante atualmente já que, segundo Conforto (2015,
p.11), “modelos de agilidade, métodos híbridos e agilidade organizacional são
assuntos que estão em pauta nas organizações, pois há um consenso de que a
inovação é a melhor estratégia para se manterem competitivas”. Além disso, em
artigo para a Forbes, Stigliani (2018, tradução nossa), afirma que para sobreviver e
ter sucesso no mundo complexo de hoje, as empresas precisam gerar produtos e
serviços que melhorem a vida de seus clientes, além de serem capazes de ver o
mundo através dos seus olhos e corações.
Assim, para que se possa aprofundar no tema, a pesquisa se limitará a
analisar relatos de empresas globais que adotaram a abordagem ágil Design
Thinking no desenvolvimento de projetos de serviços.
A escolha do modelo se deve ao fato de, em sua essência, prezar pela
empatia com as pessoas para as quais se projeta um produto ou serviço. Empresas
como Apple, Uber, Netflix e Nintendo o adotaram e acabaram mudando as regras de
mercados inteiros. (STIGLIANI, 2018, tradução nossa).
Já a restrição do estudo ao segmento econômico se deve à importância do
setor de serviços para a economia brasileira e para o crescimento das atividades
empresariais em todo o país. Segundo dados das Contas Nacionais Trimestrais do
IBGE (2017), a representatividade desse setor saltou de 53,3% do valor adicionado
ao Produto Interno Bruto (PIB) em 2003 para 60,8% em 2016. No que se refere ao
comércio internacional, de acordo com a Organização Mundial do Comércio (OMC),
o volume movimentado, em 2015, foi de US$ 9,36 trilhões, com expectativa de
crescimento para os próximos anos. (MDIC, 2017).
O objetivo geral desse trabalho, portanto, é ampliar os conhecimentos sobre o
Design Thinking e propor boas práticas para sua aplicação em projetos de serviços.
Para alcançar o objetivo geral, serão tomadas as seguintes ações: a) Estudar a
abordagem Design Thinking, seus principais conceitos e processos; b) Identificar e
 12

analisar projeto de serviços realizado por empresa global, reconhecendo os

principais desafios que enfrentaram e de que forma os superaram; c) Propor boas
práticas para que qualquer gestor possa aplicá-las em seus projetos de serviços.
Uma pesquisa bibliográfica será realizada com base em publicações
disponíveis ao público sobre o assunto, como, livros, artigos, trabalhos científicos,
entre outras fontes, em português e inglês, publicadas a partir de 1999. Será
empregado ainda um estudo de caso, elaborado a partir da literatura existente, para
apontar uma organização que aplica o Design Thinking em seus projetos.
O presente estudo foi estruturado em cinco capítulos, além da introdução. No
segundo, são tratados os conceitos e processos da abordagem Design Thinking,
através de uma breve revisão bibliográfica. O terceiro capítulo descreve
sucintamente a metodologia que foi utilizada na pesquisa. No quarto capítulo, é
apresentado o estudo de caso, através da descrição da empresa escolhida e do
projeto desenvolvido. O quinto capítulo compara a fundamentação teórica com o que
foi empregado no estudo de caso, propondo boas práticas a partir da análise.
 13

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA: O MODELO DESIGN THINKING

2.1. Conceituação

Nas últimas décadas, estudiosos procuraram entender o que tornavam certas

empresas e pessoas mais criativas que outras, no intuito de formular estratégias
para promover uma forma sistemática de inovar nos negócios, que pudesse ser
aplicada por qualquer organização.
Entre as pesquisas mais populares, Cohen (2014, tradução nossa) destaca a
obra de Herbert A. Simon, um dos cientistas sociais mais influentes do século 20.
Além de publicar o livro “The Sciences of the Artificial” (1969), em que sugere um
grupo de processos cognitivos para a criatividade, Simon contribuiu para a inovação
com os seus estudos sobre os três estágios da tomada de decisão racional:
Intelligence (Inteligência), Design e Choice (Escolha) (IDC, sigla em inglês).
Outro trabalho relevante para o tema foi o livro “Experiences in Visual
Thinking”, escrito por Robert McKim em 1973. Nele, o autor aborda as maneiras
como as habilidades do pensamento perceptivo podem ser observadas, utilizadas e
melhoradas, além de tratar do quão poderosas elas são em sua "capacidade de
mudar seu mundo de ideias e coisas". (COHEN, 2014, tradução nossa)
Mas foi só nos anos 80, que o professor Rolf Faste, da Stanford University,
definiu e tornou conhecido o conceito de Design Thinking como um modelo de ação
criativa. Cohen (2014, tradução nossa) afirma que, de maneira simplificada, o
Design Thinking foi definido como “um método formal para a resolução prática e
criativa de problemas ou questões, com a intenção de melhorar o resultado futuro”.
Para Conforto (2015, p. 11), Bonini e Endo (2011, p. 1), no entanto, a
popularização do Design Thinking como uma abordagem aplicada para os negócios
se deveu aos trabalhos realizados pela empresa de consultoria IDEO e ao seu
principal fundador, David Kelley.
Fundada em 1991, na Califórnia, a IDEO atua no desenvolvimento de
produtos e serviços, além de contribuir com soluções para a gestão organizacional
das companhias que a contrata. É notório, por exemplo, o projeto que desenvolveu
para o lançamento do primeiro mouse da Apple. O modo criativo e inovador como
resolvia os problemas se tornou tão diferente para a época que, em 1999, o
 14

programa “Nightline”, da rede norte-americana ABC, decidiu exibir em detalhes

como a IDEO trabalhava. Intitulado de “The Deep Dive - IDEO Shopping Cart”, o
episódio mostrou equipes multidisciplinares, em um ambiente divertido, atuando de
forma colaborativa na criação de um novo carrinho de compras de supermercado.
As ideias eram sempre focadas nas necessidades dos usuários e passavam por
rápida iteração, aprendizado e prototipação. O projeto levou cinco dias para ser
entregue. (NIGHTLINE, 1999; CONFORTO, 2015)
De fato, o diferencial da IDEO era uma equipe formada por design thinkers,
ou seja, pessoas que utilizavam o pensamento do design. A fim de compreender
como um designer pensa, Martin (2009) apud Bonini e Sbragia (2011, p. 9) afirma:

O Design Thinking promove o equilíbrio entre o pensamento analítico e o

intuitivo, o que permite às organizações gerar inovações para aumentar a
eficiência e competitividade. Em essência, o Design Thinking permite que as
corporações passem do complexo ao simples, do mistério para o algoritmo,
ao qual se refere como o "funil" do conhecimento.

Muitos pesquisadores também associam o pensamento do design à lógica

abdutiva, conceito que foi, originalmente, desenvolvido pelo filósofo norte-americano
Charles Sanders Peirce. Martin (2009) apud Demarchi (2011, p. 89) esclarece que o
filósofo afirmava que “não era possível provar nenhum novo pensamento, conceito
ou ideia, antecipadamente. Toda nova ideia pode somente ter validade no desdobrar
de acontecimentos futuros”. Em síntese, unindo os conceitos apresentados, design
thinkers contribuem para as organizações explorarem as possibilidades de olhar
para o futuro e aproveitarem oportunidades, olhando o passado. (DEMARCHI, 2011)
Percebe-se, assim, que a palavra design não está associada somente aos
aspectos estéticos e à beleza de um produto ou serviço, como é comum se referir no
Brasil. Design, na verdade, está relacionada à ação e ao planejamento de soluções.
Hoje, consiste em um processo, que se inicia com o entendimento de um problema e
chega à concepção de uma proposta para o desafio apresentado. Quando se está
projetando algo, o designer está intencionalmente transformando contextos que, por
sua vez, causará impactos na vida das pessoas envolvidas. (ECHOS, 2017b)
Já com relação à definição de Design Thinking, a literatura existente
apresenta algumas opções, que variam pouco entre si. O presente trabalho destaca
as duas a seguir:
 15

Design Thinking é um modelo mental de natureza iterativa e flexível. Um

processo no qual o erro é visto como parte integrante e valiosa da jornada.
(ECHOS, 2017a, p. 13)

Design Thinking é um negócio baseado na prototipagem, uma vez que você

não desiste de uma ideia promissora, você a constrói. (TIM BROWN, CEO
da IDEO, apud BONINI e ENDO, 2011, p. 1)

Tais definições foram escolhidas, pois transparecem alguns dos princípios e

valores da abordagem, que serão vistos no subcapítulo seguinte.

2.2. Princípios e valores

A bibliografia disponível sobre o tema revela que os princípios e valores do

Design Thinking se assemelham àqueles que guiam o Gerenciamento Ágil de
Projetos (GAP), já que se trata de uma abordagem ágil.
Assim, para melhor apresentar os princípios e valores do modelo, será feito a
seguir um breve comparativo entre o que expõe Highsmith (2012) na visão do GAP e
os princípios selecionados por Bernhard Doll, fundador da empresa de consultoria
alemã Orange Hills (ECHOS, 2017b).
O primeiro princípio descrito por Doll, e talvez o mais relevante, é que o
produto, serviço ou resultado desenvolvido no projeto deve ser centrado no ser
humano, ou seja, o que é desejável pelos indivíduos. Conforto (2015, p. 12) afirma
que “para isso, se utilizam de empatia, imersão e muita pesquisa qualitativa com as
pessoas e os usuários, para identificar oportunidades e ideias e assim pensar em
soluções”. Em seguida, tais soluções são avaliadas sob os fatores financeiro e
técnico, até chegar à entrega final. Para Echos (2017a, p. 9), “a viabilidade
financeira e técnica funciona como um frame, um molde necessário para que a
solução desenhada ganhe concretude e seja reproduzível e escalável”. A proposta
final, portanto, atenderá a esses três aspectos, conforme ilustrado na figura 1.
 16

Figura 1 – As três lentes do “Design Centrado no Ser Humano”

Fonte: CONFORTO, 2015, p. 13

Esse princípio contrasta diretamente com o pensamento linear que guiou a

maioria das organizações do século 20. Na visão mais tradicional, as empresas
inovam de forma incremental, promovendo pequenos avanços e melhorias contínuas
nos seus modelos de negócio, mantendo a mesma estrutura vigente. O resultado
disso são produtos ou serviços entregues aos clientes, em que prevalecem os
aspectos financeiro e técnico em detrimento ao que é desejado, de fato, pelas
pessoas. (ECHOS, 2017a)
O caso da Kodak e a invenção da câmera digital é um exemplo do que foi dito
sobre o pensamento linear e é descrito a seguir por Stigliani (2018, p. 1, tradução
nossa):

Apesar de efetivamente inventar a câmera digital e investir milhões no

desenvolvimento de tecnologias digitais durante a década de 1990, a Kodak
decidiu não vendê-la, (...) temendo que a mudança para o digital danificasse
seus negócios existentes. Aqueles dentro da empresa decidiram que, como
a qualidade da imagem digital era relativamente baixa em comparação a do
filme, não haveria demanda significativa para o produto. (...). Ao não se dar
ao trabalho de pedir opiniões aos potenciais clientes, a Kodak ficou de fora
quando empresas como Canon e Nikon, que antes não eram vistas como
competidoras ferozes, mudaram rapidamente para o mercado de câmeras
digitais e conquistaram a aprovação do cliente.
 17

O GAP também recomenda que os projetos foquem em agregar valor àquilo

que será entregue, ao invés de se concentrar nas restrições. Segundo Highsmith
(2012, p. 27), “embora restrições como tempo e custos sejam importantes, elas
devem ser secundárias ao gerar valor para os clientes”. Ser secundário, no entanto,
não significa não ter importância, como o autor alega no decorrer de sua obra.
Highsmith (2012, p. 28) afirma que “em muitos, se não na maioria dos projetos
ágeis, o cronograma se torna a restrição mais crucial, é fixo (conceito de timebox,
que será melhor explicado adiante) e o escopo varia”. Para o autor, portanto, o
gerente de projeto ágil deve estar sempre se perguntando se uma visão diferente do
escopo poderia agregar mais valor à entrega final. Essa resposta só será obtida com
o envolvimento constante do cliente em todo o processo, monitorando suas
exigências e, principalmente, suas expectativas.
Highsmith (2012, p. 30) declara ainda que “há três questões importantes
envolvidas na agregação de valor ao cliente: foco em inovação em vez de eficácia e
otimização, concentração em execução e em um pensamento enxuto (lean
thinking)”. Sobre a primeira questão, o autor esclarece que a inovação e a
criatividade conduzem os projetos de exploração. Ao enfatizar esses aspectos, a
equipe consegue explorar o que parece impossível e atingir maiores níveis de valor
de criação. Quanto ao segundo tópico, Howell e Koskela (2002), apud Highsmith
(2012), argumentam que os métodos tradicionais focam demais em planejamento e
controle e não o suficiente em execução. Diante disso, o autor sugere que o papel
do gerente de projeto ágil seja o de contribuir para a criação de uma visão de
produto e de guiar a equipe para transformar essa visão em realidade. Por fim, a
terceira questão reflete, no ambiente de projetos, a eliminação sistemática do
desperdício, um dos pressupostos do lean thinking. Para Highsmith (2012), é
fundamental se concentrar nas atividades que auxiliam a entrega final. Cabe ainda
ao gerente de projeto ágil analisar todas as atividades, de modo que se possa
maximizar o tempo gasto nessa entrega.
O próximo princípio do Design Thinking descrito por Bernhard Doll é o
processo evolutivo/ iterativo pelo qual o projeto é realizado, ou seja, o produto,
serviço ou resultado final é constantemente testado e aprimorado. (ECHOS, 2017b)
É comum associar o erro ao fracasso e à frustração que isso promove.
Porém, nesse novo modelo mental, o erro é interpretado como teste que, por sua
vez, significa explorar, um aspecto fundamental de projetos de inovação. Para Echos
 18

(2017b, p. 24), “quanto mais rápido fizer isso, mais insights surgirão do processo e
mais cedo você aprenderá com os seus erros”. Diante dessa perspectiva, é possível
ganhar velocidade no desenvolvimento de novos negócios. (ECHOS, 2017b)
O GAP também defende a adoção do método iterativo de entregas baseadas
em funcionalidades. Segundo Highsmith (2012, p. 34), “conquistar valor cedo e
constantemente pode melhorar (...) o retorno sobre o investimento do projeto e
utilizar entregas iterativas, baseadas em características, é a prática fundamental
para tornar isso possível”.
O desenvolvimento iterativo, na visão do ágil, é definido como a construção
de uma versão parcial da entrega final, que será expandida através de revisões e
adaptações realizadas em curtos períodos de tempo (ou seja, os timeboxes). Os
prazos devem ser curtos para forçar a equipe a fazer algo concreto antes de estar,
de fato, pronto. Com a prática, Highsmith (2012, p. 37) percebeu que, mais do que
relacionados com o tempo, “(...) os timeboxes têm a ver com forçar as decisões
difíceis”, como por exemplo, deixar de entregar recursos em uma iteração.
Acrescenta-se ainda que as entregas parciais baseadas em características
mais próximas do resultado final são fundamentais para que os clientes confirmem o
valor de uma determinada funcionalidade ou visualizem se o projeto vai funcionar.
Esse é o caso de muitos projetos cujas exigências evoluem com o tempo. Assim, o
feedback no término de uma iteração funciona como um processo de autocorreção –
se aplicado corretamente nas próximas entregas, contribuem para aumentar a
confiança do cliente no produto final. (HIGHSMITH, 2012)
O terceiro e último princípio do Design Thinking descrito por Bernhard Doll,
que se assemelha aos princípios que guiam o GAP, é a seleção de uma equipe
interdisciplinar, com formações e vivências variadas, para conduzir os projetos.
(ECHOS, 2017b)
Cabe, nesse caso, diferenciar grupos interdisciplinares de multidisciplinares.
Em grupos multidisciplinares, é comum o profissional defender sua própria
especialidade e o projeto se tornar uma negociação entre as áreas técnicas
envolvidas. Já em grupos interdisciplinares, existe “uma propriedade de ideias
coletivas e todos são responsáveis por elas”. (BROWN, 2009, apud DEMARCHI,
2011, p. 131)
Echos (2017c) reitera que o trabalho a ser desenvolvido é mérito da equipe.
Todos podem contribuir com uma visão única sobre o desafio apresentado e de
 19

maneira complementar ao do outro. Somando todas essas opiniões, chega-se mais

perto da definição do problema, na realidade. As chances de se traçarem soluções
mais assertivas dessa forma são maiores do que se fossem geradas por apenas
uma pessoa.
Essa é a mesma percepção do GAP. Highsmith (2012) considera esse
modelo de pensamento ganho-ganho, cujo resultado é a redefinição, alternativo ao
modelo ganho-perda, cujo resultado é o acordo. O autor esclarece ainda que a
redefinição não deve implicar, necessariamente, em uma tomada de decisão
consensual. Há situações em que o gerente de projeto ágil tomará a decisão de
forma unilateral, mas a equipe deverá participar do processo. (HIGHSMITH, 2012)
Muito além de interdisciplinares, o GAP enfatiza que as equipes de projeto
sejam auto organizadas e guiadas por um estilo de liderança servidor. Segundo
Highsmith (2012, p. 50), os gerentes de projetos ágeis “(...) ajudam suas equipes a
se equilibrarem quando se encontram no limite do caos, ou seja, alguma estrutura,
mas não muita (...). Encontrar esse ponto de equilíbrio é a ‘arte’ da liderança ágil”. É
também papel do líder construir um time, cujos membros sejam responsáveis pelas
suas tarefas e o resultado delas e gerenciem suas próprias cargas horárias de
trabalho, realizando trocas entre si de acordo com suas necessidades. Equipes
ágeis são colaborativas e apresentam certa autonomia, exigindo a autodisciplina dos
indivíduos. (HIGHSMITH, 2012)
Além desses princípios, Bernhard Doll destacou outros aspectos
característicos do Design Thinking que não são predominantes no GAP. O primeiro
deles é a visão holística do processo, isto é, a compreensão do todo e das partes
envolvidas na cadeia de valor de forma simultânea. Essa abordagem integradora
confronta com o pensamento fragmentado ainda observado em muitas organizações
de hoje. O segundo aspecto é a construção de soluções para situações reais de uso,
com o recurso tecnológico disponível. O designer deve propor ideias que sejam
relevantes, tanto sob o foco emocional, quanto o funcional. Por fim, Doll ressalta a
contribuição da representação visual para o mapeamento de falhas e a obtenção de
novos insights. A adoção de artefatos e de ferramentais visuais facilita a exposição e
o debate de propostas, criadas pela equipe (BROWN, 2009, apud DEMARCHI,
2011; CONFORTO, 2015; ECHOS, 2017b; FILHO, 2013)
Observa-se que, mais do que um conjunto de práticas, técnicas e
ferramentas, o Design Thinking “é uma forma de pensar, agir e se comportar”.
 20

(CONFORTO, 2015, p. 12). O GAP também defende mais atitudes e um ótimo

ambiente de trabalho ao invés da mera aplicação de metodologias. Highsmith (2012,
p. 14) argumenta que “se quisermos construir ótimos produtos, precisamos de
grandes pessoas. Se queremos atrair e manter grandes pessoas, precisamos de
grandes princípios”. Nota-se, portanto, que a adoção do Design Thinking nas
empresas implica na preparação do ambiente e da cultura organizacional para que
ele possa ser propagado e institucionalizado. (CONFORTO, 2015)

2.3. Modelos de processo

De acordo com Dam e Siang (2018, p. 1, tradução nossa):

Há uma ampla variedade de divisões e visualizações dos processos, que

variam tipicamente entre 3 e 7 etapas. Cada etapa ou fase do processo
incorpora um ou mais dos principais ingredientes do design, ou seja,
ressignificação, empatia, ideação, prototipagem e testes. Esses diferentes
frameworks ou modelos de implementação podem ter nomes e números
diferentes de estágios, mas incorporam os mesmos princípios estabelecidos
acima.

O presente trabalho apresenta a seguir três modelos encontrados na

bibliografia disponível sobre o tema, a fim de ilustrar o processo de Design Thinking.

2.3.1. O modelo Human-Centered Design (HCD), da IDEO

Para realizar seus projetos, a IDEO incorporou o sistema Design Thinking

através do modelo conhecido como Human-Centered Design (HCD) ou Design
Centrado no Ser Humano. O processo começa com a definição de um desafio
estratégico e segue por três “espaços” ou períodos de desenvolvimento: Inspiration
(Inspiração), Ideation (Ideação) e Implementation (Implementação), como pode ser
ilustrado na figura 2. Durante sua realização, a equipe alternará entre pensamentos
concretos e abstratos, a fim de identificar temas e oportunidades, e retornará ao
pensamento concreto para construir as soluções e protótipos. (CONFORTO, 2015;
IDEO, 2009).
 21

Figura 2 – O modelo Human-Centered Design, da IDEO.

Fonte: IDEO.org. Acesso em: 24 jun. 2018.

Para um bom desempenho da equipe, recomenda-se que ela seja composta

por 3 a 8 pessoas, de formações e gêneros diferentes, sendo uma delas o
facilitador. O papel desse indivíduo é guiar o time ao longo do processo, podendo
até contribuir com ideias, mas sem usar sua autoridade para manipular decisões. A
equipe deve ainda estar locada em um espaço dedicado ao projeto, para que se
concentre no desafio e esteja em “(...) contato visual constante com os materiais
coletados, imersa nas notas pregadas na parede e capaz de acompanhar o
andamento do projeto”. (IDEO, 2009, p. 11).
A figura 3 ilustra tais características no ambiente de trabalho do escritório da
IDEO, dispondo, em primeiro plano, o laboratório de brinquedos da companhia.
Observa-se o uso de muitos post-its colados em painéis e elementos reunidos para
um possível projeto.
 22

Figura 3 – O ambiente de trabalho da IDEO.

Fonte: Designthinking.ideo.com. Acesso em: 20 jul. 2018.

O processo tem início no período de Inspiração. É nesse momento que a

equipe irá “mergulhar” no contexto do problema e entendê-lo sob a ótica dos
usuários para os quais está desenvolvendo uma solução. (CONFORTO, 2015)
Para executá-lo, a primeira medida a ser tomada é identificar um desafio
estratégico, que orientará as pesquisas de campo e, posteriormente, as soluções a
serem desenvolvidas. Ele pode ser definido pela liderança organizacional ou pela
própria equipe. Em ambos os casos, inicia-se pela listagem dos desafios que as
pessoas estejam enfrentando ou as oportunidades em que a organização tenha
interesse. Sugere-se que sejam moldados em termos humanos e, não, sob aspectos
tecnológicos, produtos ou funcionalidades de um serviço. Facilitará ainda a definição
do problema se for iniciado por verbos, como “Criar”, “Definir” e “Adaptar”. Após uma
votação entre os participantes, o desafio estratégico é escolhido e escrito em uma
frase, que esteja visível por toda a equipe durante o processo. (IDEO, 2009)
Na sequência, avalia-se o conhecimento preexistente sobre o tema.
Recomenda-se que, primeiramente, seja listado aquilo que já se sabe sobre o que
as pessoas desejam, quais tecnologias podem ser aplicadas ao caso e as ideias que
estão sendo testadas em outros lugares. Cada informação ocupará um post-it e será
colada em um painel, logo abaixo do desafio estratégico. A seguir, a equipe deverá
escrever o que não sabe sobre o tema, mas que precisa descobrir. Esse conteúdo
pode ser os hábitos e sentimentos dos usuários, necessidades futuras deles e os
 23

desafios para implementar as ideias. Novamente, cada informação preencherá um

post-it e será colada em uma área distinta do painel. Quando tudo pronto, o time
deve ser incentivado a debater sobre os dados reunidos e, por fim, agrupar os post-
its por assunto, de modo que auxilie na definição dos métodos de pesquisa, do plano
de recrutamento e do guia de entrevistas. (IDEO, 2009)
Recomenda-se que os métodos de pesquisa sejam qualitativos, já que
revelam com mais facilidade as oportunidades socioeconômicas, políticas e culturais
das pessoas, além de permitir que elas descrevam os obstáculos que enfrentam
com suas próprias palavras. Alguns exemplos de métodos são: entrevistas
individuais e em grupo, imersão no contexto, descobertas guiadas pela comunidade
para a qual a solução está sendo desenvolvida e a busca de inspiração em outros
locais. (IDEO, 2009)
Recrutar as pessoas certas também é fundamental para a pesquisa e, por
isso, deve haver um equilíbrio entre gêneros e classes sociais nessa escolha. Dá-se
preferência, mas não se limita, a participantes que ocupem posições extremas, “(...)
já que sentem e expressam os efeitos mais intensamente que outros”. (IDEO, 2009,
p. 26). O local onde será realizada a pesquisa também é um dado relevante.
Sugere-se selecionar de dois a cinco lugares com características distintas, tais como
um ambiente chuvoso, outro mais seco, uma região central, outra afastada, e assim
por diante. Dessa forma, espera-se obter toda a escala de comportamentos, crenças
e perspectivas dos usuários. (IDEO, 2009)
É necessário ainda definir uma abordagem de entrevista, para se obter não só
as respostas necessárias, como também criar empatia com o participante e coletar
histórias ricas. Aconselha-se desenvolver uma entrevista do tipo semiestruturada,
cujas perguntas sejam categorizadas em “Abertura”, “Expansão” e “Sondagem em
profundidade”. Assim, inicia-se com questões que lhes sejam mais confortáveis de
responder, seguidas de perguntas que busquem suas aspirações e finalizando com
tópicos específicos sobre o desafio estratégico, em que sejam apresentados
cenários hipotéticos para que possam escolher um deles. É importante não basear a
entrevista somente em perguntas diretas, recomendando-se solicitar que mostrem
objetos com os quais interagem, representem suas experiências através de
desenhos, pensem em voz alta, entre outras técnicas. (IDEO, 2009)
Estima-se até 7,5 horas para o preparo da fase, além de dois a quatro dias
para a pesquisa em campo (se utilizar como tipo de método a auto documentação,
 24

que requer a observação do contexto por um longo período de tempo, a duração da

pesquisa pode chegar a 30 dias). O resultado disso são histórias, percepções e o
entendimento profundo das necessidades, barreiras e restrições dos usuários. Essas
informações precisam ser sintetizadas, para que o time reconheça oportunidades de
uma solução criativa, a ser desenvolvida no período seguinte. (CONFORTO, 2015;
IDEO, 2009)
O próximo “espaço” é a Ideação, momento em que a equipe deverá entender
os dados coletados, identificar padrões neles, gerar o máximo de ideias possível e
criar soluções. É ainda nesse estágio que serão produzidos protótipos rápidos para
poder ilustrar as propostas concebidas e testá-las. Assim, para executar esse
período, o trabalho será dividido em quatro etapas: síntese, brainstorming, protótipo
e feedback. (CONFORTO, 2015; IDEO, 2009)
Antes de sintetizar as informações coletadas no “espaço” Inspiração e
promover o brainstorming, é importante definir se alguns participantes da pesquisa
precisarão participar do processo (abordagem participativa) ou a equipe será
suficiente para juntar a sua experiência com as necessidades dos usuários
(abordagem empática). A aplicação do primeiro método se dá quando o time
depende muito do conhecimento local ou quando suspeitam que haverá grande
reação às soluções propostas. Já o segundo método, é recomendado para quando a
equipe pretende desenvolver soluções “novas para o mundo”. (IDEO, 2009, p. 60)
Definida a abordagem, inicia-se o momento em que os membros do time irão
compartilhar entre si as histórias coletadas. O ideal é que isso ocorra de imediato,
para que detalhes não sejam deixados para trás. Assim, a equipe se sentará em
forma de um círculo e um membro por vez se levantará para contar o que viu e ouviu
durante a pesquisa, além de mostrar fotos e artefatos que possa ter recolhido no
local. Enquanto se expõe, o restante do time registrará tudo em notas, uma por post-
it, para serem coladas nas paredes. (IDEO, 2009)
Em seguida, o time deverá reconhecer padrões ou macro relações entre os
relatos anotados. Para isso, algumas técnicas são recomendadas, como extrair
insights principais das anotações, encontrar temas semelhantes entre elas e criar
estruturas para auxiliar na compreensão de contextos complexos. As técnicas
podem ser combinadas entre si ou utilizadas separadamente, de acordo com o
desafio estratégico. O presente estudo dará ênfase no método de encontrar temas.
Nele, a equipe deverá listar temas que permitam reagrupar os post-its por
 25

semelhanças. É importante distribuir proporcionalmente as anotações por assunto,

ou seja, se um dos temas concentra muitos post-its, ele precisará ser reduzido em
outros mais específicos. (IDEO, 2009)
Quando os padrões forem estabelecidos, a equipe será incentivada a criar
áreas de oportunidade. É nesse momento que a análise das informações será
transformada em ideias. Dessa forma, o time registrará o máximo de oportunidades
possível, uma em cada post-it, e colará próxima ao tema com o qual se relaciona.
Recomenda-se iniciar as frases por “Como poderíamos...?”. Quando houver uma
quantidade razoável de oportunidades, a equipe selecionará de três a cinco
anotações que considerem as mais desejadas pelos usuários para, então, dar início
ao brainstorming de soluções. Nessa etapa, o time deverá lançar ideias para cada
área de oportunidade e anotá-las em post-its. Espera-se um grande fluxo de
propostas, construídas umas sobre as outras, sendo algumas até radicais. “Pode ser
que seja necessário gerar 100 ideias, muitas delas ridículas ou impossíveis, para
chegar às que são verdadeiramente inspiradas”. (IDEO, 2009, p. 73)
Na sequência, as soluções precisarão se tornar tangíveis, com a construção
de protótipos. Sugere-se dividir a equipe em grupos de duas a quatro pessoas para
essa atividade, gastando cerca de 30 a 45 minutos para desenvolver cada solução.
O protótipo não precisa ser perfeito, basta que consiga transmitir a ideia
corretamente e permitir que o time avalie se o conceito é realmente útil, fácil de usar
ou viável. Por isso, costumam ser chamados de “rápidos e baratos”. Os formatos
mais comuns de protótipos são os modelos físicos, storyboards, teatralização e
diagramas. Quando estiverem prontos, cada grupo deverá apresentar o que
construiu para o restante da equipe, recebendo um primeiro feedback. Recomenda-
se que avaliem se as soluções estão, de fato, atendendo às necessidades dos
usuários e se há perguntas-chaves que ainda não foram respondidas. Isso poderá
acarretar em revisões nos protótipos. (IDEO, 2009)
Depois da primeira avaliação da equipe, chega o momento de apresentar a
solução aos participantes da pesquisa, para novos feedbacks. As sessões podem
ser em grupos ou individuais. É importante que seja solicitado um feedback honesto,
mesmo que negativo. Quanto antes o time souber que a proposta não é desejável
pelos usuários, menos investimentos serão feitos. Para isso, a equipe deverá
preparar um roteiro consistente para a apresentação, que envolva diversas
 26

soluções. “Quando um só conceito é apresentado, as pessoas relutam em criticar”.

(IDEO, 2009, p. 77).
Assim, portanto, as iterações podem se repetir mais de uma vez, durando
dias ou semanas, sendo possível ainda retornar ao período anterior, caso o time
conclua que o problema precisa ser melhor compreendido. (CONFORTO, 2015;
IDEO, 2009)
O último “espaço” desse processo é a Implementação. É quando a equipe
avalia o projeto sob os aspectos técnicos e financeiros, para que ele seja bem
executado e sustentável a longo prazo. Verifica-se, nesse momento, a presença de
competências organizacionais e recursos para implementar as soluções de forma
efetiva e com o impacto esperado, além de desenvolver um plano para um processo
contínuo de aprendizagem e iteração. (CONFORTO, 2015; IDEO, 2009)
O primeiro passo, portanto, é definir um modelo de receita que possa
sustentar a oferta ao longo do tempo. Para essa análise, recomenda-se refletir sobre
algumas questões, como o valor da solução para o cliente final, o preço da proposta
e como o usuário pagaria, quem são os interessados em participar da
implementação do projeto e como incentivá-los. Deve-se ainda analisar os diversos
modelos de cobrança, como oferta por assinatura, subsidiada, serviços em geral,
pay-per-use, entre outros. (IDEO, 2009)
Na sequência, identificam-se as capacidades (humanas, manufatureiras,
financeiras e tecnológicas) que a organização possui e os parceiros que podem
ajudar a tornar as soluções viáveis. Analisa-se também os muitos modelos possíveis
de entrega do projeto e aqueles que permitam obter diferentes parcerias e canais de
distribuição. (IDEO, 2009)
É necessário ainda compreender como as novas propostas irão influenciar e
expandir a organização e, para isso, aconselha-se avaliar cada solução, segundo a
matriz ilustrada na figura 4. Nela, o quadrante inferior esquerdo é denominado
inovação incremental, cujas propostas são construídas sobre ofertas e usuários
existentes. O quadrante superior direito é caracterizado como inovação
revolucionária, cujas soluções envolvem novas ofertas e clientes. Nos demais
quadrantes, ficam as propostas de inovação evolucionária, que estendem as ofertas
existentes a novos usuários ou introduzem novas ofertas para os clientes existentes.
(IDEO, 2009)
 27

Figura 4 – Matriz de soluções inovadoras.

Fonte: IDEO, 2009, p. 91.

De acordo com a IDEO (2009, p. 90), “muitas organizações dizem estar

buscando ideias revolucionárias, mas suas capacidades são limitadas a ideias
incrementais ou evolucionárias”. Entretanto, não há mal nenhum em não apresentar
soluções revolucionárias. Ainda segundo a empresa, “(...) às vezes, as ideias de
maior impacto são as mais simples e incrementais”. (IDEO, 2009, p. 90)
Depois de mapear as soluções, é importante estabelecer um calendário para
sua implementação. Sugere-se que as propostas incrementais sejam priorizadas,
seguidas daquelas revolucionárias. Mas, este não é o único critério para planejar o
cronograma. Por exemplo, pode-se dar preferência a soluções cujos
relacionamentos e parceiros sejam importantes para implementar uma proposta
seguinte. (IDEO, 2009)
Recomenda-se, durante esse período, planejar diversos mini-pilotos antes do
projeto piloto completo. É a chance de compreender o sistema em maior
profundidade, além de selecionar e treinar parceiros. Dessa forma, lista-se uma série
de passos para construir a solução final e tenta-se implementá-la em duas semanas.
O resultado serve para identificar próximos passos mais simples e de baixo
 28

investimento. Novos mini-pilotos são possíveis até que as propostas e seus sistemas
de suporte estejam aperfeiçoados. (IDEO, 2009)
Por fim, mesmo depois de implementadas, é importante que a equipe
continue a aprender sobre o desempenho das soluções. Trata-se de um processo
contínuo de coletar opiniões dos usuários e monitorar indicadores de desempenho e
resultados do projeto. Isso permitirá que as propostas se tornem mais efetivas,
apropriadas ou menos custosas. (IDEO, 2009)

2.3.2. O modelo da d.school (Stanford University)

O modelo ensinado, hoje, na Escola de Design da Stanford University

(d.school), agora conhecida como Hasso Plattner Institute of Design, é formado por
cinco lentes: Empathize (Criar empatia), Define (Definir o problema), Ideate (Criar
ideias), Prototype (Criar protótipos) e Test (Testar os protótipos), conforme ilustra a
figura 4. Segundo Dam e Siang (2018, p. 1, tradução nossa), “as lentes são
propositadamente definidas como tal, de modo que serão vistas mais como
facilitadores ou modos de pensar, ao invés de passos lineares concretos”.

Figura 5 – Cinco lentes do Design Thinking, segundo a d.school.

Fonte: Medium.com. Acesso em: 24 jun. 2018.

O primeiro “modo” é Empathize (Crie empatia). Todo projeto começa com a

empatia, pilar central do processo e fundamental para identificação de ideias e
oportunidades de soluções inovadoras. Nesse momento, a equipe deverá observar
as pessoas e seus comportamentos em seu contexto natural, além de engajar e
interagir de diferentes formas. Em outras palavras, isso significa fazer uma imersão
 29

no ambiente dos usuários para “experimentar e vivenciar as diferentes sensações e,

assim, coletar o máximo de informações e dados necessários para melhor entender
necessidades, desafios e emoções”. (CONFORTO, 2015, p. 14)
O “modo” seguinte é Define (Defina o problema). Apesar do título, cabe
ressaltar que é mais importante a identificação do problema real que precisa ser
solucionado do que a definição em si. Para isso, os conhecimentos, experiências e
histórias coletados no “modo” anterior é sintetizado. Busca-se identificar
necessidades e desejos para definir problemas, padrões, comportamentos.
(CONFORTO, 2015, p. 14)
O terceiro “modo” é Ideate (Crie ideias), em que o time criará a maior
quantidade possível de ideias, de forma colaborativa. Os membros são encorajados
a propor soluções consideradas ambíguas e contraditórias. Acredita-se que, dessa
maneira, surgirão poderosas combinações de ideias com grande potencial de
implementação. (CONFORTO, 2015, p. 14)
O próximo “modo” é Prototype (Crie protótipos). Esse é o momento de
materializar as ideias em protótipos rápidos, desenhos rudimentares e esquemas.
Quanto mais visual, mais fácil para explicar um conceito. Eles serão testados pelos
usuários no último “modo”, Test (Teste os protótipos). As reações e expectativas das
pessoas serão observadas a fim de identificar desafios, problemas e limitações que
não foram reconhecidos antes. É comum, portanto, que as equipes sintam
necessidade de retornarem para o início do sistema para aperfeiçoar a solução. Faz
parte do processo iterativo. (CONFORTO, 2015, p. 14)

2.3.3. O modelo Double Diamond, da Design Council UK

O processo de Design Thinking conhecido como Double Diamond (Duplo

Diamante) é composto de sete etapas exploratórias, como ilustra a figura 5, e foi
mapeado pela Design Council UK em 2005. (ECHOS, 2017a)
 30

Figura 6 – O modelo Double Diamond, da Design Council UK.

Fonte: ECHOS, 2017c, p. 15.

A primeira fase é chamada de Entendimento. Nela, a equipe busca a maior

quantidade possível de informação sobre o desafio proposto, procurando
compreendê-lo, além de nivelar o conhecimento de todos os membros sobre o
assunto. (ECHOS, 2017a, p. 14)
A segunda fase é a Observação, quando são feitas idas a campo exatamente
para conversar com as pessoas, escutá-las e observá-las, buscando entender como,
onde e porque vivenciam o problema em questão ou possuem determinada
necessidade. Nesse momento, deve-se analisar todos os aspectos, como físico,
cultural, sociológico e psicológico, e sob diferentes perspectivas. (ECHOS, 2017a, p.
14)
A terceira fase é denominada Ponto de Vista, sendo, provavelmente, um dos
momentos mais difíceis desse processo. Após gerar grande quantidade de dados,
insights e novas compreensões, é preciso chegar a um novo entendimento sobre o
problema. (ECHOS, 2017a, p. 15)
A quarta fase é a Ideação. Com uma nova perspectiva sobre o problema, é
possível explorar novos caminhos criativos para resolvê-lo. É fundamental deixar as
ideias surgirem sem julgamentos, para que o grupo consiga dar um salto qualitativo
nas propostas. (ECHOS, 2017a, p. 15)
 31

A quinta fase é a Prototipagem. Protótipos são uma forma poderosa de

comunicação que nos forçam a pensar realisticamente sobre a maneira como as
pessoas irão interagir com o conceito projetado, ao mesmo tempo que força a
própria equipe a materializar suas ideias. Além de ser algo rápido, sujo e barato, o
protótipo deve ser capaz de gerar sensações e reações em alguém antes mesmo da
solução final ou negócio existir. (ECHOS, 2017a, p. 16)
A sexta fase é Teste. Com o protótipo em mãos, nesse momento, o time volta
à campo para obter feedback das pessoas. Uma vez que as pessoas interajam com
o protótipo, surgirão pontos positivos, negativas, dúvidas e até mesmo novas
oportunidades ou novos usos. (ECHOS, 2017a, p. 16)
A última fase é Iteração. Após colher os feedbacks da etapa anterior, a
iteração é a oportunidade de refinar as nossas soluções e torná-las melhores,
levando-as a um próximo nível. O que foi extraído será fundamental para entender o
que precisa ser melhorado no protótipo e entender se há necessidade de retomar e
aprofundar alguma etapa do processo, inclusive do início, já que o processo não é
obrigatoriamente linear. (ECHOS, 2017a, p. 17)
 32

3. METODOLOGIA DE PESQUISA

O presente trabalho será qualitativo, classificado conforme taxonomia

proposta por Vergara (1998, p. 44). Para a autora, os estudos científicos podem ser
identificados quanto aos fins e quanto aos meios de investigação.
Quanto aos fins, a pesquisa será exploratória e descritiva. Trata-se de uma
investigação exploratória, pois a aplicação do modelo Design Thinking em projetos
ainda é recente e, portanto, apresenta pouco conhecimento acumulado e
sistematizado. Considera-se descritiva porque pretende expor as características
dessa abordagem ágil, correlacionando com os princípios do GAP a fim de definir
sua natureza.
Quanto aos meios de investigação, a pesquisa será do tipo bibliográfica, com
emprego de estudo de caso. Bibliográfica porque recorrerá ao material disponível ao
público, como livros, artigos, trabalhos científicos, entre outras fontes, para
fundamentar as teorias sobre o assunto. O estudo de caso será adotado para
identificar e analisar organizações que utilizam o Design Thinking como método de
gerenciamento de projetos. Ressalta-se que a pesquisa não será realizada em
campo e, sim, desenvolvida com base na literatura existente sobre os casos. Para
tanto, será considerada, para efeito de estudo, a companhia Airbnb como
representativa de empresas globais prestadoras de serviços.
 33

4. DIÁLOGO COM A PRÁTICA: ESTUDO DE CASO DA AIRBNB

4.1. Descrição da empresa

A Airbnb Inc., originalmente intitulada de AirBed & Breakfast, é uma empresa

global, de grande porte, privada e administradora de uma plataforma online do tipo
marketplace1, que oferece ao público serviços de hospitalidade em todo o mundo.
Há diversos tipos de acomodações que os usuários podem alugar ou ainda
disponibilizar para outras pessoas, por curtos períodos de tempo: apartamentos
inteiros em áreas centrais ou em condomínios com total infraestrutura, quarto ou
cama na residência de uma família anfitriã e outras opções mais excêntricas, como
casas na árvore, castelos e barcos. Cabe evidenciar que a companhia não é
proprietária de nenhum desses imóveis. Ela exerce apenas a função de corretora,
recebendo uma taxa de serviço tanto do viajante, como do hospedeiro, em cada
reserva. (CRAFT, 2018, p. 1, tradução nossa)
Fundada em 2008 pelos designers Joe Gebbia e Brian Chesky, junto com o
engenheiro de computação, Nathan Blecharczyk, a Airbnb está sediada em São
Francisco, EUA, e emprega cerca de 4.000 funcionários, distribuídos em escritórios
por todos os continentes. A estrutura organizacional é dividida em vários
departamentos, como Engenharia, Análise e Ciência de Dados, Finanças e
Contabilidade, Desenvolvimento de Negócios, Atendimento ao Cliente, Design,
Experiência do Funcionário, Tecnologia da Informação, Jurídico, Localização,
Magical Trips, Marketing e Comunicação, Operações, Fotografia, Produto, Políticas
Públicas, Pesquisa, Talentos, Arte e Confiança e Segurança. A empresa conta ainda
com o setor Refúgios Luxuosos, sediado no Canadá, e o estúdio de design Samara,
situado em São Francisco, EUA. (OWLER, 2018, p. 1, tradução nossa; AIRBNB,
2018).

1 De acordo com Agrião (2015, p. 1), “marketplace nada mais é que um shopping virtual
abastecido por diversos produtos e/ ou serviços (...) de um mesmo segmento ou não”. O autor ainda
afirma que diversas empresas contribuem com esse abastecimento, formando um grande e variado
comércio online.
 34

Ao longo desses dez anos, a companhia cresceu em meio a uma cultura

organizacional forte, baseada em princípios exclusivos, como defende o atual diretor
executivo (CEO, na sigla em inglês) Brian Chesky. “(...) se alguém acredita tanto na
missão da empresa que sente como se fosse sua vida chamando para aquilo, então
esse é o tipo de pessoa que quero ver passando os dias na Airbnb.” (LATTICE,
2017, p. 1, tradução nossa). Os valores da empresa são apresentados a seguir:

1. Seja um anfitrião: seja atencioso com as pessoas e faça elas sentirem o

poder do pertencimento. Incentive as pessoas a darem o melhor de si.
Ouça, comunique-se de forma aberta e defina claramente suas
expectativas.
2. Vença os desafios: priorize tarefas que impulsionem a missão e tragam
um impacto positivo à comunidade. Faça tudo pensando a longo prazo.
Participe ativamente da comunidade e da cultura.
3. Seja um empreendedor cereal 2: ouse e aplique ideias originais. Imagine
o resultado ideal. Seja criativo para que o resultado se torne realidade.
4. Abrace a aventura: seja curioso, peça ajuda e demonstre uma habilidade
para crescer. Reconheça e aprenda com os erros. Envolva seu trabalho
com alegria e otimismo. (AIRBNB, 2018)

Para absorver tais valores, a Airbnb entrega aos novos funcionários um

pequeno projeto para desenvolverem, logo no primeiro dia. Cada um deve preparar
algo para ser apresentado na mesma data, não importando se é uma linguagem de
programação ou um esboço de design. O exercício é para mostrar como podem ser
rápidos nas soluções, um padrão da empresa. Além disso, na primeira semana, eles
devem fazer uma viagem, paga pela companhia. O objetivo é que eles documentem
a experiência e apresentem a todo o escritório o que observaram.
(DESIGN+STARTUP, 2013, tradução nossa)
De modo geral, a equipe é composta, em sua maioria, por engenheiros e
designers. Para Katie Dill, ex-diretora de Design da companhia, o time deve
representar os usuários para os quais estão servindo. Segundo ela, “estamos em
192 países em todo o mundo e há tanta variedade acontecendo na plataforma,
pessoas que falam idiomas diferentes e de origens diversas. Queremos que nossa

2 A expressão remete a uma situação pela qual os fundadores passaram no primeiro ano da
Airbnb. Como deviam USD $40.000,00 e lutavam para conseguir clientes, eles decidiram vender
cereais matinais em caixas temáticas da campanha presidencial norte-americana de 2008. Os amigos
quase quitaram a dívida e ainda receberam divulgação da imprensa para a plataforma online. O
espírito do “cereal”, em outras palavras, é não descartar ideias aparentemente tolas, pois elas podem
funcionar. (LATTICE, 2017, p. 1, tradução nossa)
 35

equipe reflita isso também”. Com base nessa visão, o departamento de Design que
Dill coordenava é composto por designers de formações distintas: algumas eram
bailarinas, outros trabalhavam com marcenaria e até ex-piloto foi contratado. Essas
pessoas trazem diferentes perspectivas para o negócio e ter uma visão mais ampla
contribui para a Airbnb criar um design melhor para o usuário. (TOA16, 2016,
tradução nossa).
A cultura da empresa também pode ser observada na arquitetura dos
escritórios (figuras 7 e 8). De planta aberta, os espaços foram projetados para
permitir que os funcionários escolham onde e como querem trabalhar em qualquer
dia, embora eles tenham estações de trabalho. Cada sala tem uma aparência única,
sendo muitas delas reproduções autênticas das ofertas de hospedagem de todo o
mundo. (GENSLER, 2017, p. 1, tradução nossa)

Figura 7 – Escritório da Airbnb em Londres, Inglaterra.

Fonte: Dezeen.com. Acesso em: 17 ago. 2018.

 36

Figura 8 – Sala de reunião inspirada em casa ofertada (EUA).

Fonte: Gensler.com. Acesso em: 17 ago. 2018.

O sucesso dessa cultura pode ser visto em números. A companhia oferece o

seu serviço em 65.000 cidades, espalhadas por 192 países. Além disso, encerrou o
ano de 2017 com lucro de USD $93 milhões e receita de USD $2,6 bilhões, um
aumento de 73,3% em relação a 2016, o que superou as projeções financeiras
internas. Possui ainda 74 investidores e, atualmente, é avaliada em USD $31 bilhões
no mercado. Mesmo com tal resultado, a Airbnb não pretende abrir o capital, por
enquanto. (CRAFT, 2018, p. 1; ZALESKI, 2018, p. 1, tradução nossa)
Observa-se, no entanto, que o êxito da empresa tem incomodado a indústria
tradicional, do mesmo modo como outras companhias aderentes a esse modelo de
economia colaborativa. Recentemente, Nova York promulgou uma lei que obriga a
Airbnb e concorrentes a fornecerem detalhes sobre os anfitriões e todas as
 37

transações que realizarem na cidade, sob pena de receberem multas pesadas.

Poucos meses antes, a União Europeia já tinha tomado medida semelhante. Os
europeus, por sua vez, exigiram que a organização adequasse o demonstrativo de
preços, termos e condições aos padrões da UE, além de tornar mais clara ao público
a distinção entre hospedeiros privados e profissionais. As autoridades chinesas
também se sentiram desconfortáveis com a ideia de a Grande Muralha da China ser
local de dormitório e de outras atividades relacionadas à hospedagem e, por isso,
vetaram o concurso que a Airbnb promovia aos clientes. (AFP, 2018; BARBOSA,
2018; BLOOMBERG NEWS, 2018)
Os exemplos citados retratam o desafio de lidar com a legislação de cada
local, que a companhia ainda deve enfrentar nos próximos anos.

4.2 O projeto

A fundação da Airbnb é um clássico projeto de design, de acordo com o

diretor de produtos da empresa (CPO, na sigla em inglês), Joe Gebbia. Em suas
palavras, ele e o amigo, Brian Chesky, observaram um problema e, com as práticas
de design thinking que aprenderam na faculdade, puderam enxergar dois pontos,
que não faziam sentido entre si, se conectarem de uma maneira diferente.
(DESIGN+STARTUP, 2013, tradução nossa)
Foi isso que ocorreu em 2007, quando a Industrial Designers Society of
America (IDSA) promoveu a Conferência Internacional de Design pela primeira vez,
em São Francisco. O evento é de grande importância para o setor e, na ocasião,
reuniu vários profissionais na cidade. A rede hoteleira local não contou com tamanha
demanda por seus quartos, que foram reservados rapidamente e deixou muitos
designers à procura de hospedagem. Naquela época, Gebbia e Chesky dividiam um
apartamento em São Francisco e viram uma oportunidade de ganhar dinheiro diante
desse problema. (DESIGN+STARTUP, 2013, tradução nossa)
Assim, o projeto de ambos foi transformar a residência onde moravam em
uma acomodação do tipo bed and breakfast3 para designers. Como requisitos do

3 Bed and breakfast é o tipo de hospedagem que, geralmente, disponibiliza apenas cama e
café da manhã para o hóspede. A acomodação, frequentemente, está situada em casas particulares
e a estadia costuma ser de curta duração.
 38

serviço, estabeleceram que os viajantes teriam direito à Internet, um pequeno

escritório, colchões infláveis e café da manhã. A estadia duraria quatro dias, o
mesmo tempo do evento, e, para alcançar o público-alvo, Gebbia e Chesky
construíram um website simples, denominado Air Bed & Breakfast (figura 9). Desse
modo, conquistaram três hóspedes. (TED TALKS, 2016)
A Conferência, intitulada de Connecting ‘07, foi realizada no mês de outubro e
o planejamento do projeto levou cerca de um mês. Nessa fase, os colegas de
apartamento pensaram em como agregar mais valor à estadia de seus clientes,
tornando-a uma experiência agradável e lúdica, desde a chegada ao aeroporto até a
despedida. O escopo, portanto, foi acrescido de um guia sobre a vizinhança e uma
camiseta com os dizeres “I stayed at the Air Bed & Breakfast IDSA Connecting ‘07”
(“Eu fiquei no Air Bed & Breakfast IDSA Connecting 2007”, em português). Incluiu
ainda o preparo do café da manhã pelos anfitriões e passeios pela cidade, guiados
por eles. (DESIGN+STARTUP, 2013, tradução nossa; TED TALKS, 2016).

Figura 9 – Primeira versão do website da Airbnb.

Fonte: Linkedin.com/pulse/7-rejections-brian-chesky/. Acesso em: 17 ago. 2018.

O projeto foi um sucesso. Ao encerrá-lo, Gebbia e Chesky decidiram

transformar isso em negócio, cujo foco seria faturar fazendo novos amigos, ao
recebê-los como hóspedes em casa. Para os investidores, foi apresentada a ideia de
 39

que seria criado um website, no qual os anfitriões publicariam fotos dos seus
quartos, banheiros e outros ambientes íntimos e convidariam pessoas
desconhecidas para dormir em seus lares. (TED TALKS, 2016).
Como premissa, os fundadores da Airbnb assumiram que haveria confiança
na relação entre os indivíduos desse tipo de hospedagem. Mas, naquela época, era
inconcebível permitir que estranhos dormissem nas suas casas, já que o
desconhecido era associado a perigo. Outros websites que ofereciam aluguel de
apartamentos, como o norte-americano Craigslist, enfrentavam o mesmo desafio. E
diante dessa concepção é que a maioria dos investidores recusou financiar o
projeto. (STARTUP XPRESS, 2017, tradução nossa)
O primeiro ano do negócio foi marcado por ajustes e novos lançamentos da
plataforma online. Influenciados pela mentalidade dominante no Vale do Silício,
cujos problemas eram solucionados apenas com códigos de programação, Gebbia,
Chesky e Blecharczyk tiveram dificuldades para planejar o crescimento do
empreendimento, além de receberem críticas dos primeiros anfitriões quanto ao
prazo de pagamento das estadias. Após cinco lançamentos do website, a Airbnb
conquistou o primeiro investidor, a aceleradora de empresas norte-americana Y
Combinator. Em uma reunião com Paul Graham, um dos seus criadores, os amigos
ouviram o que funcionaria como gatilho para a condução criativa do negócio: “Saiam
do apartamento, fujam dos computadores, vão para o mundo real e conheçam as
pessoas que compõem e consomem o seu serviço. Vão falar com eles”.
(DESIGN+STARTUP, 2013, tradução nossa)
Dentre sessões de brainstorming e idas à campo para coletas de insights, o
momento mais marcante para a Airbnb foi em 2009, quando os fundadores notaram
um padrão entre as quarenta ofertas de hospedagem disponíveis na plataforma.
Segundo Gebbia, a semelhança foi a baixa qualidade das fotos. Os anfitriões
fotografavam com a câmera de seus celulares, algumas vezes à noite, ou utilizavam
imagens de divulgação, exibidas em outros websites. Diante disso, concluíram que
não era à toa que as pessoas não reservavam quartos. (DESIGN+STARTUP, 2013,
tradução nossa)
Assim, no contexto de ir ao encontro do seu público, eles experimentaram ir
para Nova York (onde residia boa parte de seus clientes) por um final de semana,
alugar uma câmera profissional e fotografar as casas. O resultado dessa iniciativa
pôde ser visto na receita da companhia. Naquela época, o faturamento era cerca de
 40

duzentos dólares semanais e, após publicarem as fotos, aumentou para

quatrocentos dólares por semana. O experimento havia dado certo. Enquanto
Blecharczyk ficou em São Francisco cuidando da plataforma online, Gebbia e
Chesky voltaram a Nova York para mais sessões fotográficas, conhecer os anfitriões
e vivenciar a forma de hospedagem que ofereciam. O negócio, enfim, havia
engrenado. (DESIGN+STARTUP, 2013, tradução nossa)
Os anos seguintes foram marcados por carga horária de trabalho de dezoito
horas diárias, noites dormidas em colchões infláveis e fichários repletos de cartões
de crédito. Era o momento de definir e fortalecer a cultura da empresa para, então,
contratar os primeiros funcionários – segundo Chesky, as pessoas certas, que
levariam o sucesso da companhia a longo prazo. (LATTICE, 2017, p. 1, tradução
nossa)
Em 2011, a Airbnb já havia conquistado uma parte crítica do mercado de
locação nos EUA e iniciava uma expansão internacional. Sua equipe executiva
planejava o próximo grande passo e refletiam se deveriam fazer campanha para
colocar mais casas na plataforma online ou expandir o modelo de locação
colaborativa para carros e escritórios. Foi quando decidiram implantar o projeto
Branca de Neve, inspirado em uma biografia de Walt Disney. De acordo com Chesky
(2011) apud Kessler (2012, p. 1, tradução nossa), “percebi que a Disney, enquanto
empresa, estava em um estágio semelhante ao que vivemos agora quando criaram
a Branca de Neve”. Em outras palavras, o designer concluiu que a companhia de
mídia e entretenimento tinha bons resultados com desenhos animados mais curtos,
mas Walt queria criar um longa-metragem com o qual as pessoas se importassem
com os personagens. Ele queria contar uma história completa. (KESSLER, 2012, p.
1, tradução nossa)
Influenciado por essa preocupação com os personagens do filme, o projeto da
Airbnb teve como objetivo compreender melhor a experiência vivida pelos seus
usuários para, então, definir o próximo grande passo da companhia. Como feito no
longa-metragem Branca de Neve e os Sete Anões, foi utilizada a técnica de
storyboard para que os funcionários tivessem uma visão real de cada situação e
pudessem tomar decisões. Para ajudar nesse trabalho, contrataram o animador da
Pixar, Nick Sung. Assim, a equipe criou, primeiramente, uma lista dos momentos
emocionais que compõem uma estadia na plataforma para, em seguida, construir
três histórias: as jornadas do anfitrião e do hóspede e o processo de contratação do
 41

serviço. Nelas, foram envolvidos aspectos como gênero, faixa etária, localização,
motivos para a hospedagem, sensações, entre outros. (KESSLER, 2012, p. 1,
tradução nossa)
Os storyboards finais documentam experiências sob diversas perspectivas,
como ilustram as figuras 10 e 11. Na história do anfitrião, por exemplo, há uma
situação em que os personagens pensam sobre o que poderiam fazer com a renda
extra. Quanto ao hóspede, há um quadro denominado "o momento da verdade", em
que o viajante chega ao espaço que alugou e, imediatamente, pensa se isso seria
uma boa ideia. Com base nesse trabalho, foi realizada uma reunião de brainstorming
para, finalmente, definir o próximo grande passo da Airbnb. E uma das primeiras
constatações foi que o serviço prestado não era apenas administrar uma plataforma
online, mas, sim, assegurar uma experiência offline, dentro e ao redor das ofertas de
hospedagem exibidas no website. (KESSLER, 2012, p. 1, tradução nossa)

Figura 10 – Storyboard da jornada do hóspede.

Fonte: Slideshare.net/elenagrewal/grewal-airbnb-offlineexperiments. Acesso em: 17 ago. 2018.

 42

Figura 11 – Storyboard da jornada do anfitrião.

Fonte: Slideshare.net/elenagrewal/grewal-airbnb-offlineexperiments. Acesso em: 17 ago. 2018.

Dessa forma, a Airbnb decidiu ampliar o papel do celular em seus negócios.

Em janeiro de 2012, a empresa lançou seu primeiro aplicativo Android e atualizou a
versão mobile da plataforma, incluindo o recurso de bate-papo instantâneo entre
hóspedes e anfitriões. No segundo semestre daquele ano, a companhia anunciou
que 26% de seu tráfego vinha de dispositivos móveis. (KESSLER, 2012, p. 1,
tradução nossa)
Através do design, a Airbnb está constantemente agregando mais valor ao
que oferece aos seus clientes. Foi assim que desenvolveram um sistema robusto de
verificação de identidade e avaliações para anfitriões e hóspedes, confirmando a
premissa adotada no início do projeto sobre a relação de confiança entre os
stakeholders da plataforma. Foi dessa maneira, também, que a empresa aumentou
o engajamento do público em 30%, apenas substituindo o ícone de estrela por um
coração nas listas de desejos, já que acreditavam que o pictograma anterior não
tinha muito peso. E é desse modo que se concentram, hoje, em proporcionar novas
experiências aos usuários. Uma das primeiras medidas foi incentivar os anfitriões a
sugerirem passeios pela cidade, visitas a lugares secretos e degustação da comida
local, por exemplo. A Airbnb aposta que tais sugestões possam ser mais criativas do
que os pacotes oferecidos pelas empresas tradicionais de turismo.
(DESIGN+STARTUP, 2013; STARTUP XPRESS, 2017; ambos, tradução nossa)
 43

5. ANÁLISE DOS RESULTADOS E PROPOSTA DE BOAS PRÁTICAS

De acordo com Gallagher (2017, p. 1, tradução nossa), “poucas empresas

enfatizaram a importância do Design Thinking tanto quanto a Airbnb”. E isso é
possível de ser observado ao comparar os princípios, valores e processos do
modelo mental com a descrição e o projeto da referida companhia.
A semelhança mais notável é o desenvolvimento do serviço centrado no ser
humano, uma das principais características do Design Thinking. Há vários exemplos
da presença deste princípio na Airbnb. É percebida logo na primeira versão do
projeto, quando os fundadores planejam de que forma poderiam agregar mais valor
à estadia de seus clientes, durante a Conferência Internacional de Design, em São
Francisco (EUA). É nítida também a aplicação dessa abordagem quando decidem
viajar para Nova York (EUA) para imergir no ambiente dos usuários, se hospedarem
nas casas dos anfitriões e vivenciarem a experiência oferecida pela empresa. Nota-
se ainda tal princípio nos valores da companhia, ao reforçar a ideia de os
funcionários serem atenciosos com os indivíduos e incentivar que viajem logo na
primeira semana de trabalho. Essa comparação é acentuada nas palavras do co-
fundador da Airbnb, Joe Gebbia (2017) apud Gallagher (2017, p. 1), “(...) design
thinking é outra maneira de dizer empatia com o cliente (...) você gastará o tempo e
o esforço para entender as necessidades da pessoa para quem está projetando, de
forma que possa criar algo que seja valioso para ela”.
Outro aspecto verificado é a definição rápida da solução proposta, para
posterior prototipação e coleta do feedback do cliente. Isso fica claro no
desenvolvimento do projeto para a semana da Conferência Internacional de Design.
Foi feito um protótipo simples (a primeira versão do website) e lançado logo em
seguida. O feedback colhido foi positivo, resultando na conquista de três hóspedes.
Além disso, observa-se a percepção da empresa de que o erro faz parte do
processo e não é associado ao fracasso da solução. Manifesta-se no valor da Airbnb
“Ser um empreendedor cereal”, em que se apoia a construção de insights
aparentemente sem sentido, mas que podem dar certo, no final. Além disso, uma
das regras de convivência no estúdio Samara, setor da companhia situado em São
Francisco (EUA), é a proibição da palavra “falha” em suas dependências. De acordo
com Gebbia (2017) apud Gallagher (2017, p. 1),
 44

Há uma ação que acontece e se obtém um resultado que deseja ou não

deseja. Então, você rotula isso como quiser. (...) algumas pessoas rotularão
isso como uma falha. Você pode fazer isso ou pode escolher rotulá-lo como
um incrível momento de aprendizado, (...) ter descoberto um caminho a
menos para seguir em frente para alcançarmos o objetivo que estamos
buscando (...). Cruze-o da lista e agora podemos chegar onde queremos
mais rápido.

Hoje, nota-se que o Design Thinking se evidencia na Airbnb como um modelo

de melhoria do processo já implantando, mas não de forma incremental sobre a
estrutura de negócio existente, como é típico do pensamento linear. A abordagem é
aplicada para a resolução prática e criativa de problemas ou questões, com a
intenção de melhorar o resultado futuro, conforme definição dada por Cohen (2014,
tradução nossa).
Nesse contexto, o estudo de caso apresenta alguns exemplos. O primeiro,
consiste na visão holística do serviço prestado. Com frequência, a equipe atua no
processo de cada parte (anfitrião e o hóspede) separadamente, sem deixar de
analisar o impacto das decisões no todo (a estadia). A seguir, percebe-se que a
empresa mantém a preocupação de agregar mais valor ao que oferece, seja na
transformação da experiência do usuário através de passeios turísticos guiados por
quem o hospeda, seja na facilidade de utilização do serviço através da versão para
dispositivos móveis. Por fim, a Airbnb explora o Design Thinking no fortalecimento
de sua cultura, na formação de equipes interdisciplinares, na expressão de ideias
através de recursos visuais e no ambiente criativo de trabalho.
Diante dessa análise, é possível recomendar aos gestores de projetos de
serviços que se dediquem, primeiramente, a criar em empatia com o cliente, a
entender as suas necessidades e a compreender o ambiente em que se situa. Nota-
se que a inovação reside nesse princípio. Além disso, sugere-se que incentivem a
equipe a obter o máximo de insights acerca de um problema, através de sessões de
brainstorming. Para uma ideia criativa e viável, serão propostas outras não tão boas
assim. Porém, é fundamental que o ambiente de trabalho seja propício a essa
situação – reservar uma sala exclusiva para a ideação do projeto, permitir que os
funcionários se auto organizem e deixar à disposição post-its, canetas e papéis
coloridos são boas medidas. Finalmente, a solução precisa ser testada pelo usuário,
mesmo que através de um protótipo simples. A demora na entrega do serviço pode
transformá-lo em obsoleto.
 45

6. CONCLUSÃO

O objetivo do presente trabalho foi ampliar os conhecimentos sobre a

abordagem ágil Design Thinking, através de uma revisão bibliográfica e da análise
de um estudo de caso, a fim de propor boas práticas para sua aplicação em projetos
de serviços. Tal pesquisa foi desenvolvida a partir do problema central acerca da
contribuição das metodologias ágeis para o sucesso dos projetos no mundo
complexo de hoje.
Dessa forma, o estudo teve início com a exploração do conceito do
pensamento do design e constatou que o termo corresponde a um processo, que se
relaciona à ação e ao planejamento de soluções, muito além dos critérios estéticos
ao qual se associa ou da simples aplicação de ferramentas e técnicas. Verificou-se
que o designer visa resultados futuros através dos seus projetos, transformando
contextos e impactando a vida dos stakeholders.
A pesquisa avançou pela origem do modelo mental Design Thinking,
apurando que ele é estudado desde a década de 1980 nos EUA, mas só
recentemente tem sido abordado pelo mercado. Isso se deve, sobretudo, à atuação
da IDEO na década de 1990 e seu ambiente de trabalho criativo.
Para compreender o método e confirmá-lo como uma abordagem ágil,
comparou-se os princípios e valores do GAP e do Design Thinking. A comparação
abrangeu três similaridades entre ambos. A primeira foi que o projeto deverá ser
centrado no indivíduo e no que pode agregar mais valor a ele. Somente depois disso
é que se avalia as questões técnicas e financeiras da solução. Essa mudança de
foco contrasta diretamente com o pensamento linear, que influencia muitas
organizações ainda hoje, e é fundamental para se alcançar a inovação.
Verificou-se também que o projeto é desenvolvido de forma iterativa, ou seja,
as entregas são partes do todo e são constantemente testadas e aprimoradas, após
o feedback do cliente. Nesse aspecto, pôde ser notado que o erro não é associado
ao fracasso, como no pensamento tradicional. A falha é interpretada como teste que,
por sua vez, significa explorar, outro aspecto fundamental para a inovação. Além
disso, observou-se que, quanto mais rápida e contínua for a conquista de valor ao
projeto, maiores são as chances de melhorar o retorno sobre o investimento.
 46

A terceira semelhança entre os princípios e valores do GAP e do Design

Thinking foi a seleção de uma equipe interdisciplinar, com formações e vivências
variadas, para conduzir os projetos. Constatou-se que, somando as opiniões de
todos, pode se chegar mais perto da definição do problema. Concluiu-se ainda que o
GAP vai mais além, afirmando que as equipes de projeto devem ser auto
organizadas e o gerente de projeto, um líder servidor. Neste método, as equipes
ágeis são colaborativas e apresentam certa autonomia, exigindo a autodisciplina dos
indivíduos.
Ao longo da pesquisa, verificou-se que o Design Thinking apresenta outras
características, diferentes das observadas no GAP. Destacaram-se o uso de
recursos visuais para o debate das ideias em equipe e a visão holística do processo,
ou seja, a compreensão do todo e das partes envolvidas na cadeia de valor de forma
simultânea. O presente estudo ainda abordou os vários modelos de processos,
geralmente, divididos entre 3 a 7 etapas. Em todos os casos apurados, as fases
incorporam um ou mais ingredientes do design, como ressignificação, empatia,
ideação, prototipagem e testes. Foram aprofundados os modelos Human-Centered
Design (HCD), da IDEO, o da d.school, da Stanford University, e o Double Diamond,
da Design Council UK.
Na análise da aplicação prática dos conceitos estudados, optou-se por
realizar um estudo de caso, desenvolvido com base na literatura existente. A
amostra da pesquisa foi formada pela companhia Airbnb, representativa do universo
de empresas globais prestadoras de serviços.
Percebeu-se que, desde sua origem, a empresa adota os princípios do
Design Thinking. Isso pôde ser visto, por exemplo, no planejamento do escopo do
serviço entregue aos primeiros usuários da plataforma online, na semana da
Conferência Internacional de Design, em São Francisco (EUA). Os fundadores se
posicionaram no lugar dos viajantes e pensaram de que forma poderiam agregar
mais valor à estadia deles. Outro aspecto verificado foi a definição rápida de uma
solução, seguida do desenvolvimento de um simples website (prototipação) e a
coleta positiva do feedback do cliente, ao conquistar três hóspedes. Finalmente,
defenderam que o erro faz parte do processo e não é associado ao fracasso na
criação do valor da organização “Ser um empreendedor cereal”. Os funcionários são
incentivados a construir insights aparentemente sem sentido, mas que podem dar
 47

certo, no final. Constatou-se ainda que, mesmo depois do projeto implantado, a

Airbnb continuou aplicando o modelo mental para a melhoria de seus processos.
Por fim, este trabalho recomendou boas práticas aos gestores na adoção do
Design Thinking em seus projetos de serviço. Criar empatia com o cliente foi o
primeiro conselho, já que a inovação reside nesse princípio. Sugeriu-se ainda
incentivar a equipe a obter o máximo de insights acerca de um problema, através de
sessões de brainstorming e de um ambiente de trabalho adequado, além de testar a
solução com os usuários, mesmo que diante de um simples protótipo.
Tais recomendações só poderão ser, de fato, empregadas pelos gerentes de
projetos se houver apoio dos líderes das organizações. Os executivos precisam
compreender a natureza e o valor do design para a criação de propostas inovadoras.
Felizmente, a Airbnb e outras companhias contemporâneas estão conseguindo
provar que o Design Thinking poder ser um diferencial para o negócio.
 48

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