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DA GESTÃO
TRADICIONAL À
GESTÃO ÁGIL DE
PROJETOS: UMA
INTRODUÇÃO
Professor :

Me. Reginaldo Aparecido Carneiro

Objetivos de aprendizagem
Apresentar um panorama introdutório sobre o crescimento da gestão de projetos a partir da análise de fatores estratégicos,
ciclo de vida e, consequentemente, a excelência em gestão de projetos.
Introduzir informações comparativas em relação aos métodos ágeis e as abordagens tradicionais.
Demonstrar a complementariedade entre a gestão ágil de projetos e a gestão tradicional de projetos, cada qual com suas
particularidades em função dos requisitos apresentados nos projetos organizacionais.
Abordar a revolução ágil através da apresentação dos conceitos de “agilidade” e “flexibilidade” na elaboração de projetos,
utilizando como ponto de partida o manifesto ágil.
Destacar a importância das comunidades de práticas (CoPs) em um ambiente de trabalho que busca os objetivos associados
com a gestão ágil de projetos.
Plano de estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
O Crescimento da Gestão de Projetos
Gestão Tradicional de Projetos versus Gestão Ágil de Projetos
A Revolução Ágil e um Ambiente para seu Desenvolvimento

Introdução
Prezado(a) aluno(a), o gerenciamento de projetos é uma área de conhecimento que tem despertado interesse em várias empresas
pelo fato de oferecer elementos que dão suporte para o processo de tomada de decisão empresarial nas diversas fases de
empreendimentos, permitindo com que estes obtenham melhores resultados.

No conteúdo aqui abordado, você perceberá que, nos últimos anos, muitas pessoas têm abordado sobre a utilização dos métodos
ágeis em seus projetos. Mais que isso, em algumas situações, essa prática tem sido utilizada no lugar da gestão tradicional de
projetos (modelo em cascata). A popularidade da gestão ágil surgiu principalmente em função das empresas da área de tecnologia
de informação, a partir do atendimento das necessidades de software. Por sua vez, este crescimento acabou por contagiar muitas
empresas que começaram a praticar esses “novos” princípios.

A partir de um trabalho de Dingsoyr (2012), um autor bastante referenciado neste tema, fica evidente que a comunidade de
pesquisa tem concedido atenção sobre as questões relacionadas com o desenvolvimento ágil de software. Isto se torna
incontestado a partir, por exemplo, do número de publicações científicas, e o grande interesse no tema em vários fóruns
científicos, bem como o número de países (63) que foram envolvidos na investigação ágil. Ainda segundo o autor, o número de
edições especiais dedicadas ao desenvolvimento ágil é também uma indicação do interesse exibido em engenharia de software e
outras áreas afins, nomeadamente dos sistemas de informação.

A partir destas informações, torna-se inevitável o surgimento da seguinte pergunta: qual será a melhor maneira de gerenciar os
projetos em uma empresa? Buscar práticas através dos métodos ágeis, ou permanecer com as ações utilizadas nos modelos
tradicionais? Você pode ter certeza de que ambas as abordagens anunciadas aqui possuem as suas vantagens, bem como as
desvantagens e os seus riscos. Entretanto, o importante é compreender quais as características implícitas do seu projeto com
relação aos riscos e às incertezas sobre requisitos, tecnologia e recursos, e buscar pelo método que lhe trará o melhor resultado
para um projeto.

Este estudo está compreendido por três etapas: a primeira delas posicionará você a respeito do crescimento da gestão de projetos
nas empresas pelo mundo, bem como o papel do gestor. Com as constantes mudanças nos negócios, percebe-se a necessidade de
as empresas serem flexíveis e ágeis no atendimento dos anseios de seus clientes em um mercado cada vez mais acirrado.

A segunda etapa contempla as diferenças básicas entre a gestão tradicional em relação à gestão ágil de projetos. Aqui você terá,
rapidamente, uma percepção de circunstâncias e momentos em que cada uma delas poderá ser utilizada na gestão de um projeto.
Você também conseguirá ter a percepção de onde cada uma delas poderá ser aplicada para obtenção dos melhores resultados em
um projeto.

Por fim, a última etapa relata a revolução ágil, mencionando a necessidade atual de algumas empresas serem ágeis em suas ações
no tocante aos seus projetos. A troca de informação, colaboração e sua partilha são fundamentais para impulsionar o sucesso
individual e da empresa em si. Para tal, no contexto da agilidade, o texto expõe informações sobre a importância de uma
comunidade de prática nesta revolução ágil. Uma ótima leitura para você.

Avançar

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UNICESUMAR | UNIVERSO EAD

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O CRESCIMENTO DA GESTÃO DE
PROJETOS

Olá! A partir de agora daremos início aos nossos estudos sobre a Gestão Ágil. Particularmente, abordarei sobre o crescimento da
gestão de projetos. Vivemos em um mercado em crescente expansão e, como consequência, evidenciamos as constantes
modificações nos negócios. Isso requer das empresas a busca de flexibilidade e agilidade no que diz respeito à satisfação dos
desejos e necessidades dos consumidores em um mercado em que a concorrência é muito acirrada. É exatamente neste contexto
que pretendemos apresentar este assunto: o crescimento da gestão de projetos.

De acordo com os estudos de Crawford, Pollack e England (2006), essa área está em constante crescimento e sua evolução está
relacionada diretamente com os novos desafios presentes no mercado, principalmente no que diz respeito a sua aplicação nos
mais diversos segmentos, tais como a construção civil, defesa, aeroespacial, cadeia de suprimentos, software e na área de
desenvolvimento de produtos. Algo realmente amplo, não é mesmo?

E não há como relatar o crescimento da gestão de projeto sem a compreensão do significado da palavra “projeto”. Então, a partir de
agora, vamos entender essa definição. De forma bem simples, Kerzner (2006) menciona que se trata de um empreendimento com
objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob pressão de prazos, custos e qualidade.

Pode-se dizer que os projetos são considerados como atividades exclusivas em uma organização. Essa exclusividade reside nas
necessidades e características peculiares de cada empresa: a minha empresa (podendo ser do mesmo ramo da sua, por exemplo)
pode carecer de projetos com características bem distintas da sua. É sobre esta exclusividade que estamos nos referindo. É
importante que você tenha ciência de que o grande desafio para quem não deseja ser apenas mais uma empresa no mercado está
no fato de gerenciar ações nunca realizadas no passado, e que podem jamais se repetir no futuro.

De acordo com o PMI ( Project Management Institute ):

Um projeto pode criar um produto que pode ser um componente de outro item, um aprimoramento de
outro item, ou um item final. Ele também pode criar um serviço ou a capacidade de realizar um serviço. Um
projeto ainda pode criar uma melhoria nas linhas de produtos e serviços, além da possibilidade de promover
 um resultado, como um produto ou documento (PMI, 2015, p. 3).

Para que você entenda melhor, o projeto é um conjunto de atividades temporárias, realizadas em grupo, destinadas a produzir um
produto, serviço ou resultado único. Então, podemos destacar que um projeto é considerado temporário, pois apresenta um início
e um fim definido no tempo. Ele não deve ser tratado como uma operação de rotina, mas um conjunto de operações com o intuito
de alcançar um objetivo específico. Desta maneira, uma equipe de projeto contempla pessoas que, via de regra, trabalham juntas,
podendo, em alguns casos, vir de diferentes empresas e de diversas localidades. Quando elas estão dispostas em empresas que
estão distanciadas uma das outras, dá-se o nome de equipes distribuídas. Faça uma leitura do material que está disponibilizado a
seguir.

Em comparação às equipes presentes no mesmo local, as equipes distribuídas (também denominadas de

virtuais) apresentam diferentes desafios. Nesse contexto, perceba que a confiança e a comunicação são de
extrema importância entre gerentes e colaboradores que não se veem com certa regularidade. Logo, uma
das primeiras etapas é contratar funcionários confiáveis e bons comunicadores. Estes deverão ter um
conjunto de habilidades que os manterão em evidência, e a autonomia deles permite que os gerentes se
concentrem na criação de um ambiente onde sua equipe virtual deverá progredir. Via de regra, a palavra
virtual geralmente significa trabalhar em casa, podendo fazer referência também a uma equipe “distribuída”,
ou seja, um conjunto de pessoas cujos membros estão distribuídos em vários escritórios, espalhados por
várias localidades.

Saiba mais sobre os benefícios de uma equipe virtual, como proceder no que diz respeito à contratação de
bons funcionários, verificação da importância do treinamento nesse processo, identificação das
ferramentas de suporte para a gestão da comunicação, além de algumas dicas sobre como gerenciar a
distância.

Fonte: Zendesk (on-line).

Na verdade, projetos são ferramentas organizacionais utilizadas para otimizar a utilização de recursos para atingir um
determinado objetivo em tempo, custo e qualidade. Em linhas gerais, você deve compreender que as características de um projeto
são: um projeto tem um prazo bem definido (começo e fim); deve ser bem planejado, executado e controlado; um projeto deve
entregar algo exclusivo (que atenda os anseios da empresa), sendo desenvolvido por etapas e com uma evolução progressiva, e
deve envolver uma equipe de profissionais capacitados, lembrando-se de que os recursos são limitados.

O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK- Project Management Body of

Knowledge ) é elaborado por um instituto renomado no mundo (PMI – Project Management Institute ) que
fornece diretrizes para o gerenciamento de projetos individuais e define os conceitos relacionados com o
gerenciamento de projetos. Ele também descreve o ciclo de vida de gerenciamento de projetos e seus
respectivos processos, assim como o ciclo de vida do projeto. Caso você tenha interesse em se aprofundar
neste tema, vale a pena conferir este material.

Fonte: PMBOK (on-line).

No Guia PMBOK® (PMI, 2013, p. 15), o ciclo de vida de um projeto (fases para execução de um projeto) “consiste nas fases do
mesmo que, geralmente, são sequenciais e que, às vezes, se sobrepõem, cujo nome e número são determinados pelas necessidades
de gerenciamento e controle das organizações envolvidas, a natureza do projeto em si e sua área de aplicação”. PMI (2013) afirma
que os projetos podem variar em tamanho e complexidade, porém é possível serem mapeados por meio de estrutura de ciclo de
vida: início, organização e preparação, execução do trabalho e encerramento.
Por sua vez, a partir das definições de projetos supracitadas, você pode se questionar como ocorre esse gerenciamento, isto é: o
que é gerenciamento de projetos? Ele pode ser definido como a aplicação de conhecimento, técnicas e ferramentas a várias
atividades para atender aos requisitos apontados em um projeto. Trata-se de uma competência estratégica para as organizações,
permitindo que elas unam os resultados dos projetos com os objetivos do negócio para, assim, melhor competir em seus mercados.

Nesse contexto, o PMI destaca que um bom gerenciamento de projetos é de suma importância para converter estratégias de
negócios em resultados positivos para este mesmo negócio. Perceba que o gerenciamento de projetos é uma área de
conhecimento que tem despertado interesse cada vez maior em diversos tipos de empresas pelo fato de oferecer elementos que
suportam a tomada de decisão empresarial nas diversas fases de empreendimentos temporários, usualmente permitindo que
estes obtenham melhores resultados.

Segundo o PMI (2015), o gerenciamento de projeto é realizado através da aplicação e integração apropriadas de 47 processos de
gerenciamento de projetos, logicamente agrupados em cinco grupos de processos, sendo: iniciação, planejamento, execução,
monitoramento e controle, e encerramento (Figura 1).

Figura 1 – Etapas de um projeto / Fonte: adaptada de PMI (2015, on-line).

Iniciação esta etapa está atrelada à identificação das necessidades, uma definição dos objetivos, análise de viabilidade, a busca
:

de alternativas, seleção do projeto, a identificação de restrições, premissas e riscos, a autorização do projeto e a identificação
das gerências de projeto.
Planejamento entre outras, condiz com a definição do escopo, refinamento dos objetivos, sequenciamento de atividades,
:

programação das competências necessárias e de recursos operacionais e financeiros, análise dos resultados, desenvolvimento
de orçamentos e cronogramas, desenvolvimento de planos de gerenciamento de comunicação, risco e de qualidade e a
elaboração do plano de projeto.
Execução está associado com o cumprimento das atividades planejadas, treinamento de pessoal operacional, as aquisições
:

necessárias, monitoramento e controle das atividades, comunicação entre participantes, adaptação dos planos às mudanças,
verificação da qualidade do projeto e a aprovação do resultado.
Monitoramento e Controle este item está relacionado com o acompanhamento/monitoramento das etapas para garantir que
:

os objetivos delineados no projeto sejam alcançados.

Execução está associado com o cumprimento das atividades planejadas, treinamento de pessoal operacional, as aquisições
:

necessárias, monitoramento e controle das atividades, comunicação entre participantes, adaptação dos planos às mudanças,
verificação da qualidade do projeto e à aprovação do resultado.

É importante salientar que um projeto está organizado em dez áreas de conhecimento, a saber: gerenciamento da integração,
gerenciamento do escopo, gerenciamento dos custos, gerenciamento do tempo, gerenciamento dos recursos humanos,
gerenciamento da qualidade, gerenciamento das comunicações, gerenciamento dos riscos, gerenciamento das aquisições e
gerenciamento das partes interessadas ( stakeholders ). Esta última área está de acordo com a última versão do Guia PMBOK®.
Importante ressaltar que nem todo projeto precisa executar, rigorosamente, todas essas áreas de conhecimento.
 O gerenciamento de projetos portanto, é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para a
,

execução de projetos de forma efetiva e eficaz. Trata-se de uma competência estratégica para organizações,
permitindo com que elas unam os resultados dos projetos com os objetivos do negócio – e, assim, melhor
competir em seus mercados. Ele sempre foi praticado informalmente, mas começou a emergir como uma
profissão distinta nos meados do século XX (PMI, on-line).

Significa dizer que o gerenciamento de projetos condiz com a aplicação de técnicas, conhecimentos e habilidades para que haja
garantia na execução de um projeto com sucesso. Nesse sentido, vale uma ressalva: é claro que, por mais que se apliquem todos os
processos possíveis, o gerenciamento de projetos não garante que o projeto vai ter sucesso. Seguir as boas práticas do PMBOK®
certamente aumenta a possibilidade de ser um sucesso, mas não garante.

Esta gestão envolve todas as etapas da atividade, do início ao fim. É por este motivo que a gestão de projetos está ganhando força
nas empresas brasileiras, pois os projetos viabilizam mudanças nas organizações, principalmente quando elas estão inseridas em
um ambiente muito competitivo. Neste cenário, fica nítido e evidente a presença de um gestor de projetos para organizar,
minimizar riscos, otimizar recursos e, consequentemente, compreender as necessidades de seus clientes.

A Importância de um Gestor de Projetos

Ao longo dos últimos anos, muitos setores da economia brasileira têm investido em novas contratações,
ampliações e reestruturações. Como contrapartida, surgem novos desafios, e o papel de um gerente de
projetos se faz presente neste momento: encará-los. Desde a criação de um software até a expansão de uma
indústria, muitos setores dependem desses gestores para planejar, executar e coordenar o time envolvido.
Logo, isso acaba por gerar uma demanda por profissionais desta área. Ainda assim, muitos empresários não
estão seguros sobre a real importância desse profissional e, por não tê-los, acabam não alcançando os
objetivos determinados. Saiba mais sobre este assunto no link abaixo. Neste material, você fará uma leitura
sobre a importância deste profissional, bem como as características implícitas em sua função.

Fonte: Project Builder (on-line).

E como ocorre esse processo de gerenciamento? É provável que duas empresas dificilmente gerenciem projetos da mesma
maneira. Logo, há de se destacar que esta implantação deverá tomar como base a cultura organizacional. É notório destacar que o
ambiente empresarial está reconhecendo definitivamente a importância da gestão de projetos na empresa, bem como o seu
impacto na lucratividade da mesma.

De acordo com os resultados de uma pesquisa realizada pela Archibald & Prado, relativa ao ano de 2014,
os dados apresentados mostraram, por exemplo, que existe uma relação direta entre maturidade e
indicadores de desempenho. Isto é, quanto maior a maturidade, maior o sucesso total, menor o fracasso,
menor o atraso, menor o estouro de custos, e maior o percentual de execução do escopo previsto.

Maiores informações estão disponíveis em: www.maturityresearch.com Fonte: Archibald & Prado (2017,
.

on-line).

Algumas empresas até buscam formas para potencializar o aprendizado para atingir a excelência em gestão de projetos (Figura 2).
Figura 2 – Os Seis Componentes da Excelência em Gestão de Projetos / Fonte: Kerzner (2006, p. 29).

Segue abaixo uma breve explicação de cada um dos seis componentes da excelência em gestão de projetos:
Processos Integrados vários novos processos de gestão têm alavancado a aceitação da gestão de projetos, de tal forma que os
:

processos complementares de gestão mais importantes são: gestão da qualidade total, engenharia simultânea, equipes
autônomas, delegação de autoridade aos funcionários, reengenharia, custos dos ciclos de vida, gestão de mudanças, gestão de
riscos, escritórios de projetos, equipes multinacionais, planejamento estratégico para gestão de projetos, modelos de
planejamento de capacidade, entre outros. Destaca-se que a integração da gestão de projetos com esses processos
complementares é considerada um fator decisivo para se alcançar a excelência. Claro que nem todos esses processos são
utilizados pelas empresas de forma simultânea. Cada qual faz a sua opção de acordo com a sua necessidade e interesses. Após
esta escolha, os mesmos são combinados e integrados na metodologia de gestão de projetos.
Cultura antes de mais nada, a palavra cultura pode ser declarada como o conjunto de conceitos, normas, crenças, valores e
:

experiências que (juntas) passam a ser responsáveis para dar uma descrição a um grupo específico. Então, é importante
ressaltar que uma cultura para gestão de projetos está alicerçada no comportamento organizacional, e não no processo. Ela
reflete os objetivos, as metas e aspirações da alta administração. A sua maturidade dependerá do tamanho da organização, do
porte e da natureza do projeto e do tipo de cliente (interno ou externo). Se uma cultura na área de gestão de projetos funcionou
em uma empresa (sucesso), não significa dizer que ela funcionará em outra.
Suporte Gerencial conforme explicitado no item anterior, perceba que a participação da alta gerência é de extrema
:

importância na gestão do projeto. Na verdade, ela é a responsável por garantir a cultura empresarial, sendo indispensável tanto
para a criação quanto para a continuidade da cultura de gestão de projetos.
Treinamento e Ensino pode-se destacar que este é um dos maiores desafios enfrentados pelos gerentes da área de recursos
:

humanos, dada a abrangência da gestão de projetos. Nos dias de hoje, as empresas proporcionam treinamento e
desenvolvimento para os colaboradores interessados em fazer carreira na área, sendo justamente isto que dá sustentação à
gestão de projetos como profissão. Destaca-se aqui que, para que o treinamento ocorra, faz-se necessário a identificação de
sua necessidade, a seleção dos funcionários que dele precisam, um bom planejamento e condução do treinamento, assim como
uma avaliação (custo x benefício) do investimento que será realizado neste processo.
Gestão Informal de Projetos sabe-se que a gestão formal de projetos tem um preço muito alto, com um elevado custo de
:

documentação (por exemplo). Nesse sentido, os gestores de projetos passaram a incentivar as equipes de projetos a se
comunicarem sem a necessidade de recorrerem a um excesso de documentação. É claro que a mudança da formalidade para a
informalidade (dado a necessidade exposta) exige uma alteração na própria cultura da empresa. É bem verdade que à medida
que a organização cresce em tamanho (e complexidade), maior será a tendência quanto à utilização da gestão formal de
projetos.
Excelência Comportamental esse item tem relação direta com o treinamento e ensino. Nos dias de hoje, as empresas de
:

sucesso buscam compreender o fracasso de seus projetos, buscando, antes de tudo, a causa dos mesmos. Não adianta
contornar um insucesso, mas sim tentar identificar o que o originou para que situações semelhantes não ocorram mais. Nesse
sentido, sabe-se que os fracassos dos projetos atuais estão muito condicionados às questões comportamentais (falta de
 motivação, relacionamentos interpessoais, ausência de comprometimento, entre outros). Logo, cabe à empresa saber lidar com
aspectos atrelados a fatores humanos, tais como a liderança situacional e de solução de conflitos.

Cada vez mais, as organizações que pretendem alcançar a excelência em gestão de projetos terão de desenvolver um processo de
implantação de seus projetos de forma bem sucedida, de tal forma que esta velocidade é quem determinará os benefícios da
gestão de projeto para estas empresas. Isso pode ser potencializado mediante a realização de programas de treinamento e ensino.
Significa dizer que a participação e envolvimento do fator humano são fundamentais.

Entretanto, é importante que você perceba que não basta que a empresa tenha interesse e parta simplesmente na busca do
gerenciamento de seus projetos, pois se trata de um sistema que necessita de educação e muito treinamento por parte de seus
colaboradores, partindo da cúpula organizacional e permeando para os níveis inferiores. Poderia afirmar que o envolvimento da
alta direção é fator primordial para que o gerenciamento de projetos de uma organização dê resultado positivo e favorável em sua
operação. Significa dizer que a gestão de projetos beneficiará a todos aqueles que se interessam pelo destino da empresa.

Diante de uma economia desfavorável, como a que o Brasil vem apresentando nos últimos tempos, as
empresas se tornam mais seletivas no que diz respeito à realização de seus projetos. A relação custo-
benefício deve ser evidenciada, e apenas os melhores projetos devem ser aplicados na prática.

Destaca-se que a falta de aprovação dos executivos é uma das maiores razões pelas quais a gestão de projetos pode não alcançar
todas as suas potencialidades. Segundo Kerzner (2014), a alta gestão necessita compreender que o sucesso e a excelência em
gestão de projetos exigem descentralização (o que não é muito bem vindo a alguns). Os gerentes de projetos devem ser
municiados pela alta direção de informações críticas, bem como de um controle parcial das despesas. Algumas organizações ainda
resistem à implantação da gestão de projetos por acreditarem que os seus conceitos são dispensáveis. Em alguns casos, ela é
evitada de forma equivocada, sendo confundida, muitas vezes, como uma área de inspeção (ou auditoria interna), o que, na
verdade, não tem fundamento algum.

Em seus 20 anos de trajetória, uma empresa de abatimento de aves, com sede na cidade de Maringá–PR,
cresceu de forma sustentável. Desenvolvendo produtos de forma competitiva, ela alcançou todo o Brasil e
exterior, atuando em vários países. Com isto, todo esse movimento na busca pelo crescimento culminou na
transformação da empresa em um grupo. Atualmente, possui cerca de 7.500 colaboradores, com um
faturamento aproximado de 1 bilhão e 500 milhões. A empresa encontra-se na 4ª colocação em número de
aves abatidas/mês, com um abatimento de aproximadamente 500.000 aves/dia. Dado este crescimento, a
busca pela gestão de projetos foi apenas uma questão de tempo.

A empresa possuía vários projetos envolvidos com um valor de investimento muito grande, com uma
necessidade de controle de todo esse processo (promover organização e sincronização). Diante deste fato,
em 2013, partiu da alta direção da empresa a necessidade de implantação de um escritório de
gerenciamento de projeto (PMO), ou seja, sua atuação é recente.

A implantação deste PMO gerou algumas resistências e dificuldades, principalmente em função de alguns
“vícios” que a empresa detinha do passado. Contudo, segundo um gerente de projetos da própria empresa,
certamente a maior dificuldade foi na implantação de uma área de planejamento, produção e controle. Uma
das maiores dificuldades foi fazer com o que o escritório de gerenciamento de projetos não fosse visto
como um órgão fiscalizador. Assim, pode-se perceber com este exemplo que, em alguns casos, a gestão de
projetos é evitada de forma equivocada, sendo confundida muitas vezes como uma área de inspeção.
As empresas que priorizam a utilização de uma metodologia para gerenciar os seus projetos perceberam que os benefícios desta
ação são muito promissores. A Tabela 1, a seguir, destaca os benefícios da gestão de projetos dessas metodologias, ressaltando
informações atinentes à visão anterior e à visão posterior à gestão de seus projetos:

Tabela 1 – Benefícios da Gestão de Projetos

Fonte: Kerzner (2006, p. 30).

O que se percebe é que muito se tem falado sobre o gerenciamento de projetos dentro das diversas empresas pelo mundo e o
papel do gestor. Com as constantes mudanças no cenário dos negócios, as organizações têm se posicionado para obter uma maior
flexibilidade e agilidade no atendimento às necessidades de seus clientes frente a um mercado cada vez mais competitivo.

Uma coisa é certa: é provável que você não conheça nenhuma empresa que tenha desistido de utilizar o gerenciamento de
projetos após a sua efetiva implantação. Isto é, provavelmente muitas empresas que adotaram a gestão de projetos nos seus
negócios ainda a utilizam até hoje em função de seus resultados favoráveis. Dessa forma, fica fácil de concluir que a gestão de
projetos veio para ficar.

Os exemplos a seguir comprovam os benefícios da gestão de projetos:

A Hewlett-Packard evidenciou o aumento nas vendas e na satisfação dos clientes. Com a integração de
equipes projeto/produto, conseguiu reduzir os custos dos projetos, diminuir o tempo de
desenvolvimento e melhorar a integração do sistema e do design dos produtos.
A 3M reduziu o tempo de desenvolvimento de produtos e, utilizando equipes integradas de
projeto/produto, superou suas metas de custos e melhorou seu desempenho.

Fonte: Kerzner (2006).

 GESTÃO TRADICIONAL DE PROJETOS
VERSUS GESTÃO ÁGIL DE PROJETOS

Nos últimos tempos, destacam-se duas formas de gerenciamento de projetos de destaque e até hoje são muito utilizadas nas
empresas. Uma delas tem como apoio o guia PMBOK®: trata-se da gestão tradicional de projetos. Este guia fornece um conjunto
de boas práticas e processos de gerenciamento de projetos em várias áreas do conhecimento, partindo do gerenciamento do
escopo até, por exemplo, o gerenciamento das aquisições relacionadas a este. Em contrapartida, a outra forma de gerenciamento
se baseia no Manifesto Ágil: referimo-nos à gestão ágil de projetos. Em linhas gerais, este manifesto busca priorizar valores tais
como a interação e a colaboração entre as pessoas, bem como adaptação perante as mudanças, entre outros.

No centro da crescente globalização, onde a grande certeza está centrada na palavra mudança, as empresas precisam de gerentes
de projetos para lidar com esta ebulição nos negócios. Estes gerentes precisam ser flexíveis no gerenciamento de seus projetos
para serem capazes de ajustar constantemente os desafios e oportunidades emergentes. É claro que muitos projetos não estão
totalmente a mercê dessas mudanças, pois são mais constantes em suas propostas, onde as suas etapas têm poucas alterações
durante a sua realização. A partir desta situação, surge um questionamento: qual método para gerenciar um projeto uma empresa
deverá adotar, tradicional ou ágil.

Um item merecedor de atenção junto a você condiz com abordagens de gerenciamento de projetos. Estou me referindo às
abordagens prescritivas e as abordagens adaptativas. Não tenho dúvidas quanto à importância da compreensão destas para o
conteúdo deste estudo, principalmente no que diz respeito às diferenças entre as metodologias tradicionais em detrimento às
metodologias ágeis.

Segundo Godinho (2008), as abordagens prescritivas buscam apoiar e dar maior consistência aos projetos através da definição de
uma estrutura mais rígida de desenvolvimento, necessitando de um maior controle no cumprimento de todas as etapas definidas
para o projeto. De Bortoli et al. (2006) afirmam que estes processos são considerados pesados e lentos, sendo mais adequados em
circunstâncias nas quais os requisitos não mudam constantemente, ou seja, para aqueles que são mais estáveis e previsíveis. Nesta
abordagem, deve-se buscar o planejamento antecipado como meio de evitar mudanças de escopo no decorrer do projeto em
andamento (vide Figura 3).
Figura 3 - Modelo de Processo em Cascata / Fonte: Rech (2013, p. 19).

O processo em cascata é o modelo prescritivo mais conhecido, sendo idealizado, em 1970, por Winston W. Royce. Recebeu este
nome em função da sequência em cascata de uma fase para outra, conforme destacado na figura. Trata-se de um método linear e
sequencial, pois cada fase deve ser concluída para que a próxima seja iniciada.

Além da abordagem prescritiva, temos também a abordagem adaptativa. Segundo Cohen & Lindvall (2004), as abordagens
adaptativas aplicam um conjunto de práticas guiadas por princípios e valores que podem ser aplicados por profissionais de
software no dia a dia, onde a comunicação é um dos fatores de grande importância. Um dos exemplos mais conhecidos de
abordagens adaptativas são os métodos ágeis. Ainda de acordo com os mesmos autores, o processo originou-se da visão de que o
modelo em cascata era burocrático, lento e contraditório se comparado à forma usual com que os profissionais de
desenvolvimento de software realizam seus projetos.

Com isso, obtém-se um novo modelo onde o gerente do projeto é responsável pelo envolvimento e integração das equipes que
estão envolvidas no projeto. Isto é, ele acaba exercendo um papel de facilitador das tarefas. Por sua vez, esta definição contrasta
com as abordagens tradicionais que apontam o gerente do projeto como o principal condutor das atividades do mesmo. A Figura 4
demonstra as diferenças no envolvimento das equipes com o gerente do projeto.

Figura 4 - O papel do Gerente de Projetos em abordagens de gerenciamento de projetos / Fonte: Rech (2013, p. 21).

De forma geral, métodos ágeis priorizam o funcionamento do software como principal métrica de progresso. Conforme Cukier &
Prikladnicki (2010), em função da preferência pela comunicação presencial, as abordagens adaptativas normalmente produzem
menos documentação do que abordagens prescritivas. Os projetos atrelados às abordagens adaptativas têm maior aceitação às
mudanças se comparados àqueles com abordagens prescritivas.

Mais prescritivo significa dizer que as “coisas” estão mais bem definidas do que nos mais adaptativos. Com isso, cria-se uma escala
que parte do mais prescritivo ao mais adaptativo: RUP, XP, SCRUM e KANBAN. Significa destacar que o RUP define diversos
papéis, artefatos e práticas a serem realizadas dentro do projeto do software em relação ao SCRUM e o KANBAN. Resumindo:
,

quanto menor o número de “coisas” predeterminadas, mais “coisas” serão adaptadas, flexíveis, considerando a realidade de cada
projeto.
Figura 5 - Escala SCRUM e KANBAN / Fonte: Kniberg e Skarin (2009, on-line).

Enfim, você deve ter percebido, até este momento, a importância e a necessidade do gerenciamento de um projeto em uma
empresa. Cabe à empresa extrair todas as suas potencialidades. Para o seu conhecimento, neste item, pontuaremos algumas
informações sobre a gestão tradicional de projetos e a gestão ágil de projetos. Ao comparar diferentes estratégias de projeto, é
possível detalhar as diferenças entre os projetos tradicionais e ágeis. Então, antes de decidir sobre um método ou outro, você
precisa compreender como cada um deles trabalha.

Gestão Tradicional de Projetos

Os projetos tradicionais são claramente definidos com características fortemente atreladas à documentação, funções e requisitos.
Neles, o produto somente faz sentido quando ele é entregue praticamente na sua totalidade, ou seja, próximo dos 100% do
cumprimento do projeto é que o cliente perceberá algum valor.

Imagine, também, um projeto na área de construção civil. O planejamento, no que diz respeito à construção de um grande edifício,
certamente será longo e muito bem realizado antes da sua execução, pois é claro que não poderá dar nenhuma margem de erro ou
sequer possibilidades de queda após a sua construção. Enfim, para projetos onde os requisitos, recursos e tecnologias são
melhores conhecidos, a utilização de um projeto tradicional pode ser mais interessante.

Outro ponto para ser considerado quanto à utilização de um método ou outro condiz com a cultura empresarial. Para Gaj (1990), a
cultura representa um conjunto de crenças e expectativas transformadas em normas e princípios que afeta os comportamentos
dos indivíduos e grupos na organização. Nesse sentido, verifica-se um forte vínculo entre a cultura e as estratégias organizacionais.

Segundo Fernandez e Fernandez (2008), os gerentes de projetos tradicionais gerenciam seus projetos levando em consideração o
orçamento, cronograma e escopo. O gerente de projeto tradicional quer reduzir o risco e preservar as limitações de tempo e
dinheiro. Tudo muito bem definido desde o início do projeto, rumo a uma situação precisa e com poucas variações.

O que se percebe é que as abordagens tradicionais fazem uso intensivo de documentos para capturar e representar o
conhecimento adquirido nas atividades de um ciclo de vida de um projeto. Isso pode garantir (não obrigatoriamente) produtos e
processos em conformidade com os planos anteriores, apoiando iniciativas de melhoria da qualidade, bem como de normas legais
satisfatórias.

Quando metodologias tradicionais estão em uso, o objetivo da Gestão do Conhecimento é tentar, o máximo possível, transformar
o conhecimento tácito (aquele carregado de subjetividade e inerente às habilidades de uma pessoa) em conhecimento explícito
(aquele que pode ser codificado e armazenado de alguma forma em alguma mídia). Assim, as tarefas relacionadas com a gestão,
como aquisição, armazenamento, atualização e compartilhamento, podem ser facilitadas.
Figura 6 - A dinâmica da criação do conhecimento organizacional / Fonte: Silva (2002, on-line).

Sumariando o contexto, o método tradicional é muito utilizado quando os requisitos de um determinado problema são
compreendidos, isto é, sabe-se, com certa exatidão, o que se pretende obter. Este modelo poderá ser utilizado quando houver
necessidade de fazer algum tipo de aperfeiçoamento em um sistema existente. É o caso, por exemplo, de um sistema que precisa
fazer uma readequação em função de alguma regulamentação que partiu de uma lei governamental. Também poderá se utilizar
desse modelo qualquer software que necessite de uma nova funcionalidade, desde que os requisitos estejam bem definidos e
estáveis.

Conforme destaca a Figura 7, o ciclo waterfall sugere uma abordagem sequencial e sistemática para o desenvolvimento de um
software De forma mais explicativa, tem-se início com o levantamento de requisitos junto ao cliente, partindo para a fase de
.

planejamento (definição das estimativas, cronograma e acompanhamento). Após esta fase, parte-se para a modelagem (análise e
projeto), seguido da construção, na qual ocorre a codificação e os testes, passando para a implantação onde se efetua a entrega,
suporte e feedback do software concluído.

Figura 7 - Ciclo Waterfall / Fonte: Massari (2014, p. 17).

Na etapa de levantamento dos requisitos, há o estabelecimento junto aos clientes quanto aos requisitos do produto desejado, que
consiste nos serviços a serem fornecidos, com suas limitações bem como os objetivos do software Nesta etapa também incide a
.

documentação, assim como o estudo de viabilidade do projeto para que se determine o processo de início de desenvolvimento do
projeto do sistema. Perceba que tudo deve ser muito bem planejado.

Na etapa de planejamento é contemplada a definição das estimativas, do cronograma e do acompanhamento, tendo como base os
requisitos e a determinação das tarefas. Por sua vez, a etapa de modelagem é uma prévia da próxima fase de construção: nela se
define a estrutura de dados, arquitetura do software interfaces, entre outros. A etapa de construção abrange a implementação,
,

onde os programas são efetivamente criados e testados. Finalizando, a etapa de implantação compreende a entrega do software
para o cliente (instalação do produto). A partir daí, tem-se ainda o suporte, que é onde esclarece as dúvidas dos clientes. Também
pode ser oferecida a manutenção, que consiste na correção de erros que não foram previamente detectados durante a geração do
projeto.

Gestão Ágil de Projetos

A globalização, a crescente complexidade de mercados cada vez mais dinâmicos e as mudanças ecológicas são as mais frequentes
tendências percebidas ao longo dos últimos anos. De acordo com um trabalho de Antlova (2014), eles trazem novas ideias
visionárias sobre a direção futura da sociedade contemporânea e as organizações modernas. Destaca-se a necessidade de a
empresa ser capaz de responder a essas novas condições. Por sua vez, uma das possíveis soluções, como reagir rapidamente a tudo
isso, é através da realização de uma variedade de atividades e mudanças nas organizações, através dos seus projetos. Significa
dizer que projetos realizados com sucesso apontam para a necessidade de novas abordagens para o cliente, com possibilidades de
flexibilização e uma gestão adequada de suas necessidades, o que vem ao encontro das abordagens ágeis.

Junto de todas essas tendências ainda temos a presença de uma palavra chave: a inovação. Ela é caracterizada como uma força
motriz de nossa sociedade. Dentro de todo este contexto, destaco os desafios para os profissionais de gerenciamento de projetos,
sendo: condução de projetos com alto nível de incerteza; obtenção da cooperação das equipes de diferentes formações; realização
do projeto em ambientes de redes de inovação; envolvimento de clientes nos respectivos projetos; e a busca por solução de
problemas complexos.

Enfim, o que é a Gestão Ágil de Projetos (GAP)? Qual é a sua origem? Na verdade, diante deste relato inicial, podemos destacar que
o Manifesto Ágil foi a primeira definição de gerenciamento ágil de projetos, a partir do momento em que destaca a necessidade de
uma nova abordagem com outras características até então presentes na gestão tradicional.
Então, vamos por partes: você deve estar se perguntando, como surgiu este tal Manifesto Ágil? No ano 2000, um grupo de líderes
da comunidade do Extreme Programming (este conteúdo será debatido mais adiante) se reuniu em uma região rural de Oregan, com
o objetivo de discutir algumas questões que envolviam o processo de desenvolvimento com XP ( Extreme Programming ). Nesta
ocasião, foi discutida a relação entre Extreme Programming e os processos similares conhecidos inicialmente como métodos leves
(Lightweight Methods ). Os métodos leves eram uma reação aos métodos pesados (tradicionais), que detinham como características
a formalização exagerada nas documentações e regulamentações. Como consequência, perceberam que havia um espaço entre o
XP e os métodos leves.

Foi em fevereiro de 2001, através de uma reunião nas montanhas nevadas do estado norte-americano de Utah, que se deu o marco
no surgimento e propagação no desenvolvimento de softwares ágeis. No total, dezessete pessoas compareceram nesta ocasião
para dar início ao conhecido manifesto ágil. Durante as discussões, decidiram formatar um documento que serviria como uma
referência aos novos processos de desenvolvimento de software .

A primeira parte se apoiava na necessidade do encontro de um nome que expressasse o significado daquela ocasião: a palavra
“ágil” foi a que melhor se adequou à abordagem proposta. Por sua vez, a segunda metade da reunião foi direcionada para a
estruturação de um documento que desencadearia o manifesto ágil: o seu conteúdo demonstraria uma declaração das crenças e
valores dos envolvidos naquela ocasião. Como consequência dessa discussão entre os membros, assinaram o manifesto ágil
contendo quatro valores e doze princípios, conforme mencionado a seguir. É cabível ressaltar que, na sequência de todo esse
trabalho (leia-se meses seguintes), tais princípios e valores foram trabalhados.

Quadro 1 - Manifesto para o desenvolvimento ágil de softwar e

Fonte: Manifesto... (on-line).

Segue os 12 princípios do software ágil:

Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente, através da entrega adiantada e contínua de software de
valor;
Aceitar mudanças de requisitos, mesmo no fim do desenvolvimento. Processos ágeis se adequam às
mudanças, para que o cliente possa tirar vantagens competitivas;
Entregar software funcionando com frequência, na escala de semanas até meses, com preferência aos
períodos mais curtos;
Pessoas relacionadas a negócios e desenvolvedores devem trabalhar em conjunto e diariamente,
durante todo o curso do projeto;
Construir projetos ao redor de indivíduos motivados. Dando a eles o ambiente e suporte necessário, e
confiar que farão seu trabalho;
O Método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para, e por dentro de um time de
desenvolvimento, é através de uma conversa cara a cara;
Software funcional é a medida primária de progresso;
 Processos ágeis promovem um ambiente sustentável. Os patrocinadores, desenvolvedores e usuários
devem ser capazes de manter, indefinidamente, passos constantes;
Contínua atenção à excelência técnica e bom design aumenta a agilidade;
Simplicidade: a arte de maximizar a quantidade de trabalho que não precisou ser feito;
As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de times auto-organizáveis;
Em intervalos regulares, o time reflete em como ficar mais efetivo, então se ajustam e otimizam seu
comportamento de acordo.

Fonte: Agile Manifesto (on-line).

Fica evidente a presença do fator inovação dentro do contexto da gestão ágil de projetos. A criação de produtos, processos e
modelos de negócios inovadores necessita de uma nova abordagem de gestão, principalmente no que tange aos projetos. De
acordo com Highsmit (2004, p. 10),

desenvolver novos produtos e serviços no atual mundo de negócios e tecnologias complexas requer uma
[...]

mentalidade que adota inovação. Esforçar-se para agregar valor ao cliente, criar um produto que atenda as
atuais exigências do cliente, conduz esse contínuo processo de inovação. Ideias inovadoras não são geradas
em ambientes estruturados, autoritários, mas em uma cultura adaptável baseada nos princípios da auto-
organização e autodisciplina.

Ainda segundo o mesmo autor, a gestão ágil de projetos é caracterizada como um conjunto de princípios, valores e práticas que
auxiliam a equipe de projetos a entregar produtos ou serviços de valor em um ambiente de projeto desafiador. Logo, perceba que a
Gestão Ágil de Projetos (GAP) pode ser considerada como uma alternativa à abordagem tradicional de modo a permitir que as
organizações sejam mais efetivas no gerenciamento de projetos em ambientes de instabilidades e incertezas.

Figura 8 - Desenvolvimento iterativo e incremental / Fonte: Carçalto (2008 apud MAKINO, 2009).

Em contraste com a abordagem tradicional, os projetos ágeis são executados através de iterações (ou seja, são planejados em
detalhes apenas no curto prazo e conduzidos a ciclos curtos de realização e testes) e, portanto, reduzindo e eliminando a incerteza
daquela entrega. Devido a isso, os métodos ágeis tendem a ter menor risco em comparação com a abordagem tradicional. Significa
dizer que os métodos ágeis têm flexibilidade para ajustar mais facilmente às mudanças nos requisitos durante a realização do
projeto.

Segundo Amaral et al . (2011, p. 21),

 o gerenciamento ágil de projetos é uma abordagem fundamentada em um conjunto de princípios, cujo
[...]

objetivo é tornar o processo de gerenciamento de projetos mais simples, flexível e iterativo, de forma a
obter melhores resultados em desempenho (tempo, custo e qualidade), menor esforço em gerenciamento e
maiores níveis de inovação e agregação de valor ao cliente.

Massari (2014) destaca que a estratégia de entregas iterativas (processo de repetição para se chegar a um resultado), curtas e
incrementais, combinada com ciclo adaptativo (funcionalidades) que permite mudanças ao plano original, ajuda a minimizar os
riscos derivados do cenário complexo ( vide Figura 9).

Figura 9 - Framework SCRUM / Fonte: Heptagon (on-line).

Mas você deve estar se perguntando: qual é o significado das palavras iterativo, incremental e adaptativo, destacadas na figura
anterior? Vamos explicar tais conceitos dado a sua importância neste assunto:

De acordo com Massari (2014), a iteração diz respeito a uma fase do projeto cujo resultado está sempre relacionado a um
incremento do produto do projeto. Uma boa prática é determinar que as iterações tenham duração entre uma e quatro semanas,
sempre levando em consideração o tempo adequado para entregar valor (para o cliente), obtenção de feedback e mitigação de
riscos (redução ou adequação do risco a valores aceitáveis).

Conforme Sommerville (2007), no modelo incremental um sistema é dividido em incrementos que possuem conjuntos de
,

funcionalidades. Destaca-se que o primeiro incremento é definido com as funcionalidades de maior prioridade, e os incrementos
posteriores são classificados com as funcionalidades adicionais. Importante destacar que cada incremento desenvolvido e
validado é entregue ao cliente, que pode colocá-lo em operação e, assim, começar a usufruir antecipadamente desta parte do
sistema solicitado.

Por fim, o conceito de adaptativo é aquele que pretende dar uma resposta a um número bastante elevado de mudanças e um
envolvimento contínuo dos stakeholders (públicos de interesse de uma organização). Pode-se dizer que há uma preferência pelos
métodos adaptativos quando há necessidades por alterações rápidas, e quando o escopo e os requisitos são difíceis de serem
totalmente determinados.

Após esta pausa, daremos continuidade no contexto das metodologias ágeis. As informações contempladas na figura seguinte
(Figura 10) destaca e reforça que a aplicação dos métodos ágeis é muito recomendada para cenários complexos, onde surgem as
incertezas em relação aos requisitos do projeto, bem como os recursos e a tecnologia aplicada.
Figura 10 - Ciclo Ágil / Fonte: Massari (2014, p. 17). / QA = “Quality Assurance” em projetos ágeis.

O que nos parece novidade no que tange à gestão ágil de projetos está nos aspectos tais como a iteratividade e o foco no cliente.
Segundo a definição de Augustine (2005), a Gestão Ágil de Projetos (GAP) condiz com o trabalho de energizar, capacitar e habilitar
a equipe de projetos para entregas rápidas e confiantes, de valor para o negócio, através da integração e das necessidades dos seus
clientes.

Ao longo deste estudo, você pôde perceber que em vários momentos foi anunciada a expressão VALOR nas
metodologias ágeis. Na verdade, a medida principal dessas metodologias é entregar valor e qualidade .

Importante destacar que nenhum projeto é (ou pelo menos não deveria ser) concebido para dar prejuízo.
Nos processos de iniciação e planejamento de um projeto deve ser projetada uma expectativa de qual será o
ganho financeiro que o produto final do projeto trará e se esse ganho ultrapassará os custos utilizados.

Figura 11 - Triângulo de Ferro Tradicional x Triângulo Ágil / Fonte: o autor (2015).

Práticas ágeis surgiram de uma necessidade no que diz respeito ao gerenciamento de projetos caracterizados pela complexidade e
incerteza. Quando as metas e soluções não são claras e há grandes possibilidades de mudanças no tocante ao projeto, há
necessidade particular de abordagens alternativas para a gestão de projetos. Isso demonstra a flexibilidade que esta metodologia
proporciona: ela pode ser altamente vantajosa quando confrontado com determinados tipos de projetos e cenários de projeto.

Para encerrar este assunto, o Quadro 2 descreve uma comparação entre uma abordagem tradicional de gerenciamento de
projetos e uma abordagem adaptável. As características da abordagem adaptativa reforçam alguns dos princípios da abordagem
do gerenciamento ágil de projetos.

Quadro 2 - Diferenças entre uma abordagem prescritiva e adaptativa

Fonte: Amaral; Conforto e Benassi (2011, p. 20).

Sumariando o contexto, os projetos tradicionais são claramente definidos com características bem documentadas e
compreendidas, assim como as suas funções e os seus requisitos. Em contrapartida, os projetos ágeis são executados a partir de
iterações e, portanto, reduzem e eliminam a incerteza. Em função disso, a metodologia ágil tende a ter mais flexibilidade para
ajustar mais facilmente as mudanças nos requisitos do projeto. De acordo com Highsmith (2012), um gerente de projeto
tradicional foca em seguir o plano com mudanças mínimas, enquanto um líder ágil foca na adaptação bem sucedida às mudanças
inevitáveis. Isto é, cada qual com suas vantagens e desvantagens.

Aqui temos um quadro resumo de algumas das principais diferenças entre a abordagem tradicional e a abordagem ágil:

Quadro 3: Principais diferenças de Abordagem Tradicional x Abordagem Ágil

Fonte: o autor (2015).

A partir de toda essa explanação, surge um questionamento muito comum: e agora, qual abordagem adotar no gerenciamento dos
projetos de uma empresa? Busca pela gestão tradicional ou pela gestão ágil? É importante salientar, desde já, que a gestão ágil de
projetos não é caracterizada como uma teoria alternativa ao modelo tradicional, mas sim como uma forma de se pensar em um
novo conjunto de métodos e práticas que somam ao corpo de conhecimento tradicional de gestão de projetos. Enfim, trata-se de
uma abordagem adicional à teoria existente. É bem verdade que a particularidade de cada projeto é quem identificará a melhor
abordagem a ser aplicada.
 A REVOLUÇÃO ÁGIL E UM AMBIENTE
PARA SEU DESENVOLVIMENTO

Não poderia deixar de elencar duas considerações de extrema importância dentro do contexto de gerenciamento ágil de um
projeto: trata-se do conceito de “agilidade” (e tudo aquilo que gira a seu redor), bem como a necessidade de formatar um ambiente
propício para que um projeto se desenvolva com qualidade, agregando valor para o cliente. Vamos conhecer?

Revolução Ágil

Via de regra, os maiores questionamentos atinentes aos métodos ágeis são: “quando posso utilizar métodos ágeis no projeto de
uma empresa?”, ou então, “a organização sempre poderá fazer uso dos métodos ágeis nos projetos?”. A partir daí, façamos a
seguinte indagação: o que a palavra “agilidade” significa? Segundo o dicionário de Português, esta palavra significa “qualidade do
que é ágil, desembaraço, ligeireza, presteza de movimentos, mobilidade, perspicácia, vivacidade”. Condição básica de agilidade no
contexto do desenvolvimento de um projeto é a capacidade de alterar uma entrada no seu desenvolvimento. O cliente, então, tem
a opção de alterar os requisitos do projeto durante sua formatação, evitando o desperdício de tempo, bem como de recursos para
todos os envolvidos. Agilidade é caracterizada pela quebra de trabalho em ciclos de tarefas, promovendo o envolvimento do
cliente durante todo o processo, com regularidade e frequência. A condição básica de agilidade no contexto do desenvolvimento
de um projeto é a capacidade de alterar uma entrada no desenvolvimento do mesmo.

Nas últimas décadas, enquanto as forças de mercado, requisitos de sistemas, tecnologia de implementação e funcionários do
projeto foram mudando em um ritmo cada vez maior, um método de desenvolvimento diferente mostrou suas vantagens sobre o
tradicional. Trata-se do método ágil de desenvolvimento, que aborda diretamente os problemas de mudanças rápidas. A ideia
dominante no desenvolvimento ágil é que a equipe pode ser mais eficaz na resposta à mudança.

A abordagem ágil surgiu nos meados dos anos 90 como uma resposta à abordagem tradicional, que tem sido criticada pela
burocracia, rigidez e ausência de capacidade de responder com flexibilidade às mudanças. Uma série de publicações trata como as
abordagens ágeis derivam dos diferentes fundamentos teóricos, como o Lean Manufacturing (Produção Enxuta), a teoria das
restrições, a teoria dos jogos cooperativos, Six Sigma e a Teoria do Caos.

De acordo com Antlova (2014), a agilidade é caracterizada pela quebra de trabalho em ciclos de tarefas curtos, regulares e
frequentes, com o envolvimento do cliente no processo de planejamento. Uma das mais inovadoras abordagens ágeis é o
framework Scrum, cujo objetivo é quebrar projetos grandes e complexos, que é difícil de compreender de uma única vez. Scrum
divide grandes áreas em unidades menores e define a prioridade de cada tarefa. Ainda segundo a mesma autora, a agilidade pode
promover algumas vantagens, tais como: redução do custo de informação entre as pessoas em movimento, e redução do tempo
decorrido entre a tomada de decisão para ver as consequências da referida decisão.
Para Highsmith (2012), agilidade é a habilidade de equilibrar flexibilidade e estabilidade. Ainda segundo o mesmo autor, a agilidade
é a habilidade de criar e responder a mudança, de modo a lucrar em um ambiente turbulento de negócios. Logo, diante de um
mundo repleto de incertezas e mudanças, o sucesso pertence àquela organização que tem a capacidade de se adequar,
respondendo rapidamente as mudanças na medida em que as mesmas surgem. E isto requer inovação, seja para desenvolver um
novo produto para o mercado, seja para adaptar os seus canais de distribuição, ou mesmo para atender um novo segmento de
mercado.

Há uma fonte primária para valores ágeis denominada “Declaração de Interdependência”, cuja autoria é dos membros fundadores
do Agile Project Leadership Network. Esta declaração foi desenvolvida tendo em mente os líderes de projeto. A respeito desta
declaração, segue uma frase bastante propícia para esta ocasião: “ O valor essencial de uma meritocracia igualitária é mais profundo no
movimento ágil. Esse não é certamente o único valor importante que pode criar produtos, mas é um valor essencial que define como a
maioria dos agilistas se veem ” (HIGHSMITH, 2004, p. 16).

Declaração de Interdependência:

Somos uma comunidade de líderes de projeto que tem sido altamente bem- sucedida em entregar
resultados. Para alcançar tais resultados:
Aumentamos o retorno do investimento, tornando o fluxo contínuo de valor o nosso foco;
Entregamos resultados confiáveis, engajando os clientes em interações frequentes e propriedade
compartilhada;
Esperamos incertezas e gerenciamos, levando-as em conta, por meio de iterações, antecipação e
adaptação;
Promovemos criatividade e inovação, reconhecendo que os indivíduos são a fonte última de valor e
criamos um ambiente em que eles fazem a diferença;
Impulsionamos o desempenho por meio do compromisso do grupo em obter resultados e da
responsabilidade compartilhada pela eficácia do grupo.

Para conhecer mais sobre o Agile Project Leadership Network acesse o link disponível em: www.apln.org
, .

Fonte: Highsmith (2005, on-line).

É importante reconhecer que a abordagem ágil centra na fase de execução e entrega de valor do projeto para o cliente. A
abordagem afeta principalmente a precisão do planejamento, é certamente necessário definir uma agenda intensa de todo o
projeto no início do mesmo, enquanto iterações individuais são planejadas de forma mais detalhada na fase de execução (por
exemplo, as táticas, as tarefas, horas de trabalho, entre outras).

A criação de produtos, modelos de negócios e de processos inovadores carecem de uma nova abordagem no que diz respeito ao
gerenciamento de um projeto. Para tal, destacam-se cinco objetivos ágeis de negócio, de acordo com Highsmith (2012, p. 10):
Inovação contínua – para entregar dentro das atuais exigências dos clientes.
Adaptabilidade de produto – para entregar dentro das exigências futuras dos clientes.
Melhoria do tempo de entrega ao mercado – para atender as janelas de mercado e melhorar o retorno sobre os investimentos.
Adaptabilidade de pessoas e processo – para responder rapidamente as mudanças de produtos e negócios.
Resultados confiáveis – para apoiar o crescimento e a rentabilidade do negócio.

A agilidade não consiste, necessariamente, em obter um projeto de forma mais rápida, dentro de um
determinado cronograma previamente determinado. A agilidade está muito mais atrelada ao fator
flexibilidade de um projeto, isto é, na possibilidade de readequações ao longo de sua realização. Por este
 motivo que a presença do cliente (requisitante) é de extrema importância para o direcionamento do projeto.
Além disso, este é um dos principais motivos pelo qual a metodologia ágil é muito bem aplicada para
projetos inovadores, isto é, aqueles que não se sabe com exatidão como se chegará ao seu fim.

O que certamente você percebeu é que as organizações ágeis e inovadoras precisam ser capazes de responder rapidamente às
mudanças ambientais. Hoje, não há dúvida de que as empresas têm de explorar o seu potencial para criar conhecimento,
apostando na interação entre os seus membros.

Enfim, a partir de todo o contexto apresentado, surge um questionamento simples, porém oportuno para este momento. Como
uma organização poderá potencializar os seus objetivos? Que tipo de ambiente poderia ser desenvolvido dentro das empresas
para que propiciasse o compartilhamento de um interesse coletivo entre os seus colaboradores com o intuito de aprofundar seus
conhecimentos e, como consequência, buscar um resultado promissor? Neste sentido, a proposta da presença de uma
Comunidade de Prática (também conhecida como CoP) é muito bem-vinda, servindo como indicação. As CoPs tornaram-se um
mecanismo interessante na abordagem ágil de uma organização, o que pode ajudar a atenuar alguns dos problemas mais
prementes da transformação ágil. Vejamos algumas considerações das CoPs, a seguir.

O Desenvolvimento Ágil a partir das Comunidades de Práticas

Uma Comunidade de Prática (CoP) foca em diversas áreas, como engenharia, gestão e ensino. Atualmente, a colaboração, a troca
de informação e a sua partilha são fundamentais para impulsionar o sucesso individual e organizacional. Segundo Lave e Wenger
(1991), uma CoP representa um ambiente no qual as pessoas, especialistas e novatos, aprendem em conjunto para desenvolver e
melhorar suas práticas e habilidades profissionais. Eles são, portanto, o melhor ambiente para a aprendizagem tanto individual
quanto coletiva.

Wenger, McDermott, e Snyder (2002) definem uma comunidade de prática como sendo um grupo de colaboradores que
compartilham uma preocupação, um conjunto de problemas ou uma paixão sobre um determinado tópico, e que queiram
aprofundar os seus conhecimentos e experiência nesta área, interagindo uns com os outros de forma contínua.

As Comunidades de prática têm três características, sendo: (a) um domínio específico (definição da área de interesse), (b) uma
comunidade ativa (onde os membros participam ativamente de operações conjuntas) e (c) prática (os membros desenvolvem um
conjunto compartilhado de recursos para resolver os problemas em seu domínio de interesse).

Pode-se destacar que uma CoP possui quatro pilares estruturais sobre os quais justificam os seus motivos de criação. O Quadro 4
destaca estas quatro dimensões, bem como os seus principais componentes:
Dimensão organizacional: diz respeito às funções e relações dentro da CoP e entre ela e o resto da organização.
Dimensão cognitiva incide no domínio do conhecimento específico, o tipo de práticas que
: a CoP trata.
Dimensão econômica envolve benefícios, custos
: e desempenhos relevantes.
Dimensão tecnológica relaciona com o papel das tecnologias de base.
:

Quadro 4 - Principais componentes dos quatro pilares de uma CoP

Fonte: Scarso, Bolisani e Salvador (2009, p. 434).

Como apontado por alguns estudos recentes nesta área, a existência de uma estratégia de conhecimento clara e bem planejada é
uma condição essencial para a presença de uma CoP de sucesso. Logo, é notório a importância dos 4 pilares mencionados para que
o sucesso seja perceptível.

A partir desta breve apresentação sobre a CoP, surge uma indagação: qual é a relação direta entre a metodologia ágil e uma
comunidade de prática? A resposta é: a existência de uma CoP não é fator vital para uma abordagem ágil, mas certamente ela pode
trazer muitas contribuições. Existem alguns estudos que deixam muito claro esta relação, mesmo que não haja muitas pesquisas
científicas nesta área.

Em um estudo apresentado em uma Conferência Ágil, no ano de 2014, Paasivaara e Lassenius (2014) deixa claro que os CoPs se
tornaram um instrumento muito importante na partilha de conhecimentos e aprendizagem para uma organização. Com base neste
estudo fica evidente que a implementação bem-sucedida da CoP pode desempenhar um papel significativo na transformação e
implementação ágil em uma empresa.

Enfim, sumariando o contexto, perceba que alguns esforços para cultivar uma CoP dentro de uma empresa incluem a construção e
manutenção de relações de confiança e credibilidade entre os seus colaboradores. A própria metodologia ágil promove essa
interação junto ao cliente. Logo, há de se concluir que a busca por uma comunidade de prática em uma organização tende a obter
um resultado positivo a partir do momento que pode ser utilizada como um ambiente propício para a troca de conhecimentos
entre os integrantes da equipe, que terá como objetivo fundamental o alcance das solicitações de sua clientela.

Como já relatado anteriormente, a agilidade é caracterizada pelo rompimento do trabalho em ciclos de tarefas curtos, regulares e
frequentes, com a participação do cliente no processo de planejamento. Por sua vez, a formatação de uma comunidade de prática
que compartilhe um interesse comum e coletivamente deseja aprofundar seus conhecimentos, pode ser uma parte importante de
uma adoção enxuta e ágil de sucesso.

Avançar

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ATIVIDADES
1. Sabe-se da importância dos projetos para as organizações que tiram proveito de suas potencialidades. A sua procura, contudo,
nem sempre foi intensiva. A aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto com o
intuito de atender aos seus requisitos denomina-se:

a) Gestão do conhecimento.

b) Gerenciamento de projetos.

c) Guia PMBOK®.

d) Análise estratégica.

e) Stakeholders.

2. De acordo com o PMI (2012), “projeto é um esforço temporário, empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo”. Considerando esta definição, leia as afirmativas abaixo e identifique o que não pode ser considerado um projeto.

I) Desenvolvimento de um novo software para controlar a produção, estoque de materiais e faturamento da organização.

II) Venda dos softwares produzidos pela empresa.

III) Suporte aos softwares já implantados pela empresa em seus clientes.

IV) Implantação de um software já produzido pela empresa em um novo cliente.

Assinale a alternativa correta.

a) Apenas as afirmativas I e II estão corretas.

b) Apenas as afirmativas II e III estão corretas.

c) Apenas as afirmativas III e IV estão corretas.

d) Apenas as afirmativas I e IV estão corretas.

e)Todas as afirmativas estão corretas.

3. Os projetos apresentam características que os diferenciam das operações ou atividades rotineiras de uma organização. Em
relação aos objetivos e características do projeto, assinale a alternativa correta:

a) Um projeto não pode ser encerrado sem que seus objetivos tenham sido concluídos por completo.

b) Um projeto não precisa ter objetivos claros e bem definidos, desde que tenha uma data de finalização preestabelecida.

c) Um projeto estabelece objetivos e metas para a criação de um determinado produto, serviço ou resultado, com prazo
indeterminado de encerramento.

d) Um projeto cria um produto, serviço ou resultado único, além de ser temporário.

e) Todas as afirmativas estão corretas.

4. O “Manifesto Ágil” é um documento divulgado em 2001, que declarou uma nova forma de compreender os projetos que lidam
com mudanças, imprecisão e imprevisibilidade, características atinentes ao processo de desenvolvimento de tecnologia. Com base
nesse assunto, qual das afirmativas abaixo é um princípio do “Manifesto Ágil”?

a) Mudanças de prioridades são bem-vindas no início do desenvolvimento. Processos ágeis se adaptam para dar uma vantagem
competitiva para o cliente.

b)Mudanças de prioridades são bem-vindas mesmo no final do desenvolvimento. Processos ágeis se adaptam a mudanças para dar
uma vantagem competitiva para o cliente.

c)Mudanças de prioridades são bem-vindas no início do desenvolvimento. Processos ágeis manipulam as mudanças para dar uma
vantagem competitiva para o cliente.

d) Mudanças de prioridades são bem-vindas mesmo no final do desenvolvimento. Processos ágeis manipulam as mudanças para
dar vantagem competitiva para o cliente.

e) Todas as afirmativas supracitadas estão corretas.

5.Sabe-se que a gestão ágil de projetos vem ganhando mais espaço nas empresas, contudo nem sempre é bem aceita por gerentes
acostumados com o gerenciamento tradicional de projetos (as vantagens e desvantagens de cada modelo são muito discutidas).
Com base nas afirmativas abaixo, destaque qual delas é a melhor definição de sucesso para um projeto ágil?

a) Projeto entregue no prazo, dentro do orçamento.

b) Projeto que entrega o máximo de valor para o cliente.

c) Projeto que gera um produto de alta qualidade.

d) Todas as afirmativas anteriores (a, b, c) estão corretas.

e) Todas as afirmativas anteriores (a, b, c) estão incorretas.

6. Conforme mencionado no texto, o Manifesto Ágil foi a primeira definição de gerenciamento ágil de projetos, oriunda da
necessidade de uma nova abordagem com outras características. Com base neste assunto, qual das seguintes opções abaixo não é
considerada um valor do Manifesto Ágil?

a) Responder a mudanças sobre seguir um plano.

b) Software funcional sobre documentação abrangente.

c) Colaboração com o cliente sobre negociação de contratos.

d) Equipes e interações sobre processos e ferramentas.

e) Todas as alternativas acima citadas.

7.“Gerenciamento ágil de projetos é uma abordagem fundamentada em um conjunto de princípios e valores, cujo objetivo é tornar
o processo de gerenciamento de projetos mais simples, flexível e iterativo, de forma a obter melhores resultados em desempenho,
menor esforço em gerenciamento e maiores níveis de inovação e agregação de valor ao cliente”(AMARAL et al ., 2011). Com base
no assunto “agilidade”, destaque a afirmativa correta logo abaixo:

a) A agilidade deve ser vista como um resultado, “efeito” da combinação de práticas gerenciais e de desenvolvimento com fatores
organizacionais.

b) Estudos comprovam empiricamente o uso de práticas da abordagem ágil em outras indústrias, e indica o potencial para
aplicação em projetos que requerem inovação seja qual for o tipo de produto.

c)A agilidade não está ligada, necessariamente, à velocidade de entrega do projeto, mas principalmente à flexibilidade com que ele
poderá ser executado e entregue para o cliente final.

d) Os princípios básicos da agilidade estão associados com pouca transparência, porém com inspeção e adaptação.

e) Todas as alternativas supracitadas estão corretas.

8. Diante de alguns aspectos que diferenciam o desenvolvimento ágil do tradicional, destaca-se o ciclo de vida. Enquanto na
metodologia tradicional ocorre um planejamento de todo o projeto, no formato ágil há uma composição de vários ciclos de
planejamento, execução e entrega (ciclo de vida iterativo e incremental): nesse caso, o produto final é entregue parcialmente em
vários ciclos de desenvolvimento. Com base neste assunto, qual das opções abaixo é a incorreta para o desenvolvimento ágil?

a) Data de término fixa.

b) Custo fixo.

c) Escopo fixo.

d) Benchmarks de qualidade fixos.

e) Todas as alternativas supracitadas estão incorretas.

Resolução das atividades

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RESUMO
De acordo com o PMI ( Project Management Institute ), o projeto é um conjunto de atividades temporárias, realizadas em grupo,
destinadas a produzir um produto, serviço ou resultado único. Perceba que a evolução de um projeto está relacionada com os
desafios do mercado, independentemente dos seus segmentos.

Por sua vez, o gerenciamento de projetos é uma área de conhecimento que tem despertado interesse cada vez maior em diversos
tipos de empresas pelo fato de oferecer elementos que suportam a tomada de decisão empresarial. Segundo o PMBOK® (2014), o
gerenciamento de projeto é realizado através da aplicação e integração apropriadas de 47 processos de gerenciamento de
projetos, logicamente agrupados em cinco grupos de processos, sendo: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e
controle, e encerramento.

Destacam-se duas formas de gerenciamento de projetos de destaque e até hoje são muito utilizadas nas empresas. Uma delas tem
como apoio o guia PMBOK®: trata-se da gestão tradicional de projetos. Este guia fornece um conjunto de boas práticas e
processos de gerenciamento de projetos em várias áreas do conhecimento, partindo do gerenciamento do escopo até, por
exemplo, do gerenciamento das aquisições relacionadas a este. Em contrapartida, a outra forma de gerenciamento se baseia no
Manifesto Ágil: referimo-nos à gestão ágil de projetos. Em linhas gerais, este manifesto busca priorizar valores, tais como a
interação e a colaboração entre as pessoas, bem como adaptação perante as mudanças, entre outros.

Os projetos tradicionais são definidos com características atreladas à documentação, funções e requisitos. Neles, o produto faz
sentido quando é entregue em maior proporção (isto é, praticamente na íntegra). O gerente de projeto tradicional deseja reduzir o
risco e preservar as limitações de tempo e dinheiro. Tudo muito bem definido desde o início do projeto, rumo a uma situação mais
precisa e com poucas variações.

O que se percebe é que as abordagens tradicionais fazem uso intensivo de documentos para capturar e representar o
conhecimento adquirido nas atividades de um ciclo de vida de um projeto. Isso pode garantir (não obrigatoriamente) produtos e
processos em conformidade com os planos anteriores, apoiando iniciativas de melhoria da qualidade, bem como de normas legais
satisfatórias.

Por sua vez, os projetos ágeis descobriram os requisitos completos de projetos, executando o projeto em iterações, reduzindo e
eliminando a incerteza. Com isso, o ágil tem a flexibilidade de ajustar mais facilmente a mudanças nos requisitos do projeto, dado a
sua flexibilidade. Importante destacar que a gestão ágil de projetos não deve ser vista como uma teoria alternativa ao modelo
tradicional, mas sim como uma forma de se pensar em um novo conjunto de métodos e práticas que somam ao corpo de
conhecimento tradicional de gestão de projetos.

Para finalizar, fica evidente que a agilidade pode ter maior eficiência a partir do estabelecimento de um ambiente propício para tal.
O desenvolvimento de um ambiente ágil é importante para a empresa. Nesse sentido, o final deste estudo contempla que uma
Comunidade de Prática (COP) pode se concretizar como algo importante na partilha de conhecimento e aprendizagem para uma
organização ágil. Isto é, ela tende a obter um resultado positivo a partir do momento que pode ser utilizada como um ambiente
propício para a troca de conhecimentos entre os integrantes da equipe.

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REFERÊNCIAS
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APROFUNDANDO
A JVM Software atua no ramo de sistemas e conta com cerca de 170 colaboradores. Está há 14 anos no mercado e é a maior
empresa do ramo na cidade de Maringá e região. Em 2013, o seu faturamento foi de 9,6 milhões. Os produtos e serviços ofertados
pela empresa são: gestão empresarial (ERP), gestão pecuária, componentes de software, gestão de acesso ao crédito consignado,
software de gestão municipal de saúde e fábrica de software outsourcing.

Caracterização do PMO

A implantação do PMO teve início entre os anos de 2004 e 2005. No início, não havia uma padronização dos processos. Contudo,
com o aumento no número de colaboradores e no número de projetos, houve a necessidade de montar um escritório para este fim.
Foi a partir desse momento que houve na necessidade da implantação de um PMO. Hoje, a empresa passa por uma reestruturação,
onde haverá alguém desempenhando este papel.

Com o processo de certificação CMMI (Capability Maturity Model Integration), a empresa passou a atuar muito forte na área de
qualidade (define e identifica os processos das unidades para originar um processo único). Dentro de cada unidade tem uma
hierarquia. Também existe um comitê que reúne os responsáveis pela unidade para definir os processos. A maior dificuldade na
implantação consistiu na busca de maiores informações sobre este assunto e a meta da empresa é de que, em 2015, todos os
gerentes de projetos estejam certificados.

Para a gestão do portfólio, a empresa utiliza um critério de identificação: auxilia o cliente para tomar decisão sobre o melhor
projeto a ser contratado, e apresenta ao cliente desde o fornecimento da mão de obra até a contratação do projeto propriamente
dito. Prioriza o atendimento do cliente que pretende obter um produto customizado. Segundo a empresa, as boas práticas para a
implantação do PMO é ter uma padronização de seus processos.

Atuação do PMO

Segue a atuação do PMO na empresa: 1 (um) gerente de portfólio (pessoa responsável pelo PMO) e 6 (seis) gerentes de projetos,
os analistas de negócios, equipe de homologadores (testes) e a equipe de desenvolvimento. Ressalta-se que a qualidade está
envolvida em todo processo. Segue a função geral de cada colaborador: o gerente de projetos exerce a responsabilidade pelo
resultado do projeto, mantendo os envolvidos internos e externos alinhados sobre os objetivos do mesmo. Algumas atividades
desempenhadas condizem com o acompanhamento e controle do projeto; acompanhamento do custo, prazo, escopo e qualidade
acordado com o cliente e a gestão da equipe interna.

O analista de negócios é o responsável por entender a necessidade do cliente, transformando em requisito para ser desenvolvido
pela equipe de desenvolvedores. Também responsável por fazer a entrega da funcionalidade desenvolvida para o cliente e apoio ao
gerente de projeto na gestão do escopo. Os homologadores não liberam nenhuma funcionalidade que não esteja de acordo com o
que está escrito no requisito, promovendo como garantia a ausência de erro na aplicação através de testes automatizados e
exploratórios. Por fim, a equipe de desenvolvimento é responsável por receber a necessidade do cliente e transformar em uma
aplicação. São responsáveis por definir a solução técnica, arquitetura e desenvolvimento, realizando também testes e verificações
de fontes para garantir a padronização do desenvolvimento antes de fazer a liberação para a equipe de homologação.

A infraestrutura disponível varia de acordo com a necessidade do cliente. A empresa oferece para os seus colaboradores os
equipamentos necessários bem como todas as ferramentas para a realização do projeto. Cada colaborador sabe da sua
responsabilidade para com o projeto, o que garante o comprometimento por parte da empresa a confidencialidade ao cliente.

A empresa ainda realiza avaliações periódicas, análise de desempenho, monitoramento de feedback a cada 6 meses, para antecipar
qualquer problema de desvio do colaborador. Em paralelo, existe uma equipe de contratação em caso de alguma saída de pessoal.
O nível de autonomia dos envolvidos é grande, pois a responsabilidade de cada um já está definida. Na área de desenvolvimento,
existe um colaborador que é o responsável por delegar todas as atividades. Para tal, faz uso da metodologia SCRUM, cuidando da
parte da entrega, e dimensionando isto dentro de sua equipe.

Para a comunicação interna existem reuniões diárias com duração média de 15 minutos para atualização e acompanhamento de
metas. Existe também uma reunião denominada de retrospectiva daquilo que ocorreu no período. É realizado um mapeamento das
lições aprendidas envolvendo o time do projeto: isso ocorre até o nível de gerente de projetos. Do gerente de projeto ao gerente
de portfólio existe uma reunião mensal de acompanhamento dos projetos onde é apresentado desde os indicadores financeiros
até os indicadores específicos do projeto, além do acompanhamento do projeto. Do gerente de portfólio com a diretoria existe
uma reunião a cada 15 dias para verificação de como se encontra a unidade em andamento. As reuniões com o cliente são definidas
no início do projeto, podendo ser quinzenais ou mensais, onde é abordado o progresso do projeto (indicadores, riscos, premissas,
custos etc.).

A gerência de projetos atua como uma “ponte” entre as partes do projeto junto do cliente. Sua função é compreender o que o
cliente necessita para transformar isso em requisitos para o projeto. É ele o responsável pelo encaminhamento do projeto na
empresa ao gerente de portfólio, bem como a condução da equipe interna. Segue abaixo as contribuições do PMO, de acordo com
os quesitos apresentados:
Custo: o custo tende a ser mais pesado em um projeto em função do atendimento de alguns padrões e processos. Porém, com a
sua regularidade, bem como com a diminuição do risco e a ausência de conflitos entre cliente e empresa, ele se mostra bastante
compensador, pois auxilia na padronização e garante segurança no futuro.
Inovação: em 2013, a JVM criou uma área chamada de start-up para dar apoio às empresas que queiram inovar em algum
segmento. Então, a empresa entra com o apoio para fomentar esta ideia, caso se trate de uma inovação.
Gestão do portfólio: o gerente que é o responsável pelo acompanhamento de todos os projetos (informações advindas dos
gerentes de projetos sobre indicadores, custos, atenção com a equipe, controle de recursos ociosos, equipes de teste etc.).
Cultura organizacional: a empresa sempre passa por fases de adaptação (PDCA). Foram rodadas várias metodologias e
adaptou-se à necessidade da empresa.
Qualidade: a direção não autoriza ninguém da empresa abrir mão da qualidade. Ela exige que a qualidade seja respeitada, em
todas as instâncias.
Rapidez (prazo de entrega): a empresa possui uma meta mínima de 80% dos projetos serem entregues dentro do prazo
estipulado. Nas reuniões de progresso a empresa tem indicadores tanto de prazo como de custo. A questão chave é antecipar
as informações para tomar as decisões de forma mais precisa.
Desempenho: em toda abertura do projeto existe um comprometimento com a equipe em relação ao seu desempenho. Nestas
ações os colaboradores têm condições de analisar os indicadores e tomar ações para que o desempenho dos mesmos seja o
melhor possível.

Em se tratando dos níveis de capacidade e de maturidade organizacional, a JVM apresenta a seguinte configuração: a) Project
Office: equipe de Qualidade é a responsável por essa parte "estabelecer os padrões e procedimentos adotados pelo
gerenciamento de projetos e por assegurar que estes sejam seguidos pela equipe"; b) Basic PMO: cada unidade é responsável por
controlar seus projetos seguindo um padrão interno definido pela qualidade, porém existe um checklist de adaptação, onde cada
um diz o que acontece (ou não) em seu projeto. Desta forma, definem-se quais são os controles obrigatórios e não obrigatórios. Por
fim, os números de cada projeto são comparados internamente em si dentro de cada unidade, e externamente numa visão de
empresa para tentar identificar desafios e padrões diferentes; c) Center of Excellence: possui foco nos interesses estratégicos da
organização, gerenciando o portfólio e ajustando ou redesenhando os procedimentos utilizados durante a condução dos projetos
para acompanhar a estratégia empresarial, preocupando-se em estabelecer, no longo prazo, as melhores práticas e uma nova
cultura organizacional.

O PMO contribui para a gestão dos stakeholders por meio de uma relação direta com a comunicação formal junto dos clientes
envolvidos. As visitas programadas junto dos clientes também se fazem necessárias, e contribuem para fazer uma avaliação dos
projetos.

Em se tratando de competitividade, a implantação do PMO promoveu maior visibilidade e controle sobre o projeto. Com isso, o
cliente tem mais ferramentas que o ajudam a acompanhar o ciclo dele (transparência). Na percepção da empresa, o mercado hoje
está trabalhando muito a partir do acompanhamento desses indicadores. É a empresa que precisa levar isso ao cliente, pois ele
está mais atento na obtenção antecipada dessas informações.

* Relato fictício baseado em experiências profissionais do autor.

PARABÉNS!

Você aprofundou ainda mais seus estudos!

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EDITORIAL

DIREÇÃO UNICESUMAR

Reitor Wilson de Matos Silva

Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho

Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho

Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva

Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin

Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi

C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ Núcleo de Educação .

a Distância; CARNEIRO, Reginaldo Aparecido.

Gerenciamento Ágil de Projetos Reginaldo Aparecido Carneiro.

.

Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017.

“Pós-graduação Universo - EaD”.

1. Gerenciamento 2. Projeto 3. EaD. I. Título.

ISBN 978-85-459-0046-7

CDD - 22 ed. 350 CIP - NBR 12899 - AACR/2

Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar

Diretoria de Design Educacional

Equipe Produção de Materiais

Fotos Shutterstock
:

NEAD - Núcleo de Educação a Distância

Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900

Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360

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METODOLOGIAS DE
GESTÃO ÁGIL DE
PROJETOS
Professor :

Me. Reginaldo Aparecido Carneiro

Objetivos de aprendizagem
Delinear as características do framework Scrum, destacando aspectos que melhoram o ambiente de desenvolvimento nas
empresas, tornando os times mais efetivos e produtivos.
Relatar sobre o framework eXtreme Programming (XP), apresentando os seus princípios básicos bem como as suas principais
práticas e valores, com enfoque na sua aplicabilidade como forma de garantir evolução nos negócios.
Apresentar uma breve abordagem sobre Kanban explicando sobre o seu conceito de visualização bem como o porquê da
,

simplicidade e efetividade nos resultados a partir de sua aplicação.

Relatar brevemente sobre outras metodologias ágeis aplicadas nas empresas, destacando algumas de suas particularidades
quando da sua aplicação.
Plano de estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
O Framework Scrum
O Framework eXtreme Programming (XP)
O Sistema Kanban e Outras Metodologias Ágeis

Introdução
Prezado(a) aluno(a),

Quais métodos ágeis eu posso utilizar na minha empresa? Antes de qualquer tipo de decisão quanto a esse assunto, faz-se
necessário (e isso é de grande importância) compreender como se dá o funcionamento de algumas metodologias, pois cada uma
delas tem as suas particularidades.

Como você poderá perceber, as entregas na metodologia ágil são realizadas dentro de ciclos, em que há prevalência de iterações,
permitindo que um conjunto mínimo de funcionalidades seja suficiente para entregar o seu valor. Um cliente pode saber
exatamente quanto custa o projeto, pois pode ter um montante específico para investir naquele produto. Entretanto ainda
podemos destacar que alguns clientes nem sempre fazem ideia do custo total do projeto, bem como do escopo de abrangência do
mesmo. É exatamente por esse motivo que ele participa de forma efetiva de todo o processo, possibilitando a alteração do plano
conforme o surgimento das necessidades mais importantes.

Ao se analisar uma metodologia, outro item com que nos deparamos é a cultura empresarial. Esta, sem dúvida, influenciará muito
no ato da escolha da metodologia que você escolherá para uma empresa. Ressalto aqui que, mesmo em se tratando da aplicação de
uma abordagem ágil em um projeto, a sua empresa poderá passar por dificuldades em função da resistência ao processo de
mudança. Ninguém aprecia uma mudança em sua zona de conforto, o que pode contribuir como forte adversária. Logo, o fator
cultural deve ser bem trabalhado nesse sentido, principalmente em um mercado de muitas mudanças e altamente competitivo.

No entanto a questão das mudanças, apesar de ser um ponto extremamente importante, não é o único em comum entre os
métodos que você poderá escolher. Siqueira et al (2002) destacam outros seguintes, tais como: a busca pelo mínimo necessário e
.

suficiente de documentação e processo, a importância das pessoas e da comunicação entre elas, o foco no cliente e também na sua
participação direta, a entrega frequente e com valor ao cliente.

Uma coisa é certa: as metodologias ágeis devem ser utilizadas quando há grande incerteza sobre uma solução que o cliente busca.
Elas instigam as entregas em ciclos curtos, em que o cliente já pode (no curto prazo) testar algumas das funcionalidades que
estavam no escopo de seu projeto.
Na sequência, serão demonstradas algumas das principais metodologias ágeis aplicadas no mercado, quais sejam: Scrum, eXtreme
Programming e o Kanban Ainda serão apenas citadas, de forma bem rápida, outras metodologias ágeis presentes no mercado. Caso
.

tenha pretensão de realizar alguma pesquisa mais profunda, são elas: Crystal Family, FDD ( Feature-Driven Development ) e DSDM
( Dynamic Systems Development Method ).

Com isso, desejo uma ótima leitura para você!

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O FRAMEWORK
SCRUM

Framework: “[...] arcabouço conceitual, é um conjunto de conceitos usado para resolver um problema de um domínio específico”
(CRUZ, 2016, p. 3). Olá! Vamos dar continuidade em nossos estudos, desta vez falando sobre o framework Scrum. Há algum tempo
que muitos profissionais da área de TI têm buscado novas formas de desenvolvimento de softwares de maior qualidade. Por sua
vez, o framework de desenvolvimento ágil Scrum traz boas práticas ágeis que contribuem para tal desenvolvimento. O primeiro
ponto a se ressaltar é que o Scrum não é uma metodologia, mas, sim, um framework As metodologias são prescritivas, pois
.

detalham tudo o que deve ser realizado de forma detalhada, e isso não ocorre no Scrum.

Definição realizada, partimos efetivamente agora para uma explanação sobre o framework Scrum. Esse framework foi criado por
Ken Schwaber e Jeff Sutherland, no ano de 1995, cujo nome tem origem do jogo de Rugby. Aliás, destaca-se que diversos termos
utilizados no Scrum foram extraídos exatamente desse jogo. Inicialmente, foi baseado no sistema de gerenciamento de projetos,
criado por Takeuchi e Nonaka, no artigo “The new product development game”. Nesse artigo, Takeuchi e Nonaka (1986, p. 137)
afirmam:

No mundo altamente competitivo de desenvolvimento comercial de novos produtos em que velocidade e

flexibilidade são essenciais, as empresas estão cada vez mais percebendo que a antiga abordagem,
sequencial ao desenvolvimento de novos produtos simplesmente não possui um retorno aceitável. Em vez
disso, as empresas no Japão e nos Estados Unidos estão usando um método holístico, como em rugby, a bola
é passada dentro da equipe como ela se move como uma unidade até o campo.

Scrum é o nome de uma das jogadas mais conhecidas do esporte conhecido como Rugby. Nesse esporte, os jogadores disputam a
reposição de bola e onde é necessária a participação de todos os jogadores do time, atuando em conjunto no mesmo objetivo,
sendo que, se um deles falhar, todos falham. Esse trabalho em equipe é bem caracterizado no framework do Scrum, por isso leva o
seu nome.
A base disso se deu com a produção enxuta ( lean ) iniciada pela empresa Toyota e, posteriormente, ampliada para diversas outras
organizações. Tendo tais informações como referência, Schwaber e Sutherland notaram que os projetos que utilizavam equipes
menores e multidisciplinares produziam melhores resultados, como ocorre com uma formação Scrum, do Rugby. Dessa forma, Jeff
Sutherland, John Scumniotales e Jeff conceberam, documentaram e implementaram o Scrum.

Em linhas gerais, Scrum é um framework utilizado por empresas nas quais as pessoas podem tratar e resolver problemas complexos
e adaptativos, sendo produtivos e criativos diante da entrega de produtos com o mais alto valor possível para o cliente. Pode-se
dizer que o Scrum é leve, simples de entender e extremamente difícil de dominar. Esse framework deixa claro a eficácia relativa das
práticas de gerenciamento e desenvolvimento de produtos, de modo que você possa melhorá-las.

Uma vez que a empresa pratica o Scrum, este se torna muito objetivo, ostentando papéis bem definidos, com muita facilidade em
sua adaptação e com uma curva de aprendizado relativamente baixa. Entretanto, para uma organização que pretenda
implementar o Scrum, faz-se necessário destacar que não é nada fácil fazer a transição para esse framework .

Segundo o autor Schwaber (2004), o Scrum não é um processo previsível, ele não define o que fazer em toda circunstância. Ele
pode ser utilizado em trabalhos complexos nos quais não é possível prever tudo o que irá ocorrer e oferece um framework e um
conjunto de práticas que torna tudo visível. Com isso, ele permite aos envolvidos no Scrum saber o que está ocorrendo ao longo do
projeto e fazer os ajustes necessários para manter o projeto se movendo ao longo do tempo, sempre com vistas ao alcance dos
objetivos.

Em geral, o framework Scrum se baseia no desenvolvimento incremental de aplicações centrada na equipe, permitindo um maior
controle do processo pelo fato de ter ciclos de iterações relativamente curtos. Por levar em consideração a equipe, isso promove
melhorias na comunicação, além de maximizar a cooperação, permitindo que cada um faça o seu melhor e se sinta bem com o que
faz. Como reflexo, temos um aumento de produtividade no desenvolvimento do projeto.

Conforme Ferreira (2005, p. 4), as principais características do Scrum são:

Trata-se um projeto ágil para gerenciar e controlar o desenvolvimento de projetos; é um processo que
controla o caos resultante de necessidades e interesses conflitantes; é uma forma de aumentar a
comunicação e maximizar a cooperação; é uma forma de detectar e remover qualquer impedimento que
atrapalhe o desenvolvimento de um produto; e é escalável desde projetos pequenos até grandes projetos
em toda empresa.

Com base nesta citação, é importante reforçar que o framework Scrum pode ser aplicado tanto em projetos pequenos quanto em
projetos grandes. Tendo como necessidade um esforço na liberação do processo de quaisquer barreiras, a sua principal intenção é
conseguir uma avaliação correta do ambiente em evolução, adaptando-se constantemente às mudanças de necessidades, em um
ambiente complexo, onde os requisitos mudam com frequência.

Então, a partir da apresentação da origem do Scrum, bem como dos seus principais objetivos e as suas características, surge o
seguinte questionamento: como se dá o funcionamento desse framework ? É exatamente essa informação que será explanada na
sequência para você. Vamos, então, a este detalhamento?

De acordo com o Guia do Scrum, escrito por Schwaber e Sutherland (2015), o framework Scrum consiste nos times do Scrum
associados a papéis, eventos, artefatos e regras. Cada componente dentro do framework serve a um propósito específico e é
essencial para o uso e sucesso do Scrum. Ainda de acordo com os autores, as regras do Scrum integram os eventos, papéis e
artefatos, administrando as relações e interações entre eles.

De acordo com Massari (2014), bem como o Guia do Scrum, o framework é regido por três pilares bem caracterizados, sendo eles: a
transparência (todo acontecimento atrelado ao procedimento de entrega que pode impactar no resultado final do projeto deverá
ter visibilidade e ser do conhecimento da equipe envolvida, inclusive do próprio cliente), a inspeção (todos os processos atinentes à
entrega do produto ao cliente final devem ser inspecionados com frequência, para que todo e qualquer desvio possa ser percebido
e corrigido o mais rápido possível), e a adaptação (todo momento em que uma situação prejudicial é identificada, o processo deverá
ser ajustado no mesmo instante, a fim de se evitar outros desvios e comprometer a entrega do projeto).
 Qualquer método ágil possui papéis, processos e artefatos. Da mesma forma, não se esqueça de que
qualquer um dos métodos ágeis deve ser considerado como processos empíricos (complexos, caóticos ou
com muita incerteza, têm mudança ao longo do processo, não são repetitivos e são imprevisíveis).

O Time Scrum

O time Scrum é composto basicamente por três papéis bem característicos: pelo Product Owner o Time de Desenvolvimento
, e o
Scrum Master A Figura 1 deixa essa composição muito clara para você:
.

Figura 1 - Visão Geral dos Papéis do Scrum / Fonte: Guia SBOK (2013, p. 42).

Uma informação importante condiz com o fato de o time Scrum ser auto-organizável e multifuncional. Mas o que significa isso? Um
time auto-organizável escolhe a melhor forma para realizar o seu trabalho, sem a necessidade de outra direção que esteja fora
desse time. Por sua vez, a equipe é multifuncional, pois detém todas as competências necessárias para a execução do trabalho, sem
a dependência de outras pessoas que não fazem parte da equipe. Com isso, você pode perceber que um time Scrum é projetado
para ser flexível, criativo e, consequentemente, produtivo naquilo que faz.

Retornando aos papéis do time Scrum, o Product Owner (ou dono do produto, que é representado por uma pessoa) é o responsável
pela maximização do valor do produto, assim como de todo o trabalho do Time de Desenvolvimento. É ele quem elabora a visão do
produto, gerenciando o Backlog do Produto, com as devidas prioridades, ordenação, para garantir valor, compreensão e
visibilidade do processo.

o Product Owner é a única pessoa responsável por gerenciar o Backlog do Produto. O gerenciamento do
Backlog do Produto inclui: a) expressar claramente os itens do Backlog do Produto; b) ordenar os itens do
Backlog do Produto para alcançar melhor as metas e missões; c) garantir o valor do trabalho realizado pelo
Time de Desenvolvimento; d) garantir que o Backlog do Produto seja visível, transparente, claro para todos,
e mostrar o que o Time Scrum vai trabalhar a seguir; e f ) garantir que o Time de Desenvolvimento entenda
os itens do Backlog do Produto no nível necessário.

O Product Owner é responsável por todos esses trabalhos elencados. É importante ressaltar que, para que o seu papel surte efeitos
positivos, toda a empresa deve respeitar as suas decisões.
O outro papel condiz com o Time de Desenvolvimento: trata-se de todo pessoal que, de forma auto-organizada e multifuncional
(conforme explicado anteriormente), trabalha no desenvolvimento dos incrementos do produto. Para o Scrum, esse time é
composto pelos desenvolvedores, sendo eles os responsáveis absolutos, mesmo que cada um tenha suas especializações.

De acordo com Schwaber e Sutherland (2015), os Times de Desenvolvimento são estruturados e autorizados pela organização
para organizar e gerenciar seu próprio trabalho. Logo, a sinergia resultante aperfeiçoa a eficiência e a eficácia do Time de
Desenvolvimento como um todo.

Em se tratando de tamanho, o Guia Scrum sugere equipes não menores a três integrantes (pela dificuldade no que diz respeito às
interações e pouco ganho de produtividade entre os participantes) e não superiores a nove (pois isso exigiria maior coordenação
da equipe, em função da maior complexidade nesse processo).

O último papel no time Scrum (não significa dizer que é o menos importante) condiz ao Scrum Master. Trata-se do líder da equipe,
cujo objetivo é o de facilitar e garantir que todos os integrantes compreendam e sigam as teorias, as práticas e as regras do Scrum.

O papel do Scrum Master é assumido por um gerente de projeto ou qualquer membro da equipe que possa assumir o papel.
Destaca-se que essa pessoa é responsável por muitas coisas. Talvez seja a mais importante em função de seu envolvimento na
aprovação dos valores e práticas do Scrum, além de ter papel fundamental na remoção de eventuais impedimentos que possam
aparecer.

O Scrum Master pode auxiliar tanto o Product Owner quanto o Time de Desenvolvimento. No caso do primeiro, ele pode encontrar
técnicas para o gerenciamento efetivo do Backlog do Produto ou, então, compreender e praticar a agilidade, ou ainda facilitar os
eventos Scrum conforme exigidos ou necessários. Por sua vez, o Scrum Master pode auxiliar o time ao remover impedimentos para
o seu progresso, liderar o Time de Desenvolvimento na criação de produtos de alto valor, assim como treiná-lo para o
autogerenciamento e interdisciplinaridade.

Em linhas gerais, o Scrum Master ainda pode dar suporte para a organização como um todo: desde uma situação de treinamento
sobre o Scrum para os colaboradores de uma empresa, até na promoção de mudanças para aumentar a produtividade do time
Scrum. Além disso, ele ainda pode planejar implementações Scrum dentro da organização e até mesmo entrar em contato com
outros Scrum Masters para aumentar a eficácia da aplicação do Scrum nas empresas.

Eventos Scrum

Podemos destacar que os eventos são estruturados no sentido de criar uma rotina, sendo todos eles caracterizados como time-
boxed, isto é, todo evento tem uma duração máxima. Toda vez, por exemplo, que uma Sprint começa a sua duração, é previamente
fixada, não podendo ser reduzida ou expandida. Importante ressaltar que cada evento proporciona a possibilidade de inspecionar
e adaptar alguma coisa. A Sprint pode ser caracterizada como sendo o coração do Scrum. Trata-se de uma iteração com tempo
determinado, com um time-boxed com duração de um mês (ou menos). Destaca-se que uma Sprint finalizada dará
automaticamente início a outra e assim sucessivamente, até que o produto seja finalizado. Na verdade, uma Sprint até pode ser
cancelada antes do time-boxed da Sprint terminar. Entretanto, apesar de influências advindas das partes interessadas do Time de
Desenvolvimento ou do Scrum Master, apenas o Product Owner tem a autoridade para proceder com tal cancelamento. Esses
cancelamentos são extremamente traumáticos para o Time Scrum e são práticas pouco comuns.

Segundo o Guia Scrum, de Schwaber e Sutherland (2015, p. 8),

conforme o Time de Desenvolvimento trabalha, ele mantém o objetivo da Sprint em mente. A fim de
[...]

satisfazer o objetivo da Sprint implementam a funcionalidade e a tecnologia. Caso o trabalho acabe por ser
,

diferente do esperado pelo Time de Desenvolvimento, então eles colaboram com o Product Owner para
negociar o escopo do Backlog da Sprint dentro da Sprint.

A chamada Reunião Diária via de regra mantida no mesmo horário e local, tem uma duração média de quinze minutos. Trata-se de
,

uma ocasião em que a equipe compartilha o conhecimento entre si, de tal forma que o Scrum Master é o responsável pela
realização da reunião que ocorre mediante três questionamentos básicos: (1) O que eu fiz ontem que ajudou o Time de
Desenvolvimento a atender a meta da Sprint ? (2) O que eu farei hoje para ajudar o Time de Desenvolvimento a atender a meta da
Sprint? (3) Eu vejo algum obstáculo que impeça a mim ou ao Time de Desenvolvimento no atendimento da meta da Sprint ? Perceba
que a função básica dessa reunião é fazer com que o Time de Desenvolvimento sincronize as atividades e crie um plano para as
próximas 24 horas.
A reunião promove condições para o Time de Desenvolvimento no sentido de ele ter a percepção do progresso em direção ao
objetivo da Sprint. Além disso, também é utilizada para inspecionar se o progresso tende a completar o trabalho do Backlog da
Sprint
.

Fica muito evidente que as reuniões diárias promovem melhorias nas comunicações entre os integrantes da equipe, eliminam
outras supostas reuniões, identificam potenciais impedimentos para o desenvolvimento, oferecem condições para tomadas de
decisões rápidas, além de promover melhorias no nível de conhecimento do Time de Desenvolvimento. Trata-se de uma reunião
que dá suporte para os pilares, inspeção e adaptação no Scrum.

A Revisão da Sprint é representada por uma reunião com duração máxima de quatro horas, que ocorre ao término da Sprint em que
há uma demonstração do que foi realizado; e o Product Owner consequentemente, aprova ou rejeita tal entrega. Trata-se de uma
,

reunião informal, de modo que a apresentação do incremento destina-se a motivar, obter comentários e promover a colaboração
dos envolvidos. De acordo com Schwaber e Sutherland (2015), a reunião de revisão inclui alguns elementos, tais como: os
participantes são representados pelo Time Scrum e os stakeholders (partes interessadas); o Scrum Master destaca os itens do
Backlog do Produto que ficaram e os que não ficaram “prontos”; o Time aponta as ocorrências durante a Sprint o Product Owner
;

discute sobre informações atinentes ao Backlog do Produto; todo o grupo aponta para as ações da próxima Sprint, entre outros
elementos.

Essa reunião tem uma importância vital para verificar o que ocorreu e dar um direcionamento para novas ações, as quais estão
ligadas diretamente com a próxima Sprint Com isso, certamente o Backlog do Produto pode ser readequado para o atendimento de
.

novas oportunidades.

A Retrospectiva da Sprint é uma reunião com duração máxima de três horas, em que toda equipe faz uma reflexão sobre o
andamento da Sprint identificando potenciais melhorias a partir de questões chaves: o que correu bem durante a Sprint ? O que
,

precisa ser melhorado? E o que precisa ser diferente nas próximas Sprints ? Trata-se de uma reunião em que o Time Scrum pode
utilizar para fazer uma avaliação de tudo aquilo que ocorreu, promovendo melhorias como um todo.

Com referência ao Guia Scrum, de Schwaber e Sutherland (2015, p. 13),

o propósito da Retrospectiva da Sprint é inspecionar como a última Sprint foi em relação às pessoas, aos
[...]

relacionamentos, aos processos e às ferramentas; identificar e ordenar os principais itens que foram bem e
as potenciais melhorias; e criar um plano para implementar melhorias no modo que o Time Scrum faz seu
trabalho.

Importante destacar a importância do Scrum Master nessa etapa como um encorajador do Time Scrum para analisar e averiguar as
melhorias potenciais em relação aos trabalhos realizados. Isso, com certeza, tem um impacto positivo sobre a qualidade resultante
do produto. Essa reunião oferece um evento focado na inspeção e na adaptação, deixando claro que todas as melhorias
evidenciadas poderão ser adotadas a qualquer momento.

Artefatos do Scrum

Podemos destacar que os artefatos do Scrum são representados pelo trabalho para o fornecimento de transparência e
oportunidades para inspeção e adaptação. Tais artefatos são projetados para maximizar a transparência das informações chave, de
forma que todos os envolvidos tenham a mesma compreensão dos artefatos.

Um dos aspectos fundamentais do Scrum é ter uma visão do produto bem definida, pois é considerada a
base para a definição do Backlog do Produto. Então, surge o seguinte questionamento: o que é visão do
produto? E o que seria esse tal de Backlog do Produto?
Em se tratando de artefatos, temos a visão (trata-se de um meio para um fim maior com o objetivo de atender a necessidade de um
cliente), o Backlog do Produto (uma lista de itens daquilo que precisa ser desenvolvido no produto, em uma visão ordenada por
prioridade, sendo mantidos e refinados constantemente pelo Product Owner ), o Backlog da Sprint (está relacionado com uma
listagem que acusa as tarefas que deverão ser realizadas na Sprint cujo objetivo sempre está relacionado com o atingimento da
,

meta), e a definição de “pronto” (neste caso, todos os envolvidos deverão ter entendimentos alinhados com o requisito pronto).
Vamos detalhar um pouco mais a seguir.

O Backlog do Produto pode ser caracterizado como uma lista que contempla tudo aquilo que deve ser necessário para a produção
do produto, sendo que o Product Owner é o responsável por ele. O Backlog do Produto é bastante dinâmico, de tal forma que muda
constantemente para identificar o que o produto necessita para ser mais apropriado, competitivo e útil. Logo, ele pode ser
considerado como um artefato vivo. De acordo com Schwaber e Sutherland (2015), mudanças nos requisitos de negócio,
condições de mercado ou tecnologia podem causar mudanças no Backlog do Produto. Dessa forma, o Backlog do Produto existirá
enquanto o produto também existir.

Um monitoramento atinente ao Backlog do Produto pode ocorrer para averiguar se ele está de acordo com o seu objetivo. Para tal,
algumas práticas de estimativa têm sido utilizadas para esse fim, tais como o Gráfico de Burndown ou Gráfico de Consumo (gráfico
que oferece uma estatística do progresso e velocidade da equipe) e o Planning Poker (de acordo com Kninberg (2007), cada
membro da equipe recebe um baralho com 13 cartas; quando uma história é estimada, cada membro escolhe sua carta,
identificando sua estimativa de tempo e dificuldade, em seguida, a carta é colocada virada para baixo sobre a mesa e quando todos
tiverem feito sua escolha, as mesmas são reveladas simultaneamente, de forma que cada membro é forçado a pensar em sua
estimativa, não sendo influenciado pelos outros elementos).

A partir do momento que o Backlog do Produto foi identificado, resta-nos saber quais itens foram selecionados para a Sprint junto
do plano para entregar o incremento do produto e, consequentemente, atingir o objetivo da Sprint Significa dizer que o Backlog da
.

Sprint condiz exatamente com as funcionalidades que foram definidas para serem executadas dentro de uma Sprint .

No Guia Scrum, Schwaber e Sutherland (2015, p. 15) destacam que:

o Backlog da Sprint é um plano com detalhes suficientes para que as mudanças no progresso sejam
[...]

entendidas durante a Reunião Diária. O Time de Desenvolvimento modifica o Backlog da Sprin t ao longo de
toda a Sprint e o Backlog da Sprint vai surgindo durante a Sprint Este surgimento ocorre quando o Time de
, .

Desenvolvimento trabalha segundo o plano e aprende mais sobre o trabalho necessário para alcançar o
objetivo da Sprint .

A partir do momento em que um novo trabalho surge, destacamos que apenas o Time de Desenvolvimento pode adicionar ele ao
novo Backlog da Sprint Obviamente que, quando algum elemento do plano não é mais importante, ele poderá ser descartado. Uma
.

informação importante incide sobre a possibilidade de alteração do Backlog da Sprint neste caso, apenas o Time de
:

Desenvolvimento pode fazê-lo (a alteração pertence exclusivamente a esse Time).

Para finalizar sobre os artefatos do Scrum, temos que destacar a importância de se ter transparência. Ou seja, todo acontecimento
atrelado ao procedimento de entrega que pode impactar no resultado final do projeto deverá ter visibilidade e ser do
conhecimento da equipe envolvida, inclusive o próprio cliente. Logo, a partir do momento em que os artefatos não forem
transparentes, as decisões poderão ser falhas, os valores poderão diminuir e, consequentemente, os riscos poderão aumentar.

Dessa forma, ao final dos trabalhos atinentes as Sprints os integrantes devem ter um entendimento conjunto a respeito do
,

significado de o trabalho estar completo e/ou finalizado (para assegurar a transparência). Para o Time Scrum, isso é denominado
Definição de Pronto sendo utilizado para assegurar quando o trabalho está completo no incremento do produto. A definição
,

orienta o Time de Desenvolvimento no conhecimento da quantidade de itens do Backlog do Produto que podem ser selecionados
durante a Reunião de Planejamento da Sprint .
Figura 2 - Descrição do processo Scrum / Fonte: Santos (2014, on-line).

Sumariando o contexto explicitado anteriormente e, conforme destacado na Figura 2, o processo Scrum tem cinco atividades
principais: o pontapé inicial, a Reunião de Planejamento da Sprint a Sprint a Reunião Diária e a Revisão da Sprint A Reunião de
, , .

Planejamento da Sprint é uma reunião do Time de Desenvolvimento, do Scrum Master e do Product Owner no início de cada Sprint
,

(iteração). Esses encontros, que podem levar até um dia, consistem em duas partes. Na primeira parte da reunião, duas atividades
principais ocorrem. Primeiro, o grupo define o Product Backlog que é basicamente uma lista dos requisitos do projeto; depois disso,
,

o grupo determina o objetivo da Sprint Na segunda parte da reunião, o foco do trabalho está na criação do Backlog da Sprint
. .

O propósito do Guia do Scrum

Scrum é um framework para desenvolver e manter produtos complexos. Este guia contém a definição do
Scrum. Esta definição consiste em papéis, eventos, artefatos e as regras do Scrum que unem os demais e os
mantém integrados. Ken Schwaber e Jeff Sutherland desenvolveram o Scrum; o Guia do Scrum é escrito e
fornecido por eles. Juntos, eles apoiam o Guia do Scrum.

Fonte: Schwaber e Sutherland (2013, on-line).

Pode-se dizer que o framework Scrum é muito utilizado nas empresas. Basta realizar uma busca do tema em artigos científicos da
área para comprovar isso.

Em uma pesquisa realizada em 2011, pela VersionOne empresa pioneira no mercado de ferramentas de gestão ágil, 60% dos
,

entrevistados afirmaram que mais de 50% dos projetos realizados em suas respectivas empresas já utilizaram métodos ágeis. Por
sua vez, o Scrum foi o método ágil mais citado pelas empresas, sendo utilizado por 52% das empresas respondentes. A Figura a
seguir deixa bem claro que o framework Scrum (com suas combinações) lidera no ranking geral.
Figura 3 - Metodologia Ágil mais usada / Fonte: Bridge (2012, on-line).

Você pode verificar que o processo Scrum é um dos métodos mais utilizados. Ele permite que você forneça iterações regulares
( Sprints ) com valor para o cliente. O processo é construído sobre o trabalho em equipe, recebendo feedback frequente e uma
comunicação transparente dentro da equipe e da empresa, mas também para o cliente. O processo ocorre em ciclos regulares, o
que geralmente não deve ser superior a trinta dias. A vantagem das Sprints é a regularidade. Cada equipe apresenta seu trabalho e,
consequentemente, os resultados. Em seguida, o trabalho é sempre verificado e, se necessário, será ajustado no final do processo.

Sumariando o contexto, o Scrum é um framework ágil utilizado para o estabelecimento de conjuntos de regras de gestão, para
obtenção do sucesso de um projeto. A partir do trabalho com enfoque na equipe, há uma promoção na melhoria da comunicação e
o fato de maximizar o apoio de todos, fazendo com que todos do time se esforcem e se sintam bem com o que estão fazendo. Isso
acaba gerando, mais para frente, um aumento de produtividade.

De acordo com Cervone (2011), as vantagens de uma abordagem baseada em Scrum estão em sua simplicidade. Dentro de um
projeto ágil, os papéis são claramente definidos. Os recursos podem ser desenvolvidos e testados em ciclos curtos de iteração.
Cada um dos membros da equipe possui grande responsabilidade pela sua parte do projeto. Os métodos de gerenciamento ágil de
projetos impõem comunicação extensiva, que ajuda as equipes a se organizarem de forma mais eficaz. Isso pode levar maior
produtividade a todos os envolvidos.

O framework Scrum nasceu da TI, mas hoje é também utilizado e aplicado em outras áreas de atuação, tais
como: gestão de mudanças (IBM), call center (Total Attorneys ), gestão de conferências ( Trifork ), consultoria e
finanças ( OpenView Venture) e marketing (GPE). Para saber mais a respeito do SCRUM, acesse o link
disponível em: https:// www.youtube.com/watch?v=7Aj5HT4BilQ Acesso em: 18 jan. 2016.
.

Também, como forma de concretizar seu aprendizado sobre Scrum, assista ao vídeo sobre esse framework ,

pontuando na prática o seu funcionamento. O vídeo, intitulado Metodologia Ágil para Gestão e
Planejamento de Projetos (Scrum), está disponível em: https://www.youtube.com/ watch?v=_3Ya3g7wg40 .

Acesso em: 18 jan. 2016.

 O FRAMEWORK EXTREM E
PROGRAMMING (XP)

Podemos destacar que a metodologia XP é considerada uma metodologia “leve” de desenvolvimento de software. De acordo com
Loddi et al (2012), ela é classificada como um “sistema de práticas que a comunidade de desenvolvedores de software vem
.

evoluindo para resolver os problemas de entregar software de qualidade rapidamente, e então alcançar as necessidades de
negócio que sempre mudam”. Essa metodologia surgiu a partir de ideias de Kent Beck e Ward Cunningham, sendo utilizada pela
primeira vez em um projeto piloto, no mês de março do ano de 1996. Segundo Beck et al. (1999), a justificativa do “Extreme”, do
nome, deve-se ao fato de ela empregar ao “extremo” as boas práticas da Engenharia de Software.

De acordo com os autores Schwaber e Beedle (2002), o eXtreme Programming (XP) é uma metodologia ágil para equipes pequenas e
médias que desenvolvem software baseado em requisitos vagos e que se modificam rapidamente, sendo assim, é importante
ressaltar que ela não se aplica a todos os tipos de projetos. Entretanto alguns autores defendem seu uso mesmo em grandes
projetos, desde que haja uma divisão em subprojetos independentes. Para Beck et al (1999), projetos longos devem ser quebrados
.

em uma sequência de mini projetos autocontidos, com duração de uma a três semanas.
Fonte: adaptado de www.XProgramming.com

A prática da XP visa garantir a satisfação do cliente bem como o favorecimento no cumprimento das estimativas. Por sua vez, as
regras, práticas e valores da XP proporcionam um agradável ambiente para os seus seguidores, que são conduzidos por alguns
valores. Na verdade, trata-se de uma metodologia que ostenta 5 (cinco) valores, 13 (treze) práticas e 5 (cinco) princípios que estão
devidamente alinhados com os valores ágeis.

Conforme Massari (2014), os cinco valores da XP são:

Comunicação promover a comunicação entre toda a equipe envolvida com o projeto: refere-se à relação direta entre
:

cliente e programador, assim como a relação direta entre o programador e o testador. Isto é, a atenção deve ser dada a toda
a equipe, e não apenas a uma parte dela. Além disso, deve ser enfatizada a relação junto ao Manifesto Ágil em que prevalece
os “indivíduos e interações sobre processos e ferramentas”. Ela busca aproximar todos os envolvidos do projeto de modo
que todos possam ter um diálogo presencial (TELES, 2004).

Essa comunicação não é limitada por procedimentos formais, sendo possível fazer uso do melhor meio possível, como uma
conversa ou reunião informal, e-mail, bate-papo ou até mesmo um simples telefonema, por exemplo. A preferência aqui é pela
comunicação mais ágil.
Simplicidade: fazer algo da forma mais simples possível e de modo funcional para se alcançar os objetivos esperados.
Significa, por exemplo, utilizar as tecnologias e as técnicas mais simples que permitirão atender aos requisitos do usuário
final. A utilização da regra 80/20 é bem vinda (20% dos esforços produzem 80% dos resultados). Claro que isso não é uma
regra, apenas uma sugestão para se pôr em prática. Esse valor nos ensina a implementar apenas aquilo que é suficiente para
atender a cada necessidade do cliente, ou seja, ao codificar uma funcionalidade, o foco deve estar nos problemas atuais e
deixar os problemas do futuro para o futuro (TELES, 2004). Ao evitar a especulação sobre o futuro, ganha-se tempo no
presente, permitindo que o cliente tenha acesso à funcionalidade rapidamente.
Retroalimentação: refere-se ao feedback, que consiste em permitir a retroalimentação de informação de forma rápida e
frequente. Isso promove grande oportunidade no processo de aprendizagem e identificação de potenciais melhorias. O
feedback é o mecanismo que permite que o cliente conduza o desenvolvimento diariamente e garanta que a equipe
direcione as suas atenções para aquilo que irá gerar mais valor (TELES, 2004). Essa maior agilidade permite com que erros
sejam detectados e corrigidos no mesmo instante, faz com que os requisitos e prazos sejam reavaliados mais cedo, facilita o
processo de tomada de decisão, permite que as estimativas sejam mais precisas e promove maior segurança e menor risco
para os investidores.
Coragem: está relacionada com a capacidade de assumir riscos e desafios em favor do projeto. Isso promove a união e
confiança da equipe, em função da ausência do medo de exposição de opiniões ou então do resultado do trabalho realizado.
A equipe precisa ser corajosa e acreditar que, utilizando as práticas e valores da XP, será capaz de fazer o software evoluir
com segurança e agilidade (TELES, 2004).

É pertinente destacar que os testes, a programação em pares e outras práticas aplicadas pelo XP promovem a confiança do
programador, ajudando-o a ter coragem para, por exemplo, descartar o código desnecessário, tornar o design de código mais
simples, solicitar auxílio aos que sabem mais, anunciar ao cliente que um determinado requisito não será implementado dentro do
prazo prometido, entre outros.
Respeito: trata-se da busca de um ambiente de respeito entre os diversos colaboradores envolvidos com o projeto. Dessa
forma, ouvir, compreender e respeitar a opinião de todos os integrantes da equipe é fundamental. Todos os valores
apresentados são alicerces da XP, pois eles oferecem sustentação às boas práticas adotadas na metodologia (TELES, 2004).

Por sua vez, ainda de acordo com o mesmo autor, seguem as 13 práticas elencadas pela XP para criar um processo eficaz na gestão
de um projeto ágil:
Equipe unida refere-se ao cliente, equipe e coach cujo trabalho deve ser desempenhado em proximidade, como membros de
: ,

uma única equipe. O que se quer dizer neste caso é que todos tem que trabalhar de forma coesa (como um time coeso), inclusive
o cliente, e que a equipe deve ser multidisciplinar, incluindo pessoas que tenham cada uma das habilidades necessárias para
construir o projeto.
Jogos de planejamento ( the planning game ) trata-se do planejamento das iterações, definindo-se como planejar, além da
:

combinação de prioridades de negócio e estimativas técnicas. Trata-se de uma prática XP em que se define tanto as estimativas
de prazo para cada uma das tarefas, quanto as prioridades (ou seja, as tarefas que são mais importantes).
Entregas curtas ( small releases): entregas de valor ao cliente em curtos períodos de tempo para obtenção de feedback.
 Testes de cliente: neste princípio, o cliente final deverá descrever os testes que são necessários para sua aceitação, de tal forma
que a equipe construirá ferramentas para automação dos testes. É pertinente ressaltar que não necessariamente os testes
terão de ser automatizados. A questão é ter claro qual o critério de aceitação.
Propriedade coletiva de código ( collective ownership ): o código não possui um “dono”, podendo o mesmo ser alterado por
qualquer desenvolvedor. Dessa forma, todos os colaboradores da equipe podem trabalhar nele, tornando-os responsáveis pelo
código do sistema. Muito bom no compartilhamento de conhecimentos, além de suavizar riscos de ausência de conhecimento
em casos do abando de integrantes de uma equipe do projeto.
Padronização de código está relacionado com a definição de um padrão para codificação
: a fim de que o código possa ser
compreendido de forma mais fácil por seus desenvolvedores.
Ritmo sustentável neste caso, deve-se evitar muitas horas extras, além da necessidade de descanso aos desenvolvedores para
:

executar suas tarefas com mais atenção e vontade. Perceba que o trabalho com qualidade significa buscar ter um ritmo de
trabalho saudável. Significa, por exemplo, trabalhar 40 horas/semana (8 horas/dia), evitando as horas extras. Na verdade, as
horas extras somente deverão ser permitidas quando as mesmas trouxerem produtividade para a execução do projeto.
Destaca-se, ainda, que outra prática condiz com o trabalho energizado, isto é, busca-se um trabalho motivado sempre. É claro
que, para isto, o ambiente de trabalho e a própria motivação da equipe sempre deverá estar em harmonia.
Metáfora trata-se da criação de algo que seja utilizado de forma mais simples para expressar a ideia do sistema que será
:

construído (como é o caso de um acrônimo). Exemplo: ao invés de se referir ao Sistema Integrado de Estudo para a Certificação
Project Management Institute Agile Certified Practitioner, a equipe poderá simplesmente utilizar o acrônimo SIE-ACP. A ideia
aqui é bastante simples: significa facilitar a comunicação junto com o cliente, compreendendo a sua realidade. Faz-se
necessário traduzir as palavras do cliente para o significado que ele aguarda dentro de um projeto.
Integração contínua as tarefas terminadas devem ser integradas aquilo que
: já foi construído, executando os testes
automatizados para verificar a correção do sistema.
Desenvolvimento orientado a teste refere-se a uma técnica onde em primeiro lugar o teste é escrito e testado para somente
:

depois ser desenvolvido. Isto é, o desenvolvimento do software é guiado por testes. Na verdade, os testes puxam o
desenvolvimento. Logo, os programadores XP escrevem primeiramente os testes, depois o código, e rodam testes para,
consequentemente, validar o código escrito. Desta forma, pode-se destacar que cada unidade de código somente tem valor se o
seu teste funcionar 100%. Você deve ter percebido que estes testes são utilizados com o objetivo de dar maior segurança no
processo.
Refatoração (refactoring ) em linhas gerais, condiz com a melhoria da qualidade do código existente, a fim de torná-lo mais
:

elegante e legível. Isto é, trata-se da necessidade contínua de sua reestruturação junto dos desenvolvedores, tirando a
duplicação de código e tornando-o mais simples após uma modificação. É um processo que permite a melhoria continua da
programação, com o mínimo de introdução de erros e mantendo a compatibilidade com o código já existente. Refabricar
melhora a clareza (leitura) do código, divide-o em módulos mais coesos e de maior reaproveitamento, evitando a duplicação de
código-fonte.
Design simples o design deve ser realizado de modo simples, dando enfoque na tarefa atual e não nas possibilidades futuras.
:

Logo, o projeto começa de forma simples e se mantém da mesma forma ao logo dos testes e refinamento do design
(refatoração). Enfim, destaca-se que aquilo que não é necessário neste momento, então não deverá ser implementado.
Programação em par ( pair programming ) a produção do código deve ser realizada em pares, de tal forma que uma delas escreve
:

o código, enquanto a outra auxilia e pensa de forma estratégica. É perceptível a utilização desta técnica como forma de
compartilhar conhecimento, garantir um nível de qualidade, identificação de riscos, assim como auxilia na formatação de uma
equipe de alto desempenho. Existe também a possibilidade da programação em par num único computador. Em geral, a dupla é
formada por um iniciante na linguagem e outra pessoa funcionando como um instrutor. Como é apenas um computador, o
novato é que fica à frente fazendo a codificação, e o instrutor acompanha ajudando a desenvolver suas habilidades. Desta
forma, o programa sempre é revisto por duas pessoas, evitando e diminuindo assim a possibilidade de defeitos. Com isto, busca-
se sempre a evolução da equipe, melhorando a qualidade do código fonte gerado.

Complementando e reforçando o conteúdo exposto até aqui sobre os princípios do XP, o autor Siqueira (2003) também faz
menção de tais princípios do Extreme Programming conforme destacado no Quadro 1.
,

Quadro 1 - Os princípios do Extreme Programming

Fonte: Siqueira (2003).

Para finalizar esta parte, segue rapidamente os 5 (cinco) princípios básicos de XP: feedback rápido; simplicidade é o melhor negócio;
mudanças incrementais; carregue a bandeira das mudanças/não valorize o medo e a alta qualidade do código.

A Locaweb é considerada a maior empresa de hospedagens de sites da América Latina. No final de 2006,
Daniel Cukier começou a utilizar a Programação Extrema (XP) na sua equipe de desenvolvimento de
serviços de voz. A partir da utilização desta metodologia ágil, percebeu-se que a equipe conseguiu entregar
funcionalidades rapidamente e com baixo índice de defeitos. Com a percepção das vantagens dos métodos
ágeis por parte da diretoria da empresa, decidiu-se realizar um treinamento envolvendo a área de
tecnologia. Em meados de 2007, realizaram um curso para 85 pessoas das áreas de desenvolvimento e
produtos da empresa. A partir desse episódio, a empresa começou a fazer uso do Scrum e de algumas
práticas XP. A alta cúpula ficou muito satisfeita com o resultado. Atualmente, pode-se dizer que a
organização é muito mais eficiente no que diz respeito a entrega de software de qualidade para a sua
clientela.

Além desse, conheça outros casos de sucesso no site disponível em: http://ccsl.ime.usp.br/agilcoop
/casos_de_sucesso Acesso em: 18 jan. 2016.
.

Fonte: AgilCoop (on-line).

A equipe XP compreende os seguintes colaboradores: tem-se um desenvolvedor (que é a pessoa que constrói o software, bem
como realiza uma análise, projeção e codificação do sistema), um redator técnico (aquele que auxilia a equipe na parte de
documentação do projeto) e um analista de teste (é quem ajuda o cliente a definir os requerimentos e busca fazer com que
eventuais defeitos do sistema sejam identificados o quanto antes). Além disso, ainda apresenta um gerente (pessoa responsável
pela parte administrativa e relacionamento com o cliente, garantindo os recursos necessários para o projeto) e o coach (pessoa que
tem a responsabilidade técnica do projeto, onde orienta a equipe e controla a aplicação da XP).

Em linhas gerais, você pode estar se perguntando: tendo como referência o conteúdo supracitado neste item, como se dá o
funcionamento da metodologia XP? Na verdade, o XP estabelece um conjunto de regras e contexto que ocorrem em quatro
atividades, conforme descritas na Figura 4, e relatadas na sequência, com base em um trabalho de Silva e Mello Junior (2014).

De forma breve, os parágrafos posteriores farão uma rápida apresentação sobre o funcionamento da metodologia XP como forma
de complementar a aplicação dos conceitos expostos anteriormente. Na sequência, está disponibilizado um vídeo que o auxiliará
na assimilação deste conteúdo, pois apresentará na prática o funcionamento de uma equipe de desenvolvimento que faz uso das
práticas XP em uma organização. Seguem as etapas:
Figura 4 - Etapas do Processo Extreme Programming / Fonte: adaptada de Pressman (2006, p. 64).

Na fase de planejamento, o cliente descreve um conjunto de histórias (vide saiba mais, a seguir) e exemplifica as características e
funcionalidades do sistema. É importante destacar que esse cliente tem total liberdade de modificar e adicionar elementos na
história, conforme sua necessidade.

Equipes XP planejam utilizando estórias escritas em pequenos cartões. As estórias normalmente são
escritas pelo próprio cliente. Os cartões não têm a pretensão de armazenar todas as informações sobre uma
história. Desenvolvedores em uma equipe XP utilizam o diálogo presencial com o cliente para aprender o
máximo possível sobre os detalhes de cada estória. Dessa forma, o registro da estória feito no cartão acaba
servindo basicamente como um lembrete do diálogo.

Fonte: Teles (2006, on-line).

Na fase de projeto, o XP estabelece com muito rigor a simplicidade, pois o mais apropriado é trabalhar com artefatos simples. Para
tal, defende o uso de cartões, pois encoraja as discussões entre os desenvolvedores, com possibilidades de todos os envolvidos
apresentarem suas opiniões. Importante ressaltar que, no início de cada iteração, a equipe de desenvolvimento estimula o cliente a
descrever as funcionalidades que deseja em pequenos cartões denominados user stories Mas o que significa isso? Trata-se da
.

menor quantidade de informação que o cliente pode definir para uma determinada funcionalidade do projeto que ele deseja. De
acordo com a sua complexidade, a referida equipe determina o tempo e o custo que aquela funcionalidade irá custar para esse
cliente. Levando em consideração o fator tempo e custo, o cliente determinará as prioridades sobre as funcionalidades, sabendo
exatamente o tempo e quanto irá lhe custar.

Na fase seguinte (codificação), após o levantamento da história, será realizada uma série de testes unitários. Nesse caso, o
desenvolvedor focará no que será implementado na codificação e passará um breve feedback para o cliente. Salienta-se que, nesta
fase, os programadores desenvolvem suas atividades em pares. Dessa forma, à medida que eles finalizam o trabalho, o código é
integrado aos outros, que é uma responsabilidade da equipe.

Para finalizar, a etapa de testes fornece segurança e progresso, garantindo equilíbrio e minimizando o problema. Como
consequência, promove a redução do retrabalho dos programadores.

Como vantagens, o XP promove eficiência e eficácia no desenvolvimento de sistema. Ainda, essa metodologia é capaz de suportar
mudanças contínuas de mercado e também oferecer ao cliente maneiras para verificar de forma rápida o retorno que o projeto de
software dará para a organização. Em contrapartida, a metodologia XP exige muito dos seus funcionários de tal forma que eles
devem ter um bom grau de maturidade, principalmente da alta direção.

Importante ressaltar que muitas das regras declaradas pela XP causam polêmica em um primeiro momento e muitas delas não
fazem sentido quando aplicadas de forma isolada. Na verdade, é a sinergia de todo o conjunto que dá sustentabilidade no sucesso
da XP, o que promove uma revolução no desenvolvimento de um software.
Entretanto, apesar de ser um dos métodos mais utilizados na atualidade, a utilização da XP tem suas restrições (Quadro 2).

Quadro 2 - Quando não utilizar a XP

Fonte: Loddi (2012, p. 173).

A XP é uma metodologia dinâmica que dá liberdade para cada programador modelar sua própria forma de trabalho. Como relatado
há pouco, existe uma grande possibilidade de não se conseguir aplicar todas essas práticas em um projeto, havendo a possibilidade
de se fazer uma combinação de XP com outras práticas.

Ficou muito claro que essa metodologia aproxima bastante o cliente da equipe de desenvolvimento, garantindo uma relativa
integração na construção de um software. Por todos esses benefícios que humanizam a produção de um software, pode-se
concluir que a XP tem muitas vantagens sobre outras metodologias.

Para extrair o melhor de uma abordagem ágil, deve existir um tênue equilíbrio entre flexibilidade e
estabilidade, nunca se esquecendo da medida principal de sucesso de um projeto que está acondicionado na
entrega de valor e qualidade.

O SISTEMA KANBAN E OUTRAS

METODOLOGIAS ÁGEIS
Este estudo é contemplado por duas partes, cada qual com suas características específicas. Na primeira delas, será abordado o
sistema Kanban com apresentações de suas principais particularidades e demais informações importantes para você.
,

No segundo momento, serão apenas mencionadas, de forma bem rápida, outras metodologias ágeis ofertadas pelo mercado.
Importante ressaltar que esse conteúdo apenas citará e/ou dará alguns direcionamentos sobre outras metodologias, por isso é
importante que você realize pesquisas mais profundas e detalhadas.

O Sistema Kanban

Afinal, o que é Kanban? Trata-se de uma palavra de origem japonesa que significa “tabuleta” ou “cartão sinalizador”, sendo adotada
como uma metodologia inspirada no sistema de fabricação da Toyota, para controlar a produção de automóveis. O Kanban foi
desenvolvido por Taichi Ono, na Toyota, em meados da década de 50, para organizar a comunicação entre os departamentos da
fábrica e controlar a produção e a movimentação do material dentro do processo produtivo. Com isso, buscava reduzir os custos
de produção, evitar desperdícios e eliminar a ocorrência de erros na execução do trabalho, visando à qualidade final dos produtos.

O Kanban vem sendo utilizado para projetos sem demanda prevista com muita antecedência, com o objetivo de eliminar filas e
gargalos no processo (vide explicação a seguir). É uma metodologia Lean que tem como filosofia uma estratégia de negócios para
,

aumentar a satisfação dos clientes por meio da melhor utilização dos recursos, por isso, prega a produção enxuta, resultando em
processos mais assertivos e eficientes. Lean significa eliminar desperdícios que não agregam valores em uma linha de produção ou
então em qualquer outro processo.

Em 2008, uma pesquisa da VersionOne demonstrou que 6% dos participantes utilizavam Kanban em suas
práticas. Por sua vez, outra pesquisa de 2015 mostrou que 31% utilizavam o mesmo sistema, ou seja, houve
um acréscimo muito significativo na utilização dessa metodologia ágil.

Silva et al (2010) também deixaram claro que a utilização do método Kanban no gerenciamento de equipes
.

de desenvolvimento de software registrou um aumento significativo a partir de 2007, quando Rick Garber e
David J. Anderson publicaram nas conferências “ Lean New Product Development ” e “ Agile 2007”os resultados
obtidos no uso desse método no desenvolvimento de software.

A VersionOne é uma pesquisa conhecida e respeitada, com quase 4.000 empresas participantes em 2015, as
quais podem ser encontradas no link disponível em: http://info.versionone.com/9th-state-of-agile-thank-
you- web.html?aliId=6413986 Acesso em: 18 jan. 2016.
.

Um gargalo, ponto de estrangulamento ou restrição é uma designação do componente que limita o

desempenho ou a capacidade de todo um sistema Ele nada mais é do que um recurso dentro do sistema de
.

produção cuja capacidade é menor ou igual à demanda alocada para esse recurso. Em outras palavras, um
gargalo é uma máquina ou processo de fabricação incapaz de atender a demanda que lhe é requisitada; uma
máquina parada devido a algum defeito é temporariamente um gargalo, pois é incapaz de produzir qualquer
coisa (sua capacidade é nula).

Fonte: Natucci (2013, on-line).

Via de regra, com a adoção desse método, a empresa passa a contar com processos mais rápidos e funcionais, o que promove
algumas vantagens. Para quem realiza o trabalho, ele auxilia na organização com um fluxo bem efetuado, assim como na
comunicação visual, que é caracterizada como um dos princípios básicos da metodologia Kanban Por sua vez, isso acaba
.
proporcionando a todos que estão envolvidos no processo perceber a situação real mediante um quadro com vários itens visuais
que permitem identificar (de forma rápida) os gargalos, assim como os pontos de intervenção que devem ser realizados.

Conforme o Quadro 3, considere um quadro branco em que as tarefas são descritas em post-its, migrando por vários estágios que
estão em destaque neste quadro.

Quadro 3 - Exemplo de um quadro Kanban

Fonte: KANBAN... (on-line).

O Quadro 3 apresenta os pontos de gargalos (sobrecarga de atividades) no processo, o que promove uma diminuição do tempo
que é despendido para identificar o problema. Pode-se dizer que a principal função do Kanban é a de gerenciar o fluxo de trabalho,
e não organizar estimativas sobre o trabalho que está sendo realizado.

O método Kanban para desenvolvimento de software e processos
os membros que compõem a equipe de criação do produto. Por
como: a equipe ou membro deve iniciar uma nova tarefa quando
aceitar mudanças incrementais e evolutivas estimuladas pelo
ágeis tem como ênfase não sobrecarregar
isso, o método contém princípios básicos
é capaz de realizá-la agora, a equipe deve
método Kanban e respeitar os atuais
,

processos, papéis e responsabilidades.

Fonte: Mariotti (on-line).

No passado, as indústrias utilizavam o sistema de “produção empurrada”, em que uma atividade era realizada a partir dos estoques.
Isto é, uma vez que os níveis de estoques estivessem diminuindo, acionava-se a linha de produção para reposição imediata (tudo
dentro de uma programação). Logo, o que se percebe é que não existia relação entre as atividades produzidas e a demanda do
cliente.

Para deixar isso mais claro a você, imagine a produção ocorrendo antes da solicitação de um produto pelo cliente. É o caso, por
exemplo, de uma montadora que fabrica um veículo e o encaminha para uma concessionária na qual o carro ficará exposto à espera
de um comprador. Perceba que a produção não ocorreu a partir da solicitação pelo cliente na concessionária. Na verdade, o que
houve foi que o veículo foi fabricado e “empurrado” para o mercado, que está à espera de um comprador.

Com o advento do Sistema Toyota de produção, o processo tornou-se diferente, sendo caracterizado a partir da “produção
puxada”. Tubino (2000) deixa claro que, na produção puxada, o planejamento é realizado de acordo com o fluxo de materiais, não
havendo a necessidade do “estoque em processo” do produto. Dessa forma, a demanda oferecida pelo cliente é o ponto crucial do
negócio, pois todo o controle é realizado a partir desse cliente. A operação observa a quantidade de produtos vendidos a ele e,
posteriormente, determina a quantidade que deve ser produzida a partir desse momento. Isto é, ao contrário da “produção
empurrada”, a produção ocorre a partir de uma solicitação (compra) de um produto/serviço por parte de um cliente. Então, espera-
se a solicitação para, a partir daí, dar início ao processo de transformação rumo ao produto acabado.

Com isso, perceba que é a demanda quem dita o ritmo de produção da fábrica, fazendo com que a indústria adapte sua velocidade
de produção, em função do nível de consumo de seus clientes. Tomando como referência novamente uma fábrica de carros, o
cliente vai até a concessionária e solicita o carro que deseja comprar. A concessionária envia a ordem de produção para a fábrica e,
somente a partir de então, o carro começa a ser fabricado, ou seja, o cliente “puxa” a produção da fábrica. Cada etapa do processo
vai produzir apenas o necessário para atender a solicitação do cliente, sendo que cada etapa “puxa” as peças fabricadas no
processo anterior. Essa mesma ideia também pode ser aplicada em uma prestação de serviço, como é o caso, por exemplo, de um
restaurante à la carte.

Figura 5 - Empurrar a Produção X Puxar a Produção / Fonte: Souza (2015, on-line).

Fica evidente que esse sistema tem como princípio a eliminação de todo e qualquer tipo de desperdício. Logo, nada deve ser feito
sem que esteja no tempo apropriado e que não seja necessário. A Figura 5 esclarece as diferenças entre empurrar e puxar uma
produção.

Em um artigo elaborado por Ahmad et al. (2013), fica evidente a utilização da abordagem Kanban como sendo uma das ferramentas
Lean para gestão de operações de produção. O artigo deixa claro que, nos últimos anos, o Kanban tornou-se bastante popular no
desenvolvimento de software, sendo essa abordagem a mais recente na área de pesquisa ágil e enxuta de desenvolvimento de
software. Ainda destaca que um forte movimento de práticas dirigidas e orientadas de suporte e apoio à ideia de usar Kanban em
engenharia de software tem emergido. Em se tratando de publicação, os estudos desses mesmos autores indicaram que o Kanban
está ganhando impulso no domínio da engenharia de software. Uma parcela significativa dos estudos Kanban no desenvolvimento
de software foi publicada no ano de 2011. Logo, essa tendência pode ser considerada como um indicador no crescente interesse
no uso de método Kanban para o desenvolvimento de software.

Em outro artigo, Ikonen et al. (2011) realizaram estudos cuja investigação indicou benefícios consideráveis do modelo de processo
Kanban incluindo motivação e controle sobre as atividades do projeto. Para a indústria, segundo o estudo, o grande valor do
,

Kanban reside na sua visualização em tempo real. Entretanto é importante lembrar que a visualização por si só não substitui ações
concretas. Sendo uma ferramenta de controle relativamente básica, o Kanban deve ser apoiado com outras práticas adicionais
(combinações).

De acordo com Arruda (2012) e resgatando esses conceitos para o processo de desenvolvimento de software, o trabalho de
construção de uma nova funcionalidade para um sistema somente é gerado a partir do instante em que uma funcionalidade
anterior já fora implementada (é a ideia de “uma coisa por vez”). Nesse contexto, o Kanban procura aperfeiçoar os processos, bem
como as equipes e o os projetos envolvidos. Como consequência, perceba que se trata de uma metodologia útil para as
organizações que procuram melhorias constantes, que corrobora também na produtividade e em uma boa relação junto de seus
clientes.
 De acordo com Massari (2014), o Lean é um conjunto de princípios da manufatura que foca na eliminação
de desperdícios. Ao longo do tempo, alguns desses princípios começaram a ser introduzidos no processo de
desenvolvimento de software. Importante destacar que o Lean não é caracterizado como uma metodologia
ágil, mas seus sete princípios estão alinhados com os valores ágeis de uma empresa. Segue um breve relato
sobre eles:
Eliminação do desperdício destaco que um desperdício é tudo aquilo que não agrega valor no produto
:

final. No Lean, estes desperdícios estão associados com os seguintes itens: realização parcial de um
trabalho, existência de processos extras, desenvolvimento de funcionalidades não requeridas pelo
cliente (gold plating), a presença das multitarefas (quando se tenta fazer de tudo um pouco, na verdade
nada está sendo feito com foco direcionado), o tempo de espera, os esforços de comunicação
(necessidade de boa gestão para lidar com este desperdício), e os defeitos (necessidade de evitar bugs
para o cliente).
Fortalecimento da equipe busca de uma equipe auto-organizada
: e autodirigida.
Entregas rápidas aplicar o conceito do triângulo ágil – entregar valor para o cliente, com um produto de
:

qualidade, e promover rápido retorno sobre o investimento.

Otimização do todo é a questão da sinergia, isto
: é, quando o todo (software pronto) é maior que a
simples soma das partes.
Construção com qualidade busca de uma qualidade aceitável do produto final a partir da utilização de
:

algumas técnicas, tais como: teste unitário através de desenvolvimento orientado a testes (TDD),
refatoração e integração contínua (essas três técnicas também são utilizadas na metodologia eXtreme
Programming).
Adiar decisões deixar as decisões
: e os comprometimentos para o último instante.
Amplificar o conhecimento dar prioridade na comunicação, bem como no feedback constante entre
:

equipes e usuários no tocante ao desenvolvimento do software.

Fonte: Massari (2014, p. 24).

Da mesma forma que outras metodologias ágeis, o Kanban também se baseia em cinco princípios básicos, segundo Massari (2014),
sendo eles:
Fluxo de trabalho deve ser visível : a visibilidade aqui é a palavra chave, de tal forma que esse fluxo possa ser organizado,
otimizado e rastreado.
Restringir o WIP ( Work In Progress ): condiz com o volume de tarefas existentes nas colunas do Kanban havendo a necessidade ,

de restringir essa quantidade de trabalho em andamento, em função dos riscos de geração de gargalo (restrição ao sistema) no
processo.
Gerenciamento do fluxo importância no que tange ao gerenciamento do fluxo, com o intuito de identificar problemas
: e propor
melhorias.
Garantia de clareza nas políticas do processo esta clareza permite que todos os envolvidos saibam com exatidão sobre as
:

regras do jogo, evitando, assim, algum mal entendido.

Colaboração na melhoria do processo refere-se ao trabalho em equipe, sempre na busca constante de itens para melhoria.
:

Reforçando o conteúdo, o Kanban se baseia em cinco pilares bem caracterizados, conforme Anderson (2010), quais sejam: (a) foco
na qualidade; (b) redução do trabalho em progresso, permitindo entregas frequentes; (c) redução da variação do fluxo de processo;
(d) priorização de demandas; (e) processo Puxado ( Pull Process ). Para o autor, esses pilares constituem a base para definir a adoção
dos processos e dos artefatos que serão empregados para alcançar o objetivo principal, isto é, a otimização do fluxo de trabalho a
partir da exposição do processo de desenvolvimento e identificação dos gargalos.
Figura 6 - Métodos Prescritivos X Métodos Adaptativos / Fonte: o autor.

Das metodologias para desenvolvimento de software, podemos destacar que o Kanban é a menos prescritiva (Figura 6). Consoante
Kniberg (2009), o Kanban tem apenas três prescrições, sendo elas: (a) visualize o fluxo de trabalho atual (análise sobre como o fluxo
ocorre hoje); (b) limite o fluxo de trabalho (até onde o referido fluxo pode ir); (c) acompanhe e gerencie o fluxo de trabalho (relação
com medida de controle). Sendo pouco prescritivo, o Kanban acaba tornando-se mais adaptativo. Com isso, as equipes que o
adotam necessitam estar atentas ao processo aplicado para visualizar os locais de melhoria e as possíveis adaptações para que o
processo possa fluir de modo satisfatório.

O IBM Rational Unified Process (RUP) é um framework de processo de engenharia de software que fornece um
conjunto de práticas testadas na indústria para o desenvolvimento de software e gerência de projetos.
Trata-se de um processo proprietário, desenvolvido pela Rational Software atualmente subsidiária da IBM,
,

que usa abordagem orientada a objetos e preconiza a utilização da notação UML ( Unified Modeling
Language ) para documentação.

Fonte: ESLP – Engenharia de Software e Linguagens de Programação (2011, on-line).

Pelo fato de ser mais adaptativo do que prescritivo, o Kanban torna-se bastante empírico. Perceba que o Kanban se baseia em um
processo no qual o fluxo de trabalho é contínuo. Diferentemente da metodologia Scrum, não há um ciclo de trabalho definido, em
que, a partir do conhecimento de uma atividade, ela é estimada e colocada nesse ciclo. No caso do Kanban há um controle das
,

entradas de itens de trabalho e a vazão que é dada de acordo com o WIP (estoque em processo) definido. Essa vazão é
compreendida pelo termo leadtime que é representado pelo tempo de um item de trabalho desde a sua entrada no processo até a
,

sua saída.

É necessário entender a diferença entre Work In Progress (WIP), leadtime e vazão. WIP é a quantidade de
trabalho sendo executado ao mesmo tempo. Nos métodos ágeis, o WIP é utilizado para evitar que muitas
tarefas sejam abertas ao mesmo tempo e que o prazo encerre com várias tarefas a 90%, porém nenhuma a
100%. Ao se limitar a quantidade, se a pessoa tem duas tarefas abertas e está com um impedimento, ela será
“forçada” a remover o impedimento e assim finalizar a tarefa antes de começar outra. Leadtime se refere ao
tempo compreendido entre o início de uma atividade produtiva e o fim. Por exemplo, um carro leva três
horas para ser produzido, sendo uma hora para lataria, uma para equipamentos e uma para pintura. Esse é
meu leadtime todavia eu não preciso esperar que a pintura termine para que eu comece o próximo, então,
,

depois que eu fizer a lataria, passo ela para os equipamentos e começo uma nova lataria. Desse modo, cada
carro leva três horas para ser produzido, entretanto eu tenho uma vazão de um carro por hora, pois as
atividades são feitas simultaneamente.

Como em toda metodologia ágil, aqui também podemos identificar algumas vantagens na utilização do Kanban aumento da :

satisfação do consumidor (a equipe pode fazer entregas a qualquer instante para esse cliente); aumento da produtividade; redução
dos custos; e o aumento da capacidade de resposta a mudanças. Logo, perceba que o desenvolvimento fica mais transparente, pois
é possível visualizar o fluxo de trabalho, sem preocupações relacionadas com as iterações e as estimativas (como geralmente
acontece com outros métodos). É possível controlar o fluxo de trabalho dentro de uma iteração, sem qualquer problema.

Na verdade, é isso que ocorre quando se utiliza o Kanban junto com o Scrum. Cada atividade executada em uma linha de produção
ou projeto tem um tempo estimado de execução. Se a data de início de cada etapa for marcada no Kanban pode-se facilmente
,

controlar o fato de a atividade ter sido executada dentro do tempo esperado. Então, um dos objetivos do Kanban também é reduzir
o leadtime Se o Kanban está colocado no quadro dentro de uma etapa, então sabemos qual é o papel que está executando a tarefa
.
no momento e se o nome da pessoa for escrito nele, compreendemos exatamente qual papel a pessoa está desempenhando
naquele momento.

Enfim, a partir da apresentação das metodologias Scrum, XP e Kanban destacamos que a grande competição no mercado faz com
,

que as organizações busquem constantemente um aperfeiçoamento para vencer a concorrência. Obviamente existem outras
metodologias disponíveis no mercado, cada qual com suas particularidades, tais como: a Crystal Family, FDD ( Feature-Driven
Development ) e DSDM ( Dynamic Systems Development Method ).

Fatores como prazo, qualidade, aceitação e adaptação a mudanças são importantes diferenciais que podem ser atingidos, fazendo
uso das metodologias ágeis. Embora não possamos confirmar que elas são a solução de todos os problemas, fica muito evidente
que as metodologias ágeis mostrem uma forma de trabalhar bem organizada e iterativa, contribuindo inclusive para um ambiente
de trabalho mais amigável. Com certeza, uma boa opção rumo à obtenção de diferenciais desejados.

Segue o vocabulário utilizado no framework Scrum. Faça uma leitura destas informações para auxiliar na
compreensão deste framework :

Backlog Lista de todas as funcionalidades

: a serem desenvolvidas durante o projeto;
Sprint Período inferior
: a 30 dias, onde o projeto (ou funcionalidades) é desenvolvido;
Sprint Planning Meeting Reunião de planejamento;
:

Sprint Goal: Disparo dos objetivos/metas;

Sprint Review Meeting Revisão da reunião;
:

Sprint Backlog Trabalho

: a ser desenvolvido numa Sprint de modo a criar um produto a apresentar ao
cliente;
SCRUM Reunião diária onde são avaliados os progressos do projeto
: e as barreiras encontradas durante
o desenvolvimento;
SCRUM Meeting Protocolo : a seguir de modo a realizar uma reunião Scrum;
SCRUM Team A equipe de desenvolvimento de um Sprint;
:

SCRUM Master Elemento da equipe responsável pela gestão do projeto

: e por liderar as reuniões de
Scrum;
Product Backlog Produção do trabalho executado;
:

Product Owner Proprietário do produto.

:

Fonte: Bissi (2007, p. 4).

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ATIVIDADES
1.Dentro dos papéis do Time Scrum, temos a figura do Scrum, sendo ela responsável por muitas coisas. Talvez a mais importante
em função de seu envolvimento na aprovação dos valores e práticas do Scrum, além de ter papel fundamental na remoção de
impedimentos. Qual das seguintes opções define corretamente o papel do Scrum Master?

a) Responsável por manter o Product Backlog .

b) Responsável por gerenciar as alocações de trabalho e garantir que aconteça uma otimização no uso dos recursos disponíveis.

c)Responsável pelo processo Scrum, garantindo que todos os envolvidos no projeto compreendam e sigam as regras e práticas do
Scrum.

d) Trata-se da equipe de desenvolvimento de um Sprint .

e) Todas as alternativas supracitadas estão corretas.

2. Assim como todos os frameworks e métodos ágeis, o Scrum pode ser caracterizado como um processo empírico. Nesse sentido, a
seguir, destaque quais são os três pilares de todo e qualquer processo empírico:

a) Transparência, inspeção e adaptação.

b) Qualidade, risco e valor ao cliente.

c) Planejar, verificar e adaptar.

d) Inspeção, análise de causa-raiz e melhoria contínua.

e) Todas as alternativas supracitadas estão incorretas.

3.O Product Owner tem muitas responsabilidades dentro do Time Scrum. Ele tem a incumbência de maximizar o valor do produto,
bem como todo o trabalho dos desenvolvedores (Time de Desenvolvimento). Em linhas gerais, ele é designado como o proprietário
do produto. Enfim, dadas as suas atribuições, qual das seguintes opções não é uma responsabilidade do Product Owner ?

a) Criar visão inicial do produto.

b) Assegurar a rentabilidade do produto (ROI).

c) Garantir que a reunião diária aconteça.

d) Aceitar ou rejeitar os resultados do trabalho.

e) Todas as alternativas supracitadas estão incorretas.

4. As regras, práticas e valores da XP proporcionam um agradável ambiente de desenvolvimento de software para os seus
seguidores (SOARES, 2004). Todas elas são conduzidas por cinco valores, sendo eles: comunicação, simplicidade, feedback,
coragem e respeito (novo valor). O valor comunicação condiz com a busca do melhor relacionamento entre o cliente e o
desenvolvedor, com o intuito de promover confiança em toda a equipe. Nesse sentido, responda qual das seguintes opções a seguir
é uma estratégia para criar confiança na equipe XP?

a) Empatia cliente-programador.

b) Empatia programador-testador.

c) Continuidade da equipe.

d) Todas as alternativas anteriores estão corretas.

e) Todas as alternativas anteriores estão incorretas.

5. Pode-se dizer que o eXtreme Programming é direcionado para equipes de pequeno a médio tamanho, desenvolvendo software em
face a requisitos em constante mudança. Por sua vez, para que o sucesso seja atingido nesse tipo de projeto, o XP apregoa 5
valores, 13 princípios e 5 práticas. Nesse sentido, responda ao questionamento: qual das seguintes opções representa uma lista
correta de práticas do XP?

a) Refatoração, integração contínua e programação em par.

b) Programação em duplas, refatoração e integração contínua.

c) Design orientado a teste, refatoração e programação em par.

d) Desenvolvimento orientado a testes, previsão e qualidade contínua.

e) Todas as alternativas anteriores estão corretas.

6. Conforme evidenciado no texto, o Kanban é um termo de origem japonesa que significa sinal visual. Sabe-se que uma das
grandes características desse método é evidenciar os problemas existentes no processo. Tendo como referência essas
informações, identifique qual das seguintes opções é a correta sobre Kanban .

a) Ele se concentra em um fluxo contínuo de trabalho, e não com tarefas de tempo limitado (timed box).

b) O Kanban pode ser utilizado como fila de controle para os projetos de desenvolvimento de software.

c) Não é necessário fazer estimativa no Kanban .

d) Todas as alternativas anteriores estão corretas

e) Todas as alternativas anteriores estão incorretas.

7. O Kanban permite a combinação de ferramentas de diversos métodos até se obter o processo adequado. Ele se baseia
fortemente no pensamento Lean buscando a melhoria contínua do processo, com o intuito de dar respostas rápidas ao cliente.
,

Com base nesse assunto, identifique a afirmativa correta:

a) O Lean não é uma metodologia, porém apresenta alguns princípios que estão muito alinhados com a ideia de agilidade.
b) Um dos princípios básicos do Lean consiste nas “entregas rápidas”, cujo objetivo primordial consiste na maximização do retorno
do investimento.

c) Com o advento do Lean , a sistemática da produção passou a ser “puxada”, isto é, a demanda passou a ser responsável pelo ritmo
de produção.

d) O Lean pode ser caracterizado como um conjunto de princípios de manufatura cuja ideia principal condiz com a eliminação de
desperdício.

e) Todas as alternativas anteriores estão corretas.

Resolução das atividades

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RESUMO
O Scrum é caracterizado como um framework ágil, cujo objetivo está na satisfação do cliente mediante a entrega antecipada e
contínua de um software suscetível de avaliação. Em linhas gerais, ele se baseia no desenvolvimento incremental de aplicações
centradas na equipe, permitindo um maior controle do processo pelo fato de ter ciclos de iterações relativamente curtos.
Apresenta três componentes principais (papéis, processos e artefatos), além de cinco itens muito evidentes ( sprint reunião de
,

planejamento da sprint reunião diária, reunião de revisão da sprint e a retrospectiva da sprint ). Em se tratando de artefatos, temos
,

o product backlog o sprint backlog e o requisito done

, .

O eXtreme Programming (XP), bastante utilizado também, possui foco em agilidade de equipes e na qualidade de projetos, estando
apoiado em valores, tais como: simplicidade, comunicação, feedback, coragem e respeito. Sendo uma metodologia baseada em
comportamentos e atitudes, ela é composta pelas fases de planejamento, projeto, codificação e teste. Trata-se de uma metodologia
que ostenta 5 (cinco) valores, 13 (treze) práticas e 5 (cinco) princípios que estão alinhados com os valores ágeis. Deve ser
direcionada para equipes pequenas e médias que desenvolvem software baseado em requisitos vagos. Dessa forma, o XP assegura
que o projeto seja executado dentro do prazo e do orçamento, promovendo a satisfação do cliente.

Com relação à metodologia Kanban esta palavra tem origem japonesa e significa “cartão sinalizador”, sendo adotada como uma
,

metodologia inspirada no sistema de fabricação da Toyota, para controlar a produção de automóveis. Trata-se de um conceito
relacionado com a utilização de cartões (post-it e outros) para indicar o andamento dos fluxos de produção em empresas de
fabricação em série. Na área da Tecnologia da Informação (TI), Kanban é uma ferramenta visual de gestão de fluxo de
desenvolvimento, o que permite identificar os pontos de gargalo no processo, promovendo redução do tempo que é despendido
para identificar o problema. Ou seja, a sua função é gerenciar o fluxo de trabalho.

Ainda, podemos encontrar outras metodologias ágeis no mercado, tais como a Crystal Family, FDD e DSDM. Em caso de uma
necessidade mais específica, realize uma pesquisa mais robusta dessas outras metodologias. Enfim, as metodologias ágeis podem
variar em suas práticas e nas suas ênfases, mas na essência elas compartilham os mesmos princípios: envolvimento do cliente,
entrega incremental, foco nas pessoas, aceitação de mudanças e simplicidade. Elas devem ser contingenciais, isto é, a combinação
entre as mesmas é a melhor forma de potencializar suas vantagens no desenvolvimento de um projeto.

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Material Complementar

Leitura
Gerenciamento Ágil de Projetos: Criando Produtos Inovadores

Autor: Jim Highsmith

Editora: Alta Books

Sinopse trabalhar com multiprojetos de desenvolvimento de produtos

:

inovadores, especialmente em empresas startups envolve incerteza, altos

,

riscos e, na maioria das vezes, poucos recursos. A abordagem ágil, com

seus princípios mais flexíveis, baseados em iterações, simplicidade e
entrega de valores, é uma excelente oportunidade. No entanto a
literatura atual ainda é carente em informações concretas para a adoção
efetiva dessa abordagem. Este livro representa uma iniciativa inovadora,
de diálogo entre teoria e prática, na busca de indicações concretas sobre
como aplicar a agilidade. É um alento para pesquisadores, praticantes e
participantes do desenvolvimento de produtos inovadores, carentes de
práticas adequadas à sua realidade. Enfim, trata-se de um livro voltado
tanto para os leigos em gerenciamento ágil quanto para aqueles que
desejam obter maiores informações sobre esse assunto.

Na Web
De forma objetiva, o vídeo a seguir demonstra o funcionamento da
metodologia XP (eXtreme Programming). Não deixe de assistir!

Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=WSgnonB67ts .

Acesso em: 18 jan. 2016.

Acesse

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REFERÊNCIAS
AHMAD, M. O.; MARKKULA, J.; OIVO, M. Kanban in software development: A systematic literature review. In: Software
Engineering and Advanced Applications (SEAA), 2013, 39th EUROMICRO Conference on. IEEE, 2013. p. 9-16.

AMBLER, S. W. Modelagem Ágil práticas eficazes para a Programação eXtrema

: e o processo unificado. Porto Alegre: Bookman,
2004, p. 37.

ANDERSON, D. Kanban - Successful Evolutionary Change for your Technology Business. Blue Hole Press, 2010.

ARRUDA, L. V. Desenvolvimento Ágil de Software: Uma análise sintética a partir da metodologia kanban. In: VII CONNEPI –
Congresso Norte Nordeste de Pesquisa e Inovação, 2012.

BECK, K. Exteme Programming Explained embrace change. Addison-Wesley, 1999.

:

BISSI, W. SCRUM – Metodologia de desenvolvimento ágil. Revista Grupo Integrado, Campo Mourão/PR, v. 2, n. 1, p. 4, jan./jun.
2007.

CASOS de sucesso. AgilCoop Disponível em: < http://ccsl.ime.usp.br/agilcoop/casos_de_sucesso

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CERVONE, H. F. Understanding agile project management methods using SCRUM. OCLC Systems & Services International digital :

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TUBINO, D. F. Manual de planejamento e controle da produção Atlas, 2000. .

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APROFUNDANDO
A empresa Logistique Soluções (nome fictício) está localizada na cidade de Maringá, interior do estado do Paraná, considerada
como um centro de excelência no desenvolvimento de softwares, sendo também sede de um Arranjo Produtivo Local (APL) nessa
área, com reconhecimento nacional. A empresa foi fundada em 2005 e tem foco na área de Gestão de Transportes, buscando
comprometimento com a qualidade de seus Sistemas de Gestão. O quadro de colaboradores contempla profissionais qualificados,
programadores, consultores e administradores, que, juntos, promovem pesquisas para desenvolver softwares customizados para
cada empresa em seus variados segmentos.

O foco da Logistique Soluções é o desenvolvimento de Sistemas de Gestão Corporativa, direcionados a operadores logísticos,
empresas com frotas próprias, transportadoras, entre outros segmentos. Em suma, a empresa Logistique Soluções acredita que a
integração tecnológica de todos os setores de uma empresa aperfeiçoa a cadeia produtiva para obter melhores resultados,
proporcionando vantagem competitiva.

Aplicabilidade do Framework Scrum

Segundo o gestor de projetos, em função das necessidades da empresa, ela realizou algumas adequações no que tange à aplicação
do framework Scrum. Utilizado há cerca de cinco anos, a organização trabalha com projetos mensais, realizando sprints no meio e
no final do período (15 e 30 dias, respectivamente), salvo em situações específicas, como nas solicitações de órgãos do governo.

A empresa executa um único projeto por período, de tal forma que eles são mensais, isto é, via de regra o projeto é executado do
primeiro dia até o último dia útil do mês. Logo, um projeto tem início imediatamente após o término de outro, e assim
sucessivamente. A empresa apresenta um Produto Backlog bem extenso (fila).

Na prática do Scrum, a Logistique Soluções possui um Product Owner (PO), um Scrum Master (SM), quatro pessoas responsáveis pelo
Time de Desenvolvimento (TD), duas pessoas representam a equipe de suporte (suporte interno, representado pelo diretor e um
subordinado), além de quatro pessoas representando a equipe de consultoria e implantação (que se desloca até o cliente). Após a
certificação MPS-BR, a empresa passou a contar com um analista de qualidade (responsável em verificar se os processos estão
sendo seguidos conforme a documentação). Dessa forma, perceba que a aplicação e funcionamento do framework Scrum ocorrem
mediante o envolvimento de treze colaboradores.

Na empresa, em tempo integral, o PO ostenta a função de gerente de projeto de clientes e o mesmo não tem ligação alguma com o
gerente de produto. Importante destacar que tanto o PO quanto a equipe de suporte e de consultoria têm contato direto com o
cliente, sendo o PO soberano. Para a empresa, os motivos dessa intermediação junto ao cliente estão nos fatores praticidade e
responsabilidade. Muitos clientes da empresa não sabem o que querem, então esse intermediário facilita o levantamento da
informação.

Para a realização do projeto, a empresa faz uso de cerimônias em que há o envolvimento do PO (voz do cliente), do SM e do TD.
Para cada projeto, um único PO. Essa reunião serve para fazer o levantamento das necessidades, priorizar as solicitações e definir
a sequência que o PO estabeleceu. Destaca-se que antes da reunião de priorização é definido um cronograma de entrega. O TD faz
uso do planning poker em suas atividades, que é uma técnica estimativa cujo objetivo é permitir que todos os envolvidos estejam
comprometidos na implementação do Sprint para que juntos possam chegar a um indicador comum para o time.
,

A equipe de desenvolvimento não tem contato com o cliente em si. Na verdade, o cliente do TD é a equipe de suporte, bem como a
equipe de consultoria e implantação da empresa, em que o PO é o seu líder. Quando a equipe de desenvolvimento precisa realizar
alguma apresentação, ela o faz diretamente para a equipe de consultoria e suporte. Logo, a apresentação para o cliente final (após
homologação) também é realizada pela equipe de consultoria.

Sempre que necessário, a empresa substitui o PO em função de possíveis interesses apresentados nessa função. Responsável pela
“voz do cliente”, com a chegada da solicitação, o PO faz uma priorização das ações. O SM também pode estimar a tarefa,
rejeitando-a ou não, além da possibilidade de pedir remoções. Se estiver tudo correto, a situação é encaminhada para o PO. Este
prioriza de acordo com a necessidade da empresa solicitante (cliente final), conversando com o suporte, se houver necessidade.

A função do Scrum Master (SM) é desempenhada pelo próprio gerente de projetos de desenvolvimento (ou gerente de produção),
sendo responsável pela coordenação, distribuição das tarefas e subsídio de informações, além de facilitar e gerenciar conflitos no
sentido de a equipe desenvolver o produto com a maior eficiência e eficácia possível. É ele quem negocia com o PO, realizando os
controles das cerimônias dentro do sprint de um projeto. O SM também negocia com a equipe de desenvolvimento, sendo uma
espécie de filtro junto a outros envolvidos com o processo.

A empresa ainda trabalha com duas equipes de desenvolvedores (desktop e web), contudo ela está unificando ambas as equipes
aos poucos. A sua pretensão é unificar o conhecimento de ambas as áreas e formatar uma única equipe. Atualmente, a Logistique
Soluções não tem mais um “testador” para os seus produtos finais. A própria equipe que produz o produto tem a incumbência de
entregá-lo funcionando, e em condições de uso. Importante ressaltar que não existe um líder específico dentro do TD.

Ainda em relação ao TD, essa equipe tem bastante liberdade na realização de suas tarefas. Na verdade, ela sabe qual é a ordem das
tarefas em função de suas prioridades. Se houver alguma dúvida, eles buscam saná-la. Em caso de dúvida técnica, recorre-se
àquele integrante da equipe que tem mais experiência no assunto. Para dúvidas mais genéricas, a equipe busca o SM. O importante
é que no final do sprint todas as tarefas estejam entregues, caso contrário, deve-se negociar com o PO.

Contribuição do Scrum na Transparência, Inspeção e Adaptação

nos Projetos

Para a Logistique Soluções, como o Scrum é um framework aberto para todos, os envolvidos têm como visualizar o andamento do
projeto, promovendo transparência no processo. Com isso, a empresa consegue medir a produtividade de seus colaboradores
mediante suas entregas. Apesar de a empresa ainda não possuir indicadores específicos por colaborador, ela tem condições de
levantar tais informações: nem sempre o colaborador mais rápido é melhor que outro mais lento.

A inspeção é realizada periodicamente para cada projeto, envolvendo, nesta tarefa, tanto o PO quanto os stakeholders (envolvidos).
No período de 30 dias (no qual ocorrem os dois sprints ), a empresa realiza um monitoramento a cada 15 dias. Havendo algum
contratempo, há uma negociação junto ao PO para rever o atendimento da necessidade do cliente (valor).

À medida que o projeto é executado, o produto pode sofrer qualquer tipo de modificação, demonstrando uma adaptação à
circunstância. Quando isso ocorre, o gestor de projeto recebe uma solicitação de mudança e, junto do PO, adapta a situação em
busca do melhor resultado para o cliente. Essas mudanças podem ocorrer tanto por motivos internos (situações atreladas aos
desenvolvedores) quanto por motivos externos (algum conhecimento insuficiente para com uma parte do produto a ser
desenvolvido).
 Envolvimento do PO com o TD

Importante destacar que, na relação do PO junto a TD, a comunicação ocorre apenas na forma verbal, sem nenhum tipo de
documentação. Existe uma liberdade nesse sentido, pois os colaboradores (inclusive o PO) se encontram no mesmo ambiente de
trabalho, permitindo melhor comunicação entre eles. É perceptível que a empresa busca evitar muita formalidade nesse sentido,
pois a questão é fazer a coisa acontecer, entregar o produto no prazo, funcionando e com qualidade.

Atualmente, a autoridade se encontra centralizada no gerente de projeto, e não no PO, pois ele acaba sendo o facilitador da equipe
(enquanto SM). Na verdade, o PO e os desenvolvedores estão dispostos no mesmo nível. Para que tudo isso ocorra, o apoio da alta
gerência é fundamental, sendo isso muito evidente em relação à Logistique Soluções. Pelo fato de a proprietária da empresa ser a
responsável pelo desenvolvimento da ferramenta, muitas dúvidas acabam sendo recorridas a ela.

No que tange à colaboração entre PO e desenvolvedores, destaca-se que ela flui naturalmente, salvo em raras situações que
envolvam problemas de personalidade. Independentemente dessa frequência, o gerente de projeto sempre se envolve para
minimizar tais problemas. Como ele fica na mesma sala em que o PO e os desenvolvedores se encontram, facilmente ele tem
acesso a qualquer ocorrência.

Importante ressaltar que o tipo de produto que é produzido pode influenciar no nível de stress dos colaboradores. Sistemas mais
complexos certamente estarão mais sujeitos ao aumento desse nível em detrimento a sistemas mais “tradicionais”. Isso é pontuado
no final ( sprint de retrospectiva), por meio de um debate no qual são disponibilizadas informações sobre os pontos de melhoria, os
pontos negativos, os pontos positivos daquele Sprint e verificação da necessidade de treinamento para potencializar o
conhecimento da equipe.

O trabalho executado pela empresa com ciclos mensais e entregas quinzenais possibilita a inserção de novos requisitos no projeto
de forma contínua. Quando há muita coisa a se produzir, o gestor de projeto promove “quebras” para coisas mais simples, o que
traz facilidades para a equipe de desenvolvedores. Isso traz um impacto significativo sobre o fator motivacional dos envolvidos,
pois, segundo a empresa, quanto mais particionado for o projeto, maior será a motivação da equipe para a sua realização. Projetos
grandes e com entregas demoradas podem desestimular os envolvidos e, por conseguinte, prejudicar o resultado final do projeto.

A Voz do Cliente no Processo

Sumariando o contexto, a empresa percebe que o uso do framework Scrum contribui positivamente no atendimento e na busca da
qualidade para o seu cliente. Problemas podem ocorrer na fase intermediária, que pode surgir entre a transformação daquilo que o
cliente realmente deseja para aquilo que será de fato construído. Destaca-se aqui a necessidade no detalhamento máximo da
informação.

Segundo a empresa, as possíveis falhas junto ao cliente incorrem de três causas distintas: (1) ausência de um posicionamento
adequado do cliente junto a sua solicitação; (2) o PO deixa de expor algum detalhe importante para o projeto; (3) e quando o
próprio time de desenvolvedores não compreende muito bem algumas de suas tarefas. Pelo histórico da Logistique Soluções, a
segunda causa é a mais recorrente.

Para evitar tais falhas, a empresa pratica algumas ações: um dia antes da entrega da sprint existe uma reunião (chamada de
,

cerimônia de homologação) em que o PO analisa a apresentação e identifica a ausência de algo. A empresa busca o atendimento da
necessidade do cliente e se isso não for entregue, não há continuidade no processo diante da possibilidade de surgimento de um
problema (isso pode baixar a nota da empresa). Se deixasse para fazer a averiguação apenas no final, certamente não daria tempo
para converter a situação.

Todo mês ocorre uma reunião de indicadores junto da empresa. Geralmente ela ocorre na metade do mês, pois isso dá condições e
tempo hábil para geração de algumas métricas: consultoria, comercial, suporte (PO). Existe também uma pesquisa de satisfação
que é avaliada pelo cliente final após recebimento do produto. Neste caso, há uma pessoa responsável pelo questionamento sobre
a qualidade do produto da Logistique Soluções, que se utiliza de ligações para alguns clientes, bem como de e-mails, contato direto
com o usuário ou até mesmo junto ao diretor da empresa.
Por sua vez, o cliente final atribui a sua nota de acordo com o produto e, na reunião junto da empresa, essas notas (indicadores) são
apresentadas. Importante ressaltar que cada departamento da empresa possui metas específicas para serem cumpridas (número
de bugs registrado em um período, quantidade de hora para novas funcionalidades, capacitação e assim por diante). A empresa
também adota um sistema de bonificação em que o colaborador recebe uma gratificação caso o seu departamento alcance as
metas estipuladas.

Enfim, a Logistique Soluções trabalha em prol do cliente final, pois se este identificar algum problema, então há necessidade de
analisar os fatores internos para identificação da causa do problema. Existem as avaliações parciais e uma avaliação final por parte
do cliente do projeto para verificar o seu grau de satisfação. A avaliação durante o projeto é realizada pela equipe interna
(mediante as métricas estipuladas pela empresa). O cliente somente pode avaliar a qualidade do produto quando da utilização do
mesmo, isto é, quando tal produto é entregue definitivamente para o uso.

Fonte: o autor.

PARABÉNS!

Você aprofundou ainda mais seus estudos!

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EDITORIAL

DIREÇÃO UNICESUMAR

Reitor Wilson de Matos Silva

Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho

Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho

Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva

Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin

Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi

C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ Núcleo de Educação . a Distância; CARNEIRO,

Reginaldo Aparecido.

Gerenciamento Ágil de Projetos Reginaldo Aparecido Carneiro.

.

Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017.

“Pós-graduação Universo - EaD”.

1. Gerenciamento 2. Projeto 3. EaD. I. Título.

ISBN 978-85-459-0046-7

CDD - 22 ed. 350 CIP - NBR 12899 - AACR/2

Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar

Diretoria de Design Educacional

Equipe Produção de Materiais

Fotos Shutterstock
:

NEAD - Núcleo de Educação a Distância

Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900

Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360

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FERRAMENTAS PARA
A GESTÃO ÁGIL DE
PROJETOS
Professor :

Me. Reginaldo Aparecido Carneiro

Objetivos de aprendizagem
Exibir uma metodologia de gerenciamento de projetos conhecida como Project Model Canvas que utiliza uma forma ágil de
,

estruturação de um plano de projetos.

Relatar uma técnica conhecida como Empathy Map, que permite analisar os stakeholders sob o ponto de vista estratégico.
Demonstrar algumas ferramentas que poderão ser utilizadas em empresas que aplicam a metodologia ágil na execução de seus
projetos, tais como: Mingle, Banana Scrum e VersionOne
.

Abordar uma técnica para priorização do Backlog do Produto e algumas estimativas ágeis, tais como: Planning Poker, Story Point e

Horas Ideais.
Plano de estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
Project Model Canvas
Ferramentas para Métodos Ágeis
Técnica de Priorização do Backlog do Produto e as Estimativas Ágeis

Introdução
Prezado(a) aluno(a), muitas das empresas que estão em destaque no mercado de hoje são aquelas que inovaram em seu modelo de
negócios. Elas não criaram nada, não inventaram, absolutamente, nada de novo, não criaram tecnologia nova, tampouco, lançaram
produtos ou serviços novos. É provável que o diferencial dessas empresas esteja na forma diferente com que elas criam e
entregam valor para o mercado. Tushman e Nadler (1986) destacaram em seus estudos que as empresas podem ganhar vantagem
competitiva apenas por gerenciarem eficazmente para hoje, o que acaba por criar, simultaneamente, a inovação para amanhã.

Nesse sentido, é importante destacar aqui o termo “inovação”. Além da inovação tecnológica, também tem a inovação de
processos, a inovação de produtos e serviços, e a inovação de modelo de negócios. É esse último tipo de inovação que esse estudo
abordará. Nela será apresentada uma metodologia de gerenciamento de projetos, conhecida como Project Model Canvas no qual se
,

farão as devidas relações junto às metodologias ágeis.

Relatar sobre modelo de negócios ainda remete muitas confusões, haja vista que cada metodologia nova que surge, criam-se novas
possibilidades de modelos de negócio. Em suma, um modelo de negócios descreve uma lógica de como uma organização cria,
entrega e captura valor diante de seu mercado. Para tanto, as empresas que souberem lidar com metodologias e técnicas de
gerenciamento estratégico disponíveis no mercado para serem inovadoras, certamente se sobressairão.

Uma empresa ainda necessita se preocupar com as ferramentas disponíveis no mercado que poderão ser utilizadas no sentido de
potencializar as suas ações, principalmente, as que estão envolvidas com métodos ágeis. A segunda parte desse estudo
demonstrará algumas ferramentas aplicadas nos métodos ágeis, tais como: Empathy Map Banana Scrum, Mingle, e VersionOne
, .

Para finalizar, a terceira e última parte explorará sobre a técnica de priorização do Backlog do Produto e a sua importância no
desenvolvimento de produtos. Todos os dias você poderá receber várias ideias para os produtos do seu time, clientes, mercado,
comercial, e todos ao seu redor. Todas essas ideias colocarão o responsável pelo produto em uma posição em que cada decisão
tomada terá implicações em longo prazo sobre o produto e o negócio. Com isso, faz-se necessário que haja uma priorização
condizente para uma decisão mais acertada. O último item também pontua sobre algumas estimativas ágeis, tais como: o Planning
Poker o Story Points e as Horas Ideais. Elas estão atreladas diretamente com os objetivos que pretende alcançar em um projeto.
,

Para tal, faz-se necessário prover de estimativas, para que o cronograma proposto seja alcançado com a máxima eficácia.
Boa leitura!

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PROJECT MODEL CANVAS

O termo Modelo de Negócios é recente, de tal forma que essa expressão começou a ficar em evidência na década de 90 com o
surgimento da internet. Nos últimos tempos, esse termo tem recebido uma atenção na área de gestão a partir de várias
conceituações, porém, não existe um consenso entre os autores sobre a definição ou natureza do que é Modelo de Negócios,
aparecendo na literatura com diferentes características e componentes (OROFINO, 2011). De acordo com Teece (2010), um
Modelo de Negócios evidencia o que os clientes querem, como querem e o quanto estão dispostos a pagar. Além disso, ainda
descreve como uma empresa deve se organizar para atender às necessidades de seu público-alvo, a fim de obter os lucros oriundos
de suas vendas. Já para Drucker (2002), um Modelo de Negócios consiste na definição de quem é o cliente, o valor que será
entregue ao consumidor e como o produto/serviço será mais bem ofertado. De forma resumida, você pode perceber que um
Modelo de Negócios é caracterizado como um esquema a ser utilizado para guiar uma empresa na definição e implementação de
sua estratégia, ou seja, consiste na descrição dos fatores necessários para um empreendimento criar valor, bem como na definição
das relações que ocorrerão entre o mercado e a organização.

O que se pode constatar com muita naturalidade é que o ritmo das mudanças está cada vez maior, tornando o ambiente de
negócios altamente complexo. Isso faz com que as empresas busquem novas estratégias e, nesse caso, a busca de um modelo de
negócio é muito bem-vinda. Por sua vez, empresas que lidam com projetos podem envolver um número amplo de partes
interessadas denominadas stakeholders o que pode também impactar mais nas áreas de negócios. Como resultado final, tudo isso
,

está tornando a função de um gerente de projetos mais complexa também (apenas um lembrete: em métodos ágeis não existe o
papel específico de um gerente de projetos). Mas uma coisa não resta dúvida: o gerenciamento de projetos é uma área de
conhecimento que tem despertado muito interesse em diversas empresas por oferecer elementos que suportam a tomada de
decisão nas diversas fases de empreendimentos temporários, permitindo que esses obtenham os seus melhores resultados.
Dentre as várias dificuldades que se pode encontrar na estruturação de um projeto, destaca-se que a comunicação e o
envolvimento dos stakeholders são os de maior impacto, e os que requerem maior preocupação. É exatamente, nesse sentido, que
surge uma solução para essas dificuldades: trata-se do Project Model Canvas (PMC). Condiz como uma metodologia de
gerenciamento de projetos escrito pelo professor Finocchio Júnior (2014), presente no livro Project Model Canvas: gerenciamento de
projetos sem burocracia pela editora Elsevier Brasil.
,

Nesse exato momento, talvez você faça a seguinte pergunta: e o que tem a ver os métodos ágeis com o PMC? Qual é a relação
existente entre ambos? Nesse sentido, algumas informações importantes, por exemplo, tanto as metodologias ágeis SCRUM
quanto o XP não costumam abordar a fase de concepção de um projeto. Por sua vez, o PMC, por se tratar de uma ferramenta de
facilitação, promove aos indivíduos e as interações entre eles um valor maior que o normalmente visto nessa fase do projeto,
sendo bastante indicado que o cliente participe dessa elaboração. Veja, nesse caso, uma relação muito direta com o primeiro
princípio do manifesto ágil (indivíduos e interação entre eles mais que processos e ferramentas). Outra questão: destaca- se que o
Brasil é reconhecido mundialmente como um país campeão da burocracia governamental. Como consequência, isso acaba gerando
ineficiência operacional em várias camadas da sociedade. Por sua vez, essa situação exige das empresas processos internos que
aceleram o tempo de resposta ao mercado de forma a tornar tais empresas competitivas.

Exatamente esse desafio na busca pela desburocratização é o pilar central do PMC, pois trata-se de um modelo de planejamento
ágil de projetos com o objetivo de representar de forma visual, apenas em uma folha chamada “canvas”, os treze componentes
essenciais e necessários para a formatação de um plano de projeto.

O que as empresas de bens de consumo tais como: a Ambev e a Natura, assim como o banco francês PNB
Paribas, além do Exército Brasileiro têm em comum? Pense rapidamente. Você tem ou desconfia de alguma
resposta? Na verdade, todas essas empresas citadas têm utilizado o PMC para a realização do planejamento
de seus projetos de modo ágil, envolvendo ao máximo as partes interessadas, também conhecidas como
stakeholders .

Agora que você já tem conhecimento da relação entre o PMC e os métodos ágeis, os próximos parágrafos darão maior
profundidade sobre esta metodologia. A metodologia Project Model Canvas utiliza como suporte 4 (quatro) princípios da
neurociência:

a. Simplificação (ideia de simplicidade);

b. Agrupamento (para o ser humano isso faz mais sentido);

c. Engajar os stakeholders (envolvimento de todos);

d. Visualização (para facilitar a memorização do que está vendo).

A neurociência tornou-se uma das mais prósperas áreas de pesquisa multidisciplinar dos nossos tempos. O
objetivo da neurociência é compreender os processos mentais pelos quais percebemos, agimos,
aprendemos e nos lembramos. Busca explicar o comportamento em termos das atividades neurais, e como o
sistema nervoso organiza milhões de células nervosas individuais para gerar o comportamento.

Fonte: Cury (2007, p. 164).

Em linhas gerais, o Project Model Canvas é uma metodologia que une tendências a pesquisas em neurociências, propondo uma nova
forma para planejar projetos. Importante destacar que o canvas (tela) não se resume somente em colar post-its (papéis em que
descrições curtas serão disponibilizadas de acordo com o avanço do projeto) para definição dos aspectos atinentes ao projeto.
Sabe-se da existência de 4 etapas fundamentais para a aplicação dessa metodologia, sendo:
Conceber - cada área demarcada no Canvas (tela) condiz com uma função de planejamento específica, cada qual agrupada em
blocos que respondem às principais questões do projeto. Conforme Figura 1, percebe-se que as 6 perguntas centrais (e suas
respectivas respostas) são de extrema importância para a construção do Canvas:
Por quê? Qual é a missão desse projeto? Quais os objetivos ele deverá cumprir? Por que ele deve ser desenvolvido?
O quê? Está relacionado diretamente com o resultado do projeto.
Quem? Trata-se dos stakeholders que estão envolvidos no projeto.
Como? Está atrelado à forma de execução.
 Quando? Quanto? Condiz com um cronograma com seus respectivos prazos e custos envolvidos no desenvolvimento do
projeto.

Figura 1 - As seis perguntas fundamentais do Project Model Canvas / Fonte: Massaro (2014, on-line).

2.Integrar - nessa segunda etapa, os blocos são agrupados para fazer as amarrações necessárias. Isto é, faz-se necessário que haja
consistência entre os blocos com o objetivo de se estabelecer uma integração entre os componentes. Até porque ele é resultado
da interação de pessoas, fluxo de ideias, pensamentos e debates. Como consequência, pode se dizer que esse processo de
integração torna o modelo mental representado no Canvas mais forte.

3. Resolver - nessa ocasião busca-se identificar os pontos cuja montagem do Canvas ficou com algumas pendências em função de
indefinições, ausência de alguma informação ou a presença de algumas contradições. Esses problemas devem ser levados como
“lição de casa”. Logo, ações de balanceamento do projeto devem ter o respaldo da equipe, dos clientes e dos patrocinadores.

4. Compartilhar - essa etapa tem relação direta com a comunicação, ou seja, trata-se de comunicar a informação do projeto em
grupos para evolução dos demais membros da empresa. A ausência de entendimento entre os envolvidos no projeto gera
insegurança e medo. Por isso, diferente de um documento criado apenas para cumprir ordens (com grandes possibilidades de não
ser lido), o Project Model Canvas é um modelo mental simplificado (lembra-se da neurociência?). Condiz com uma ferramenta para
unir as pessoas, suas ideias e definir, de modo colaborativo, o que necessita ser realizado para colocar um projeto em prática.

O problema que se pretende resolver a partir da utilização do Project Model Canvas é facilitar a concepção
rápida e colaborativa de um projeto, ao mesmo tempo em que se consideram várias perspectivas no
objetivo de levantar possíveis problemas já na origem.

Conforme visualizado na Figura 2, o modelo oferece uma forma de visualizar as interconexões entre os elementos, o que ajuda a
identificar problemas. Na verdade, as perguntas fundamentais são as que definem seu projeto. Elas facilitam a compreensão por
seguir uma ordem que auxilia na organização de sua concepção.
Figura 2 - Modelo de um Canvas / Fonte: Canvas (online).

Faz-se necessário a utilização de uma folha A1 para fixação dos post-its no quadro (canvas), conforme destacado na Figura 2. As
informações dispostas nele segue um workflow A composição, conforme demonstrada, é a seguinte: justificativas, objetivos,
.

benefícios, produto, requisitos, stakeholders (externos), equipe (interno), premissas, grupos de entregas, restrições, riscos, linha do
tempo e custos. Na Figura 2, ficou evidente que o questionamento “Por quê?” engloba os itens “justificativas, objetivos e
benefícios”, assim como a pergunta “O quê?” envolve o “produto e os requisitos”, a indagação “Quem?” engloba os stakeholders e a
equipe, o “Como?” está associado com as premissas, o grupo de entrega e as restrições e, por fim, as perguntas “Quando? Quanto?”
envolvem os riscos, as linhas do tempo e os custos do projeto.

Na Figura 2, você pode perceber a presença da expressão PITCH. Na verdade, trata-se de uma maneira mais
simples de descrever o seu projeto, utilizando o mínimo de palavras possível. Sendo assim, o Pitch é a
primeira parte a ser preenchida do seu PMC. Nele, você deverá resumir seu projeto em apenas uma frase.
Exemplo: Escritório de projetos rodando.

Talvez você esteja se perguntando o que cada componente desse bloco tem como função. Em linhas gerais, seguem algumas
considerações importantes. Com relação ao questionamento “Por que a realização do projeto?”, a justificativa evidencia o
problema com exatidão, apontando as necessidades que não estão sendo atendidas naquela ocasião. Como exemplo dessa etapa,
pode-se citar a presença de projetos fora do padrão, insatisfação do patrocinador, gerentes de projetos gastando tempo apagando
incêndio, perda de faturamento e perda de cliente.

Os objetivos de um projeto devem ser SMART, ou seja, devem ser:

E S pecíficos (focados e claros em relação a que, quando e como a situação deverá mudar – não deve ser abrangente).
M ensuráveis (capazes de identificar alvos e benefícios – facilidade em lidar com dados quantitativos).
A tingíveis (capazes de realizar seus objetivos, conhecendo os recursos e a capacitação à disposição da comunidade –
apropriados ou adequados).
R ealísticos (capazes de obter o nível de mudança refletido no objetivo – deve ser alcançável).
Ligados ao T empo (definem o período no qual os objetivos devem ser alcançados – associação com prazo).

Um exemplo SMART poderia ser o seguinte: implantação de um escritório corporativo de projetos na Empresa Setorize,
responsável pela padronização de gestão de projetos, capacitando os gerentes de projetos na sua metodologia, dando suporte aos
projetos estratégicos da empresa até 31 de dezembro de 2015, com um gasto na ordem de R$ 100 mil.

Por fim, os benefícios devem projetar a provável conquista que obterá após a implantação daquele projeto. Em termos de
exemplificação, destaca-se o aumento do faturamento da empresa Setorize, ampliação do nível de satisfação de sua clientela,
redução dos custos e melhoria na qualidade de vida para o gerente de projeto.
 Acrônimo condiz com uma palavra cuja formação parte de suas iniciais. O objetivo é o de facilitar a
memorização de algum conceito. E um dos acrônimos mais conhecidos e utilizados pelas empresas é o
SMART: em inglês tem o significado de inteligente, ou esperto. A partir da observação de suas cinco
variáveis, você terá mais segurança quanto ao objetivo que pretende alcançar. Destaca-se que a maior
discussão incide sobre a letra A. Alguns atribuem o significado de alcançável. Outros atribuem algo como
ajustável. Entretanto, a tradução mais utilizada é o apropriado (ou adequado). Para facilitar, segue um
exemplo: trata-se da realização do Campeonato Mundial de Futebol da FIFA no Brasil em 2014 – a Copa do
Mundo. Pode-se dizer que ela foi acertada com antecedência entre o governo brasileiro, a CBF e a FIFA. O
projeto foi bem especificado, tinha um prazo bem determinado, foi quantitativamente equacionado e
chegou à conclusão de que era factível. Contudo pode-se levantar uma questão: o projeto foi adequado
naquela ocasião em que o país detinha tantas prioridades? Talvez fosse mais pertinente “arrumar a casa”
para somente depois trazer o evento. De qualquer forma, pode-se dizer que o referido projeto partiu de um
objetivo SMART.

Com relação ao questionamento “O que será atendido?”, o produto (pode-se destacar aqui, também, uma prestação de serviço)
condiz com o resultado final de um projeto. E nos requisitos há necessidade de especificar os pontos de qualidade que o cliente
receberá, não se esquecendo do valor agregado nessa ação.

Figura 3 - Exemplo de Canvas de um projeto / Fonte: Massaro (2014, on-line).

De forma clara e objetiva, relata-se que o produto resultante seria um escritório implantado e operando na empresa Setorize. Em
se tratando de exemplo de requisitos, ressalta-se a necessidade da existência de um fluxograma da gestão de projetos, de uma
metodologia padrão de gestão de projetos, a aplicação de um treinamento padrão da metodologia de gestão de projetos,
necessidade de implantação de um software de gestão de projetos, havendo necessidade de uma festa de encerramento assim que
findar o projeto. Uma vez questionado Quem participa do projeto? tem-se a apresentação de itens relacionados com fatores
externos ( stakeholders ) e fatores internos (equipe). Os fatores externos condizem com todos aqueles que estão envolvidos com o
projeto, porém sem subordinação direta ao gerente de projetos. Eles podem afetar o projeto de alguma forma. Seria, por exemplo,
uma consultoria em gestão de projetos, o fornecedor do software de gestão de projetos, as diretorias e os gerentes funcionais da
empresa Setorize.

Em contrapartida, os fatores internos estão representados pelos colaboradores que são os responsáveis na produção do projeto e
na entrega do projeto em si. Como exemplificação, nesse caso, destaco a presença de todos os participantes que são responsáveis
por produzir as entregas do projeto. Logo, trata-se do gerente do projeto, o analista do escritório de gestão de projetos, o
consultor de projeto, o analista de processos e o instrutor. O próximo questionamento: Como o trabalho será entregue? Envolve
as premissas, os grupos de entregas e as restrições. Nas premissas, apontam-se algumas suposições atinentes ao projeto, uma vez
que não se tem o total controle sobre todas as variáveis envolvidas. Isto é, condiz com tudo aquilo que se toma por verdade para o
projeto. Eu poderia dar continuidade na exemplificação destacando o seguinte: 90% dos gerentes de projetos vão aderir ao
projeto, o software de gestão de projetos será implantado até 31 de dezembro de 2015. Os grupos de entregas se referem a tudo
aquilo de concreto, mensurável e tangível que será entregue pelo projeto. Então, exemplificando, tem-se o seguinte: (1) estratégia
de implantação; (2) processo de gestão de projeto; (3) apresentação do processo, (4) aplicação do treinamento, e (5) festa de
encerramento. E, por último, as restrições estão atreladas às limitações do projeto, ou seja, aquilo que poderá impactar no
desenvolvimento do projeto. É o caso, por exemplo, de destacar que os gerentes funcionais não poderão se ausentar por mais de 8
horas de suas funções, não poderá ser gasto mais de 25% do orçamento com serviços externos, e a equipe de TI não dará suporte a
nova aplicação. Perceba que a restrição limita a forma de trabalho da equipe. Para o atendimento da última pergunta. Quando será
concluído e quanto custará? Tem-se a preocupação com os eventos incertos provenientes do futuro (riscos). Nesse caso, deve-se
levar em consideração o de maior relevância, buscando e implantando alguma resposta. Seria, por exemplo, a gerência funcional
não aderir ao método de gestão de projetos, uma baixa qualidade do treinamento realizado internamente e um atraso na
implantação do software.

Também há necessidade de definir quando ocorrerão as entregas do grupo de entregas (linha do tempo), além do custo que a
empresa terá para a conclusão do projeto (custos). Surge, nesse caso, o seguinte questionamento: quanto será gasto para concluir
esse projeto? Destaco a importância de se distribuir os custos pelos grupos de entregas pré-definidos. Por exemplo: (1) estratégia
de implantação (R$ 1 mil); (2) processo de gestão de projeto (R$ 2,5 mil); (3) apresentação do processo (R$ 1,6 mil), (4) aplicação do
treinamento (R$ 17 mil), e (5) festa de encerramento (R$ 5 mil). E como se dá a dinâmica dessa metodologia? Como gerente de
projeto deve orientar a execução das ações junto de todos os envolvidos? Eis alguns direcionamentos: a ideia da dinâmica é que o
gerente de projetos coordene um brainstorming com os membros de sua equipe e com o cliente para que todos construam o plano
juntos, tendo, ao mesmo tempo, uma visão conjunta sobre seus objetivos, fases, custos e benefícios. Na metodologia, os
participantes preenchem um canvas colocando post-it nos 13 blocos. Para os mais tecnológicos, destaca-se que ainda há
possibilidade da utilização de um canvas digital a partir da utilização de um aplicativo mobile, com possibilidade de projeção via
televisão ou mesmo um projetor. O benefício na utilização dessa ferramenta é que os participantes não precisam,
necessariamente, estar na mesma sala.

Importante deixar claro que o Project Model Canvas serve para a etapa de iniciação e planejamento de um
projeto. O mesmo não deve ser utilizado para o acompanhamento da sua execução. Isto é, o PMC não se
presta ao gerenciamento de projetos, mas sim ao planejamento.

Fazendo uma relação direta junto das práticas ágeis (objetivo principal do conteúdo), o PMC pode auxiliar na definição da visão do
produto (descrição do futuro desejado pela organização e a ser entregue pelo projeto). Dessa forma, a visão deve estar alinhada
com os objetivos estratégicos da empresa. A visão promove condições para motivar, engajar e alinhar as atividades das partes
interessadas no projeto. Sua função é manter o objetivo do projeto na mente das partes envolvidas. Por esse motivo, ela deve
permanecer estabilizada para garantir o alinhamento com as estratégias e fortalecer a credibilidade junto dos envolvidos.
 Para melhorar a profundidade no conhecimento sobre esse assunto, existe disponível na internet um guia
definitivo do Project Model Canvas com download gratuito. Com esse guia, você saberá como utilizar a
,

metodologia de planejamento de projeto inspirada em conceitos de neurociência, Desing Thinking e na

experiência do professor José Finocchio. Dará condições para que você siga o passo a passo ruma a criação
e a implementação de seu primeiro PM Canvas, além de possibilitar com que você veja como conceber seus
projetos utilizando o PM Canvas App, integrando-o com o Project Builder O guia está disponível em:
.

http://www.projectbuilder.com.br/guia-definitivo-do-pm-canvas

Destaca-se que essa metodologia vem se popularizando, gradativamente, no Brasil. Como o PMC tem foco nas atividades
atreladas à iniciação e ao planejamento de um projeto, o gerente do projeto fica com a importante incumbência de decidir sobre a
utilização de modelos ágeis de gestão de seus projetos ou se partirá para o emprego de um modelo convencional. Se a decisão
partir para a primeira opção, a empresa poderá utilizar junto do Canvas um framework como o SCRUM (por exemplo), pois isso dará
agilidade à execução e entrega do projeto. Com certeza haverá melhoria no tempo de resposta ao cliente a partir de um trabalho
de levantamento contínuo de requisitos e entregas incrementais do produto/serviço que está sendo desenvolvido.

A tomada de decisão acerca do caminho a ser seguido é crítica, sendo que a natureza do projeto poderá determinar a melhor
trajetória. Caso tenha projetos maiores, com requisitos e escopo mais bem definidos, isso poderá direcionar ao emprego de
processos convencionais de gerenciamento. Em contrapartida, os métodos ágeis costumam funcionar de forma mais eficiente em
projetos de menor dimensão e com alto grau de incerteza (com possibilidades de mudanças a qualquer momento). Finalizando,
perceba que a metodologia Project Model Canvas simplifica e torna o planejamento de projetos mais fluido e colaborativo. Isso são
fatores fundamentais para o alcance do sucesso na gestão de projetos. Importante destacar que essa metodologia não possui pré-
requisito para sua implantação, podendo ser utilizado em qualquer empresa.

FERRAMENTAS PARA MÉTODOS ÁGEIS

Agora se aborda técnicas e ferramentas que podem ser aplicadas nas metodologias ágeis. É cabível ressaltar que nesse momento
serão apresentadas apenas algumas delas, dado o extenso universo de possibilidades que estão presentes no mercado. Uma das
técnicas utilizada é o Empathy Map que permite analisar os seus stakeholders sob o ponto de vista estratégico. Na sequência serão
,

apresentadas algumas das principais ferramentas para gerenciamento de projetos, tais como: Rally, Mingle, Banana Scrum e
VersionOne além da demonstração de duas técnicas ágeis: a técnica de estimativa conhecida como planning poker e a técnica de
,

priorização de backlog .

Empathy Map
Um Emphaty Map é uma ferramenta de colaboração de equipes e pode ser utilizada para obter conhecimento de seu cliente. Ela
surgiu a partir da experiência do usuário no mundo da Web Design, em uma tentativa de criar empatia com seus clientes. O
Empathy Map pode representar um grupo de usuários, assim como um segmento de clientes. O Empathy Map foi originalmente
criado por Dave Gray e vem ganhando popularidade junto com a comunidade ágil.

Essa ferramenta é estruturada de forma simples através da apresentação de um rosto envolvido por seis seções (vide Figura 4),
sendo elas: pensa e sente; ouve; vê; fala e faz; dores (fraquezas) e necessidades (ganhos).

Figura 4 - Mapa de Empatia / Fonte: Kayo (on-line).

Ao centro da Figura 4, você encontrará uma descrição geral do público-alvo a ser trabalhado, contemplando informações
relacionadas com o gênero, o perfil demográfico e socioeconômico, entre outras informações que ajudem a definir o cliente de
forma mais ampla. Os demais campos informam sobre o cotidiano dessa pessoa, ajudando a explicitar o que ela pensa, sente, vê,
escuta, fala e faz, quais são suas principais dores e necessidades. O preenchimento desse mapa pode ser tanto on-line quanto
impresso. Se for impresso, a utilização dos post-its é bem-vinda, facilitando as modificações que podem ocorrer ao longo do tempo.
Com base nas perguntas mestres, você deve preencher cada um dos blocos. Nesse caso, você pode riscar, rabiscar, voltar atrás e
fazer tudo de novo mais de uma vez. O ideal é você criar um mapa exclusivo para os segmentos mais promissores. Importante
destacar que a “empatia” não é o mesmo que “simpatia”. Na verdade, a simpatia trata-se de uma resposta emocional em terceira
pessoa. Por sua vez, a empatia é caracterizada como a condição em que uma pessoa se coloca no lugar de outra. Exemplificando
essa questão para você, pode-se dizer que a simpatia seria um dos integrantes do time SCRUM (junto ao cliente solicitante do
projeto) oferecer uma bebida durante uma troca de informações a respeito do produto que será projetado. Em contrapartida, a
empatia seria todo o time SCRUM, aliado a esse mesmo cliente, compreender os seus anseios e, a partir de trocas de experiências,
oferecer um software ideal, isto é, de acordo com a sua solicitação.

Esta ferramenta possibilita conhecer profundamente o comportamento, ambiente e fatores psicológicos

que influenciam o seu público-alvo a comprar produtos. Se você deseja conhecer profundamente as dores e
os sonhos de seu cliente, o Empathy Map é um ótimo ponto de partida.

Caso você tenha interesse no Empathy Map a ferramenta está disponível para download em:
,

https://taskhunters.wordpress.com/2012/05/08/ faca-o-download-do-mapa-de-empatia/
A partir da realização de tais análises, teremos uma boa compreensão e conhecimento do cliente, com informações atinentes ao
seu entorno, comportamentos, preocupações, expectativas e suas decisões. Como consequência, isso permitirá abrir novos
caminhos rumo à criatividade, inovação e, certamente, novas oportunidades de negócios. Não se esqueça da necessidade de
validação de todas essas suposições a partir dos clientes reais.

Mingle

Mingle é um software colaborativo que é utilizado por empresas de vários portes no gerenciamento do ciclo de vida de um projeto
na sua íntegra, partindo do gerenciamento de arquivos de mensagens, em qualquer tempo e lugar. Esse software tem vários
modelos para os métodos ágeis, que pode auxiliar as equipes na preparação e organização do trabalho. Os usuários podem
adicionar tipos de cartão personalizados e propriedades para permitir melhor visualização em todos os projetos bem como para as
equipes. A melhor área funcional do Mingle é o gerenciamento de tarefas.

Em linhas gerais, esse software pode ser considerado como uma ferramenta web baseada no gerenciamento ágil de projetos,
colaborando no fornecimento de um ambiente de trabalho para toda a equipe. Trata-se de um software versátil que pode ser
modificado de acordo com a equipe, o trabalho e o projeto. Ele fornece um ambiente de trabalho compartilhado comum para toda
a equipe com recursos tais como fóruns, cartão de parede, wiki, entre outros.

Mingle é um software Agile Project Management da ThoughtWorks ThoughtWorks foi fundada no início dos
.

anos 90 e tem crescido muito, desde a sua criação, operando atualmente com mais de 2500 funcionários em
12 países com 29 escritórios. ThoughtWorks tem a sua presença na Austrália, Índia, China, Brasil, Reino
Unido, África do Sul, EUA, Alemanha e Singapura. Gestão Ágil de Projetos (GAP) Uganda, Canadá e Equador.
ThoughtWorks Studios foi lançado como sua divisão de produtos em 2006. A divisão cria, apoia e vende
gerenciamento ágil de projetos e desenvolvimento de software e ferramentas de implantação, incluindo
Mingl e.

Fonte: Noorani (2014, on-line).

Mingle permite gerenciar vários projetos simultaneamente, o que o torna útil quando há necessidade de executar vários projetos
que se relacionam mutuamente. Ele fornece visibilidade nos projetos através de recursos, por exemplo, o uso de relatórios. As
partes interessadas ( stakeholders ) têm acesso aos dados em tempo real, de tal forma que eles podem tomar decisões mais rápidas
em relação ao projeto. Além disso, ele ainda permite que haja uma verificação da qualidade do software, fornecendo-lhe com um
acompanhamento de bugs, bem como de teste de plataforma.

Principais características do software Mingle :

a.Fornecer colaboração em tempo real em um espaço de trabalho compartilhado, gerenciador de projetos,

promovendo suporte e visibilidade para as equipes envolvidas, fornece rastreamento preciso de bugs e
permite o controle dos projetos bem como identificação de riscos (rastreamento e relatórios);

b. Alguns dos seus principais benefícios incluem a colaboração, a visibilidade e a flexibilidade;

c. Condiz com um sistema baseado na web projetado para que as instalações e atualizações possam ser
realizadas pelos seus próprios administradores;

d. Projetado para empresas de pequeno, médio e grande porte, principalmente, aquelas que estão
envolvidas com metodologias ágeis em seus projetos;
 e. Tem o inglês como suporte principal, mas também é suportado por idiomas em Holandês, Português,
Chinês e Espanhol;

f.Atende clientes de vários segmentos, tais como: na área de educação, e-business, varejo, saúde, turismo,
telecomunicações, entretenimento, entre outros;

g. Em termos de preço, o Mingle oferece sessões de aprendizagem e downloads gratuitos, incluindo uma
versão gratuita de um ano para até cinco usuários. O preço dos produtos está baseado em um custo por
usuário.

Fonte: Mingle (on-line).

Banana Scrum

Assim como o framework SCRUM, a Banana Scrum é uma ferramenta relativamente simples. Você já tem a percepção de que o
SCRUM é um método ágil que tem como princípio básico a integração da equipe em se tratando de uma proximidade física.
Entretanto, sabe-se que muitas equipes podem desenvolver um mesmo trabalho estando equidistantes entre si. Por exemplo: cada
desenvolvedor pode estar presente em uma cidade diferente, e por que não em países distintos? São as chamadas equipes
distribuídas. E agora? Como proceder?

Na verdade esse cenário (distância) tem se tornado um tanto quanto comum nas empresas diante da globalização, bem como a
facilidade de comunicação que as novas tecnologias disponíveis no mercado acabam proporcionando. É exatamente diante de
circunstâncias como essas que a ferramenta Banana Scrum pode ser utilizada na tratativa junto a equipes de uma empresa. Em
essência, ela é uma ferramenta baseada na web.

Em suma, trata-se de uma ferramenta de gerenciamento de projetos on-line sendo de grande utilidade caso se a empresa possuir
,

equipes em vários locais e necessita manter as designações de projeto em um só ambiente. Por sua vez, essa ferramenta pode ser
utilizada em reuniões on-line realizadas diariamente entre os colaboradores da empresa. Isso ocorre em situações no qual o
desenvolvedor não pode estar fisicamente presente em um horário predeterminado. De acordo com Pathak e Saxena (2012),
Banana Scrum é uma poderosa ferramenta baseada na internet que inclui recursos, como exemplo, a criação de produto. Com ela a
equipe envolvida pode criar e estimar o product backlog além da criação do calendário de sprint planejamento das sprints e o
, ,

monitoramento do progresso em cada sprint Importante ressaltar que ela não tem como pretensão substituir as interações
.

humanas que ocorrem diariamente na empresa. Condiz com uma ferramenta que deve ser utilizada para destacar onde você está.
Lembre-se do manifesto ágil: “Indivíduos e interações sobre processos e ferramentas”. Significa dizer que essa ferramenta deve ser
tratada apenas como uma ferramenta: ela nunca deve ser um fim em si mesmo, mas sim um meio.

Acesse o link exclusivo dessa ferramenta, inclusive com a possibilidade de abertura de uma conta. Nele há
informações importantes, que compreende desde a apresentação do assunto, algumas notícias da área,
características e tutoriais, além dos termos de serviços. Leitura obrigatória para quem tem interesse na
obtenção de uma ferramenta online que pode ser utilizada em equipes distribuídas em sua empresa.

Disponível em: www.bananaSCRUM.com

VersionOne

VersionOne é uma ferramenta de gerenciamento que engloba tudo em se tratando de um projeto ágil, desde o seu início. Serve
como apoio para metodologias de desenvolvimento de softwares ágeis, tais como: SCRUM, Kanban, Lean programação extrema
,

(XP), entre outros. Pode ser utilizada tanto em pequenas equipes quanto em grupo maiores (empresas distribuídas).

Trata-se de uma ferramenta que pode ser adequada ao tamanho da empresa, auxiliando-a na busca pelos procedimentos ágeis. De
modo resumido, e tendo como referência o seu site, a VersionOne tem uma plataforma ágil de gerenciamento do ciclo de vida que
envolve os seguintes itens:
a. Gestão Ágil do Portfólio alinha a estratégia com a execução, fornecendo apoio
: à decisão para o planejamento e plano de nível
portfólio, visualizando e reportando suas iniciativas estratégicas.

b.Relatórios Ágeis e Analíticos oferece gráficos personalizados com o objetivo de promover visibilidade no ciclo de vida de
:

desenvolvimento do software.

c.Planejamento Ágil do Produto o objetivo nesse caso condiz com o simplificar o planejamento de produtos com uma gestão fácil
:

do backlog (alinhamento dos esforços do projeto com as necessidades de negócios).

d.Teste Ágil de Gestão condiz com o planejamento, execução e testes de aceitação do usuário
: e documento de regressão com
uma visão integrada dos requisitos de negócios, histórias de usuários, casos de teste e resultados.

e.Planejamento de Lançamento Ágil busca prever datas de entrega

: e escopo com confiança a partir de uma análise de
compreensão e comunicação dos trade-offs.

f.Gestão de Ideias VersionOne utiliza um fórum para capturar, colaborando com

: a priorização de solicitações de recursos de
clientes.

g. Planejamento da Sprint permite que os membros da equipe se envolvam em um ambiente colaborativo, provendo capacidade
:

de gerenciamento de economia de tempo e visibilidade.

h. Mapa de Gestão Ágil do Produto está relacionado com a criação de cronogramas de projetos ágeis relacionados
: e marcos de
libertação para garantir o alinhamento entre os objetivos corporativos e as entregas de produtos.

i.Rastreamento do Sprint permite visualizar e acompanhar o progresso do projeto usando uma interface de usuário no quadro
:

ferramenta de rastreamento ágil de VersionOne .

j.Ferramenta Colaboração fornece uma estrutura “end-to-end” de comunicação para ajudar as pessoas
: a trabalharem em
conjunto de forma mais eficaz.

De acordo com Robert Holler, CEO da VersionOne (2002, on-line), a ferramenta está empenhada em fornecer uma plataforma ágil
de classe empresarial para ajudar as empresas a acelerarem a entrega de software e aumentar a agilidade dos negócios. Como já
mencionado no princípio, desde o envolvimento do cliente para planejamento e acompanhamento para a integração de código
fonte, o objetivo da VisionOne é auxiliar as empresas a escalarem suas iniciativas ágeis.

De acordo com a Revista Mundo Project Management antes de escolher a melhor ferramenta para gerir um
,

projeto, faz-se necessário conhecer seus recursos tecnológicos, limitações, custo, existência (ou não) de um
licenciamento, benefícios que ela oferece e, por fim, analisar as reais necessidades da implementação
dessas ferramentas. Não se pode esquecer que tais ferramentas mudam de acordo com as tendências e
novas tecnologias do mercado.

Informações disponíveis em: http://www.mundopm.com.br/default.jsp

Alguns nomes de ferramentas para Gerenciamento de Projetos livres e/ou gratuitas: Gantt Project, Achievo,
Open Workbench, Faces, TaskJuggler, OpenProj, dotProject, Mingle, ProjectKoach, Buildix, ScrumWorks,
VersionOne e Rally .

Dentre essas funcionalidades, segue algumas das categorias mais completas e os seus respectivos links de
acesso:
Mingle está disponível em: http://www.thoughtworks.com/mingle/
VersionOne está disponível em: http://www.versionone.com/
Rally está disponível em: https://www.rallydev.com/
 Fonte: Pinna (2010, on-line).

TÉCNICA DE PRIORIZAÇÃO DO
BACKLOG DO PRODUTO E AS
ESTIMATIVAS ÁGEIS

Agora, vamos abordar duas técnicas ágeis. Trata-se da priorização do Backlog do Produto e de três estimativas ágeis, sendo elas:
Planning Poker, Story Point e Horas Ideais (a título de curiosidade, existem outras estimativas ágeis, porém elas não serão apontadas
nessa ocasião).

Os métodos ágeis dão importância para a identificação do Backlog do Produto, que é uma lista que contém todas as
funcionalidades desejadas pelo cliente para um produto. Ele não precisa estar completo no início de um projeto, porém, com o
passar do tempo, ele cresce e muda à medida que se aprende mais sobre o produto e seus respectivos usuários.

Os métodos ágeis também incentivam que as estimativas sejam realizadas de forma colaborativa, isto é, com o envolvimento e a
participação de todos os membros pertencentes à equipe. Busca-se isto para evitar a obtenção de estimativas superestimadas, ou
então que seja indicada por apenas um integrante da equipe.

Priorização do Backlog do Produto

Sendo um artefato do SCRUM, destaco que é no Backlog do Produto que se concentram as necessidades de negócio de um produto
que se deseja construir. É importante mencionar que ele não deve se transformar em um depósito de requisitos, onde qualquer
item é adicionado e fica por lá durante todo tempo com prioridade baixa. Em um projeto SCRUM, a mudança de rumo pode ocorrer
a qualquer momento.

Então, o conjunto de funcionalidades para o atendimento ao produto pode variar de prioridade conforme o tempo. É por esse
motivo que o Backlog do Produto é um documento vivo que deve ser mantido atualizado e priorizado constantemente. Vide um
exemplo destacado na Figura 5.
Figura 5 - Exemplo de um Backlog do Produto / Fonte: Tavares (on-line).

A priorização é definida como a determinação da ordem e da separação daquilo que deve ser feito nesse instante, em relação
àquilo que precisa ser feito mais tarde. Esse conceito está também presente no modelo tradicional de gerenciamento de projetos
( Waterfall ). No que diz respeito ao Gerente do Projeto, a priorização é fundamental, pois as tarefas são realizadas primeiro para

agilizar o processo de desenvolvimento e alcançar os objetivos de um projeto. De acordo como Satpathy (2013), no Guia SBOK, o
SCRUM faz uso da Priorização Baseada em Valor como um dos princípios fundamentais que impulsiona a estrutura e
funcionalidade de todo o framework SCRUM. Isso auxilia os projetos a se beneficiarem através da adaptabilidade e
desenvolvimento iterativo do produto ou serviço. Essa priorização é realizada pelo dono do produto (mais conhecido como Product
Owner ou simplesmente, PO), quando ele prioriza as estórias de usuário no Backlog Priorizado do Produto. O Backlog Priorizado do
,

Produto contém uma lista de todos os requisitos necessários para a realização do projeto.

Figura 6 - Detalhamento do Backlog / Fonte: Fábrica... (on-line).

A partir do momento que o PO recebe os requisitos de negócio de seu cliente (e os transforma em estórias de usuário), ele trabalha
junto do cliente para compreender quais são os requisitos de negócios que fornecem o maior valor de negócio (no sentido de
prioridade mesmo). Significa dizer que o PO precisa entender o que o seu cliente quer (valores) para organizar os itens do backlog
(estórias) por grau de importância. Você deve entender que a priorização de um backlog envolve determinar o grau de importância
de cada estória de usuário. Os requisitos de alto valor são movidos para o topo do backlog priorizado do produto. O PO deve
trabalhar em sintonia com todo o Time SCRUM para entender os riscos e as incertezas do projeto. Nesse sentido, isto deve ser
levado em consideração ao priorizar as estórias de usuário em uma abordagem baseada em valor. Segundo Satpathy (2013), no
Guia SBOK, a priorização pode ser baseada em uma estimativa subjetiva do valor de negócio projetado, ou de sua rentabilidade, ou
pode ainda basear-se em resultados e análises de mercado. Ao priorizar as estórias de usuário no backlog priorizado do produto,
esteja ciente da existência de três fatores cruciais, sendo eles:
Valor;
Risco ou incerteza;
Dependências.
Figura 7 - Priorização Baseada em Valor / Fonte: Satpathy (2013, p. 33), no Guia SBOK.

Enfim, posso destacar que a priorização é resultante de entregas cujo objetivo é satisfazer os requisitos do cliente com a intenção
de fornecer o maior valor de negócio possível dentro do menor tempo possível.

Estimativas Ágeis

Nesse item, para facilitar a compreensão, ressalto que o principal ponto é pensar em um objetivo que se deseja atingir. Quando
começar o planejamento para atingir um objetivo, pense nas tarefas que precisa completar e no que é necessário em termos de
recursos – esforço, tempo, dinheiro.

É importante frisar que a estimativa é a base de todos os projetos, seja ele, ágil ou tradicional. A confiabilidade de um cronograma
está diretamente ligada às estimativas utilizadas para sua elaboração. Obviamente, que as estimativas não têm por objetivo serem
100% precisas. Na verdade, é exatamente, por isso, que são chamadas de estimativas.

Story Point

Essa estimativa ágil, também conhecida como Pontos da Estória, além de ser utilizada para estimar o custo, ela também pode ser
usada para estimar o tamanho de uma estória de usuário. De acordo com o Satpathy (2013), no Guia SBOK, essa abordagem
atribui um valor de ponto da estória baseado em uma avaliação geral do tamanho de uma Estória de Usuário, sempre considerando
o risco, a quantidade de esforço exigido e o nível de complexidade.

Essa avaliação é realizada pelo Time SCRUM e um valor de ponto da estória deverá ser atribuído. A partir do instante que a
avaliação é realizada para uma Estória de Usuário do Backlog Priorizado do Produto, o referido Time poderá avaliar as demais
Estórias de Usuários relacionadas a essa primeira estória.

Massari (2014) condiz com uma métrica utilizada para estimar o esforço de cada um dos requisitos do projeto, com base em uma
sequência matemática denominada de Fibonacci. Significa dizer que, para cada Estória do Usuário, a equipe atribui um número da
sequência de Fibonacci com atributos há pouco mencionado (risco, esforço e complexidade).

Diante dos mistérios da Matemática, destaco que a sequência de Fibonacci é considerada uma das
grandes descobertas da história do homem. Trata-se de uma sucessão de números que foi proposta pelo
matemático Leonardo de Pisa (também conhecido como Fibonacci) em que apresenta o número 1 como
o primeiro e o segundo termo da ordem, onde consequentemente os elementos posteriores são
originados pela soma de seus dois antecessores. Com isso, temos a seguinte sequência: 1, 1, 2, 3, 5, 8, 13,
21, 34, 55, 89, 144, 233, 377, 610, 987, 1597, 2584, 4181...

Como exemplo, pode-se utilizar a seguinte situação: para cada Estória do Usuário de menor esforço foi atribuída um Ponto de
Estória, significa dizer que uma Estória do Usuário de dois Pontos de Estória equivale ao dobro de esforço do primeiro Ponto de
Estória. Ainda segundo Massari (2014), essas estimativas ajudam a resolver 2 problemas, sendo eles: pessoas costumam falhar em
predizer o tamanho absoluto dos trabalhos do projeto, e auxiliam nos processos de estimativas complexos.
 Cada equipe deve ter os seus próprios critérios para a métrica. Significa dizer que não existe uma
padronização universal para determinar a equivalência entre a Estória do Usuário e os Pontos da Estória.

Planning Poker

A técnica Planning Poker (PP), também conhecida como Poker da Estimativa, foi definida pela primeira vez por James Grenning em
2002, e popularizada por Mike Cohn no livro “ Agile Estimating and Planning ”. Cohn (2013) e Grenning (2002) descrevem o PP como
uma técnica de estimativa de tamanho voltada para as metodologias ágeis de desenvolvimento de software .

O PP é uma técnica de estimativa que faz uso do consenso de seus envolvidos para estimar os tamanhos pertinentes às estórias de
usuários. Nessa técnica, os membros participantes estimam o esforço das estórias de usuários a partir de um jogo de baralho. No
PP, para cada membro do time é entregue algumas cartas de baralho. Cada uma é numerada em uma sequência e os números
representam a complexidade do problema, em termos de tempo ou esforço, conforme estimado pelo membro do time. Tais cartas
são representadas pelos números 1, 2, 3, 5, 8 e 13 (para estimar estórias pequenas de usuários), e os números 20, 40 e 100 (para
estimar épicos).

O cliente faz a leitura de cada estória de usuário e esta passa a ser discutida, brevemente. Após essa situação, cada membro da
equipe (que terá em mãos o conjunto de cartas anunciado) escolhe sua respectiva carta de estimativa. Após essa identificação,
todos os integrantes da equipe mostram suas cartas de forma simultânea. Se a grande maioria (ou todos) selecionarem a mesma
carta, significa dizer que a estimativa indicada nessa carta será a estimativa para a estória de usuário. Em contrapartida, se não
houver um consenso, os integrantes do time deverão discutir as razões pelas quais selecionaram diferentes cartas. Isto deve ser
realizado até se chegar a um consenso. Massari (2014) destaca algumas vantagens dessa técnica de estimativa, sendo:
Estimativa consensual da equipe, evitando estimativas superestimadas;
Evita coerção nas estimativas, pois todos os membros exigem suas estimativas de modo simultâneo;
Discussão entre equipe e cliente sobre os requisitos, o que promove maior entendimento, bem como uma estimativa mais
precisa.

Importante destacar que, após essa discussão, eles escolhem novamente uma carta. Essa sequência continua até que todas as
suposições sejam compreendidas, mal-entendidos sejam resolvidos e o consenso ou acordo seja alcançado. O PP defende a maior
interação e melhor comunicação entre os envolvidos, facilitando o pensamento de cada participante, o que acaba evitando o
pensamento em grupo.

Horas Ideais

Existe uma comprovação científica de que, das 8 horas trabalhadas diariamente, aquelas que foram realmente produtivas
equivalem a, no máximo, 5 horas. A explicação para isso condiz com o fato de que os colaboradores de uma empresa necessitam de
tempo para ler e-mails, atender telefones, interagir com outras pessoas, pausa para um café, entre outras atividades que não estão
ligadas diretamente com os trabalhos do projeto.

Por esse motivo, não queira dizer que um projeto de 240 horas tem um prazo de duração de 1 mês e meio. Para evitar isso, utilize a
métrica das horas ideias para você ser mais assertivo em suas estimativas. Segundo Massari (2014), horas ideais representam a
quantidade de horas que efetivamente será gasta no projeto, descontando as horas gastas em outros tipos de trabalhos (conforme
algumas foram elencadas há pouco). A título de exemplo, se levar em consideração um projeto estimado em 160 horas ideais e,
considerando, que a equipe gastará efetivamente o tempo de 4 horas por dia (de fato) no projeto, então, pode-se dizer que a
equipe gastará 40 dias para finalizar o projeto.

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ATIVIDADES
1. Sabe-se que traçar objetivos para um projeto é tarefa complicada,
sua organização motivada e em contínuo crescimento. Contudo não
de serem alcançados, a ponto de a equipe deter um sentimento de
pois é necessário ter objetivos ambiciosos, capazes de manter
se pode ser ambicioso demais e propor objetivos impossíveis
frustração e derrota. No Project Model Canvas o objetivo do
,

projeto deve ser estruturado de tal forma que as informações levem em consideração o SMART. Qual das afirmativas abaixo pode
ser considerada um objetivo SMART?

a) Implantação da metodologia SCRUM na empresa Deltha para promover melhoria na qualidade do software, treinando os
colaboradores envolvidos, com um suporte operacional a empresa até 31 de março de 2016, por meio de um investimento na
ordem de R$ 55 mil.

b) Investimento maciço na implantação do método XP (programação extrema) a partir do envolvimento dos colaboradores de TI,
cujo treinamento deverá ocorrer até meados de junho de 2016.

c) Busca de uma metodologia ágil na empresa, em um prazo de 4 meses, para promover melhoria na qualidade do software, a partir
de treinamento dos colaboradores, com um investimento na ordem de R$ 35 mil.

d) Todas as afirmativas acima são consideradas um objetivo SMART.

e) Nenhuma afirmativa acima pode ser considerada um objetivo SMART.

2. A metodologia Project Model Canvas pode ser considerada como uma forma amigável na concepção de um projeto, a partir do
envolvimento de pessoas, em que a sua prática proporciona um modelo mental. De acordo com essa metodologia, identifique qual
das afirmativas abaixo não condiz com o Project Model Canvas :

a)Em sua dinâmica essa metodologia faz com que o gerente de projetos realize um brainstorming com toda a equipe e com o cliente
rumo a uma construção do plano de forma unida.

b) Os elementos envolvidos nessa metodologia é o canvas (representação visual), as perguntas que são questionadas junto a
equipe, e os posts (utilizados para as descrições).

c) Entre outras formas, para a criação de um canvas com post-it pode fazer uso de uma folha A1, um post-it grande, uma fita crepe
e canetas para as descrições.

d) O PMC serve tanto para a etapa de iniciação e planejamento de um projeto, quanto para o acompanhamento da sua execução.
e) A primeira etapa do canvas condiz com a sua concepção, no qual cada área condiz com uma função de planejamento específica,
agrupada em blocos que respondem às principais questões do projeto.

3. Trata-se de uma ferramenta visual cujo objetivo é de descrever o perfil de uma pessoa, ou então de um grupo de pessoas. Ela
permite que seja estruturada uma descrição coerente, e que haja facilidade de compartilhamento com outras pessoas. Via de
regra, você se utiliza dessa ferramenta diante da necessidade de documentação ou montagem de uma hipótese de perfil de cliente.
Com base nessas afirmações, posso destacar que o tema abordado foi:

a) Empathy Map

b) Mingle

c) Banana Scrum

d) VersionOne

e) Rally

4.Trata-se de uma empresa que auxiliou na criação de uma ferramenta de gerenciamento ágil em 2002. A sua missão é simplificar
o processo de entrega de software, de tal forma que o seu objetivo é ajudar as organizações a escalarem suas iniciativas ágeis de
forma mais rápida, mais fácil e mais inteligente. Com base nesse rápido relato, posso destacar que estou me referindo à:

a) Empathy Map

b) Mingle

c) Banana Scrum

d) VersionOne

e) Rally

5.Não é difícil perceber que os clientes estão cada vez mais exigentes. A velocidade com que as mudanças ocorrem pode fazer com
que a equipe de desenvolvimento se perca diante de inúmeras solicitações, novas funcionalidades, assim como os bugs (defeitos) a
serem corrigidos. Logo, fica evidente manter um backlog do produto sempre priorizado, isso facilita muito na definição do que será
implementado. Nesse sentido, faz-se a seguinte pergunta: qual das seguintes opções não é um método de priorização
reconhecido?

a) Com base no valor do negócio.

b) Com base na redução do risco.

c) Com base na velocidade da iteração.

d) Com base no valor de negócio e risco.

e) Todas as opções acima não são reconhecidas como método de priorização.

6. O Planning Poder é uma técnica de estimativa utilizada por equipes ágeis. Ela consiste em obter a estimativa por meio de um jogo
de cartas, que, segundo Alves (2012), deve permitir que todos os membros da equipe de desenvolvimento participem, colocando a
sua visão de complexidade, levando em consideração o fator tempo e esforço para pontuar um cartão e após juntos chegarem a um
denominador comum na equipe através de consenso. Qual das seguintes opções é verdadeira sobre esse assunto?

a) A estimativa é feita por toda a equipe.

b) Ele combina a opinião de especialistas, a analogia e o entendimento do requisito em uma abordagem colaborativa para se
estimar.

c) A estimativa mais elevada é considerada a estimativa final.

d) A equipe de planning poker não deve exceder mais de 12 participantes.

e) Todas as opções acima não são verdadeiras.

7. Prestem atenção nas informações que seguem: o Backlog do Produto contém 21 Estória do Usuário (user stories ) sendo: dez user
stories de três Pontos da Estória ( story points ), cinco user stories de quatro story points cada e seis user stories de cinco story points
cada. A velocidade da equipe é de oito story points por iteração. Quantas iterações são necessárias para concluir o trabalho?

a) 21 iterações.

b) 18 iterações.

c) 15 iterações.

d) 10 iterações.

e) 05 iterações.

Resolução das atividades

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RESUMO
Um Modelo de Negócios é caracterizado como um esquema para guiar a empresa na definição e implementação de uma estratégia.
Isto é, consiste na descrição dos fatores necessários para um empreendimento criar valor, bem como na definição das relações que
ocorrerão entre o mercado e a organização.

No que diz respeito ao planejamento de um projeto, destaca-se o Project Model Canvas uma metodologia para o contexto de
:

gerenciamento de projeto muito simples, sem a necessidade do preenchimento de inúmeros documentos. Ela propõe uma maneira
amigável de estruturar um plano de projetos, por meio de um modelo mental a partir da utilização de um quadro (canvas), além de
perguntas fundamentais e uso de post-its.

Sendo muito usada pela comunidade ágil, o Empathy Map (ou Mapa da Empatia) é uma ferramenta utilizada na obtenção de
conhecimentos dos clientes da empresa. Isso permitirá a abertura de novos caminhos para a criatividade, inovação e novas
oportunidades de negócios.

Uma ferramenta de gerenciamento de projeto conhecida e pouco procurada é a Mingle Condiz com uma ferramenta web baseada
.

no gerenciamento ágil de projetos que colabora no fornecimento de um ambiente de trabalho compartilhado comum para toda a
equipe. É caracterizado como um software versátil que pode ser modificado de acordo com a equipe, o trabalho e o projeto.

Banana Scrum é tratada como uma ferramenta de gerenciamento de projetos on-line de grande utilidade para empresas que
,

possuem equipes distribuídas e necessita manter as designações de projeto em um só ambiente. Ela pode ser utilizada em reuniões
on-line realizadas, diariamente, entre os colaboradores das organizações, principalmente, em casos em que o desenvolvedor não
está fisicamente presente.

A VersionOne é tida como uma ferramenta de gerenciamento que engloba tudo que diz respeito a um projeto ágil, podendo dar
suporte desde equipes menores até grupos distribuídos. Ela pode ser utilizada como apoio para metodologias de desenvolvimento
de software ágeis.

Como também foi abordado, as ferramentas para a gestão ágil de projetos, não podem deixar de apontar a técnica de priorização
do Backlog do Produto, quesito muito utilizado junto às metodologias ágeis. Além disso, também houve a exposição de três
técnicas de estimativas ágeis, sendo elas: Planning Poker, Story Point e Horas Ideais
.

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Material Complementar

Leitura
Business Model Generation

Editora: Alta Books

Sinopse modelos de negócios provocadores são emblemáticos em nossa

:

geração. Ainda assim, continuam pouco compreendidos, ao mesmo tempo

em que transformam a paisagem competitiva nas indústrias. O livro
Business Model Generation oferece ferramentas poderosas, simples e
testadas para compreender, projetar, retrabalhar e implementar modelos
de negócio.

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REFERÊNCIAS
BORGES, E.; LARA, R.; MAIA, E. H. B.; PADUA, C. I. P. da S; PAULA FILHO, W. P. Synergia-Ágil: O desafio de implantar métodos
ágeis em uma organização com processo tradicional maduro. Synergia Disponível em: < http://www.synergia.dcc.ufmg.br/wp-
.

content/uploads/2014/03/ ODesafioDeImplantarMetodosAgeis.pdf Acesso em: 20 jan. 2016. .

CANVAS. Trace Disponível em: <https://www.trace.com.br/central-do-cliente/canvas/>Acesso em: 19 jan. 2016.

.

COHN, M. Agile Estimating and Planning Mountain Goat Software (2005) Disponível em: <
. .

http://www.mountaingoatsoftware.com/books/agile-estimating-and-planning > Acesso em: 20 jan. 2016.

COHN, M. Estimating with Tee Shirt Sizes. Mountain Goat Software (2013). Disponível em: < http://
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www.mountaingoatsoftware.com/blog/estimating-with-tee-shirt-sizes > Acesso em: 20 jan. 2016.

CURY, V. C. S. Relações entre a neurociência e o ensino e aprendizagem das artes plásticas 2007. 236 . f. Tese (Doutora em Artes).
Universidade de São Paulo. São Paulo. p. 164.

DRUCKER, P. F. O Melhor de Peter Drucker o homem,

: a administração, a sociedade. 572 f. Nobel, 2002.

FÁBRICA de Software. Product Backlog Disponível em: < http://fabrica.ms.senac.br/wp-content/ uploads/2014

.

/12/10859796_713132012117719_904994325_n1.jpg >. Acesso em: 12 fev. 2016.

FAÇA o download do mapa de empatia. Taskhunters Disponível em: <https://taskhunters.wordpress.com/2012/05/08/faca-

.

o-download-do-mapa-de-empatia/>. Acesso em: 20 jan. 2016.

FINOCCHIO JÚNIOR, José. Project Model Canvas gerenciamento de projetos sem burocracia. Rio de Janeiro: Elsevier Brasil,
:

2014.

GRENNING, J. Planning Poker or How to avoid analysis paralysis while release planning 2002. Disponível em: .

< http://renaissancesoftware.net/files/articles/PlanningPoker-v1.1.pdf > Acesso em: 03 fev. 2016.

KAYO, R. O que é Mapa de Empatia e para que serve? Ramon Kayo Disponível em: <https://www.linkedin.com/pulse/o-que-%C3
.

%A9-mapa-de-empatia-e-para-serve-rog%C3%A9rio-barboza/?originalSubdomain=pt>. Acesso em: 19 jan. 2016.

MASSARI, V. L. Gerenciamento Ágil de Projetos Rio de Janeiro: Brasport, 2014.

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MASSARO, F. Planejamento ágil de projetos com Project Model Canvas. Ti especialistas (2014). Disponível em:< .

https://uvagpclass.wordpress.com/2017/11/20/project-model-canvas/>. Acesso em: 19 jan. 2016.

MINGLE. Project Managesoft Disponível em: < http://www.projectmanagesoft.com/software/ mingle

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NOORANI, M. Mingle Software Review: Overview – Features - Pricing. Project-management. (2014). Disponível em:
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OROFINO, M. A. R. Técnicas de criação do conhecimento no desenvolvimento de modelos de negócio 2011. 223 . f. Dissertação
(Mestre em Engenharia e Gestão do Conhecimento) – Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis.

PATHAK, S.; SAXENA, P. Hybrid Methodology Involving SCRUM and Waterfall Model towards the Software Project
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PINNA, L. Ferramentas “Livres” para Gerenciamento de Projetos. Canto do GP 2010. Disponível em:
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REIS, T. A Diferença entre o Plano de Projeto e o Project Model Canvas. Project Builder Disponível em:< .

https://www.projectbuilder.com.br/blog/a-diferenca-entre-o-plano-de-projeto-e-o-project-model-canvas/#:~:text=J%C3%A1
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SATPATHY, T. Um Guia para o Conhecimento em Scrum (GUIA SBOK™). Scrum Study 2013. Disponível em: <
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https://portaldaobmep.impa.br/uploads/material_teorico/d9gycv8klfcwc.pdf>. Acesso em: 20 jan. 2016.

TAVARES, L. Definindo a prioridade das histórias utilizando o quadro Esforço x Valor. Synergia Disponível em:
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< http://www.synergia.dcc.ufmg.br/?p=1646 >.Acesso em: 19 jan. 2016.

TEECE, D. J. Business Models, Business Strategy and Innovation. Long Range Planning 2010. . v. 43, n. 2–3, p. 172-194.

TUSHMAN, M.; NADLER, D. Organizar para a Inovação. California Management Review .n 1986. 28 (3), p. 74-92.

VERSIONONE’S Leadership Team: Robert Holler. VersionOne 2002. Disponível em: < https://www.versionone.com/about
.

/leadership-team/ >. Acesso em: 12 fev. 2016.

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APROFUNDANDO

O Desafio na Implantação de Métodos Ágeis

Verifica-se que as metodologias ágeis propõem uma nova abordagem para o desenvolvimento de software em que grande parte da
burocracia é eliminada, juntamente com um bom relacionamento com as pessoas que participam do projeto, além de adaptação às
mudanças e as atividades prioritárias para o cliente final. Esse caso retrata uma experiência de desenvolvimento e evolução de um
processo que combina práticas do SCRUM quanto do XP em uma empresa que utilizava a abordagem tradicional.

Trata-se de um trabalho muito interessante, pois demostra as dificuldades e os benefícios obtidos na migração da abordagem
tradicional para a abordagem ágil. Em linhas gerais, pretende demonstrar o desafio de implantar métodos ágeis em uma empresa
com processo tradicional maduro.

Vale a pena conferir. Logo, abaixo, uma breve introdução e a sua leitura pode ser complementada junto ao link que é anunciado ao
final desse relato.

RELATO:

Um Laboratório de Engenharia de Software oferece serviços de desenvolvimento de sistemas para órgãos públicos, fundações e
empresas privadas desde o ano 2000. Tem uma forte cultura de valorização de processos, métodos e boas práticas da Engenharia
de Software. Tal característica favoreceu sua consolidação, ao longo dos anos, como referência em qualidade no desenvolvimento
de sistemas de informação. A maturidade do seu processo de desenvolvimento foi alcançada após anos de investimento em
práticas de monitoramento e melhoria contínua.

Devido a esse contexto, ele se desenvolveu e evoluiu a partir de um forte investimento em qualidade, focado principalmente em
três aspectos: (1) formalismo nas especificações de requisitos; (2) modelagem e documentação detalhadas e (3) alto investimento
em qualidade através de revisões, inspeções e testes. O foco em tais práticas era o estado da arte dos processos de
desenvolvimento nos anos 2000.
Com um Processo já Maduro, por que Mudar?

A necessidade de mudança surgiu quando verificou a ocorrência de problemas inerentes aos processos com essas características.
Os projetos de desenvolvimento tinham em sua maioria mais de um ano de duração até a entrega da primeira versão operacional
do produto. Nesse período, eram inevitáveis as alterações em requisitos de virtude das mudanças e prioridades dos clientes. Essas
alterações oneravam o projeto. Ao mesmo tempo em que garantia um alto nível de qualidade para o produto final, o grande
investimento em revisões, inspeções e testes elevavam o custo do projeto. Outro problema percebido no processo tradicional foi o
overhead de esforço e custo representado pelas sucessivas trocas de responsáveis, na equipe, pelo desenvolvimento de um mesmo
requisito.

A partir do momento em que foram detectados esses problemas, foi verificada a necessidade de um novo processo que buscasse
solucioná-los e que fosse seguido de forma consistente em todos os projetos do laboratório. Após acompanhar, nos últimos anos, o
desenvolvimento e a consolidação das metodologias ágeis, optou-se por criar o novo processo baseado em tais práticas e aplicá-lo
em projetos-piloto, com a expectativa de que elas evitassem os problemas aqui descritos.
As Metodologias Ágeis

As metodologias ágeis surgiram visando a melhorar o desempenho de projetos, tirando o foco do processo e dando ênfase à
contribuição dos participantes do projeto. Surgiram a partir do "Manifesto para o Desenvolvimento Ágil de Software”, que definiu
os princípios básicos que os métodos ágeis deveriam valorizar:
Indivíduos e interações entre eles, mais que processos e ferramentas;
Software funcionando, mais que documentação compreensiva e detalhada;
Colaboração com os clientes, mais que negociação de contratos;
Adaptação às mudanças, mais que seguir o plano inicial.

As metodologias ágeis pregam o desenvolvimento de sistemas com base na colaboração entre os envolvidos, trabalho em equipe,
comunicação informal e adaptação às mudanças que surgirem durante o desenvolvimento do projeto. Assim como no modelo
iterativo e incremental, o software é dividido em versões, mas no caso dos processos ágeis, uma versão nova deve ser produzida de
uma a quatro semanas, passando por todas as etapas desde especificação até a fase de testes.
O novo processo

O desenvolvimento do novo processo teve a preocupação de evitar a falácia de adotar o formato dos métodos ágeis sem
incorporar o conteúdo do Manifesto Ágil. Segundo Reid, na realidade existem poucas empresas que utilizam processos realmente
ágeis e que seguem todos os princípios do manifesto. O desenvolvimento do processo se baseou em duas das metodologias ágeis: o
SCRUM e o XP. Algumas pesquisas realizadas demostraram que o SCRUM e sua combinação com o XP constituem as duas
metodologias ágeis mais difundidas nas empresas atualmente.

Durante os dois anos em que foi desenvolvido, o novo processo foi aplicado em dois projetos-piloto. A experiência adquirida
nesses dois projetos foi fundamental para definir e amadurecer o processo e antecipar problemas e dificuldades que certamente
surgiriam durante sua implantação. É sugerido que você realize uma leitura nas seções 2 e 3, pois ambas descrevem as
experiências desses projetos, além da seção 4 que descreve as principais lições aprendidas e como elas contribuíram para evoluir o
processo. Finalmente, a seção 5 encerra esse conteúdo a partir da apresentação de um resumo das conclusões obtidas.

Fonte: Borges, Lara, Maia, Padua e Paulo Filho (on-line).

PARABÉNS!

Você aprofundou ainda mais seus estudos!

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EDITORIAL

DIREÇÃO UNICESUMAR

Reitor Wilson de Matos Silva

Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho

Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho

Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva

Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin

Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi

C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a Distância; CARNEIRO,

Reginaldo Aparecido.

Gerenciamento Ágil de Projetos. Reginaldo Aparecido Carneiro.

Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017.

“Pós-graduação Universo - EaD”.

1. Gerenciamento 2. Projeto 3. EaD. I. Título.

ISBN 978-85-459-0046-7

CDD - 22 ed. 350 CIP - NBR 12899 - AACR/2

Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar

Diretoria de Design Educacional

Equipe Produção de Materiais

Fotos Shutterstock
:

NEAD - Núcleo de Educação a Distância

Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900

Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360

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CERTIFICAÇÕES ÁGEIS
E O FUTURO DO
GERENCIAMENTO
ÁGIL DE PROJETOS
Professor :

Me. Reginaldo Aparecido Carneiro

Objetivos de aprendizagem
Enfatizar algumas certificações, demonstrando os pré-requisitos necessários, o processo de certificação, o exame
propriamente dito e demais orientações relacionadas com o uso das práticas ágeis nas organizações.
Alinhavar informações importantes atinentes às certificações CSM/CSPO/ CSD – Certified Scrum Master Product Ownerou
,

Developer via Órgão Scrum Alliance, bem como as certificações PSM/PSPO/PSD – Professional Scrum Master, Product Owner via
, ,

órgão Scrum.org.
Delinear informações importantes atinentes à credencial PMI – Agile Certified Practitioner (PMI – ACP) –, na qual essa atesta a
capacidade do profissional em compreender os princípios e conceitos do Gerenciamento Ágil de Projetos e suas habilidades em
aplicar as técnicas e ferramentas ágeis.
Elencar algumas orientações de sucesso junto ao gerenciamento ágil de projeto, apresentando informações que potencializem
a identificação de melhorias.

Apresentar um panorama futuro sobre o gerenciamento ágil de projetos, destacando potencialidades atinentes ao tema para
promover novas pesquisas junto de estudiosos, profissionais e outros interessados na área.
Plano de estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
Certificações Scrum Alliance e Scrum.org
Certificação Ágil PMI-ACP
Gerenciamento Ágil de Projetos: Orientações e o Futuro

Introdução
Prezado(a) aluno(a), a busca pela certificação dos colaboradores de uma empresa demonstra a preocupação da alta gerência com a
profissionalização de seu pessoal. Dessa forma, com colaboradores mais capacitados, o processo de tomada de decisão se torna
mais efetivo. Não nos resta dúvida que se trata de um assunto muito discutido entre os profissionais da área de projetos, pois
apesar da não garantia da empregabilidade, a certificação pode contribuir favoravelmente como um comprovante de que o
profissional apresenta habilidades para atuar como um gestor de projetos em uma empresa. Uma certificação pode ser
caracterizada como um importante diferencial competitivo, sendo cada vez mais valorizada pelo mercado de trabalho.

Por este motivo, este estudo abordará algumas informações importantes sobre tipos de certificações associadas com a
metodologia ágil. Para tal, destacará questões básicas sobre as certificações provenientes dos órgãos Scrum Alliance e Scrum.org,
bem como a certificação ágil PMI-ACP. Você obterá informações que partem desde um breve relato sobre o seu surgimento junto
às empresas e a todos envolvidos com projetos, até questões específicas atinentes às características de cada órgão, os seus tipos
de certificações, os objetivos e requisitos para se certificar, além de informações sobre como obtê-las.

Além da certificação, este estudo também contemplará o futuro do gerenciamento ágil de projetos. Por se tratar de algo tão
anunciado nos últimos anos, seja por profissionais da área e estudiosos do assunto, há de se esperar algumas contribuições e
melhorias sobre este tema. Para tal, serão discutidas algumas orientações de sucesso junto à gestão ágil de projetos.

As orientações serão abordadas como forma de dar um norte, junto aos processos que ocorrem durante a estruturação de um
projeto. Pequenas ou grandes questões, o que se sabe é a importância de levar em consideração os fatores que fazem parte da
metodologia ágil. O cliente final e a atenção especial incidente sobre o valor que o satisfaz são os objetivos maiores da empresa.
Contudo não se devem deixar de lado outros componentes, tais como: o time de desenvolvimento, os stakeholders o próprio,

objetivo empresarial e todas as questões que envolvem todos esses atores.

Por fim, surge um questionamento típico que está presente em todos os temas. E o futuro do gerenciamento ágil de projetos? Ele
terá sucesso ou é apenas de um modismo passageiro? A ideia aqui é justamente pontuar algumas questões atinentes ao dia de
amanhã. Faça suas ponderações com base no conteúdo que já adquiriu até este momento. E não se esqueça de confrontá-lo com os
apontamentos futuros que são abordados nesta unidade.
Boa leitura!

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CERTIFICAÇÕES SCRUM ALLIANCE E

SCRUM.ORG
O que se percebe é que houve muita discussão a respeito da busca da melhor certificação ágil. Muitos eram adeptos à certificação
Scrum Alliance. Por vez, outros apoiavam a certificação Scrum.org. Enfim, não poucas as vezes que se observavam alguns
questionamentos, indagando sobre a melhor certificação: Scrum Alliance ou Scrum.org. Entretanto, com o objetivo de unir suas
forças e minimizar estas diferenças, houve a criação de um padrão único para o Scrum, denominado de Scrum Guides. org
(SCHWABER; SUTHERLAND, 2015).

É muito perceptível o grande crescimento de empresas pelo Brasil (e pelo mundo) que utilizam o Scrum. Um grupo de pesquisa em
métodos ágeis da Universidade de São Paulo formatou uma pesquisa com o objetivo de levantar o estágio atual de adoção e
adaptação de métodos ágeis em todo o Brasil.

A partir desta pretensão, um questionário foi estruturado com base no trabalho da VersionOne (empresa que realiza essa pesquisa
em nível global todos os anos). O gráfico abaixo demonstra o método ágil que as empresas entrevistas mais seguem no Brasil. Veja
o resultado no Gráfico 1.

Gráfico 1 - Métodos Ágeis Mais Aplicados no Brasil / Fonte: Melo et al. (2012, on-line).
Como consequência disto, percebeu-se o surgimento de algumas confusões no mercado quanto à definição exata do Scrum.
Entretanto, com a junção das principais autoridades certificadoras, podemos concluir que isso trará efeitos benéficos para a
comunidade Scrum.

A Scrum Alliance foi fundada no ano de 2001, sendo caracterizada como uma das principais organizações certificadoras Scrum do
mundo ( www.mindmaster.com.br/scrum-guide ). Atualmente, ela é composta por aproximadamente 400 mil profissionais ágeis,
ofertando cerca de 4.500 cursos anualmente para 175 países. Oferecendo seis certificações, incluindo a CSM (Certified Scrum
Master).

Trata-se de uma organização sem fins lucrativos, cujo objetivo incide sobre o incentivo e o apoio à adoção das práticas do Scrum
por todo mundo.

Por sua vez, a Scrum.org foi criada no ano de 2009, por Ken Schwaber (co-criador do Scrum). A missão advinda desta criação está
centrada na melhoria da profissão de desenvolvimento de software. Da mesma forma que a Scrum Alliance, a Scrum.org trata-se
de uma organização sem fins lucrativos, com grande destaque também como certificadora no mundo. Dentre suas certificações,
destaca-se a certificação PSM (Professional Scrum Master).

Com o objetivo de facilitar a compreensão de ambos os órgãos certificadores, os parágrafos posteriores serão subdivididos em
duas partes, cada qual dando ênfase em uma certificação. No primeiro, delinearei informações mais detalhadas atinentes às
certificações CSM/CSPO/CSD, via órgão Scrum Alliance; no segundo, demonstrarei as certificações PSM/PSPO/PSD, através do
Scrum.org. Nesse sentido, daremos ênfase sobre tais certificações, demonstrando informações importantes de todo o processo de
certificação.

Certificação Scrum Alliance

Tendo como referências as informações retiradas do próprio site da Scrum Alliance (ALLIANCE, 2013), você poderá extrair
bastante conteúdo caso tenha necessidade de aprofundar o seu conhecimento nesta certificação. Os requisitos para a certificação
Scrum Master, por exemplo, incluem a participação de 2 dias de treinamento em metodologias ágeis e, logo depois, a realização da
prova on-line de 35 perguntas, que deve contemplar, pelo menos, 70% de aproveitamento (total de 24 questões). A certificação via
órgão Scrum Alliance é classificada da seguinte forma:

Figura 1 - Certificação Scrum Alliance / Fonte: http://leandrofaria.com.br/minhas-percepcoes-e-dicas-sobre-a-certificacao-csp/

Certified Scrum Master® (CSM).
Certified Product Owner® (CSPO).
Certified Scrum Developer® (CSD).
Certified Scrum Professional® (CSP).
Certified Scrum Coach® (CSC).
Certified Scrum Trainer® (CST).

A certificação Scrum via Scrum Alliance vem cumprir a visão do manifesto ágil, fomentando uma maior
colaboração, produtividade e sucesso entre os membros da equipe de uma empresa que aplica métodos
ágeis em seus projetos. Como consequência, estas ações transformam as empresas e as leva para os níveis
mais elevados de desempenho.
 Para mais detalhes e profundidade de informações sobre a certificação Scrum Alliance, acesse o link:
https://www.scrumalliance.org/certifications.

Fonte: traduzido de Certifications... (on-line).

A certificação Scrum Master® ( CSM) auxilia as equipes de projeto na utilização correta do Scrum, colaborando no aumento da
probabilidade de sucesso do projeto. A CSM compreende os valores do Scrum, suas práticas e aplicações, fornecendo um nível de
conhecimento e experiência superior ao de gestores típicos de projeto.

Com esta certificação, além da expansão de oportunidades junto da carreira, o interessado compreenderá melhor o framework
Scrum, incluindo funções de equipe, atividades e artefatos. Este também terá acesso a grupos locais de usuários, redes sociais on-
line e recursos adicionais que estão disponíveis apenas para membros da Scrum Alliance. Além disso, receberá uma página de perfil
no site da Scrum Alliance e terá acesso a um logotipo especialmente projetado para destacar suas credenciais. Para obtenção da
certificação CSM, o interessado deverá realizar um curso CSM com um instrutor certificado Scrum, e demonstrar o seu progresso
através de um teste CSM on-line. É importante destacar que esta primeira etapa para esta certificação (assim como todas as
demais supracitadas) condiz com a sua familiarização junto ao Scrum. Após a conclusão do curso, o candidato terá que passar no
teste CSM.

A certificação Product Owner® (CSPO) apresenta a terminologia Scrum, além de suas práticas e dos princípios necessários para o
cumprimento do papel de Product Owner em uma equipe Scrum. Em linhas gerais, os Product Owners referem-se àqueles que estão
mais próximos do “lado do negócio” do projeto; são cobrados pela empresa sobre aquilo que, de fato, espera-se do projeto,
desejando deles um bom trabalho no que tange à satisfação das partes interessadas ( stakeholders ). O Product Owner mantém o
backlog do produto e garante que todos sabem a respeito das prioridades. Os benefícios alcançados com esta certificação são os
mesmos que foram expostos na certificação CSM, porém, neste caso, o foco está no Product Owner .

Após sua familiarização com o Scrum, o interessado também deverá participar de um curso CSPO com um instrutor certificado
Scrum. Destaca-se que este curso o auxiliará no entendimento de como o Scrum funciona, concentrando-se em seu papel
enquanto um Product Owner (ou cliente) por uma equipe Scrum. Os conteúdos abordados incluem a gestão dos stakeholders ROI ,

(retorno sobre o investimento), backlog criação de histórias de usuários, critérios de aceitação para as histórias e definição do
,

“Done”.

A certificação Scrum Developer® (CSD) busca, através de uma combinação de treinamento formal e uma avaliação técnica,
promover habilidades para que o interessado tenha compreensão melhor dos princípios do Scrum, bem como para obterem
informações especializadas nas metodologias ágeis. O objetivo desta certificação é promover uma ajuda no sentido de torná-lo um
melhor profissional de Scrum. Ou seja, isso significa dizer que esta certificação busca credenciar desenvolvedores hábeis tanto nas
práticas ágeis de engenharia de software quanto nos princípios Scrum.

De acordo com Aprova Concursos (2021), o Certified Scrum Professional® (CSP) é caracterizado como sendo o segundo nível das
certificações da Scrum Alliance Diferentemente das certificações CSM e CSD (em que há necessidade de realizar um curso e uma
.

prova), na certificação CSP é necessário que o interessado tenha feito ao menos um dos cursos citados anteriormente, tenha no
mínimo 3 anos de experiência em Agile e obtido no mínimo 70 SEUs ( Scrum Educations Units em que cada SEU corresponde a 1 hora
,

de atividade ligada à Scrum/Agile).

A certificação Scrum Professional® (CSP) demonstra que este membro apresenta experiência, com treinamento documentado e
comprovado conhecimento do Scrum. Esta certificação desafia as equipes Scrum na melhoria contínua de como o Scrum e outros
métodos ágeis são implementados para cada projeto.

Por vez, a certificação Scrum Coach® (CSC) condiz com aquele profissional que contribuiu com uma ou mais empresas (seja na
teoria ou na prática) na aplicação da metodologia Scrum em seus projetos. Em suma, os CSCs guiam com sucesso as organizações
através dos desafios de adoção Scrum. A partir do momento em que você ajuda os outros a transformar seus projetos complexos
(com maior inovação e eficiência através da utilização de Scrum), temos a última certificação: Certified Scrum Trainer® (CST).

Certificação Scrum.org

Importante destacar que as avaliações realizadas para obtenção desta certificação têm respaldo sobre o corpo de conhecimento
do Scrum (informações atinentes a este framework ), bem como pelo Scrum Guide™ .
Figura 2 - Certificação Scrum.org / Fonte: Dando (2011, on-line).

Conforme informações extraídas do próprio site desta organização (SCHWABER; SUTHERLAND, 2013), a Scrum.org é
responsável pelas certificações denominadas PSM/PSPO/PSD ( Professional Scrum Master, Professional Scrum Product Owner e
Professional Scrum Developer ). Os requisitos para a certificação são representados por uma prova on-line que contempla 80
questões, sendo disponibilizados 60 minutos para a sua realização.

Saliento a necessidade de um aproveitamento de 85% para aprovação, isto é, o candidato deverá acertar pelo menos (68
questões).

O valor de uma certificação deve estar intimamente ligado à demonstração de conhecimento necessário
para o seu alcance. Ela deve garantir a sua relevância através de uma inspeção frequente, adaptando o
conteúdo da avaliação sempre que necessário.

De acordo com este órgão, um Scrum Master necessita compreender muito bem as práticas e valores do Scrum para ser eficaz.
Neste sentido, o Professional Scrum Master (PSM) realiza avalições que permitem que os envolvidos compreendam as práticas e os
valores do Scrum, além de dar orientações sobre como eles reagiriam diante de situações desafiadoras.

Aqueles que são aprovados nas avaliações PSM recebem uma certificação correspondente. Neste caso, existem duas opções para
a avaliação e certificação Scrum Master, sendo elas: PSM I e PSM II. Importante salientar que elas são pré-requisitos, isto é, o PSM
I deve ser realizado antes do PSM II (cujo grau de dificuldade é bem maior).

A certificação Professional Scrum Product Owner realiza avaliações que permitem que as pessoas validem a sua compreensão sobre
Scrum e propriedade do produto, e como seriam suas reações em situações reais e desafiadoras. Da mesma forma que a
certificação PSM, há duas opções para a avaliação Scrum Product Owner, sendo elas: PSPO I e PSPO II. Também são consideradas
pré-requisitos: o I é pré-requisito do II.

Por fim, tem-se a certificação Professional Scrum Developer (PSD): a construção de um software a partir da utilização do Scrum
requer a presença de uma equipe de desenvolvimento capacitada para tal. Eles necessitam de um conhecimento fundamental do
Scrum no que diz respeito às suas especialidades, seja de testes, codificação, documentação ou de gestão do banco de dados. O
PSD desenvolve medidas de avaliação de conhecimentos de como construir produtos de software complexos a partir da utilização
do Scrum, sendo que ele está disponível para qualquer indivíduo que deseje validar tais conhecimentos.

Além das três certificações mencionadas, o Scrum.org também oferece o Professional Scrum Foundations (introdutório). Trata-se e
um curso de 2 dias que promove conhecimentos sobre o Scrum de forma prática. Trabalhando em uma série de Sprints, as equipes
envolvidas constroem um aplicativo de software. Todo o processo de Scrum é demonstrado, havendo discussões pontuais sobre
erros e mal entendidos no sentido do aluno se conscientizar com tais sintomas. Enfim, condiz com um treinamento para aqueles
que queiram se envolver com o Scrum.
 Além dos dois órgãos supracitados, ainda temos a Scrum Inc. Trata-se de uma instituição fundada pelo Dr.
Jeff Sutherland, co-criador do Scrum. Ela atua somente no mercado americano e europeu provendo
consultoria e treinamentos para disseminar a cultura do Scrum.

Acesse o link e conheça: http://www.mindmaster.com.br/SCRUM- guide/#sthash.oKoy5GyS.dpuf .

Fonte: Vieira (2014, on-line).

Sumariando o contexto, talvez você ainda faça o mesmo questionamento conforme posto no início deste item: qual é a melhor
certificação ágil: Scrum Alliance ou Scrum.org? Na verdade, a conclusão dessa questão é a seguinte: todas elas têm suas
particularidades, cada qual com seus defensores e críticos. Sendo assim, elas são certificações que se complementam entre si,
agregando valores e conhecimentos na carreira profissional do indivíduo que deseja estar alinhado com as metodologias ágeis.

CERTIFICAÇÃO ÁGIL PMI-ACP

Dado o crescimento que o gerenciamento de projetos tem exposto nos últimos anos, o mercado demonstra a necessidade, cada
vez maior, de profissionais capacitados em novas técnicas ágeis para um gerenciamento de projetos bem-sucedido.

O PMI ( Project Management Institute ) reconheceu o ágil como sendo uma técnica adicional para a gestão de projetos e, em 2011,
lançou uma certificação específica, denominada PMI-ACP ( Agile Certified Practitioner ). Por sua vez, a certificação PMI-ACP
reconhece a perícia de um indivíduo na aplicação de práticas ágeis em seus projetos, além de demonstrar sua maior versatilidade
profissional através de ferramentas e técnicas ágeis.

Talvez você esteja se perguntando neste momento: como é esta prova e qual é o seu conteúdo? Na verdade, o PMI não possui um
livro (book) que contemple informações atinentes às questões ágeis. Entretanto você poderá encontrar uma base do conteúdo da
prova com alguma descrição dos assuntos abordados publicado no PMI-ACP Examination Content Outline (CHANDRAMOULI;
DUTT, 2012), através de um site. Importante destacar que esta certificação é destinada principalmente para executivos, gerentes
de projetos/produtos/negócios, analistas/administradores de projetos, líderes de equipes e times de projetos.

Em termos de conteúdo, segue alguns dos principais pontos que devem ser tratados com muita atenção pelos candidatos durante
os seus estudos:
 Princípios gerais de gestão de projetos.
Manifesto ágil.
Framework Scrum (papéis, cerimônias e artefatos).
eXtreme Programming (valores, princípios e práticas).
Outros frameworks ágeis ( Crystal Family, Kanban, Feature Driven Development e Dynamic Systems Development Method ).

Estimativas ágeis ( planning poker e outras).

Técnicas de comunicação (base para redução na documentação).
Técnicas de qualidade (TDD, Done, Continuous Integration e Refactoring ).

Conceito de Lean (mentalidade enxuta).

O sétimo “ State of Agile Development ” anual inquérito foi realizado entre 9 de agosto e 1 de novembro de
2012. Patrocinado pela VersionOne a pesquisa entrevistou 4.048 indivíduos de vários canais nas
,

comunidades de desenvolvimento de software. Os dados foram analisados e preparados em um relatório de

síntese por Analysis.Net Research, uma consultoria de pesquisa independente. Sobre o assunto
“conhecimento e execução”, constatou-se que profissionais de software estão se tornando mais experiente
com o Agile O número de entrevistados que praticaram Agile por 5 ou mais anos cresceu de 18%, em 2011,
.

para 25%, em 2012. Houve também um crescimento muito grande entre grupos com 2 a 5 anos de
experiência, que teve um aumentou de 37% para 64%.

Para acessar os dados da pesquisa, acesse: https://www.versionone.com/ pdf/7th-Annual-State-of-Agile-

Development-Survey.pdf .

Fonte: traduzido de 7th Annual... (2012, on-line).

Em linhas gerais, podemos destacar que a certificação PMI-ACP ostenta um alto nível de credibilidade profissional, porque exige
uma combinação de treinamento ágil, experiência de trabalho em projetos ágeis, bem como um exame em princípios ágeis,
práticas, ferramentas e técnicas. Além disso, esta certificação ainda promove um suporte para os indivíduos no sentido de
satisfazer as necessidades das empresas que dependem de profissionais de projetos para aplicar uma diversidade de métodos no
que tange a sua gestão de projetos.

De forma geral e, tendo como referência o Manual da Certificação PMI-ACP™ (CHANDRAMOULI; DUTT, 2012), o PMI oferece um
programa de certificação abrangente para profissionais com diferentes níveis de escolaridade e experiência. Diferente do PMP
(Project Management Professional), não é uma certificação exclusiva para gestores e líderes de projetos, mas sim para praticantes
do desenvolvimento iterativo incremental com práticas ágeis. Pode-se destacar que existem atualmente duas certificações e seis
credenciais que são desenvolvidas e mantidas. Conforme destacado abaixo, você pode perceber que o programa de certificação é
representado por:
Certificação de Técnico Certificado em Gerenciamento de Projetos (CAPM)®.
Certificação de Profissional de Gerenciamento de Projetos Ágeis (PMI-ACP)®.
Credencial de Profissional de Gerenciamento de Riscos do PMI (PMI-RMP)®.
Credencial de Profissional de Gerenciamento de Tempo do PMI (PMI-SP)®.
Credencial de Profissional de Gerenciamento de Portfólio (PfMP)®.
Credencial de Profissional de Gerenciamento de Programas (PgMP)®.
Credencial de Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP)®.
Credencial de Profissional em Análise de Negócios do PMI (PMI-PBA)®.

Segue uma breve explicação sobre as duas primeiras certificações supracitadas (CAPM & PMI-ACP) e uma orientação no que
tange às informações atinentes às credenciais: a certificação de Profissional Técnico Certificado em Gerenciamento de Projetos
(CAPM)® é voltada para profissionais com menos experiência no gerenciamento de projetos. Esta certificação, por sua vez, atesta
sua compreensão do conhecimento, terminologia e processos fundamentais de um gerenciamento de projetos eficiente, de acordo
com o Guia PMBOK®. Então, se você é novato na área de gestão de projetos, com certeza a certificação CAPM® poderá contribuir
em sua carreira.

A certificação de Profissional de Gerenciamento de Projetos Ágeis (PMI-ACP)® reconhece o expertise de princípios ágeis, práticas
e ferramentas e técnicas através de metodologias ágeis. Então, se os colaboradores de sua empresa aplicam métodos ágeis em
projetos, certamente esta certificação vai de encontro com a suas necessidades. A Gartner (uma empresa de consultoria de
pesquisa de informações de tecnologia de ponta no mundo) prevê que até o final de 2012 os métodos ágeis serão utilizados em
80% de todos os projetos de desenvolvimento de software.

Destaca-se que o PMI oferece um programa de certificação para profissionais da área de projetos com
todos os níveis de escolaridade. Conforme relatado, existem seis credenciais disponíveis, desenvolvidas de
forma rigorosa, acreditadas no mundo todo e facilmente transferíveis entre todos os setores da indústria.
Independentemente do estágio em que você se encontra na sua carreira, o PMI oferece uma certificação.

Acesse o link confira mais detalhes sobre tais credenciais: https://brasil.pmi. org/brazil
/CertificationsAndCredentials/WhichCertificationIsRightForYou. aspx .

As certificações e as credenciais do PMI são distinguidas tanto pelo seu desenvolvimento global quanto pela sua aplicação. Por sua
vez, o papel e as tarefas dos profissionais envolvidos com projetos pelo mundo são pesquisados e documentados para definição de
cada credencial.

O programa de certificação do PMI é projetado para assegurar que todos os titulares das credenciais de certificação demonstrem
a sua competência através de medidas justas e válidas. Importante ressaltar que as certificações e credenciais PMI são
desenvolvidas por profissionais de gerenciamento de projetos. Significa dizer que este programa de certificação é conduzido por
muitas pessoas certificadas e credenciadas que, a partir de um processo de voluntariado, passam um intervalo de tempo
construindo e refinando as questões relacionadas com o exame. Isto demonstra a diversidade de atores envolvidos, sendo
provenientes de várias regiões do mundo. As questões que são elaboradas para fins de exame são monitoradas via procedimentos
estatísticos padrão, e cuja supervisão também ocorre mediante a participação de voluntários.

De acordo ainda com Chandramouli e Dutt (2012), através do Manual da Certificação PMI-ACP™, o programa de certificação do
PMI é supervisionado pelo Conselho de Governança de Certificação (CGC), pela comissão de certificação PMI e pelos portadores
de credenciais que têm um mandato de bordo para supervisionar o programa. Os candidatos são avaliados através da análise de
suas competências usando:
Reviewing Education and Experience – refere-se à necessidade junto ao candidato da combinação de educação e/ou uma
experiência em gestão de projetos para a certificação.
Testing Competence – o candidato é obrigado a aplicar os conceitos de gestão de projetos e experiência para situações potenciais
em seu trabalho por meio de uma série de questionamentos baseados em cenários.
Ongoing Development – a manutenção de uma certificação PMI carece de uma continuidade no acúmulo do desenvolvimento
profissional e educação deste candidato.

De acordo com uma definição do próprio PMI, para ser considerado elegível ao exame o candidato interessado nesta certificação
deverá possuir e comprovar alguns pré-requisitos, sendo eles:
Diploma de ensino médio.
Experiência geral em projetos: 2.000 horas de trabalho em equipes de projetos, sendo que estas horas devem ter sido obtidas
nos últimos 5 anos (para aqueles que já possuem a certificação PMP, o PMI interpreta a conclusão deste requisito).
Experiência em projetos com métodos ágeis: cumprimento de mais 1.500 horas de trabalho em equipes de projeto (últimos 3
anos).
Treinamento em métodos ágeis: 21 horas de contato com capacitação formal (necessidade de práticas ou métodos ágeis para
projetos).
Exame: teste de conhecimento sobre metodologias, práticas e princípios ágeis.
Sobre o exame para a certificação, a prova tem duração de 3 horas, com um total de 120 questões, sendo o inglês o idioma
disponível. A estrutura geral do exame é organizada da seguinte forma: número de questões válidas (100), questões de “pretest”
(20), sendo que esta última não é válida na pontuação. A decomposição do conteúdo é feita basicamente em três níveis: (a)
domínios de prática; (b) ferramentas e técnicas; (c) conhecimentos e habilidades.

O PMI-ACP Exam Prep 24h é um treinamento de aprendizagem acelerada, desenvolvido para ajudar você a
se preparar para o exame e obter o máximo de entendimento sobre o gerenciamento ágil de projetos. Foi
projetado para ser realizado em apenas 3 dias. Ele provê as 21 horas mínimas de treinamento requeridos
para prestar o exame PMI-ACP®.

Acesse: http://www.projectlab.com.br/ .

Preparatório para a Certificação PMI-ACP (euax): os Métodos Ágeis de Gerenciamento de Projetos

deixaram de ser uma alternativa e passaram a ser um conjunto de práticas amplamente estudadas e
aplicadas em corporações dos mais variados tamanhos e seguimentos, e em vários tipos de projetos. A
maturidade e o interesse pelos conceitos originaram uma certificação do PMI específica para tratar estes
assuntos, a PMI-ACP. Esta certificação vai muito além dos frameworks de Gestão Ágil de Projetos mais
utilizados, pois aprofunda assuntos não cobertos, como conceitos gerais de Gestão de Projetos e Lean ou,
ainda, conhecimentos e habilidades necessários para o bom uso das práticas.

Para mais informações, acesse o link: http://www.euax.com.br/ cursos-da-euax/ .

GERENCIAMENTO ÁGIL DE PROJETOS:

ORIENTAÇÕES E O FUTURO

Este estudo foi estruturado de tal forma que apresenta algumas orientações importantes para o sucesso de seu projeto. Na
sequência, faço a apresentação de algumas considerações importantes atinentes ao futuro. Em um primeiro momento, serão
abordadas algumas orientações de sucesso no gerenciamento ágil de projetos e, logo depois, apontarei o futuro do gerenciamento
ágil de projetos.
O que podemos perceber facilmente é que o gerenciamento ágil de projetos não tem mais retorno. São muitas pessoas envolvidas
nesse assunto e muitas empresas aplicando práticas para tirar o seu melhor proveito. Entretanto, se estão fazendo da forma
correta, ou não, sinceramente não se sabe. Nesse contexto, destaco a intenção deste item, que é justamente corroborar no sentido
de dar “dicas” para o desenvolvimento de um bom projeto para uma empresa e apontar algumas de suas tendências futuras.

Orientações de Sucesso no Gerenciamento Ágil de Projetos

Este subitem apresenta algumas orientações atinentes ao gerenciamento de um projeto. Para tal, eu confrontei os apontamentos
extraídos do referido material com a literatura para dar maior ênfase no conteúdo aqui exposto. Segue abaixo as considerações:
Estabelecer a visão do produto e do seu prazo de entrega:

Para Amaral et al. (2011), a visão do produto tem o papel de descrever quais resultados o projeto precisa atingir e em que nível
para satisfazer aos stakeholders destacando inclusive o que não será feito para eliminar qualquer tipo de dúvida. O autor ainda
,

destaca a importância de a visão ser desafiadora e motivadora, além de concisa, com necessidade de antecipação na concepção
deste produto. Como consequência, é sabido que todo o cliente tem necessidade de que seja apontado um prazo de entrega do seu
produto. Mais que isso, a entrega deve ser dentro do prazo estabelecido.

Como exemplo, temos um famoso caso do desenvolvimento de uma copiadora pequena, realizada pela Cannon do Japão, nos anos
,

1990. O grande desafio era produzir um produto com dimensões menores aos existentes na ocasião. Na verdade, o maior desafio
era o conjunto fusor, um módulo cuja peça principal (fusor) é um cilindro que fixa o pó no papel e existia nas copiadoras óticas e à
base de tonner Segundo as soluções da época, esse módulo era grande e trazia vários problemas. O líder do projeto reuniu a equipe
.

e trouxe uma lata de cerveja de alumínio e descreveu em detalhes a sua visão do produto final do projeto: uma máquina com um
conjunto fusor naquelas dimensões e aparência, de alumínio e leve. A imagem da lata, pela sua concisão e capacidade de
convergência, oferta muita informação do que se quer. Ela antecipa uma concepção, trazendo uma ideia de material e tipo de
processo produtivo. A partir da definição de uma visão do produto, a determinação do seu prazo de entrega é muito mais facilitada.
Focar naquilo que agrega valor para o produto:

Conforme ressaltado por Highsmith (2012), o princípio ágil proporciona um foco para repensar como se mensura o desempenho
nos projetos. Apesar de restrições como tempo e custos serem importantes, elas devem ser secundárias ao gerar valor para o meu
cliente. O desenvolvimento ágil tenta focar nas coisas mais importantes, de tal forma que o valor esteja no topo dessa lista.
Importante ressaltar que este “valor” deve ser resultado de iterações ocorridas na empresa: de nada adianta, por exemplo, assumir
um projeto e fracioná-lo em 15 iterações, de forma que apenas nas últimas é possível ter feedback do cliente final. Isto é, todas as
iterações devem promover valor ao cliente.

Uma das principais formas de se identificar o valor a ser entregue por um projeto é verificar o quanto ele
produz de ROI (Retorno Sobre o Investimento). Nenhum projeto é (ou pelo menos não deveria ser)
concebido para dar prejuízo. Nos processos de iniciação e planejamento de um projeto, deve-se projetar
uma expectativa de qual será o ganho financeiro que o produto final do projeto trará e se esse ganho
ultrapassará os custos utilizados.

Fonte: adaptado de Massari (2014, p. 38).

Aproximar o cliente final do time de desenvolvimento:

Kent Beck (2000) propõe o termo “Whole Team” no qual se trata da necessidade de equipes auto-organizadas, com funções
cruzadas, e altamente fluída e colaborativa. Tudo isso em consonância com o cliente final, que deve ser atendido prontamente. Esta
auto-organização significa que todos na equipe devem trabalhar em conjunto para determinar a melhor forma de realizar o
trabalho e cumprir os objetivos da equipe. Esta equipe deve conter pessoas com a experiência combinada para realizar um
trabalho junto de seu cliente final. Enfim, o cliente deve se comunicar com esta equipe para prover os melhores resultados
possíveis.

A tendência indica certa intensificação da prática de envolvimento do cliente, empregando-se novas ferramentas, tais como sites
de comunidades, grupos de foco, além do cliente como um membro ativo da equipe de projeto. Há o caso, por exemplo, da Nike,
mundialmente famosa, citado na obra de Pink (2007), onde deixa claro que a empresa faz uso de um site no qual os clientes
customizam chuteiras e tênis, a partir da escolha de cores e demais atributos. A empresa é quem fabrica e faz a entrega.
Solicitar feedback do time de desenvolvimento para os stakeholders envolvidos:

Amaral et al. (2011) deixa muito claro que o envolvimento do cliente é uma característica-chave fundamental. Além disto, destaca-
se a necessidade de simplicidade na relação entre o time de desenvolvimento e os stakeholders Ao invés da busca do controle “mais
.

sofisticado possível”, estabelece-se um conjunto de instrumentos de medida, “mais simples possível”, que permita uma negociação
e a melhoria contínua nas decisões, por meio de melhor comunicação e das contribuições e “programações” oriundas dos membros
da equipe. Neste caso, o time de desenvolvimento deve ter o domínio dos conceitos de flexibilidade e negociação.

Então, pare e pense: se um dos princípios do Manifesto Ágil se refere ao fato de que indivíduos e interações devem prevalecer
sobre processos e ferramentas, logo não faz sentido algum ter um cliente que não se comunica, por exemplo, com o Time de
Desenvolvimento. Desta forma, se não ocorre a sinergia, nem a sintonia, e o fracasso é passível de ocorrer.
Nunca negociar qualidade:

De acordo com Massari (2014), a negociação é uma arte do Agile, mas negociar qualidade é proibido. Por sua vez, Highsmith
(2012) destaca que manter os clientes através dos tempos depende, em parte, da adaptação de suas necessidades de mudanças de
negócios. Logo, focar na qualidade intrínseca (confiança e adaptabilidade) se torna uma estratégia-chave para a manutenção de
clientes. Enfim, se o tempo para a estruturação de um projeto for uma restrição, você deve focar sempre na entrega de valor e
qualidade.

Como exemplo nas metodologias ágeis, pode-se citar a participação do cliente para auxiliar na correção e refinamento de
requisitos, a programação em pares utilizada para promover a qualidade do desenvolvimento e reduzir os defeitos, e a refatoração
que otimiza o código já existente. A agilidade traz consigo uma forte preocupação com a melhoria contínua do processo e do
produto durante o ciclo de desenvolvimento do software, no qual o progresso do projeto é avaliado constantemente. Em se
tratando de projetos que utilizam metodologias ágeis, o teste de software é considerado uma atividade de suma importância.
Praticar um ritmo sustentável nas iterações:

A iteração é o grande diferencial da gestão ágil em detrimento ao modo tradicional. Contudo a equipe envolvida com o
desenvolvimento do produto deve encontrar a duração ideal da iteração, pois todo o time deve trabalhar em um ritmo sustentável,
não se esquecendo da entrega de valor para o seu cliente final (MASSARI, 2014).

Se o time de desenvolvimento, por exemplo, percebe que aquilo que está sendo solicitado não terá condições de ficar pronto
dentro um intervalo de tempo predeterminado, esta equipe tem total autonomia para recusar a solicitação e determinar um
intervalo de tempo ideal para a concretização daquilo que está se pedindo. Desta forma, não se entrega o produto na íntegra, mas
sim em partes, e funcionando (que é o grande valor solicitado pelo cliente). Enfim, o time deve buscar sempre a identificação de um
ritmo para que o seu trabalho seja eficiente ao longo de todo o projeto.
Desenvolver um time qualificado:

Um time sem qualificação certamente entregará um produto desqualificado. Se o cliente aguarda valor diante daquilo que ele
solicitou, então o time deverá estar apto para proporcionar esta entrega. Logo, o desenvolvimento do time é fator crucial para que
as necessidades do cliente final sejam atendidas. Essa qualificação, por sua vez, tem relação direta com a competência. Fleury e
Fleury (2001, p.13) conceituam competência como “um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregam valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”.
Potencializar a auto-organização do seu time:

A equipe ágil deve ser auto-organizada no sentido de buscar autonomia entre os envolvidos, desde que o trabalho seja realizado e
se alcance o objetivo pretendido junto ao cliente final. Apesar dessa autonomia da equipe, a mesma deve ser monitorada e todo e
qualquer impedimento deve ser removido. De acordo com Highsmith (2012), uma equipe ágil consiste em indivíduos interagindo
dentro da estrutura de regras auto-organizadas e autodisciplinadas de compromissos. Ainda, segundo o autor, tais indivíduos têm
autonomia dentro desta estrutura e exercitam a autodisciplina para serem responsáveis pelos resultados, comportando-se como
membros responsáveis da equipe.

Para ilustrar melhor a palavra auto-organização bem como o seu funcionamento, eu darei um exemplo que você já deve ter lido em
algum momento. Trata-se da forma com que os pássaros voam. Você já reparou que eles voam em uma formação em V? Talvez você
já se questionou: quando as aves decolam, como é que elas sabem como devem proceder para formar o tal padrão V? Você acredita
que existe uma “ave gerente” que, antes da decolagem, ela faz uma apresentação para as demais aves, explicando como elas devem
se comportar no ar para fazer a formação em V? Logicamente que não. Na verdade, os pássaros fazem isso por intermédio da auto-
organização.
Moral da história: é praticamente impossível prever de modo antecipado os possíveis movimentos em um ambiente complexo. Se
você criar regras simples e estabelecer um objetivo comum para o grupo, estes interagirão constantemente até encontrarem a
melhor forma de chegar ao objetivo. Isso não quer dizer que um gerente não seja importante dentro de uma empresa. No Scrum,
por exemplo, os gestores têm um papel vital, pois eles devem criar um ambiente propício para que a equipe possa praticar a chama
auto-organização.
Buscar sinergia, motivação e coesão da equipe de trabalho:

Neste caso, perceba que a equipe de trabalho é o ponto focal. Highsmith (2012) destaca que os eficazes líderes ágeis de projeto
trabalham para desencadear o talento e as habilidades de suas equipes concentrando-se no esforço dessas, moldando uma equipe
bem-sucedida, desenvolvendo as capacidades de cada membro, disponibilizando recursos para o seu time e facilitando o processo
de tomada de decisão participativa. Enfim, na gestão ágil acertam todos juntos, erram todos juntos. O time sempre terá a
oportunidade de refletir sobre o que deve ser mudado e melhorado para atingirem um alto nível de coesão (MASSARI, 2014).

“O líder deve buscar alinhar as metas pessoais dos membros do time com as metas do projeto. Deve
entender as motivações pessoais de cada colaborador, bem como os fatores motivacionais da equipe como
um grupo. O líder deve promover conversas individuais com cada membro da equipe para entender sua
motivação e como usá-la ou incentivá-la, buscando o melhor para o projeto.”

Fonte: Massari (2014, p. 127).

A partir das orientações de sucesso no gerenciamento ágil de projetos que foram supracitadas, partiremos agora para outro
quesito que completa este item. Para um assunto tão abordado e estudado ao longo dos últimos anos, é de se esperar o seguinte
questionamento: e o futuro do gerenciamento ágil de projetos? Quais são as possíveis oportunidades futuras deste assunto junto a
profissionais, pesquisadores e demais envolvidos? É o que o próximo item abordará.

O Futuro do Gerenciamento Ágil de Projetos

O gerenciamento ágil de projetos surgiu de uma necessidade de gerenciar projetos que são caracterizados pela sua complexidade
e incerteza, com a receptividade e adaptabilidade. Nesse sentido, perceba que, quando as metas e soluções não são tão claras e há
uma grande volatilidade, há necessidade na busca de abordagens alternativas para a gestão de projetos.

De acordo com Fernandez e Fernandez (2008), o esforço para acomodar abordagens de gerenciamento de projetos ágeis e
aprender a ser flexível e adaptável pode muito bem valer a pena o investimento para muitos gerentes de projeto. Eles ainda
ressaltam que essa flexibilidade pode ser altamente vantajosa quando confrontada com determinados tipos de projetos e cenários
de projeto.

Segundo ainda os mesmos autores, a literatura sobre gerenciamento ágil de projetos está em sua infância, mas muitas pesquisas
deverão ser realizadas em gerenciamento ágil de projetos que não seja apenas no desenvolvimento de software. Há também a
possibilidade de produzir uma teoria comum de gerenciamento ágil de projetos que poderiam auxiliar as equipes de projeto na
compreensão de ideias base do método ágil dentro do contexto do gerenciamento de projetos. Isto é, posso destacar que o futuro
sobre o gerenciamento ágil de projetos em outras áreas é bastante promissor. De acordo com Amaral et al. (2011), a teoria sobre
gerenciamento ágil de projetos evoluirá. Segundo os autores, em função deste momento de transição, identifica-se claramente a
necessidade de mudança, havendo necessidade de respostas práticas (técnicas, ferramentas e métodos). Logo, fica muito
perceptível que o desafio é dar continuidade a esta evolução, preferencialmente de forma inovadora.

Perceba que as crises e o aumento no nível de competitividade contribuem decisivamente para um ambiente de negócios muito
dinâmico e também complexo. Fatores tais como flexibilidade, velocidade, simplicidade, envolvimento do cliente, e
desenvolvimento iterativo são cada vez mais importantes para as empresas obterem melhores resultados em seus projetos
inovadores.

Para facilitar a leitura, o conteúdo a seguir expressa brevemente sobre o futuro do gerenciamento ágil de projetos. Encare esses
itens como oportunidades para futuros avanços junto a profissionais, pesquisadores e demais envolvidos com este assunto. Então,
faço o seguinte questionamento: como abordar sobre o futuro do gerenciamento ágil de projetos? Segue algumas considerações,
tendo como referência o trabalho Amaral et al. (2011):
 Métodos para incorporar os clientes na equipe de projeto : o envolvimento do cliente na gestão ágil é muito perceptível.
Sempre que necessário, devemos recorrer a ele diante do desenvolvimento do produto que foi solicitado.

Figura 3 - Métodos para incorporar os clientes na equipe de projeto / Fonte: O sucesso... (2014, on-line).

Esta área tem terreno fértil para os próximos anos: na área de projetos de produtos industriais e design (por exemplo), existem
pesquisas centradas no usuário, de tal forma que os seus resultados poderão revolucionar o modo como se conduz projetos de
desenvolvimento. Vale a pena verificar esta questão.

2. Aprimorar as práticas para descrição da visão destaca-se que a grande maioria das técnicas e ferramentas que estão
:

disponíveis no mercado foram adaptadas para o uso no gerenciamento ágil de projetos. Isto é, elas não foram elaboradas para este
fim. Então, como contrapartida, podemos destacar a necessidade no que diz respeito ao desenvolvimento de métodos específicos
para gestão ágil de projetos.

Figura 4 - Aprimorar as práticas para descrição da visão / Fonte: Garcia (2012, on-line).

3. Integrar gerenciamento de configuração e documentos finais com controles em gerenciamento de projetos sabe-se que o:

foco é no resultado: a teoria de gestão de projetos não poderá mais deixar de pensar nos documentos finais do projeto como algo
que não faz parte do gerenciamento. Isto é, essa integração deve existir para que haja maior efetividade nos resultados. O desafio
será exatamente esses dois itens.
Figura 5 - Gerenciamento da integração do projeto / Fonte: Gerenciamento... (on-line).

4. “Revolucionar” o conceito de software para gerenciamento de projetos perceba que estamos partindo para a era da
:

convergência e ubiquidade. Perceba que os dispositivos eletrônicos estão sendo disseminados dia a dia sem que nós percebamos a
sua presença. Explorar estes recursos pode levar a uma nova era em termos de ferramentas de suporte para tomada de decisão no
gerenciamento de projetos de uma empresa.

Figura 6 - Cloud Computing / Fonte: Cloud... (on-line).

5. Desenvolver controles visuais para as várias áreas do gerenciamento de projetos os controles visuais são os “astros” no
:

gerenciamento ágil de projetos, mas a imensa maioria trata de quadros de controle de tempo. Outro quesito citado é sobre a
motivação e o ânimo da equipe.

Figura 7 - Quadros de controle de tempo / Fonte: Dailyn... (2009, on-line).

E onde estão os controles para risco, aquisição e demais áreas do gerenciamento de projeto? Outras áreas do conhecimento em
gerenciamento de projetos podem se beneficiar desse tipo de ferramenta.

6. Desenvolvimento de técnicas, ferramentas e diretrizes para a autogestão os corpos de teoria da área de gestão de projetos
:

resumem-se principalmente em discutir negociação e estrutura organizacional. Mas, empatia, criatividade, senso de urgência,
coaching são assuntos que merecem ser incorporados e deveriam ser investigados nesse contexto.

Figura 8 - Autogestão ágil de projetos / Fonte: o autor.

7. A simplificação e agilização dos riscos ambas as palavras falam por si só. Projetos ágeis e inovação exigem mudanças
:

constantes e, portanto, envolvem questões de riscos. Os riscos deveriam ser fundamentais, de tal forma que os teóricos da área
deveriam dispensar grande esforço na avaliação em detalhes deste tema.

Figura 9 - Simplificação e agilização dos riscos / Fonte: o autor.

Enfim, as questões estão expostas. Para finalizar esse item, aproveito o texto de Highsmith (2012, p. 368) que destaca:

A convicção no centro do movimento ágil está criando um local melhor de trabalho, livre da tirania,
arbitrariedade e autoritarismo. Mas não está livre da estrutura. Nem está livre das tomadas de decisões de
executivos e líderes de projetos.
O autor destaca que essa convicção flui pela crença de que as equipes ágeis produzem o melhor e mais inovador dos produtos.
Menciona que a auto-organização e a autodisciplina florescem de tal forma que os processos são projetados e adaptados para
apoiar os indivíduos. É o local onde os talentos individuais e as habilidades têm o seu merecido valor. Como consequência:
surgimento de produtos com valor.

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ATIVIDADES
1.Quando há uma abordagem sobre certificações ágeis, a Scrum Alliance e a Scrum. org são referências no assunto. Com o objetivo
de unir as suas forças e minimizar as diferenças entre ambas as certificações, houve a criação de um padrão único para o Scrum,
denominado de Scrum Guides.org. Leia com atenção as afirmativas abaixo e identifique a sequência correta, cada qual
contemplando sua particularidade:

I)Para esta certificação, há necessidade de 2 dias de treinamento em metodologias ágeis e, após, a realização da prova on-line de
35 perguntas.

II) Esta certificação é representada por uma prova composta por 80 questões e disponibilizada no formato on-line,
disponibilizando 1 hora para sua realização.

III) Este órgão é responsável pelas certificações Professional Scrum Master Professional Product Owner
, e Professional Developer.

IV) Para esta certificação, o candidato deverá ter um aproveitamento de, pelo menos, 70%.

a) Scrum.org, Scrum Alliance Scrum.org, Scrum Alliance.

,

b) Scrum.org, Scrum.org, Scrum.org, Scrum Alliance.

c) Scrum Alliance Scrum.org, Scrum.org, Scrum Alliance.

,

d) Scrum.org, Scrum Alliance Scrum Alliance Scrum.org.

, ,

e) Scrum Alliance Scrum Alliance Scrum Alliance Scrum.org.

, , ,

2. Se a sua empresa pratica metodologias ágeis em seus projetos, com certeza uma certificação junto de seus colaboradores fará
diferença nos seus negócios. Nesse contexto, a certificação Scrum Alliance e Scrum.org podem ser escolhidas para o alcance deste
objetivo. Em ambas as certificações, o candidato é questionado sobre vários quesitos associados com tais metodologias ágeis.
Assinale abaixo a alternativa correta, identificando quais são os conteúdos que, de alguma forma, serão abordados na prova para
certificação. Segue abaixo os conteúdos:

I) Informações sobre os valores e princípios do manifesto ágil.

II) Estimativas ágeis, tais como planning poker .

III) Contexto geral da empresa bem como sobre o time de projeto.

IV) Honestidade, segurança e confiabilidade entre os integrantes do time.

a) Apenas, as afirmativas I e II estão corretas.

b) Apenas, as afirmativas III e IV estão corretas.

c) Apenas, as afirmativas I e III estão corretas.

d) Apenas, as afirmativas II e IV estão corretas.

e) Todas as afirmativas estão corretas.

3. O PMI ( Project Management Institute ) reconheceu o ágil como sendo uma técnica adicional para a gestão de projetos e, em 2011,
lançou uma certificação específica, denominada PMI-ACP ( Agile Certified Practitioner ). Esta certificação reconhece a perícia de um
indivíduo na aplicação de práticas ágeis em seus projetos. Leia com atenção as afirmativas abaixo e identifique, em sua respectiva
ordem, qual é a combinação correta.

I)Esta certificação é direcionada exclusivamente para executivos, gerentes de projetos, administradores de projetos, líderes de
equipes e times de projetos.

II)Esta certificação apresenta um alto nível de credibilidade profissional, porque se apoia em um exame de princípios ágeis,
práticas, ferramentas e técnicas.

III)Importante ressaltar que o candidato que tem interesse nesta certificação não precisa comprovar nenhum pré-requisito, ao
contrário de outras certificações.

a) Falsa, verdadeira e verdadeira.

b) Verdadeira, falsa e verdadeira.

c) Falsa, verdadeira e falsa.

d) Todas as afirmativas são falsas.

e) Todas as afirmativas são verdadeiras.

4. Sabe-se que uma certificação PMI-ACP é de extrema importância para os casos em que a empresa faz uso de práticas ágeis na
elaboração de seus projetos, ou então para uma organização que está adotando abordagens ágeis no gerenciamento de projetos.
Para tal certificação, faz-se necessário o atendimento de alguns requisitos básicos. Identifique qual requisito abaixo não atende à
certificação PMI-ACP:

a) Experiência Geral de Projetos: 2.000 horas de trabalho em equipes de projeto, sendo que tais horas devem ter sido obtidas nos
últimos 5 anos.

b) Experiência de Projetos com Métodos Ágeis: 1.500 horas de trabalho em equipes de projetos utilizando métodos ágeis (estas
horas poderão estar inclusas às 2.000 horas necessárias na experiência geral de projetos).

c) Treinamento em Práticas ou Métodos Ágeis: são 21 horas que devem compreender tópicos de métodos ou práticas ágeis para
projetos.

d) Exame: refere-se ao teste de conhecimento atinentes as metodologias, práticas e princípios ágeis.

e) Todas as alternativas anteriores estão corretas.

5. Em linhas gerais, os principais problemas em projetos ágeis incidem sobre a falta de planejamento, mudança constante de
requisitos, escopo mal definido, falta de participação do cliente e comunicação falha. É claro que as práticas ágeis não são
apropriadas para todos os cenários, pois a agilidade é melhor aproveitada em situações cujo esforço é intelectual, onde o escopo
está sujeito a mudanças e onde há restrições de tempo. Com base nessas informações, responda: projetos ágeis são eficazes e
produzem melhores resultados em função de:

a) Engajamento contínuo do cliente e propriedade compartilhada.

b) Reconhecimento de que as pessoas são as melhores fontes de sucesso.

c) Entregar um conjunto frequente de funcionalidades como critério principal.

d) Contribuição individual e prestação de contas geral do projeto.

e) Todas as afirmativas estão corretas.

6. Highsmith (2004) destaca que o desenvolvimento de novos produtos e serviços no atual mundo de negócios e tecnologias
complexas necessita de uma mentalidade inovadora. Esforçar-se para agregar valor ao cliente, criando um produto inovador para
atender às necessidades do cliente. Por sua vez, ideias inovadoras não são geradas em ambientes autoritários, mas por meio de
uma cultura adaptável baseada nos princípios da auto-organização e autodisciplina. Com base na afirmativa do autor, qual dos
itens abaixo melhor representa um apontamento para o futuro do gerenciamento de projetos?

a) Aprimorar as práticas para descrição da visão do produto final e do projeto.

b) Desenvolver controles visuais para as várias áreas do gerenciamento de projeto.

c) Busca da simplificação e agilização dos riscos.

d) Propor maior investigação na análise de técnicas, ferramentas e diretrizes para a autogestão.

e) Nenhuma das afirmativas estão relacionadas com o autor Highsmith.

Resolução das atividades

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RESUMO
Há algum tempo, havia muita discussão a respeito da busca da melhor certificação ágil disponível no mercado. De uma coisa é
certa: a busca pela certificação do colaborador se faz necessária, independentemente do órgão que a oferta. Duas certificações
ágeis são tidas como referências no mercado: Scrum Alliance e a Scrum.org. Com o objetivo de unir suas forças e minimizar
diferenças, cria-se um padrão único para o Scrum denominado de ScrumGuides.org.

Fundada em 2001, a Scrum Alliance é uma organização sem fins lucrativos que incentiva e apoia as práticas atinentes ao
framework Scrum, composta por aproximadamente 400.000 membros. A certificação é compreendida para o Scrum Master (CSM),
Product Owner (CSPO), Developer (CSD), Professional (CSP), Coache (CSC) e Trainer (CST). Os requisitos para a certificação Scrum
Alliance incluem a participação de 2 dias de treinamento em metodologias ágeis e a realização de uma prova on-line de 35
perguntas, contemplando 70% de aproveitamento.

Com início em 2009, a Scrum.org é responsável pelas certificações denominadas PSM/PSPO/ PSD ( Professional Scrum Master,
Professional Product Owner ou Professional Developer ). Os requisitos para esta certificação são representados por uma prova online
com 80 questões, com aproveitamento de 85% para aprovação.

Surge uma terceira certificação no mercado em 2011. A certificação PMI-ACP reconhece a perícia de um indivíduo na aplicação de
práticas ágeis em seus projetos, além de demonstrar sua maior versatilidade profissional através de ferramentas e técnicas ágeis.
Duas certificações e cinco credenciais são desenvolvidas e mantidas por este órgão. Sobre o exame, a prova tem duração de 3
horas, com um total de 120 questões.

Além da certificação, o gestor de projetos precisa lidar com situações de sucesso em sua área. Isto é, este profissional necessita de
algumas orientações para desenvolver um bom projeto na empresa em que trabalha. Segue algumas diretrizes de apoio: dê foco
naquilo que agrega valor para o produto; aproxime o cliente final do time de desenvolvimento da empresa; solicite um feedback do
time de desenvolvimento para os stakeholders envolvidos; nunca negocie qualidade; pratique um ritmo sustentável nas iterações;
desenvolva um time qualificado; potencialize a auto- organização do seu time; e busque sinergia, motivação e coesão da sua equipe
de trabalho.

Seguem algumas orientações futuras sobre o tema gerenciamento ágil de projetos: buscar por métodos no sentido de incorporar
os clientes na equipe de projeto; necessidade de um aprimoramento das práticas para descrição da visão; procura pela integração
do gerenciamento de configuração e documentos finais com controles em gerenciamento de projetos; “revolucionar” o conceito de
software para gerenciamento de projetos, carência no desenvolvimento de controles visuais para as várias áreas do
gerenciamento de projetos; desenvolvimento de técnicas, ferramentas e diretrizes para a autogestão e a simplificação e agilização
dos riscos.

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Material Complementar

Leitura
Gerenciamento Ágil de Projetos

Autor: Vitor L. Massari

Editora: Brasport

Sinopse trata-se de um livro preparatório para certificação PMI-ACP®.

:

Nele, há inclusão de simulados com mais de 250 questões. Muitas

pessoas me perguntam: “Vitor, o que significa ser ágil” ou “Vitor, o que é
esse tal de gerenciamento ágil de projetos?”. Para esclarecer essas
dúvidas resolvi escrever este livro, que descreve como gerenciar um
projeto de maneira ágil do início ao fim. Além de tirar as dúvidas e ensinar
como conduzir o gerenciamento ágil de projetos, procurei dar subsídios
para você se preparar para a certificação PMI-ACP, recentemente
lançada pelo PMI, voltada para gerenciamento de projetos através de
métodos ágeis e que vem ganhando força no decorrer dos últimos anos.

O livro é voltado tanto para os leigos em gerenciamento ágil quanto para

aqueles que desejam obter a certificação PMI-ACP (Vitor L. Massari).

Leitura
PMI-ACP® Exam Prep, Second Edition

Autor: Mike Griffiths

Sinopse o referencial teórico oficial do PMI para a certificação PMI-ACP

:

indica 11 livros que abordam diferentes conceitos da agilidade. Os 11

livros somam mais de 4.000 páginas, portanto, é indicado se concentrar
apenas em alguns durante os seus estudos, tais como: Agile
Estimatingand Planning, de Mike Cohn, 2005 e Agile Progect
Management With Scrum, de Ken Schwaber, 2004.

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REFERÊNCIAS
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HIGHSMITH, J. Gerenciamento Ágil de Projeto criando produtos inovadores.

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DUARTE, Luiz. O que é Srum. Disponível em: <https://www.luiztools.com.br/post/o-que-e-scrum/>. Acesso em: 21 jan. 2016.

Como tirar a certificação Scrum? Aprova Concusos, 2021. Disponível em: <https://www.aprovaconcursos.com.br/noticias/como-
tirar-a-certificacao-scrum/#:~:text=Para%20obt%C3%AA%2Dla%2C%20%C3%A9%20necess
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VIEIRA, D. Scrum guide: unindo Scrum.org, Scrum aliance e Scrum Inc. Mindmaster 25 set. 2014. Disponível em:
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APROFUNDANDO

Entrevista: Tendências em Gerenciamento de Projetos no Brasil

Entrevista cedida por Sergio Moschioni: ele é certificado PMP pelo PMI, possui MBA em gestão empresarial e é engenheiro.
Também é um executivo e consultor na área de gestão de projetos. Sergio é sócio da consultoria Visual Project Solutions, diretor
do “chapter” PMI Paraná, além de professor do MBA da Fundação Getúlio Vargas e da Estação Business School. A entrevista,
concedida por ele, abordou a situação da atividade de gerenciamento de projetos no Brasil, suas perspectivas de carreira para os
profissionais da área, finalizando com um destaque para o futuro da disciplina no país.
Aplicação do gerenciamento de projetos em outras áreas e empresas pequenas:

Apesar da área de TI ter grande reflexo nessa área, bem como a aplicação desse tipo de gestão em grandes organizações, destaca-
se que atualmente a área de gestão de projetos também tem aplicação em áreas não técnicas, tais como prestação de serviços e no
comércio (eventos, reestruturação de processos e comércio). Com relação ao porte das empresas, muitas organizações de médio
porte têm buscado maior profissionalização na condução de seus projetos, dada a percepção que se tem dos ganhos possíveis de
alcançar a partir de uma gestão mais bem-estruturada e profissionalizada.
Planejar pouco e praticar muito: coisa de brasileiro?

Apesar de a proatividade ser uma característica positiva dos povos latinos, não podemos descartar a importância do planejamento
na condução dos negócios. Ao contrário, por exemplo, dos orientais, eles destinam boa parte de suas ações no planejamento com o
objetivo de fazer certo desde a primeira vez. Como consequência, evitamos o retrabalho, além de atrasos eventuais e custos
extras. Enfim, os brasileiros poderiam tomar como referência esta qualidade dos orientais para adaptar as condições do país na
busca de melhorias na gestão de projetos.
Influência da economia brasileira para os profissionais da área:

Segundo o entrevistado, apesar dos problemas que o país está encontrando, ele acredita em um crescimento sustentável dentro de
uma projeção de médio e longo prazo. Fica muito evidente a existência de uma interferência muito forte do governo na economia
brasileira, e certamente isto influencia os projetos (problemas de credibilidade junto de investidores). Desta forma, quando o
governo fixar uma política com foco no médio e longo prazo, com certeza haverá uma demanda por profissionais qualificados nessa
área para atendimento dos diversos setores da economia.
Qualidade na formação dos profissionais brasileiros:

Apesar da existência de algumas escolas de alto nível no Brasil, ainda assim são insuficientes em proporção ao conjunto de
instituições ofertadas no país. Na verdade, trata-se de iniciativas isoladas. O fundamental seria uma troca de conhecimentos das
escolas brasileiras junto de instituições de ensino internacionais, o que promoveria uma melhoria no ensino. Além disso, as
empresas poderiam utilizar o capital intelectual que está disponível nas escolas para a tratativa de seus desafios junto ao mercado.
Perspectivas de carreira em gerenciamento de projeto:

Destaca-se que as perspectivas de carreira no que diz respeito ao gerenciamento de projeto são muito boas. Existem alguns
setores no Brasil que se desenvolverão muito e, devido a este fato, a demanda por profissionais estará presente em diversos
nichos. Uma percepção do entrevistado incide sobre demanda junto aos PMO’s (escritórios de gestão de projetos), além de
investimento junto às áreas de energia e construção.
Necessidade do segundo idioma para a gestão de projetos:

A inserção de um segundo idioma (principalmente a língua inglesa) certamente facilita o acesso à informação e,
consequentemente, ao conhecimento, o que acaba gerando as oportunidades. Em linhas gerais, destaca-se que os melhores
congressos atinentes a esta área ocorrem nos Estados Unidos. Além desta questão, ressalta-se a importância no desenvolvimento
de parcerias junto de clientes e parceiros de outros países, tais como China, Índia etc. Daí, a importância do inglês como um
segundo idioma.
O papel do gerente de projetos: conhecimento técnico e liderança:

Não há dúvida sobre a necessidade do equilíbrio entre o conhecimento que o gestor tem desta área, bem como a sua capacidade
de liderança junto a pessoas. Ainda é importante ressaltar que o gerente de projeto identifique e se adapte à cultura da
organização que esteja envolvida no projeto. Encontrar uma pessoa com todas essas características não é tarefa fácil. É importante
ressaltar a importância de um profissional que tenha habilidade em liderar pessoas, pois em fases mais complexas e tensas de um
projeto este tipo de profissional fará a diferença.
Procura de cursos na área de gestão de projetos pelos empreendedores:

Não se discute sobre a importância do gerenciamento de projetos junto de empreendedores. Não bastam apenas excelentes
ideias, pois se faz necessário transformar tais iniciativas em decisões e ações certeiras. Infelizmente por não saberem fazer a
gestão das ideias, elas terminam devido ao excesso de esforço sem trazer valor agregado ao negócio. Enfim, os empreendedores
deveriam potencializar mais esta área no sentido de agregar mais valor ainda para os seus negócios, alavancando os seus projetos.
O futuro do gerenciamento de projetos no Brasil:

Não resta dúvida de que o Brasil é um país que tem muito a ser desenvolvido e com certeza a gestão de projetos será ainda muito
solicitada. Segundo o entrevistado, as duas áreas que tendem a crescer muito no país estão atreladas ao setor de energia e de
infraestrutura logística. Para ele, trata-se de setores-chave e que já estão no limite de sua capacidade instalada. Unindo este
crescimento com políticas governamentais de médio e longo prazo, uma quantidade de negócios e oportunidades será gerada.
Desta forma, o grande desafio incidirá sobre a falta de profissionais na área, além do que a própria dinâmica do mercado exigirá
eficácia nos negócios, isto é, fazer cada vez mais com menos. Está lançado o desafio.

Fonte: Moschioni (2014, on-line).

PARABÉNS!

Você aprofundou ainda mais seus estudos!

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EDITORIAL

DIREÇÃO UNICESUMAR

Reitor Wilson de Matos Silva

Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho

Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho

Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva

Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin

Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi

C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a Distância; CARNEIRO,

Reginaldo Aparecido.

Gerenciamento Ágil de Projetos. Reginaldo Aparecido Carneiro.

Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017.

“Pós-graduação Universo - EaD”.

1. Gerenciamento 2. Projeto 3. EaD. I. Título. ISBN 978-85-459-0046-7

CDD - 22 ed. 350 CIP - NBR 12899 - AACR/2

Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar

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