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C APÍTULO 1

CONCEITOS DE GESTÃO DE PROJETOS

A partir da perspectiva do saber fazer, neste cápitulo você terá os


seguintes objetivos de aprendizagem:

 Assimilar os conceitos e definições técnicas sobre projetos.

 Compreender as Estruturas Organizacionais e as ligações com projetos.

 Entender hierarquia horizontal e porque esta é mais adequada a projetos.

 Saber os antecedentes históricos da gestão de projetos.

 Conhecer conceitos transversais ao tempo na administração de projetos.

 Dominar a Gestão de Projetos moderna.

 Entender o ciclo de vida do projeto.

 Instituir processos e documentos.

 Compreender as diferenças entre escopo do projeto x escopo do produto.

 Dominar os recursos (tempo, custo, qualidade, entre outros).

 Mapear os atores (stakeholders, sponsors, entre outros).


Fundamentos e Gerenciamento Integrado de Projetos

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Capítulo 1 CONCEITOS DE GESTÃO DE PROJETOS

CONTEXTUALIZAÇÃO
Antes de uma abordagem pelo mundo da Gestão de Projetos, precisamos
entender claramente o que é um projeto, como ele nasce, se desenvolve e
se finaliza. Precisamos entender o que o motiva, e porque ele segue por uma
diferente vertente de administração. Um projeto visa algo ímpar, um produto
único, mas muitas vezes a metodologia de gestão será a mesma para diversos
projetos e produtos e também será transversal dentro da organização que a
executa.

Como veremos, não é possível delimitar onde e quando as metodologias


de gestão de projetos se iniciaram, muito provavelmente, desde que o homem
está sobre a terra, projetos foram planejados e executados. Na era moderna,
cada vez mais, este tema ganhou a atenção de academias universitárias,
governos e empresas que perceberam que planejar e executar operações de
resultado único, são necessidades da vida humana, tão naturais e essenciais
como as operações rotineiras das diversas áreas de conhecimento.

Hoje, organizações de grande alcance mundial dedicam-se a compilar,


analisar, comparar e promover as melhores práticas de gestão de projetos.
Baixo as orientações do Project Management Institute (PMI®), este capítulo,
e este caderno como um todo, abordarão os conceitos básicos para criar,
planejar, executar e finalizar projetos. Conceitos que podem ser aplicados
desde uma pequena empresa familiar, uma entidade sem fins lucrativos, uma
multinacional de grande porte ou mesmo dentro das esferas da administração
pública.

O QUE É UM PROJETO?
Vamos começar do início: afinal, o que é um projeto?

Há diversas definições de projetos, vista a imensidão de áreas em Define projeto pelo


que este conceito é aplicado, entretanto, pela amplitude do PMI (2013), seguinte conceito:
a definição difundida por esta organização parece bastante objetiva, que esforço temporário
define, resumidamente, projeto pelo seguinte conceito: esforço temporário empreendido para criar
empreendido para criar um produto, resultado ou serviço único. um produto.

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Fundamentos e Gerenciamento Integrado de Projetos

Conheça diversas áreas de aplicação de gestão de projetos


assistindo o vídeo What is project management? (O que é
gerenciamento de projetos?), disponível em: <https://youtu.be/Jk-
JwtScIlw?list=PLQzq_ylfBVzIPgHLu6YU5qqwfTpbi4UvU>.

Ou seja, projetos são operações, que geram resultados únicos e


inigualáveis. Segundo Serer (2001), quando operações produzem resultados
idênticos, então, estes são projetos de caráter contínuo, e isto ramifica
para outras linhas de administração de produtos e/ou serviços que não se
enquadram ao conceito de projeto de caráter único.

Complementando este conceito, é importante entender que projetos são


operações por tempo determinado, ou seja, obrigatoriamente deve haver um
final. Por exemplo, a instalação de um ponto comercial pode ser considerada
um projeto, cujo objetivo final será exatamente quando este comércio abre as
portas e realiza sua primeira venda. A rotina de “vender” não é considerada um
projeto, mas sim, uma operação cotidiana desta nova empresa. Então, todo o
esforço entre a “ideia” inicial sobre este comércio e a primeira venda pode ser
considerado o projeto que transformou aquela ideia inicial em algo real.

Programas e/ou Todavia, se este comércio estiver operando normalmente e decidir pela
de Portfólios. “Um troca de seu sistema informático, isto pode ser considerado um novo projeto,
programa é definido que nasce, é planejado, é executado e será finalizado no dia em que este novo
como um grupo software estiver funcionando perfeitamente e as rotinas operacionais estiverem
de projetos, [...] em plena atividade. Observe que, embora sejam considerados projetos, apenas
relacionados [...] operações com começo e fim, estes projetos podem se encadear um após o
visando a obtenção outro numa sequência de melhoria contínua. E, por vezes, um grande projeto
de benefícios
pode ser subdividido em diversos subprojetos interligados. A isto atribuímos
que não estariam
o conceito de Projetos Integrados. De acordo com o PMBOK (PMI, 2013)
disponíveis se eles
estes podem estar organizados em forma de Programas e/ou de Portfólios.
fossem gerenciados
individualmente. [...] “Um programa é definido como um grupo de projetos, [...] relacionados [...]
Um projeto pode ou visando a obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se eles fossem
não ser parte de um gerenciados individualmente. [...] Um projeto pode ou não ser parte de um
programa, mas um programa, mas um programa sempre terá projetos.” (PMI, 2013). Portfólios
programa sempre terá são conjuntos ainda maiores de projetos, subprojetos, programas e operações
projetos.” (PMI, 2013). que visam objetivos estratégicos e integrados.

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Capítulo 1 CONCEITOS DE GESTÃO DE PROJETOS

Figura 1 - Gráfico: Projeto vs Programa vs Portfólio

Fonte: O autor.

Digamos que uma holding atua em quatro segmentos empresariais


(hotéis, resorts, teatros e casas noturnas), e pode ter um objetivo estratégico
bastante claro: aumentar o percentual de lucro, e para isto, irá desenvolver
todo um portfólio de projetos em cada uma de suas áreas de atuação para
chegar a este objetivo. Daí pode-se, por exemplo, desenvolver projetos de
redução de custos, integração de serviços compartilhados, terceirização de
atividades satélites, campanhas de marketing, centralização e padronização
das compras, reformas etc. Cada um destes pequenos projetos trará produtos
únicos, mas na soma de todos os projetos, os resultados aparecerão em forma
de lucro para esta holding.

Holding: Sociedade de investimento de capitais que tem,


teoricamente, por objetivo, a gestão de uma carteira de valores
mobiliários industriais ou comerciais (PRIBERAM, 2011).

E como entender onde começa e onde termina um projeto dentro de um


programa ou portifólio? Para responder a esta dúvida devemos observar o
“produto”, isto é, a cada projeto deve ter um (ou mais) resultados que podem
ser coisas (produtos, empreendimentos, objetos etc.) ou ações (serviços) cuja
finalidade atende única e exclusivamente aquela determinada necessidade.
Nesta mesma linha de raciocínio, podemos separar também os programas
dentro de um mesmo portifólio.

A Usina de Belo Monte no Alto Xingu é um dos maiores projetos


em termos financeiros em execução no Brasil atualmente. Ele
nasceu de uma necessidade (déficit de energia elétrica), objetiva um
único produto (a usina) e será considerado concluído quando estiver
produzindo seu primeiro megawatt (Norte Energia S. A., 2016).

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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS E A GESTÃO DE


PROJETOS
O próximo entendimento necessário é sobre como e por que uma
empresa pode organizar-se por projetos para gerenciar suas atividades. Antes
de tudo, deixemos claro os benefícios deste modelo administrativo. Segundo
Gido e Clements (2007, p. 37) o principal ganho é ter um cliente satisfeito
pois “a conclusão do escopo total do projeto com qualidade, dentro do prazo
e sem superar o orçamento, traz um grande sentimento de satisfação”. Sem
dúvida, vantagens bastante interessantes para entidades de qualquer ramo de
atuação.

Todavia, precisamos entender que as empresas possuem, geralmente,


hierarquias alinhadas com suas necessidades funcionais. As áreas estão
divididas e organizadas sempre pensando no produto/serviço final que o
cliente irá receber e como as receitas geradas serão administradas para
gerar resultados. Neste contexto, os projetos são situações excepcionais que
permearão diversas áreas demandando tempo e dedicação de diferentes
equipes para objetivos comuns, não necessariamente, ligados diretamente
com a missão de cada setor.

Enquanto as hierarquias organizacionais são majoritariamente verticais


(ordens e decisões são orientadas de cima para baixo), a gestão por projetos
sugere um formato mais horizontal permeando várias áreas diferentes sem
deixar de atender à vontade das mais altas esferas da instituição. Neste caso,
haverá um time multidisciplinar que será coexistente às rotinas operacionais.
Obviamente, nesta formação momentânea, precisa haver um líder que
concatene as decisões de diretores, sponsors e clientes e que faça com que
este grupo atinja o fim proposto. De acordo com o PMI (2013) este gestor deve
usar conhecimentos, capacidades e ferramentas para atingir os requisitos do
projeto.

Sponsor: patrocinador ou financiador do projeto, muitas vezes


será ao mesmo tempo o cliente do projeto.
Cliente: beneficiário final do projeto, não é necessariamente
quem está pagando por este projeto.

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Capítulo 1 CONCEITOS DE GESTÃO DE PROJETOS

Portanto, mesmo sendo uma hierarquia paralela e interina, dentro desta


formação, todos devem reportar-se ao líder do projeto e este gestor precisa ter
os poderes atribuídos por autoridades máximas na empresa a fim de que os
envolvidos se comprometam. O que muitas vezes é ponto frágil para empresas
que nunca operaram por projetos. Os projetos tentem a atravessar a empresa
e envolver vários departamentos (MENDES; VALLE; FABRA, 2009).

Observe um exemplo: uma determinada fábrica de janelas e portas tem a


necessidade de diminuir o tempo entre o pedido de compra e a entrega final
para o cliente. Isto é uma demanda que envolverá diversas áreas da empresa
e, ao mesmo tempo, não há uma área especializada em fazer com que isto
ocorra e cada uma das diversas áreas da empresa tem suas preocupações
diárias. O dono da empresa resolve contratar um especialista em processos
para levar a cabo este projeto. Este será o Gestor do Projeto.

Observe que, neste caso, a equipe de projetos será composta de vários


integrantes de diversas outras áreas. Este projeto terá um prazo determinado
(digamos 3 meses), e um objetivo bastante específico: reduzir o tempo de
entrega em 50% do atual.

Figura 2 - A Hierarquia Horizontal da Gestão de Projetos

* PCP: Planejamento e Controle de Produção.


Fonte: O autor.

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A gestão de projetos Resumindo, a gestão de projetos se orienta de forma horizontal nas


se orienta de forma empresas, dialogando com diversas áreas a fim de um propósito, podendo,
horizontal nas ou não, ser gerida por área específica, mas sempre orientada por decisões
empresas, dialogando soberanas que empoderam um gestor e uma equipe a determinada missão
com diversas áreas a específica e por tempo determinado. Nesta estrutura organizacional, as
fim de um propósito, posições também são temporárias, um chefe de informática pode ser líder em
podendo, ou não,
um projeto de implantação de um sistema de catracas nas portas da empresa.
ser gerida por área
Ele deverá conciliar suas atividades e responsabilidades diárias com esta
específica, mas
demanda até que ela esteja finalizada.
sempre orientada por
decisões soberanas.
Em grandes empresas é bastante comum encontrar áreas totalmente
dedicadas a gestão de projetos. Isto ocorre porque a quantidade de projetos
é tamanha, que justifica ter profissionais exclusivamente voltados a estas
atividades. Este é um cenário muito comum também em empresas que
trabalham por empreitadas, como construtoras, empresas prestadoras de
serviços de informática, consultorias etc. Esta estrutura é conhecida como
PMO (Project Management Office): “um escritório de projetos é uma unidade
organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu
domínio.” (PMI, 2013).

ANTECEDENTES HISTÓRICOS
No entanto, isto tudo é muito recente, muito antes de existirem estruturas
organizacionais modernas, já se edificavam projetos extremamente complexos.
Obras gigantescas demandaram a criatividade humana, um planejamento
apurado, um controle na execução e trouxeram resultados presentes até o dia
de hoje. Segundo Mendes, Valle e Fabra (2009), um ótimo exemplo de projetos
foi a edificação das pirâmides do Egito. Obras grandiosas que demandaram
dezenas de anos para as suas conclusões.

Observemos que empreitadas militares também foram o alicerce para


a gestão de projetos moderna. Analisando incursões militares romanas, por
exemplo, vemos que havia um grande nível de planejamento estratégico,
de decisões e de aprovações com conselhos, financiamento, mudanças de
estratégia, enfim, as guerras eram vitais para aquela sociedade e as incursões
eram tratadas como projetos das mais elevadas importâncias, sempre com
líderes temporários e missões específicas. Guerras eram projetos que tinham
como produtos (geralmente) anexação de mais territórios, escravos, insumos,
animais etc.

Mais recentemente, o PMBOK apresenta os cases relacionados aos


Projetos Apolo, exatamente por ser a NASA uma das principais instituições a

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Capítulo 1 CONCEITOS DE GESTÃO DE PROJETOS

parametrizar modelos organizacionais, melhores práticas e ferramentas para


garantir que ideias se tornassem planos, planos se tornassem resultados e
para que todo o conhecimento aprendido durante estes processos fosse
documentado e aproveitado para aumentar o sucesso em projetos futuros.

GESTÃO DE PROJETOS
A Gestão de Projetos tem um legado histórico tão grande quanto a própria A Gestão de Projetos
humanidade, são inúmeros modelos de projetos e formas de execução que tem um legado
formaram toda a vasta documentação que temos hoje. Nos anos 1960, histórico tão grande
surgiram algumas instituições que impulsionaram as boas práticas do meio. quanto a própria
Cabe citar a norte-americana PMI (Project Management Institute), fundada em humanidade, são
1969, reconhecida hoje como a maior rede de gestores de projetos do mundo, inúmeros modelos
de projetos e formas
com mais de 200 mil associados, autora e publicadora do Project Management
de execução que
Book of Knowledge (PMBOK) um dos principais livros de referência do meio,
formaram toda a vasta
e certificadora com maior reconhecimento do mercado internacional (PMI,
documentação que
2016). Existe também a International Project Management Association fundada temos hoje.
em 1965, tem grande reconhecimento na Europa, com vasta publicação e
certificações de peso europeu (IPAMA, 2016).

Dos anos 1960 até hoje, as boas práticas vêm ganhando espaço ano após
ano. Um marco recente foi a criação de uma ISO para certificar empresas
competentes na gestão de projetos. A ISO 21.500 (Guidance on Project
Management) foi oficialmente criada em 2012 e, ainda, está pouco aplicada
no Brasil. Seu objetivo é coroar com um selo de competência empresas que
aplicam as práticas do PMI em sua rotina diária. Surgiu como uma evolução da
ISO 10.006 (Guidelines for Quality Management in Projects) criada em 2003
(ISO, 2016).

Neste sentido, Heldman (2005, p. 19) traz uma observação bastante Talvez não haja muita
curiosa: “Meu palpite é que talvez não haja muita diferença no modo como diferença no modo
os projetos são geridos hoje de como eram quando [...] foram projetados e como os projetos
construídos os castelos medievais. Hoje, temos muito mais ferramentas à são geridos hoje de
disposição [...]”. A autora ainda sinaliza que obviamente muitos novos termos e como eram quando
conceitos foram aperfeiçoados e provavelmente as fases que estudamos hoje [...] foram projetados
e construídos os
podem ser mais detalhadas e as preocupações um tanto mais específicas.
castelos medievais.
Mas fica evidente que os projetos sempre tiveram algumas fases comuns
Hoje, temos muito
mesmo com o passar de tanto tempo: INICIAÇÃO >> PLANEJAMENTO >>
mais ferramentas à
EXECUÇÃO. As propostas mais aceitas atualmente subdividem estas fases disposição.
em partes bastante focadas como veremos no próximo capítulo.

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Fundamentos e Gerenciamento Integrado de Projetos

Conheça mais sobre o PMI e as certificações de gestores de


projetos, como o PMP no site: <http://brasil.pmi.org/>.

O CICLO DE VIDA DO PROJETO


Projetos nascem de necessidades ou oportunidades reais, e uma
vez que esta demanda tenha suas soluções devidamente estudadas, será
possível passar a uma etapa de desenvolvimento de soluções (uma ou
mais) que será seguida da fase de execução e controle e finalizada na fase
de conclusão do projeto (PMI, 2013). Em linhas gerais, este é o ciclo de
vida de qualquer projeto, e sob este alicerce todos os subestágios evoluirão
compondo uma cadeia de processos em forma de cascata, bastante detalhada
pelo PMI.

“Ciclo de vida do projeto é a série de fases pelas quais um


projeto passa [...]. Embora todos os projetos tenham um início e um
fim definidos, as entregas e atividades específicas conduzidas neste
ínterim poderão variar muito de acordo com o projeto.” (PMI, 2013,
p. 99).

Esta definição deixa claro que não há uma única metodologia para todo e
qualquer projeto, mas que as organizações moldam e definem seus próprios
meios de organização e fases para atingir os objetivos necessários. Entretanto,
como observaram Gido e Clements (2007) podemos ter uma visão global que
envolve projetos de qualquer natureza:

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Capítulo 1 CONCEITOS DE GESTÃO DE PROJETOS

Figura 3 - Ciclo de vida do Projeto

Fonte: PMI (2013).

Estruturar o projeto em diversas fases e subdivisões é um meio lógico


que facilita o gerenciamento, planejamento e controle. A quantidade e a com-
plexidade de controle de cada fase, deve variar conforme as necessidades
assim exigirem, ainda assim, existem atributos semelhantes que ajudam a sub-
dividir estas fases:

• Cada fase tem focos diferentes;

• As fases podem ser controladas pelos mesmos indicadores gerais (prazo, Ainda é importante
orçamento, objetivo atingido etc.); deixar claro que
as fases também
• O encerramento de uma fase ocorre exatamente com uma entrega e o início
podem ocorrer em
de uma fase subsequente.
paralelo e estarem
sobrepostas, seja
por disponibilidade
Ainda é importante deixar claro que as fases também podem ocorrer em de recursos, por
paralelo e estarem sobrepostas, seja por disponibilidade de recursos, por viabili-
viabilidade técnica
dade técnica ou por necessidade de cronograma, não é incomum que fases inde-
pendentes ocorram concomitantemente e reduzam a duração do projeto. Logo, ou por necessidade
aprofundaremos mais como as fases se desenvolvem no decorrer do tempo. de cronograma,
não é incomum que
fases independentes
ocorram
concomitantemente e
reduzam a duração do
projeto.

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Fundamentos e Gerenciamento Integrado de Projetos

ESCOPO DO PRODUTO VS ESCOPO DO PROJETO


Outros dois importantes conceitos que precisam ficar claros, são os
conceitos de escopo do produto e escopo do projeto. Produto diz respeito ao
resultado final do projeto, ou seja, qual o legado, o que permanecerá quando
este projeto for finalizado. Por exemplo, na construção de uma casa, a casa é o
produto final, e ela deverá ter um escopo claro de como ela deve ser: quantos
quartos, seus formatos, dimensões, matérias etc. O escopo do produto não deve
fazer qualquer tipo de menção a “como” a empreiteira irá realizar esta casa.

Tudo o que envolve o COMO fazer devem estar detalhados no escopo do


projeto. Ou seja, que caminho esta companhia irá percorrer para entregar a casa
exatamente como o cliente solicitou, no orçamento adequado, no prazo justo.

Sempre que Sempre que pensarmos em produto, precisamos pensar em “O QUÊ”,


pensarmos em e sempre que pensarmos em projeto devemos pensar em “COMO”.
produto, precisamos
pensar em “O QUÊ”, Geralmente, projetos envolvem diversas pessoas, de diferentes áreas
e sempre que do conhecimento, a trabalharem juntas com uma finalidade em comum. Muitas
pensarmos em projeto vezes, os conceitos de “O QUÊ” precisa ser feito, acabam se misturando com
devemos pensar em
o “COMO” devem ser feitos, e daí nascem conflitos, retrabalhos e frustrações.
“COMO”.
Portanto, cabe ao gestor do projeto uma habilidade muito grande de comunicar
com eficiência e garantir que todos saibam exatamente o que precisa ser feito
e como. Para Heldman (2005) a comunicação é a principal habilidade do
gestor de projetos, é ponto de tamanha importância que o PMI (2013) dedica
um importante capítulo apenas para tratar disto.

INSTITUIR PROCESSOS E DOCUMENTOS


Independente de como e quantas fases a organização irá escolher para a
execução do projeto, ou de qual é o escopo do produto e do projeto, para que
tudo evolua de forma organizada, precisamos definir alguns pontos cruciais
que auxiliarão profundamente no gerenciamento: processos e documentos.

Os processos fazem Os processos fazem referência de “como” cada fase do projeto


referência de “como” acontecerá, quais serão seus ritos, quem serão os envolvidos e quais serão os
cada fase do projeto aprovadores.
acontecerá, quais
serão seus ritos, quem Segundo o PMI (2013): “Os processos desenvolvem o plano de
serão os envolvidos gerenciamento e os documentos do projeto que serão usados para executá-
e quais serão os lo”, ou seja, serão as referências para todos os envolvidos e interessados
aprovadores.

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Capítulo 1 CONCEITOS DE GESTÃO DE PROJETOS

e fundamentais para que o projeto seja finalizado. São estes que blindam o
projeto para eventuais mudanças futuras, ajustes, conflitos ou problemas que
infiram nos planos originais.

Figura 4 – Exemplo de Processo de Controle do Projeto

Fonte: Gido e Clements (2007).

Outro ponto importante são os documentos que permearão as decisões e o


histórico do projeto. As literaturas trazem diversos exemplos de uma infinidade
de documentos que podem ser usados. Tudo irá depender das necessidades
observadas pela equipe, pelo nível de controle que será necessário, pelo grau
de complexidade e risco envolvido a cada fase. Nesta linha de “documentos
universais” podemos listar os seguintes, conforme Heldeman (2005):

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• Documento conceitual do projeto


• Termo de abertura
• Pauta de reunião de início de projeto
• Declaração de escopo do projeto
• Plano de Comunicações
• Lista de materiais, suprimentos e equipamentos
• Plano de gerenciamento de qualidade
• Relatório de status
• Formulário de solicitação de mudanças
• Relatório final de status
• Lista de verificação dos Riscos
• Lista de Processos do planejamento
• Lista de Verificação
• Matriz de riscos
• Matriz de responsabilidades

Mesmo havendo recomendações genéricas, a definição de


quais documentos e de quais processos, serão cruciais, e cabe a
instituição e a equipe responsável pelo projeto. Customizar, suprimir
e criar novos documentos e processos pode ser fundamental para
aumentar a autoridade ou diminuir prazos.

OS RECURSOS
É fundamental entender o conceito de recursos, pois será aplicado durante
toda a disciplina e precisa estar claro. Recursos estarão divididos em duas grandes
áreas: humanos e recursos não associados às pessoas (PORTNY, 2008).

Recursos Humanos são exatamente os profissionais que serão


necessários para a execução do projeto. Isto é muito simples, digamos que uma
empresa almeja estabelecer um canal de vendas online com toda a operação
internalizada. Para isto, será fundamental ter um expert em programação
informática para web. Observe que, neste caso, o recurso humano se resumiu
as habilidades técnicas necessárias a esta posição, não estamos falando
de qualidades emocionais, de relacionamento, ou comportamentais desta
pessoa. Todavia, se a mesma empresa opta, ao mesmo tempo, por implantar
um centro de distribuição em novo estado, ela necessitará de uma equipe de
vendas regional e, neste caso, qualidades comportamentais e humanas serão
mais importantes que qualidades técnicas.

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Capítulo 1 CONCEITOS DE GESTÃO DE PROJETOS

Há aí um ponto chave, e que vamos abordar mais a frente: contratar ou


terceirizar? Você não precisa obrigatoriamente ser dono de todos os recursos
para um projeto. Associações e parcerias podem ser soluções interessantes
e baratas quando se precisa de alguma habilidade muito específica por
um período determinado de tempo. De uma forma ou de outra, acredite,
pessoas são sempre fundamentais para o sucesso do projeto e fatores como
a motivação e a integração podem ser tão importantes quanto habilidades
técnicas.

É unanime aos autores que os Recursos Humanos são essenciais ao


projeto. É o calcanhar de Aquiles, e pode ser o trampolim para o sucesso ou
para o fracasso. Então, antes de começar, conhecer exatamente o que será
necessário em termos de habilidades e qualidades pessoais pode ser um
caminho para não errar na formação da equipe do projeto. Pela relevância
destes recursos, cabe sempre a estes capítulos específicos e um tratamento
profundo e diferenciado.

Os outros recursos podem ser divididos em diversas e incontáveis


categorias, tudo provém das especificidades do projeto, mas listemos alguns
que são comuns a muitas frentes:

• Capital: geralmente para executar projetos precisa-se de dinheiro, que


será convertido em insumos, força de trabalho, equipamentos e/ou
espaços. Usualmente, o capital é o recurso que pode ser convertido em
qualquer outro (com exceção do tempo!).

• Equipamentos: boa parte dos projetos vão exigir determinados


equipamentos, pode ser uma enxada, um computador ou um foguete
para chegar a lua. Muitas vezes, estes equipamentos podem ser
compartilhados em diversos projetos.

• Insumos: projetos que visam produtos materiais usualmente demandam


matérias-primas, que sofrerão modificações através da ação de mãos ou
máquinas para enfim tornarem-se o produto final (resultado) do projeto.

• Tempo: todos os processos levam algum tempo, pode ser milésimos de


segundos para determinada conta em uma calculadora, podem ser anos
para dragagem de uma baía a fim de edificar um novo porto. Embora
seja fundamental, o tempo é um dos recursos mais mal dimensionados
e fonte de grande parte dos conflitos. O tempo é o recurso que não
pode ser estocado, se desperdiçado não pode ser recuperado, portanto,
é insubstituível. Logo, veremos que é exatamente a gestão do tempo
que ocupará ao menos 50% da dedicação do gestor de projetos no
momento da execução.

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Fundamentos e Gerenciamento Integrado de Projetos

• Informações: outro importante recurso que sempre é demandado. Com


boas informações, pode-se ter grande assertividade no planejamento e
poucas alterações durante a execução. Segundo Mendes, Valle e Fabra
(2009) são exatamente as informações que podem poupar milhões de
dólares ou levar um projeto ao completo fracasso.

• Outros: podem existir muitos outros tipos de recursos, como terrenos


ou espaços físicos, populações (no caso de pesquisas científicas),
eventos climáticos (no caso do estudo de fenômenos meteorológicos),
habilidades, por exemplo.

Há muitas outras Há muitas outras demandas que podem ser consideradas como recursos,
demandas que podem cabe a equipe mapear claramente cada um deles e quanto mais precisão
ser consideradas houver, melhor para o sucesso do projeto! Para isto, saber listar cada recurso,
como recursos, cabe em quantidade e qualidade, é fundamental. Heldman (2005) indica um
a equipe mapear modelo de lista também bastante prático e funcional para não esquecer nada
claramente cada um importante.
deles e quanto mais
precisão houver, Quadro 1 - Lista de Materiais, Suprimentos e Equipamentos
melhor para o sucesso
do projeto.

Fonte: Adaptado de Heldman (2005, p. 126).

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Capítulo 1 CONCEITOS DE GESTÃO DE PROJETOS

MAPEAR OS STAKEHOLDERS (PARTES


INTERESSADAS)
Durante a evolução do gerenciamento de projetos como modelo
administrativo, algumas definições dos componentes interessados no projeto
foram sendo criadas exatamente para permitir esta troca de experiências entre
diferentes áreas. Assim, um gerente de informática pode entender de projetos
relacionados à construção civil ou ao mercado financeiro (por exemplo) mesmo
sem ser engenheiro ou um economista. Vamos expor estes conceitos para
que, mais adiante, possamos nos referir segundo a linguagem aplicada pelo
PMI (2013), comum a tantos ambientes coorporativos.

Não é incomum que alguns nomes estrangeiros apareçam em diversas Todos estes nomes
áreas, visto que estas organizações nasceram e muitos de seus termos significam a mesma
continuam sendo aplicados na língua inglesa. O que o PMBOK em português coisa: todos os
chama de “Partes interessadas”, países de língua espanhola chamam de interessados no
“Actores” e no original americano conhecemos como “Stakeholders”. Todos projeto que não sejam
patrocinadores, a
estes nomes significam a mesma coisa: todos os interessados no projeto que
equipe do projeto ou o
não sejam patrocinadores, a equipe do projeto ou o gerente do mesmo.
gerente do mesmo.

“Identificar as partes interessadas (stakeholders): O processo


de identificar pessoas, grupos ou organizações que podem impactar
ou serem impactados por uma decisão, atividade, ou resultado do
projeto, e analisar e documentar informações relevantes relativas
aos seus interesses, envolvimento, interdependências, influência, e
o impacto potencial no sucesso do projeto.” (PMI, 2013, p. 549).

O PMI nos contextualiza de forma bastante visual sobre quem são os


stakeholders (ou partes interessadas), observe a figura a seguir:

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Fundamentos e Gerenciamento Integrado de Projetos

Figura 5 - Relação entre as partes interessadas e o projeto

Fonte: PMI (2013, p. 31).

• Patrocinador (Sponsor): figura que fornece recursos ao projeto,


podem ser recursos financeiros ou não. É responsável pelo sucesso
do projeto, e responsável por aprovações e autorizações. Mudanças
importantes sempre devem ser levadas a seu conhecimento.

• Clientes e Usuários: pessoas ou organizações que irão utilizar-


se do resultado final do projeto. Às vezes, clientes e usuários são a
mesma figura, às vezes, o cliente é quem adquire o produto e o usuário
são pessoas que fazem uso do mesmo. Uma companhia telefônica
pode comprar um satélite, ela será cliente, mas os usuários serão os
assinantes de linhas desta empresa.

• Vendedores: fornecedores que participarão provendo serviços e/ou


insumos necessários na execução do projeto.

• Grupos Organizacionais: partes internas interessadas ou afetadas


pelo projeto. Podem ser departamentos, auditores, controladores
etc. Podem fornecer importantes informações e equipes. É normal
participarem ativamente do projeto.

• Gerenciamento de Operações e Gerentes funcionais: pessoas-


chave que desempenham funções de importância dentro da
organização e precisam necessariamente estarem participando do

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Capítulo 1 CONCEITOS DE GESTÃO DE PROJETOS

projeto e comprometidas com o mesmo, todavia dividem sua dedicação


ao projeto e as atividades funcionais da empresa.

• Outras partes interessadas: qualquer outra pessoa ou empresa que


esteja ligada ao projeto, que seja afetada, interfira, seja beneficiada,
prejudicada, que possa contribuir com informações, trabalhos ou bens
para o projeto.

• Gerentes de programas e portfólio: gerenciam esferas superiores em


que o projeto esteja incluído.

• Escritório de projetos: bureau específico que apenas trabalha


por projetos dentro de uma organização não estando envolvido em
atividades operacionais de rotina da organização. Geralmente, gerido
pelo Gerente de Portfólios.

• Equipe de Gerenciamento: dedica-se exclusivamente ao


gerenciamento do projeto.

• Gerente do Projeto: responsável pela condução do projeto e equipe em


todas suas fases de planejamento, execução, controle e fechamento.

Veja um interessante exemplo, na construção da Usina de Belo Monte


(PA), importantes stakeholders são as tribos indígenas que viviam nas áreas
que foram alagadas para a formação da represa. Além deles, as diversas
ONG de proteção da natureza também são importantes atores que interferem
diretamente neste grande projeto.

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Fundamentos e Gerenciamento Integrado de Projetos

Às vezes, existem stakeholders que só teremos conhecimento


após o início da execução do projeto. O consórcio responsável pela
obra da Usina de Belo Monte teve diversas surpresas não muito
boas durante a execução:

Figura 6 – Reportagem sobre a Belo Monte

Fonte: Disponível em: <http://goo.gl/RjejtD>. Acesso em: 10 jun. 2016.

Ainda seguindo as recomendações do PMI (2013) a construção do mapa


de stakeholders é fundamental para a gestão, bem como os reports que
sempre serão úteis quando novos interessados aderem ao projeto. Afinal
“saber quem é quem” no ambiente profissional evitará erros e desgastes.

Quadro 2 - Mapa de Stakeholders

Fonte: Serer (2001).

28
Capítulo 1 CONCEITOS DE GESTÃO DE PROJETOS

Agora é com você! Vamos praticar um pouco e colocar estes conhecimentos


em uso?

Atividades de Estudos:

1) O que é o Project Management Institute (PMI) e qual é sua


publicação de maior importância?
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2) Quais motivos levam uma empresa a usar as metodologias de


Gestão de Projetos para operar em certas situações?
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3) Cite as macro-fases comuns a todos os projetos


independentemente de suas áreas de produção ou
conhecimento:
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4) Quais as diferenças entre projeto, programa e portfólio?


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29
Fundamentos e Gerenciamento Integrado de Projetos

5) Para um evento de formatura, um grupo de estudantes de


Gestão de Projetos decide aplicar as técnicas aprendidas na
Universidade para conseguir realizar este evento. Assim,
listaram os recursos que serão necessários. Separe estes
recursos em Recursos Humanos (H) ou outros recursos (O):

( ) – técnico de som
( ) – bebidas e alimentos
( ) – fotógrafo
( ) – equipamentos de som
( ) – licença para o uso de músicas
( ) – espaço físico para o evento
( ) – cerimonial
( ) – capital para o evento
( ) – convites
( ) – técnico de iluminação
( ) – comissão de formatura
( ) – mobiliário e decoração
( ) – equipe de garçons

6) Quais os documentos apresentados neste capítulo e quais suas


finalidades?
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ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Como vimos, a gestão de projetos consiste em uma soma de metodologias
para o desenvolvimento de produtos/serviços únicos, e são flexíveis as mais
diversas áreas do conhecimento. O Gerente de Projetos será preparado para
ter um amplo conhecimento de diversas técnicas, mas acima disto, precisa
ter uma visão holística dos meios pelos quais transita além de uma elevada
capacidade de comunicação e persuasão. Bem-vindo ao mundo da gestão de
projetos!

30
Capítulo 1 CONCEITOS DE GESTÃO DE PROJETOS

REFERÊNCIAS
GIDO, J.; CLEMENTS, J. Gestão de Projetos. São Paulo: Thomson
Learning, 2007.

HELDMAN, K. Gerência de Projetos: Fundamentos. Rio de Janeiro: Elsevier,


2005.

IPMA. International Project Management Association. Disponível em:


<http://www.ipma.world/>. Acesso em: 25 mai. 2016.

ISO. International Standard Organization. Disponível em: <http://www.iso.


org/iso/catalogue_detail?csnumber=50003>. Acesso em: 26 mai. 2016.

MENDES, J. R.; VALLE, A. B.; FABRA, M. Gerenciamento de Projetos. Rio


de Janeiro: FGV, 2009.

NORTE ENERGIA S. A. Disponível em: <http://norteenergiasa.com.br/site/>.


Acesso em: 25 mai. 2016.

PMI. Um guia do conjunto de conhecimento em gerenciamento de


projetos (guia PMBOK). Newtown Square, 2004.

PMI. PMBOK. Newton Square: PMI, 2013.

PMI. Project Management Institute. Disponível em: <ttp://www.pmi.org/>.


Acesso em: 25 mai. 2016.

PORTNY, S. Gerenciamento de Projetos Para Leigos. Rio de Janeiro: Alta


Books, 2008.

PRIBERAM. Dicionário Priberam da Língua Portuguesa. Kindle: Priberam,


2011.

SERER, M. Gestión integrada de proyectos. Barcelona: UPC, 2001.

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Fundamentos e Gerenciamento Integrado de Projetos

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