Unidade 1

Conceitos gerais
sobre gestão de
projetos
Vitor de Oliveira Andreotti
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Sumário

Unidade 1
Conceitos gerais sobre gestão de projetos .................................................. 7
Seção 1
Conhecendo um projeto .................................................................... 8
Seção 2
Falhas comuns em projetos .............................................................20
Seção 3
Planejamento do projeto
e boas práticas de gestão ..................................................................31
Palavras do autor

C
aro aluno, bem-vindo à disciplina de Gestão de Projetos!
Estamos vivendo momentos de grandes transformações, em que
ter e manter vantagem competitiva está se tornando cada vez mais
desafiador. O mercado cresce e, com ele, o número de concorrentes. Para que
uma empresa consiga se manter líder, devemos investir na gestão de projetos,
a fim de melhorar a produção, diminuir custos, buscar novas alternativas e,
por fim, melhorar o lucro da empresa.
Na primeira unidade estudaremos os conceitos, evolução, estrutu-
ração, fatores de sucesso de um projeto, para entender a teoria e a evolução
da Gestão de Projetos. Precisamos entender que todos projetos têm riscos
e, para isso, temos que aprender a identificá-los e geri-los, a fim de que o
projeto não seja prejudicado ou fracassado. Para que possamos dar sequência
nos estudos será apresentado o ciclo de vida de um projeto, como gerir a
integração de um projeto com todas as partes da empresa.
Na segunda unidade será abordada a Gestão do Escopo de produto e
de projeto, buscando entender o passo a passo da criação de um projeto,
referenciando o tempo que um projeto leva para ser executado e concluído.
Para que todo projeto seja bem-sucedido, deve-se fazer uma análise de risco,
identificando possíveis problemas que atrapalharão o seu desenvolvimento.
Abordaremos a parte financeira de um projeto, referente ao custo, financia-
mento e viabilidade.
A partir da terceira unidade seguiremos com a qualidade de execução
de um projeto; como controlar os recursos humanos a fim de atingir o seu
objetivo, gerir a comunicação do projeto com as pessoas de modo que a distri-
buição, orientação e relatórios de desempenhos cheguem a todos os funcio-
nários. Assim, possíveis perdas de produção, devido à falha de comunicação
durante o projeto, podem ser evitadas.
Ao chegar na quarta unidade, apresentamos os conceitos e ferramentas
de métodos ágeis para gerir, controlar e dar sequência em um projeto. Como
utilizar o planejamento estratégico para que um projeto possa dar certo e
atingir os objetivos definidos. Por fim, haverá a apresentação e formas de
utilizar o programa MS Project, com o objetivo de auxiliar o desenvolvi-
mento de um projeto.
Unidade 1
Conceitos gerais sobre gestão de projetos
Convite ao estudo
Quando iniciamos os estudos de uma disciplina que tem o nome de
Gestão de Projetos, o primeiro pensamento que nos vem à mente é: O que
vamos estudar? Onde utilizarei a Gestão de Projetos?
Em nossa vida temos vários projetos, os quais muitas vezes gerimos e
atingimos os objetivos. Em um churrasco com amigos, definimos quem leva
carne, quem leva pão, quem leva carvão e outros itens indispensáveis; nesse
caso, o objetivo é conseguir atingir o melhor resultado, não faltar comida, não
faltar bebidas e todos estarem satisfeito ao fim do encontro. Nesse exemplo,
quem está elaborando a lista de convidados e itens que serão levados pode
ser chamado de gerente de projetos. Essa ideia é para que você perceba que a
gestão de projetos está em nossas vidas e muitas vezes não percebemos.
Visando à parte empresarial, apresentaremos a aplicação da gestão de
projetos no âmbito empresarial, algo que diferencia uma empresa de outra,
melhora as vendas, e produção e consequentemente o lucro da empresa.
Durante a disciplina você conhecerá a estrutura de elaboração de um
projeto e a melhor forma de geri-lo.
De início, na primeira unidade você deverá entender o que é um projeto e
como evoluiu esse entendimento com o decorrer do tempo, além de entender
as etapas que compõem um projeto, os erros mais frequentes que ocorrem no
gerenciamento de projetos e as melhores práticas que auxiliam os profissio-
nais que trabalham com projetos.
Seção 1

Conhecendo um projeto

Diálogo aberto
Caro aluno, nesta unidade você será apresentado aos principais conceitos e
características dos projetos, bem como à estruturação de elaboração de projetos.
Um outro ponto importante que será apresentado nesta unidade são os fatores
de sucesso de um projeto e as causas de falhas. A partir desse momento, você
foi contratado como estagiário em uma empresa de torneiras e está iniciando
as atividades. Ao começar o seu estágio, já percebe que a empresa apresenta
alguns desafios, problemas e situações na área de desenvolvimento e gestão de
projetos. Logo, conheceremos algumas das atividades da empresa.
Atualmente, a empresa Companhia do Aço é a segunda maior forne-
cedora de torneiras residenciais do Brasil. Os diferenciais da empresa são
a aparência, qualidade e durabilidade dos produtos. Os maiores clientes
da empresa são os compradores comerciais, que se atentavam ao custo das
torneiras. A Companhia do Aço não investe em publicidade, apenas destina
a verba de marketing para duas exposições semestrais de casa e construção
e à feira anual da construção civil – pois nessas exposições a quantidade de
vendas eram grandes e deixar de participar dos eventos traria uma perda
de receita considerável. Um dos principais problemas da empresa é que a
produção e o marketing não conseguem se entender. A produção pede total
liberdade para projetar novos produtos, e o marketing acredita que deve ser
o responsável pela aprovação final dos produtos, pois somente ele entende o
que o consumidor vai querer ou não comprar no mercado. A empresa está
disposta a solucionar os diversos desentendimentos que surgem nos projetos
de novos produtos. Então, você como estagiário, poderia ajudar a solucionar
essas questões? Seu gerente pediu para você auxiliá-lo na construção de um
novo processo de gerenciamento de projetos.
O projeto que a empresa visa desenvolver é a criação de torneiras com
diferentes cores e formatos, pois um dos clientes solicitou essa nova ideia e,
segundo ele, necessita de aproximadamente cinco mil unidades para instalar
em seus prédios. Essas torneiras são consideradas obras de arte, fazendo
com que seja agregado valor à construção nas quais elas serão instaladas.
Como estagiário, você participará do desenvolvimento da equipe de projeto
e acompanhar as ideias do cliente para que o produto possa ser colocado no
mercado e atingir a expectativas do cliente.
Por onde você começaria?

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Não pode faltar

Para que possamos iniciar o conteúdo de Gestão de Projetos, vamos

relembrar um pouquinho da história do ser humano. Quando estudamos
nossos ancestrais, verificamos que eles já utilizavam o termo projeto, como
para capturar mamutes e para conseguir ter domínio e manutenção do fogo,
entre outras atividades. Um exemplo que confirma que eles faziam gestão
de projetos são as construções das pirâmides do Egito: para o desenvolvi-
mento de toda estrutura, montagem, equipamentos e organização, foi preciso
um gestor que pudesse verificar todos os recursos necessários para que a
construção fosse concluída.
Mas o que é um projeto? Podemos definir como um empreendimento
que tem um objetivo bem definido, que necessita de recursos e possui deter-
minados prazos e custos, e que precisa de qualidade para conclusão. Em uma
empresa, os projetos são atividades exclusivas e, por isso, o grande desafio
dessas empresas para serem únicas no mercado, é gerenciar atividades que
jamais foram realizadas anteriormente e que não desejam que sejam reali-
zadas no futuro, porque nesse momento elas conseguem se diferenciar das
outras. Atualmente, os projetos estão cada vez maiores e mais complexos pois
envolvem diversas áreas como qualidade, produção, logística, tecnologia da
informação e vendas, entre outras. Assim, ocorrem mudanças na forma de
enxergar o gerente de projetos, que deixa de ser um especialista técnico para
se tornar um agente integrador e conseguir unir todas as equipes para chegar
à conclusão do projeto iniciado.
Com o avanço dos séculos, tivemos algumas mudanças na definição de
projetos, conforme descrito a seguir.

• Tuman (1983): define que um projeto é uma organização de pessoas

dedicadas que visam atingir um propósito e objetivo específico.
Projetos geralmente envolvem gastos, ações ou empreendimentos
únicos de alto risco e devem ser aportados, em uma certa data, com
um montante de dinheiro, dentro de alguma expectativa de desem-
penho. No mínimo, todos os projetos necessitam de ter seus objetivos
bem definidos e recursos suficientes para poderem desenvolver as
tarefas requeridas.
• ISO100006 (1997): define que projeto é um processo único, que
consiste em um grupo de atividades coordenadas e controladas com
datas para início e fim, empreendido para alcance de um objetivo,

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 conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo
e recursos.
• Gido e Clements (2007): projeto é um esforço para se atingir um
objetivo específico por meio de um conjunto único de tarefas inter-
-relacionadas e da utilização eficaz de recursos.
• PMBOK (2013): projeto é um empreendimento temporário feito para
criar um produto, serviço ou resultado únicos.
Para que tenhamos um projeto, esse deve ter duração fixa, objetivos
precisos, resultados de planejamento previsíveis e um controle dominante,
recursos próprios. Os projetos devem ser classificados da seguinte forma:
Tabela 1.1 | Tipos de Projetos de acordo com o prazo

Curto Prazo Médio Prazo Longo Prazo

1 mês a 1 ano 1 ano a 2 anos Acima de 2 anos
Fonte: elaborada pelo autor.

Assimile
Só podemos falar em projeto se os esforços desempenhados e aplicados
resultam em um produto ou serviço único, por exemplo, a criação de
um projeto social no seu bairro, atividades de melhorias de processos
em seu trabalho ou até mesmo o planejamento de suas férias.

Temos que compreender o que não deve ser considerado um projeto, o

que deve ser mantido separado das operações rotineiras. O projeto é plane-
jado, financiado e administrado como uma atividade distinta das tarefas do
dia a dia, buscando atingir um resultado específico.
As atividades rotineiras se diferenciam por apresentarem planejamento
de longo prazo dominante, com flexibilidade de táticas, estratégias e na utili-
zação de recursos, poucas restrições e ampla perspectiva.

Exemplificando
Para que você entenda melhor a diferença entre um projeto e uma ativi-
dade contínua, podemos destacar duas situações. Em uma empresa,
deve ser implantado um sistema de controle computadorizado de
estoque, mas, ao mesmo tempo, a administração do estoque precisa
ser mantida. Qual é o projeto e qual a atividade rotineira?
Ao implantar um novo sistema de controle de estoque, está sendo
colocado em prática um projeto. Em relação às atividades rotineiras, os

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 colaboradores da empresa devem manter a administração do estoque,
para evitar problemas e falta de controle do estoque.

Sempre que um projeto é iniciado, temos diversas pessoas que se

interessam por ele, ou seja, pessoas que de alguma forma serão afetadas ou
afetarão esse projeto. Essas pessoas são chamadas de stakeholders e incluem:
patrocinadores (também chamados de sonoras, que são aqueles que fornecem
os recursos financeiros para a execução do projeto, mas, em uma visão mais
ampla, também têm poder e influência para defender os seus propósitos),
fornecedores, equipe de trabalho envolvida, membros do alto escalão da
empresa e o público externo (vizinhos, ambientalistas, governos, sindicatos,
usuários etc.). Quando uma hidrelétrica vai ser construída, por exemplo,
muitas partes serão influenciadas por essa obra, abrangendo tanto aqueles que
participarão diretamente para que a construção possa acontecer (funcioná-
rios, fornecedores, diretores etc.), como aqueles que vão fiscalizá-la (governo,
ambientalistas etc.). Existem aqueles que serão beneficiados ou prejudicados
com o projeto (acionistas da empresa, moradores da região ao longo do rio,
usuários dos serviços da hidrelétrica quando o projeto for concluído etc.).
Dessa forma, percebemos que podem aparecer diversos conflitos entre esses
stakeholders, pois seus objetivos podem ser diferentes (ambientalistas versus
usuários; governo versus moradores da região; acionistas versus diretores
(um acionista com uma visão de maximização de lucro no curto prazo
pode fazer oposição aos diretores da empresa que querem investir muito
dinheiro em um novo projeto, por exemplo). Assim, caberá aos gestores do
projeto dialogar com esses stakeholders para que não exista uma avalanche de
impactos negativos no andamento dos trabalhos.
Até a década de 1980, a gestão de projetos ainda caminhava de maneira
bastante embrionária, pulverizada em muitas áreas, ainda sem uma identidade
própria. A ferramenta PERT (Program Evaluation and Review Technique) foi
criada, na década de 1950, pelos militares dos EUA para determinar o tempo
que se levava para completar uma tarefa e o tempo mínimo para se completar
um projeto militar qualquer. Nessa mesma década, a empresa Dupont criou
o Critical Path Method (CPM), o Método do Caminho Crítico, que é um
método que mostra uma sequência de atividades que devem ser conclu-
ídas para que um projeto seja finalizado dentro do prazo predeterminado.
Na década seguinte (1960), foram criadas as primeiras associações relacio-
nadas ao gerenciamento de projetos: o PMI (Project Management Institute) e
o IPMA (International Project Management Association). Na década de 1970,
encerrando a primeira fase do desenvolvimento da Gestão de Projetos, são
criados os primeiros softwares para a área, ampliando as possibilidades de
desenvolvimento de novas ideias e simulações sobre projetos.

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 O próximo período (chamado de “primeira onda”, por Kieling (2012), e
que também é intitulado de “onda da eficiência”) se inicia na década de 1980,
período em que as boas práticas em GP (Gestão de Projetos) começam a ser
desenvolvidas. Já na década de 1990, a GP se consolida como metodologia
administrativa. Nessa época, houve o crescimento das associações PMI e
IPMA, que publicaram os primeiros guias (manuais) sobre gerenciamento
de projetos e suas respectivas certificações. Isso fez com que houvesse um
avanço muito grande no entendimento das técnicas, das ferramentas e da
estruturação de projetos, o que levou muitos profissionais a se especiali-
zarem no assunto.
No entanto, como nenhuma empresa sobrevive apenas fazendo as coisas
da forma correta, a partir do ano 2000, período chamado de “segunda onda”
por Keeling (2012), a GP tem um salto de qualidade muito grande, e assim
o foco dos estudos se concentrou em atingir os resultados (como as ferra-
mentas e os guias, com as melhores práticas haviam sido desenvolvidos
anteriormente, a GP começou a ser pensada para ampliar a eficiência dos
projetos). Dessa forma, a GP passa a ser feita de forma mais criativa e com
competência gerencial (nesse período, são formados os primeiros gerentes de
projeto), deixando de lado a forma intuitiva como os projetos eram levados
até então. Essa mudança de foco faz com que as áreas que compõem um
projeto (RH, comunicação, risco, custo etc.) deixem de ser vistas de forma
isolada e passem a ser tratadas de forma integrada, fazendo com que o geren-
ciamento de projetos seja estudado de forma mais estratégica para que os
objetivos dos projetos sejam sempre alcançados. A figura a seguir facilita a
forma de enxergar as áreas que compõem a GP.
Figura 1.1 | Áreas da Gestão de Projetos

Integração Qualidade

Suprimentos Recursos Humanos

ÁREAS IMPORTANTES
Escopo NO GERENCIAMENTO Tempo
DE PROJETOS
Comunicação Risco

Custo Stakeholders

Fonte: elaborada pelo autor.

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 A gestão de projetos é a utilização de

[…] uma boa base para definir e planejar todo o trabalho a

ser realizado, conduzir a execução das atividades (colocando
o plano em prática), verificar e controlar o desempenho da
execução e garantir que as características especificadas e
contratadas sejam entregues. (KEELING, 2012, p. 5)

Portanto, ao falarmos de GP, referimo-nos à gestão de um empreendi-

mento com início e fim determinados, para atingirmos um resultado único.
Para isso, temos grupos de processos (iniciação, planejamento, execução,
controle e encerramento) que precisam ser contemplados em áreas de conhe-
cimento que devem ser gerenciadas no projeto:
• Escopo: divide-se em escopo do projeto, que é a soma de todos os
esforços para entregar um produto ou serviço; e escopo do produto,
que define as características e funções do produto ou serviço que
será entregue.
• Tempo: cronograma.
• Riscos: eventos positivos e negativos que podem ocorrer ao longo do
projeto, influenciando seu objetivo.
• Comunicação: ligação entre ideias, pessoas e informações.
• Qualidade.
• Custo: orçamento.
• Aquisições: compras de produtos e serviços necessários ao projeto.
• Recursos humanos: recursos humanos necessários ao projeto.
• Integração: garante que todas as outras áreas do projeto
funcionem juntas.
• Stakeholders: as partes interessadas.
Essas são as dez áreas de conhecimento que devem ser gerenciadas
em projetos.

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 Reflita
O artigo indicado a seguir mostra uma análise crítica sobre o papel do
líder como gestor de conflitos. Como podemos diminuir os conflitos na
gestão de projetos?
Para ajudá-lo nessa reflexão, leia o texto:
PEREIRA, A. A. C. Gestão de projetos: uma análise crítica sobre o
papel do líder como gestor de conflitos. Monografia de TCC (MBA em
Gerenciamento de Projetos) – Faculdade Pitágoras, Campus Guarapari,
Guarapari, 2015.

Para que uma pessoa se torne um gerente de projetos, destacamos algumas

qualidades importantes, de acordo com Keeling (2012). Como é uma posição
que exige soluções rápidas, não há tempo hábil para o desenvolvimento das
habilidades necessárias; logo, o profissional deve ser:
• O centro ao redor do qual gira toda a atividade.
• O elo entre os stakeholders internos e externos e as organizações.
• Regulador do progresso, velocidade, qualidade e custo.
• Líder e motivador do pessoal do projeto.
• Comunicador e negociador em todas as situações relacionadas
ao projeto.
• Controlador de finanças e outros recursos.
• Uma pessoa que tenha personalidade forte, enérgica, porém tolerante.
• Hábil em delegar e dirigir trabalhos técnicos.
• Enérgico e persistente.
• Empreendedor e dinâmico, com conhecimento nas áreas financeira
e comercial.
Com a globalização, ocorreu a extensão e transferência de muitas opera-
ções para área em que a mão de obra é barata. Isso auxilia no desenvolvi-
mento dos produtos, pois ocorrem investimentos, melhorias na infraestru-
tura, evolução dos transportes e treinamento para funcionários sem experi-
ência. Porém, em algumas regiões, como alguns países da Ásia, a economia
é oscilante, e isso causa alguns problemas, pois a ela não se desenvolve como
o esperado. Esse fato causa alguns atrasos, principalmente na exportação dos
produtos, por problemas não resolvidos de infraestrutura e transporte, preju-
dicando as empresas que ali se instalaram e desenvolveram projetos.

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Quadro 1.1 | Evolução da Gestão de Projetos

Anos Definição Resumo

Século XIX Começo do conceito de Necessitando de estruturas nos setores de
Gestão de Projetos construção, fabricação e transporte, no fim
do século XIX, vimos o início das modernas
táticas de gestão de projetos que utilizamos
hoje.

1900 a 1950 Início da Gestão de No começo do século XX surgiu Henry

Projetos Moderna Gantt, considerado pai e fundador da gestão
de projetos. Com o objetivo de enfrentar
desafios das leis e regulamentos trabalhistas,
desenvolveu o Gráfico de Gantt para garan-
tir monitoramento e controle do cronogra-
ma do projeto.

1950 a 1975 Criação da Associação IPMA é a primeira associação de gestão de

Internacional de Ges- projetos do mundo. Teve início na cidade
tão de Projetos (IPMA) de Viena em 1965, no formato de um fórum
e Project Management para gerentes de projetos, visando à troca de
Institute (PMI), lan- informações e experiência, promovendo a
çada para promover a gestão de projetos e liderando o desenvol-
profissão de gestão de vimento da profissão. Atualmente, há 120
projetos mil membros, de acordo com o último
levantamento, realizado em 2012.
O PMI teve início em 1969 no formato
de uma organização profissional sem fins
lucrativos. O principal objetivo foi promo-
ver a prática, ciência e profissão da Gestão
de Projetos. O PMI oferece dois níveis de
certificação de projetos: Certified Associate
in Project Management (CAPM) e Project
Management Professional (PMP).

1980 a 2000 Computadores na Com início da utilização de computadores

Gestão de Projetos e avanço da tecnologia, melhorou a conecti-
vidade e a comunicação, facilitando a troca
de informações entre gestores e áreas das
empresas, entre outros atores.

2000 ao presente Avanço da Automação Gerentes de projetos começaram a entregar

projetos maiores em menos tempo e com
menos erros, devido à utilização de softwa-
res, dispositivos móveis, computadores
individuais e acompanhamento em tempo
real das atividades.

Fonte: elaborado pelo autor.

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 Por fim, a realidade do Brasil em relação à gestão de projetos é que a
prática ainda está no começo, pois há poucas empresas que investiram nesse
segmento. Boa parte das empresas que se desenvolveram nesse assunto é
formada por multinacionais instaladas no nosso país, que seguem as deter-
minações de suas matrizes.

Sem medo de errar

O projeto que a empresa visa desenvolver é a criação de torneiras com

diferentes cores e formatos, pois um dos clientes solicitou essa nova ideia e,
segundo ele, necessita de aproximadamente cinco mil unidades para instalar
em seus prédios. Essas torneiras são consideradas obras de arte, fazendo
com que seja agregado valor à construção nas quais elas serão instaladas.
Como estagiário, você participará do desenvolvimento da equipe de projeto
e acompanhar as ideias do cliente para que o produto possa ser colocado no
mercado e atingir a expectativas do cliente.
A primeira tentativa da empresa foi montar uma equipe para ser respon-
sável pela gestão de projetos, porém o gerente de logística simplesmente se
recusou a ceder qualquer colaborador do seu setor para a gestão de projetos
e, para piorar a situação, o gerente de produção informou que teria de ser
o responsável pela montagem de equipe, pois conhece todo o processo de
produção e esta não apresentaria erros no geral. O gerente de marketing
afirma que se ele for responsável pela gestão de projetos, tudo que for produ-
zido será vendido, pois ele conhece o que o cliente deseja. Para ficar ainda
mais complicado, o gerente de compras decidiu que só libera as compras de
possíveis novas matérias-primas se ele for responsável por todo o setor, pois
como ele está fora da briga entre marketing e produção, a empresa teria a
melhor evolução. Portanto, para que a empresa consiga criar uma equipe
de gestão de projetos e desenvolver novos produtos, quais as providencias
devemos tomar?
Para que a empresa possa atingir seus objetivos, primeiramente deve-se
o projeto retirar das mãos do marketing e da produção, reuni-los e zerar
todos os projetos inacabados previstos pelas duas áreas até então. Depois,
desenvolver uma equipe de gestão de projetos, mesmo sabendo que haverá
um período grande para adaptação, porém é de extrema importância para
empresa a criação dessa área de gestão de projetos. Depois, é preciso fazer
com que a produção entenda marketing e o marketing entenda a produção.
Então, mostrar que para o benefício de todos na empresa, todas as áreas
devem andar juntas, visando ao desenvolvimento da organização.

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 E para que a equipe de gestão de projetos tenha a possibilidade de ser
criada, desenvolvida e seja estável, devemos treiná-la para que, ao criar
projetos, tenhamos alguns princípios básicos estudados: que o projeto tenha
duração fixa, perspectiva limitada, objetivos precisos, resultados de planeja-
mento previsíveis e precisos e controle dominante. Só assim a equipe conse-
guirá desenvolver um projeto e atingir as expectativas da empresa, unindo
todas as áreas, pois será necessário o apoio geral em qualquer projeto desen-
volvido pela nova equipe de gestão de projetos.

Avançando na prática

Aplausos

Considere um funcionário de uma empresa que confecciona roupas

esportivas. Ele foi convidado para participar de um projeto de desenvol-
vimento de uma nova linha de uniformes esportivos que contivesse um
repelente contra mosquitos causadores de doenças tropicais. Após o produto
ser lançado, o funcionário foi convidado para dar uma palestra aos outros
funcionários da companhia para explicar como foi executado esse projeto,
já que ele é desinibido e sabe muito bem como conquistar uma plateia. Na
palestra, ele levou informações da produção dos novos uniformes, desde a
chegada da matéria-prima até a sua distribuição nas lojas que passaram a
comercializa-los. Ele se preparou bastante para o momento: estudou sobre
o que iria falar, montou slides que seriam apresentados com muitos vídeos
e imagens ilustrativas interessantes, bem como se vestiu impecavelmente
para a ocasião. Ao final da apresentação, ainda sob aplausos efusivos dos
outros funcionários que assistiram a palestra, o chefe dele o chamou de lado
e falou: “O que você fez? Você percebeu que sua apresentação não explicou
nada sobre o nosso projeto?” Sem entender o que havia acontecido, constran-
gido, ele pediu mais detalhes para seu chefe fazendo a seguinte pergunta: “Se
eu expliquei todo o processo de produção dos novos uniformes que foram
desenvolvidos, por qual motivo isso não explicou o projeto?”
E então, qual foi o erro na apresentação dele?

Resolução da situação-problema
Apesar de ele ter conquistado a plateia, ele não agradou o seu chefe porque,
durante sua apresentação, trouxe informações de atividades rotineiras de
produção da nova mercadoria em vez de explicar como se desenvolveu o

17
projeto. Atividades como a operação de um processo qualquer (como um
processo produtivo de confecção de um novo uniforme), a administração
de um negócio ou o controle dos estoques da empresa não são configu-
radas como um projeto, pois são atividades cotidianas. Para ter conseguido
conquistar (também) os aplausos do seu chefe, ele precisaria falar para os
outros funcionários da empresa por qual motivo aquele projeto havia sido
feito (produzir novos uniformes), qual prazo os envolvidos tinham para
lançar a nova mercadoria, quem financiou esse desenvolvimento do produto,
como todos os recursos limitados foram geridos até a entrega do novo
produto e como todos os setores da empresa (financeiro, produção, RH etc.)
se interligaram para concluir aquele desafio.

Faça valer a pena

1. Quando iniciamos um projeto é dada uma classificação a ele. Essa infor-

mação auxilia o projeto a ter novos patrocinadores na indústria, pois um
ótimo projeto pode dar muito lucro à empresa, porém o tempo que será gasto
fará toda a diferença.
Uma empresa resolve criar um projeto de uma bicicleta elétrica e o tempo do
projeto está em torno de 16 meses. Com relação à duração do projeto, qual é
sua classificação?
a. Longo prazo.
b. Médio prazo.
c. Curto prazo.
d. De médio para longo prazo.
e. De curto para médio prazo.

2. Todo projeto deve ter datas determinadas de início e conclusão, utilizar

recursos próprios e ter administração e estrutura administrativas próprias.
Em um projeto, o trabalho permanece separado das operações rotineiras.
Assinale a alternativa a seguir em que temos uma atividade de projeto.
a. Fornecer suprimento constante de energia elétrica.
b. Operar um terminal oceânico.
c. Produção lucrativa de minério.
d. Estabelecer um novo negócio.
e. Fornecer instalações de controle de tráfego aéreo.

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3. I. Os stakeholders são as pessoas que de alguma forma serão afetadas
ou afetarão o projeto.
PORQUE
II. É todo o grupo que está envolvido com o projeto, como os patrocina-
dores, fornecedores, equipe de trabalho envolvida, membros do alto
escalão da empresa e o público externo em geral.
Com base no texto apresentado, assinale a alternativa correta.
a. Apenas a afirmação I é verdadeira..
b. Apenas a afirmação II é verdadeira.
c. As afirmações I e II são verdadeiras, e a I justifica a II.
d. As afirmações I e II são verdadeiras, e a II justifica a I.
e. As duas afirmações são falsas.

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Seção 2

Falhas comuns em projetos

Diálogo aberto
Caro aluno, nesta seção serão apresentados a evolução, os conceitos e as
características dos projetos. A partir dessa unidade, você vai se deparar com
o resultado de sucesso nos projetos e quais as principais falhas que podem
acontecer durante o seu desenvolvimento.
Para que possamos compreender na prática, vamos ao exemplo da
empresa Companhia do Aço. Todas as tentativas de desenvolver um projeto
acabam em disputas internas entre a área de produção e a área do marketing.
A fim de resolver o desentendimento entre marketing e produção, a
empresa buscou uma consultoria externa para auxiliar na montagem da
equipe de Gestão de Projetos. Ao desenvolver o projeto da equipe, alguns
problemas apareceram. Um deles é o tempo de desenvolvimento de produtos
na empresa, de quatro a oito meses.
Ao participar de uma exposição, um cliente traz uma inovação e a
empresa leva muito tempo para conseguir desenvolver o produto. Quando o
marketing traz a inovação sugerida pelo cliente, exige que a produção pare e
foque apenas no novo projeto, consequentemente atrasando os pedidos que
já foram solicitados. Para que consiga chegar a uma solução, quais os pontos
a empresa deve melhorar para evitar a briga entre marketing e produção
e transformar isso em sucesso para a Companhia do Aço? Quais pontos a
empresa de consultoria pode levantar como sendo possíveis falhas e quais
seriam fatores de sucesso?

Não pode faltar

No mundo dos negócios, alcançar o sucesso é um objetivo que todas as

empresas perseguem (isso também acontece em nossa vida pessoal). Dentro
desse cenário, os projetos ajudam as empresas a obterem sucesso, mas,
algumas vezes, os projetos também fracassam devido aos erros cometidos.
A Figura 1.2 mostra a situação dos projetos no Brasil, levantada em uma
pesquisa de 2014.

20
Figura 1.2 | Projetos e metas no Brasil

Nunca 3%

Poucas vezes 37%

Maioria das vezes 55%

Sempre 4%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Fonte: PMSurvey (2014).

Na sequência do entendimento de um projeto, percebemos que todo

projeto pode ter sucesso ou não, e para isso, primeiro passo é compreender
o conceito de sucesso de um projeto. O sucesso nada mais é que controlar
escopo, tempo e o custo (tripla restrição ou triângulo de ferro). Quando
uma empresa consegue que seu projeto seja entregue da maneira que ele foi
pensado (escopo), no prazo definido (tempo) e dentro do orçamento previsto
(custo), temos um sinal de que o projeto foi bem-sucedido.
Porém, hoje estamos vendo algumas mudanças, atualizações e ampliação
na visão de sucesso, pois para medi-lo devemos verificar o impacto no
cliente, impacto na equipe, resultados comerciais e preparação para o
futuro. Isso significa que podemos ter projetos que não atingiram a meta de
tempo e orçamento, mas ainda assim, podem ser considerados bem-suce-
didos, enquanto outros, que foram entregues dentro do tempo e orçamento
previstos, não conseguiram trazer valor para o cliente, e dessa forma o projeto
não foi bem-sucedido.
Para que uma empresa tenha sucesso no projeto é necessário:
• Eficiência: engloba cumprir o cronograma, cumprir orçamento, resul-
tado e outras eficiências.
• Impacto ao cliente: está ligado a cumprir com os requisitos e especi-
ficações, benefícios para o cliente, satisfação e lealdade do cliente,
reconhecimento da marca.

21
 • Impacto à equipe: visa buscar a satisfação e a moral da equipe, desen-
volver habilidades, manter e treinar os membros da equipe, trabalhar
em um ambiente sem estresse e com bastante união.
• Sucesso comercial e direto: é a qualidade do serviço, medidas organi-
zacionais, fluxo de caixa, lucros, vendas, participação no mercado.
• Preparação para o futuro: utilização de novas tecnologias, busca de
novos mercados, evolução e busca de nova capacidade organizacional.
A eficiência do projeto mostra o sucesso no cumprimento das metas
estipuladas. Já o impacto ao cliente mede como o resultado do projeto
melhorou a vida (ou o negócio) do cliente, e como ele abordou as necessi-
dades dos clientes, ou seja, se o produto do projeto satisfez ou não o cliente.
Se uma empresa automobilística quer desenvolver um carro inovador, por
exemplo, que tenha um retrovisor a mais no para-brisa, mas isso não é visto
pelo cliente como algo que agregue valor ao automóvel, o projeto será visto
como fracassado (mesmo cumprindo o cronograma e o orçamento iniciais).
Já ao olharmos se um projeto foi bem-sucedido no impacto à equipe, estamos
focados tanto na satisfação da equipe que participou do projeto e na retenção
dos membros dela depois que o projeto é finalizado quanto na ampliação
das habilidades (de conhecimento, de liderança, gerenciais etc.) adqui-
ridas ao longo do projeto (que serão muito úteis em um projeto futuro). O
sucesso comercial e direto vai medir o sucesso de um projeto pelos níveis
de venda, lucros, redução de custos, e fluxos de caixa que foram ampliados
pelo produto do projeto. Por fim, a dimensão do sucesso relacionada com a
preparação para o futuro trata de como o projeto atual ajudou na melhoria
da infraestrutura da empresa para ela criar novas oportunidades no futuro.

Assimile
Não é porque um projeto não cumpriu seu prazo e orçamento iniciais
que ele deve ser considerado como um projeto fracassado (e vice-versa).

Mas por que houve essa ampliação dos fatores que devem ser levados em
conta no sucesso de um projeto? Como os projetos fazem parte da gestão
estratégica da empresa, eles também devem ser avaliados pela forma como
contribuem para atingir os resultados da organização de maneira geral (e não
apenas sobre a eficiência de cumprir escopo, tempo e custo). Tais resultados
podem aparecer tanto no curto prazo quanto podem ser alcançados apenas
em prazos maiores. No curto prazo, por exemplo, a dimensão da eficiência do
projeto é crítica para o alcance do sucesso, pois é a única que pode ser medida
em termos concretos em tão curto espaço de tempo. No entanto, depois que

22
o projeto é completado, a importância da eficiência do projeto é minimizada
(depois que um projeto é finalizado, não importa muito se ele cumpriu com
seus compromissos de prazo e orçamento) e dá-se importância maior para os
aspectos de impactos sobre o cliente e a equipe. O sucesso comercial e direto
aparece ainda depois, quando as vendas do produto/serviço de um projeto
começam a trazer lucros para a empresa e, por último, a preparação para o
futuro afeta a empresa apenas depois de vários anos, quando há uma clara
visão se o projeto feito trouxe um avanço de tecnologia que será utilizado, de
forma cumulativa, em outros projetos.
Figura 1.3 | Períodos de tempo das dimensões de sucesso
Dimensões do
sucesso

Sucesso do
Preparação para projeto
o futuro

Sucesso comercial
e direto

Impacto na equipe

Impacto no cliente

Eficiência

Período de
tempo
Curto Médio Longo

Fonte: adaptada de Shenhar e Dvir (2010, p. 42).

Reflita
Antes de introduzir o Macintosh, em 1984, a Apple fracassou total-
mente com o lançamento do computador Lisa. No entanto, os gerentes
da Apple reconheceram, anos depois, que sem as tecnologias desenvol-
vidas no projeto Lisa, o sucesso do Mac não teria sido possível. Será que
o projeto Lisa pode ser considerado um caso de fracasso?

Vale dizer que cada projeto abrange uma situação específica que tem
dimensões de sucesso mais reais de serem alcançadas (nenhum conjunto de
dimensões de sucesso serve a todos os projetos). Por exemplo, em um projeto
de alto risco (como o desenvolvimento de um produto totalmente inovador),

23
seu sucesso será medido pelo efeito comercial alcançado (quanto maior o
risco, maior deve ser o retorno, para que um projeto tenha validado o esforço).
Já em um projeto de risco reduzido (como a construção de um prédio similar
ao que a construtora tinha feito meses antes), o sucesso será medido pela sua
eficiência e satisfação do cliente (pois se ele fosse medido pela preparação
para o futuro que trouxe, certamente, ele não seria bem avaliado, pois não
desenvolveu novas tecnologias nem criou novas oportunidades de projetos).
Bem, como já vimos as dimensões de sucesso de um projeto, vamos, agora,
entender as razões de insucesso ou fracasso dos projetos. Afinal, por que os
projetos fracassam?
Se começarmos a pensar na direção contrária dos fatores que levam um
projeto ao sucesso, podemos verificar o caminho contrário, de quais fatores
podem atrapalhar e levar o projeto ao fracasso.
Podemos, ainda, listar inúmeros erros que podem ser causados ao longo
de um projeto, levando-o ao fracasso: a empresa desiste daquele produto
(no meio do projeto) por não enxergar mais um mercado promissor para
ele; há um acúmulo de problemas no projeto que comprometem os ganhos
esperados com ele; o nível de qualidade ou realização do projeto não é
cumprido; o patrocinador deixa de financiar o projeto por algum motivo; o
encerramento do projeto fica comprometido porque os gestores do projeto
não conseguiram uma licença específica; as necessidades dos clientes não
são satisfeitas; há erros de planejamento etc. Se for o caso de as equipes não
conhecerem os objetivos do projeto, não conhecerem seus planos e não terem
atividades organizadas, haverá fatores de baixo engajamento e, consequente-
mente, um caminho para um final sem êxito em um projeto.
Para identificar onde ocorrem os erros de projetos, é necessário estudar
as suas fases. Temos a seguir alguns dos itens que ajudam a demonstrar
aos gerentes de projetos os seus erros mais frequentes em cada fase que
os compõem:
• Fase do conceito (início do projeto): falha na análise de viabilidade
dos projetos ou análise malfeita. Falha na identificação dos stake-
holders e seus interesses. Pesquisa de riscos do empreendimento
sem profundidade. Falta de apoio da liderança e dos órgãos ligados
ao projeto.
• Fase do planejamento do projeto: Requisitos mal levantados ou
pesquisados. Falta de planejamento e/ou objetivos mal definidos.
Escopo do projeto e do produto mal definidos. Estrutura administra-
tiva imprópria. Previsões financeiras errôneas. Negociações contra-
tuais deficientes.

24
 • Fase da execução/implementação do projeto: má seleção dos
especialistas e do time. Monitoramento e controle malfeitos ou inade-
quados. Comunicação fraca (ou inadequada) das normas e processos,
dentro e fora do projeto. Interferências constantes de pessoas da
empresa que julgam ter poder para tal. Falha no gerenciamento das
expectativas dos stakeholders.
• Fase de conclusão (encerramento) do projeto: impossibilidade de
concluir o projeto no prazo. Falhas no encerramento de contratos e
pendências de pagamentos. Falhas na qualidade da entrega.
A associação PMI (Project Management Institute) também dispõe de uma
pesquisa que traz as diversas causas comuns de falhas em projetos, conforme
mostra a Figura 1.4:
Figura 1.4 | Motivos de falhas em projetos
Problemas na comunicação 64,20%

Não cumprimento dos prazos 59,40%

Escopo não definido adequadamente 58,50%

Mudança constante de escopo 54,20%

Recursos humanos insuficientes 45,30%

Riscos não avaliados corretamente 43,40%

Não cumprimento do orçamento 42,00%

Estimativas incorretas 39,20%

Concorrência entre o dia a dia e os ... 38,20%

Problemas com fornecedores 33,00%

Falta ou mudança constante de prioridades 33,00%

0,00% 50,00% 100,00%

Fonte: PMSurvey (2014).

Um projeto de sucesso conta com grandes acertos em todas as suas fases,

e isso está ligado diretamente à alta maturidade do gerente de projetos e/ou
à empresa. Quanto maior a maturidade, melhor serão os resultados. Seguem
algumas perkkkguntas que devem ser realizadas antes de o gerente assumir
os projetos.
• Conceito - O projeto tem um bom propósito? Sua execução é viável?
• Objetivos - Os objetivos estão claros? Não há dúvidas?
• Estrutura - A estrutura administrativa é ideal e ajudará o projeto?

25
 • Planejamento - Há um plano viável? Existe uma organização e
um sequenciamento?
• Programação - Todas as atividades foram programadas? Há recursos
para executá-las?
• Monitoramento - Há controle de tudo? Todas as atividades e gastos
estão monitorados?
• Competência - A equipe é competente? Dispõe de uma liderança adequada?

Exemplificando

O Google, sempre buscando inovar, já teve seus erros de projetos. Um

deles foi o Google Glass, que nunca decolou, seja na parte de vendas,
seja na expectativa dos usuários.
Uma interface complicada e o medo de problemas de privacidade
foram alguns dos principais motivos para que o Google Glass fracas-
sasse na indústria. No texto a seguir, você poderá ver outros exemplos
de projetos do Google que acabaram falhando.
OS MAIORES erros do Google na história. StartSe, 14 jan. 2016.

Para que um gerente de projetos tenha sucesso, não pode deixar de utilizar
algumas premissas básicas: definição da estrutura do projeto, acompanha-
mento da gestão, liderança, conhecimento e alternativas, para que em caso de
qualquer problema durante o projeto ele consiga alterá-lo e concluí-lo

Sem medo de errar

A Companhia do Aço está desenvolvendo um projeto, porém vem se

deparando com a disputa entre o Marketing e a Produção, na qual cada área
vê o seu lado, deixando de desenvolver o projeto. A empresa participou de
uma feira e precisa desenvolver cinco novas torneiras que reduzem em 80%
o consumo de água, conforme pedido de um cliente. A área de vendas reuniu
os responsáveis, marketing, produção e qualidade para que juntos pudessem
resolver a situação e entregar o produto pronto.
Logo começaram as discussões entre marketing e produção: do lado do
marketing, diziam que não deveriam ser apenas cinco novas torneiras, mas
oito torneiras e mais cinco cores de cada. A produção diz que está totalmente
ocupada e não há espaço para desenvolver novos produtos, pois atrasará a
entrega dos produtos já solicitados. Diante disso, você, aluno, acaba de ser

26
contratado para realizar uma consultoria e indicar quais atitudes e mudanças
a empresa deverá realizar, para que consiga atender às solicitações dos
clientes e para que não haja qualquer desentendimento entre o marketing
e a produção, e ambos consigam trabalhar juntos e entregar o projeto final.
Primeiramente, é preciso definir que marketing e produção cuidará, cada
área, do seu espaço, sem interferir no projeto. Depois, o passo é definir um
gerente de projeto com alta maturidade. A partir daí deverá ser desenvolvida
a fase do conceito, para que haja apoio da liderança da empresa, identifi-
cando os stakeholders e seus interesses.
Ao iniciar o planejamento do projeto, lembre-se de pesquisar e levantar
os dados concretos, verificar o escopo do projeto e do produto, que devem
ser bem definidos a fim de evitar erros. Na fase de execução e implemen-
tação, o time deve ser bem selecionado e monitorado, e deve haver comuni-
cação entre todos da empresa, para evitar erros por falha de comunicação
por parte dos funcionários. É necessário ter certeza de que tudo está orien-
tado e alinhado.
Por fim, na fase de conclusão do projeto, não pode haver falhas de encer-
ramento de contrato e pendências de pagamento.
Portanto, seguindo à risca esses itens, é possível certeza que os cinco
tipos de torneiras solicitados serão colocados na linha produção e entregues
aos clientes de acordo com a solicitação, trazendo as inovações citadas com
economia de 80%. Uma entrega eficiente, para satisfazer todas as necessi-
dades e entregar o projeto no prazo correto.

Avançando na prática

O churrasco para arrecadar fundos para

formatura

Marcos e Alice são membros do grupo de formatura e têm uma ideia para
arrecadar fundos para a festa: um churrasco com os amigos de turma e de
toda a escola. Alice, então, inicia seu plano e divide as ações com Marcos. Ela
fica responsável pelo aluguel do local, entretenimento, som, jogos, decoração
e convites, enquanto Marcos fica com a incumbência de contratar o churras-
queiro e comprar as bebidas, a carne e a sobremesa. Ambos resolvem vender
os ingressos na hora do evento, nada antecipadamente. Eles estimam pelo
menos 80 pessoas no churrasco, e contam com um dia maravilhoso de sol.
Chegado o grande dia, Alice, logo cedo, vai para o local da festa e tem a

27
primeira surpresa: embora o dono do local tivesse dito que a chácara era
ótima, Alice vê um local bem estranho, com mato alto, piscina suja, um monte
de areia com pedras no final do corredor e um toldo rasgado em toda a área
da churrasqueira. Quando Marcos chega, um pouco mais tarde, com todos os
produtos comprados, ele percebe que o freezer está quebrado e que o churras-
queiro contratado ficou doente e não poderá estar na festa. Desesperados,
eles ligam para os pais, que os auxiliam a contratar um jardineiro, um pisci-
neiro e um pessoal para a limpeza. Alice monta a banca de venda de ingressos
e pede a um amigo um freezer emprestado, enquanto Marcos vai comandar
a churrasqueira (como ele não tinha muita experiência, acaba fazendo uma
carne que não agrada a todos). As pessoas começam a chegar e, ao meio-dia,
30 pessoas já estão no local (todos da mesma sala de aula, ou seja, nenhum
outro aluno da escola apareceu) esperando as bebidas, a carne e o som. Para
completar, começa uma garoa fina, que faz com que outros estudantes não
apareçam no evento (mesmo tendo falado que estariam lá). Resultado: o
churrasco foi muito ruim e os gastos superaram o valor recebido. Muitos
estudantes saíram reclamando do evento e disseram que nunca mais partici-
pariam de um churrasco organizado por Alice e Marcos.
Pois é, como você já conhece os princípios de projetos e já sabe sobre seu
sucesso e fracasso, o que acha de fazer a lista dos fatores, conceitos gerais
sobre gestão de projetos que fizerem desse projeto do churrasco um fiasco
total? Agora é com você!

Resolução da situação-problema
Os erros desse projeto são facilmente identificados e podem ser divididos
de acordo com cada fase do ciclo de vida de um projeto. Na fase do conceito
(início do projeto), houve falha na identificação dos stakeholders (pois era
estimado que alunos de toda a escola apareceriam no churrasco, mas apenas
os alunos de uma sala de aula compareceram) e também na pesquisa de riscos
do empreendimento, que foi feita sem profundidade: dado o risco de chuva,
os estudantes não teriam como se proteger, pois o toldo estava danificado.
Na fase do planejamento, os requisitos foram mal levantados ou pesquisados
(como alguém aluga uma chácara sem conhecer a estrutura do local?), as
previsões financeiras foram errôneas (a estimativa inicial de 80 pessoas foi
baseada em quê?), não foi feita uma venda antecipada para a participação no
churrasco, e as negociações contratuais foram deficientes (como o churras-
queiro contratado simplesmente não aparece no dia do evento, e não manda
ninguém no lugar dele?). Já na fase da execução do projeto, houve uma má
seleção dos especialistas (o churrasqueiro Marcos tinha boa vontade, mas
nenhuma experiência para fazer o churrasco) e falha no gerenciamento das
expectativas dos stakeholders. Por fim, na fase de encerramento (conclusão)

28
do projeto, houve falha na qualidade da entrega do produto (tanto que os
estudantes que foram à festa disseram que nunca mais participariam de um
evento organizado por Alice e Marcos).
Resumindo, podemos dizer que a análise na fase inicial do projeto, em
que há o estudo de viabilidade e decisão pela execução de projetos, não
foi bem-feita, e, durante a execução, não havia nenhum monitoramento e
controle, que levou o projeto do churrasco a ser um fiasco total. Assim, é
possível compreender a importância de tratar com cuidado os itens de gestão
de projetos.

Faça valer a pena

1. Para identificar onde ocorrem os erros de projetos, temos que estudar

as suas fases. Seguem alguns itens que ajudam a esclarecer aos gerentes de
projetos os erros mais frequentes dos projetos de cada fase que os compõem.
Falha na análise de viabilidade dos projetos ou análise malfeita. Falha na
identificação dos stakeholders e seus interesses. Pesquisa de riscos do empre-
endimento sem profundidade. Falta de apoio da liderança e dos órgãos
ligados ao projeto.
a. Fase final do projeto.
b. Fase de conhecimento do projeto.
c. Fase do conceito do projeto.
d. Fase intermediária do projeto.
e. Fase de escopo do projeto.

2. Uma empresa experiente pode utilizar a gestão de projetos rotineira-

mente ao longo de vários anos e mesmo assim pode não atingir a excelência
nesse campo. Pensando em fatores críticos de sucesso, julgue os itens a seguir.
( ) Desenvolver treinamento em gestão de projetos.
( ) Dar apoio moral ao planejamento.
( ) Reconhecer que a programação e os custos são inseparáveis.
( ) Acreditar que o controle da gestão de projetos cabe ao nível executivo da
empresa.

29
Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta, de cima para baixo.
a. V – V – F – V.
b. V – V – V – F.
c. F – F – V – F.
d. V – F – V – F.
e. F – F – V – V.

3. Com base no desenvolvimento do projeto, analise as asserções que

seguem e a relação proposta entre elas.
I. No curto prazo a dimensão da eficiência do projeto é crítica para o
alcance do sucesso.
PORQUE
II. É a única que pode ser medida em termos concretos em tão
curto espaço de tempo.
Assinale a alternativa correta.
a. A asserção I é verdadeira e a II é falsa.
b. A asserção I é falsa e a II é verdadeira.
c. As asserções I e II são verdadeiras e a II justifica a I.
d. As asserções I e II são verdadeiras, mas a II não justifica a I.
e. As asserções I e II são falsas.

30
Seção 3

Planejamento do projeto e boas práticas

de gestão

Diálogo aberto
Caro aluno, após conhecer as características e conceitos de um projeto,
bem como ter ideia do que é obter sucesso e quais pontos podem levar um
projeto ao insucesso, agora você conhecerá o ciclo de vida de um projeto,
terá contato com o guia PMBOK, com os tipos de organogramas e verá
como trabalha o escritório de gestão de projetos. Também vai conhecer as
estruturas organizacionais existentes em uma empresa e sua influência no
ambiente dos projetos e, por fim, entender a integração de um projeto.
A empresa Companhia do Aço conseguiu montar sua equipe de gestão de
projetos, e você será o estagiário trainee da empresa. O principal desafio foi
conseguir mudar a visão dos colaborares e fazer com que compreendessem
que todos os setores dependem um do outro. Um dos clientes sugere para a
empresa a criação de uma torneira que possa esquentar a água apenas com
o uso de energia solar. A recém-criada equipe de gestão de projetos, tem o
seu primeiro desafio, com a certeza de que todos os gerentes estão unidos na
mudança. Quando utilizada a gestão de projetos há algumas mudanças, por
exemplo: todos visam à lucratividade dos setores e da empresa, a gestão de
projeto produz soluções e faz a empresa progredir, melhora a qualidade dos
produtos e, consequentemente, a empresa fica mais eficiente, pois utiliza os
melhores princípios do comportamento organizacional. Diante da situação,
como teremos a certeza de que a equipe de gestão de projetos está pronta
para desenvolver o projeto? Como poderemos atingir e manter a excelência
dessa equipe?

Não pode faltar

O planejamento de um projeto é a capacidade de prepará-lo e organi-

zá-lo antes da realização dos trabalhos (MULCHAY, 2013). Na vida profis-
sional, dentro do projeto, você planeja o que tem que fazer para atingir o
objetivo, iniciando o processo com algumas perguntas, tais como: Vamos
contratar especialistas para essa área do projeto? Vamos fazer o produto
aqui ou comprá-lo? Quais serão os meios de medir o que faremos? Como
vamos comunicar o time e os envolvidos durante o projeto? Como usar bem
os recursos humanos e financeiros? A resposta dessas perguntas fica sob

31
responsabilidade do gerente de projetos e do time de especialistas que, a partir
delas, vão preparar um plano de ação com atividades ordenadas e com as
pessoas alocadas em locais corretos, estimando um tempo previsto para cada
uma. Ou seja, antes de começar o planejamento, existe uma etapa anterior,
que é chamada de fase da iniciação (conceito). Isso nos mostra que todo
projeto é construído por etapas (fases), e que elas devem ser cumpridas em
sua sequência para trazer um melhor resultado para o projeto. Esse conjunto
de ações está presente no que chamamos de ciclo de vida do projeto. O ciclo
de vida é constituído pelas fases do projeto, que devem ser cumpridas em
uma ordem lógica, para que o projeto alcance seu resultado. De acordo com
a Figura 1.5, vemos que as fases de qualquer projeto são: início do projeto
(iniciação), organização e preparação (planejamento), execução do trabalho
(realização) e encerramento do projeto.
Figura 1.5 | Ciclo de vida do projeto

Iniciar Organização Execução do trabalho Encerramento

o projeto e preparação do projeto
Nível de custos e pessoal

Saídas do Termo de Plano de Tempo Entregas Arquivamento

gerenciamento abertura gerenciamento aceitas dos documentos
do projeto do projeto do projeto do projeto

Fonte: PMBOK, 2013.

Vamos entender o que ocorre em cada fase. Na fase de iniciação acontece

a definição e seleção de um projeto, ou seja, nessa fase, há a identificação de
uma necessidade, um problema ou uma oportunidade que precisa ter uma
autorização do patrocinador (lembra dele?) para que o projeto seja iniciado
(quando um projeto é autorizado, há a elaboração de um documento
chamado termo de abertura do projeto, que inclui justificativa, objetivos,
benefícios esperados, requisitos e condições gerais – quantidade de recursos,
análises exigidas etc.). Se houver a necessidade de a empresa utilizar recursos
externos de um patrocinador, ela deve preparar outro documento conhecido
como edital de chamada de propostas.

32
 Exemplificando
Para o controle do projeto do metrô, foi solicitado para o departamento
de TI (informática) um sistema específico de indicadores que ainda não
existia, e foi criado um termo de abertura para isso. Após a aprovação
desse termo, foi dado início à fase de estudos para a solução, contendo
os tipos de profissionais e de materiais necessários para esse fim, partin-
do-se, então, para a fase de RFP, ou chamada (procura) de propostas
no mercado (processo de aquisição). Nela, foram analisadas todas as
propostas técnicas, e três ou mais fornecedores seguiram para o depar-
tamento de compras para o processo de concorrência comercial. O
departamento comercial enviou ao departamento de TI o vencedor
da concorrência com prazos de engajamento e valor final do contrato,
inclusive com formas de pagamento, para que o gerente de projetos
construísse o fluxo de caixa do projeto e acompanhasse os pagamentos
efetuados que comporiam o custo final do projeto (processo gestão de
custos). Caso nas negociações comerciais os valores ficassem acima do
planejado, seria necessário fazer uma atualização no termo de abertura,
recalculando investimento e ganhos e submetendo, novamente, esse
termo ao patrocinador (integração). Assim, antes do time contratado
chegar, seria preciso, ainda, separar um local apropriado, com rede de
comunicação, telefone e e-mails, tudo para iniciar o projeto.

Um projeto, antes que a empresa o execute, deve ser planejado na fase

do planejamento (organização e preparação). Realizar um projeto sem
um plano é como tentar montar uma cômoda com 400 peças sem ter lido
o manual de instruções. Apesar de muitas pessoas acharem que o planeja-
mento é uma perda de tempo, ele pode evitar muito desgaste e frustração ao
longo do projeto. O planejamento envolve determinar o que deve ser feito
(ou seja, o escopo do projeto), como será feito (atividades, sequências etc.),
quem o fará (divisão de recursos, atividades e responsabilidades), quanto
tempo demorará, quanto custará (orçamento) e quais são os riscos envol-
vidos no projeto.

Assimile
O ato de planejar não elimina todos os problemas do projeto, mas
consegue diminuir muito a sua incidência. O planejamento não é uma
ação que fazemos apenas no começo do projeto e abandonamos ao longo
dele. Durante a execução do projeto ainda é necessário planejar muito.

33
 Hoje em dia, as empresas estão cada vez mais atentas ao gerenciamento
de projetos, pois querem evitar os desvios de tempo e custos para que tenham
o retorno esperado, além de entregar com qualidade o que lhes foi solici-
tado. Dessa forma, elas recorrem cada vez mais às melhores práticas de GP
(gestão de projetos) por meio dos guias escritos por associações. Esses guias
são considerados uma metodologia que direciona os profissionais da área de
projetos a realizarem um trabalho melhor.
No Brasil, o mais conhecido é o PMBOK (Project Management Body of
Knowledge), que é elaborado pelo PMI. O PMBOK é um guia que contém
diretrizes para o gerenciamento de projetos, focado em processos, conceitos
e práticas reconhecidos internacionalmente por profissionais do mundo
todo, que também contribuem para sua evolução e atualização. Além disso,
o guia faz com que os profissionais de gerenciamento de projetos tenham
um vocabulário comum no âmbito da profissão para uso e aplicação no dia
a dia, independentemente do local ou cultura estabelecidos (PMBOK, 2013).
Ele traz, de maneira sucinta e bem clara, as características profissionais e o
perfil adequado para que o gerente de projetos possa conduzir seu projeto em
perfeita harmonia com a equipe e os stakeholders (VARGAS, 2008). O guia
também mostra suas interações e integrações.
Depois que você já foi apresentado ao guia PMBOK, vamos ver como as
empresas estão organizadas em sua estrutura e como isso ajuda ou dificulta
o andamento dos projetos?
A estrutura organizacional de qualquer empresa pode ser expressa por
um organograma, que é um desenho que demonstra a divisão dos cargos dos
funcionários, bem como mostra a hierarquia, as linhas de comando e as redes
de comunicação de uma empresa.
Figura 1.6 | Organograma de uma empresa de projetos

DIRETOR

PROJETO 1 PROJETO 2 PROJETO 3 PROJETO 4

COLABORADOR COLABORADOR COLABORADOR COLABORADOR

COLABORADOR COLABORADOR COLABORADOR COLABORADOR

COLABORADOR COLABORADOR COLABORADOR COLABORADOR

Fonte: elaborada pelo autor

34
 Esses organogramas podem ser feitos para uma empresa inteira (em que
a gestão de projeto é apenas mais uma atividade dentro da organização) ou
especificamente para um projeto. De acordo com essas variações, temos as
seguintes estruturas organizacionais: estrutura funcional, estrutura proje-
tizada, estrutura matricial fraca, estrutura matricial balanceada e estrutura
matricial forte.
A estrutura funcional é aquela em que o funcionário tem um superior
direto. Nessa estrutura, normalmente, os funcionários são agrupados por área
de conhecimento ou especialidade, como informática, financeiro, engenharia
etc. Além disso, cada departamento possui uma hierarquia independente da
dos outros departamentos. Os gerentes de projetos, em estruturas funcionais,
têm pouco poder e autoridade, pois os executantes do projeto sempre respei-
tarão as tarefas programadas pelo seu superior funcional imediato (que não é
o gerente de projetos, mas um gerente de outra área da empresa), sejam elas
relacionadas ou não ao projeto.
Vantagens da estrutura funcional
• Flexibilidade no uso dos recursos necessários aos projetos, pois os
recursos estão centralizados.
• Especialistas em determinado assunto podem ser utilizados em
diferentes projetos, além de conseguirem ser reunidos para o compar-
tilhamento de conhecimento.
• Facilidade no controle do orçamento e dos custos do projeto.
• Grande controle sobre os funcionários, pois eles têm apenas uma
pessoa para quem reportar as suas ações.
• Canais de comunicação verticais e bem estabelecidos.
• Rápida possibilidade de reação, mas pode ser dependente das priori-
dades dos gerentes funcionais, o que pode atrasar a tomada de decisão
no projeto.
Desvantagens da estrutura funcional
• O cliente não é o foco das atividades do departamento que gerencia o
projeto, pois o departamento funcional tende a ser orientado às suas
atividades particulares (em vez de se voltar ao projeto).
• A responsabilidade total do projeto não é delegada a nenhum funcio-
nário específico.
• As respostas às necessidades dos clientes são lentas.

35
 • Há uma tendência de subestimação do projeto, pois não há uma
ênfase orientada aos projetos.
• A motivação das pessoas colocadas na GP tende a ser pequena, pois as
decisões, normalmente, são tomadas em favor dos grupos funcionais
mais fortes.
• A coordenação do projeto torna-se complexa e mais lenta, havendo a
necessidade de um acréscimo de tempo para a aprovação das decisões.
Na estrutura funcional, projeto é apenas mais um elemento dentro das
diversas atividades que os funcionários precisam realizar. Isso é totalmente
oposto à estrutura projetizada, na qual o projeto é o elemento central. Nela,
há um gerente de projetos que tem total responsabilidade por ele, bem como
está ligado, em termos hierárquicos, diretamente ao principal gestor da
empresa. Nessa estrutura, muitas vezes, outras funções da empresa (conta-
bilidade, recursos humanos, jurídico etc.) podem estar subordinadas ao
gerente de projeto. Ou seja, na estrutura projetizada há um (ou mais) depar-
tamento voltado.
Vantagens da estrutura projetizada
• O gerente do projeto tem total autoridade sobre o projeto.
• Todos os membros de um projeto estão sob a responsabilidade do
gerente do projeto (unidade de comando dentro do projeto).
• Membros desenvolvem alto comprometimento com o projeto.
• A possibilidade de se tomar decisões rápidas é maior, o que permite
uma velocidade maior de resposta aos clientes.
• A interface com a alta administração é mais fácil e mais direta.
• A alta administração fica com mais tempo livre para a tomada de
decisões executivas.
Desvantagens da estrutura projetizada
• Quando a empresa tem vários projetos, pode haver duplicidade de
trabalho no momento em que ela cria novos grupos.
• Funcionários com conhecimentos específicos tendem a serem
alocados em projetos quando estão disponíveis (e não apenas quando
são necessários ao projeto).
• Grande incerteza sobre o que acontecerá aos membros quando o
projeto acabar.

36
 • Custo mais alto pela duplicação de esforços, facilidades e pessoal.
• Tendência de reter os funcionários em um projeto por um tempo
maior do que o necessário.
• Falta de oportunidade para o intercâmbio técnico entre os
diferentes projetos.
As estruturas matriciais são uma mescla entre as estruturas funcionais
e projetizadas, havendo um líder funcional e um gerente de projetos que
dividirão os vários aspectos relacionados ao projeto. As estruturas matriciais
podem se dividir em estruturas matriciais fracas, equilibradas ou fortes.
Na estrutura matricial fraca, o papel do gerente de projetos se parece mais
com o de um coordenador e ele trabalha como um responsável pela equipe,
normalmente, não tomando decisões sem o aval de um superior. Nessa
estrutura, o gerente funcional tem mais força do que o gerente de projetos, o
que faz as decisões (de alocar mais recursos nas atividades rotineiras ou nos
projetos) ficarem nas mãos do primeiro, em função dos seus desejos.
Já na estrutura matricial equilibrada ou balanceada, como o próprio nome
diz, há um equilíbrio entre as atividades funcionais e as do projeto. Assim,
normalmente, há recursos para projetos e para o dia a dia, para que não haja
concorrência de recursos para trabalharem em ambas as atividades (os recursos
são alocados conforme as necessidades, e não por desejo dos gerentes).
Por fim, a estrutura matricial forte possui gerentes específicos para o
projeto, mas que comandam profissionais que desempenham, ao mesmo
tempo, funções relacionadas ao projeto e funções não relacionadas ao projeto.
Esse tipo de estrutura está bem próximo à estrutura projetizada, pois o gerente
de projeto consegue fazer com que o gerente funcional libere mais recursos
ao projeto, já que o projeto tem mais importância do que as atividades corri-
queiras (o gerente de projetos tem mais poder do que os líderes funcionais).
A integração do projeto é muito importante, pois ele não é apenas o crono-
grama, ou apenas o orçamento, ou apenas a definição da equipe (definição da
equipe, cronograma e orçamento são partes do projeto). Assim, “o gerencia-
mento da integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias
para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e
atividades dos grupos de processos de gerenciamento” (PMBOK, 201).

Reflita
O sucesso de um projeto depende de diversos fatores. Em cada uma das
fases do ciclo de vida um projeto podemos tomar alguns cuidados para
que não se cometam erros comuns.

37
 Em empresas nas quais a estrutura organizacional é projetizada ou matri-
cial, quase sempre existe o PMO. Mas o que seria esse PMO?
O PMO, também chamado de escritório de gestão ou escritório de
projetos, é um departamento da empresa dedicado a projetos, normalmente
composto por profissionais que já possuem vivência em projetos e conhecem
sua estrutura. Os tipos mais comuns de PMO que encontramos nas empresas
são: escritório de projetos autônomo, escritório de projetos departamental
(ou de suporte) ou escritório de projetos corporativo.
O escritório de projetos autônomo é aquele que trabalha dedicado a
um único e exclusivo projeto, auxiliando o gerente de projetos e o time a
cumprirem seus prazos, além de os apoiarem com treinamentos e padroni-
zação de documentos e processos. Ou seja, esse tipo de PMO não é abran-
gente e está restrito àquele único time e focado naquela entrega específica. Já
o escritório de projetos departamental (ou de suporte) é aquele dedicado aos
projetos que são divididos em departamentos. Por exemplo: os projetos de
TI devem seguir um padrão, ter documentos específicos e serem entregues
e testados segundo uma metodologia; já um projeto na área de desenvolvi-
mento de um novo produto também precisa ter uma metodologia (que até
pode ser diferente do projeto do outro departamento), documentos e monito-
ramentos próprios. Assim, o PMO departamental cuida de vários projetos ao
mesmo tempo, mantendo as informações e dando o suporte necessário, de
forma individualizada, para cada projeto departamentalizado. Nesse caso, o
escritório de projetos é a governança que escreve os métodos, cria indica-
dores e ajuda no acompanhamento dele.
O último é o escritório de projetos corporativo, um modelo de PMO
estratégico, pois estabelece regras de aderência dos projetos aos itens estra-
tégicos, garantindo a gestão de conhecimento e cuidando dos projetos de
maior porte que precisam de recursos de toda organização. Ele está ligado
diretamente à alta administração da empresa. Esse tipo de PMO tem influ-
ência no portfólio da empresa, principalmente nos processos de escolha e
priorização de projetos.
O projeto sempre tem que ser visto como um todo. Todo o planejamento,
a execução, o monitoramento e as correções que são feitos ao longo do projeto
devem ser pensados de forma integral, pois influenciam todas as áreas de
conhecimento envolvidas (uma alteração de orçamento, por exemplo, vai
afetar a qualidade do produto que está sendo desenvolvido, as pessoas que estarão
envolvidas com os novos recursos financeiros – maiores ou menores –, o prazo de
encerramento do projeto etc.).

38
Sem medo de errar

A empresa Companhia do Aço conseguiu montar sua equipe de gestão de

projetos, porém precisamos ter a certeza que todos estão engajados em com
um único objetivo: desenvolver um novo produto. Quais os princípios para
que uma empresa consiga atingir e manter a excelência na área de gestão de
projetos e desenvolva um organograma da empresa? E como o PMO deverá
auxiliar no desenvolvimento do novo produto?
Como estagiário trainee da empresa, podemos identificar que todos
estão engajados, por meio das ações e atividades desenvolvidas pelos colabo-
radores, confirmando na prática que um está auxiliando o outro, evitando
conflitos desnecessários e buscando resultados e soluções para os problemas
da empresa. Quando buscamos a excelência operacional, temos que otimizar
os processos e resultados, diminuindo os riscos do projeto. Conseguindo
atingir a excelência, temos que seguir alguns passos: ter direcionamento
estratégico, gerenciar os processos, investir em recursos e capacitar a equipe.
Portanto, se essas atividades estão sendo desenvolvidas e realizadas na
empresa, conseguimos visualizar que em breve ela atingirá a excelência
nos processos.
A utilização de escritório de projetos (PMO) tem como objetivo dar
suporte e criar uma metodologia para a gestão de projetos. Dessa forma
conseguimos muitos dados e estatísticas que têm por objetivo apontar
porque outros projetos não atingiram suas metas, seja por problemas de
escopo, prazo ou tempo. Essas falhas ocorrem por erros, que vão desde o
início do planejamento até estimativas equivocadas e outros motivos que
podem ser evitados. Com isso, utilizando as metodologias de gerenciamento
de projetos, reduziremos as falhas e buscaremos o objetivo final do projeto.
Figura 1.7 | Descrição do organograma da empresa

DIRETORIA

PRODUÇÃO MARKETING GESTÃO DE PROJETOS

COLABORADORES COLABORADORES COLABORADORES

Fonte: elaborada pelo autor.

39
Avançando na prática

Projeto “Comunicação na Amazônia”: a

importância da comunicação no início do projeto

Agora é hora de fixarmos o conceito, praticando o que aprendemos nesta

seção. Um projeto crítico na região amazônica é fazer com que os cabos de
comunicação cheguem aos remotos municípios e vilas lá existentes, já que não
há postes na selva. O engenheiro Paulo, sabendo disso, teve a brilhante ideia
de usar os rios como conduítes, e solicitou ao fornecedor cabos especiais que
resistam embaixo d’água por muito tempo. Paulo precisa de sua ajuda para
indicar a ele uma maneira de organizar tudo o que precisa ser feito. Nesse
projeto, ele já teve muitos problemas, porém os mais graves e que precisam
ser resolvidos de forma urgente são: novos trabalhadores chegaram e não
sabem onde ficar e o que há para fazer; fornecedores entregam as mercado-
rias erradas; cada trabalhador fala com quem quiser, o que causa um desen-
contro geral de informações, fazendo as atividades serem realizadas fora de
ordem, sem que nada seja finalizado e com muito retrabalho; vários contratos
já se encerraram, mas o gestor continua recebendo cobranças; o pessoal se
esqueceu do objetivo do projeto e da sua importância. Seu desafio é mostrar
as etapas do projeto e indicar ao gerente onde cada problema está inserido.
Você precisa listar os problemas, agrupá-los e identificar em qual etapa do
ciclo de vida do projeto eles devem estar alocados, pois isso vai facilitar a sua
resolução. Não deixe de escrever o que cada fase entrega, assim o gerente de
projetos não se perderá, certo?

Resolução da situação-problema
Primeiramente, você deve listar os problemas:
• Novos trabalhadores chegaram e não sabem onde ficar e o que tem
para fazer.
• Fornecedores entregam as mercadorias erradas.
• Cada um fala com quem quiser.
• Há um desencontro geral de informações.
• As atividades começam fora de ordem, impedindo a sua finalização.
• Muito retrabalho está ocorrendo.

40
 • Vários contratos já se encerraram e o gestor continua
recebendo cobranças.
• O pessoal se esqueceu do objetivo do projeto e a sua importância.
Depois, devemos organizar grupos que contenham problemas que
julgamos semelhantes, de acordo com a numeração a seguir:
1. Novos trabalhadores chegaram e não sabem onde ficar e o que há
para fazer.
2. As atividades começam fora de ordem, impedindo a sua finalização.
3. Muito retrabalho está ocorrendo.
4. Fornecedores entregam as mercadorias erradas.
5. Cada um fala com quem quiser.
6. Há um desencontro geral de informações.
7. Vários contratos já se encerraram e o gestor continua recebendo
cobranças.
8. O pessoal se esqueceu do objetivo do projeto e a sua importância.
O próximo passo é relembrar as etapas de gestão de projetos: iniciação;
organização e planejamento; execução do trabalho com devido monitora-
mento e controle; e encerramento, dividindo os problemas em cada um deles,
conforme quadro que segue:
Quadro 1.2 | Etapas da gestão de projetos

ETAPAS PROBLEMAS
5 Pessoal esqueceu o objetivo do projeto e a
Iniciação
sua importância.

1 Novos trabalhadores chegaram e não sabem

Planejamento (organização e
preparação)
onde ficar e o que há para fazer.
1 As atividades começam fora de ordem,
impedindo a sua finalização.
3 Cada um fala com quem quiser.
3 Há um desencontro geral de informações

Execução (monitoramento e 2 Muito retrabalho está ocorrendo.

controle) 2 Fornecedores entregam as mercadorias erradas.

4 Vários contratos já se encerraram e o gestor

Encerramento
continua recebendo cobranças.

Fonte: elaborado pelo autor.

41
Faça valer a pena

1. O gerente de projetos e o do time de especialistas prepararão um plano de

ação com atividades ordenadas, com as pessoas alocadas em locais corretos e
com a estimação de um tempo previsto para cada uma.
A afirmação apresentada está relacionada a qual fase do projeto?
a. Iniciação.
b. Escopo.
c. Desenvolvimento.
d. Análise.
e. Conclusão.

2. I. Na estrutura matricial fraca, o papel do gerente de projetos se parece

mais com o de um coordenador, e ele trabalha como um responsável
pela equipe, normalmente, não tomando decisões sem o aval de um
superior.
PORQUE
II. O gerente funcional tem mais força do que o gerente de projetos, o
que faz as decisões (de alocar mais recursos nas atividades rotineiras
ou nos projetos) ficarem nas mãos do primeiro, em função dos seus
desejos.
Assinale a alternativa correta.
a. A afirmação I é verdadeira.
b. A afirmação II é verdadeira.
c. As afirmações I e II são verdadeiras, e a II justifica I.
d. As afirmações I e II são verdadeiras, e a II não justifica a I.
e. As afirmações I e II são falsas.

42
3. A (o) _______________ de qualquer empresa pode ser expressa por um
organograma, que é um desenho que demonstra a divisão dos cargos dos
funcionários, bem como mostra a hierarquia, as linhas de comando e as redes
de comunicação de uma empresa. Esses ____________ podem ser feitos
para uma empresa inteira (em que a gestão de projeto é apenas mais uma
atividade dentro da organização) ou especificamente para um ____________.
Assinale a alternativa com a sequência de termos que preenchem correta-
mente as lacunas do enunciado.
a. escopo; cronograma;– projeto.
b. estrutura organizacional; organograma; produto.
c. estrutura hierárquica; organograma; projeto.
d. estrutura organizacional; produtos; projeto.
e. gerente de projetos; projetos; produtos.

43
Referências
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