PLANEJAMENTO

NAS FASES DO PROJETO

E ADMINISTRAÇÃO
DAS AQUISIÇÕES
UNIDADE II
ESTRUTURA
DE GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
Elaboração
Ana Beatriz Paes Barretto Cabral

Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração
SUMÁRIO

UNIDADE II
ESTRUTURA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS........................................................................5

CAPÍTULO 1
PROJETO, PORTFÓLIO E OPM............................................................................................... 5
CAPÍTULO 2
RESTRIÇÕES E PARTES INTERESSADAS............................................................................... 12
CAPÍTULO 3
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ....................................................................................... 14
CAPÍTULO 4
ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS...................................................................... 17
REFERÊNCIAS.........................................................................................................................20
 ESTRUTURA
DE GERENCIAMENTO UNIDADE II
DE PROJETOS

Nesta Unidade, temos como objetivos:

» Explicar os conceitos e diferenças entre projeto, portfólio e OPM.

» Abordar o conceito de restrições e partes interessadas.

» Mostrar uma estrutura organizacional e suas implicações.

» Abordar e explicar o conceito de ativos e processos organizacionais.

Capítulo 1
PROJETO, PORTFÓLIO E OPM

1.1. Projeto
Mulcahy (2013, pag. 21) define um projeto como:

» Empreendimento temporário, com um início e um fim.

» Cria um produto, serviço ou resultado único.

A maior parte do trabalho realizado em organizações pode ser descrito como trabalho
operacional ou de projetos. O trabalho operacional é o trabalho rotineiro que dá suporte
aos negócios e sistemas da organização, e o trabalho de projetos termina quando os
projetos são encerrados.

Embora as operações e os projetos sejam áreas distintas de trabalho, elas estão

intimamente ligadas. Quando um projeto é finalizado, o produto é entregue ao setor de
operações, podendo ser necessário treinar funcionários ou ajustar processos operacionais
para aqueles que utilizarão o produto ou serviço do projeto.

Como exemplo, podemos citar quando uma empresa de montagem eletromecânica

quer implementar um projeto interno com um método construtivo distinto do aplicado
ao longo de sua história. Consequentemente, os funcionários deverão ser treinados e
aprender esse novo método a ser aplicado e rever se há impacto em outros processos
construtivos ou procedimentos. Eles deverão assimilar e melhorar a performance da

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UNIDADE II | Estrutura de gerenciamento de projetos

equipe no dia a dia com o novo método, criando um histórico de dados para a empresa.
E esta relação é recíproca.

Enquanto um produto completo de um projeto pode ocasionar mudanças nas operações,

a necessidade de mudar ou melhorar o trabalho operacional pode ocasionar o início de
um projeto. Não importa o tipo de trabalho que esteja realizando, uma rotina operacional
ou um projeto único e temporário, as questões que iremos estudar aqui se aplicam às
duas situações.

1.1.1. Gerenciamento de projetos e crenças

Conforme o Guia PMBOK explica, muitas pessoas acreditam que gerentes de projetos
precisam saber apenas gerenciar pessoas ou, o que é ainda pior, que basta simplesmente
comprar um programa para ser gerente de projetos. Ou ainda que fazer uma prova e ser
aprovado credita a pessoa a gerenciar o escopo conforme determinam as boas práticas
utilizadas e estudadas. Na prática, o mundo real é muito mais complexo que uma prova; e
o gerente de projetos aprenderá ao longo de toda sua vida a ser um grande gestor, com
a experiência necessária que a prática de gerenciamento de projetos traz para a carreira.

A profissão de gerenciamento de projetos cresceu rápidamente nas últimas duas décadas

com a implementação de métodos e boas práticas já reconhecidas mundialmente. É uma
ciência e deve seguir um processo sistemático. Uma das bases teóricas que utiilzamos
em nossas apostilas é o PMBOK, que divide o gernciamento de projetos em processos
e áreas de conhecimento.

Os processos seguem as fases que são conhecidas: iniciar, planejar, executar, monitorar
e controlar e encerrar. Já as ditas áreas de conhecimento são dividas assim: integração,
escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos, aquisições
e partes interessadas.

O gerenciamento envolve termos e processos técnicos. Outra questão relevante é o

papel e a responsabilidade e o nível de autoridade. Aplicar as práticas, ferramentas,
técnicas, conhecimentos e habilidades do gerenciamento de projetos ajuda a aumentar
a probabilidade de sucesso no projeto.

1.1.2. O gerenciamento de programas

Mulcahy (2013, p. 23) define programa como um grupo de projetos relacionados.

Ao agrupar projetos relacionados em um programa, uma organização pode coordenar
o gerenciamento desses projetos.

A abordagem do programa se concentra nas interdependências entre o projeto e pode

ajudar a reduzir os riscos, gerar economias de escala e melhorar o gerenciamento. Além

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 Estrutura de gerenciamento de projetos | UNIDADE II

do trabalho exigido para completar cada projeto individual, o programa também inclui
esforços como as atividades de coordenação e gerenciamento do gerente de programa.

Portanto, ao descobrir que você tem mais de um projeto, é possível gerenciá-los como
um programa, se houver benefícios nisso. Entretanto, isto deve ser feito quando a
abordagem do programa agregar valor.

Na Figura 6, podemos observar a estrutura em blocos em que são divididos os projetos, e

o programa em um bloco acima.

Figura 6. Gerenciamento de programas.

Programa

Outros trabalhos
Projeto Projeto
relacionados

Fonte: Mulcahy, 2013.

1.1.3. Portfólios
Conforme Mulcahy define em seu livro, um portfólio inclui um grupo de programas,
projetos individuais e outros trabalhos operacionais relacionados a eles que são
priorizados e implementados para alcançar uma meta empresarial estratégica específica.

Assim como no gerenciamento de programas, combinar os projetos, programas e

operações em um ou mais portfólios ajuda a otimizar o uso de recursos, melhora os
benefícios à organização e reduz os riscos.

Os programas e os projetos que compõem o portfólio podem não estar relacionados,

mas ajudam a alcançar uma meta estratégica comum.

Na Figura 7, podemos ver a estrutura de um gerenciamento de portfólio.

Figura 7. Gerenciamento de portfólio.

Portfólio

Outros
trabalhos Programa
relacionados

Outros
trabalhos Projeto Projeto
relacionados

Fonte: Mulcahy, 2013.

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UNIDADE II | Estrutura de gerenciamento de projetos

1.1.4. Gerenciamento organizacional de projetos (OPM)

Segundo Mulcahy (2013, p. 24), o OPM serve essencialmente como guia ou direção para
essas e para as demais práticas organizacionais. Trata-se de uma estrutura que mantém
toda a organização concentrada na estratégia geral.

O OPM oferece direcionamento de como os portfólios, programas, projetos e outros

trabalhos organizacionais devem ser priorizados, gerenciados, executados e medidos
para melhor alcançar as metas estratégicas.

A Figura 8 mostra como o gerenciamento organizacional de projetos direciona uma

organização, com gerenciamento de projetos, de programas e de portfólio posicionados
para alcançar as metas estratégicas.

Entender como essas partes se relacionam, como retratadas na ilustração, pode ajudá-
lo a entender como uma gestão é feita em grandes empresas e holdings com diversos
negócios distintos.

Figura 8. Gerenciamento organizacional de projetos.

Fonte: Mulcahy, 2013.

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 Estrutura de gerenciamento de projetos | UNIDADE II

Um ponto-chave a ser compreendido é que todos os esforços na organização, sejam

eles parte do projeto, do programa, do portfólio ou do trabalho operacional, deveriam
ser guiados pelas metas estratégicas da organização e deveriam dar suporte a elas.

Isso significa que quaisquer mudanças na estratégia da organização, tanto nos esforços
contínuos como nas futuras iniciativas devem ser observados. Por exemplo: um projeto
deixa de estar alinhado à estratégia organizacional, ele poderá ser alterado durante a
execução para voltar a se alinhar ou pode ser cancelado.

Tal decisão deveria ser também orientadas pela governaça do projeto existente na
organização.

A governaça do projeto diz respeito aos critérios, procedimentos e diretrizes

estabelecidos pela organização para garantir que os produtos atendam às metas
estratégicas da organização.

A governaça de projetos deve direcionar quaisquer ações, decisões ou trabalhos feitos

pelo gerente de projeto, equipe, patrocinador e outras partes interessadas com relação
ao projeto.

1.1.5. OPM3
Mais uma sopa de letrinhas para decorar? Não é preciso. Apesar da semelhança entre
os acrônimos OPM e OPM3, tenha cuidado para não confundir estes conceitos. OPM3
é o modelo de maturidade em gerenciamento de projetos do Project Management
Institute (PMI). Esse modelo foi elaborado para ajudar as organizações a determinarem
seu nível de maturidade em gerenciamento de projetos.

1.1.6. Escritório de Projetos (ou Project Management Office –

PMO)

Segundo Mulcahy (2013, p. 26), o escritório de projetos centraliza e padroniza o

gerenciamento de projetos. O escritório de projetos pode ter uma entre várias formas
diferentes, incluindo:

» Suporte: um escritório de gerenciamento de projetos de suporte fornece as

políticas, as metodologias e as lições aprendidas para gerenciar projetos na
organização. Ele normalmente exerce baixo nível de controle sobre os projetos.

» Controle: um PMO de controle fornece suporte e orientação na organização

sobre como gerenciar projetos, treina outras pessoas em gerenciamento de
projetos e softwares de gerenciamento de projetos, auxilia com ferramentas
específicas de gerenciamento de projetos e garante a conformidade com as práticas

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UNIDADE II | Estrutura de gerenciamento de projetos

organizacionais. Ele normalmente exerce um nível moderado de controle sobre

os projetos.

» Diretivo: um PMO diretivo fornece gerentes de projetos para diferentes projetos,

sendo responsável pelos resultados desses projetos. Todos os projetos, ou projetos
de determinado porte, tipo ou influência, são gerenciados por este escitório. Um
PMO diretivo tem um alto nível de controle sobre os projetos.

Esteja atento para compreender a autoridade do PMO e como ele difere de outros
participantes do projeto. O PMO é uma unidade departamental de uma organização.
Não é uma única pessoa. O PMO pode:

» Gerenciar a interdependência entre projetos, programas e portfólios.

» Integrar informações de todos os projetos para avaliar se a organização está

alcançando seus objetivos estratégicos.

» Ajudar a fornecer recursos.

» Recomendar o encerramento de projetos quando necessário.

» Monitorar as conformidades com os processos organizacionais.

» Ajudar a organizar as lições aprendidas e disponibilizá-la em outros projetos.

» Fornecer modelos (EAP, EAC, Pool de recursos).

» Fornecer orientação e governança de projeto.

» Proporcionar comunicação centralizada sobre os projetos.

» Estar mais envolvido na iniciação do projeto do que na execução.

» Fazer parte do comitê de controle de mudanças.

» Ser uma das partes interessadas.

» Priorizar os projetos.

Por fim, para implementar um PMO com sucesso, as organizações devem se lembrar
destes conceitos essenciais:

» O papel do PMO deve ser definido claramente.

» Uma organização deveria inicialmente definir o papel do PMO e então deixar que
o papel evolua para se adaptar às necessidades da organização.

» O compromisso do gerenciamento executivo é obrigatório.

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 Estrutura de gerenciamento de projetos | UNIDADE II

» O PMO não melhorará o desempenho do projeto sem o uso de processos e

técnicas adequados de gerenciamento de projetos, portanto, o gerenciamento
profissional de projetos deve ser promovido.

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Capítulo 2
RESTRIÇÕES E PARTES INTERESSADAS

2.1. Restrições
Como gerente de projetos, você deve equilibrar muitas coisas em um projeto, incluindo
as restrições do projeto, tais como: tempo, custo, risco, escopo, qualidade, recursos,
satisfação do cliente e outros fatores que limitam as opções. Por exemplo, podemos
citar a data de conclusão de um marco (milestone), a data de término acordado de um
projeto ou o risco máximo aceitável como exemplos de restrições.

As restrições são usadas para ajudar a avaliar demandas concorrentes. A administração

define, direta ou indiretamente, a prioridade de cada restrição. Em seguida, você usa
restrições em todo o projeto a fim de planejar adequadamente impacto das mudanças
e comprovar seu término bem-sucedido.

É importante perceber o que é necessário avaliar e o efeito de uma mudança em uma

restrição sobre as outras restrições. Em outras palavras, provavelmente não será possível
antecipar o cronograma sem provocar um efeito negativo no custo, no risco etc.

Partes interessadas, gerentes e outras pessoas inevitavelmente tentarão mudar algo ou

adicionar trabalho ao projeto como gerente de projetos, você é responsável por analisar
essas solicitações de mudanças e identificar os impactos das restrições por meio do
controle Integrado de mudanças.

As restrições serão discutidas em muitas áreas da gestão de projetos e a sugestão

é que você dedique seu tempo no estudo para compreender a discussão sobre o
controle integrado de mudanças e como ele se relaciona com as restrições. Entender
o relacionamento entre as restrições e como elas têm impacto sobre um projeto, pode
ajudá-lo a compreender melhor o gerenciamento de projetos.

2.1.1. Partes interessadas

Pense nas partes interessadas nos projetos em que já trabalhou ou está trabalhando.
Você consegue perceber e avaliar que as partes interessadas não são somente seu
gerente ou o cliente?

Na teoria, e na prática também, as partes interessadas são quaisquer pessoas ou

empresas que podem ser impactadas pelo seu projeto. É preciso, então, ficar atendo,
pois essesimpactos negativos ou positivos.

Assim, as partes interessadas incluem as pessoas mais próximas a você, aquelas pessoas
que você já havia mapeado em uma primeira análise e também podem incluir seus

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 Estrutura de gerenciamento de projetos | UNIDADE II

fornecedores, comunidade local, departamentos jurídicos, recursos humanos, gerentes

de projetos, gerentes de programas, gerentes de portfólio e gerente do PMO.

Podem estar diretamente ligadas ao seu projeto ou apenas assumir papel secundário,
mas que deve ser levado em consideração, pois consultam os documentos do projeto,
fazem comentários sobre eles e têm interação com outras equipes. Importante entender
que é bem vasto o universo das partes interessadas.

Elas podem ser internas à organização ou externas à organização, tais como: órgãos
reguladores, cliente final, bancos, financeiras, órgãos municipais, estaduais ou federais
e consultores.

Agora que foi entendido o universo das partes interessadas, pense no seu relacionamento
com as partes interessadas ao longo do seu projeto. Lembre-se de ampliar sua visão
sobre as partes interessadas.

Por exemplo, os assistentes de equipe também são considerados partes interessadas

pois têm relação de trabalho, opinam e trabalham para satisfazer às necessidades e às
expectativas do seu cliente interno.

As partes interessadas geralmente não são mapeadas e vão sendo consideradas ao

longo das suas manifestações e sendo incluídas e mapeadas ao longo do projeto. No
entanto, é fundamental que esse trabalho de mapeamento das pessoas, organizações
e suas necessidades e expectativas seja feito no início do seu projeto.

Os acordos entre as partes e os registros sobre eles são um suporte para tornar sua
comunicação mais eficiente e saber quem precisa de qual informação, alinhando assim
os relatórios e as informações para as pessoas certas no tempo acordado.

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Capítulo 3
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

3.1. Introdução
O projeto é único, mas não se desenvolve em um ambiente isolado. Como é de
conhecimento, os projetos sofrem influências culturais, normativas, de políticas de
gerenciamento da empresa, do PMO e de outros fatores peculiares a cada organização.

As influências podem ser positivas ou negativas. Assim, o gerente de projeto deve ficar
atento para utilizar esses fatores de influência para impactar de forma positiva seu
projeto e empresa.

Uma forma de influenciar seu projeto é a própria estrutura organizacional da empresa.

Como já conversamos sobre o PMO, fica mais fácil entendermos como o gerente de
projeto pode ser influenciado, por exemplo, pelos processos que o PMO implementa
e pelos indicadores e relatórios que são emitidos periodicamente.

A estrutura organizacional irá determinar o que o gerente de projeto irá buscar para
solicitar mais recursos, ajuda financeira, quem irá estar sob sua gestão e toda relação
formal de hierarquia em uma organização.

3.2. Estrutura funcional

A estrutura funcional é bem comum nas organizações. Essa estrutura coloca a
organização de forma agrupada por especialização e funções. Como exemplo, citam-
se: Engenharia, Marketing, Comercial, Fabricação, Recursos Humanos.

Caso o projeto necessite de informações de outro departamento, deve-se respeitar

a hierarquia do departamento. Os membros de um departamento irão solicitar a
informação ao outro departamento por meio do responsável pelo departamento e a
resposta também será feita pelo responsável do departamento.

Nesta estrutura, os membros de um departamento realizam o trabalho do seu

departamento e também do projeto. Um exemplo que é vivenciado no dia a dia da
equipe de planejamento e comercial é quando é solicitada a avaliação de uma demanda.

O setor comercial solicita para o departamento de Planejamento um cronograma,

solicita ao setor de orçamentos um orçamento detalhado e, ao mesmo tempo, as
pessoas desses departamentos continuam trabalhando em seus projetos já instalados
e iniciados na empresa.

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 Estrutura de gerenciamento de projetos | UNIDADE II

3.3. Estrutura por projeto

Nesta estrutura, a empresa inteira é organizada por projeto e o gerente de projeto
dedicado ao seu projeto ou até a mais de um projeto, algumas vezes. As pessoas que
irão realizar o projeto ficam ligadas diretamente ao projeto e têm uma relação direta
com o gerente do projeto.

Nesta estrutura, as pessoas ficam alocadas no projeto até a utilização dos seus serviços
e, após o término do projeto ou da sua necessidade, o funcionário será alocado em
outro projeto ou não terá onde ser alocado e poderá ser desligado da empresa.

Como exemplo claro deste tipo de organização cita-se uma empresa de projetos.
Em momentos em que a demanda de projeto não está alta, as empresas projetistas
mobilizam uma equipe específica para um determinado projeto e buscam novos projetos
no mercado.

No entanto, a garantia de sucesso de vender novos projetos não é certa e a equipe será
desmobilizada caso não haja mais demanda. Uma forma de avaliar esta demanda é pela
carga de trabalho ao longo do tempo para cada equipe e funcionário.

3.4. Estrutura matricial

Neste tipo de estrutura organizacional, a intenção é aumentar os pontos fortes das duas
estruturas que vimos anteriormente, a funcional e por projeto. Esta estrutura também
é bem comum nas empresas brasileiras e estrangeiras.

É fácil de identificar esta estrutura. Exemplificando: um profissional de planejamento

está fazendo um cronograma para um estudo solicitado pela área de propostas da
empresa. No mesmo dia, o gerente do projeto solicita ao profissional de planejamento
a atualização do projeto em que está alocado. Observe que existem duas pessoas
ligadas diretamente ao profissional de planejamento. Tanto o gerente de projeto
quanto o gerente de planejamento (gerência funcional) estão ligados ao profissional
de planejamento.

Nesta estrutura, os colaboradores realizam também as tarefas departamentais e do

projeto.

Cuidado com os conflitos entre os gerentes para atendê-los. Algumas vezes, as

demandas são urgentes e ocorrem no mesmo período de trabalho. Em sua comunicação,
é importante você deve deixar claro sobre as demandas e sobre sua disponibilidade
para que todos tenham conhecimento.

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UNIDADE II | Estrutura de gerenciamento de projetos

A questão de quem manda mais, ou menos, em quem irá depender da sua organização.
A ideia é que essas forças sejam equilibradas, mas sabemos o quanto é difícil equilibrar
os interesses entre os departamentos e as demandas que podem surgir quando estamos
com uma demanda enorme de trabalho.

A ideia é sempre conversar e deixar clara a prioridade de cada demanda e tempos

previstos para entrega de cada demanda para cada gerente, o funcional e o do projeto.

3.4.1. Sistema de Informações Gerenciais

O Sistema de Informações Gerenciais (SIG) é influenciado pela dinâmica e pelo ambiente

da empresa. O sistema inclui programas de gerenciamento de projetos, programas que
executam cronogramas, rede compartilhada e com níveis de atuação (leitura, execução,
copiar, apagar arquivos), processos de informação para distribuição de arquivos, banco
de dados histórico, lições aprendidas) e sistemas interligados para gestão e controle
diversos.

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Capítulo 4
ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

4.1. Processos e procedimentos

Como boa prática e como vimos pontuando na apostila, o gerente de projeto tem
que lidar com processos, procedimentos, fluxos de informações, banco de dados. Esse
conjunto é chamado de ativos de processos organizacionais. Eles servem como entrada
para os processos que serão utilizados no projeto. Servem, ainda, para dar direção,
ajudar nas estimativas, auxiliar como dados para uma análise qualitativa, ou seja, as
pessoas utilizam os procedimentos e outros documentos para nortear e padronizar a
informação e o fluxo de informações e processos do projeto.

Assim, experiências de sucesso em outros projetos naturalmente serão replicados

para outros projetos e experiências sem sucesso servirão como lição aprendida
e reflexão e discussão pela equipe buscando sempre não buscar culpados e, sim,
avaliar onde houve a falha de processo ou qual processo carece de mais treinamento.
Assim, o compartilhamento das experiências enriquece a equipe e traz para ela e para
a organização a busca pela melhoria contínua.

4.1.1. Entendendo o objetivo

Com os ativos, a empresa busca ganhar tempo e padronizar suas operações. Pessoal,
para que inventar ou criar o que já existe? Para que elaborar uma EAP do zero se um
projeto muito semelhante que está em andamento já tem uma EAP aprovada?

Ganhar tempo e utilizar um arquivo-padrão em qualquer formato estabelecido pela

organização que seja utilizado para a preparação e formatação da EAP do projeto é
apenas um exemplo prático.

As empresas criam arquivos padronizados (também chamados de arquivos templates)

em que a identidade visual, logo, formatação, política de categorização de arquivos etc.
já estão formatados para seguir a política já implementada na organização.

O respeito aos processos organizacionais e ao fluxo de informações é fundamental para

se ter um projeto de sucesso.

4.1.2. Base de conhecimento

Sabe-se que manter uma base de dados atualizada custa dinheiro, é necessário
investimento em tecnologia e mudança de cultura para a alimentação das bases de

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UNIDADE II | Estrutura de gerenciamento de projetos

dados na forma correta e com informações consistentes para servirem de dados

históricos para a empresa.

É fundamental que uma organização, ao longo da sua vida, vá implementando essa

base de dados. Mesmo que seja em uma simples planilha em Excel, já é muito válido,
pois a cultura é mudada no trabalho do dia a dia.

Pode-se treinar um funcionário, mas se, na prática, não se der o exemplo de alimentar a
base de dados do seu projeto e alinhar em reuniões a periodicidade com que as pessoas
precisam e devem alimentar as bases de dados, a mudança de cultura terá barreiras.

É necessário dar sempre o exemplo, aplicando desde o início do planejamento a base

de dados histórica de outros projetos para estimar durações, estimar custos, visualizar
tempos reais ocorridos em cada processo e cada etapa construtiva e, assim, mostrar o
verdadeiro valor de informações históricas e como é realizada a alimentação das bases
de dados.

Lembre-se de que, muito provavelmente, será a mesma pessoa que irá utilizar os dados nos
próximos projetos ou de que você estará ajudando um colega de trabalho a planejar e ter
informações valiosas para o planejamento, por exemplo, com o levantamento das ameaças
e oportunidades, enriquecendo o processo de gerenciamento de riscos do projeto.

4.1.3. Tipos de informações históricas

As informações históricas são registros formais e definidos pela organização de projetos

anteriores. Podem haver também estudos e estatísticas de mercado. Essas informações
são utilizadas para planejar projetos futuros e para entender os problemas ocorridos
em projetos passados ou em andamento.

Exemplos dos tipos de informações:

» atividades de processos construtivos;

» relato de experiências e lições aprendidas;

» EAP (Estrutura Analítica de Projeto);

» EAC (Estrutura Analítica de Custos);

» EAR (Estrutura Analítica de Riscos);

» riscos levantados;

» padrões de correspondências;

» recursos utilizados.

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 Estrutura de gerenciamento de projetos | UNIDADE II

Com a Figura 9, entendemos o processo das Lições Aprendidas em um projeto, desde

o seu registro até a sua utilização em um projeto.

Figura 9. Lições aprendidas num projeto.

Outros
Lições aprendidas projetos
registradas nos atuais
Seu Lições aprendidas
ativos de
projeto no projeto
processos Atualizar ativos
organizacionais da de processos
empresa organizacionais
da empresa

Fonte: Mulcahy, 2013.

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REFERÊNCIAS

MULCAHY, R. Preparatório para o exame de PMP. 8. ed. EUA: RMC Publications Inc. 2013.

PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia PMBOK®. 6. ed. Pennsylvania, EUA: PMI, 2017.

PRADO, D. Gerenciamento de projetos de capital: para expansão da capacidade produtiva, 2. ed. Nova
Lima: Falconi Editora, 2014.

Figuras
Figura 1 - LUCK, R. Ineos petrochemical plant: Off Battleground Road in La Porte TX - Houston Ship
Channel. Disponível em: https://www.flickr.com/photos/21550937@N03/4978241276. Acesso em: 30
maio 2022.

Figura 2 - SHING, C. Y. TANJONG, P. Port Terminal. Operate by the Porto of Singapore Authority (PSA).
Disponível em: https://www.flickr.com/photos/25802865@N08/12804379425. Acesso em: 26 abr. 2022.

Figura 3 - DUARTE, J. Metodologia FEL – O que é e aplicação em projetos complexos. Disponível em: https://
www.gp4us.com.br/metodologia-fel/#:~:text=A%20Metodologia% 20FEL% 20baseia%2Dse,custos%20
para%20altera%C3%A7%C3%B5es%20s%C3%A3o%20elevados. Acesso em: 27 abr. 2022.

Sites
CAPITAL PROJECTS PODCAST. Episódio #01 - O que são Projetos de Capital [Locução de]:
André Choma. 17 mar de 2021. Podcast. Disponível em: https://podcasts.google.com/feed/
aHR0cHM6Ly9hbmNob3IuZm0vcy80NzJjYTU4Yy9wb2RjYXN0L3Jzcw/episode/N2Q4YzNmZjgtOGU3OC
00MTNhLTkwOTEtMTQ5MWY1MjA2NGFh?hl=pt-BR&ved=2ahUKEwi7o6TqkI73AhU7kZUCHZBzC2IQjrk
EegQIBRAF&ep=6. Acesso em: 12 abr. 2022.

LIGA INSIGTHS. Inovação, c2022. Disponível em: https://insights.liga.ventures/inovacao/funding/. Acesso

em: 17 maio 2022.

QUEIROZ, D. Engenharia: estimativa ou chute? Rosamilha, 22 out. 2011.Disponível em: http://

nelsonrosamilha.blogspot.com/2011/10/engenharia-estimativa-ou-chute.html. Acesso em: 2 abr. 2022.

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