Consultoria, Gestão de Projetos E Pessoas: Coordenação Pedagógica

CONSULTORIA,
GESTÃO DE
PROJETOS E
PESSOAS
COORDENAÇÃO PEDAGÓGICA
INE EAD – INSTITUTO NACIONAL DE ENSINO
CONSULTORIA, GESTÃO DE PROJETOS E PESSOAS
Sumário
1 CONSULTORIA ....................................................................................................... 2
1.1 Conceitos básicos.......................................................................................... 2
1.2 Áreas de atuação........................................................................................... 2
1.3 Tipos de consultoria....................................................................................... 3
2 GESTÃO DE PROJETOS ........................................................................................ 9
2.1 As fases e o ciclo de vida de um projeto ......................................................... 10
2.2 As partes interessadas no projeto ................................................................... 10
2.3 O gerente de projetos ...................................................................................... 12
2.4 A divisão dos projetos em subprocessos – as áreas de conhecimento ........... 12
2.4.1 Gestão de Integração ................................................................................ 16
2.4.2 Gestão do Escopo ..................................................................................... 16
2.4.3 Gestão do Tempo ...................................................................................... 18
2.4.4 Gestão dos Recursos ................................................................................ 19
2.4.5 Gestão dos Custos .................................................................................... 20
2.4.6 Gestão da Qualidade ................................................................................ 21
2.4.7 Gestão do Pessoal .................................................................................... 22
2.4.8 Gestão de Riscos ...................................................................................... 23
2.4.9 Gestão de Suprimentos ............................................................................. 24
2.4.10 Gestão da Comunicação ......................................................................... 25
3 GESTÃO DE PESSOAS ........................................................................................ 27
3.1 A Teoria das Relações humanas ..................................................................... 28
3.2 Conceitos......................................................................................................... 29
3.3 Os aspectos fundamentais da Gestão de Pessoas ......................................... 30
3.4 Os processos de gerir pessoas ....................................................................... 30
REFERÊNCIAS CONSULTADAS E UTILIZADAS ................................................... 33
PROFESSOR (A): COORDENAÇÃO PEDAGÓGICA
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1 CONSULTORIA
1.1 Conceitos básicos
Consultoria é o fornecimento de determinada prestação de serviço, em geral

por pr9ofissional qualificado e conhecedor do tema. O serviço de consultoria acontece
por meio de diagnósticos e processos e tem o propósito de levantar as necessidades
do cliente, identificar soluções e recomendar ações. De posse dessas informações, o
consultor desenvolve, implanta e viabiliza o projeto de acordo com a necessidade
específica de cada cliente (OLIVEIRA, 1996).
Normalmente, em um trabalho de consultoria, existem etapas claras de ação:

a investigação ou levantamento de informações, a identificação ou constatação de
causas, o estudo de alternativas viáveis, a proposição de soluções e, em alguns casos
o acompanhamento e assessoramento na implementação das medidas
recomendadas.
1.2 Áreas de atuação
A área de atuação do consultor é extensa, mas pode-se citar alguns campos e

situações que cabem a aplicação dos trabalhos de um profissional adequado:
Projetos específicos: trabalhos para os quais os funcionários existentes na

empresa não possuem a aptidão necessária para sua realização ou em face das
atividades normais não encontram tempo para realizá-los;
Treinamento de pessoal interno e terceirizado da empresa – transferência

de conhecimento para que possam realizar os trabalhos sozinhos, treinando a equipe
com novas técnicas ou abordagens específicas;
Parecer técnico Profissional: necessidade de um parecer independente

sobre determinado projeto ou procedimento na empresa. Nestes casos, a expectativa
é minimizar as possibilidades de falhas no projeto, evitando gastos futuros não
previstos;
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Trabalho de avaliação conjunta: para avaliação de processos e/ou análise de

dados estratégicos;
Elaboração de Projetos: delegada a consultores especializados que, dado o

conhecimento dos procedimentos e do sistema, conseguem viabilizar tais projetos em
um prazo significativamente menor que um leigo (OLIVEIRA, 1996).
1.3 Tipos de consultoria
Empresarial
A consultoria empresarial representa uma das atividades que mais tem

evoluído nos últimos anos em todo o mundo e, particularmente, no Brasil.
É importante salientar que empresa e cliente devem caminhar juntos, pois de

acordo com OLIVEIRA (1996, p. 16) “o que é bom para um é bom para o outro, dentro
da filosofia de atuação do ganha-ganha; e neste contexto, o entendimento da
realidade da outra parte é importante para a contratação e a realização dos serviços
de consultoria com elevada qualidade”.
Consultoria empresarial vem a ser um processo interativo de um agente de

mudanças externo à organização, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os
executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões, não tendo,
entretanto, o controle direto da situação.
A consultoria empresarial, como negócio, tem apresentado forte

desenvolvimento, o qual é sustentado pelo crescimento do parque industrial do país e
pelo novo estilo de administração das empresas.
As principais causas do aumento de demanda da consultoria empresarial são

a busca de novos conhecimentos e de inovações para enfrentar a globalização da
economia, a necessidade de consolidar vantagens competitivas, o incremento dos
processos de terceirização, bem como a necessidade de questionamento progressivo
das realidades da empresa-cliente, visando a um processo de melhoria contínua e
sustentada.
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No processo de consolidação de um profissional como consultor empresarial,

o ponto de partida é a definição do produto da consultoria, ou seja, o que o consultor
vai oferecer e vender no mercado empresarial.
Esse produto deve contemplar a especialidade que está sendo oferecida; a

competência e o nível de conhecimento, bem como a amplitude e estilo de atuação
do consultor.
Outro aspecto importante é o estabelecimento de seu estilo de atuação,

verificando se desenvolverá projetos de curta ou longa duração, em vários ou poucos
segmentos de mercado, na região ou em locais distantes, envolver parte ou toda
empresa-cliente, bem como se vai trabalhar na residência ou em escritório específico.
O plano de carreira para atuar como consultor deve estar baseado no tripé
formado pela sustentação conceitual, experiência com foco de atuação, bem como
publicações com apresentações e debates.
São válidos, os serviços de consultoria serem realizados de forma interativa

com o processo de treinamento dos envolvidos.
O consultor também deve consolidar forte divulgação de seus serviços através

de folhetos explicativos, apresentação de palestras e conferências, realização de
publicações, bem como, e principalmente, apresentação por antigos clientes.
O tipo de consultoria, bem como suas vantagens e precauções na utilização, é

de elevada importância para que a contratação dos serviços de consultoria seja
realizada de maneira adequada.
Inicialmente, deve-se entender que um consultor pode ser externo ou interno à

empresa-cliente, sendo que talvez apenas a primeira situação possa ser denominada
de serviço de consultoria em sua abordagem mais específica.
Quanto à estrutura, a consultoria pode ser de pacote (em que ocorre a

transferência de fortes estruturas de metodologias e de técnicas administrativas, sem
a preocupação da otimizada adequação à realidade atual ou esperadas para a
empresa-cliente) ou a consultoria artesanal (em que se procura atender às
necessidades da empresa-cliente através de um projeto baseado em metodologias e
técnicas desenvolvidas especificamente para a referida empresa-cliente tendo,
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entretanto, sustentação de outras abordagens e modelos aplicados em outras

empresas).
Quanto à amplitude, a consultoria pode ser do tipo especializada (a qual atua

em um ou poucos assuntos dentro de uma área de conhecimento) ou consultoria
global, preferencialmente a integrada (a qual atua, de forma integrada e interativa, em
praticamente todas as atividades da empresa-cliente).
A identificação das necessidades de consultoria, quer seja para a realidade

atual, quer seja para sua situação futura, deve ser efetuada pela própria empresa-
cliente. Salvo raras exceções, esta só deve contratar serviços de consultores que
efetivamente possam contribuir com metodologias e técnicas administrativas, na
abordagem mais ampla possível.
A interação entre a consultoria e a empresa-cliente deve ser muito forte e ter

elevada empatia, propiciando o conhecimento gradativo do negócio da empresa-
cliente, embora não seja obrigação do consultor ter este conhecimento com
profundidade.
A elaboração da proposta e plano de trabalho do consultor deve estar

estruturada por projetos, tendo em vista facilitar sua interação com a empresa-cliente.
A negociação dos serviços de consultoria deve ser efetuada de forma planejada

e o consultor deve ter forte perfil de atuação como negociador.
A escolha da consultoria deve estar diretamente relacionada ao foco do serviço

e sua sustentação e conhecimento de metodologias e técnicas administrativas
inerentes ao assunto considerado.
O contrato de consultoria deve ser claro, bem como entendido, aceito e

respeitado pelas partes.
As principais dicas para a contratação dos serviços de consultoria são só

contratar consultoria após a efetiva identificação da necessidade, ter consultores com
conhecimentos não facilmente disponíveis no mercado, ter metodologias e técnicas
administrativas, realizar transferência de conhecimentos, atuar para resultados, ter
reputação, ter experiência, não realizar apenas levantamentos, ser ético, atuar com
imparcialidade, cobrar adequadamente, ter responsabilidade pelos resultados, ter
postura definida, ter interesse, ter empatia, bem como trabalhar com mudanças.
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Finalmente, a empresa-cliente deve saber escolher entre uma empresa de

consultoria de porte ou uma consultoria artesanal.
A manutenção e o aprimoramento dos serviços de consultoria prestados para

a empresa-cliente é o próximo passo, elaborado a partir de um plano de manutenção
e aprimoramento que extrapole o período de tempo do projeto de consultoria;
interagindo o conteúdo do serviço de consultoria com outros projetos e atividades da
empresa-cliente, bem como identificar patronos responsáveis para cada um dos
assuntos inerentes ao serviço de consultoria prestado (OLIVEIRA, 1996).
A vocação de um profissional para trabalhar como consultor é muito importante

e está sustentada por três aspectos, a saber: a integridade profissional, o valor
proporcionado para a empresa-cliente e o nível de satisfação do profissional atuando
no ramo da consultoria empresarial.
O consultor empresarial deve apresentar algumas características

comportamentais, tais como ter atitude interativa e racional, fazer parte do mundo,
ter adequado relacionamento com as pessoas, ter diálogo amplo e otimizado, ser
negociador, ter valores culturais consolidados, ter interesse pelo negócio da empresa-
cliente, desenvolver clima de confiança, saber trabalhar com erros, obter
comprometimento das pessoas, bem como ser leal à empresa-cliente, à empresa de
consultoria e às pessoas.
Suas características de habilidade devem ser a inovação, o adequado

processo decisório com o autocontrole gerencial e estratégico, o pensamento
estratégico, a atuação como agente de mudanças, a intuição, o otimismo com
segurança, o realismo, o trabalho com aspectos quantitativos e qualitativos, o ato de
assumir responsabilidades, o respeito, a administração do tempo, a visão abrangente,
a postura ética, a identificação dos focos de ataque, bem como a administração de
situações com surpresas.
As características de conhecimento podem ser a adequada sustentação

conceitual e metodológica em sua especialidade, o conhecimento de administração,
o trabalho com situações alternativas, a visão de longo e curto prazos, o pensar
grande, a atuação generalista com especializações, a abordagem em tempo real, a
identificação das necessidades de mercado, o raciocínio lógico, a busca de
informações, a inteligência empresarial, o conhecimento de economia e políticas
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internacionais, saber transformar o impossível em possível e tornar seu trabalho algo

gratificante.
O consultor escolhido pela empresa-cliente deve ter visão ampla, saber

equilibrar a equação do risco com certeza, ser forte nos questionamentos, saber
trabalhar com problemas, saber expressar-se, dar a máxima atenção à empresa-
cliente, apresentar confiança interativa, não se preocupar com os créditos dos
trabalhos realizados, saber determinar o valor justo dos trabalhos, não ter
dependência de um único cliente, saber procurar o nível bom e não o ótimo, respeitar
e interagir com a cultura e postura de atuação da empresa-cliente, ter tempo e vontade
para estudo e para escrever, ter paciência e saber prestar consultoria a si próprio.
Organizacional
A Consultoria Organizacional é um processo de interação em que propostas de

mudanças são feitas por um agente externo à empresa, através da elaboração de
novos conceitos, ideias, formas de trabalho, com finalidade e objetivos definidos.
Ela pode ser contratada para atender a uma finalidade específica e

personalizada, tendo também como finalidade a transferência de metodologia e de
novas tecnologias. Destaca-se neste caso, a implantação de processos
informatizados; novas metodologias de controle de custos, em que a necessidade de
adaptação ao novo sistema dependa do cliente.
Com relação à amplitude dos trabalhos, as consultorias organizacionais

também podem ser específicas ou globais.
A consultoria específica cuida de determinados assuntos sem a visão sistêmica

da organização (Ex.: consultoria em Recursos Humanos – fica restrita apenas a essa
área).
A consultoria global trabalha no ambiente macro, com uma visão integrada de

toda a organização (Ex.: definição das Políticas de Recursos Humanos, deve estar
integrada com os objetivos das outras áreas da organização).
A contratação de uma consultoria organizacional ocorre quando a empresa

identifica um problema no qual não detém tecnologia ou, prefere a ação de agente
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externo, que atua isento da cultura da organização, podendo propor novas técnicas,
mudanças, preocupado apenas com a melhoria da produtividade.
Ambiental
A consultoria em área ambiental nada mais é do que desenvolver todos os

estudos e projetos necessários, de modo a estabelecer o equilíbrio entre o uso e a
conservação dos recursos naturais, inseridos no contexto da região, dos ambientes e
das comunidades onde se localiza o empreendimento.
O consultor participa da elaboração do Estudo dos Impactos Ambientais e

Relatório dos Impactos Ambientais (EIA/RIMA), licenciamentos ambientais dentre
outros estudos.
Segundo Mazzoni (2006) a consultoria ambiental é responsável pela

caracterização do sítio do empreendimento, pela avaliação de impactos decorrentes
de sua implantação e operação, bem como pela proposição de medidas mitigadoras
e compensatórias dos impactos ambientais preditos. Além disso, identifica a
legislação aplicável, e acompanha todo o processo de tramitação junto aos órgãos
ambientais.
Dessa forma, as empresas de consultoria ambiental podem desenvolver

soluções para as empresas do ramo da construção civil, de forma a adequar seus
empreendimentos com as questões ambientais e, assim, obter as devidas licenças,
devendo-se ter, em primeiro plano, a ideia de que o licenciamento ambiental é um
mecanismo de controle que garante a nova ideia de desenvolvimento sustentável,
surgida a partir da década de 70, que procura integrar quatro princípios básicos: a
conservação ambiental; a utilização racional dos recursos naturais, o bem-estar social
e o crescimento econômico.
Empreendimentos imobiliários grandes que podem levar problemas para

mananciais de água, alterar alguma vegetação nativa; projetos de agricultura ou
pecuária extensiva, construções variadas são empreendimentos que necessitam de
uma boa consultoria ambiental para que os respectivos projetos não sejam entravados
por algum órgão competente.
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Enfim, o campo e a demanda por profissionais que atuem na gestão ambiental

são vastos, carente de especialistas, uma área promissora.
2 GESTÃO DE PROJETOS
O primeiro passo para entendermos a gestão de projetos é saber reconhecer o

que é um projeto. Trata-se de um empreendimento com objetivo bem definido, que
consome recursos e opera sob pressões de prazo, custo e qualidade.
O desafio para quem não quer ser apenas mais uma empresa no mercado está
em gerenciar atividades nunca realizadas no passado e que podem jamais vir a se
repetir no futuro. Portanto, podemos definir a Gestão de projetos como o
planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas de
forma a atingir seus objetivos com êxito, para beneficiar os participantes do projeto
(KERZNER, 2007).
Segundo Ramos (2006) o gerenciamento de projetos adquiriu um papel

fundamental na operacionalização das estratégias das grandes corporações no
mundo moderno e encontra em algumas organizações como a Project Management
Institute (PMI) um exemplo de entidade com metodologia amplamente difundida,
programas de certificação, publicações e um conselho diretor com grupos de trabalho
em diversas áreas do conhecimento na ciência do gerenciamento de projetos.
Esse processo de aprimoramento contínuo originou a norma ISO 10006 –

Gerenciamento da Qualidade – Diretrizes para a qualidade em gerenciamento de
projetos. Essa norma define o projeto como “processo único, consistindo de um grupo
de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término,
empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo
limitações de tempo, custos e recursos”.
O conjunto de atividades com um propósito especifico com as restrições

de tempo, custo e recursos são a essência do gerenciamento de projetos. A
complexidade e a abrangência das aplicações fizeram com que o refinamento das
metodologias se tornasse periódico. No caso do PMI, os grupos de trabalho são
divididos por assuntos e por segmentos da indústria para promoverem os ajustes
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teóricos ao seu manual de procedimentos, o PMBOK – Project Management Body of

Knowledgement.
Para a norma ISO 10006 e para o PMI, o projeto é visto como um processo
contínuo e sensível às condições internas (dinâmica gerencial do empreendimento)
externas (estratégia da empresa, posicionamento da alta gerência e conjuntura
econômica).
O processo de gerenciamento é dividido em gestões específicas para facilitar

o entendimento de fatores que possuem um alto grau de agregação e
interdependência (veremos logo adiante).
Os componentes do processo como um todo são:
1-Entradas – elementos que são fornecidos (materiais e informações)
2-Ferramentas e técnicas – procedimentos de transformação das entradas em

saídas;
3-Saídas – resultados do processo (RAMOS, 2006).
2.1 As fases e o ciclo de vida de um projeto
Os projetos são divididos em fases que devem conter um ou mais

procedimentos tangíveis e com resultados verificáveis tais como estudo de viabilidade
técnica-econômica (EVTE), engenharia de detalhamento ou um protótipo de um novo
produto. As fases geralmente são organizadas em uma sequência lógica para garantir
o produto do projeto. A conclusão da fase é delimitada por atividades chaves
(verificação e correção da tarefa) que permitam o prosseguimento das demais até a
conclusão e entrega do produto final.
O ciclo de vida é outro aspecto importante dos projetos, que define o início e o
fim de cada projeto. O ciclo de vida geralmente define quais técnicas serão
empregadas em cada fase e quem estará envolvido na execução das tarefas em cada
fase do projeto.
2.2 As partes interessadas no projeto
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Dentre as partes interessadas, que são os indivíduos ou organizações

geralmente intimamente ligados ao projeto e que têm seus interesses afetados de
alguma forma, positiva ou negativamente dependendo da execução e sucesso do
projeto, podemos destacar o gerente de projetos (responsável pelo seu
gerenciamento); cliente (indivíduo ou organização usuário final do produto do projeto);
organização executora (corporação que detém os funcionários diretamente envolvidos
na execução do projeto) e patrocinador (indivíduo ou organização que fornece os
recursos financeiros necessários à execução do projeto). Podemos reunir todos pela
expressão stakeholders.
Na classificação de Laszlo et al (2004 apud Gomes, 2005) os stakeholders

podem ser divididos em econômicos e sociais. Os stakeholders econômicos são
aqueles que participam diretamente da cadeia de valor através da adição de valor
econômico ao produto final ou serviço da empresa, ou seja, os clientes, investidores,
empregados e fornecedores. Os stakeholders sociais são externos à cadeia de valor,
mas podem exercer influência significativa na adição de valor da empresa, como é o
caso frequente com os governos, a mídia, a comunidade, os sindicatos, as
universidades, as ONGs e os movimentos sociais, conforme quadro 1 abaixo.
Quadro 1 - Os interesses dos stakeholders
Stakeholder Interesse
Investidores Retorno do investimento, preservação do

patrimônio.
Empregados Empregos, salários justos, segurança, benefícios e

reconhecimento.
Fornecedores Pedidos e pagamentos regulares.
Consumidores Produtos e/ ou serviços seguros, confiáveis e com

preços justos.
Comunidades locais Geração de empregos, contribuição à economia

local e operações ambientalmente corretas.
Governos Geração de empregos, serviços aos cidadãos e

pagamento de impostos.
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Fonte: Adaptado de GRAYSON e HODGES (2002)
2.3 O gerente de projetos
O gerente de projetos é definido como a autoridade com competência técnica

e gerencial e com o mais alto grau de responsabilidade sobre o processo de
gerenciamento do projeto (RAMOS, 2006).
Para Dinsmore (1984 apud Ramos, 2006) o gerente deve possuir atributos
mínimos para a função, tais como a capacidade de determinar os padrões de
planejamento, orçamento e qualidade em seus projetos bem como aptidões para
resolver conflitos.
Martins (1976 apud Ramos, 2006) enfatiza a capacidade de liderança

aglutinadora, aquela que é conquistada, e não imposta pela força da posição na
empresa. Ele defende ainda a honestidade e integridade do profissional como
requisitos básicos para a transmissão da confiança à equipe.
Taylor e Watling (1972 apud Ramos, 2006) ressaltam que o gerente deve:
• Preparar e acompanhar o plano do projeto em termos de custos, prazos e

funcionalidades;
• Ser a autoridade central nas decisões técnicas e gerenciais do projeto;
• Ser o responsável pelo sucesso na execução do projeto em termos de custos,

prazos e funcionalidades;
• Ter influência junto à gerência executiva no que tange ao planejamento,

aquisição e alocação de recursos;
• Ser a autoridade responsável para levar aos executivos seniores da companhia

os relatórios de desempenho de projetos.
2.4 A divisão dos projetos em subprocessos – as áreas de conhecimento
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Os grupos de processos do gerenciamento de projetos têm uma certa

correspondência com o conceito do Ciclo PDCA (Plan - Do - Check - Act ou Planejar
- Fazer - Verificar - Agir). O grupo de planejamento corresponde ao planejar;
execução, ao fazer; e monitoramento e controle englobam verificar e agir. E como a
natureza dos projetos é finita, o PMBOK® ainda caracteriza os grupos de processos
que iniciam (Iniciação) e finalizam (Encerramento) um projeto.
Cada área de conhecimento abrange diversos processos de gerenciamento de

projetos, sendo Escopo, Tempo, Custos e Qualidade os principais focos para o
objetivo de um projeto: entregar um resultado de acordo com o escopo, o prazo e o
custo definidos, com qualidade adequada. Recursos Humanos e Aquisições são os
insumos que movem um projeto. Comunicações e Riscos são elementos aos quais
deve haver sempre atenção e tratamento constantes em um projeto. E Integração
abrange a orquestração de todos estes aspectos.
O Plano do Projeto é um documento que descreve o projeto e é usado para

autorizar o gerente do projeto a começar a trabalhar. Deve declarar a razão do projeto,
seus principais objetivos, as principais premissas e restrições, a macro descrição do
produto, uma avaliação dos riscos, os fatores críticos de sucesso, quem é o gerente
de projeto, suas responsabilidades e autoridade, e os principais stakeholders e
respectivos papéis (COSTA E FIORANELLI, 2005).
O planejamento cria e mantém uma abordagem viável para atingir os objetivos

do projeto.
Listas de atividades e descrições, cronograma, orçamento e suas necessidades

implícitas de recursos contribuem para as estimativas de tempo e custo que refletem
esta abordagem. Ela inclui todos os procedimentos, padrões, metodologias e
ferramentas necessárias para a execução do projeto (COSTA E FIORANELLI, 2005).
Utiliza-se o planejamento para modelar como o projeto será executado, avaliar

e ajustar o modelo até ficarem satisfatórios os resultados do planejamento:
Os resultados do planejamento geralmente são:
• Descrição do produto e objetivo;

• Plano do Projeto, consistindo de:
-Declaração do Escopo;
-Estrutura de Decomposição do Trabalho – WBS (Work Breakdown Structure);
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-Cronograma do projeto;
-Descrições das atividades;
-Definição dos papeis e responsabilidades;
-Plano de recursos;
-Organização do projeto, limites e interfaces;
-Orçamento;
-Plano de Qualidade;
-Procedimentos para controle de mudanças;
-Plano de Comunicação;
-Procedimentos de reporte do projeto;
-Plano de documentação;
-Avaliação de riscos e gerenciamento de risco;
-Plano de compras e suprimentos;
-Padrões e procedimentos para a execução do projeto;
-Glossário do projeto;
-Premissas, restrições e principais fatores de sucesso;
-Atualizações do plano do projeto.
O controle do projeto visa comparar os resultados obtidos com os planejados

para:
• Prognosticar resultados;
• Identificar providências necessárias;
• Registrar a experiência para futuros planejamentos;
• Gerenciar qualidade do produto;
• Identificar possibilidades de melhoria dos processos (COSTA E FIORANELLI,
2005).
Ainda como aspectos do controle de projeto tem-se que ele consiste em
monitorar e reportar a situação do projeto, a manutenção do plano, o controle dos
fornecedores, o gerenciamento de mudanças e de problemas surgidos, bem como a
administração do projeto e o controle e a garantia de qualidade.
Uma vez que os projetos são transitórios, terminando porque são cancelados
ou porque atingiram seus objetivos, encerrá-los não é algo que acontece em um único
momento no tempo. Requer planejamento e ação, para deixar um ambiente limpo e
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um conjunto útil de informações de suporte e utilização do produto e também para

melhorar o desempenho de projetos futuros.
O encerramento de um projeto consiste nos seguintes itens:
• Aceitação formal do resultado do projeto;

• Realocação dos recursos humanos, instalações, equipamentos e materiais;
• Arquivamento das informações;
• Encerramento das contas de custos e dos contratos;
• Entrega dos resultados do projeto (COSTA E FIORANELLI, 2005).
A avaliação do projeto é executada para avaliar a eficácia do desempenho do

produto (utilidade, economia, capacidade de colocação no mercado, impacto no
ambiente comercial) e do projeto (se os objetivos foram atingidos a tempo e dentro do
orçamento, se os executores desempenharam adequadamente seus papéis e
responsabilidades, se as ferramentas e as técnicas se mostram eficazes, etc.). A
avaliação do desempenho do produto é feita depois que ele está em uso a tempo
suficiente para a obtenção de resultados mensuráveis (normalmente quatro a seis
meses).
A avaliação do desempenho do projeto ou do processo deve ser feita logo após

sua conclusão, para que os acontecimentos ainda estejam frescos na memória dos
participantes. Esta revisão é chamada frequentemente de revisão de pós-
implementação (PIR) ou post mortem.
A avaliação em si pode ser executada pela equipe do projeto ou por um grupo

de alto nível que seja independente da equipe original do projeto e da empresa do
cliente.
Recomenda-se o uso de uma pessoa independente e objetiva para revisar os

arquivos do projeto, entrevistar os principais stakeholders, criar uma agenda de
revisões (com base em uma lista de verificação com todos os aspectos do projeto) e
facilitar a seção (COSTA E FIRANELLI, 2005).
Geralmente, a diretoria não está presente, mas deve receber uma

apresentação dos resultados, que devem ser publicados e disponibilizados como
parte de base de conhecimentos da empresa, para uso no planejamento de projetos
futuros e para aperfeiçoamento do processo (COSTA E FIORANELLI, 2005)
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2.4.1 Gestão de Integração
É a gestão responsável por estabelecer os elos entre os demais processos e

harmonizar a operacionalização das demais gestões visando alcançar os objetivos
definidos para todo o projeto.
A gestão de integração se baseia em três processos fundamentais desenvolver

o plano de projeto / executar o plano de projeto / controle geral de mudanças.
Definido o plano de projeto e seu conteúdo, é necessário acompanhar a sua

execução através de técnicas adequadas para garantir a conformidade e com o que
foi formalizado. Reuniões de acompanhamento são utilizadas quando as partes
interessadas debatem sobre os problemas e as soluções pertinentes baseando-se em
linha de base do projeto e em sistemas de valor agregado.
Existem softwares que visam apoiar a implementação do plano de projeto,

controlar a alocação de recursos, os custos e os prazos, ressaltando os riscos
associados a cada atividade crítica do projeto.
2.4.2 Gestão do Escopo
O escopo é a definição do produto, que é a base para o planejamento

subsequente. É importante salientar que existe uma diferença entre escopo do
produto e escopo do projeto.
O escopo do produto está relacionado ao conjunto de características e funções

que o produto final deve possuir. O escopo do projeto corresponde ao trabalho que
deve ser realizado para que seja construído um produto final com um conjunto de
características e funções já definidas. O escopo deve conter:
• Justificativa do Projeto - requisitos do negócio que o projeto pretende atender.
• Produto do Projeto – descrição do objeto e subprodutos, relacionando tudo que

deve entregar.
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• Objetivos do Projeto – critérios que possam servir de parâmetro para medir o

sucesso do projeto, recurso/custos, prazo total e alguns marcos intermediários,
requisitos do produto e medidas de qualidade.
Abaixo um esquema da Gestão do Escopo.
Fonte: RAMOS (2006, p. 12)
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2.4.3 Gestão do Tempo

Consiste na confecção e no controle rigoroso do cronograma do projeto, que
poder ser subdividido em cronogramas parciais ou de recursos caso haja necessidade
de gerenciamento mais específico de alguma das partes do projeto.
A gestão do tempo se baseia em cinco processos fundamentais, exemplificado

abaixo:
• Definição das atividades / sequenciamento de atividades / estimativa de

duração de atividades / desenvolvimento do cronograma / controle de
cronograma.
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2.4.4 Gestão dos Recursos
Recursos são matérias-primas e equipamentos relevantes à execução do que

está proposto no escopo do projeto. Os recursos humanos estarão previstos na gestão
de pessoal.
A gestão de recursos se baseia fundamentalmente em planejar e controlar os

recursos, conforme mostrado abaixo.
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2.4.5 Gestão dos Custos
Os processos da gestão dos custos têm por base a elaboração e controle do

orçamento do projeto. A observância dos custos das atividades é fator preponderante
para o sucesso dos projetos.
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A gestão dos custos se baseia em quatro processos fundamentais:

planejamento dos recursos / estimativa de custos / orçamentação / controle dos
custos.
2.4.6 Gestão da Qualidade
O processo de gestão da qualidade estabelece a relação entre a política de

qualidade da organização com os atributos e procedimentos que o projeto deve
cumprir para garantir a especificação contida no escopo.
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A gestão de qualidade se baseia em planejar, garantir e controlar a qualidade.
2.4.7 Gestão do Pessoal
O processo de gestão de pessoal visa criar um ambiente no qual a equipe

envolvida com o projeto possa contribuir de forma eficiente para o sucesso do mesmo,
atuando, sobretudo, nas questões relativas à motivação e integração (ISO 10006,
2000, p. 19).
A gestão de pessoa se baseia em: planejamento organizacional / aquisição de

pessoal / desenvolvimento da equipe.
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2.4.8 Gestão de Riscos
Segundo o ISO 10006 (2000) a gestão de riscos lida com as incertezas que
permeiam todo o projeto, requerendo uma abordagem estruturada. Tem como
principais metas a minimização dos impactos de eventos potencialmente negativos e
a obtenção de vantagem nas oportunidades de melhoria.
Ramos (2006) ressalta que objetivos estratégicos traçados pela organização

em um ambiente dinâmico de extrema concorrência geram projetos com um alto grau
de incertezas, portanto, daí decorre a importância da gestão de riscos.
Essa gestão se baseia em: identificação de riscos / quantificação dos riscos /

planejamento de respostas a riscos / controle de respostas a riscos.
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2.4.9 Gestão de Suprimentos
A gestão de suprimentos trata da compra, aquisição ou suprimentos de

produtos necessários ao projeto.
A gestão de suprimentos se baseia em: planejamento de suprimento,

planejamento de solicitações, solicitações, seleção de fornecedores, administração de
contratos, encerramento de contratos.
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Segundo o PMBOK, o plano de gestão de suprimentos deve estar alinhado com

a política de suprimentos e contratos da organização.
2.4.10 Gestão da Comunicação

A comunicação se constitui o elemento central para o sucesso do projeto,
sendo, por vezes, negligenciada. Em empreendimentos complexos, com equipes
lotadas em diferentes regiões geográficas, as dificuldades de identificação e
disseminação das informações relevantes para a equipe e para as partes interessadas
constituem barreiras ao melhor desempenho no processo de gerenciamento.
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A gestão da comunicação responde pela geração, aquisição, disseminação e

armazenamento das informações necessárias ao melhor desempenho no processo
de gerenciamento.
Ela se baseia em quatro processos fundamentais: planejamento das

comunicações, distribuição das informações, relatório de desempenho, encerramento
administrativo.
A Petrobrás é uma das empresas que mais desenvolve projetos ambientais

como, por exemplo, iniciativas alinhadas à gestão dos recursos hídricos e à
biodiversidade (MARIANO, 2005).
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Empresas que pretendem ampliar a produção ou o parque tecnológico,

precisam incluir projetos que visem o impacto ambiental que deve caminhar no sentido
da transparência e da responsabilidade para com a comunidade que poderá sofrer
impactos decorrentes dessa ampliação.
As cidades na sua maioria precisam de projetos ambientais. Segundo Tucci e

Bertoni (2003), com o aumento da urbanização e com o uso de produtos químicos na
agricultura e no ambiente em geral, a água utilizada nas cidades, indústrias e na
agricultura retorna aos rios, totalmente contaminada. A consequência da expansão
sem uma visão ambiental é a deterioração dos mananciais e a redução da cobertura
de água segura para a população, ou seja, a escassez qualitativa. Este processo
necessita de diferentes ações preventivas de planejamento urbano e ambiental
visando minimizar os impactos e buscar o desejável desenvolvimento sustentável.
3 GESTÃO DE PESSOAS
Gerir pessoas é algo ao mesmo tempo difícil, devido às inúmeras diferenças

existentes entre os seres humanos e fácil, uma vez que todo ser humano quer ser
tratado com justiça.
Gerir pessoas é também um dos fatores mais importantes na organização, pois

estas dependem das pessoas, as quais permitem que a organização alcance com
mais facilidade os seus objetivos.
Segundo Chiavenato (2004), as pessoas constituem o mais valioso dos

recursos da organização e nesse contexto, o dilema da administração de recursos
humanos (ARH) ou da gestão de pessoas é exatamente: tratar as pessoas como
pessoas (dotadas de características próprias de personalidade, motivações, valores
pessoais, etc.) ou como recursos (dotadas de habilidades, capacidades e
conhecimentos etc.). Como as organizações são compostas de pessoas, o estudo das
pessoas é fundamental para a ARH.
Enfim, as organizações vivem de pessoas e para pessoas, daí a importância

destas dentro e fora de qualquer organização e ser foco de reflexão e estudo mesmo
de um gestor ambiental, afinal de contas, ele lidará com pessoas!
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3.1 A Teoria das Relações humanas
Estudar as diversas teorias das relações humanas é muito importante para a

gestão de pessoas com vistas a empregar os meios necessários para conseguir que
todos os colaboradores se mantenham motivados durante a execução do seu
trabalho.
As relações humanas representam, portanto, uma atitude, um estado de

espírito que deve prevalecer no estabelecimento e/ou na manutenção dos contatos
entre pessoas. Essa atitude deve basear-se no reconhecimento de que os seres
humanos são possuidores de personalidade própria que merece ser respeitada. Isso
implica numa compreensão sadia de que toda pessoa tem necessidades materiais,
sociais ou psicológicas, que procura satisfazer-se e que motiva o seu comportamento
em determinado sentido. Assim como as pessoas são diferentes entre si, também a
composição e estrutura das necessidades variam de indivíduo para indivíduo
(BALCÃO; CORDEIRO, 1979, p.84).
Uma das primeiras abordagens humanísticas surgiu nos Estados Unidos, por
volta de 1930, junto com a Teoria das Relações Humanas, decorrente do
desenvolvimento das ciências sociais, principalmente a Psicologia, que ocupava seus
estudos com dois assuntos básicos, ambos abordados pela Psicologia do trabalho,
que segundo Faria (1994, p. 45) seria “a análise do trabalho e a adaptação do
trabalhador ao trabalho; e, a adaptação do trabalho ao trabalhador”.
Assim, num processo irreversível, o homo economicus da Teoria Clássica foi

substituído pelo homem social (surgido na Teoria das Relações Humanas com Elton
Mayo e seus seguidores, que gerou o movimento chamado de A Escola das Relações
Humanas) ocupando seu espaço na vida das organizações, que do ponto de vista da
empresa, desloca seu procedimento mecanicista e passa a ver as coisas pelo lado
social tentando motivar as pessoas (SCHEIN, 1982 apud OLIVEIRA, 2002).
Elton Mayo (1923), considerado o pai das relações humanas, conduziu uma
pesquisa em 1923 em uma indústria têxtil, procurando solucionar problemas de
produção e rotatividade de pessoal. Introduziu período de descanso, determinado
pelos próprios operários e contratou uma enfermeira, conseguindo mostrar a
28
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influência da motivação humana nos resultados, no trabalho de equipe e na

organização informal dentro das instituições, dando assim, início ao processo de
valorização das pessoas dentro das organizações, uma vez que surgiu um espírito de
equipe, a produção aumentou e a rotatividade de pessoal diminuiu.
Deste modo percebe-se que a motivação das pessoas tem uma relação direta
na excelência da qualidade dos produtos e serviços das organizações. As várias
correntes acerca do comportamento do homem organizacional demonstram uma
particular estratégia de comportamento individual e grupal, é o norteador da maneira
de agir da organização que defronta com os indivíduos que com ela colaboram e
interagem (SCHEIN, 1982 apud OLIVEIRA, 2002).
Herzberg, Mausner e Snyderman (1959 apud Oliveira, 2002), afirmam que são
os fatores do próprio trabalho que funcionam como fatores motivadores e não os
fatores externos a ele. É o atingir da meta que leva o indivíduo a novos desafios, ou
seja, para eles os principais fatores motivadores são os de realização pessoal, o
reconhecimento pelo trabalho, o trabalho em si mesmo, a responsabilidade, o avanço
e o progresso profissional e individual.
3.2 Conceitos
Para Chiavenato (2004) a Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à

mentalidade que predomina nas organizações, sendo contingencial e situacional, pois
depende de vários aspectos, como por exemplo, a cultura que existe em cada
organização, da estrutura organizacional adotada, das características do contexto
ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada e dos processos
internos.
Na realidade, a gestão de pessoas tem como missão, buscar a qualidade, a

competência e o desempenho adequado do empregado ou colaborador ou ainda,
recurso humano, por meio da orientação e capacitação profissional; requerida pelos
desafios decorrentes da natureza do empreendimento empresarial e das
características do novo mercado globalizado.
A definição proposta por Fleury e Fisher (1998) sintetiza muito bem o que vem
a ser Gestão de pessoas, qual seja, o conjunto de políticas e práticas definidas de
29
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uma organização para orientar o comportamento humano e as relações interpessoais

no ambiente de trabalho.
3.3 Os aspectos fundamentais da Gestão de Pessoas
São três os aspectos fundamentais na qual se baseia a moderna gestão de

pessoas:
1. As pessoas como seres humanos;

2. As pessoas como ativadoras inteligentes de recursos organizacionais;
3. As pessoas como parceiros da organização (CHIAVENATO, 2004).
Nesse contexto, os objetivos da gestão de pessoas estão voltados para que se

alcance uma eficácia organizacional através dos seguintes meios:
• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;
• Proporcionar competitividade à organização;
• Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas;
• Aumentar a auto atualização e a satisfação das pessoas no trabalho;
• Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho;
• Administrar e impulsionar a mudança (CHIAVENATO, 2004).
3.4 Os processos de gerir pessoas
Um processo é composto por um conjunto de atividades inter-relacionadas

dentro da empresa com o objetivo maior de fornecer produtos ou serviços aos seus
clientes.
Conhecer os processos de uma organização é de suma importância no mundo

atual, principalmente, considerando a necessidade de racionalização das atividades
operacionais, a melhoria na qualidade e produtividade e o impacto dos processos na
implantação e operação de sistemas informatizados.
30
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Adair e Murray (1996) citam que um processo consiste em um conjunto de

tarefas executadas sequencialmente com a finalidade de gerar um resultado
identificável, que pode ser um bem, um serviço, dados, ou informações. O resultado
do processo é sempre direcionado a um cliente, seja ele interno ou externo que é
quem define e avalia esse resultado.
No caso da gestão de pessoas, na verdade, ela é um conjunto integrado de

seis processos dinâmicos e interativos, ou seja, se interpenetram e se influenciam
reciprocamente.
1º. Agregar pessoas – os processos de agregar pessoas são utilizados para incluir
novas pessoas na empresa. Também são denominados de processos de
provisão ou suprimento de pessoas. Incluem o recrutamento e a seleção;
2º. Aplicar pessoas – estes processos desenham as atividades que as pessoas
irão realizar na empresa, orientam e acompanham o seu desempenho. Estão
incluídos aí o desenho organizacional e de cargos, análise e descrição dos
cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho;
3º. Recompensar pessoas – são os processos utilizados para incentivar as
pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem as
recompensas, remuneração e benefícios e sérvios sociais;
4º. Desenvolver pessoas – os processos de desenvolver pessoas são utilizados
para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das
pessoas. Estão incluídos aí, seu treinamento e desenvolvimento, a gestão do
conhecimento e de competências, programas de mudanças e desenvolvimento
de carreiras e programas de comunicações e consonância;
5º. Manter pessoas – os processos de manter pessoas são utilizados para criar
condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das
pessoas. Incluem a administração da cultura organizacional, clima, disciplina,
higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais;
6º. Monitorar pessoas – é o acompanhamento e controle das atividades das
pessoas e a verificação dos resultados, incluindo banco de dados e sistema de
informações gerenciais (CHIAVENATO, 2004).
Tais processos tendem a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou

mal utilizados, necessitando equilíbrio entre eles.
31
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Enfim, esperamos que ao longo das reflexões e discussões lançadas nas

apostilas, tenham percebido a importância da conscientização de “praticarmos” o
desenvolvimento sustentável, lembrando que devemos pensamos nas pessoas que
virão depois de nós. Elas merecem um ambiente no mínimo saudável. Cabe aos
gestores ambientais lançarem ideias, contribuir com esse desenvolvimento e para
tanto, nada melhor que um bom projeto de trabalho.
Boa sorte a todos!
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Consultoria, Gestão de Projetos E Pessoas: Coordenação Pedagógica

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CONSULTORIA,

PROFESSOR (A): COORDENAÇÃO PEDAGÓGICA

1.1 Conceitos básicos

Consultoria é o fornecimento de determinada prestação de serviço, em geral

Normalmente, em um trabalho de consultoria, existem etapas claras de ação:

1.2 Áreas de atuação

A área de atuação do consultor é extensa, mas pode-se citar alguns campos e

Projetos específicos: trabalhos para os quais os funcionários existentes na

Treinamento de pessoal interno e terceirizado da empresa – transferência

Parecer técnico Profissional: necessidade de um parecer independente

Trabalho de avaliação conjunta: para avaliação de processos e/ou análise de

Elaboração de Projetos: delegada a consultores especializados que, dado o

1.3 Tipos de consultoria

A consultoria empresarial representa uma das atividades que mais tem

É importante salientar que empresa e cliente devem caminhar juntos, pois de

Consultoria empresarial vem a ser um processo interativo de um agente de

A consultoria empresarial, como negócio, tem apresentado forte

As principais causas do aumento de demanda da consultoria empresarial são

No processo de consolidação de um profissional como consultor empresarial,

Esse produto deve contemplar a especialidade que está sendo oferecida; a

Outro aspecto importante é o estabelecimento de seu estilo de atuação,

São válidos, os serviços de consultoria serem realizados de forma interativa

O consultor também deve consolidar forte divulgação de seus serviços através

O tipo de consultoria, bem como suas vantagens e precauções na utilização, é

Inicialmente, deve-se entender que um consultor pode ser externo ou interno à

Quanto à estrutura, a consultoria pode ser de pacote (em que ocorre a

entretanto, sustentação de outras abordagens e modelos aplicados em outras

Quanto à amplitude, a consultoria pode ser do tipo especializada (a qual atua

A identificação das necessidades de consultoria, quer seja para a realidade

A interação entre a consultoria e a empresa-cliente deve ser muito forte e ter

A elaboração da proposta e plano de trabalho do consultor deve estar

A negociação dos serviços de consultoria deve ser efetuada de forma planejada

A escolha da consultoria deve estar diretamente relacionada ao foco do serviço

O contrato de consultoria deve ser claro, bem como entendido, aceito e

As principais dicas para a contratação dos serviços de consultoria são só

Finalmente, a empresa-cliente deve saber escolher entre uma empresa de

A manutenção e o aprimoramento dos serviços de consultoria prestados para

A vocação de um profissional para trabalhar como consultor é muito importante

O consultor empresarial deve apresentar algumas características

Suas características de habilidade devem ser a inovação, o adequado

As características de conhecimento podem ser a adequada sustentação

internacionais, saber transformar o impossível em possível e tornar seu trabalho algo

O consultor escolhido pela empresa-cliente deve ter visão ampla, saber

A Consultoria Organizacional é um processo de interação em que propostas de

Ela pode ser contratada para atender a uma finalidade específica e

Com relação à amplitude dos trabalhos, as consultorias organizacionais

A consultoria específica cuida de determinados assuntos sem a visão sistêmica

A consultoria global trabalha no ambiente macro, com uma visão integrada de

A contratação de uma consultoria organizacional ocorre quando a empresa

A consultoria em área ambiental nada mais é do que desenvolver todos os

O consultor participa da elaboração do Estudo dos Impactos Ambientais e

Segundo Mazzoni (2006) a consultoria ambiental é responsável pela

Dessa forma, as empresas de consultoria ambiental podem desenvolver

Empreendimentos imobiliários grandes que podem levar problemas para

Enfim, o campo e a demanda por profissionais que atuem na gestão ambiental

O primeiro passo para entendermos a gestão de projetos é saber reconhecer o

Segundo Ramos (2006) o gerenciamento de projetos adquiriu um papel

Esse processo de aprimoramento contínuo originou a norma ISO 10006 –

O conjunto de atividades com um propósito especifico com as restrições

teóricos ao seu manual de procedimentos, o PMBOK – Project Management Body of

O processo de gerenciamento é dividido em gestões específicas para facilitar

Os componentes do processo como um todo são:

1-Entradas – elementos que são fornecidos (materiais e informações)