FUNDAÇÃO EDSON QUEIROZ

UNIVERSIDADE DE FORTALEZA
VICE-REITORIA DE ENSINO DE GRADUAÇÃO
CENTRO DE CIÊNCIAS DA COMUNICAÇÃO E GESTÃO - CCG
DISCIPLINA: EXPER GESTÃO ORGANIZACIONAL II
PROF. JULIO CESAR PEREIRA DA SILVA

RELATÓRIO DE DIAGNÓSTICO E CONSULTORIA EMPRESARIAL -

METAL LESTE LTDA.

ALUNOS(AS):
LEIDE DAIANE SILVA ESTEVÃO - 1611517
MARCOS LUAN SILVA RODRIGUES - 1812762

FORTALEZA - CE
2019.2
 SUMÁRIO

1 APRESENTAÇÃO 2

2 FICHA TÉCNICA 5

3 CARACTERIZAÇÃO DO NEGÓCIO 6

4 AMBIENTE EXTERNO 7

5 AMBIENTE INTERNO 17

5.1. Estrutura Organizacional e Gestão 17

5.2. Gestão de Pessoas 19

5.3. Logística 22

5.4. Gestão da Produção 25

5.5. Gestão de Marketing e Vendas 29

5.6. Gestão Financeira 32

5.7. Gestão de Tecnologia da Informação 33

5.8. Gestão Ambiental 34

5.9. Análise do Ambiente Interno 35

6 BSC DAS DORES 36

7 SWOT 39

8 ANÁLISES SWOT 41

9 BSC DAS SOLUÇÕES 43

10 INDICADORES DO BSC 44

11 PLANO DE AÇÃO 46

12 CONSIDERAÇÕES FINAIS 67

13 CONSIDERAÇÕES DIDÁTICAS 68

14 BIBLIOGRAFIA 69

15 ANEXOS 73

1
 1. APRESENTAÇÃO

1.1. INTRODUÇÃO

Em um contexto de mercado altamente competitivo e com mudanças acontecendo

cada vez mais rápido graças a tecnologia e a internet das coisas, as empresas
atuantes no mercado atual, sejam elas pequenas, médias ou grandes precisam se
adequar às demandas provenientes dos clientes, entendendo melhor a cada dia seu
consumidor e os aspectos ligados ao seu negócios, tanto internos como externos.

Todos os empreendedores se deparam com requisitos essenciais para que seus

negócios possam alcançar o tão sonhado “sucesso” e ainda melhor, a
sustentabilidade, se tornando uma empresa com maturidade e constante no
mercado, como por exemplo: conhecimento do seu mercado, entendimento do seu
cliente, saber analisar riscos, levar em consideração nas suas decisões aspectos
que influenciam o ambiente interno e externo da sua organização. Para se atingir
esse propósito, as empresas podem tomar alguns caminhos e um deles certamente
é fazendo uso de uma consultoria externa, em vista de se manter a atividade e
agregar conhecimento novos em sua companhia.

De acordo com segundo Lins (1999), a consultoria “é vista como um dos meios que
os empresários podem utilizar para obterem a melhoria dos processos, a diminuição
dos custos e as alternativas de otimização dos recursos materiais e humanos” (Lins,
1999). Logo a consultoria tem um caráter especialista e de apoio externo à função
executiva, com objetivo de proteger a empresa da deterioração, segundo Jacintho
(2004). Dentro dessa ótica, Oliveira (2001) definiu consultoria como:
“[...] um processo interativo de um agente de mudança externo à empresa, o
qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da
referida empresa nas tomadas de decisões, não tendo, entretanto, o

controle direto da situação”(Oliveira, 2001).

2
Portanto o trabalho do consultor é de auxiliar a empresa com sua expertise de
mercado e esse trabalho é realizado em algumas etapas: diagnóstico,
implementação e acompanhamento de resultados.

O diagnóstico é a primeira fase de consultoria e de acordo com Orlickas (1998) o

serviço de consultoria acontece através de diagnóstico e processos com o objetivo
de se levantar informações relacionadas às necessidades do cliente, identificar
soluções e recomendar ações. Assim, o consultor pode desenvolver, implantar e
viabilizar o projeto de acordo com a necessidade de cada cliente.

Acerca dos benefícios colhidos pela intervenção de uma consultoria em uma

organização se pode citar, dentre várias, segundo César(2002) a melhor
compreensão do contexto, soluções criativas e práticas para ajuda na tomada de
decisão e na visão de futuro de suas empresas são algumas das vantagens da
contratação de consultoria.

Este trabalho consiste na realização de um diagnóstico organizacional com foco na

medição da eficiência para a empresa cearense Metal Leste Ltda. A empresa
analisada foi designada para a equipe de trabalho pelo professor orientador Prof.
Me. Júlio César Pereira da Silva, na disciplina Exper. Gestão Organizacional II, do
curso de Administração pela Universidade de Fortaleza - Unifor.

1.2. METODOLOGIA

A metodologia deste estudo é de natureza qualitativa, do tipo descritiva-investigativa,

realizada através de levantamento e análise de dados primários obtidos em
entrevistas orientadas por roteiros pré-elaborados pela equipe de consultores
baseados nos questionários disponíveis no material didático da disciplina e também
do levantamento e análise de dados secundários para utilização de ferramentas
aplicadas à gestão.

3
1.2.1. Delineamento do Trabalho

Inicialmente foram preparados pela equipe os questionários, o termo de

confidencialidade e agendadas as reuniões na empresa para levantamento de
dados, as entrevistas foram realizadas nas seguintes datas de forma presencial:
1. 15/10/2019 com o Sr. Henrique e seu filho e responsável pelo comercial e
sócio Sr. Henrique Filho;
2. 21/10/2019 com o Sr. Henrique Filho e o Sr. Rocha(setor PCP);
3. 24/10/2019 com o sócio e responsável pelo setor técnico Sr. Glauber e a
responsável pelo setor contábil Sra. Paula.

Na primeira entrevista foram levantadas as informações sobre a visão estratégica,

estrutura organizacional, indicadores de desempenho, avaliação do mercado, os
produtos e serviços ofertados e como é feita a comercialização. Na segunda
entrevista foram levantadas as informações do processo produtivo, da estrutura da
empresa e manutenção, e os processos. Na terceira e última entrevista foram
obtidas as informações sobre o setor técnico e a contabilidade da empresa. Por
motivos de impossibilidade em fazer a entrevista de forma presencial os setores
financeiro e pessoal responderam os questionários e enviaram os documentos via
email.
1. Após os levantamentos sobre os aspectos internos da empresa, foram
estudados aspectos referentes ao ambiente externo em que a empresa está
inserida para melhor entendimento das variáveis ligadas ao negócio e suas
influências no mesmo, e para construção e uso das ferramentas de análise.
2. As primeira ferramentas usadas para análise foram o Balanced
Scorecard(BSC das dores), onde foram expostas todas as dores vividas pela
empresa atualmente e a Matriz SWOT para análise das forças e fraquezas da
organização em comparação as oportunidade e fraquezas referentes ao
ambiente externo da organização com o propósito de verificar se a estratégia

4
 adotada até então pela empresa está em conformidade com as necessidades
de um ambiente competitivo e fazer a mensuração da eficiência.
3. Após a construção da Matriz SWOT, e a partir análise do resultados do
cruzamento dos quadrantes da matriz foram estabelecidas ações ofensivas,
defensivas, contra a debilidade e contra vulnerabilidade que contribuíram para
criação do BSC das soluções.
4. No BSC das soluções foram feitas as sugestões de ações a serem tomadas
dentro dos aspectos de aprendizado e crescimento, processos internos,
clientes e financeiro em vista de aumentar a eficiência da empresa. Logo
após, foram definidas as ações, metas e indicadores que deveriam ser
implantados na empresa e seus respectivos planos de ação nos níveis
estratégico, tático e operacional usando a ferramenta PDCA+5W2H.

1.3. EXPECTATIVAS

As expectativas para este estudo são referentes capacidade de levantamento de

dados precisos e úteis da empresa, como também do ambiente externo, o bom
tratamento e análise dessas informações e o uso adequado das ferramentas de
gestão, em vista de se conseguir uma análise condizente com a realidade da
empresa com proposições de soluções eficazes e realistas, desenvolvendo assim as
competências e fomentando a aprendizagem dos membros da equipe em cada
passo da prestação do serviço de consultoria a empresa escolhida,

2. FICHA TÉCNICA

Empresa: ​METAL LESTE LTDA.

Nome Fantasia: ​Anônimo​.

Setor da Economia​: ​Secundário.

Ramo de Atividade​: ​Indústria.

5
Tipo de Negócio​: ​Esquadrias de Alumínio.

Produtos Ofertados/Produzidos​: Projeta, produz Guarda Corpo Escada, Porta de

Correr, Revestimento ACM, Janela Maxim-Ar, Guarda Corpo Varanda, Fachada
Glazing, Janela de Correr, Porta de Giro, Gradil Muro, Janela de Fachada Glazing,
Guarda Corpo Escada M2, Fachada Glazing M2 e outros sob medida.

Ano Fundação: ​14/05/1974.

Endereço:​ R. Adolfo Sales, 250 - Vila Velha, Fortaleza - CE, 60330-050.

Área(s) de Atuação Geográfica: ​Norte e Nordeste.

Regime de Trabalho: ​Segundo a​ ​Consolidação das Leis do Trabalho(CLT).

Capital Social: R$ 1.235.591,00 (um milhão duzentos e trinta e cinco mil e

quinhentos e noventa e um reais).

Números de Empregados: ​66 (senta e seis funcionários).

Logo:

Logo Metal Leste, 2019.

3. CARACTERIZAÇÃO DO NEGÓCIO

3.1. HISTÓRICO

Foi fundada em 25 de Maio de 1974 a Metal Leste Ltda. em Fortaleza/CE pelo até
então proprietário Francisco Henrique de Castro, a empresa projeta, produz e

6
comercializa Esquadrias de Alumínio sob medida, oferecendo a mais completa linha
de portas, janelas, guarda-corpos, fachadas e revestimento em ACM. A empresa é
associada da AFEAL(Associação Brasileira de Fabricantes de Esquadrias de
Alumínio).

3.2. MISSÃO

Fornecer esquadrias de alumínio, superando expectativas de nossos clientes com

serviços de qualidade, pontualidade e segurança.

3.3. VISÃO

Ser referência do segmento no nordeste em projetos, buscando a superação das

expectativas dos clientes e colaboradores.

3.4. VALORES
● Compromisso;
● Ética;
● Multitarefas;
● Verdade acima de tudo;
● Senso de justiça;
● Trabalhar sobre pressão.

4. AMBIENTE EXTERNO

4.1. VARIÁVEIS ECONÔMICAS

4.1.1. Cenário Nacional e Internacional

Segundo Alvarenga(2019), em matéria escrita para o Portal G1, dados divulgados

pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) apontam uma melhoria no

7
Produto Interno Bruto(PIB) industrial apresentando um crescimento de 0,7% no 2º
trimestre de 2019, na comparação com os 3 primeiros meses do ano, recuperando
parte das perdas de 0,3% no 4º trimestre de 2018 e de 0,7% no 1º trimestre deste
ano.
Para a construção civil, segundo a matéria do G1 houve um avançou 1,9% na
comparação com os 3 primeiros meses do ano. Em relação ao mesmo trimestre do
ano anterior, subiu 2%, sendo a primeira alta após 20 trimestres consecutivos de
queda nesta comparação. Abaixo seguem gráficos que demonstram as variações:

Fonte: Portal G1. PIB da indústria geral e por subsetores, 2019.

Ainda segundo Alvarenga, os motivos pelo favorecimento da indústria, no lado da

demanda do PIB, se deu por conta do avanço mais substancial do investimento, que
voltou a crescer após cair nos dois trimestres anteriores.

Contudo, as previsões visam que o PIB da indústria geral (que inclui também as
atividades extrativas, construção civil, eletricidade e outros) ainda deva ficar no
vermelho no 2º trimestre de 2019 em comparação com o trimestre anterior, e com
estimativas de fechamento para 2019 no zero a zero, com uma variação de 0,08%
no consolidado do ano, segundo o último boletim Focus do Banco Central. Abaixo
seguem dados do IBGE, em comparação mês a mês entre junho de 2018 e 2019 em
%.

8
 Fonte: Portal G1. Produção industrial em queda, 2019.

Em relação ao cenário externo, as previsões também não são promissoras, pois

apesar da melhora no resultado da indústria, a piora no cenário externo ainda
ocasiona incertezas para o segundo semestre de 2019. De acordo com Alvarenga
(2019), essa previsão é resultado das exportações que seguem em tendência de
queda, pressionadas pela recessão da Argentina, pelo agravamento da disputa
comercial entre China e Estados Unidos e o receio de uma nova recessão global.

4.1.1.1. Esquadrias em alumínio

Analisando o segmento de esquadrias de alumínio, Capozoli (2018) em matéria para

a Valor Econômico afirma que apesar da instabilidade do mercado e do
encolhimento do segmento em 2012, em 2018 a categoria começou a demonstrar
uma certa recuperação e para 2019 a previsão é de crescimento sólido do segmento
com projeções de produção de 92,7 mil toneladas, gerando aumento de 5,6% em
relação ao ano anterior.

9
A jornalista também afirma que a mola propulsora para o crescimento previsto são
devido a lançamentos anunciados por incorporadoras, a possibilidade de retomada
do programa Minha Casa, Minha Vida pelo governo, a inscrição das empresas de
esquadrias no Programa Setorial de Qualidade (PSL), aumentando assim a
qualidade dos produtos e serviços, e investimento em inovação.

4.1.2. Cenário Nordestino

A crise nacional no setor de construção civil tem mostrado seus resultados ainda
esse ano, como por exemplo, no Sudeste do país a empresa Sasazaki, líder
nacional na fabricação de portas e janelas de aço e alumínio, com sede em Marília
(SP), informou que pretende demitir até 200 funcionários até julho deste ano, a
fábrica da empresa tem cerca de 600 trabalhadores, segundo matéria do Portal
G1(2019).

Em relação a construção civil no Nordeste brasileiro, de acordo com dados da

Pesquisa Anual da Indústria da Construção (Paic) em três anos “41 empresas
saíram do mercado e mais de 42,8 mil pessoas foram demitidas”, no período de
2014 a 2017, resultando na queda na ordem de R$ 3,9 bilhões no valor de
incorporações, obras e serviços da construção no Estado, segundo matéria do jornal
O POVO (2019).

De acordo com matéria do jornal O POVO (2019), no Ceará, a construção civil segue
no vermelho com -0,28% no primeiro trimestre de 2019, como mostra a tabela de
dados abaixo com dados do Ipece e IBGE.

10
 Fonte: Jornal O POVO. Comparativo dos trimestres em relação ao período anterior baseados em
dados do Ipece e IBGE, 2019.

Porém, apesar da crise nacional na construção civil e dos resultados no cenário

econômico da indústria, alguns investimentos visam contribuir para resultados
positivos na região Nordeste no segmento de esquadrias em alumínio. Por exemplo,
em 2018 a Agência de Desenvolvimento do Estado do Ceará (Adece) revelou que o
Grupo Metal Brasil anunciou o investimento de R$ 25 milhões em uma nova fábrica
de alumínio em Fortim, criando pelo menos 200 novos empregos na região, afirma
matéria realizada pelo jornal Diário do Nordeste(2018).

Outro fato a ser citado ocorreu no início de dezembro de 2019 na Paraíba, quando o
governador João Azevedo autorizou um protocolo de intenções para a instalação de
uma unidade industrial da Alumasa, empresa que atua no ramo de fabricação de
produtos metalúrgicos e plásticos, em João Pessoa, na Paraíba, segundo afirma a
página de notícias paraibana WSCOM (2019). Com capacidade para produção de “
3.360 toneladas de perfis de alumínio, 120 mil peças de esquadrias de alumínio, 96
mil peças de escadas de alumínio(WSCOM, 2019)” a empresa deverá funcionar no
município de Ingá e “deve injetar, inicialmente, R$ 15 milhões na economia do
estado, gerando emprego e renda para os paraibanos(WSCOM, 2019).

11
Demonstrando assim que de forma geral o setor se recupera a passos lentos, porém
grandes investimentos tem acontecido no setor de esquadrias de alumínio no
Nordeste.

4.2. VARIÁVEIS DEMOGRÁFICAS

De acordo com a Organização Mundial de Saúde (OMS) o número de pessoas com

mais de 60 anos de idade chegará a 2 bilhões de pessoas até 2050 e isso
representará um quinto da população mundial, aponta matéria no Jornal da
USP(2018).

No Brasil, em 2016 havia a quinta maior população idosa do mundo, e, em 2030, “o

número de idosos ultrapassará o total de crianças entre zero e 14 anos (Jornal da
USP, 2018)”, os dados são do Ministério da Saúde.

4.2.1. Previsão Demográfica no Nordeste

Segundo relatório do Banco do Nordeste(2018), o Nordeste brasileiro também

tenderá a ter mais idosos que jovens até 2060. Como mostra a tabela abaixo
elaborada pelo Banco Nacional do Brasil (BNB), detalhando as projeções da
população por faixa etária para os anos de 2018 e 2060, evidenciando assim o
envelhecimento populacional.

12
 Fonte: Banco do Nordeste. Projeção de indicadores selecionados 2018 e 2060, 2018.

4.2.1. Previsão Demográfica no Ceará

Dados do Instituto de Pesquisa e Estratégia Econômica do Ceará(Ipece) mostram as

previsões demográficas para o Ceará nos anos de 2020 e 2060, evidenciando assim
redução da participação de jovens e aumento da de idosos.

Fonte: Ipece. Previsão demográfica para o Ceará em 2020, 2019.

13
 Fonte: Ipece. Previsão demográfica para o Ceará em 2060, 2019.

Como conclusão, o estudo realizado pelo Ipece(2019) afirma que o envelhecimento

da população cresce o desafio para o presente e para o futuro, da possibilidade de
que as pessoas possam envelhecer com segurança e dignidade, garantindo uma
participação ativa na sociedade. Logo, nesse sentido
“enfatiza-se que investimentos em educação podem refletir em ganhos de
produtividade, contribuindo também para que o indivíduo, especialmente os
idosos, possam continuar por mais tempo no mercado de trabalho. Desse
modo, uma alternativa pode ser o incremento da participação na força de
trabalho dos grupos demográficos referentes aos idosos(Ipece, 2019).”

Portanto, com investimento em educação espera-se que os idosos possam

permanecer mais tempo no mercado de trabalho e possa gerar produtividade por
mais tempo para o Estado.

4.3. VARIÁVEIS TECNOLÓGICAS

As inovações tecnológicas para o segmento de esquadrias de alumínio e vídeo são

muitas, vão desde o investimento em produtos como portas e janelas com melhor
isolamento acústico anti-ruídos até utilização de persianas de alumínio
automatizadas.

14
Segundo a arquiteta Viviane Fortes, em matéria do G1(2019), trabalhar com
tendências tecnológicas pode aumentar um pouco o custo do projeto, porém esses
custos são totalmente acessíveis. Gerando mais funcionalidade, às persiana de
alumínio “podem ser automatizadas diretamente pelo celular: você pode programar
sua janela para abrir e fechar na hora preferir”, diz a arquiteta sobre um projeto
projeto de casa térrea inovador em parceria com a empresa de esquadrias de
alumínio Tempervale.

Para a construção civil, inovações tecnológicas também têm acontecido como

exemplo da empresa catarinense Construtora Catarinense, que nas suas obras faz
uso da tecnologia BIM (Building Information Modeling – Modelagem de Informações
da Construção), usando drones para para executar vistorias externas, conseguindo
alcançar com facilidade, locais de difícil acesso e corrigindo com antecedência
qualquer situação fora da normalidade do projeto, aponta matéria do G1(2019).

4.5. VARIÁVEIS CULTURAIS

Dados da Euromonitor(2017) indicam que nos últimos 20 anos, “houve um aumento

de 332% dos lares com somente um morador”, demonstrando que cada vez mais as
moradias serão menores, gerando mais praticidades e influenciando assim nos
produtos e serviços na construção civil. Segundo o caderno de tendências do
Sebrae 2019 - 2020 o desejo por personalização é uma tendência no Brasil como
também maior praticidade. Outros pontos levantados pelo estudo foram:
● Internet das coisas;
● Maior interesse em qualidade e na durabilidade dos bens;
● Desejo por a praticidade e bom atendimento;
● Os consumidores querem respostas em tempo real;
● Espera de que as empresas entendam as necessidades e expectativas dos
clientes;

15
 ● Troca de marca caso se sintam tratados como um número,e não como um
indivíduo.

4.6. VARIÁVEIS POLÍTICO - LEGAIS

O cenário político brasileiro se encontra conturbado, para a construção civil ações

como possível corte do programa do governo Minha Casa, Minha Vida podem gerar
um impacto negativo para o setor. De acordo com a Câmara dos Deputados (2019),
o deputado Rafael Motta abriu o debate do assunto apontando que o programa está
ameaçado devido “a dívida do governo federal com as construtoras contratadas para
executarem as obras. Segundo ele, os débitos já somam mais de R$ 500 milhões”.

Por outro lado, o governo lançou algumas medidas podem influenciar o ambiente de
negócio da construção civil, tendo em vista que as empresas podem se utilizar de
alguns pontos das novas leis na busca por redução de custos organizacionais. Como
aponta a Convenção Coletiva De Trabalho 2018/2020:
● Homologação da rescisão pelo sindicato - Homologação não é mais
obrigatória, bastando o empregado assinar a rescisão juntamente com o
empregador para ela ter validade;
● Férias - pode dividir suas férias em até 3 períodos no ano, em que pelo
menos uma parcela deve ter no mínimo 14 dias, e as outras duas não podem
ser menores que 5 dias cada uma.
● Intervalo para descanso ou alimentação - Antes, o trabalhador que exercia
uma jornada de 8 horas diárias, tinha no mínimo uma e no máximo duas
horas para descanso ou alimentação, agora tempo pode ser negociado entre
as partes durante a jornada de trabalho, desde que não seja inferior a 30
minutos;
● Extinção do contrato de trabalho por comum acordo - Nova modalidade de
extinção do contrato de trabalho, que é a rescisão de comum acordo entre as
partes.

16
 5. AMBIENTE INTERNO

O ambiente interno de empresa refere-se a estrutura, a cultura organizacional e ao

contexto político da empresa. Segundo Fleury e Fischer(1996), o ponto de partida
para análise de mudança estratégica é a noção de que a criação de qualquer nova
estratégia, impreterívelmente, supõe controlar seu contexto e processo, sendo
assim, em relação ao ambiente interno são analisados os fatores intrínsecos à
empresa, como o nível de qualificação dos profissionais, a capacidade financeira, o
modelo de gestão, o processo decisório e as próprias características da companhia.

Abaixo seguem os resultados das entrevistas e questionários realizados nos setores

da Metal Leste, com foco final na mensuração da eficiência da empresa.

5.1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E GESTÃO

Responsável: ​Sr. Francisco Henrique de Castro
Função: ​Proprietário e Sócio Majoritário.
Principais dores: Conflitos devido ser uma empresa familiar, falta de definição e
organização dos processos.

5.1.1.​ ​Níveis de Influência da Estrutura Organizacional

Organograma Metal Leste, 2019.

17
5.1.3. Sistema de Autoridade
● Amplitude Administrativa ou de Controle
- Supervisão na implantação serviços;
- Supervisão na produção.
● Delegação
- Centralizada pelo Sr. Henrique e Henrique Filho.
● Centralização / Descentralização
- Sistema centralizado.

5.1.4. Sistema de Responsabilidade

● Departamentalização
- Empresa departamentalizada em: comercial, administrativo, financeiro,
contabilidade, pcp, setor técnico, almoxarifado e implantação dos
serviços(externo).
● Atividades de Linha e Assessoria
- Não possui assessoria ou consultoria atuando.

5.1.5. Sistema de Decisão

● Fluxo de informação é conflituoso entre os setores;
● As decisões se mantém majoritariamente centralizadas entre o Sr. Henrique e
seu filho Sr. Henrique Filho no dia-a-dia da empresa.

5.1.6. Fatores Condicionantes

● Objetivos e Estratégia:
- Não há planejamento estratégico;
- Não há métodos de qualificação de metas e objetivos, porém possui a meta
de produção de 20 toneladas/mês;
- Não faz uso de indicadores;
- Possui boa produtividade;
- O resultados atuais não estão de acordo com o planejado, pois a produção
atual está sendo cerca de 7-10 toneladas/mês.

18
 ● Tecnologia:
- A empresa está informatizada;
- Possui o ERP Faktory para link entre produção, almoxarifado, logística,
financeiro e comercial;
- CEM que gerencia as Ordens de Operação(OP) da produção;
- FORTS é o sistema usado para gerenciamento do setor pessoal.
● Fator Humano:
- Investe em um forte relacionamento com fornecedores e no funcionários;
● Ambiente Externo:
- Avalia o ambiente de negócios através de visitas a outras empresas e com
acompanhamento de tendências;
- Fazem buscas de novas tecnologias;
- Está desenvolvendo um produto novo;

5.1.8. Modelo de Gestão

● Gestão centralizada no Sr. Henrique e Sr. Henrique Filho.

5.2. GESTÃO DE PESSOAS

Local:​ Metal Leste
Setores:​ Recursos Humanos
Responsável​: Sra. Alexandra

5.2.1 Estrutura da Área do Recurso Humano

- Alexandra - Graduada em Pedagogia. Curso de RH pela FORTS Tecnologia;
- Possui mais dois colaboradores​.

5.2.2 Processo de Recrutamento de Candidatos

- Por meio de indicação por parte dos sócios ou por parte dos funcionários.

19
5.2.3 Processo de Seleção
- O setor pessoal repassa os melhores possíveis candidatos ao Sr. Henrique
Filho, que faz a entrevista e decide sobre a contratação.

5.2.4 Processo de Admissão

- Realiza-se um conjunto de procedimentos para formalizar a contratação de
um novo colaborador na empresa;
- Documentação necessária: Currículo, carteira de trabalho, comprovante de
escolaridade, xerox do CPF, xerox do comprovante de endereço, xerox da
identidade, xerox do cartão PIS e foto 3x4;
- Processo de admissão conforme o Decreto-Lei Nº 5.452, de 1º de maio de
1943, que prevê a Consolidação das Leis do Trabalho(CLT).

5.2.5 Processo de Integração​;

- Não existe um programa de apresentação da empresa e sua cultura
internamente para os novos funcionários;
- No operacional, a grande maioria dos funcionários novos nunca realizaram
treinamento em relação às suas respectivas funções. Então, no seu primeiro
dia o novo colaborador fica ao lado outro9 colaborador mais experiente e
aprende na prática.
- Na tático são exigidos conhecimentos nas suas respectivas áreas.

5.2.6 Treinamentos
- NR 18 - Condições e Meio Ambiente de Trabalho na Indústria da Construção;
- NR 35 - Trabalho em Altura;
- Só quem participa desses cursos são funcionários externos, pois é requisito
obrigatório;
- Não possui forma de treinamentos para “Multiplicadores”.

5.2.7 Avaliação de Desempenho

- Não possui avaliação de desempenho e aprendizado;

20
 - Atualmente não se mede o que motiva os funcionários;
- Não tem política de resolução de problemas.

5.2.8 Turnover
- Controlam a rotatividade de funcionário nas obras (funcionários externos);
- Não existe alternância de função, nem de atividade e nem uma rotatividade
de funcionários internamente na empresa.

5.2.9 Absenteísmo
- São identificados e controladas por meio de advertência;

5.2.10 Política de Salários e Benefícios

- Adota política salarial própria;
- Adota políticas de benefícios;
- Possui comissões, bonificações e premiação;
- Adota política de participação dos lucros.

5.2.11 Saúde e Segurança no Trabalho (Prevenção de Acidentes - CIPA)

- Baixo número de acidentes de trabalho;
- Possui CIPA.

5.2.12 Política ou Ações de Qualidade de vida no trabalho

- Não realiza pesquisa de clima organizacional.

5.2.13 Processo de Desligamento

- São poucas as ocorrência de desligamento;
- Quando ocorre um desligamento geralmente é por motivos de absenteísmo
e/ou falta de serviço bem realizado.

21
5.3. LOGÍSTICA
Responsável: ​Sr. Henrique Filho
Função: ​Sócio e Comercial.

5.3.1. Estrutura da Área

- É coordenado pelo responsável comercial (Henrique Filho);
- Possui frota de veículos próprio.

5.3.2. Controle de Estoques e Ponto de Ressuprimento

- Possui controle de estoque falho e sem precisão de quantidade, tendo
necessidade constante de re-conferência de estoque;
- Não possui ponto de ressuprimento preciso;
- É feita uma lista pelo almoxarifado com os produtos e as quantidades
necessárias para compra por mês e entregues ao Henrique Filho;

5.3.3. Fornecedores
- Fornecedor de vidro é parceiro da empresa, porém há a necessidade de
acompanhamento diário dos pedidos de vidro, devido sempre haver atraso na
entrega dos pedidos;
- Possui uma indústria de aço como maior fornecedor; porém quando
necessário, compra com outras revendedoras de aço;
- Preços negociáveis com os fornecedores dependendo do tamanho projeto;

5.3.4. Processo de compras

- A compra da matéria-prima varia de cada produto varia de acordo com o
projeto a ser realizado;
- As negociações de valores de custo depende do tamanho do projeto e de
necessidades especiais;
- O prazo de entrega da entrega do vidro varia, o fornecedor leva mais tempo
para realizar a entrega do pedido, muitas vezes atrasando a entrega do projeto
ao cliente;

22
 - O prazo de entrega do aço após o pedido de compra leva 45 dias, o fornecedor
não ultrapassa a data combinada de entrega do pedido;
- As compras da matéria-prima acontecem no ato de assinatura do projeto.
- Projetos com construtora, as matérias-primas são compradas no cnpj da
empresa contratante;
- Projetos pequenos, a matéria-prima é do estoque da Metal Leste;
- São realizadas solicitações de compras de: Aço, vidro, dobradiças e trincos.

5.3.5. Recebimento de materiais

- O fornecedor disponibiliza 3 funcionários para entrega (1 motorista, 2 para
descarregamento);
- A Metal Leste utiliza 3 funcionários próprios para auxiliar no descarregamento
da mercadoria (1 conferente, 2 para descarga);
- O setor almoxarifado é responsável por organizar e regular.

5.3.6. Estoque de matéria-prima e PA

- As matérias primas da Metal Leste ficam armazenadas em racks verticais
localizados próximos às mesas de corte;
- As matérias primas dos clientes ficam armazenadas em racks horizontais
localizados próximos às mesas de corte;
- Os produtos cortados ficam armazenados em racks horizontais e verticais
localizados próximos às mesas de qualidade;
- Os produtos acabados ficam armazenados em racks horizontais e verticais
localizados próximos às mesas de montagem e da entrada dos caminhões;
- Os vidros antes do corte ficam armazenados em racks verticais localizados
próximos à mesa de corte e da entrada dos caminhões;
- Os vidros cortados ficam armazenados em racks horizontais e verticais
localizados próximos à mesa de corte e das mesas de montagem.
- O estoque das dobradiças e trincos ficam no almoxarifado localizado
centralizado entre a área de corte e de montagem.

23
 - O estoque de aço da Metal Leste por ser muito grande, está apresentando
desgaste em algumas peças de aço que não são usadas com frequência;
- Todos os estoques são sinalizados com placas.

5.3.7. Movimentação interna de materiais

- Os aços como matéria prima são movimentados para as mesas de corte;
- Os aços cortados são movidos para outra área da empresa, próximos à das
mesas de qualidade;
- Os aços cortados são movidos para mesa de qualidade;
- Os aços cortados após as verificações da mesa de qualidade são movidos para
as mesas de montagem;
- Os acessórios necessários para montagem de cada produto são movimentados
do almoxarifado para a mesa de montagem;
- O vidro inteiro é movimentado para a mesa de corte;
- O vidro cortado é movimentado para o estoque dos vidros cortados;
- O vidro cortado é movimentado para as mesas de montagem;
- Os produtos acabados são movimentados para a máquina de embalagem;
- Os produtos acabados e embalados são movimentados para os racks de
produto acabado;
- Os produtos acabados são movimentados para os caminhões que entram
dentro do galão.

5.3.8. Embalagens
- Os produtos acabados são embalados por uma máquina antes de serem
disponibilizados no estoque de produto acabado ou colocados nos caminhões
para transporte;
- Não possuem ocorrências de danificação do produto na entrega;
- Não é realizada a metragem de peso e cubagem.

5.3.9. Frotas
- F- 40000 (Para transporte de material)

24
 - Caminhão da Kia (Para transporte de material)
- Hilux (Para obras mais longe que seja necessário ir uma quantidade de
funcionários, e necessidade de algum técnico também levar material ou
protótipo para cliente)
- 3 motos (1 para o vendedor; 1 para o técnico; 1 para o montador)

5.3.10. Processo de Distribuição

- Não possui rota pré-definida otimizada para entrega dos produtos;
- Não possui sistemas de distribuição;
- As entregas são programadas conforme a autorização do cliente após o
produto finalizado;
- Não é realizado acompanhamento de custo.

5.3.11. Logística Reversa

- Nunca houve devolução de produtos;
- O vidro quando quebra ou é manchando: Sempre é identificado ainda na Metal
Leste. É acionado o fornecedor do vidro, o qual fica responsável por buscar o
produto na Metal Leste.

5.4. GESTÃO DA PRODUÇÃO

Responsável: ​Vicente
Função: ​Responsável PCP.

5.4.1. Estratégias de produção

● PCP
- Estruturado em 3 setores: PCP, Técnico e Implementação;
- PCP: 1 Responsável (Vicente); 2 Funcionários;
- Técnico: 1 Responsável (Glauber); 2 Funcionários;
- Implementação: 1 Responsável (Supervisor); 32 Funcionários;
- Sobre muita interferência direta do responsável do comercial (Henrique Filho);
- São geradas as OPs.

25
 ● Previsão de demanda
- Possui controle, porém não é alimentado;
- Possui algumas falhas, devido o atraso do fornecedor de vidros;
- A previsão é realizada apenas com experiência de mercado, não há o
preenchimento completo no sistema para realizar a previsão;
- Baseado em experiência de mercado;

● Planejamento de recursos de longo prazo

- Não se aplica, devido os recursos serem definidos por demanda.

● Planejamento agregado de produção

- Não acontece, pois não possuem previsão de demanda;
- Possuem funcionários na produção, mesmo sem precisar, para casos
eventuais de alguma demanda muito alta.

● Planejamento mestre da produção

- Não possui supervisor de produção;
- Realizam os processos de produção no tempo adequado para que não haja
produto acabado guardado no estoque por muito tempo, porém nada em
escrito ou definido em processos;

● Planejamento de materiais
- Não possui um controle efetivo de estoque para definir o ponto de
ressuprimento;
- A quantidade de matéria prima é calculada no início do projeto para o cliente
fazer a compra da quantidade necessária;

● Planejamento e controle da capacidade

- Possui controle com base de experiência própria;
- Não possui nenhum programa para calcular a capacidade da empresa;

26
- Não possui indicadores

● Programa de sequenciamento da produção

- Possuem um software (Cem e Factory) para o sequenciamento da produção,
porém não é utilizado com toda sua capacidade;
- As sequências do processo de fabricação acontecem após a finalização de
outro processo, então é verificado se todos os materiais estão disponíveis,
após é verificado como está o andamento da obra do cliente para continuação
do processo produtivo.

● Controle da produção e materiais sistemas

- Possui uma ERP para a gestão, porém não é confiável;
- Não há alimentação do controle de materiais com frequência;

5.4.2. Projeto de Produtos e/ou Serviços

- Equipe de vendas é responsável pela pesquisa de inovações de produto,
melhoria de serviços;
- Estão sempre ligados às novidades do mercado;
- Possuem projetos para a implementação de melhorias do produto com um
grupo de empresas no mesmo ramo.

5.4.3. Sistemas de produção

● Fluxo de produtos
- Rota de fluxo de produtos otimizadas;
- Os produtos não são produzidos para ficarem em estoque de produto acabado
por muito tempo.

● Arranjo físico
- 3 portões de entrada de caminhões para descarga de produtos;
- Mesas de produção próximas ao estoque de matéria prima;

27
 - Mesas de produção ficam próximas ao estoque de produto acabado;
- Estoque de produto acabado próximo da máquina de embalagem;
- Estoque de matéria prima de clientes com projeto em andamento ficam mais
próximos das máquinas de corte;
- Espaço físico otimizado, porém pode ser melhorado.

5.4.4. Ergonomia
- Não possui equipe com conhecimento de primeiros socorros;
- Não possui treinamentos de segurança no trabalho;
- Tem baixo índice de acidente no trabalho;
- Os acidentes normalmente são pequenos cortes e os curativos são realizados
na empresa;
- Não possui indicadores de acidentes no trabalho;
- Possui controle dos acidentes de trabalho feito pelo departamento pessoal.
- Possui controle de procedimentos de segurança na montagem dos produtos na
obra;
- Possui supervisionamento da montagem dos produtos na obra.

5.4.5. Estudo de tempos e movimento

- Não possui controle de tempo utilizado para cada processo da produção;
- Não possui indicadores de desempenho de produtividade;
- Começaram o controle de retrabalho, desperdício, capacidade ociosa há 4
meses, porém não há controle em sistema. Os casos ficam em impresso e
guardados.
- Não há controle do tempo de percurso dos caminhões na de entrega dos
produtos acabados;
- Possui controle do tempo de montagem dos produtos em obras;

28
5.5. GESTÃO DE MARKETING E VENDAS
Responsável: ​Henrique Filho
Função: ​Comercial e Sócio.

5. 5. 1 Estrutura de Marketing
- Possui forte marketing de relacionamento;
- Possui um site que se encontra desatualizado;
- Site:​ https://www.metalleste.com​.

5. 5. 2 Estratégia Mercadológica
- A empresa não possui páginas nas mídias sociais de divulgações dos
produtos e não produzem materiais promocionais;
- Adota política de novos lançamentos de produtos/materiais, inclusive, está
com um em desenvolvimento. O produto visa melhorar a acústica do
ambiente;
- Fornece garantia de 5 anos;
- Tem estoques de produtos acabados.

5. 5. 3. Público-Alvo
- O seu público alvo são as grandes construtoras no Nordeste e Norte do
Brasil.
Exemplo: BSPAR, Columbia, Dias de Sousa, MD, Normatel, Porto Freire, Colméia,
etc.

5. 5. 4. Segmentação
- Metalúrgica.

5. 5. 5. 4 P´s
● PRODUTO
- A empresa é responsável pela fabricação de uma linha moderna, oferecendo
desde produtos mais tradicionais até uma linha personalizada;

29
 - Desenvolvimento de ferragens específicas para cada projeto, além de perfis
em alumínio em esquadrias, sacada, engenharia, estruturais,vidro e outros.
● PREÇO
- O preço é atribuído levando em consideração o custo repassado pelo setor
técnico nas OP’s, que traz de forma detalhada o custo variável, porém não o
custo fixo;
- O pagamento por parte do cliente é realizado ao decorrer da entrega do
produto.
● PRAÇA - PDV
- Não possui loja física, somente local de produção e implanta os produtos no
cliente;
- Atua no mercado Norte e Nordeste, com o maior número de vendas em
Fortaleza/Ce e cidades adjacentes.
● PROMOÇÃO
- Não possui campanha de marketing;
- A divulgação do seu produtos e da empresa são por indicação de
outros clientes.

5. 5. 6. CRM
- Não possui.

5. 5. 7. Ações de Benchmarking
- A Metal Leste não faz um processo contínuo de comparação com os líderes
de mercado ou fortes concorrentes, infelizmente a mesma não está fazendo
análise de planejamento, coleta de dados, análise dos dados e adaptações e
melhorias da empresa.

5. 5. 8. Equipe de Vendas
- Possui 2 (dois) vendedores, um que fica em campo e o Sr. Henrique Filho;
- O Sr. Henrique Filho é responsável pela maioria das negociações com os
possíveis clientes.

30
5. 5. 9. Estratégias de Abordagem de Clientes e Tipos de Venda
- Conforme o Sr. Henrique Filho, tanto ele faz a prospecção de novas obras
como também os próprios clientes entram em contato;
- Após uma baixa nas vendas, a empresa tem prospectado clientes por meio de
indicações e parcerias;
- Prestação de serviços para pessoa jurídica e física.

5. 5. 10. Plano de Vendas

- Não é realizado plano de vendas.

5. 5. 11. Planejamento de Vendas

- Não possui planejamento de vendas.

5. 5. 12. Ferramentas de Gestão e Controle de Vendas

- FACTORY E CEM;
- O Faktory é a ferramenta de gestão que é utilizada pela Metal Leste, feito
especificamente para o mercado que a empreasa atua. Com o ERP usado de
maneira correta, ele é capaz de fazer a gestão completa da empresa com
controle de estoque separado por obra, operações triangulares, corte de
perfis e montagem das esquadrias, resultados financeiros das obras, fluxo de
caixa previsto e realizado, emissão de nota fiscal eletrônica, SPED fiscal e
contribuições. Porém, a empresa não usa o ERP na sua total capacidade de
atuação.
- Após o fechamento da compra é repassado para o Sr. Glauber o produto a
ser fabricado. Assim, o mesmo insere o produto no sistema para as demais
áreas ter ciência do produto a ser fabricado.

5. 5. 13. Pós-Venda
- Não possui pós-vendas​.

31
5. 5. 14. SAC
- Não possui.

5.6. GESTÃO FINANCEIRA

Responsável: ​Sra. Paula
Função: ​Chefe da contabilidade

5.6.1. Análise e Planejamento Financeiro

- Não existe um planejamento financeiro bem definido, todas as análises são
baseadas através do fluxo de caixa.

5.6.2. Captação e Aplicação de Recurso

- Não existe uma política clara de investimentos. A captação e aplicação de
recursos são desenvolvidas de acordo com a projeção das vendas.

5.6.3. Crédito e cobrança

- Existem controles manuais de crédito e cobrança.

5.6.4. Saldo e Fluxo de Caixa

- O fluxo de caixa é o indicador mais utilizado dentro da empresa. No entanto,
são processos bastante manuais e com as naturezas financeiras incompletas.

5.6.5 Operações financeiras

- Aplicação em CDB.

5.6.6 Contas a pagar e receber

- Não possui atrasos de pagamento e não utiliza empréstimos;
- Devido ao baixo nível de controle dos processos, a gestão contábil possui
algumas lacunas:
- SPED incompleto;
- Riscos de autos de infração;

32
 - Falta de controle na retirada dos lucros.

5.6.7. Contabilidade
- Possui setor contábil.

5.7. GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

5.7.1. Hardware e seus dispositivos e periféricos

- Infraestrutura instalada no local;
- Equipamentos disponíveis para a equipe;
- Algumas falhas na manutenção preventiva;
- Em alguns setores, existe a necessidade de usar componentes para a
aceleração de hardware.

5.7.2. Software e seus recursos

- Existem três grandes softwares dentro da organização:
1) ERP Faktory
2) Fortes módulo contábil/pessoas
3) Gestão da produção CEM
- O ERP faktory começou a ser implantado no ano de 2016;
- Alguns módulos ainda não estão integrados;
- Várias funcionalidades não estão sendo utilizadas;
- Baixo nível de personalização;
- Pouco conhecimento, em alguns setores, das funcionalidades do ERP;
- Excesso de retrabalho;
- Os três softwares não possuem um alto nível de integração entre eles. Com
isso, algumas pessoas realizam uma série de processos que não agregam
valor.

5.7.4 Telecomunicações
- Não se aplica.

33
5.7.5 Dados
- Não existe uma cultura de análise dos dados;
- Vários dados incompletos;
- Não possui um setor de tecnologia da informação;
- Alto nível de controle dos pedidos de vendas;
- Alguns dados complementares não são colocados em análise;
- Boa parte das tomadas de decisão são feitas através do ‘’feeling’’ comercial;
- Pela falta de conhecimento das funcionalidades do ERP e processos
incompletos, os dados não são integrados para a mensuração de indicadores
do negócio;
- Algumas falhas no processo de vendas, geram um alto nível de
incompatibilidades na contabilidade;
- Risco de autos de infração;
- SPED fiscal incompleto;
- Para atender solicitações dos clientes, existem alguns furos nas informações
do estoque.

5.8. GESTÃO AMBIENTAL

Responsável: ​Rocha
Função: ​Assistente PCP.

5.8.1. Impactos Ambientais

● Na produção das esquadrias de alumínio e vidro, a empresa gera sobras de
vidro, alumínio e pó de alumínio;
● Na parte de serviços há pouco impacto já que se trata da instalação das
peças produzidas;
● A empresa não possui Sistema de Gestão Ambiental(SGA).

5.8.2. Legislação
A legislação vigente para empresas de produção e implantação de
esquadrilhas é da Associação Brasileira de Normas Técnicas(ABNT) para

34
Edificações Habitacionais, a ABNT. NBR 15.575. Essa norma cobre no item 18 as
adequações ambientais necessárias para redução do impacto e maior
responsabilidade no uso das matérias primas.

5.8.3. Ações Pontuais e Projetos

A empresa faz a coleta das sobras de vidro e envia para uma empresa
terceira para reciclagem do mesmo, em relação ao alumínio as sobras são
separadas e devolvidas ao fornecedor, juntamente com o pó de alumínio coletado
durante a produção, que também se encarregam pela reciclagem.

5.9. ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO

Para análise do ambiente interno deste diagnóstico foram usados os princípios

aplicados à governança corporativa, que são: transparência, equidade, prestação de
contas e responsabilidade corporativa.

Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa(IBGC) governança

corporativa é o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas,
monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho
de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes
interessadas.

A implementação das boas práticas de governança permite uma uma gestão mais
profissional e transparente, logo, como a TI tem sido apontada como um dos
principais componentes das grandes organizações, a Governança de TI(referida
como Governança Corporativa da TI) tornou-se um fator importante dentro das
organizações para se garantir a aplicação dos princípios da governança, levando em
consideração que uma das funções da governança de TI é criar controles rígidos
para que a TI trabalhe com informações que demonstrem a realidade da
organização para todos os seus stakeholders (executivos, conselho de
administração e acionistas). Por isso, para critério de análise de eficiência deste

35
diagnóstico entendeu-se a necessidade de buscar dados confiáveis advindos do
sistema da empresa estudada.

Após análise dos dados internos coletados pela equipe de consultores em todos os
setores internos na empresa Meta Leste em somatório com as dores relatadas pelos
sócios da empresa, chegou-se a três problemas raízes na organização: conflito na
gestão, baixa produtividade e ERP não integrado completamente.

Em relação a mensuração da eficiência foi evidenciado que não seria possível a

realização da tarefa pelos consultores devido a falta de informações seguras
advindas dos processos devido a não integração completa do sistema, inviabilizando
a mensuração, já que para uso da Governança de TI se faz necessário que o
sistema da empresa esteja funcionando plena integração a confiança dos dados
fornecidos.

6. BSC DAS DORES

O Balanced Scorecard(BSC) é uma sigla que, traduzida, significa Indicadores

Balanceados de Desempenho divulgada em 1992, por Kaplan e Norton. O Balanced
Scorecard é um sistema de informação para gerenciamento da estratégia
empresarial. De acordo com Padoveze(2003) o BSC traduz a missão e a estratégia
da empresa em um conjunto abrangente de medidas de desempenho financeiras e
não-financeiras que serve de base para um sistema de medição e gestão
estratégica(Padoveze,2003). Segundo os próprios autores, Kaplan e Norton, é um
sistema de gestão estratégica que se propõem a ajudar as empresas a traduzirem
suas estratégias em ações.

Após o levantamento de dados por meio do ​Checklists​, entrevista direcionadas aos

sócios da empresa e responsáveis por cada setor da empresa, foi elaborado o mapa
estratégico do BSC(Balanced Scorecard) com todos os pontos negativos,
enquadrados dentro de cada perspectiva do BSC, sendo essas: perspectiva de

36
aprendizado e crescimento (pessoas, sistemas e cultura), perspectiva dos processos
internos, perspectiva do cliente (mercado) e perspectivas financeira. Por fim, os
pontos negativos foram relacionados em relação ao impacto gerado entre eles indo
de forma crescente da percepção de aprendizados e crescimento até a perspectiva
financeira. Segue abaixo Balanced Scorecard finalizados com as dores da empresa:

BSC das Dores para Metal Leste, 2019.

6.1. Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

● Conflito de gestão - Foi constatado que há conflitos entre a gestão em
relação a como os processos devem ser realizados;
● ERP ineficiente - O ERP da empresa foi instalado, porém não funciona em
plena integração, com falta de informações na base de dados;
● Produtividade baixa - A empresa possui capacidade para produção de pelo
menos 20 toneladas/mês, porém está produzindo somente cerca de 7
ton/mês.

6.2. Perspectiva de Processos Internos

● Centralização do poder de decisão - O poder de tomada de decisão fica
centralizado ao Sr. Henrique e o sócio Sr. Henrique Filho;

37
 ● Comercial interfere nos processos - Devido a falta de processos claros, em
muitos casos o comercial da empresa interfere no fluxo normal de processos
para conseguir que o serviço seja entregue no prazo acordado com o cliente;
● Falta de controle interno - Foi constatado que há falhas no controle interno em
vários setores, como por exemplo, controle de custos variáveis e outros;
● Falta de informações gerenciais - Não há relatórios gerenciais gerados
regularmente;
● Processos internos não desenhados - Não há desenho do fluxo dos
processos de cada setor;
● Falta de custo fixos nas OP’s - Não há custo fixo descrito nas OP’s;
● Ausência/ não analisa indicadores - Não há indicadores implantados;
● Ausência de planejamento/relatórios estratégicos - Não há planejamento
estratégico;

6.3. Perspectiva dos Clientes

● Venda de material - A venda de material para o cliente não pode ser realizada
por conta na natureza da empresa, que é de prestação de serviços;
● Falta de serviços - A capacidade produtiva é maior que a realizada na
atualidade;
● Alcance de novos clientes - A crise no setor imobiliário tem prejudicado a
entrada de novos clientes;
● Estoque de terceiros - Problema relatado pelo setor contábil, em que algumas
vezes acontece o uso de material interno para reposição com o material
solicitado para cliente, em vista de garantir a entrega rápida ao cliente e
segundo o setor contábil seria necessário passar uma nota fiscal para cliente
referente a esse material e atualmente essa atividade não e realizada.

6.4. Perspectiva Financeira

● Não ciência de custo previsto x realizado - Não há levantamento nos projetos
referente aos custos previstos x realizados dos projetos;

38
 ● Falta de controle contábil - Não controle contábil eficiente acontecendo na
mesma velocidade da rotina diária da empresa;
● Altas retiradas dos sócios - Altas retiradas dos sócios relatadas pelo setor
contábil, porém não foi mensurada por este diagnóstico;
● Impacto no Lucro - Todas as ações citadas geram impacto no lucro da
empresa;

7. SWOT

A ferramenta SWOT ou FOFA foi criada por Kenneth Andrews e Roland Cristensen,
professores da Harvard Business School, e posteriormente aplicadas por inúmeros
acadêmicos. Segundo Silva, et al.(2011) a análise SWOT estuda a competitividade
de uma organização segundo quatro variáveis: Strengths (Forças), Weaknesses
(Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). Através destas
quatro variáveis, poderá fazer-se a inventariação das forças e fraquezas da
empresa, das oportunidades e ameaças do meio em que a empresa atua(Rodrigues,
et al., 2005).

Para construção da SWOT da Metal Leste foram colhidos dados internos da

empresa e do ambiente externo em que a mesma está situada tanto das análises
internas e externas realizadas, como também do BSC das dores já construído. O
dados internos foram distribuídos entre forças e fraquezas e os dados externo sobre
o mercado entre oportunidades e fraquezas para a empresa. Segue abaixo matrix
SWOT final:

39
 SWOT para Metal Leste, 2019.

7.1. Ambiente Interno

7.1.1. Forças
● Entrega no prazo;
● Baixo número de correntes;
● Produtos de ótima qualidade;
● Alta capacidade produtiva;
● Rapidez em entrega de projeto;
● know-how de mercado;
● Credibilidade e personalização de produtos;
● Alto nível de satisfação dos clientes ;
● Bom relacionamento com colaboradores.

7.1.2. Fraquezas
● ERP não funciona em sua totalidade;
● Falta de indicadores;
● Falta de planejamento estratégico;
● Baixa prospecção de novos clientes;

40
 ● Estrutura organizacional;
● Comunicação interna falha;
● Não trabalha o marketing da empresa;
● Falta de controle interno;
● Falta de controle financeiro;
● Venda irregular de materiais;
● Conflitos entre os gestores;

7.2. Ambiente Externo

7.2.1. Oportunidades
● Mercado B2C;
● Novo produto a ser lançado no mercado com melhor acústica;
● Novos mercados(nordeste);
● Programa Minha Casa, Minha Vida;
● Programa Setorial de Qualidade (PSQ).

7.2.2. Ameaças
● Novos entrantes;
● Crise econômica;
● Lei acerca de estoques de terceiros.

8. ANÁLISE SWOT

Para melhor análise da matriz SWOT os dados entre os quadrantes foram cruzados,
tendo em vista que os mesmos se relacionam e podem ajudar na criação de
estratégias com foco em ações que visem: potencialização das forças, controle ou
correção das fraquezas, aproveitamento de oportunidades e minimização de
ameaças.

Segue abaixo matriz de análise com as ações propostas após cruzamentos dos
quadrantes:

41
 Análise da Matriz SWOT para Metal Leste, 2019.

8.1. AÇÕES OFENSIVAS

● Fazer parcerias com arquitetos para fechar projetos pequenos;
● Expandir a área de atuação da empresa.

8.2. AÇÕES DEFENSIVAS

● Investir em projetos personalizado para pequenas obras;
● Definição de metas para o comercial.

8.3. AÇÕES CONTRA DEBILIDADE

● Finalizar implantação do ERP;
● Implantação de indicadores;
● Aumentar o investimento em capacitação de pessoas em gestão de
informações e indicadores​.

8.4. AÇÕES CONTRA VULNERABILIDADE

● Criar um setor de controladoria para melhor controlar as informações e dados
da empresa.

42
 9. BSC DAS SOLUÇÕES

Para construção do BSC das soluções foram consideradas as informações

levantadas no BSC das dores e na análise da SWOT para proposição das possíveis
soluções para empresa e foram dividas em planos: prioritário(linha vermelha),
secundário(linha amarela) e terciário(linha verde). Segue abaixo BSC das soluções:

BSC das Soluções para Metal Leste, 2019.

Para este diagnóstico, somente o plano primário será explorado pelo motivo de o
mesmo possuir maior urgência em sua aplicação e da alta complexidade exigida
para implantação.

9.1. INTEGRAÇÃO DO ERP

O sistema precisa ser integrado para que se possa haver transparência, equidade,
prestação de contas e responsabilidade corporativa, tendo em vista que o sistema é
uma ferramenta segura de controle de dados e a sua absoluta integração é
completamente necessária antes de qualquer outra ação de melhoria para a
empresa.

43
9.2. CRIAÇÃO DE INDICADORES/GESTÃO À VISTA

Após a completa integração do sistema, a criação de indicadores para

acompanhamento dos resultados da empresa é o segundo passo, gerando assim
uma gestão à vista, onde todos os setores poderão ser avaliados de acordo com
seus resultados e a eficiência da empresa poderá ser mensurada.

9.3. BUSCA POR NOVOS CLIENTES

Após implementação dos indicadores, a busca por novos clientes vem como próximo
passo em vista de aumentar a entrada de serviços e gerar maior fluxo de caixa para
a empresa.

9.4. AUMENTO DA EFICIÊNCIA

Como último objeto desse plano, após a implementação dos passos anteriores será
possível mensurar a eficiência e a tomada de decisões estratégicas poderão
acontecer de forma mais acertada para empresa.

10. MAPA ESTRATÉGICO DOS INDICADORES

Abaixo seguem os objetivos estratégicos, seus respectivos indicadores e metas,

assim como também quais ações serão necessárias para se conseguir atingir esses
objetivos para empresa Metal Leste e o cronograma de atividades:

44
Mapa estratégico dos indicadores para Metal Leste, 2019.

Cronograma de projetos para Metal Leste, 2019.

45
 11. PLANO DE AÇÃO - PDCA | 5W2H

11.1. CICLO PDCA

O Ciclo PDCA — também chamado de Ciclo de Deming ou Ciclo de Shewhart — é

uma ferramenta de gestão que tem como objetivo promover a melhoria contínua dos
processos por meio de um circuito de quatro ações: planejar (plan), fazer (do),
checar (check) e agir (act). Segundo Júnior(2017) o intuito é ajudar a entender não
só como um problema surge, mas também como deve ser solucionado, focando na
causa e não nas consequências. Uma vez identificada a oportunidade de melhoria, é
hora de colocar em ação atitudes para promover a mudança necessária e, então,
atingir os resultados desejados com mais qualidade e eficiência.

11.2. 5W2H

De acordo com Periard(2009)

“...Ele funciona como um mapeamento destas atividades, onde ficará
estabelecido o que será feito, quem fará o quê, em qual período de tempo,
em qual área da empresa e todos os motivos pelos quais esta atividade
deve ser feita. Em um segundo momento, deverá figurar nesta tabela (sim,
você fará isto em uma tabela) como será feita esta atividade e quanto
custará aos cofres da empresa tal processo.”

11.3. PDCA COM 5W2H

O PDCA com 5w2h é a especificação de cada processo do plano de ação em cada

etapa estipulada. Então para o melhor desenvolvimento do PDCA, o mapa 5W2H
entra como ferramenta complementar para melhor organização e controle das
atividades. Para Metal Leste foram criados para cada ação descrita nos indicadores
3 planos de ação(estratégico, tático e operacional), os planos seguem abaixo:

46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
 12. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Como conclusão deste estudo, busca-se verificar se o objetivo inicial de medição da

eficiência foi atingido e de acordo com os princípios da Governança Corporativa
citados na análise do ambiente interno, pode-se concluir que não foi possível fazer a
medição da eficiência por falta seguros e precisos provenientes do sistema interno
da empresa.

Todavia, foi possível detectar através das análises realizadas usando as ferramentas
de gestão a real situação da empresa dentro de mercado cearense de esquadrias de
alumínio, suas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, bem como alinhar
planos de ações visando a melhoria da empresa.

Com relação ao serviço de consultoria, conclui-se que este serviço é deveras

importante para as organizações, exigindo conhecimentos atuais e pensamento
estruturado por parte dos consultores e abertura das empresas para
desenvolvimento de um bom trabalho de consultoria. Nota-se também que o
diagnóstico realizado de forma eficiente pode gerar ações de melhorias precisas
para os organizações, não havendo assim desperdício de recursos e tempo por
parte das empresas na implantação das melhorias.

67
 13. CONSIDERAÇÕES DIDÁTICAS

As lições aprendidas neste projeto de consultoria foram muitas, delas podemos citar
a percepção da possibilidade de impacto positivo que a consultoria pode gerar no
meio empresarial, a importância de aplicação das ferramentas de análise e que nem
sempre se é possível alcançar os resultados esperados, que no caso desse projeto
era a mensuração da eficiência da empresa analisada.

As limitações encontradas foram certamente de tempo para melhor coleta de dados

para gerar o diagnóstico e expertise por parte dos integrantes do grupo de
consultoria. Essas limitações resultaram na demora da identificação dos pontos de
melhorias da Meta Leste e na precisão na busca das informações que trariam um
diagnóstico mais rápido, como também a falta de informações confiáveis por não
utilização correta do sistema pela empresa.

Para as próximas pesquisas se sugere a análise de como a falta da integração total

dos sistemas e ERP dentro das empresas pode influenciar na mensuração ou na
incapacidade da mensuração da eficiência.

O professor Júlio César foi de suma importância para a execução desse trabalho de
consultoria empresarial, sendo nosso mentor por toda a trajetória, provendo
direcionamento em todo desenvolvimento do trabalho, sempre nos tirando da zona
de conforto e buscando aprofundar os conhecimentos em sala sobre consultoria e
diagnóstico empresarial e suas implicações.

68
 14. BIBLIOGRAFIA

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Portal G1 (2019). Projeto inovador de casa térrea em Taubaté proporciona

bem-estar com inovações tecnológicas.
Disponível em:
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71
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MAIO DE 1943. Subchefia para Assuntos Jurídicos.
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TENDENCIAS%202019-2020%20Sebrae%20Abihpec%20vs%20final.pdf​.

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alurgicos-e-plasticos-em-inga-na-pb/​.

72
 15. ANEXOS

15.1. TERMO DE CONFIDENCIALIDADE

TERMO DE CONFIDENCIALIDADE E SIGILO

Eu, ​CONSULTOR(A)​, brasileira, solteira, estudante, inscrita no CPF sob o nº

XXX.XXX.XXX-XX, abaixo firmado, assumo o compromisso de manter
confidencialidade e sigilo sobre todas as informações técnicas e outras relacionadas
a consultoria universitária intitulado “diagnóstico organizacional”​, a que tiver acesso
nas dependências da empresa Metal Leste Ltda, inscrita sob o nº de CNPJ
07.904.618/0001-25, localizada na Rua Adolfo Sales, 250 - Barra do Ceará -
Fortaleza - Ceará.

Por este termo de confidencialidade e sigilo comprometo-me:

1. A não utilizar as informações confidenciais a que tiver acesso, para gerar

benefício próprio exclusivo e/ou unilateral, presente ou futuro, ou para o uso
de terceiros;
2. A não efetuar nenhuma gravação ou cópia da documentação confidencial a
que tiver acesso;
3. A não apropriar-me de material confidencial e/ou sigiloso da tecnologia que
venha a ser disponível;
4. A não repassar o conhecimento das informações confidenciais,
responsabilizando-me por todas as pessoas que vierem a ter acesso às
informações, por meu intermédio, e obrigando-me, assim, a ressarcir a
ocorrência de qualquer dano e / ou prejuízo oriundo de uma eventual quebra
de sigilo das informações fornecidas.

Neste Termo, as seguintes expressões serão assim definidas:

Informação Confidencial significará toda informação revelada através da

apresentação da tecnologia, a respeito de, ou, associada com a Avaliação, sob a
forma escrita, verbal ou por quaisquer outros meios.

Informação Confidencial inclui, mas não se limita, à informação relativa às

operações, processos, planos ou intenções, informações sobre produção,
instalações, equipamentos, segredos de negócio, segredo de fábrica, dados,
habilidades especializadas, projetos, métodos e metodologia, fluxogramas,
especializações, componentes, fórmulas, produtos, amostras, diagramas, desenhos
de esquema industrial, patentes, oportunidades de mercado e questões relativas a
negócios revelados da tecnologia supra mencionada.

73
Avaliação significará todas e quaisquer discussões, conversações ou negociações
entre, ou com as partes, de alguma forma relacionada ou associada com a
apresentação dos itens acima mencionados.

Pelo não cumprimento do presente Termo de Confidencialidade e Sigilo, fica o

abaixo assinado ciente de todas as sanções judiciais que poderão advir.

As controvérsias oriundas do presente contrato serão resolvidas de acordo com a

legislação em vigor, ficando eleito entre as partes o Foro da Comarca de Fortaleza
para dirimir eventuais litígios acerca do contrato, podendo ser resolvidos, também,
por meio de procedimento arbitral.

Fortaleza, 15 de outubro de 2019.

______________________________ ________________________________
CONSULTOR(A) METAL LESTE
CPF: CNPJ: 07.904.618/0001-25

15.2. SCRIPT DA PRIMEIRA ENTREVISTA

SCRIPT DE ENTREVISTA PARA LEVANTAMENTO DE DADOS - METAL LESTE

Data: ​15/10/2019
Horário: ​15h
Local:​ Metal Leste
Setores:​ Gestão Estratégica e Administrativa e Comercial.

O QUE FAZER:
- Apresentação do grupo e do projeto;
- Pedir para o dono assinar o termo de confidencialidade;
- Entender melhor a empresa
● Confirmar produtos e serviços;
● O por quê iniciou a empresa;
● Quantidade de funcionários e setores atualmente;
● Papel de cada um presente na reunião;
- Perguntas para o dono
- Perguntas para o Henrique - Gestão e Comercial

QUESTIONÁRIO

74
 1. ENTREVISTA COM PROPRIETÁRIO SR. HENRIQUE

ESTRATÉGICO
1.1. Que benefício o cliente procura em seu estabelecimento?

1.3. Quais são os objetivos e as metas da empresa? Eles podem ser facilmente mensurados? Existe
um métodos de quantificação das metas e dos objetivos da organização?

1.4. Em sua empresa, os funcionários sabem exatamente quais são os fundamentos da função deles?

1.5. Quais as suas dores como empresário?

1.6. Você sabe dizer quais são os pontos fortes e fracos da organização?

1.7. O que é necessário fazer para corrigir esses pontos fracos?

2. GERENTE ADM/COMERCIAL - HENRIQUE FILHO

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
1.1 -Possui planejamento estratégico, gerencial e operacional?
( ) sim - quais os resultados esperados? ( ) Não( ) Não se aplica

1.2 - Adota metas e / ou indicadores para gerenciar o seu negócio. Se sim, quais são?
( ) sim ( ) não ( ) NA

1.3 - Efetua planejamento estratégico sistematicamente (projetos, metas e plano de ação)?

( ) sim - Qual?( ) não ( ) NA

1.4 -A empresa está informatizada? Quais setores?

( ) sim - O que é usado? ( ) não ( ) NA

75
1.5 - Avalia o seu ambiente de negócios e adota estratégias para melhorar resultados.
( ) sim - que estratégia se utiliza? ( ) não ( ) NA

1.6 -São buscadas inovações tecnológicas? Como?

( ) sim ( ) não ( ) NA

1.7 - Os resultados que a sua empresa vem obtendo no mercado estão alinhados com o planejamento
estratégico?
( ) sim - Os resultados são positivos ou negativos? ( ) não ( ) NA

1.8 - Você sabe quais as mudanças devem ser feitas para garantir os resultados esperados?

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
2.1 - Está constituída juridicamente?
( ) sim ( ) não ( ) NA
2.2 -Possui alvarás e licenças para o funcionamento?
( ) sim ( ) não ( ) NA
2.3 -Possui seguros? Quais?
( ) sim ( ) não ( ) NA
2.4 - Possui processos judiciais?
( ) sim - Com qual frequência? ( ) não ( ) NA

INDICADORES DE DESEMPENHO
3.1 - Conhece a sua participação no mercado?
( ) sim - Qual é?( ) não ( ) NA

3.2 - Seus clientes percebem os seus pontos fortes?

( ) sim - Como é medido?( ) não ( ) NA

3.3 - Utiliza indicadores de rentabilidade, lucratividade, produtividade?

( ) sim - Quais?Tem histórico?( ) não ( ) NA

3.4 - Utiliza-se de indicadores de erros?

( ) sim - Quais? Tem histórico? ( ) não ( ) NA

3.5 - Utiliza-se de outros indicadores?

( ) sim - Quais? Tem histórico?( ) não ( ) NA

76
 AVALIAÇÃO DO MERCADO
4.1 - Acompanha os preços dos concorrentes no mercado?( ) sim ( ) não ( ) NA

4.2 - Avalia as tendências?(Moda,...). Como?( ) sim ( ) não ( ) NA

4.3 - Busca prospectar novos clientes? Como?( ) sim ( ) não ( ) NA

4.4 - Possui cadastro de clientes?( ) sim ( ) não ( ) NA

4.5 - Possui equipe de vendas? Foi treinada?( ) sim ( ) não ( ) NA

4.6 - Participa de feiras ou eventos do setor?( ) sim ( ) não ( ) NA

POLÍTICA MERCADOLÓGICA
5.1 - Possui política de preços e prazos?( ) sim ( ) não ( ) NA
5.2 - Faz promoção?( ) sim ( ) não ( ) NA
5.3 - Produz material promocional?( ) sim ( ) não ( ) NA
5.4 - Faz propaganda? A onde? (Na redes sociais, sites de buscas, participações em eventos…)
( ) sim ( ) não ( ) NA

5.5 - Adota política de novos lançamentos? (Criação de novos produtos)( ) sim ( ) não ( ) NA
5.6 - Adota política de garantia?( ) sim ( ) não ( ) NA
5.7 - Possui estoque de produtos acabados?( ) sim ( ) não ( ) NA
INDICADORES DE DESEMPENHO
6.1 - Possui controle de vendas? Como?
( ) sim ( ) não ( ) NA

6.2 - Possui indicadores de margem de contribuição?( ) sim ( ) não ( ) NA

6.3 - Possui controle de previsão de faturamento e o que foi faturado?

( ) sim ( ) não ( ) NA

6.4 - Possui controle de captação de mercado?

( ) sim ( ) não ( ) NA

6.5 - Possui controle de pós venda?

( ) sim ( ) não ( ) NA

6.6 - Possui estatística de vendas?

( ) sim ( ) não ( ) NA

77
6.7 - Conhece a sazonalidade do setor?
( ) sim ( ) não ( ) NA

6.8 - Possui controle de entrega do produto?

( ) sim ( ) não ( ) NA

6.9 - Controle de desperdício? Como?

( ) sim ( ) não ( ) NA

PRODUTOS / SERVIÇOS
7.1 Existe um programa de desenvolvimento e aperfeiçoamento dos produtos / serviços na empresa?
( ) sim ( ) não ( ) NA
7.2 - Desenvolve novos produtos / serviços com foco na ampliação de mercado? ( ) sim ( ) não ( ) NA
COMERCIALIZAÇÃO
8.1 - Trabalha com metas individuais e globais de vendas, margem de contribuição e rentabilidade? ( )
sim ( ) não ( ) NA
8.2 - Treina e motiva seus vendedores através de seminários, encontros, lançamentos e programas de
premiação?( ) sim ( ) não ( ) NA
8.3 - Existe um planejamento comercial junto ao marketing e produção, objetivando maximizar os
resultados? ( ) sim ( ) não ( ) NA
INFORMAÇÃO
9.1 - Efetua periodicamente pesquisas junto a seus clientes (percepções, preferências, necessidades
e expectativas)? ( ) sim ( ) não ( ) NA
9.2 - Acompanhar periodicamente a concorrência e as tendências do setor (acompanhamento de
índices / metas)? ( ) sim ( ) não ( ) NA
9.3 - Existe classificação de clientes e fornecedores por categoria, região, etc. ? ( ) sim ( ) não ( ) NA

15.3. SCRIPT DA SEGUNDA ENTREVISTA

SCRIPT DE ENTREVISTA PARA LEVANTAMENTO DE DADOS - METAL LESTE

Data: ​15/10/2019
Horário: ​15h
Local:​ Metal Leste
Setores:​ Controle, PCP e Almoxarifado.

O QUE FAZER:
- Apresentação do grupo e do projeto;
- Pedir para o dono assinar o termo de confidencialidade - nossas vias e entregar a
via do Luan;
- Perguntas para o Glauber:
● Entender a função dele;

78
 ● ERP;
● Fluxo e processos.
- Perguntas para o gerente PCP
- Perguntas para o gerente Almoxarifado

QUESTIONÁRIO

1. GERENTE DE PRODUÇÃO/PCP | GERENTE DE ALMOXARIFADO

PROCESSO PRODUTIVO
18.1 - Qual a estrutura/ composição do setor?

18.2 - Como é feita a compra dos materiais de insumo?

18.3 - Existe controle de Estoques e Ponto de Ressuprimento?

18.4 - Quais os níveis de sazonalidade do negócio?

18.5 - Como é feito o recebimento do material?

18.6 - Estoque de matéria-prima e (COMO, ONDE, EM QUE TIPO DE MOBILIÁRIO, EM QUE

CONDIÇÕES)

18.7 - Existe previsão de demanda e controle de capacidade?

18.8 - Existe algum programa de inovação em produtos e serviços?

18.9 - Utiliza instrumentos de planejamento e controle da produção (retrabalho, desperdício, capacidade

ociosa, etc.).? ( ) sim ( ) não ( ) NA | Caso sim: 4.10.1 )Existe algum estudo de tempo e movimentação?

79
18.10 - Qual o formato e metodologia de controle da produção que empresa utiliza? retrabalho,
desperdício, capacidade ociosa, etc.)
Retrabalho
Desperdício
Capacidade Ociosa
Outros:
18.11 - -Há um controle efetivo de riscos de acidentes de trabalho e melhoria das condições de
produção? Quais?
( ) sim ( ) não ( ) NA
QUALIDADE
19. 1 - Existe um sistema de indicadores de qualidade e produtividade para gerenciamento e avaliação
de desempenho.
( ) sim - Quais? ( ) não ( ) NA

19. 2 -Realiza análise crítica de processos a respeito de prazos de entrega, qualidade, atendimento e
custos?
( ) sim ( ) não ( ) NA
19.3 -Existe um planejamento comercial junto ao marketing e produção, objetivando maximizar os
resultados?
( ) sim ( ) não ( ) NA
19.4 -Tem indicadores de desempenho análise crítica de processos a respeito de prazos de entrega,
qualidade, atendimento e custos?
( ) sim ( ) não ( ) NA
19.5 - Recebe reclamações ou devoluções de clientes?
( ) sim ( ) não ( ) NA
19.6 - Possui satisfação dos clientes?
( ) sim ( ) não ( ) NA
19.7 - Possui algum programa de qualidade?
( ) sim ( ) não ( ) NA
19.8 - Existe algum tipo de controle para aferição da qualidade?
( ) sim ( ) não ( ) NA
19.9 - Existe algum acompanhamento de durabilidade?
( ) sim ( ) não ( ) NA
AMBIENTAL
20.1 - Efetuam coleta seletiva ou direcionamento para reciclagem?
( ) sim ( ) não ( ) NA
20.2 - Adota acondicionamento adequada de resíduos?
( ) sim ( ) não ( ) NA
20.3 - Possui condição adequada de higiene e limpeza das instalações?
( ) sim ( ) não ( ) NA

80
20.4 - Existe alguma política voltada para redução de luz, água e lixo?
( ) sim ( ) não ( ) NA
20.4.1: existe controle de demanda contratada?
20.4.2: Utilizam lâmpadas de Led?
20.4.3: Quais ações para redução de consumo(fechar as luzes,limpar luminárias,revisão da parte
elétrica)

20.5 - Qual a forma de deslocamento até a empresa de cada funcionário;

20..6 - Qual rotina de manutenção do ar condicionado? Qual a temperatura definida? Essa temperatura
é padrão?

20.7 - Qual a quantidade de papel e sacos plásticos utilizados?

20.8 - Qual modelo dos caminhões que realizam a entrega dos produtos?

DESENVOLVIMENTO
21.1 - Possui documentação e codificação dos produtos ou serviços?
( ) sim ( ) não ( ) NA
21.2 - Possui ficha técnica dos produtos ou serviços?
( ) sim ( ) não ( ) NA
21.3 - Conhece o tempo médio de desenvolvimento dos produtos ou serviços?
( ) sim ( ) não ( ) NA
21.4 - É proprietário de ferramental?
( ) sim ( ) não ( ) NA
21.5 - Avalia a escolha de matéria-prima ou insumos?
( ) sim ( ) não ( ) NA
21.6 - Conhece o que é desperdiçado?
( ) sim ( ) não ( ) NA
PROCESSO
22.1 - A manutenção do ferramental é própria?
( ) sim ( ) não ( ) NA
22.2 - A tempo de manutenção do ferramental é controlado?
( ) sim ( ) não ( ) NA
22.3 - A localização do ferramental é facilitada?
( ) sim ( ) não ( ) NA
22.4 - Conhece os tipos de problemas existentes com o ferramental?
( ) sim ( ) não ( ) NA
22.5 - Existe planejamento de produção?
( ) sim ( ) não ( ) NA

81
22.6 - Existe meta de produção diária?
( ) sim ( ) não ( ) NA
22. 7 - Trabalha com metas individuais e globais de vendas, margem de contribuição e rentabilidade?
( ) sim ( ) não ( ) NA
22.7 - Existe supervisionamento para as operações?
( ) sim ( ) não ( ) NA
22.8 - Qual a forma de gestão da produção para cumprir os prazos?
( ) sim ( ) não ( ) NA
SERVIÇO
23.1 - Existe um programa de desenvolvimento e aperfeiçoamento dos produtos / serviços na empresa?
( ) sim ( ) não ( ) NA | Caso sim, quais?

23.2 - Há precisão quanto aos orçamentos passados?

( ) sim ( ) não ( ) NA
23.3 -O tempo de execução bate com o tempo previsto informado?
( ) sim ( ) não ( ) NA
23.4 - O serviço é prestado em tempo adequado?
( ) sim ( ) não ( ) NA
23.5 - Os funcionários possuem conhecimento suficiente para a prestação de serviço?
( ) sim ( ) não ( ) NA
23.6 - É feita uma explicação ao cliente do serviço em si?
( ) sim ( ) não ( ) NA
23.7 - É feita uma explicação em relação a alternativas e seus custos benefícios?
( ) sim ( ) não ( ) NA
23.8 - Quando algo sai errado (atraso, novos gastos,...) o cliente é informado imediatamente?
( ) sim ( ) não ( ) NA
COMPRA E ARMAZENAGEM
24. 1 - Há critérios de seleção dos fornecedores?
( ) sim ( ) não ( ) NA
24.2 - Conhece o tempo entre o pedido e o recebimento de material?
( ) sim ( ) não ( ) NA
24. 3 - Faz conferência do material recebido? Quem?
( ) sim ( ) não ( ) NA
24.4 - Planeja o fornecimento do material?
( ) sim ( ) não ( ) NA
24. 5 - Possui local para armazenamento adequado dos suprimentos?
( ) sim ( ) não ( ) NA
24. 6 - Possui estoque (inicial, intermediário e filial)?
( ) sim ( ) não ( ) NA
24. 7 - Possui controle do estoque?
( ) sim ( ) não ( ) NA

82
 ESTRUTURA
25. 1 - Layout é conveniente?
( ) sim ( ) não ( ) NA
25. 2 - Fluxo produtivo é adequado?
( ) sim ( ) não ( ) NA
25.3 - Existe flexibilidade de manufatura?
( ) sim ( ) não ( ) NA
25.4 - Conhece o tempo médio de produção ou prestação de serviço?
( ) sim ( ) não ( ) NA
INDICADORES
26. 1 - Conhece o índice de rejeição do trabalho?
( ) sim ( ) não ( ) NA
26. 2 - Possui controle estatístico de produção ou serviço?
( ) sim ( ) não ( ) NA
26. 3 - Conhece os indicadores de ocupação, utilização, eficiência, e produtividade das linhas?
( ) sim ( ) não ( ) NA
26. 4 - produtivas ou das equipes que prestam os serviços?
( ) sim ( ) não ( ) NA
TECNOLOGIA
27.1 - O grau de automação e informatização é adequado às necessidades da empresa.
( ) sim ( ) Sim,Desatualizado ( ) não ( ) NA
27.2 -A empresa utiliza a internet como canal de compras e/ou vendas dos seus serviços ou produtos.
( ) sim ( ) Sim,Desatualizado ( ) não ( ) NA
27.3 - Quais são as mídias sociais utilizadas?
Site | Instagram | WhatsApp | Facebook
LOGÍSTICA / DISTRIBUIÇÃO
28.1 - O layout e o espaço físico estão adequados, favorecendo a produtividade e acesso aos produtos.
28.2 - Possui boa logística de localização, suprimentos, distribuição e pontos-de-venda adequados.
28.3 - O sistema de distribuição dos produtos atende às necessidades da empresa.

15.4. SCRIPT DA TERCEIRA ENTREVISTA

SCRIPT DE ENTREVISTA PARA LEVANTAMENTO DE DADOS - METAL LESTE

Data: ​24/10/2019
Horário: ​15h
Local:​ Metal Leste
Setores:​ Controle, PCP e Almoxarifado.

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O QUE FAZER:
- Apresentação do grupo e do projeto;
- Pedir para o dono assinar o termo de confidencialidade - nossas vias e entregar a
via do Luan;
- Perguntas para o Glauber:
● Entender a função dele;
● ERP;
● Fluxo e processos.
- Perguntas para o gerente Financeiro
- Perguntas para o gerente Setor Pessoal

QUESTIONÁRIO

1. GERENTE FINANCEIRO/CONTÁBIL

INDICADORES DE DESEMPENHO
10.1 - Executa controle de contas a pagar e receber?( ) sim - Tem controle de atrasos? ( ) não ( ) NA

10.2 - Executa e faz gestão do fluxo de caixa?( ) sim - O que se controla? ( ) não ( ) NA

10.3 - Desconta títulos? (duplicatas, cheques etc…)( ) sim - Quais? ( ) não ( ) NA

10.4 - Possui empréstimos?( ) sim - Qual o percentual? ( ) não ( ) NA

10.5 - Utiliza-se de aplicações?( ) sim - Quais? ( ) não ( ) NA

10.6 - Faz orçamento de investimento e despesas?( ) sim ( ) não ( ) NA

10.7 - Possui situação creditícia regular?( ) sim ( ) não ( ) NA
10.8 - Trabalha com instituições financeiras?( ) sim ( ) não ( ) NA
10.9 - Possui capital de giro?( ) sim ( ) não ( ) NA
INDICADORES FINANCEIROS
11.1 - Prazo médio de pagamento do fornecedor é menor que do recebimento de cliente?
( ) sim ( ) não ( ) NA
11.2 - Com qual índice de lucratividade está trabalhando?
11.3 - Possui liquidez?( ) sim ( ) não ( ) NA
11.4 - Conhece a rentabilidade do setor?( ) sim - Gentileza, informar o percentual de rentabilidade
dos setores. ( ) não ( ) NA

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 ADMINISTRAÇÃO DE CUSTOS
12.1 - Utiliza planilha ou programa para elaboração do custo?( ) sim - Quais custos? ( ) não ( ) NA

12.2 - Possui algum tipo de controle?( ) sim - Quais? ( ) não ( ) NA

12.3 - Conhece quanto custa seu custo fixo? Qual o percentual do CF em comparação ao
faturamento? ( ) sim ( ) não ( ) NA

12.4 - Conhece quanto representa seu custo variável? Qual o percentual do CV em comparação ao
faturamento?( ) sim ( ) não ( ) NA

12.5 - Adota horas extras? Qual o percentual em comparação ao faturamento do período?( ) sim ( )
não ( ) NA

12.6 - Acompanha os preços dos insumos junto ao mercado?( ) sim - Possui uma grande variação?
( ) não ( ) NA

INDICADORES DE CUSTOS
13.1 - Conhece a ociosidade da empresa?
( ) sim - Qual é? Quanto custa? ( ) não ( ) NA

13.2 - Controla os motivos da ociosidade da empresa?( ) sim - Quais os controles? ( ) não - Tem
como rastrear os motivos? ( ) NA

13.3 - Controla o índice de sucatas ou refugos?( ) sim - Quais os controles? Quanto custa? ( ) não
( ) NA

13.4 - Existe retrabalho?( ) sim - Qual o índice? Quanto custa? ( ) não ( ) NA

13.5 - Conhece o giro de estoque por mês e por ano?( ) sim - Qual o índice? Quanto custa?
( ) não ( ) NA

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 2. GERENTE DE RH - ALEXANDRA

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

14.1 - Possui critérios de admissão?( ) sim ( ) não ( ) NA | Caso sim, quais.?

14.2 - Possui registro de funcionários?

( ) sim ( ) não ( ) NA
14.3 - Quantos funcionários existem na empresa?( ) n° de pessoas ( ) não, não tenho esse controle ( )
NA
14.4 - Os funcionários sabem exatamente quais são os fundamentos da função deles?( ) sim ( ) não ( )
NA
14.5 - Divulga objetivos e estratégias e metas aos funcionários ?( ) sim ( ) não ( ) NA
14.5 - Possui normas e procedimentos de trabalho?(a fim de balizar e orientar as ações dos seus
colaboradores em direção a seus objetivos e metas( ) sim ( ) não ( ) NA
14.6 - Aproveita estagiários ou o 1° emprego?( ) sim ( ) não ( ) NA
14.7 - Da promoção ao funcionários, para subir de cargos?( ) sim ( ) não ( ) NA
REMUNERAÇÃO
15.1 - Possui política salarial própria?( ) sim ( ) não ( ) NA
15.2 - Adota política de benefícios? (Assist. médica, alimentação…)( ) sim ( ) não ( ) NA
15.3 - Adota política de incentivos? (Comissão, premiação ou bonificação)( ) sim ( ) não ( ) NA
15.4 - Adota política de participação nos lucros e/ou resultados?( ) sim ( ) não ( ) NA
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
16.1 - Adota política de treinamentos? Quais? Quantas horas por funcionário?( ) sim ( ) não ( ) NA
16.2 - Identifica necessidade de treinamento extra?( ) sim ( ) não ( ) NA
16.3 - Forma multiplicadores entre os funcionários?(funcionários de uma organização que também
atuam na tarefa de ensinar seus colegas determinadas práticas)( ) sim ( ) não ( ) NA
16.4 - Adota incentivo ao trabalho individual ou em grupo?SIM, só individual ( )
SIM. Só em grupo ( )
SIM. Em ambos ( )
Não ( )
16.5 - Possui política de autonomia de resolução de problemas? Como?( ) sim ( ) não ( ) NA
16.6 - Conhece o que motiva cada funcionário?( ) sim ( ) não ( ) NA
INDICADORES DE RECURSOS HUMANOS
17.1 - Possui um sistema de gestão integrado ou software para melhor a gestão da empresa?
QUAL?(Exemplo ERP)( ) sim ( ) não ( ) NA

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17.2 - Identifica e controla o absenteísmo?(expressão utilizada para designar a falta de assiduidade no
trabalho e outros deveres e obrigações, seja por ausência ou atraso,desmotivação dos funcionário).
( ) sim ( ) não ( ) NA

17.3 - Identifica e controla a rotatividade de mão de obra?(Revezamento, Rodízio que ocorre de modo
alternado, Alternância de funções, de atividades e de pessoas, Rotatividade de funcionários)
( ) sim ( ) não ( ) NA

17.4 - Realiza pesquisa de satisfação ou clima organizacional? Como?( ) sim ( ) não ( ) NA

17.5 - Possui avaliação de desempenho e aprendizado? Como é feito avaliação?( ) sim ( ) não ( ) NA

17.6 - Qual é a média de tempo que os funcionário ficam na empresa?

17.7 - Identifica e controla os motivos de desligamento dos funcionários? Qual é o maior motivo?
( ) sim ( ) não ( ) NA

17.8 - Política ou Ação de qualidade de vida no trabalho( ) sim ( ) não () NA

17.9 - É feita BRAINSTORMING com os funcionários?(Trocar ideias quanto aos problemas e soluções,
feedback com a equipe sobre os problemas e soluções).( ) sim ( ) não () NA

17.10 - Após o Brainstorming, é levantado o mapeamento de problemas corriqueiro, com aspectos:De

gravidade:
De urgência:
De tendência de agravamento:

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