MPPO Manual Formando

Metodologia de Planeamento de Projectos por Objectivos
Manual do Formando
INDICE
I. Consultoria formativa vs consultoria instrutiva .................................................... 3

II. O encontro de saberes práticos com saberes técnico-científicos ............................ 5
III. A dimensão andragógica da consultoria formativa ............................................... 7
IV. A Metodologia de Planeamento de Projectos por Objectivos como Ferramenta de
Consultoria Formativa ....................................................................................... 9
V. Princípios da recolha de informação na MPPO – “Levantamento de Problemas” . 11
VI. A definição de “problema” e de “objectivo” segundo a MPPO ........................... 13
VII. O Diagnóstico segundo a MPPO ...................................................................... 16
VIII. Regras da Construção da Árvore de Problemas.................................................. 17
IX. Situações especiais na construção da Árvore de Problemas ................................ 19
X. Construção da Árvore de Problemas ................................................................. 23
XI. A Árvore de Objectivos ................................................................................... 24
XII. Construção da ÁRVORE DE OBJECTIVOS .................................................... 26
XIII. Leitura e interpretação da Árvore de Problemas................................................. 27
XIV. Leitura e interpretação da ÁRVORE DE OBJECTIVOS .................................... 29
XV. O Quadro de Medidas ...................................................................................... 31
XVI. A pesquisa de medidas .................................................................................... 33
XVII. A contribuição das medidas para a resolução dos problemas .............................. 34
XVIII. A Matriz de Planeamento de Projectos por Objectivos ....................................... 36
XIX. O preenchimento da linha das medidas/actividades ............................................ 38
XX. O preenchimento da linha dos resultados .......................................................... 39
XXI. O preenchimento da linha do objectivo ............................................................. 41
XXII. O preenchimento da linha da Finalidade ........................................................... 43
XXIII. Ferramentas complementares de planeamento I ................................................. 45
XXIV. Ferramentas complementares de planeamento II ................................................ 46
XXV. Visão global da MPPO .................................................................................... 48
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 2/50

I. Consultoria formativa vs consultoria
instrutiva
OBJECTIVO:
• Diferenciar a Consultoria formativa da Consultoria instrutiva;
O processo de consultoria pressupõe a prestação de serviços que, independentemente dos

objectivos, é primariamente condicionada pela relação que se estabelece entre o consultor e a
organização-alvo. Porque todo o processo, desde a identificação de problemas à definição de
soluções, depende em grande parte da convergência de informações, tal relação apresenta-se
como um factor-chave para o sucesso da intervenção. Analisando a relação entre os vários
actores envolvidos no processo, consultores e cliente, consideramos duas concepções de
abordagem distintas: a perspectiva formativa e a perspectiva instrutiva.
A PERSPECTIVA INSTRUTIVA DE CONSULTORIA
Na perspectiva instructiva o consultor assume-se como o principal interveniente no processo,

focando o processo de intervenção na sua acção, relegando para segundo plano a participação
do cliente. Nesta abordagem o consultor procede ao diagnóstico dos aspectos disfuncionais e
fornece indicações para a sua resolução, recorrendo ao cliente com o único propósito de
recolher informação.
A qualidade da intervenção depende dos saberes e experiência do consultor nas áreas em que
intervêm (Marketing, Produção, Finanças, Gestão de Recursos Humanos, etc.) ou sobre um
sector em que é especialista (têxtil, calçado, mobiliário, cortiça, etc.). Também, não raras vezes,
se o consultor for um gestor experimentado pode ser uma mais valia para este tipo de
intervenções.
Existem algumas vantagens inerentes a uma abordagem deste tipo, que, pelo seu carácter
incisivo, possibilita uma acção mais rápida e recorrendo a menos recursos. No entanto só é
realizável quando o cliente é altamente qualificado e confia plenamente na equipa consultora.

Para além disso, e noutras situações em que os actores da organização intervencionada não têm
qualificações elevadas, ao retirar ao cliente a possibilidade de acompanhar e compreender o
processo e por sua vez enriquecê-lo com a sua perspectiva, abre-se espaço à emergência de
disfuncionalidades passíveis de afectar o sucesso da intervenção.
Podem surgir problemas relacionados com as expectativas do cliente relativamente ao papel e à

postura do consultor, aos métodos e aos resultados, conduzindo à desconfiança. Este tipo de
situação é frequente quando existe centralização de informação, podendo originar conflitos e
barreiras à prossecução adequada da intervenção. Por outro lado, dado que o trabalho do
consultor depende primeiramente da informação recolhida junto do cliente, a não-valorização do
papel deste como um actor activo no projecto, com uma visão privilegiada dos problemas, pode
conduzir à perda de informação relevante. De facto, a perspectiva do consultor, sendo um
elemento externo à organização, é passível de não ser a mais adequada à situação em si.
A PERSPECTIVA FORMATIVA DA CONSULTORIA
Esta abordagem assenta no paradigma andragógico, em que se tem em consideração factores de

aprendizagem dos adultos, relegando o consultor para um papel de “facilitador de
aprendizagem”. Este age como mediador entre o cliente e os problemas, promovendo os
processos de aprendizagem ao invés da simples resolução de problemas. A dimensão relacional
ganha relevo, sendo que o objectivo fundamental do processo de consultoria é permitir ao
cliente (empresário/gestor) o desenvolvimento das competências necessárias para a resolução
autónoma dos problemas, presentes e futuros.
Nesta perspectiva são essencialmente valorizados os saberes práticos do cliente, sendo estes
encarados como complementares aos saberes técnico-científicos do consultor, de modo a
possibilitar um enriquecimento recíproco. Esta interacção de visões permite construir diferentes
interpretações das situações analisadas, com clareza e confiança e, consequentemente, encontrar
novas soluções.

II. O encontro de saberes práticos com saberes
técnico-científicos
OBJECTIVOS:
• Diferenciar saberes práticos de saberes técnico-científicos;
• Reconhecer os saberes práticos, valorizando-os em situação de
intervenção organizacional.
No processo de consultoria recorre-se aos saberes dos actores que intervêm no

processo. Naturalmente, o consultor, pelo seu papel orientador, assume uma
importância vital no processo. É, no entanto, falacioso assumir que os saberes
possuídos pelo consultor especialista, maioritariamente de carácter técnico -
científico, se sobrepõem aos saberes de carácter mais prático que o cliente
possui. Torna-se então relevante, de modo a compreender a importância da
complementaridade de ambos os saberes, diferenciá-los nas suas principais
características.
Os saberes práticos remetem para um tipo de conhecimentos directamente

relacionados com competências específicas de saber fazer, não existe um
conhecimento muito profundo sobre os mecanismos explicativos dos processos
causa-efeito. As acções são baseadas nos resultados alcançados,
nomeadamente por via da experiência pessoal ou transmissão directa por
outros indivíduos, categorizando-se as acções em funcionais e disfuncionais
relativamente aos objectivos. Este tipo de saber, apoiado na experiência
espontânea, confere aos indivíduo competências mais alargadas no domínio de
situações reais, onde surgem necessariamente elementos cuja especificidade
não é passível de ser transmitida pelo estudo teórico. Conhecer a realidade
exige um contacto real, uma prática apoiada na experiência pessoal que o
consultor poderá não possuir relativamente ao contexto e características que
são específicas da organização cliente, sendo necessário recorrer aos saberes
práticos dos elementos da organização.

Os saberes técnico-científicos constituem uma matriz explicativa dos
mecanismos que conduzem uma acção a uma resposta específica. Isto permite
não só detectar eventuais falhas no processo, possibilitando uma optimização,
como prever resultados, aumentando a eficácia e conduzindo eventualmente a
novas ideias. Os saberes técnico-científicos têm não só a “prática” como
finalidade, como também partem desta, na medida em que é a prática que
despoleta a necessidade de explicação dos fenómenos.
Seguindo a perspectiva formativa da consultoria, a complementaridade

de ambos os saberes é essencial para caracterizar as situações-alvo d a
intervenção o mais correctamente possível. Os saberes práticos, detidos pelos
actores da organização, demonstram-se vitais para complementar as
interpretações que o consultor efectua da realidade da empresa cliente,
baseadas nos seus conhecimentos técnico-científicos. Do mesmo modo que o
consultor recorre aos saberes práticos da organização, na perspectiva
formativa, importa mais possibilitar à empresa complementar os seus saberes
práticos com os saberes técnico-científicos do consultor.

III. A dimensão andragógica da consultoria
formativa
OBJECTIVO:
• Transformar a consultoria num processo com dimensões
andragógicas.
Um dirigente de uma empresa é um elemento com características próprias,

geralmente com saberes acumulados ao longo do seu percurso profissional e
de alguma forma avesso a linguagens herméticas, utilizadas por alguns
consultores técnicos especializados. Ao procurarmos que haja, por parte dos
elementos da empresa, identificação com os output desenvolvidos, estaremos
a tentar ultrapassar o constrangimento do choque entre saberes práticos e
técnico-científicos, facilitando dessa forma um “encontro andragógico”, isto
é, uma relação de trocas de saberes, sem sobreposição de uns a outros, e em
que os envolvidos obtêm ganhos mútuos.
A utilização de um modelo “andragógico” reconhece que existem aspectos

específicos dos processos de aprendizagem dos adultos, por oposição a
modelos “pedagógicos”, demasiados didácticos e unilaterais. Os adultos
possuem um grau de consciência, relativamente ao seu papel no âmbito da
aprendizagem, que os demarca claramente em termos de motivação e
abertura aos métodos ditos “pedagógicos”. O dirigente da empresa e os seus
colaboradores, pela experiência que possuem, pelo carácter prático e
utilidade específica dos conhecimentos que adquiriram, tendem a recusar
uma abordagem clássica de “professor” por parte do consultor.
A relação consultor-cliente implica deste modo exigências específicas na

forma como é gerida, tanto na postura do consultor como na apresentação
dos conteúdos. Assim, o serviço do consultor consistirá em guiar o cliente
na definição dos problemas e resolução dos mesmos.

Uma das vantagens deste modelo é a de que, ao partirmos da perspectiva da
empresa, dos empresários e colaboradores, discutimos na linguagem da
empresa, de forma contextualizada, a sua perspectiva das medidas/soluções
a implementar.
Como é óbvio, é factor ampliador do sucesso das intervenções a

disponibilidade do empresário e colaboradores para participar nos trabalhos.
Este modelo “andragógico” não deve ser visto de forma rígida, mas sim
como uma referência para os consultores que intervêm em empresas
específicas e complexas, como por exemplo as PME.

IV. A Metodologia de Planeamento de Projectos
por Objectivos como Ferramenta de
Consultoria Formativa
OBJECTIVO:
• Identificar a MPPO como ferramenta de intervenção organizacional;
• Identificar a MPPO como modelo facilitador da criação de espaços
de troca de saberes.
A MPPO é uma metodologia que, recorrendo fundamentalmente aos

conhecimentos e à percepção que os dirigentes de uma empresa e
colaboradores têm relativamente à mesma, possibilita uma estruturação de
problemas relevantes para o seu funcionamento e o planeamento de medidas
tendo em vista a resolução desses mesmos problemas.
Com estas trocas regista-se o “encontro andragógico”, que se traduz em

dinâmicas de discussões e debates sobre a realidade em que se intervém.
Assim, obtêm-se ganhos mútuos e a organização “pode” evoluir.
No QUADRO 1 apresentamos uma série de factores decisivos para a

aprendizagem dos adultos e a correspondente relação com as diversas
fases/momentos da utilização da MPPO.

Intervenção com base na
Factores de Aprendizagem dos Adultos Metodologia de Planeamento de
Projectos por Objectivos
• A intervenção parte da identificação de problemas e os

colaboradores e dirigentes da empresa são os actores
• Focalização em problemas relevantes e realistas; principais do processo de consultoria, participando nas
• Necessidade de aprender algo; diversas etapas:
• Conhecimentos e experiências anteriores utilizados; • No DIAGNÓSTICO, identificando, na sua

• Participação activa, mental e física, nas actividades de perspectiva, os problemas da empresa;
aprendizagem; • No estabelecimento das relações de
• Controlo sobre os conteúdos e actividades de causalidade entre os problemas;
aprendizagem; • Na identificação das medidas adequadas para

• Aprendizagem informal; a resolução dos problemas;
• Respeito pelas suas necessidades, estilos e ritmos; • Na formalização do Plano de desenvolvimento

• Possibilidade de praticar e aplicar com sucesso o que definindo as actividades, os recursos a utilizar,
aprenderam. os tempos, e as condições de verificação do

sucesso das medidas.
• Grande parte das actividades de execução das
medidas, são realizadas no contexto da empresa.
• Acompanhamento e medidas de avaliação do • A auto-avaliação das actividades, por consultores e

desempenho de forma a que o formando se aperceba do empresários, é parte integrante da intervenção;
progresso feito.
• Os critérios de avaliação referem-se a indicadores de
desempenho da empresa no domínio sócio-económico
e organizacional.
• Tempo para assimilação da nova informação, para a • A intervenção deve decorrer de forma intensa durante
prática de novas competências e para o um período de tempo significativo.
desenvolvimento de novas atitudes.
Quadro 1 - “Factores de Aprendizagem dos Adultos”
A MPPO revela-se uma ferramenta de consultoria formativa, onde o consultor

surge como um “facilitador” dos processos de diagnóstico e intervenção,
construindo, conjuntamente com os elementos da empresa, um espaço de
saberes comu m para não só alcançar adequadamente os objectivos a que se
propõem, mas também para que desenvolvam competências.

V. Princípios da recolha de informação na
MPPO – “Levantamento de Problemas”
OBJECTIVO:
• Escolher ferramentas de levantamento de problemas em função do
campo de intervenção;
• Identificar o procedimento para efectuar o levantamento de
problemas.
A MPPO é uma metodologia de diagnóstico e de planeamento de intervenções.

Dado que, tanto o diagnóstico como a intervenção, recaem so bre processos
internos da empresa, o papel dos elementos da organização sobressai como
fulcral na aplicação da metodologia.
É, portanto, necessário recorrer aos detentores do conhecimento sobre essa

realidade, elementos que vivenciam o quotidiano da empresa, e fazer a
prospecção de situações problemáticas. A ideia é maximizar a participação n o
levantamento de problemas, sendo que o consultor poderá ser mais um
participante. Recorremos aos elementos da empresa (empresário e
colaboradores) não só porque desta forma garantimos um conhecimento
específico (pelo menos numa perspectiva) e aprofundado dessa realidade, mas
também porque garantimos à partida o envolvimento dos elementos da empresa
em que vamos desenvolver o projecto, até que, assim, usamos u m filtro
cultural do objecto da nossa intervenção, ou seja, temos em co nsideração a
cultura empresarial, as especificidades da empresa em que estamos a intervir.
O consultor é também um participante no levantamento de problemas, podendo

apresentar a sua opinião acerca de aspectos a melhorar, tendo o cuidado de
não cair no paradigma da “análise técnica”, já que, obtida a Árvore de
Problemas, se pretende que os elementos que vivenciam o quotidiano da
empresa se identifiquem co m ela. Só assim se sentirão motivados e envolvidos
nas iniciativas a ser implementadas.

Cabe ao consultor apenas conduzir o processo, orientando e promovendo a
partilha de informação, de modo a alcançar um diagnóstico o mais aproximado
da realidade possível.
São também os elementos da empresa que, mais tarde, vão apresentar e sugerir
medidas de intervenção e, posteriormente, as vão pôr em prática. O consultor
adopta aqui uma posição secundária, sendo o seu principal papel o de
promover um tipo de intervenção gerida e sustentada pelos próprios elementos
da empresa.
No levantamento de problemas podem utilizar-se uma diversidade de

ferramentas.
Estas ferramentas podem ser mais ou menos estruturadas, de aplicação
individual ou em grupo, com contacto directo ou indirecto. No entanto, a
decisão sobre que ferramentas usar deve ter em consideração as
características da população alvo do campo de intervenção. Sugerimos,
assim, algumas ferramentas que podem ser utilizadas:
1. brainstorming – trata-se de uma técnica em que se parte de uma
reunião formal e estruturada, requerendo do dinamizador o seu
perfeito domínio. O objectivo do brainstorming é criar condições
para que surja uma “tempestade de ideias”, isto é, criarem-se
condições para que haja um ambiente sem preconceitos e de
à-vontade para que surja, neste caso, uma “tempestade de
problemas” que posteriormente deverão ser filtrados em função
dos critérios apresentados nas páginas que se seguem;
2. Reunião estruturada com elementos do campo de intervenção, em
que o consultor coloca questões previamente definidas;
3. Reunião informal com elemen tos do campo de intervenção, em
que o consultor tem uma postura não directiva, aproximando-se a
reunião de um brainstorming informal;
4. Entrevistas estruturadas a elementos do campo de intervenção,
em que o consultor coloca questões previamente definidas;
5. Entrevistas informais a elementos do campo de intervenção, em
que a postura do consultor é não directiva, e que podem surgir a
qualquer momento no decorrer dos trabalhos;
6. Inquéritos aos elementos do campo de intervenção.

VI. A definição de “problema” e de “objectivo”
segundo a MPPO
OBJECTIVOS:
• Distinguir “problema” de “objectivo” segundo a MPPO;
• Identificar regras e critérios da definição dos “problemas”;
• Distinguir “problemas” de medidas segundo a MPPO.
Na Metodologia de Planeamento de Projectos por Objectivos entendemos

como PROBLEMA todas as situações vividas no momento da intervenção
como possíveis de melhorar. A ideia é procurar as situações desejadas, isto
é, que se pretendem melhoradas, e considerar como problema o seu
contrário. A situação desejada é o objectivo a alcançar.
SITUAÇÃO ACTUAL SITUAÇÃO DESEJADA
PROBLEMA OBJECTIVO
MEDIDA 1
MEDIDA 2
MEDIDA 3
MEDIDA n

Para se considerarem PROBLEMAS, devemos seguir os seguintes critérios:
Os PROBLEMAS têm que ser CONCRETOS – têm que ser reais,

isto é, não podem estar relacionados com juízos de valor,
suposições ou pessoalizações das realidades.
POR EXEMPLO:
Exemplo relativo à concretude dos PROBLEMAS (campo de intervenção: armazém de matérias primas de uma empresa). Se
há a suposição de que desaparecem peças no armazém, trata-se apenas de uma "hipótese" e poderá não ser problema, no
entanto, se houver dados na contabilidade que demonstram que desaparecem 10% das peças, podemos considerar esta situação
como problemática e que poderia ser formulada da seguinte forma: "Desfasamento entre as entradas e saídas do Armazém de
Matérias Primas". Note-se que poderia haver a tentação de formular o problema como “Roubo de Matérias Primas do
armazém”. Nesse caso estaríamos a levantar suspeitas sobre pessoas. Com a formulação aqui sugerida, apresentamos essa
situação de forma resolutiva provocando a racionalização da realidade em que estamos a intervir.
Os PROBLEMAS têm que ser SUSTENTADOS - têm que ter

relevância na realidade da empresa. O ideal é que existam dados,
estatísticas e taxas que confirmem a sua sustentabilidade e sejam
assim objectivados/ quantificados.
Note-se que antes de eliminar problemas da lista devemos pesquisar toda a
informação necessária para confirmar ou não a sua validade.
POR EXEMPLO:
Exemplo relativo à sustentabilidade dos PROBLEMAS (campo de intervenção: área produtiva de uma fábrica). Se há 5 peças
defeituosas em cada 1000, não se trata de um problema relevante. Se há 100 peças defeituosas em cada 1000, já temos um
problema relevante, e pode ser formulado como "Excesso de peças defeituosas".
Há ainda regras na formulação dos problemas. São as seguintes:
Os PROBLEMAS têm que ser formuladas na NEGATIVA.
POR EXEMPLO:
Exemplo relativo à negatividade na formulação dos PROBLEMAS (campo de intervenção: área produtiva de uma fábrica). Se um
operador fala de “absentismo”, devemos atribuir uma carga negativa ao problema e formula-lo como: “Excesso de absentismo”.
Consideramos, neste exemplo, que há, em qualquer empresa, uma taxa de absentismo aceitável e uma taxa de absentismo
excessiva.

Os PROBLEMAS têm que ser formuladas de forma
SINTÉTICA.
POR EXEMPLO:
Exemplo relativo ao sintetismo dos PROBLEMAS (campo de intervenção: área produtiva de uma fábrica). Se aparece na lista
uma formulação como: “Excesso de erros na introdução dos dados no sistema informático por falta de formação”, deve haver um
esforço de síntese. Esse esforço de síntese até nos permite filtrar situações como: (1) Formulação de dois problemas numa só
formulação; (2) Formulação do problema com a medida já incluída. Assim, neste exemplo, uma formulação possível é: “Excesso
Este trabalho de levantamento das situações problemáticas deve ser acima de

tudo um processo participado em que o consultor facilita e racionaliza, na
medida do possível, o trabalho de produção de informação sobre o campo em
que está a intervir.
Pressupõe-se que este processo é dinâmico e flexível, nunca rígido, em que o
dinamizador regula formulações de problemas, tem uma postura andragógica,
de sustentabilidade dos problemas e de gestão de conflitos, assumindo assim o
papel de facilitador na produção do DIAGNÓSTICO da situação da
empresa/campo de intervenção.

VII.O Diagnóstico segundo a MPPO
OBJECTIVOS:
• Identificar as características do diagnóstico segundo a MPPO;
No DIAGNÓSTICO a 1ª FASE é o Levantamento de Problemas, no qual é

importante garantir que auscultou efectivamente os elementos do campo de
intervenção e que os “problemas” foram levantados de forma maximizada,
exaustiva.
Desta maximização, no Levantamento de Problemas, vai depender a
qualidade do DIAGNÓSTICO – ÁRVORE DE PROBLEMAS (2ª FASE). No
entanto não significa que tudo o que aparece dito ou escrito seja passível de
ser considerado situação problemática tout court: terá que haver um filtro
que relativize ou suprima os conflitos e os problemas sem significado real
para a empresa. Este filtro deve surgir, sempre que possível, do diálogo com
os elementos do campo de intervenção com quem estamos a trabalhar; e
deverá ser usado através de questões que (1) problematizem conflitos e (2)
que sustentem indícios de problemas.

VIII. Regras da Construção da Árvore de
Problemas
OBJECTIVOS:
• Identificar o procedimento da construção da “Árvore de Problemas”;
Na construção da ÁRVORE DE PROBLEMAS vamos procurar estabelecer

relações de causalidade entre os PROBLEMAS encontrados NO CAMPO DE
INERVENÇÃO. Este trabalho só será possível se conseguirmos analisar
cuidadosamente a relação entre cada dois problemas. Para isso sugerimos
uma forma de trabalhar muito simples: colocamos cada um dos problemas
em post-it, os famosos papelinhos que colam e descolam da parede. A ideia
é podermos trocar de posição os problemas (post-it), reflectir sobre as
relações de causalidade e começar a estruturar, de forma não definitiva, as
relações de causalidade entre os problemas. Uma alternativa possível à
utilização dos post-it é usar papéis, só que nesta situação teríamos que
construir a ÁRVORE DE PROBLEMAS numa secretária, o que implicava
estarmos inclinados, numa situação incómoda e que dificulta a participação
de outras pessoas. Com os post-it podemos usar um quadro ou uma parede
em que, na posição erecta, se consegue estar mais concentrado e podemos
ter mais facilmente a participação de várias pessoas neste trabalho.
Basicamente, é necessário capacidade de raciocínio lógico e ir
estabelecendo as relações de causalidade entre problemas, ficando na parte
superior os problemas que resultam da existência dos problemas que estão
na parte inferior. Quando forem esgotadas todas as possibilidades de
posicionamento dos problemas na árvore no final será possível fazer a
leitura: (1) os problemas que estão na parte superior resultam
directamente dos que estão imediatamente abaixo ou (2) resolvendo os
problemas abaixo, podemos esperar um impacto na resolução dos que
estão imediatamente acima.

Na construção da ÁRVORE DE PROBLEMAS deve proceder-se da seguinte
forma:
1. Procurar um (o) PROBLEMA do qual possamos afirmar que resulta
da existência de todos os outros (trata-se do problema central da
ÁRVORE DE PROBLEMAS) – colocamos esse problema num lugar
de destaque, no topo, relativamente aos restantes.
2. Confirmar se esse PROBLEMA resulta da existência de todos os
outros: colocamos cada um dos outros problemas, se necessário,
numa posição imediatamente abaixo e verificamos essa lógica de
causalidade; ou reflectimos sobre se resolvendo o problema que está
imediatamente abaixo se poderia esperar um impacto na resolução
do problema que está imediatamente acima.
3. Procuramos, entre os restantes problemas, os que contribuem
DIRECTAMENTE para a sua existência. Novamente temos como
alternativa a possibilidade de resolvendo o problema que está
abaixo esperar um impacto DIRECTO na resolução do que está
acima.
4. Por fim, colocamos todos os problemas que contribuem
directamente para os já colocados, até esgotar todos os problemas
que tínhamos na lista.

IX. Situações especiais na construção da Árvore
de Problemas
OBJECTIVOS:
• Identificar situações subjectivas na construção da “Árvore de
Problemas”;
A construção da ÁRVORE DE PROBLEMAS não será tão fácil como até aqui
a temos apresentado. Na sua construção surgem situações em que temos
dúvidas. No caso destas surgirem podemos partilhar as nossas hipóteses de
construção com os membros do campo de intervenção. Ao reflectirmos em
conjunto podemos detectar situações em que falham as ligações entre
PROBLEMAS da nossa árvore.
Na construção da ÁRVORE DE PROBLEMAS, como se recorre à lógica no
estabelecimento das relações de causalidade entre problemas, a
objectividade tem que se obter pela participação de várias pessoas que
confirmem essa lógica.
No entanto há situações subjectivas que poderão surgir. Essas situações
estão relacionadas com uma regra na sua construção:
- As bifurcações deverão existir no sentido descendente, nunca no

sentido ascendente.

Vendas
aquém
do possível
Carências da
imagem da
Ameaça de empresa Carências da
perda de
imagem da
posições no
empresa
mercado
Gestão da Carências na Serviço Desgaste da

empresa Serviço
Baixa Desgaste
apresentaçãoprestado daimagem da
possível de produtividade dos possível de empresa
melhorar prestado imagem
melhorarda (20 anos)
distribuidores
possível de empresa
Dificuldades Dificuldades Dificuldades Reduzida melhorar
Ultrapassam-se
(20 anos) Não se
Excessiva Dificuldades Não se Não se
nos no na elaboração motivação os horários verificam
concentração nas arruma a levanta o
proced/tos controlo da de relatórios para o as faltas
de tarefas cobranças de trabalho mercadoria vasilhame
administr/vos tesouraria de gestão trabalho no cliente
Carências no Dific//s em Funções Não se

Saída tardia
perfil da
chefia
implementar
disciplina
atribuídas
não
da verificam
distribuição
intermédia no trabalho funcionam as faltas
no cliente
Demora
Má
demasiado
organização
tempo a
do armazém
carregar
É frequente encontrarmos uma situação problemática que contribui para a

existência de vários problemas já colocados na ÁRVORE DE PROBLEMAS.
Perante esta situação teremos que optar por colocá-lo a contribuir apenas
para a existência de um deles. Este procedimento justifica-se por ser mais
fácil estabelecer e transmitir aos elementos do campo de intervenção a
estruturação que estamos a fazer do funcionamento interno da empresa.
Situação real:
Situação
correcta:
Carências da Carências da
imagem da imagem da
empresa empresa
Serviço Desgaste da Serviço Desgaste da

prestado imagem da prestado imagem da
possível de empresa possível de empresa
melhorar (20 anos) melhorar (20 anos)
Não se
Não se verificam
as faltas
verificam
no cliente
as faltas
no cliente

Para além de erros que não devemos cometer há situações que devemos
evitar:
1. É de desconfiar sempre que aparecerem na ÁRVORE DE
PROBLEMAS situações problemáticas com APENAS UM
PROBLEMA como causa. Poderão, neste caso, estar a acontecer três
situações:
a. Poderemos ter formulado “falsos problemas”. Estes estão,
normalmente, na posição de problemas terminais e, na realidade,
a sua formulação indicia a ausência de med idas para a resolução
do problema. É frequente que a postura analítica, pretendida na
fase de diagnóstico, seja substituída por uma postura resolutiva,
sendo indicado a falta de determinadas ferramentas de
planeamento, medidas de formação, ou outras, como
“problemas”. Não se pretende que se coloquem na ÁRVORE DE
PROBLEMAS a “ausência dessas medidas” mas sim os
“problemas” que irão solucionar.
b. Poderemos ter que aprofundar o levantamento de problemas,
partir para o campo em que estamos a intervir e procurar outros
problemas que contribuam para esse outro que só tem um a
contribuir para a sua existência.
c. Poderemos ter duas formulações distintas do mesmo problema.
Vendas
aquém
do possível
Ameaça de
Carências da
perda de
imagem da
posições no
empresa
mercado

empresa Baixa apresentação prestado imagem da
melhorar distribuidores melhorar (20 anos)
Dificuldades Dificuldades Dificuldades Reduzida Não se

Excessiva Dificuldades Ultrapassam-se Não se Não se
nos no na elaboração motivação verificam
concentração nas os horários arruma a levanta o
de tarefas cobranças de trabalho mercadoria vasilhame
administr/vos tesouraria de gestão trabalho Falta de no cliente
Não se Desconhe/to
informação
actualizam dos produtos
de apoio à
conheci/tos (Vinhos)
Carências no Dific//s em Funções venda
perfil da implementar atribuídas
chefia disciplina não
intermédia no trabalho funcionam
Falta de
Falta de
Saída tardia formação
informação
da sobre
distribuição sobre os
os vinhos
clientes
(produto)
Demora
Má
demasiado
organização
tempo a
do armazém
carregar

2. Aparecerem cinco (5), seis (6) ou mais problemas a contribuir para
a existência de um só poderá significar que estamos a colocar
problemas pouco significativos no nível inferior. Devemos, nesta
situação, SEMPRE QUE SEJA SUSTENTÁVEL, retirar da árvore,
os problemas pouco relevantes. Geralmente, 3 a 4 problemas são o
número razoável de problemas que contribuem para a existência de
outro.
Vendas
aquém
do possível
Ameaça de
Carências da
perda de
imagem da
posições no
empresa
mercado
Deficiente
Gestão da rentabilização Carências na Serviço Desgaste da
possível de
da venda
produtividade dos possível de empresa

Excessiva Dificuldades Ultrapassam-se Não se Não se
concentração nas os horários arruma a levanta o
de tarefas cobranças
Prazosde trabalho de trabalho mercadoria vasilhame
administr/vos tesouraria de gestão Falta de no cliente
entrega Não se Desconhe/to
informação
aquém do actualizam dos produtos
de apoio à
possível conheci/tos (Vinhos)
Carências no Dific//s em Funções venda
(Coimbra/verão)
chefia disciplina não
intermédia no trabalho funcionam
Recebem Encomendas
Avarias nos Saída tardia
tardiamente não enviadas Excesso de Más condições
da
camiões as
distribuição no período calor das estradas
encomendas definido
Demora
Má
demasiado
organização
tempo a
do armazém
carregar

X. Construção da Árvore de Problemas
OBJECTIVOS:
• Simular a construção de uma “Árvore de Problemas” a partir de um
caso prático
Hoje vai experimentar a construção de uma Árvore de Problemas. Para isso

vai utilizar o CASO DA ORGANIZAÇÃO Z. Vai encontrar todas as
instruções que deve seguir, mas fica desde já avisado que lhe facilitámos a
vida pois tem já definida a LISTA DE PROBLEMAS que vai utilizar neste
exercício. Assim, por um lado, podemos apresentar a solução. Por outro
lado, também tentamos ultrapassar o problema de termos que passar esta
informação através de um texto. Como é óbvio, poderá haver várias
interpretações do texto. Com a lista pré-definida procuramos fazer com que
se concentre nas relações de causalidade entre os problemas.
Bom trabalho.

XI. A Árvore de Objectivos
OBJECTIVOS:
• Identificar o valor da “Árvore de Objectivos” na utilização da MPPO
Parece-nos importante salientar que, ao obtermos a nossa ÁRVORE DE

PROBLEMAS, devemos considerar a existência de uma OUTRA árvore: a
ARVORE DOS OBJECTIVOS. Se para cada situação problemática temos uma
situação desejada(uma melhoria possível) podemos considerar a existência
de um esquema de objectivos que, em cascata, permitem atingir outros
objectivos. Na empresa poderá não ser bem aceite a pesquisa de problemas,
por razões que muitas vezes estão ligadas ao sentimento de brio profissional
e às vivências dos elementos que participam nas actividades de diagnóstico.
Assim, logo desde o início da intervenção, com a ÁRVORE DOS
OBJECTIVOS, é possível ter um esquema em que demonstramos que estamos
a trabalhar para melhorar, para obter resultados, em su ma, para alcançar
objectivos.

Aumento
das vendas
Vendas
aquém
do possível
Melhoria da
Melhoria da
imagem da
posição no
empresa no
Ameaçamerc
de ado
Carências da do
merca
perda de
imagem da
posições no
empresa
mercado
Melhoria da
Melhoria na Melhoria do Reforço da
Aumento da apresentação
gestão da serviço imagem da
produtividade dos
Gestãoemp
da resa Carências na Serviço
prestadDesgaste
o da esa
empr
distribuido res
Melhorar o Reduzir as
Optimização Redução das Aumento da
Melhoria do controlo dos dificuldades Melhoria da Melhoria do Arrumar a Efectuar o Verificação
na dificuldades motivação
Controlo recebi/tos/ na elaboração rentabilização espírito mercadoria levanta/to das faltas
distribuição nas para o
Dificuldades
adminis.tDificuldades
ivo pagamenDificuldades
tos de relatórios Reduzida da venda de equipa No cliente do vasilhamNão
e se cliente
no
Excessiva
de tarefas Dificuldades
cobranças trabalho Deficiente Falta de Não se Não se
nos nodos banna
coselaboração
de gestão motivação verificam
concentração nas rentabilização espírito de arruma a levanta o
de tarefas cobranças da venda equipa mercadoria vasilhame
Reduzir as
Desenvolver Actualização Aumento da
dific//s em Melhoria na Melhoria dos Aumento da
o perfil da dos informação
implementar delegação prazos de especl.zação
chefia Prazos de conheci/tos de apoio à
Carências no Dific//sdiscip em linaFunções
de funções entrega Falta de em vinhos
intermédia entrega Nãotécn
se icos venda Desconhe/to
no trabalho informação
chefia disciplina não de apoio à
intermédia no trabalho funcionam venda
(Coimbra/verão)
Optimização
Recepção Envio de
dos tempos
atempada das encomendas
de saída da
Recebem Encomendas
encomendas no período
Saídadistribui
tardia ção
tardiamente não enviadas
definido
da
as no período
distribuição
encomendas definido
Redução dos Melhoria da

tempos de organização
Demoracarga do armazém
Má
demasiado
organização
tempo a
do armazém
carregar
Rui Pena
Basicamente, na ÁRVORE DOS OBJECTIVOS estão representadas as

“situações desejadas”, relativas a cada uma das situações problemáticas que
estão apresentadas na ÁRVORE DE PROBLEMAS. Logo, trata-se de uma
espécie de árvore sombra, simétrica à ÁRVORE DE PROBLEMAS.

XII.Construção da ÁRVORE DE OBJECTIVOS
OBJECTIVOS:
• Efectuar a construção da “Árvore de Objectivos” a partir da “Árvore
de Problemas”;
A sua construção é muito simples:

Partimos de cada PROBLEMA e formulamos a SITUAÇÃO DESEJADA,
isto é, formulamos o problema pela positiva.
SITUAÇÃO ACTUAL SITUAÇÃO DESEJADA
PROBLEMA OBJECTIVO
MEDIDA 1
MEDIDA 2
MEDIDA 3
MEDIDA n
Depois só temos que colocar o OBJECTIVO na ÁRVORE DE

OBJECTIVOS na mesma posição em que está o PROBLEMA na
ÁRVORE DE PROBLEMAS.
Vendas
Aumento
aquém
do possível das vendas
Ameaça de Melhoria da
Carências da Melhoria da
perda de imagem da
imagem da posição no
posições no empresa no
empresa mercado
mercado mercado
Gestão da Carências na Serviço Desgaste da Melhoria da

empresa Baixa apresentação prestado imagem da Melhoria na Melhoria do Reforço da
possível de produtividade dos possível de empresa gestão da serviço imagem da
produtividade dos
melhorar distribuidores melhorar (20 anos) empresa prestado empresa
distribuidores
17 21
Dificuldades Dificuldades Dificuldades Reduzida Não se Melhorar o Reduzir as
Excessiva Dificuldades Deficiente Falta de Não se Não se Optimização Redução das Aumento da
nos no na elaboração motivação verificam Melhoria do controlo dos dificuldades Melhoria da Melhoria do Arrumar a Efectuar o Verificação
concentração nas rentabilização espírito de arruma a levanta o na dificuldades motivação
proced/tos controlo da de relatórios para o as faltas Controlo recebi/tos/ na elaboração rentabilização espírito mercadoria levanta/to das faltas
de tarefas cobranças da venda equipa mercadoria vasilhame distribuição nas para o
administr/vos tesouraria de gestão trabalho no cliente adminis.tivo pagamentos de relatórios da venda de equipa No cliente do vasilhame no cliente
de tarefas cobranças trabalho
dos bancos de gestão
16
1 2 3 7 8 18 19 20
Prazos de Reduzir as
Carências no Dific//s em Funções Falta de Desenvolver Actualização Aumento da
entrega Não se Desconhe/to dific//s em Melhoria na Melhoria dos Aumento da
perfil da implementar atribuídas informação o perfil da dos informação
chefia disciplina não de apoio à implementar delegação prazos de especl.zação
possível conheci/tos (Vinhos) chefia conheci/tos de apoio à
intermédia no trabalho funcionam venda disciplina de funções entrega em vinhos
(Coimbra/verão) intermédia técnicos venda
no trabalho
4 5 6 13 14 15
Recebem Encomendas
Saída tardia Optimização Envio de
tardiamente não enviadas Recepção
da dos tempos encomendas
as no período atempada das
distribuição de saída da no período
encomendas definido encomendas
distribuição definido
11 12
Demora
Má
demasiado Redução dos Melhoria da
organização
tempo a tempos de organização
do armazém
carregar carga do armazém
9 10
Rui Pena Rui Pena

XIII. Leitura e interpretação da Árvore de
Problemas
OBJECTIVOS:
• Identificar os diferentes níveis de informação constantes na “Árvore
de Problemas”
LEITURA DA ÁRVORE DE PROBLEMAS:
Os PROBLEMAS que estão na posição inferior contribuem para a

existência dos PROBLEMAS que estão imediatamente acima.
Vendas
aquém
do possível
Ameaça de Carências da
perda de imagem da
posições no empresa
mercado


Excessiva Dificuldades Deficiente Falta de Não se Não se
Prazos de
Carências no Dific//s em Funções Falta de
perfil da implementar atribuídas informação
(Coimbra/verão)
Encomendas
Saída tardia
não enviadas
da
distribuição
A no período
definido
Demora
Má
demasiado
organização
tempo a
do armazém
carregar
…e também…

Se resolvermos os PROBLEMAS que estão na posição inferior podemos
esperar um IMPACTO nos PROBLEMAS que estão imediatamente
acima .
Aos PROBLEMAS, em função da sua posição atribuímos as seguintes

designações:
- Problema central: problema para o qual todos os outros contribuem,
isto é, cuja existência resulta da existência de todos os outros;
- Problemas terminais: problemas que não têm nenhum problema a
contribuir para a sua existência. São os problemas que resolvidos ou
atenuados, implicam a resolução dos que estão no(s) nível(eis) acima;
- Problemas de primeiro nível: problemas que contribuem directamente
para a existência do problema central;
- Problemas de segundo nível: Problemas que contribuem directamente
para a existência dos problemas de primeiro nível.
Vendas
aquém Problema Central
do possível
Problemas Ameaça de
Carências da
perda de
de 1º NÍVEL posições no
imagem da
empresa
mercado
Problemas Gestão da
empresa Baixa
Carências na
apresentação
Serviço
prestado
Desgaste da
imagem da
de 2º NÍVEL possível de
melhorar
produtividade dos
distribuidores
possível de
melhorar
empresa
(20 anos)

concentração nas rentabilização espírito arruma a levanta o
de tarefas cobranças da venda de equipa mercadoria vasilhame
Prazos de
Não se Desconhe/to
Problemas perfil da
chefia
implementar
disciplina
atribuídas
não
entrega
aquém do actualizam
informação
de apoio à
dos produtos
conheci/tos (Vinhos)
de 4º NÍVEL intermédia no trabalho funcionam possível
(Coimbra/verão)
venda
Recebem Encomendas
Saída tardia
da
distribuição
as no período Problemas
encomendas definido
de 5º NÍVEL
Problemas Problemas
Demora
de 3º NÍVEL demasiado
Má
organização de 6º NÍVEL
tempo a
do armazém
carregar
Problemas TERMINAIS
Rui Pena

XIV. Leitura e interpretação da ÁRVORE DE
OBJECTIVOS
OBJECTIVOS:
• Identificar os diferentes níveis de informação constantes na “Árvore
de Objectivos”
LEITURA DA ÁRVORE DE OBJECTIVOS:
Se alcançarmos os OBJECTIVOS que estão na posição inferior

poderemos esperar um alcance em cadeia dos OBJECTIVOS que estão
imediatamente acima .
Aumento
das vendas B
B
Melhoria da
Melhoria da imagem da
posição no
mercado A A
empresa no
mercado
B
Melhoria da
gestão da
empresa
produtividade dos
distribuidores B
serviço
prestado A
imagem da
empresa
B
Melhoria do
Controlo
controlo dos
recebi/tos/
dificuldades
na elaboração
B Melhoria da
rentabilização
Melhoria do
espírito Arrumar a Efectuar o Verificação
adminis.tivo pagamentos
dos bancos A
de relatórios
de gestão
distribuição
B
de tarefas
nas
cobranças
para o
trabalho
da venda de equipa mercadoria
No cliente
levanta/to
do vasilhame
das faltas
no cliente
A
Desenvolver
A
o perfil da
Reduzir as
dific//s em
implementar
Melhoria na
delegação
B
Melhoria dos
prazos de
A
Actualização
dos
Aumento da
informação
Aumento da
especl.zação
chefia conheci/tos de apoio à
disciplina de funções entrega em vinhos
intermédia técnicos venda
no trabalho
Optimização
Recepção
A
Envio de
dos tempos encomendas
atempada das
de saída da no período
Bdistribuição
encomendas
definido

tempos de
carga
A
organização
do armazém

Já agora, a utilidade que pode ter a ÁRVORE DE OBJECTIVOS:
1. Em termos psicológicos – permite visualizar os
resultados/objectivos para os quais estamos a trabalhar;
2. Permite “reler” o DIAGNÓSTICO patente na ÁRVORE DE
PROBLEMAS - e confirmar se tem qualidade ou não.

XV. O Quadro de Medidas
OBJECTIVOS:
• Identificar as características da ferramenta de planeamento da
MPPO: “Quadro de Medidas”
O QUADRO DE MEDIDAS é uma matriz de duas entradas, com os problemas

terminais no topo e as respectivas soluções na coluna à esquerda.
OS PROBLEMAS:
Vend as
aquém
do po ssível
Ameaça de
Carên cias da
p erda de
imagem da
po sições no
empresa
mercad o
Gestão d a Carências na Serviço Desgaste da

empresa Baixa apresentação p restado imagem d a
possível de produtividade d os possível de empresa
melh orar distrib uido res melh orar ( 20 anos)
Dificuldades Dificu ldad es Dificuld ades Reduzid a N ão se

E xcessiva D ificuldad es Deficiente Falta d e Não se Não se
concentração nas rentab ilização espírito arruma a levanta o
pro ced/to s controlo d a de relatórios para o as faltas
de tarefas co branças da venda de equipa mercadoria vasilhame
adm inistr/vos teso uraria de g estão trabalho no cliente
Prazo s de
Carências no Dif ic//s em Funções Falta de
entrega N ão se Desconhe/to
perfil d a implementar atrib uíd as informação
aquém do actualizam dos pro dutos
chefia disciplina não d e apoio à
po ssível conheci/tos (Vinhos)
intermédia no trab alho funcio nam venda
(Coimbra/verão)
Recebem En comend as
Saída tardia
tardiamen te não enviadas
da
as no períod o
distribuição
enco mendas definido
D emora
Má
Quadro de Medidas
d emasiado
organização
tempo a
do armazém
carregar
Carências na aprest.çã o
Dificu//s em proced/tos
Imagem desgastada da
Dificuldades em impltr.
de relatórios de gestão
Funções atribuídas não
Encomendas não env.s
Falta de informação de
Dificuldades na elabor.
Recebem tardiamente
Desconhecimento dos
controlo da tesouraria
Carências do perfil de
Demora demasiada a
disciplina no trabalho
problemas
Não se verificam as
Reduzida motivação
Falta de espírito de
no período definido
empresa (20 anos)

Má organização do
produtos (V inhos)
Não se actualizam
dos distribuidores
Não se levanta o
Não se arruma a
Dificuldades nas
as encomendas
Dificuldades no
para o trabalho
administrativos
conhecimentos
faltas (cliente)
apoio à venda
mercadoria
funcionam
cobranças
vasilhame
armazém
carregar
equipa
chefia
medidas

AS SOLUÇÕES:
Carências na aprest.ção
Recebem tardiamente
Desconhecimento dos
Demora demasiada a
problemas
empresa (20 anos)

Não se actualizam
produtos (Vinhos)
dos distribuidores
Não se levanta o
Não se arruma a
Dificuldades nas
as encomendas
para o trabalho
Dificuldades no
administrativos
conhecimentos
faltas (cliente)
apoio à venda
mercadoria
funcionam
vasilhame
cobranças
armazém
carregar
equipa
chefia
medidas
1. Consultoria Adm./Finan.
2. Consultoria em Rec. Hum.
3. Consultoria em Marketing
4. Aquisição de batas
5. Procedimentos de controlo
de vasilhame/entregas
6. Avaliação da eficiência/
sequência das rotas
7. Organização do Armazém
8. Actual. cont. vendedores
9. Projecto CONTACTO
On-line (Médio-longo Prazo)
10. Formação em Liderança
11. Formação Tec. de Venda
12. Formação espec. Vinhos
13. “Espírito de equipa”
(Projecto Empresa)
14. Prospecção de Quadros
Superiores (Proj Em. Aberta)
15. Clube do Empresário
(Proj. Empresa Aberta)
Muito importante para a resolução do problema
Legenda: Importante para a resolução do problema
Contribuição para a resolução do problema

XVI. A pesquisa de medidas
OBJECTIVOS:
• Identificar o procedimento de pesquisa de medidas a desenvolver na
intervenção;
• Identificar os critérios a utilizar na decisão das medidas a
implementar.
Num primeiro momento vamos partir dos problemas terminais colocados no

topo. Este quadro vai permitir-nos focalizar (concentrar) a atenção em cada
uma das situações problemáticas a resolver. Depois deve recorrer-se: (1) aos
elementos da empresa, procurando ampliar o aproveitamento dos saberes que
estes detêm; (2) às competências técnicas especializadas dos consultores; e
(3) à criatividade, para arranjar as soluções mais adequadas, mais
diversificadas e financeiramente mais viáveis.
Digamos que, se na ÁRVORE DE PROBLEMAS a postura era de abertura

(para com os elementos da empresa) e analítica (dos processos da empresa),
agora a postura vai ser resolutiva e de incentivo à resolutividade
focalizando a atenção em soluções para os PROBLEMAS TERMINAIS.

XVII. A contribuição das medidas para a
resolução dos problemas
OBJECTIVOS:
• Construir um referencial para o relacionamento das medidas com a
resolução dos problemas
Nesta fase podemos estar à vontade na pesquisa de soluções/medidas para os

problemas. O impacto com a sua implementação só será ponderado e
justificado em termos financeiros mais tarde.
Quadro de Medidas

Recebem tardiamente
Desconhecimento dos
Demora demasiada a
problemas
empresa (20 anos)

Não se actualizam
produtos (Vinhos)
dos distribuidores
Não se levanta o
Não se arruma a
Dificuldades nas
para o trabalho
as encomendas
Dificuldades no
administrativos
conhecimentos
faltas (cliente)
apoio à venda
mercadoria
funcionam
cobranças
vasilhame
armazém
carregar
equipa
chefia
medidas
(Projecto Empresa)

Está previsto na construção do QUADRO DE MEDIDAS representar
simbolicamente o impacto da medida na resolução do problema. Essa
representação é legendada e estruturada através de uma gradação de vários
níveis (2, 3, 4, 5, ou outros) de impacto.
É obvio que a dificuldade nesta fase está em encontrar uma ou várias “boas”
medidas para a resolução dos problemas e, voltamos a lembrar, não será
muito complicado descobrir possíveis soluções questionando os elementos
da empresa. Afinal de contas, eles detêm o saber sobre essa realidade e
estamos, assim, a realizar os princípios subjacentes à MPPO.

XVIII. A Matriz de Planeamento de Projectos
por Objectivos
OBJECTIVOS:
• Identificar as características da ferramenta de planeamento da
MPPO: “Matriz de Planeamento de Projectos”;
A MATRIZ DE PLANEAMENTO DE PROJECTO é um documento pré-

formatado que tem que ser preenchido com vários dados:
• Orçamentos;
• Estimativas de objectivos;
• Estimativas de resultados a conseguir com cada uma das medidas a
implementar.
Hierarquia de OBJECTIVOS Indicadores verificáveis: Fontes de verificação: Pressupostos:
Finalidade:
Objectivo:
Resultados:
Medidas/Actividades: Orçamento/Custos das Medidas:

Esta matriz vai permitir aos elementos do campo de intervenção/empresa
vislumbrarem a melhoria das situações problemáticas iniciais, discutirem a
viabilidade das medidas e acompanharem a evolução dos trabalhos de
implementação das medidas.
Trata-se da projecção inicial dos resultados. Os dados constantes na matriz,

vão servir de referência, no final da intervenção, para a sua avaliação.

XIX. O preenchimento da linha das
medidas/actividades
OBJECTIVOS:
• Preencher o campo das “Medidas/actividades”;
• Preencher o campo do “Orçamento”;
• Preencher o campo das “Fontes de verificação do orçamento”.
Os diversos passos a dar, no preenchimento da Matriz de Planeamento de Projectos por

Objectivos, devem seguir uma sequência, por linha, de baixo para cima e da esquerda para a
direita.
O preenchimento do campo “Medidas/Actividades”.
Matriz de Planeamento de Projecto

Hierarquia de OBJECTIVOS Indicadores verificáveis: Meios/Fontes de verificação: Pressupostos:
Finalidade:
Objectivo:
Resultados:
MEDIDAS/ACTIVIDADES:
Meios de verificação
ORÇAMENTO:
1. Consultoria administrativa/financeira 1. 1. PRESSUPOSTOS
2. Consultoria em recursos humanos 2. 2. 1.
3. Consultoria em marketing 3. 1.500 Euros 3. Orçamento/Factura 2. Colaboração e Participação do Pessoal
4. Aquisição de batas 4. Orçamento/Factura 3.
4. 150 Euros
4.
5. Procedimentos de controle de vas/entregas 5. 5. 5. Colaboração e Participação do Pessoal
6. Avaliação da eficiência/sequência das rotas 6. 6. 6.
7. Organização do Armazém 7. 7. 7.
8. Actualização Contínua dos Vendedores 8. 200 Euros 8. Orçamento/Factura 8.
9. Projecto CONTACTO On-Line (M/L Prazo) 9. 9. 9.
10. Formação de Liderança Eficiente 10. 10. Colaboração e Participação do Pessoal
10.
11. Colaboração e Participação do Pessoal
11. Formação em Técnicas de Vendas 11. 11. 12. Colaboração e Participação do Pessoal
12. Formação em Enologia e Vinhos 12. 12. 13. Colaboração e Participação do Pessoal
13. "Espírito de Equipa" (Projecto Empresa) 13. 13. 14.
14. Prospecção de Quadros Superiores 14. 14. 15.
15. Clube do Empresário (Projecto Emp. Aberta) 15. 15.

XX. O preenchimento da linha dos resultados
OBJECTIVOS:
• Preencher o campo dos “Resultados”;
• Preencher o campo dos “Indicadores dos resultados”;
• Preencher o campo das “Fontes dos indicadores dos resultados;
• Preencher o campo dos “Pressupostos dos resultados”.

Finalidade:
Objectivo:
Resultados:
RESULTADOS: Meios de verificação: Pressupostos:
1.1 Melhorar o controle administrativo até Abril-2002. 1.1 Mapa de Cobrança
1.2 Controle de pagamentos/recebimentos e bancos até Abril-2002. 1.2 Mapa de Tesouraria
1.3 Relatórios de Gestão
Mantendo a qualidade do serviço
1.3 Redução das dificuldades de elaboração de relatórios de gestão até Abril-2002.
1.4 Mapa de Cobrança Mantendo as actuais representações
1.4 Redução das dificuldades de cobranças até Junho-2002.
2/10 2/10
a) Reduzir as dificuldades em implementar disciplina de trabalho até Junho-2002. a)
b) Melhoria na delegação de funções até Junho-2002. b)
3/15. Reforço da Imagem da Empresa no Mercado até Maio-2002. 3/15.
4. Melhor Apresentação dos Distribuidores até Abril-2002. 4. Inquérito aos Clientes
5. Melhor Serviço Prestado ao Cliente até Setembro-2002. 5. Inquérito aos Clientes
6/9 6/9
a) Recepção atempada das encomendas até Março-2003. a) Mapas de Vendas
b) Cumprimento das regras da empresa no que respeita a encomendas até Junho-2002. b) Mapas de Vendas
7.1 Redução do tempo de carga até Abril-2002. 7.1 Mapa de Carga
7.2 Melhoria da Organização do Armazém até Maio-2002. 7.2 Verificação no local
8/11 8/11
a) Fichas de1.Requisição
a) Actualização dos conhecimentos técnicos até Julho-2002. 1.
b) Aumento da informação de apoio à venda 1. Consultoria administrativa/financeira
até Junho-2002. 1. b) Fichas de2.Requisição 2. Colaboração e Participação do Pessoal
2. Consultoria em recursos humanos
12. Aumento da Especialização em Vinhos até Setembro-2002. 2. 12. 3. Orçamento/Factura 3.
3. Consultoria em marketing 3. 1.500 Euros 13.1 4. Orçamento/Factura 4.
13.1 Melhoria do espírito de equipa até Setembro-2002.
4. Aquisição de batas 4. 150 Euros 13.2 5. 5. Colaboração e Participação do Pessoal
13.2 Aumentar a motivação para o trabalho até5. Junho-2002.
Procedimentos de controle de vas/entregas 5.
14. 6. 6.
14. Desenvolver o perfil de chefia intermédia até Junho-2002.
7. Organização do Armazém 7. 8. Orçamento/Factura 8.
8. Actualização Contínua dos Vendedores 8. 200 Euros 9. 9.
9. Projecto CONTACTO On-Line (M/L Prazo) 9. 10. 10. Colaboração e Participação do Pessoal
10. Formação de Liderança Eficiente 10. 11. 11. Colaboração e Participação do Pessoal
15. Clube do Empresário (Projecto Emp. Aberta) 15.
O preenchimento desta linha dos “Resultados” vai ter como referência:

• A linha das “Medidas/Actividades;
• O Quadro de Medidas;
• A ÁRVORE DE OBJECTIVOS.

Aumento
das vendas
Melhoria da
Melhoria da
imagem da
posição no
empresa no
mercado
mercado
Melhoria da
produtividade dos
empresa prestado empresa
distribuidores
adminis.tivo pagamentos de relatórios da venda de equipa No cliente do vasilhame no cliente
Reduzir as
no trabalho
Optimização Encomendas
Recepção
dos tempos não enviadas
atempada das
encomendas

tempos de organização
carga do armazém
Finalidade:
Objectivo:
Resultados:
RESULTADOS:
1.1 Melhorar o control e admi nistrativo.
1.2 Control e de pa gam ent os/recebimentos e banc os.
1.3 Reduçã o das dificul da des de elabor ação de relat órios de gestã o.
1.4 Reduçã o das dificul da des de cobr anç as.
2/10
a) Reduzir as dificulda des em implem ent ar disciplina de tra balho.
b) Melhoria na delegaçã o de funções.
3/15. Reforço da Ima gem da Empr esa no Merc ado.
4. Melhor A presentaç ão dos Distribui dor es.
5. Melhor Serviç o Presta do ao Client e.
6/9
a) Recepção atem pa da das encomendas .
b) Cumpriment o das regras da empresa no que res peita a encom endas.
7.1 Reduçã o do tem po de car ga .
7.2 Melhoria da Organizaç ão do Armazém .
8/11
a) Actualização dos conhecimentos técnicos .
Medidas/Actividades: Orçamento/Custos das Medidas: 1. 1.
b) Aumento da informaç ão de a poio à venda .1. Consultoria administrativa/financeira 1. 2. 2. Colaboração e Participação do Pessoal
12. Aumento da Especialização em Vinhos. 2. Consultoria em recursos humanos 2. 3. Orçamento/Factura 3.
13.1 Melhori a do es pírito de equipa. 3. Consultoria em marketing 3. 1.500 Euros 4. Orçamento/Factura 4.
13.2 Aumentar a motivaçã o par a o tra bal ho. 4. Aquisição de batas 4. 150 Euros 5. 5. Colaboração e Participação do Pessoal
14. Desenvolv er o perfil de chefia int ermédia . 5. Procedimentos de controle de vas/entregas 5. 6. 6.
MEDIDAS/ACTIVIDADES: 7. Organização do Armazém 7. 8. Orçamento/Factura 8.
MEDIDAS/A CTIVIDA DES: 8. Actualização Contínua dos Vendedores 8. 200 Euros 9. 9.
1. Consultoria ad ministrativ a/fin anceira9. Projecto CONTACTO On-Line (M/L Prazo) 9. 10. 10. Colaboração e Participação do Pessoal
2. Consultoria em recurso s humanos 11. Formação em Técnicas de Vendas 11. 12. 12. Colaboração e Participação do Pessoal
3. Consultoria em mark eting 12. Formação em Enologia e Vinhos 12. 13. 13. Colaboração e Participação do Pessoal
4. Aquisição de batas 13. "Espírito de Equipa" (Projecto Empresa) 13. 14. 14.
5. Procedimentos de controle d e v as/ entregas 14. Prospecção de Quadros Superiores 14. 15. 15.
6. Avaliação da eficiência/ sequência das rotas
7. Organização do A rmazém
8. Actualização C ontínua dos V endedores
9. Projecto CONTAC TO On-Line (M/L Prazo)
10. Formação d e Liderança Eficiente
11. Formação em T écnicas de V endas
12. Formação em Enologia e V inhos
13. "E spírito de Equipa" (Projecto Empresa)
14. Prospecção de Quadros Superiores
15. Clube do Empresário (Projecto E mp. Aberta)
É suposto que os resultados representem a resolução de problemas terminais,

isto é, vão corresponder aos resultados/objectivos que são apresentados na
ÁRVORE DOS OBJECTIVOS.

XXI. O preenchimento da linha do objectivo
OBJECTIVOS:
• Preencher o campo do “Objectivo”;
• Preencher o campo dos “Indicadores do objectivo”;
• Preencher o campo das “Fontes de verificação dos indicadores do
objectivo”;
• Preencher o campo dos “Pressupostos do objectivo”.

Finalidade:
Objectivo: INDICADORES:
OBJECTIVO: Meios de verificação: Pressupostos:
Aumento da Rentabilidade em 15% até Dez.2002 Elementos Contabilísticos
Aumento das Vendas Aumento das Vendas em 30% até Dez 2002 Elementos Contabilísticos
Mantendo o valor do mercado
Maior Motivação do Pessoal

Resultados:
Maior Visibilidade da Empresa 1.1 Mapa de Cobrança Mantendo a qualidade do serviço
1.1 Melhorar o controle administrativo até Abril-2002. 1.2 MapaMaterial
de TesourariaPromocional Mantendo as actuais representações
1.2 Controle de pagamentos/recebimentos e bancos até Abril-2002. 1.3 Relatórios de Gestão
1.3 Redução das dificuldades de elaboração de relatórios de gestão até Abril-2002. 1.4 Mapa de Cobrança
1.4 Redução das dificuldades de cobranças até Junho-2002. 2/10
2/10 a)
a) Reduzir as dificuldades em implementar disciplina de trabalho até Junho-2002. b)
b) Melhoria na delegação de funções até Junho-2002. 3/15.
3/15. Reforço da Imagem da Empresa no Mercado até Maio-2002. 4. Inquérito aos Clientes
5. Melhor Serviço Prestado ao Cliente até Setembro-2002. 6/9
6/9 a) Mapas de Vendas
a) Recepção atempada das encomendas até Março-2003. b) Mapas de Vendas
b) Cumprimento das regras da empresa no que respeita a encomendas até Junho-2002. 7.1 Mapa de Carga
7.1 Redução do tempo de carga até Abril-2002. 7.2 Verificação no local
7.2 Melhoria da Organização do Armazém até Maio-2002. 8/11
8/11 a) Fichas de Requisição
a) Actualização dos conhecimentos técnicos até Julho-2002. b) Fichas de Requisição
b) Aumento da informação de apoio à venda até Junho-2002. 12.
12. Aumento da Especialização em Vinhos até Setembro-2002. 13.1
13.1 Melhoria do espírito de equipa até Setembro-2002. 13.2
13.2 Aumentar a motivação para o trabalho até Junho-2002. 14.

1. Consultoria administrativa/financeira 1. 2. 2. Colaboração e Participação do Pessoal
2. Consultoria em recursos humanos 2. 3. Orçamento/Factura 3.
3. Consultoria em marketing 3. 1.500 Euros 4. Orçamento/Factura 4.
4. Aquisição de batas 4. 150 Euros 5. 5. Colaboração e Participação do Pessoal
5. Procedimentos de controle de vas/entregas 5. 6. 6.
O “Objectivo do Projecto” corresponde ao “Objectivo Central” da ÁRVORE

DE OBJECTIVOS, isto é, à resolução do “Problema Central” da ÁRVORE DE
PROBLEMAS.

Aumento Melhoria da
das vendas
Melhoria da
imagem da
posição no
empresa no
mercado
mercado
Melhoria da
produtividade dos
empresa prestado empresa
distribuidores
adminis.tivo pagamentos de relatórios da venda de equipa No cliente do vasilhame no cliente
Reduzir as
no trabalho
Optimização Encomendas

Recepção
dos tempos não enviadas
atempada das
encomendas

tempos de
carga
organização
do armazém
Finalidade:
Objectivo:
OBJECTIVO:
Aumento das Vendas
Resultados:
1.1 Mapa de Cobrança Mantendo a qualidade do serviço
1.1 Melhorar o controle administrativo até Abril-2002. 1.2 Mapa de Tesouraria Mantendo as actuais representações
2/10 a)

O objectivo aqui estimado é resultante dos resultados estimados.

XXII. O preenchimento da linha da Finalidade
OBJECTIVOS:
• Preencher o campo da “Finalidade”;
• Preencher o campo dos “Indicadores da finalidade”;
• Preencher o campo das “Fontes de verificação dos indicadores da
finalidade”;
• Preencher o campo dos “Pressupostos da finalidade”.

Finalidade:
FINALIDADE: INDICADORES: Meios de verificação:
Consolidar a posição no Aumentar a satisfação dos clientes Inquérito de satisfação dos clientes
mercado
Objectivo: Aumento da Rentabilidade em 15% até Dez.2002 Elementos Contabilísticos Mantendo o valor do mercado
Aumento das Vendas em 30% até Dez 2002 Elementos Contabilísticos
Aumento das Vendas Maior Visibilidade da Empresa Material Promocional
Resultados:
2/10 a)

A Finalidade é entendida na MPPO como a justificação do projecto. Também

pode ser vista como a justificação da estimativa do OBJECTIVO na
envolvente organizacional da empresa em causa.
Assim, se o campo de intervenção é uma empresa, poderemos considerar a

FINALIDADE como um objectivo da empresa relativo à envolvente, uma
espécie de objectivo estratégico que deve ser fundamentado por fontes de
análise estratégica/do mercado.

Estudo de Mercado ANÁLISE SWOT

Finalidade:
FINALIDADE:
Consolidar a posição no
mercado Objectivo: Aumento da Rentabilidade em 15% até Dez.2002
Aumento das Vendas em 30% até Dez 2002
Elementos Contabilísticos

Resultados:
2/10 a)

Preenchida a MATRIZ DE PLANEAMENTO DE PROJECTO, devemos, mais

uma vez, apresentar e discutir cada uma das medidas, os resultados, o
objectivo e a Finalidade com os elementos da empresa em que estamos a
efectuar a intervenção.

XXIII. Ferramentas complementares de
planeamento I
Diagrama de GANTT
OBJECTIVOS:
• Utilizar o Diagrama de Gantt como ferramenta complementar da
MPPO
Pode ser julgado pertinente construir um Mapa de Programação, conhecido

por DIAGRAMA DE GANTT.
No DIAGRAMA DE GANTT são apresentadas as medidas com as diversas

fases de execução sistematizadas e a respectiva calendarização.
ANO DE 2002
MEDIDAS ABRIL MAIO JUNHO
Consultoria Administrativa/Finan.
Consultoria em Recursos Humano
Consultoria em Marketing
Aquisição de Batas
Procedi/tos p/ Contr. de Vasilham
Análise dos processos de cont. V
Redifinição dos pros de contr V/E
Av. da Eficiência/Sequ das Rotas
Org. do Arm (pelo mapa carga)
Actualização Contínua dos Vend

XXIV. Ferramentas complementares de
planeamento II
-
QUADRO DE ACTIVIDADES POR MEDIDA
OBJECTIVOS:
• Utilizar o “Quadro de Actividades por medida” como ferramenta
complementar da MPPO
O QUADRO DE ACTIVIDADES POR MEDIDA é um mapa em que as medidas

são sistematizadas e estruturadas as respectivas condições de
implementação: financeiras, de recursos humanos e temporais.
QUADRO DE ACTIVIDADES POR MEDIDA
Actividades resolve: intervenientes horas Custos cronograma

(formação) (empresa)
1. XXXXXXXXXXXX
1.1 ........... ... ... 4h $ Out.
1.2 ........... ... ... 1h $ Nov.
...
2. XXXXXXXXX
2.1 ........... ... ... 5h --- Out.
2.2 ........... ... ... 2h --- Dez.
...
3. XXXXXXXXXXXXX
3.1 ........... ... ... --- $ Out.
3.2 ........... ... ... --- --- Dez.
...
As medidas que vão ser propostas devem ser sistematizadas nas diversas
fases que serão necessárias executar até a sua total implementação,
implicando estruturar as condições necessárias para a sua execução:
- Recursos financeiros;
- Recursos humanos;
- Recursos temporais.

Com o QUADRO DE ACTIVIDADES POR MEDIDA pretende-se apresentar a
informação aos DIRIGENTES EMPRESARIAIS de forma estruturada e
objectiva, clarificando desde o princípio:
• a razão de ser de cada uma das medidas;
• os diversos passos a dar para as executar;
• o grau de participação da empresa (que recursos humanos vai
disponibilizar, e por quanto tempo);
• o respectivo investimento financeiro que terá de realizar;
• a calendarização de cada uma das fases de execução das medidas.

XXV. Visão global da MPPO
OBJECTIVOS:
• Identificar os diferentes níveis de informação constantes na “Matriz de
Planeamento de Projectos”;
• Identificar os diferentes níveis de informação constantes nos output da
MPPO;
• Identificar a relação entre os output da MPPO;
• Efectuar a avaliação da intervenção a partir dos output da MPPO.
A Metodologia de Planeamento de Projectos por Objectivos tem a informação integrada e

interrelacionada, sendo uma forma de criar um conjunto de esquemas representativos de uma
determinada realidade complexa, que nos vai permitir partilhar informação e visões sobre um
determinado campo de intervenção.
ÁRVORE DE PROBLEMAS
Vendas
aquém
do possível
Ameaça de
Carências da
perda de
imagem da
posições no
empresa
mercado


Prazos de
perfil da implementar atribuídas informação
(Coimbra/verão)
Recebem Encomendas
Saída tardia
da
as no período
distribuição
encomendas definido
Demora
Má
demasiado
organização
tempo a
do armazém
carregar

Quadro de Medidas
Recebem tardiamente
Desconhecimento dos
Demora demasiada a
problemas
empresa (20 anos)

Não se actualizam
dos distribuidores
produtos (Vinhos)
Não se levanta o
Não se arruma a
Dificuldades nas
as encomendas
para o trabalho
Dificuldades no
administrativos
conhecimentos
faltas (cliente)
apoio à venda
mercadoria
funcionam
cobranças
vasilhame
armazém
carregar
equipa
chefia
medidas
(Projecto Empresa)

Hierarquia de OBJECTIVOS Indicadores verificáveis: Meios/Fontes de verificação:
Finalidade:
Aumentar a satisfação dos clientes em Inquérito de satisfação dos
Consolidar a posição no 70%
mercado clientes
Objectivo: Aumento da Rentabilidade em 15% até Dez.2002

Aumento das Vendas em 30% até Dez 2002

Resultados:
2/10 a)


Ficha Técnica
Autores Rui Pena
Produção Multimédia Cesae – Centro de Serviços e Apoio às Empresas
Coordenador: Jorge Mota
Edição: André Cruz
Promotor AEP – Associação Empresarial de Portugal
1ª Edição Dezembro de 2004

MPPO Manual Formando

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Metodologia de Planeamento de Projectos por Objectivos

I. Consultoria formativa vs consultoria instrutiva .................................................... 3

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O processo de consultoria pressupõe a prestação de serviços que, independentemente dos

A PERSPECTIVA INSTRUTIVA DE CONSULTORIA

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A PERSPECTIVA FORMATIVA DA CONSULTORIA

Esta abordagem assenta no paradigma andragógico, em que se tem em consideração factores de

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Seguindo a perspectiva formativa da consultoria, a complementaridade

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Um dirigente de uma empresa é um elemento com características próprias,

A utilização de um modelo “andragógico” reconhece que existem aspectos

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Como é óbvio, é factor ampliador do sucesso das intervenções a

AEP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 8/50

A MPPO é uma metodologia que, recorrendo fundamentalmente aos

Com estas trocas regista-se o “encontro andragógico”, que se traduz em

No QUADRO 1 apresentamos uma série de factores decisivos para a

AEP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 9/50

• A intervenção parte da identificação de problemas e os

• Conhecimentos e experiências anteriores utilizados; • No DIAGNÓSTICO, identificando, na sua

aprendizagem; • No estabelecimento das relações de

• Controlo sobre os conteúdos e actividades de causalidade entre os problemas;

aprendizagem; • Na identificação das medidas adequadas para

• Respeito pelas suas necessidades, estilos e ritmos; • Na formalização do Plano de desenvolvimento

aprenderam. os tempos, e as condições de verificação do

• Acompanhamento e medidas de avaliação do • A auto-avaliação das actividades, por consultores e

Quadro 1 - “Factores de Aprendizagem dos Adultos”

A MPPO revela-se uma ferramenta de consultoria formativa, onde o consultor

AEP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 10/50

A MPPO é uma metodologia de diagnóstico e de planeamento de intervenções.

É, portanto, necessário recorrer aos detentores do conhecimento sobre essa

O consultor é também um participante no levantamento de problemas, podendo

AEP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 11/50

No levantamento de problemas podem utilizar-se uma diversidade de

AEP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 12/50

Na Metodologia de Planeamento de Projectos por Objectivos entendemos

SITUAÇÃO ACTUAL SITUAÇÃO DESEJADA

AEP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 13/50

 Os PROBLEMAS têm que ser CONCRETOS – têm que ser reais,

situação de forma resolutiva provocando a racionalização da realidade em que estamos a intervir.

 Os PROBLEMAS têm que ser SUSTENTADOS - têm que ter

Há ainda regras na formulação dos problemas. São as seguintes:

 Os PROBLEMAS têm que ser formuladas na NEGATIVA.

AEP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 14/50

Este trabalho de levantamento das situações problemáticas deve ser acima de

AEP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 15/50

No DIAGNÓSTICO a 1ª FASE é o Levantamento de Problemas, no qual é

AEP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 16/50

Na construção da ÁRVORE DE PROBLEMAS vamos procurar estabelecer

AEP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 17/50

AEP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 18/50

- As bifurcações deverão existir no sentido descendente, nunca no

AEP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 19/50

Gestão da Carências na Serviço Desgaste da

Carências no Dific//s em Funções Não se

Os PROBLEMAS têm que ser CONCRETOS – têm que ser reais,

Os PROBLEMAS têm que ser SUSTENTADOS - têm que ter

Os PROBLEMAS têm que ser formuladas na NEGATIVA.