APOSTILA Cosultoria MARCOS

Marcos Luís Pangananhe
MANUAL DE APOIO DE CONSULTORIA DE RECURSOS HUMANOS
2014
1
História da Consultoria – uma tradição humana
A consultoria remonta às origens das relações humanas. É acto de conferência para deliberação de
qualquer assunto que requeira prudência. Constitui-se na reflexão em busca de uma resposta através
do mais adequado conselho ou de forma mais complexa, porém menos objectiva, de um parecer.
Registos antropológicos definem como traço comum às sociedades humanas o surgimento de

indivíduos adoptados como guias, que aconselhavam suas comunidades em todas as questões, desde
relacionamentos, até acções para caça ou a guerra, inclusive aspectos da saúde física e psicológica.
Desta forma, podemos concluir que a consultoria deriva da tradição xamãnica, que também deu
origem aos homens sagrados (sacerdotes).
De acordo com o Professor Paulo Ricardo Becker Jacintho, na antiga Grécia, os sacerdotes do
Oráculo de Delfos proviam consultorias sustentadas nas observações sistemáticas e inteligentes dos
fenómenos naturais, entendidas naquela época como predições de homens escolhidos pelos deuses e
dotados de poderes especiais. Foi nesse ambiente que surgiram os primeiros filósofos e o ideal da
busca do conhecimento e do entendimento racional do mundo e da própria humanidade através da
ciência.
Foi somente no início do século XX que a consultoria passou a ganhar os moldes da actividade hoje
bem definida e caracterizada. Especialmente nas décadas de 40 e 50 nos Estados Unidos e na Europa
Ocidental ocorreram importantes avanços na sistematização do trabalho de consultoria, com
vinculação eminentemente técnica e científica aliada à experiência e fundamentada em teorias, mas
sempre com foco nas soluções práticas.
Pode-se concluir que a consultoria constitui-se na transição do conhecimento e da experiência de um

homem em prol de um objectivo humano. Essencialmente, é busca constante do saber preparado para
o benefício de outrem. Nas belas palavras de Peter Becker "A consultoria em sua melhor forma é um
ato de amor: o desejo de ser genuinamente útil aos outros. Usar o que sabemos, ou sentimos, ou
sofremos no caminho para diminuir a carga dos outros."
Consultoria empresarial enquanto actividade profissional

2
Consultoria empresarial é o serviço de apoio aos gestores ou proprietários de empresas, para auxiliar
nas tomadas de decisões estratégicas, com grande impacto sobre os resultados actuais e futuros da
organização.
O foco da consultoria empresarial é definir a melhor alternativa de acção num ambiente de negócios
repleto de incertezas, riscos, competição e possibilidades desconhecidas, que representam para os
gestores da empresa um problema complexo e de grande importância.
Origem da Consultoria
A origem da palavra consultor vem do latim consultare, que significa “dar ou receber conselhos,
aconselhar e também ser aconselha- do” (PEREIRA, 1999, p. 39, apud BOM SUCESSO, 2002 ),
prática que remonta aos primórdios da humanidade, na qual sempre existiram “conselheiros”, seja de
imperadores, reis, caciques, faraós ou mesmo de pessoas comuns necessitadas de ajuda.
Segundo o Instituto Brasileiro de Consultores de Organização – IBCO (2004), é definida assim:
“Entende-se Consultoria Organizacional (CO) a actividade que visa à investigação, identificação,
estudo e solução de problemas, gerais ou parciais, atinentes à estrutura, ao funcionamento e à
administração de empresas e entidades privadas ou estatais”.
De uma maneira geral, a consultoria está compartimentada em dois tipos: externa e interna. Em linhas
gerais, a consultoria externa é uma actividade temporária, exercida por profissionais especializados,
específicos, autónomos ou integrantes de organizações preparadas
Conceito de Consultoria
É um processo de intervenção em um cliente por um indivíduo ou um grupo de indivíduos que pode
se utilizar de recursos intelectuais,materiais,humanos e financeiros para identificar problemas,
diagnosticar causas e propor soluções.
Busca de forma estruturada a evolução / melhoria e soluções para os problemas, agregando valor ao
negócio, visando o resultado previsto em um tempo determinado.
Análise ambiental e/ou estratégica visando determinar processos de melhorias organizacionais
É o processo de diagnosticar as deficiências de clientes, objetivando propor soluções compatíveis com
sua realidade, através de conhecimentos práticos e teóricos.
Consultoria empresarial é um processo interativo (1) de um agente de mudanças externo (2) à
empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais (3) da
referida empresa nas tomadas de decisões (4), não tendo, entretanto, o controle direto da
situação (5).
1) Processo interativo: conjunto estruturado de atividades sequenciais que desenvolvem ação
recíproca, lógica e evolutiva, visando atender e, preferencialmente, suplantar as expectativas e
necessidades dos clientes internos e externos da empresa.
3
2) Agente de mudanças externo:

O agente de mudança é o profissional capaz de desenvolver comportamentos, atitudes e
processos que possibilitem à empresa transacionar, proativa e interativamente, com os
diversos fatores do ambiente empresarial.
O agente de mudança também é denominado de agente de desenvolvimento organizacional
e pode ser interno ou externo à empresa.
Interno, faz parte do quadro de profissionais da empresa (embora esteja fora do sistema em estudo);
externo é aquele que está fora do sistema da empresa, é o contratado por um período predeterminado,
para consolidar um projeto ou auxiliar a empresa na resolução de um problema ou na mudança de
uma situação.
3) Responsabilidade de auxiliar as pessoas:

O consultor deve atuar como parceiro dos executivos e profissionais da empresa-cliente.
O consultor deve estar direcionado a proporcionar metodologias, técnicas e processos que
determinem a sustentação para os executivos das empresas tomarem suas decisões com
qualidade.
Não se espera que o consultor conheça o negócio da empresa em sua plenitude, pois isto,
espera-se é uma prerrogativa de seus executivos. Todo consultor que quiser conhecer o
negócio da empresa-cliente de forma plena, não contribuirá com metodologias, técnicas e
processos, que são a principal responsabilidade do consultor.
 * diferencial do consultor é a capacidade de solucionar problemas.
4) Tomada de decisões:
Decisão, é a escolha entre vários caminhos alternativos que levam a determinado resultado.
A decisão é uma parte do processo decisório, o qual tem as seguintes partes: o dado, o tratamento do
processo, a informação e alternativas, os recursos, o resultado e o controle (após decidido).
Dado: elemento bruto, não trabalhado, não diz nada sobre um fato ou situação;
Tratamento do processo: (ou tratamento dos dados), é a transformação do dado (entrada) em
resultado administrável. É a transformação dos dados em informações.
 informação: é o dado trabalhado que permite tomar uma decisão.
 Alternativa: caminho diferente que pode levar ao resultado.
 Recurso: equipamentos, dinheiro, pessoas, tecnologia, [...]
 Resultado: produto final do processo decisório.
4
 Controle e avaliação: procura mediar a avaliar o desempenho e o resultado das
estratégias e ações, com a finalidade de realimentar os tomadores de decisão, de
forma que possam corrigir e/ou reforçar esse desempenho.
Há ainda uma parte do processo decisório que está em todos os momentos, a coordenação, que é a
função do processo administrativo.
5) Não tem controle direto da situação:

Esta é uma premissa da atuação do consultor empresarial.
Se o consultor tem o controle direto da situação, ele deixa de ser consultor e passa a ser executivo da
empresa-cliente.
Contudo, mesmo não tendo o controle direto da situação, o consultor não pode se eximir da
responsabilidade de implementação do projeto desenvolvido, e nem tão pouco de seus resultados.
 * esta posição de alguns consultores que afirmam que não têm responsabilidade pelos
resultados de seus projetos, pelo simples fato de não os terem implementado, pode ser
considerada como uma das principais razões do distanciamento de algumas empresas para
com os serviços de consultoria. Estes são considerados pseudoconsultores.
Evolução e Tendências de Consultoria.

A consultoria empresarial é um dos segmentos de prestação de serviços que mais têm crescido no
mundo.
Pode-se afirmar que este crescimento da consultoria empresarial é um caminho sem volta.
Contudo, muitos consultores e empresas de consultorias não dão certo neste mercado promissor.
As razões do não sucesso é diverso, contudo, é importante a identificação de algumas tendências
inquestionáveis da consultoria empresarial.
A saber:
1. Aumento da demanda de consultoria provocado pela busca de novos conhecimentos de

inovações para enfrentar a globalização da economia.
As empresas devem estar atualizadas com as modernas metodologias e técnicas
administrativas que estão sendo utilizadas no mundo empresarial; e os consultores
competentes podem auxiliar neste processo.
De forma geral, pode-se dizer que as principais razões da existência da consultoria estão
relacionadas a: globalização, evolução tecnológica, necessidades de construir o futuro,
responsabilidades ambientais, melhoria do conhecimento das pessoas.
5
2. Aumento da demanda de consultoria para as empresas consolidarem suas vantagens
competitivas.
Vantagem competitiva é a característica dos produtos e serviços que direcionam os clientes e
o mercado a comprá-los, em detrimento aos produtos e serviços dos concorrentes.
A vantagem competitiva deve ser: real (conhecida pelo mercado e clientes), sustentada
(elevada qualidade), e duradoura (perdurar pelo tempo).
Pode-se considerar que a identificação e a consolidação da vantagem competitiva da empresa-
cliente representa o mais importante resultado de um serviço de consultoria.
3. Aumento da demanda de consultoria como consequência dos processos de terceirização.

As empresas estão procurando direcionar todos os seus esforços para o núcleo de seu negócio.
Elas não querem gastar energia, tempo e massa cinzenta no processo decisório de assuntos
periféricos a seu negócio e que não agregam valor aos produtos e serviços que oferecem ao
mercado.
Terceirização é o processo administrado de transferência, para terceiros, de atividades que
não constituem a essência tecnológica dos produtos e serviços da empresa.
Alguns dos serviços terceirizados pelas empresas podem ser realizados com melhor
qualidade e custos menores, por empresas de consultoria.
4. Aumento da demanda de consultoria pela necessidade de questionamento progressivo das

realidades da empresa-cliente visando a um processo de melhoria contínua sustentada.
Melhoria contínua sustentada é tornar o processo administrativo/produtivo cada vez mais
capaz e alavancador progressivo e acumulativo dos resultados da empresa, com otimização da
utilização dos recursos disponíveis.
Logo, os serviços de consultoria devem respeitar e considerar os critérios básicos de
excelência empresarial, a saber: consolidação das lideranças, interação com as questões
estratégicas, foco no cliente e no mercado, contribuições com informações e para o processo
de análise , decisão, operacionalização e avaliação das questões básicas da empresa-cliente,
desenvolvimento e gestão de pessoas e processos, busca oportunidades.
5. Fusões entre empresas de consultoria.

As grandes fusões de empresas de consultoria, principalmente as que atuam no seguimento de
auditoria, têm sofrido algumas restrições e dúvidas de mercado quanto aos resultados efetivos
para os clientes. Portanto, essas megaempresas de consultoria e auditoria terão de provar para
o mercado as reais vantagens que poderão ser usufruídas.
6
Inclusive, existe a questão ética, ou não ética, de algumas empresas realizarem serviços de
consultoria em assuntos que elas próprias auditaram na empresa-cliente (naturalmente a ética
é de cada um e o problema da empresa-cliente que contratou).
6. Internacionalização dos serviços de consultoria.

A atual globalização da economia estão consolidando uma nova realidade nos serviços de
consultoria, em que se observa aumento crescente de abertura de novos escritórios de
empresas de consultoria em diversos países.
Essa possibilidade de maior troca de tecnologias entre equipes técnicas de diferentes países
pode facilitar a alavancagem profissional dos consultores.
7. Aumento do número de professores e de universidades que realizam serviços de consultoria.

Pode-se considerar que a representatividade dos serviços de consultoria para os professores
das faculdades e universidades deverá ser cada vez maior, pela simples evolução natural desse
negócio no cenário nacional.
Atualmente os principais serviços das faculdades e universidades para as empresas-clientes
são inerentes à pesquisa em suas várias formas. O treinamento e consultoria ainda se
apresentam em forma embrionária.
Embora as faculdades e universidades estejam um pouco distantes da realidade empresarial,
não resta dúvida de que sua participação é uma tendência importante.
Situações Novas:
 - Globalização;
 - Evolução tecnológica;
 - Necessidade de construir o futuro;
 - Responsabilidades ambientais das pessoas, empresas e dos governos;
 - Melhoria do conhecimento das pessoas
PSEUDOCONSULTORES
São aqueles profissionais que não definem o produto de sua atividade de consultoria
Amplitude do Cosultor
Desenvolver projetos de consultoria de curta ou de longa duração;
7
Realizar trabalhos para todo e qualquer segmento de mercado ou se concentrar em um ou
poucos setores;
Realizar trabalhos na região ou em locais distantes;
Envolver-se com toda a empresa ou apenas com determinados níveis funcionais;
Trabalhar na residência ou em um escritório específico.
Desenvolver projetos de consultoria de curta ou de longa duração;
Definição do Produto da Consultoria.

A definição do produto ou serviço que o consultor vai oferecer ao mercado representa o principal
assunto para sua consolidação no negócio de consultoria.
O produto ou serviço que um consultor oferece no mercado contempla três componentes:
A especialidade que está sendo oferecida, tias como planejamento estratégica, estrutura
organizacional, reengenharia, sistema de informações gerenciais, pesquisa de mercado, etc.;
A competência e o nível de conhecimento do consultor no assunto considerado; e
A amplitude e o estilo de atuação do consultor, tendo em vista a melhor interação com a
realidade da empresa-cliente.
Com base neste tripé (especialidade, competência, estilo), é definida a vantagem competitiva do
consultor.
Esta vantagem competitiva do consultor é que representa aquele ‘algo mais’ que direciona a decisão
da empresa-cliente em comprar os serviços de determinado consultor em detrimento de outro.
Quando o consultor está necessitando estabelecer a vantagem competitiva de seus serviços, ele deve
considerar dois aspectos básicos:
Os critérios que determinam a qualidade do serviço de consultoria; e
A manutenção desses critérios de forma diferenciada ao longo do tempo, pois, com isso, o
consultor consegue disseminar um diferencial competitivo como sua personalidade
profissional.
Essa personalidade é muito importante, pois o consultor passa a ser mais facilmente reconhecido pelo
mercado em situações, tais como:
 “ele é um grande conhecedor de metodologias e técnicas inerentes à logística a à
qualidade...”; ou
 “este consultor é fortemente direcionado para soluções e para resultados efetivos...”.
Definição do “produto” da consultoria

Como destaca Oliveira (2011: p. 4), no seu livro Manual de Consultoria Empresarial, “a consultoria
como actuação profissional não depende apenas de sorte, mas também de vocação e de competência”.
8
Para desempenhar esta função, o profissional deve saber claramente quais o negócio de
consultoria em que irá focar, planejando adequadamente a sua actuação, gestão do negócio e
abordagem dos clientes.
Entende-se por “produto” de consultoria o serviço que será oferecido ao mercado, o que deve ser
cuidadosamente analisado na definição da área de actuação profissional. O produto do consultor é o
elo entre sua consultoria e a empresa-cliente.
Importante destacar os factores para os quais alerta Oliveira (2011, p. 22)
“Uma pessoa não pode ser especialista em tudo. Mesmo as grandes empresas de consultoria, que
oferecem vários produtos no mercado, devem ter a designação de especialistas por sector de actuação,
não fazendo transferências e realocações internas indevidas.”
“O profissional que ao define o produto de sua atividade de consultoria, ou seja, o que realmente está
oferecendo para o mercado, não pode ser chamado de consultor, mas de pseudoconsultor.”
O consultor deve avaliar qual será sua )nCcn,EravirDEcpcp)n. Em outras palavras, qual o “algo mais”
que possui e direcciona a decisão da empresa para contratar seus serviços em detrimento de outros. O
produto a ser oferecido pelo consultor deve se basear em 3 componentes, que o autor chama de
“cupDqa da vantagem competitivas :
· definição da especialidade que está sendo oferecida (como exemplo: pesquisa de mercado, gestão
ambiental, marketing digital, etc)
· a competência e nível de conhecimento do consultor no assunto
· a amplitude e estilo de actuação do consultor, na perspectiva da melhor interacção de
acordo com as necessidades da empresa-cliente.
A )nCcn,EravirDEcpcp)n do consultor deve ser representado como algo real, quer seja o
reconhecimento do mercado, pelo conhecimento de metodologias específicas ou um
conhecimento em que poucos possuem, pelo acesso à informações ou algo a ser desenvolvido ao
longo do tempo, como um portfolio (ou carteira) de clientes que trazem credibilidade e
sustentabilidade ao profissional.
O consultor deve construir sua reputação, pois ao se estabelecer no mercado, deve ser reconhecido
pela qualidade dos serviços, proporcionar resultados comprovados e associar com sua personalidade
profissional. Esta personalidade é muito importante, pois o consultor passa a ser conhecido por ela e
indicado para outras empresas (em consultoria, o QI – quem indica - é muito importante) É assim que
ele passa a ser reconhecido em várias situações, como “ele é um grande conhecer de metodologias de
auditoria de qualidade...” “este consultor é objectivo, fortemente direccionado para soluções e seus
projectos tem resultados efectivos...”
Ao reflectir sobre suas possibilidades de actuação, há´várias formas de diagnosticar a função de
consultoria mas podem ser classificadas genericamente em duas modalidades: consultoria de processo
e consultoria de conteúdo.
9
A viCsolciupnafEaDuiv Essa via conduz o cliente a levantar e entender questões relevantes,
pesquisar e seleccionar opções, avaliar riscos e vantagens para definir caminho a tomar ou
chegar a conclusões; facilita a reflexão e a dinâmica do trabalho, sem impor modelos nem
direcionamentos à empresa-cliente. A consultoria de conteúdo r4olo AauAão úaósEotuAurAa
AsulrxquAã2Arí Aa2t2ssoã ã2A.AfB7gA1DD1vçA
Como referência aos critérios que determinam a qualidade dos serviços de consultoria, Oliveira
(2011, p. 23) destaca:
· Competência: conhecimento e habilidade para realizar o serviço
· Velocidade: tempo para execução das actividades
· Consistência: ausência de variabilidade nos processos implementados e entre os trabalhos de uma
empresa para outra, integração entre “o que se fala e o que se faz”.
· Empatia: atendimento cortês e compreensivo, ao “se colocar no lugar do outro”
· Flexibilidade: ter “jogo de cintura” e capacidade de adaptação
· Durabilidade: tempo que o serviço continuará sendo útil para a empresa
· Funcionalidade: resolução adequada do problema identificado
· Confiabilidade: capacidade de realizar o serviço pretendido com garantia, segurança e exactidão
· Acesso: facilidade de contacto, negociação e realização dos serviços
· Custo: oferecer serviços com óptima relação benefício x custo.
ESTILO DE ATUAÇÃO
O estilo de atuação é muito pessoal e vai depender do momento e da maturidade do consultor
Estabelecendo um estilo de atuação

Conforme dito anteriormente, o estilo será uma vantagem competitiva do consultor, o que
depende da sua maturidade e posicionamento quanto à atuação.
Alguns critérios que precisam ser definidos pelo profissional para se estabelecer um estilo:
· Definir se irá desenvolver projetos de consultoria de curta ou longa duração
· Definir se irá realizar trabalhos todos os tipos de segmentos ou se concentrará em
algum(ns) setor(es)
· Definir se irá atuar somente na região ou em locais mais distantes
· Definir se irá envolver-se com toda a empresa-cliente ou somente em determinada área
funcional
· Definir se irá trabalhar na residência ou em escritório específico
Outro elemento importante a ser considerado pelo consultor é o desenvolvimento de um
10
DlnCiafEavnuuEpun.
Este “plano de carreira para atuar como consultor” envolve o desenvolvimento de
competências essenciais para a função, que se baseia no tripé:
· sustentação conceitual,
· experiência com foco de atuação e
· publicações com apresentações
Além disso, o consultor deve considerar a fp)ol,n.diafisasEu)p.isafEaviCsolciupn. Trataremos
disso de forma mais detalhada à frente, mas são importantes os elementos apresentados por
Oliveira (2011, p. 33):
“Os produtos de consultoria não devem ser vendidos, mas comprados pela empresa-cliente”.
O consultor não saí de porta em porta nas empresas oferecendo seus serviços, mas ele deve
tornar seu produto conhecimento no mercado. Para tanto, deve se ater a alguns
uEvousisarEuvnfiló,pvis:
· Ter material informativo, como folhetos explicativos dos serviços
· Realizar palestras, conferências e workshops
· Ter publicações (artigos, livros e entrevistas)
Relembrando o conceito de consultoria, temos que é o serviço de apoio aos gestores ou proprietários
de empresas, para auxiliar nas tomadas de decisões estratégicas, com grande impacto sobre os
resultados actuais e futuros da organização.
O foco da consultoria é definir a melhor alternativa de acção num ambiente de negócios repleto de
incertezas, riscos, competição e possibilidades desconhecidas, que representam para os gestores da
empresa um problema complexo e de grande importância.
Ao analisar os tipos de consultoria, faz-se necessária uma definição metodológica para guiar o
presente trabalho.
Na tipificação da consultoria, as abordagens variam conforme o enfoque que o autor pretende
explorar. Os diversos enfoques consideram: a natureza do serviço a ser executado, analisado como um
conjunto de diferentes etapas e métodos; o modelo de intervenção a ser adoptado; a forma como o
profissional actua; a estrutura e amplitude da consultoria; etc. Como exemplo de uma classificação
levando em consideração a natureza do serviço a ser executado, Kurb (1986) propõe os seguintes
serviços:
1) Diagnóstico empresarial: O consultor pesquisa os recursos da organização, seus resultados, as
políticas e padrões de administração, para definir suas forças e fraquezas e identificar problemas
chave que impactam no desempenho do negócio;
11
2) Pesquisas e estudos especiais: O consultor actua focado em assunto de importância para a
organização cliente, sendo que ao encerrar o trabalho, submete um relatório final, discutindo-o com o
cliente;
3) Elaboração de soluções para problemas específicos: Neste serviço, o cliente necessita mais que um
diagnóstico, precisa de soluções para problemas específicos. O trabalho estará concluído quando o
cliente entender que recebeu uma solução adequada para seu problema;
4) Assistência na implementação: após o diagnóstico e a elaboração da solução, a empresa-cliente
pode precisar de apoio na implantação. Pode envolver selecção e treinamento de pessoal, ajudando o
administrador a mobilizar as pessoas em direcção aos resultados esperados;
5) Aconselhamento: o consultor actua no sentido estrito da palavra: respondendo a perguntas quando
solicitando.
Deve cuidar, no entanto, para não passar para o papel de árbitro. A decisão caberá ao cliente.
Nesta linha de classificação focada na natureza do serviço a ser oferecido, a consultoria
organizacional tem a mesma dimensão da mudança que se deseja implantar e pode apresentar os
seguintes focos: a estratégia; a estrutura; a cultura; o modelo de gestão; o produto; os processos.
Considerando o modelo de relação entre o consultor e a empresas - cliente, há dois tipos principais de
consultoria: interna e externa. Veremos com mais detalhamento no tópico seguinte.
Treinamento
Um serviço de treinamento pode ou não envolver serviços de consultoria; mas por outro lado, todo e
qualquer serviço de consultoria envolve serviços de treinamento.
É o processo educacional aplicado de maneira sistemática e organizada sobre a qualificação dos
funcionários e executivos de uma empresa, proporcionando aprendizado de conhecimentos, atitudes e
habilidades previamente acordadas
Divulgação dos Serviços de Consultoria.

Os serviços de consultoria não devem ser vendidos, mas comprados pela empresa-cliente. Esse é um
princípio que deve ser bem entendido.
Um consultor não pode sair por aí oferecendo e vendendo seus serviços. O que ele pode (e deve) é
tornar seu produto conhecido no mercado.
Para tanto, ele pode utilizar algumas técnicas mercadológicas:
 Folhetos explicativos dos serviços;
 Palestras e conferências;
 Publicações;
 Apresentação por antigos clientes;
 Consolidação de marca própria (reconhecido pelo mercado);
12
 Participações em associações diversas;
 Atividades docentes; e
 Encontros informais.
Marketing do Consultor e Seus Serviços

Fornece toda a sustentação para a divulgação dos serviços de consultoria bem como facilita o
processo de negociação e fechamento do contrato de consultoria.
• Características de divulgação do serviço:
Intangibilidade;
Inseparabilidade entre o serviço e o consultor;
Variabilidade (conforme empresa);
Perecibilidade.
• Composição dos serviços de consultoria:
O serviço núcleo ou básico;
Os serviços facilitadores;
Os serviços de apoio;
Aos tipos de equipamentos de suporte que a consultoria apresenta à empresa-cliente;
Ao nome e rotulagem que a consultoria estabeleceu para o serviço oferecido, criando uma situação de
diferenciação perante seus concorrentes.
• Segmentar o mercado para estabelecer sua estratégia básica:
Estratégia de marketing indiferenciado (tratar todos os segmentos como se fossem um só); Estratégia
de marketing diferenciado (direciona seus serviços para um ou dois segmentos somente);
Estratégia de marketing concentrado (foca sua atuação no segmento mais promissor)
Tipos de Consultoria
Os serviços na actividade de Consultoria constituem normalmente reflexo da actividade profissional
de diagnóstico e formulação de soluções acerca de um assunto ou especialidade. A Consultoria pode
ser prestada em qualquer área de conhecimento por pessoa ou pessoas detentoras desse conhecimento.
As consultorias mais comuns são as decorrentes de profissões regulamentadas, tais como jurídicas,
empresariais, económicas, mas não exclusivamente, já que outras actividades têm revelado
especialistas em assuntos não vinculados a profissões regulamentadas.
O profissional consultor pode estar ou não vinculado a uma organização específica. O consultor que
se dedica totalmente a uma organização é chamado Consultor Interno (normalmente empregado
desta), e aquele que presta serviços ocasionais é chamado Consultor Externo (ou Autónomo). Muitos
autores consideram apenas o segundo como Consultor efectivamente.
13
Consultor Interno e Externo: premissas Principais premissas na determinação das categorias ou
subtipos de consultoria: Estrutura de actuação: consultoria artesanal e de pacote. Abrangência:
consultoria especializada e total. Forma de relacionamento: virtual. associação e autónoma.
Podemos ter dois tipos de estrutura de consultoria: A consultoria por pacote e a consultoria artesanal.
Quanto a Estrutura
 Consultoria por Pacote
 Consultoria Artesanal
Quanto a Amplitude
• Consultoria Especializada
• Consultoria Total
• Integrada
• Consultores associados
• Consultoria Globalizada
Consultoria quanto à Estrutura

Consultoria por pacote - A consultoria por pacote. é a realizada às empresas (clientes) por meio de
transferência de fortes estruturas de metodológias e de técnicas administrativas, sem preocupação da
otimizada adequação à realidade atual ou esperada para a empresa-cliente.
Esse tipo de consultoria era muito comum nas décadas de 60 e 70. Hoje esse tipo de consultoria é
pouco procurada, com exceção de trabalhos de tecnologia, organização pura ou preparação para
certificação ISO.
É contratada pela média administração, e seu desenvolvimento se dá com a baixa administração.
Porém, sua implantação tem contacto com todos os níveis. É um tipo de consultoria de baixo custo e
de alto impacto. Seus resultados vêm em curto prazo. Ademais, não existe a preocupação com
processo de mudança planeada, há um reduzido nível de treinamento conceitual, metodológico e
conceitual na tarefa, e pode gerar dependência da consultoria no cliente.
A procura por esse tipo de consultoria esta em queda, sendo no entanto sugerida aos sistemas
informatizados..
Vantagens e precauções na utilização
Maior rapidez na realização dos serviços;
Menor custo nos serviços;
Possibilidade de mudanças de maior impacto;
Não tem preocupação com o processo de mudança;
Pode não apresentar o nível de treinamento conceitual, metodológico e na tarefa que se
espera de um serviço mais adequado de consultoria.
14
Consultoria artesanal - A consultoria artesanal é aquela que procura atender às necessidades da

empresa-cliente por meio de um projeto baseado em metodologias e técnicas administrativas
especificamente estruturadas para a referida empresa-cliente.
Trata-se de fornecer ao cliente um atendimento personalizado aos seus problemas. Há uma busca
muito forte das causas, com pouco valor aos seus efeitos.
É contratada pela alta administração e seu desenvolvimento com a média administração. Sua
implantação também tem contacto com todos os níveis. Este tipo de consultoria enfrenta menor
resistência nos momentos de desenvolvimento e implantação.
Este tipo de consultoria desenvolve-se em uma velocidade adequada, além de contar com melhor
treinamento dos envolvidos. Como dito, há menor resistência aos trabalhos da consultoria. O
resultado final tem mais qualidade e gera uma maior independência da empresa-cliente em relação à
empresa de consultoria.
Mas é fundamental que se procure a consultoria artesanal para assuntos de média ou elevada
abrangência na empresa-cliente, além de procurar consultores com elevada experiência no assunto
considerado.
entretanto, tem sustentação de outras abordagens e modelos aplicados em outras empresas.

Velocidade adequada ao desenvolvimento empresarial;
Melhor treinamento dos envolvidos;
Menor grau de resistência;
Melhor qualidade (questionável);
Mais adequada a trabalho de média ou elevada abrangência;
Necessita de consultores de elevada experiência no assunto considerado.
Consultoria quanto à sua amplitude

Quanto à amplitude, a consultoria pode ser classificada em especializada, total ou globalizada.
Consultoria especializada - É a que atua em um ou poucos assuntos dentro de uma área de

conhecimento.
É aquela que actua em um ou poucos assuntos dentro de uma área de conhecimento. É a de maior
crescimento nos últimos tempos e pode evoluir para a consultoria total integrada.
15
A contratação é geralmente feita pela média administração, que é onde se concentram as
especialidades (RH, Marketing, Finanças, etc). A implantação se dá também na baixa administração.
Tem como vantagens maior qualidade dos serviços pois o consultor detém conhecimento prévio do
problema, menor resistência, posssibilita maior interacção com os sistemas da empresa cliente, maior
rapidez e menor custo, pois a área de abrangência e restrita e maior nível de treinamento dos
envolvidos em tempo real e na tarefa.
É a que actua praticamente em todas as áreas da empresa-cliente
Sofre críticas pela abordagem não interligada e ou estar dando tiro para todos os lados (desperdícios
de esforços).
A saída pode estar na contratação de uma consultoria total integrada
Deve-se definir correctamente o assunto da consultoria especializada, e é sempre bom conferir se o
consultor é realmente especialista naquela área de actuação. Verifique os seguintes pontos: -
Sustentação - Conhecimento - Experiência - Postura de Actuação.
Consultoria Total – É a que actua, de forma integrada e interactiva, em praticamente todas as

actividades da empresa-cliente
Proporciona elevada sinergia entre os diversos trabalhos de consultoria, bem como, destes, com
diversos sistemas existentes na empresa-cliente Exemplo: Consultoria de QT / ISO 9000
Este tipo de consultoria tem sofrido diversos tipos de restrições, como por exemplo, tratar de vários
assuntos de maneira não integrada, dar tiro para todos os lados e provocar desperdício de esforços.
Como alternativa, há a Consultoria Total Integrada.
Contratação se dá directamente com a alta administração. Desenvolvimento se dá com a média
administração e a implantação se dá em toda estrutura. Há uma maior abrangência e facilidade de
actuação nos diversos sistemas da empresa, um optimizado nível de treinamento, além de possibilitar
investimentos menores para as empresas clientes.
É importante verificar se as metodologia a serem aplicadas estão integradas adequadamente e se
existe no mínimo um especialista para cada um dos assuntos tratados.
Maior abrangência e facilidade de atuação dos diversos sistemas da empresa
Otimizado nível de treinamento
Possibilidade de investimentos menores para a empresa-cliente
Verificar se as metodologias a serem consideradas no serviço estão interligadas
. Verificar se existe um especialista para cada um dos assuntos que a consultoria total está
considerando como necessário para a emp. cliente
Consultores Associados
16
São profissionais especialistas em determinados assuntos, todos coordenados por uma empresa de
consultoria
São profissionais especialistas que complementam a amplitude ideal dos serviços em uma empresa
cliente. Não pode ser forma de contratação de pessoal, mas sim serem formados por consultores
experientes e especializados em assuntos específicos.
Cooperativa de Consultores
COOPERATIVA
 formando uma consultoria global integrada e interativa entre seus membros para atender às
necessidades de seus clientes.
Empresa de propriedade colectiva. Mantém-se a necessidade de ser composta por consultores

especializados e experientes, em assuntos distintos ou até no mesmo assunto.
Características: Adesão voluntária de associados, capital social em quotas-partes, intransferibilidade
das quotas-partes, singularidade de voto e retorno das sobras líquidas para os consultores.
Necessidades: Estabelecer a amplitude e forma de actuação, definir as atribuições e responsabilidades,
rodízio da equipe directiva, forma de interacção entre os trabalhos dos diversos consultores,
estabelecer plano de divulgação e definir as despesas corporativas e rateios.
Consultoria Globalizada
É a que consolida serviços em empresas globalizadas e que atua em diferentes países.
Consultoria Global ou globalizada é a que consolida serviços em empresas globalizadas e que actua
em países diferentes.
É de amplitude basicamente territorial. Possui forte evolução tecnológica, principalmente tecnologia
da informação.
Actua em formação de áreas de livre comércio e blocos económicos e interligação dos mercados,
principalmente financeiro e de consumo.
É de contratação com a alta administração e desenvolvimento com a média administração.
Administração e Avaliação dos Serviços de Consultoria
Para determinados assuntos da administração, poderá ter forte evolução nos próximos anos, apesar do
caráter presencial em que fornece e em quem recebe.
17
Como os serviços de uma consultoria estão sustentados por um projecto, o ideal é que a empresa-
cliente acompanhe todas as etapas desse projecto, verificando e analisando todos os seus detalhes,
para que mais tarde não haja arrependimentos.
Para tanto é necessário que se faça uma boa contratação, em relação à consultoria, onde:
1. O contrato deve estar claro, descrevendo todas as etapas a serem realizadas;
2. Deve existir uma real interacção entre ambos;
3. O executivo da empresa administre o contrato da consultoria;
4. Que o consultor tenha princípios éticos;
5. Ambos devem saber trabalhar com as críticas.
Para uma ideal avaliação e acompanhamento é necessário que a empresa-cliente execute as

seguintes sugestões:
1. A empresa-cliente deve administrar a interacção entre os diferentes serviços da consultoria: todos

os serviços e sistemas existentes devem estar obrigatoriamente interligados.
2. A empresa-cliente deve analisar muito bem todos os pontos, para uma contratação ideal:
3. É necessário que haja uma competente administração de projectos.
4. Os indicadores de avaliação devem ser adequados, conforme as reais necessidades: indicadores de

desempenho e de progressos obtidos.
Um dos itens que não pode ser esquecido, seria a elaboração do projecto da consultoria, juntamente
com a empresa-cliente, contendo a data do término, se há continuidade ou não, e os resultados
desejados.
Analisa-se também, quando havendo outros projectos na organização, deve-se planejar a interacção
entre todos, para que os resultados finais sejam coerentes e globais.
18
Administração e Avaliação dos Serviços de Consultoria

Uma vez contratado o Consultor Empresarial, para que seus serviços possam ser prestados e para que
ele possa executar seus trabalhos, torna-se necessário estabelecer e seguir alguns procedimentos
administrativos, que são a base e o apoio para que tudo saia a contento durante todas interações que
ocorrerão.
Quais as permissões e limitações de interferência nas agendas e trabalhos dos colaboradores da
empresa? Qual o local de trabalho e de reuniões do Consultor e sua equipe?
Todas as metodologias existentes na Consultoria Empresarial têm uma atividade que serve para
ampliar, aprofundar, e esclarecer, comprovar, confirmar ou não algumas hipóteses e indicar
alternativas de caminhos que os trabalhos devem seguir: a coleta de dados.
A coleta de dados vai fornecer ao Consultor Empresarial, um diagnóstico da Empresa-Cliente e ela
pode ser feita através de entrevistas, questionários, análise de documentos e observação direta.
O objetivo do diagnóstico é revelar que virtudes e problemas e suas causas a organização da Empresa-
Cliente tem naquele momento e contexto, bem como mobilizar as pessoas para uma ação.
O Consultor Empresarial deve ter atenção ao definir e administrar as ações que devem ser tomadas
antes da sua entrada nas dependências da Empresa-Cliente, que tipo de divulgação deve ser dada ao
tipo de trabalho, que realimentação de informações deve ser fornecida, qual a visibilidade física do
Consultor na organização e assim por diante.
Após o diagnóstico o Consultor Empresarial deve estar em condições de estabelecer indicadores de
desempenho e resultados; estabelecer o tempo de permanência e sobre a necessidade de presença
física do Consultor; combinar as mudanças com a Empresa-Cliente, estabelecendo se os trabalhos
serão executados pela equipe do Consultor, por funcionários da empresa ou juntos, Consultor
Empresa-Cliente.
O momento ideal para o Consultor se desligar da Empresa-Cliente é ao término da implementação das
mudanças, quando elabora o seu relatório final, mas, nem sempre isso é viável, normalmente o
Consultor se desliga no momento em que se inicia a implementação.
O Consultor Empresarial deve ter em mente que cada trabalho deve agregar algo mais ao cliente,
fazendo que ele tenha vontade e desejo de realizar contratos sequencialmente.
Cada entrega de um trabalho de consultoria é uma nova ação de pré-venda de outra natureza de
serviços ou trabalho. O Consultor Empresarial pode manter o vínculo com sua Empresa-Cliente por
meio de palestras, cursos, encontros e convites para festividades do cliente ou do Consultor.
19
Os novos trabalhos devem ser tratados como o primeiro, ou seja, "começar do zero", mesmo se as
pessoas envolvidas forem as mesmas, a relação anterior servirá só como base para o novo
relacionamento, como fator de harmonização e redução de resistência.
As características do consultor
Se adotarmos a definição de Rebouças, 2007, p. 4, que “consultoria é um processo interativo de um
agente de mudanças externo à empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e
profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões, não tendo, entretanto, o controle direto da
situação”, poderemos observar que sobre os ombros do consultor repousa a responsabilidade de
atender às demandas enunciadas pelas empresas contratantes.
Logo, a situação que se anuncia é um cenário de anomalias administrativas (em qualquer área da
administração) ou mercadológicas (em qualquer área da organização), onde a empresa não se mostrou
competente para gerir-se. É, portanto, uma situação onde a normalidade deixou de existir, o cenário de
trabalho do consultor.
Esse personagem, o consultor, deve então ser profissional capaz de atuar de forma decisiva e segura,
utilizando seus conhecimentos e experiências para orientar a empresa que o contratou. No entanto, é
de se esperar que nem todos os profissionais experientes e com conhecimento teórico adequado
estejam capacitados para exercer o ofício da consultoria. O profissional consultor deve reunir
características diferenciadas que permitam seu trabalho em proveito de seu contratante.
Ainda Rebouças, 2007, p. 150, defende que o profissional de consultoria deve atuar segundo o tripé
formado por sua integridade profissional, pelo valor que seu trabalho pode proporcionar ao cliente e
pela felicidade pessoal que o profissional tenha em exercer sua profissão.
Já Crocco e Guttmann, 2005, p. 34, enfatizam que além da experiência pessoal, a base educacional
formal dos profissionais de consultoria e o que denominam de “diferenciais”. Esses diferenciais
podem ser resumidos como os conhecimentos e experiências que destacam um determinado
profissional de um grupo onde outros profissionais tenham conhecimentos semelhantes sobre uma
mesma área. Isso pode ser exemplificado como identificar entre muitos um profissional que tenha
efetivamente sido bem-sucedido ao conduzir uma equipe num empreendimento de elevada
complexidade, de outros profissionais que tenham participado superficialmente de trabalhos similares.
O conhecimento, aliado à prática, destacam um profissional de outros e o habilitam a ter um preço e
20
efetividade igualmente diferenciados no momento de aplicar novamente suas competências a serviço
de uma organização que o contrate.
Basicamente, Rebouças, 2007, p. 151, define o profissional de consultoria como aquele que é portador
de características fundamentais em três áreas:
Comportamentais, que levam em conta a forma como o profissional se posiciona frente às situações
colocadas;
De habilidade, que demonstram como o consultor eventualmente pode transformar situações a

princípio críticas, em situações vantajosas, a partir de seu conhecimento e criatividade, e, por fim,
De conhecimento, que são aquelas onde a preparação técnica do profissional de consultoria é

utilizada como arsenal de soluções possíveis frente às situações colocadas.
Ainda que as características relacionadas pelo autor possam ter pontos de intercessão, é aqui
considerado interessante utilizar essa divisão para enumerar algumas das características que devem
ser presentes em um profissional de consultoria para que esse seja considerado bem-sucedido.
Por características comportamentais Rebouças identifica:
Característica Descrição e comentários

Atitude interactiva Nesse ponto, defende-se que o profissional de
consultoria deve interagir com a situação
colocada. Isso quer dizer que o consultor não
deve estar atrasado em relação aos fatos (por
motivos óbvios), mas também não deve se
21
adiantar tanto, sob pena de se afastar de seu
cliente. “O consultor planeja o futuro, e não o
futuro em si” (Rebouças, 2007, p.153)
Atitude racional O consultor deve ser (e estar) senhor da situação.
Atitudes de culpa pelo insucesso ou de egoísmo
pelo fato de ter sido o propositor de uma solução
inovadora são extremos que devem ser evitados.
Amplo referencial de conhecimento Nesse ponto, a disponibilidade do profissional de
consultoria em transitar por outras áreas de
conhecimento, e suas respectivas características
básicas, podem proporcionar a perspectiva de
solução para problemas ainda não vivenciados
em sua carreira.
Bom relacionamento interpessoal e ser um A forma como o profissional de consultoria se
bom negociador relaciona com as pessoas é factor crítico de
sucesso na implementação das soluções
propostas. São inúmeros e notórios os casos de
fracassos na implementação de soluções viáveis
para problemas conhecidos, mas que as pessoas
responsáveis pelo funcionamento dos novos
processos não o fizeram correctamente, de forma
a não valorizar o trabalho da consultoria em
detrimento de seu próprio.
Demonstrar interesse no negócio da empresa Embora possa parecer absurdo, o desinteresse no
contratante sucesso da empresa contratante é frequente
(notadamente entre membros menos qualificados
da equipe de consultores) e esse sentimento
poderá atrapalhar o andamento dos trabalhos.
Saber aprender com os erros Como o trabalho de consultoria é, basicamente,
um trabalho de experimentação, é natural que os
erros aconteçam. Contudo, o segredo está em não
permitir que os erros sejam em maior número
que os acertos.
Fonte: REBOUÇAS, 2007, p. 153 – modificado pelo autor.
22
Já as características de habilidades, são relacionadas por Rebouças como sendo:

Característica Descrição e comentários
Inovação e criatividade A proposição da inovação em processos
organizacionais passa pela vontade de inovar e
pela necessidade de proposições criativas.
Outros fatores como o senso de oportunidade,
agressividade, comprometimento, qualificação
da equipe e flexibilidade são lembrados como
importantes para serem utilizados se quando
houver a necessidade para tanto.A inovação
está mais ligada à criatividade do que
propriamente à mudança pura e simples.
Correto estabelecimento de prioridades e Quando em ação, é muito comum o profissional
administração do tempo disponível de consultoria ser confrontado com diversas
situações que seus contratantes informarão ser
igualmente prioritárias. O correto ordenamento
de ações possibilitará a utilização racional dos
recursos disponíveis, sem desperdícios, e evitará
o emprego de recursos (normalmente escassos)
em situações onde a aplicação de seus esforços
tenha pouca utilidade
Autocontrole administrativo e orientação O profissional de consultoria deve estará frente
estratégica da situação, considerando que tem a visão do
processo inteiro e não somente do plano local.
Estar à frente da situação corresponde aqui à
capacidade que o consultor deve ter de
antecipar os reflexos das medidas propostas e
do alcance estratégico de suas ações. Para
tanto, a capacidade de controlar a si próprio e à
equipe com a qual trabalha (seja equipe de
consultores ou da empresa cliente) é fator
importante para o bom andamento do trabalho
23
de consultoria.
Ter intuição e não recusar-se a assumir Ainda que tenha experiência e preparo, é típico
responsabilidades dos trabalhos de consultoria a possibilidade de
novos pontos de vista ou problemas diferentes,
ainda que acerca de um processo conhecido.
Nesse caso, a intuição do profissional, aliada à
sua capacidade de assunção de
responsabilidades poderá garantir o otimismo e
a sensação de segurança que o trabalho exige.
Capacidade de resolução de conflito A existência de situações conflituosas é típica do
ambiente organizacional e, muito
especialmente, das situações onde o consultor
está presente. Como agente de mudanças, o
profissional e consultoria muitas vezes irá
interferir no status vigente nas áreas
organizacionais onde irá atuar e, com isso, irá
alterar o equilíbrio de poder existente. Logo, a
capacidade de antecipar tais possibilidades e
evitar que essas se transformem em situações
que fujam ao controle é fator importante de
ação
Ser ético O profissional de consultoria deve empregar
meios honestos para atingir seus objetivos
Fonte: REBOUÇAS, 2007, p. 156
As principais características de conhecimento identificadas por Rebouças, são:

Domínio conceitual de sua especialidade O profissional de consultoria deve ter amplo
conhecimento de sua área de atuação, de forma
a diferenciar-se de outros profissionais que a
conheçam. Nesse ponto, tanto melhor será se o
consultor for fonte e referência de
conhecimento para outros profissionais.
Ter conhecimento holístico de Administração do Como dito anteriormente, as ações da
funcionamento das organizações. Ter visão de consultoria têm reflexo no restante da
24
longo prazo organização e, principalmente, deixarão marcas
que a empresa conviverá no futuro. É, portanto,
fundamental que o consultor possa perceber
como funcionarão a curto, médio e longo prazos
as alterações propostas em determinado
cenário de trabalho
Ter raciocínio lógico O profissional de consultoria deve ter a
capacidade de estruturar alternativas criativas e
viáveis, de forma que possa analisar as reações
de causa e efeito de suas propostas
Fonte: REBOUÇAS, 2007, p. 168
Tais características, embora identificadas e relacionadas por Rebouças, 2007, podem ser
encontradas em outros autores de forma ligeiramente diferente.
A dualidade entre especialização e generalidade é também presente em Crocco e Guttmann,

2005, p. 40, que discutem esse tema ressaltando que os limites entre uma e outra, estarão na
definição adequada dos limites da necessidade de utilização, ou seja, situacionalmente. Para
esses autores, a percepção do mercado sobre a forma de atuação do consultor irá
naturalmente escolher um ou outro tipo de profissional para a realização de um ou outro tipo
de trabalho.
25
O primeiro ponto seria ambos devem chegar a um comum acordo. O principal para um bom
acompanhamento e avaliação é o feedback que deve haver entre ambos, a constante interacção dos
desejos e resultados que ambos desejam.
O essencial para um consultor é ter o apoio efectivo do cliente, pois, começar um projecto sem esse
apoio e envolvimento, dificilmente chegará a bons resultados.
Quando houver um impasse, deve-se estabelecer um diálogo franco, onde sejam colocados
todos os prol e contras existentes em cada uma das opiniões, e ambos devem avaliar juntos qual será a
melhor decisão a tomar.
Uma dos principais requisitos de um consultor é saber dizer não na hora certa, onde, deve-se ser o
mais realista possível para que nenhuma das partes saia prejudicada.
Não é raro o administrador passar a confiar inteiramente na consultoria, principalmente para assuntos
técnicos, mas, deve-se lembrar que o serviço da consultoria termina, e que estes laços devem ser
desvinculados gradativamente.
A função de controlo e avaliação é de responsabilidade do cliente, onde deve-se dirigir as divisões do

projecto e suas devidas fases.
Um ponto relevante é o canal de comunicação, ele é o principal instrumento, para que haja uma
perfeita integração entre a consultoria e o cliente, onde ambos podem resolver suas questões, dúvidas
e possíveis impasses.
Quando os conceitos são claramente definidos, são numerosos os efeitos de eficácia de ambas as
funções desempenhadas.
Em caso de haver mais de um serviço de consultoria, é importante que haja a integração entre elas,
para que os resultados sejam obtidos.
26
Se chega à conclusão de que a utilização de uma consultoria pode-se aumentar sua eficiência
definindo cuidadosamente suas atribuições, seleccionando os membros à luz das funções específicas,
fornecendo assessoramento e treinamento, adoptando normas para facilitar o trabalho, e designando
um administrador de contrato eficiente.
Não constituem as consultorias uma panacéia para os males administrativos, mas podem revelar-se
extremamente úteis para determinadas finalidades.
Enfim, este acompanhamento deve ser uma negociação constante, onde ambas as partes deve interagir
para que os resultados sejam alcançados.
O ponto relevante da consultoria é a habilidade para envolver o cliente numa diagnose própria e para
ajudá-lo a encontrar as soluções que se aplicam a sua situação particular e a seu determinado conjunto
de necessidades.
A interacção entre a consultoria e a empresa-cliente é fundamental, sem esta interacção, não será
possível realizar trabalho algum. Ambos necessitam dos conhecimentos e especialidades do outro,
quando unidas, podem e devem chegar aos resultados desejados.
Quando contrata-se uma consultoria, espera-se que os problemas sejam resolvidos, mas sem a devida
parceria e interacção, ninguém chegará a lugar algum e não poderá ser avaliada e acompanhada,
nenhuma acção ou fases do projecto, que é o principal motivo da consultoria.
Critérios que Determinam a Qualidade dos Serviços de Consultoria.

 Competência: conhecimento e habilidade para realizar o serviço.
 Velocidade: tempo de espera, real ou percebido. Velocidade efetiva na realização dos
trabalhos.
27
 Consistência: ausência de variabilidade nos processos implementados.
 Empatia: atendimento personalizado e cortesia de atuação.
 Flexibilidade: capacidade de mudança e de adaptação (jogo de cintura).
 Durabilidade: tempo em que o serviço continuará útil para a empresa-cliente.
 Funcionalidade: resolução adequada do problema identificado.
 Confiabilidade: capacidade de oferecer e realizar o serviço pretendido com garantia,
segurança e exatidão.
 Acesso: facilidade de contato, negociação e realização dos serviços.
 Custo: fornecer serviços com ótima relação custos x benefícios.
CONSULTORIA E SEUS PRINCIPAIS TIPOS

Consultoria é a atividade profissional de diagnóstico e formulação de soluções acerca de um
assunto ou especialidade. O profissonal desta área é chamado de Consultor. Existem dois tipos de
consultoria: a Consultoria Interna e a Consultoria Externa.


Os serviços na atividade de Consultoria constituem normalmente reflexo da atividade
profissional de diagnóstico e formulação de soluções acerca de um assunto ou especialidade. A
Consultoria pode ser prestada em qualquer área de conhecimento por pessoa ou pessoas detentoras
desse conhecimento. As consultorias mais comuns são as decorrentes de profissões
regulamentadas, tais como jurídicas, empresariais, econômicas, mas não exclusivamente, já que
outras atividades têm revelado especialistas em assuntos não vinculados a profissões
regulamentadas.
O profissional consultor pode estar ou não vinculado a uma organização específica. O
consultor que se dedica totalmente a uma organização é chamado Consultor Interno (normalmente
empregado desta), e aquele que presta serviços ocasionais é chamado Consultor Externo (ou
Autônomo). Muitos autores consideram apenas o segundo como Consultor efetivamente.

Consultoria Interna - O consultor interno normalmente é um funcionário da empresa cliente.
Faz parte da estrutura organizacional e está inserido em sua cultura e valores. Possui vantagens por
estar diariamente em contato com os procedimentos internos, possuir maior conhecimento dos
aspectos informais (os chamados atalhos organizacionais), possuir maior acesso a pessoas e grupos
28
de interesse, além de participar da avaliação e do controle do processo inerente ao trabalho. Por
último, o consultor interno possui um certo poder informal que pode facilitar seu trabalho.
Por outro lado, o consultor interno carece de atualização prática. Seus conhecimentos são
adquiridos de maneira teórica, por este não ter oportunidade de aplicar esses novos conhecimentos
em diferentes casos e empresas. Por esse mesmo motivo, o consultor interno geralmente possui
menos experiência que o consultor autônomo. Dentro da empresa, suas idéias geralmente tem
menor aceitação nos altos escalões da empresa ("santo de casa não faz milagre") e, por
normalmente ter vínculo empregatício com o cliente, possuem menor liberdade para dizer e fazer as
coisas.

Consultoria Externa - O consultor externo é autônomo. Geralmente trabalha em equipe com
outros consultores de outras especialidades em uma empresa de consultoria com denominação
"Consultores Associados". O consultor externo possui maior experiência prática que o interno, por
estar sempre em atividade em empresas diferentes, com problemas diferentes. Por esse mesmo
motivo, o consultor externo pode trabalhar com maior imparcialidade, tendo dos altos escalões da
empresa uma maior confiança. O consultor externo, ao contrário do interno, pode correr maiores
riscos.
Mas também existem desvantagens: o consultor externo possui menor conhecimento dos
atalhos organizacionais, pois normalmente não está presente diariamente na empresa cliente. Tem
menor acesso a pessoas e grupos de interesse, além de possuir somente um relativo "poder formal".
Muitas vezes as empresas possuem ambos os tipos de consultoria operando ao mesmo
tempo. O consultor interno não vem em substituição ao externo, mas sim em complementação. O
consultor interno servirá como apoio e ponto focal dos projetos de consultoria, inclusive para
minimizar as desvantagens das duas condições isoladamente.

Aspectos mercadológicos da consultoria

A consultoria não pode ser vendida. A empresa-cliente deve comprá-la de acordo com suas
necessidades. Compara-se a um médico cirurgião, que não pode sair buscando pacientes
oferecendo cirurgias de ponte-de-safena a qualquer um. Não é o consultor que deve vender seus
serviços, e sim a empresa cliente que deve reconhecer que algo está errado e buscar a ajuda de um
profissional.

Contratando um serviço de consultoria

29
A empresa, ao decidir pela contratação de um serviço de consultoria externa deve realizar
cuidadosa seleção dentre as alternativas do mercado, considerando – no mínimo - os seguintes
aspectos:

1. Qual a especialidade que necessito para meu problema?
2. Vamos contratar consultores da nossa cidade, da região, ou de outras regiões?
3. Contratar um consultor pessoa física, ou uma empresa estabelecida?
4. Contratar um especialista no assunto, ou um generalista?

Consultoria quanto à sua estrutura

Podemos ter dois tipos de estrutura de consultoria: A consultoria por pacote e a consultoria
artesanal.

Consultoria por pacote - A consultoria por pacote consiste em fornecer ao cliente produtos
pré-formatados, ou seja, é a transferência de fortes estruturas de metodologia e de técnicas
administrativas à empresa cliente. Esse tipo de consultoria era muito comum nas décadas de 60 e
70. Hoje esse tipo de consultoria é pouco procurada, com exceção de trabalhos de tecnologia,
organização pura ou preparação para certificação ISO.
É contratada pela média administração, e seu desenvolvimento se dá com a baixa
administração. Porém, sua implantação tem contato com todos os níveis. É um tipo de consultoria de
baixo custo e de alto impacto. Seus resultados vêm em curto prazo. Ademais, não existe a
preocupação com processo de mudança planejada, há um reduzido nível de treinamento conceitual,
metodológico e conceitual na tarefa, e pode gerar dependência da consultoria no cliente.
Exemplos de empresas que fornecem esse tipo de consultoria: Microsiga, Pandora, outras
empresas de ERP.

Consultoria artesanal - A consultoria artesanal procura atender às necessidades da
empresa-cliente, através de um projeto baseado em metodologia e técnicas administrativas
especificamente estruturadas para a referida empresa. Trata-se de fornecer ao cliente um
atendimento personalizado aos seus problemas. Há uma busca muito forte das causas, com pouco
valor aos seus efeitos.
É contratada pela alta administração e seu desenvolvimento com a média administração. Sua
implantação também tem contato com todos os níveis. Este tipo de consultoria enfrenta menor
resistência nos momentos de desenvolvimento e implantação.
Este tipo de consultoria desenvolve-se em uma velocidade adequada, além de contar com
melhor treinamento dos envolvidos. Como dito, há menor resistência aos trabalhos da consultoria. O
30
resultado final tem mais qualidade e gera uma maior independência da empresa-cliente em relação à
empresa de consultoria.
Mas é fundamental que se procure a consultoria artesanal para assuntos de média ou
elevada abrangência na empresa-cliente, além de procurar consultores com elevada experiência no
assunto considerado.
Exemplos de empresas que fornecem esse tipo de consultoria: Trevisan Consultores
Associados, PriceWaterHouse Coopers, Empresas juniores, etc.

Consultoria quanto à sua amplitude

Quanto à amplitude, a consultoria pode ser classificada em especializada, total ou
globalizada.

Consultoria especializada - É aquela que atua em um ou poucos assuntos dentro de uma
área de conhecimento. É a de maior crescimento nos últimos tempos e pode evoluir para a
consultoria total.
A contratação é geralmente feita pela média administração, que é onde se concentram as
especialidades (RH, Marketing, Finanças, etc). A implantação se dá também na baixa administração.
Tem como vantagens maior qualidade dos serviços, menor resistência, maior interaçào com
os sistemas da empresa cliente, maior rapidez e menor custo e maior nível de treinamento dos
envolvidos.
Deve-se definir corretamente o assunto da consultoria especializada, e é sempre bom
conferir se o consultor é realmente especialista naquela área de atuação. Verifique os seguintes
pontos: - Sustentação - Conhecimento - Experiência - Postura de Atuação.

Consultoria Total - Consultoria total é aquela que atua em praticamente todas as áreas do
cliente. Este tipo de consultoria tem sofrido diversos tipos de restrições, como por exemplo, tratar de
vários assuntos de maneira não integrada, dar tiro para todos os lados e provocar desperdício de
esforços. Como alternativa, há a Consultoria Total Integrada.
Contratação se dá diretamente com a alta administração. Desenvolvimento se dá com a
média administração e a implantação se dá em toda estrutura. Há uma maior abrangência e
facilidade de atuação nos diversos sistemas da empresa, um otimizado nível de treinamento, além de
possibilitar investimentos menores para as empresas clientes.
É importante verificar se as metodologia a serem aplicadas estão integradas adequadamente
e se existe no mínimo um especialista para cada um dos assuntos tratados.

Consultores Associados
31

São profissionais especialistas que complementam a amplitude ideal dos serviços em uma
empresa cliente. Não pode ser forma de contratação de pessoal, mas sim serem formados por
consultores experientes e especializados em assuntos específicos.

Cooperativa de Consultores

Empresa de propriedade coletiva. Mantém-se a necessidade de ser composta por
consultores especializados e experientes, em assuntos distintos ou até no mesmo assunto.
Características: Adesão voluntária de associados, capital social em quotas-partes,
intransferibilidade das quotas-partes, singularidade de voto e retorno das sobras líquidas para os
consultores.
Necessidades: Estabelecer a amplitude e forma de atuação, definir as atribuições e
responsabilidades, rodizio da equipe diretiva, forma de interação entre os trabalhos dos diversos
consultores, estabelecer plano de divulgação e definir as despesas corporativas e rateios.

Consultoria Globalizada

Consultoria Global ou globalizada é a que consolida serviços em empresas globalizadas e
que atua em países diferentes.
É de amplitude basicamente territorial. Possui forte evolução tecnológica, principalmente
tecnologia da informação.
Atua em formação de áreas de livre comércio e blocos econômicos e interligação dos
mercados, principalmente financeiro e de consumo.
É de contratação com a alta administração e desenvolvimento com a média administração.

As novas tendências da consultoria - as três ordens da consultoria

As organizações contratam todos os tipos de trabalhos de consultoria. Os prestadores de
serviços de consultoria vão desde aqueles que preenchem nichos definidos e específicos de serviço
até às empresas que oferecem serviços integrais. Em termos gerais, no entanto, o mercado de
serviços de consultoria pode ser dividido em três “ordens”:
· Consultoria de operações – Como fazer a organização agregar valor da forma mais
eficiente possível;
· Consultoria Estratégica – definir o que as organizações decidem ser;
· Consultoria Dinâmica – transformações nos contextos estratégicos e/ou operacionais.
32
As organizações necessitam de assessoria em qualquer uma das três ordens. A história da
actividade de consultoria tem sido uma contínua progressão. Partindo da primeira ordem, consultoria
operacional, após o que a condução das operações foi melhorada através da segunda ordem, de
consultoria estratégica, onde o teor ou conteúdo da estratégia foi o escolhido. O próximo passo nesta
progressão é em direcção à consultoria de terceira ordem ou dinâmica, onde criar novos contextos é
o desafio.
O mercado continuará a necessitar de assistência operacional e estratégica, mas procuram
cada vez mais ajuda para trabalhar em novos contextos, para mudar. Sem assistência na gestão das
mudanças, a assessoria em estratégia e em operações acaba sendo mera recomendação.
Quando estas são implementadas e quando as mudanças que elas requerem são realizadas,
a consultoria de terceira ordem ocupa o seu lugar.
As maiores e mais estruturadas empresas de consultoria oferecem as três ordens de
consultoria, para fazer frente às seguintes necessidades:
- As questões sobre o “como” – com o foco no entendimento, planeamento e controlo das
operações e optimização de performance operacional. Os conceitos-chave são: eficiência,
produtividade, automação, melhoria de fluxos e integração.
- As questões sobre “o quê” – com o foco nos objectivos. Envolve seleção entre uma gama
de alternativas relativas à estratégia corporativa, como seleção e segmentação de mercados,
posicionamento competitivo, estrutura e as melhorias daí advindas. As expressões - chave são:
qualidade voltada para o mercado, vantagem competitiva, posicionamento, ameaças e
oportunidades, barreiras à entrada de novos competidores, quota de mercado e competências chave.
- As Questões do tipo “E se?...”, “O que mais” e “Porque?” – Com o foco em antecipar,
controlar e acomodar mudanças com os contextos da 1ª e 2ª ordens. Os conceitos chave são: gestão
da mudança e transições, empowerment, adaptação, agilidade, flexibilidade, velocidade,
transformação e mudança cultural.
No sentido lato, a gestão da mudança aplica-se a qualquer ordem. Por exemplo, se a causa
de uma mudança exige uma resposta operacional, as organizações mudam a forma “como” atuam.
Se uma mudança estratégica ocorre, elas mudam “o que” estão a fazer. E se uma reacção dinâmica
é requerida, as empresas mudam o contexto no qual existem ou modelam-se a uma nova realidade
imposta pelo mercado.
Dependendo das necessidades e objetivo dos serviços, as questões típicas da gestão dos
negócios são abordadas de maneira diferente por cada uma das três ordens de consultoria.
Não há uma correspondência direta entre problemas e soluções oferecidas nas três ordens.
As mudanças operacionais não implicam necessariamente em soluções operacionais;
redireccionamentos estratégicos não envolvem somente mudanças estratégicas; e mudanças nos
mercados e entre competidores nem sempre implicam transformações estruturais ou organizacionais.
O que é necessário, acima de tudo, é que os consultores compreendam e isolem as razões para as
mudanças, seleccionem respostas adequadas de 1ª, 2ª ou 3ª ordens, e assegurem a sua efectiva
implementação.
33

A evolução
Uma empresa de consultoria pode cometer um erro sutil, porém, bastante sério, quando está
exclusivamente focada em intervenções e perspectivas operacionais em detrimento de contrapartidas
estratégicas e vice-versa, ou confundir ambos estes serviços com consultoria de 3ª ordem.
As empresas de consultoria de sucesso compreenderam já, e cada vez mais, que cada
ordem é necessária em determinadas circunstâncias, e estão a desenvolver ferramentas e técnicas
para cada abordagem de forma sistémica. Os consultores sempre foram capazes de fornecer
serviços de 1ª ordem. Os líderes do passado evoluíram e alcançaram sucesso com consultoria de 2ª
ordem. Os campeões deste início de milénio serão certamente mestres em assessoria de 3ª ordem.
A história da consultoria organizacional reflecte esta evolução. Considere estas razões para
migrar da 1ª e 2ª ordens:
- O “como fazer” pode ser apreendido pelos clientes rapidamente e necessita de ser
apreendido somente uma vez.
- O “como fazer” está derivando do conhecimento e habilidade humanas (o que o consultor
vende) para conhecimento e habilidade em processos e/ou em automação e informática (redes,
telecomunicações, sistemas integrados de gestão, etc.).
A explosão das redes (Intranets, Internet, redes neurais), fontes de informação, bases de
dados, mecanismos informatizados de transmissão de conhecimento à distância está a enfraquecer
as barreiras do conhecimento.
Fontes alternativas de “know-how” são hoje mais baratas, rápidas e abundantes do que em
qualquer outra época da humanidade.
As pressões da competição no mercado do “como fazer” estão a fazer descer os honorários
dos consultores. O conhecimento nesta área tornou-se uma commodity. Em geral, as margens estão
baixas e pouco atraentes. As fontes internas de “como fazer” nas empresas estão mais sofisticadas.
Os dias do consultor “expert” em determinado assunto estão a chegar ao fim….A diferenciação
competitiva entre consultores não está mais na abordagem “nós sabemos mais do que você ou
nossos competidores”, mas em “nós vemos os problemas de maneira diferente e aplicamos soluções
diferentes”.

34
INTRODUÇÃO Consultoria Interna de Recursos Humanos
Quando o termo consultoria é empregado, tem-se a ideia de que sua utilização é recente,
contudo a actividade de consultoria é desenvolvida há algum tempo e vem ganhado espaço
tanto através de empresas que se constituem para esse fim, como por profissionais
autónomos e na, na última década do século passado, conquistou seu espaço nas
empresas sendo desenvolvida internamente. A evolução da prática de consultoria passou a
ser um modelo encontrado nas organizações em resposta à necessidade de uma maior
contribuição de forma mais dinâmica e presencial, principalmente, na gestão de pessoas
( COSTA LEITE et al, 2000;crocco, 2005).
O processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos proporciona uma série de
vantagens para as organizações que dela se utilizam. A Consultoria Interna visa à inovação
e a introdução de melhorias para a organização através do levantamento das necessidades
do cliente interno, da identificação de soluções e da sugestão de acções.
Este trabalho examina quais benefícios/oportunidades a implantação de Consultoria Interna
de Recursos Humanos traz para as organizações, bem como o seu processo de
implementação e a abordagem do perfil do Consultor Interno como facilitador na busca de
soluções para os problemas organizacionais.
35
Trata-se de um tema atual e importante, considerando a força que vem conseguindo como
uma alternativa para as organizações, no sentido de detectar os interesses e as
necessidades do cliente interno empregando de maneira eficiente as informações recebidas
para desenvolver estratégias globais, aprimorando os produtos oferecidos aos recursos
humanos.
Além da introdução, a seguir é apresentados o processo de consultoria onde é abordado o
desenvolvimento da atividade de prestação de serviços de consultoria, a consultoria interna
de Recursos Humanos que procura destacar a atuação da consultoria, notadamente
interna, em recursos humanos, a implementação da consultoria de RH abordando os
principais aspectos para a sua implantação, o consultor interno que destaca o perfil
necessário para a atuação de na área de RH e conclui destacando os benefícios que esta
forma de atuação pode oferecer para as
Organizações.
O que é Consultoria?
Fornecimento de determinada prestação de serviço, em geral por profissional
qualificado e conhecedor do tema.
O serviço de consultoria:
Diagnósticos e processos e tem o propósito de levantar as necessidades do cliente,
identificar soluções e recomendar ações.
De posse dessas informações, o consultor desenvolve, implanta e viabiliza o projeto
de acordo com a necessidade específica de cada cliente.
Organizacional
Atividade que visa a investigação, identificação, estudo e solução de problemas
atinentes a estrutura, ao funcionamento e a administração de empresas e entidades
privadas ou estatais.
Autônoma
Profissional qualificado que atua em determinado projeto de forma independente,
não vinculado a uma estrutura organizacional.
36
Associada
Parceiros de empresas de consultoria, solicitados para realizar determinados
projetos.
Externa
Profissional não integrante da empresa a qual presta serviços
Exclusiva
Profissional que se dedica a oferecer aconselhamento e a conduzir projetos
especiais de consultoria a determinada empresa.
Interna
Funcionário da empresa que, em geral, desempenha atividades técnicas. É um
facilitador. Elabora diagnóstico, busca soluções para os problemas, sugere e opina
Consultoria Interna
É o conjunto de atividades desenvolvidas por um profissional multidisciplinar da
organização, como o objetivo de desenvolver, influenciar e assessorar de forma
consistente e articulada os clientes internos.
Intervenção
É a meta ou produto final obtido de uma atividade de consultoria.
Descreve quaisquer ações que se deva adotar em relação a um sistema do qual
você não faz parte.
Cliente Interno
É um profissional, um grupo de trabalho, um setor, departamento..., que o consultor
quer influenciar, sem exercer controle
Tipos de Consultoria Interna

Por Projetos
É o conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor, que diagnostica a situação-
problema e propõe alternativas de solução ao cliente.
37
Por Processos
É o conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor, que ajudam o cliente a
perceber, entender e agir sobre fatos inter-relacionados que ocorrem no seu
ambiente.
Objetivos da Consultoria Interna

Prover a organização de informações descentralizadas;
Facilitar a tramitação da comunicação e informação;
Oferecer melhor atendimento ao cliente interno, ir ao encontro das reais
necessidades de seus funcionários e aproximar-se dele;
Detectar os interesses e necessidades, empregar eficientemente as informações
recebidas visando ao desenvolvimento de estratégias, propondo soluções e
aprimorando os produtos oferecidos aos recursos humanos.
Riscos e Oportunidades no Processo de Consultoria Interna

 mais oportunidade de melhor gerenciamento de RH do que riscos
 Em empresas onde houve a implantação, só há menção de vantagens, como
a proximidade e a possibilidade de melhor atender às necessidade do cliente
interno.
 Permite atender a maioria das necessidade dos funcionários.
 Proximidade entre cliente e consultor .
 Multifuncionalidade do consultor interno.
 Rapidez na resolução de problemas .
 Maior interação e a geração de uma relação de confiança .
 Envolvimento com colegas de trabalho.
 Alteração da imagem da área.
Como implantar um processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos

A consultoria Interna de RH não é uma lei, norma ou algo estático que possa ser
implantado obedecendo normas rígidas.
38
Ao contrário, é uma processo mutável e que pode atender perfeitamente às
necessidades de uma empresa e não atender às de outra.
Implantar Consultoria Interna de RH significa ter um profissional qualificado para
fazer o melhor trabalho, visando atender ao Cliente Interno da melhor forma
possível e no tempo desejado.
Etapas para implantação:

1. Executando um Benchmark ( banco de informações)
Pesquisar o que as organizações afins que se destacam no mercado, por sua forma
de gerenciar pessoas, estão fazendo em termos de RH.
Resistências à Implantação da Consultoria Interna em RH

 Medos e ansiedades.
 Identificar essas emoções, compreendê-las e encará-las como elementos
participativos de processo normal, como um sinal de que se atingiu um ponto
crítico, apoiar o cliente interno para que se expresse e não deixar que sua
crítica se torne pessoal ou um ataque à competência do Consultor é um dos
maiores desafios no processo de implantação desse modelo. Essa
sensibilidade é essencial.
 Mais difícil do que elaborar diagnóstico, e muito mais difícil ainda do que
fazer boas intervenções, mas saber administrá-la é um desafio a ser vencido
para o sucesso da implantação.
O PROCESSO DE CONSULTORIA E A CONSULTORIA INTERNA DE RH

Segundo ORLICKAS (2001) a consultoria, de uma forma ampla, é o fornecimento de
determinada prestação de serviço, em geral por um profissional muito qualificado e
conhecedor do tema para um determinado cliente. Já na opinião de KUBR (1986),
Consultoria é o serviço prestado por pessoa ou grupo de pessoas independente e
qualificadas para a identificação e investigação de problemas de forma a
recomendar a ação adequada a proporcionar auxílio na implantação dessas
recomendações.
39
Como visto desenvolve, implanta e viabiliza um projeto de acordo com a
necessidade específica de cada cliente, depois de ser realizado um diagnóstico para
levantar as necessidades do cliente, identificar soluções e recomendar ações.
A implantação do processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos possui
como principal objetivo descentralizar as informações da organização facilitando a
tramitação da comunicação e oferecendo ao seu cliente interno melhor atendimento
aproximando-se dele e conhecendo as suas reais necessidades, o que reduz o ciclo
de tempo do serviço prestado.
Outro objetivo importante da Consultoria Interna de Recursos Humanos é antecipar
tendências de RH e ter sua atuação de acordo com suas estratégias e com as da
organização. A Consultoria Interna de Recursos Humanos detecta os interesses e
as necessidades do cliente interno empregando de maneira eficiente as informações
recebidas para desenvolver estratégias globais, aprimorando os produtos oferecidos
aos recursos humanos.
A IMPLANTAÇÃO DE CONSULTORIA INTERNA DE RH

O processo de Consultoria Interna de RH pode ser definido quanto ao grau de
aprofundamento que será empreendido. A expectativa manifestada sobre o tipo de
atendimento desejado pode não estar clara ou não ser compreendida no momento
em que o cliente solicita ao consultor interno que contribua com a realização de um
trabalho de consultoria em sua área. É possível delinear dois tipos de amplitude de
atuação, são eles: Consultoria vital – Instaurada com o objetivo de modificar
conjunturas abrangentes e de importância estratégica. O alcance de resultados
positivos é essencial para a evolução ou mesmo a sobrevivência da área ou
organização e consultoria focal – Implementada com o intuito de sanar ocorrências
específicas de caráter aparente e pouco profundo, salientadas pelo cliente como
significativas, porém não vitais (ELTZ E VEIT, 1999).
Com base em ORLICKAS (2001), alguns pontos importantes para a implantação de
um processo de Consultoria Interna:
1. Executando um Benchmark: É um processo positivo e ativo para alterar os
procedimentos da organização de uma forma estruturada e obter um melhor
desempenho. Pode ser realizado através de visitas técnicas às empresas como
também freqüentando grupos informais de RH, porém, sem deixar de lado o cuidado
40
de se analisar o que pode e o que não pode ser adaptado às necessidades de sua
empresa.
2. Conscientização de todos: Os colaboradores, em geral, precisam receber todas

as informações referentes à necessidade, ao objetivo e às conseqüências do
processo de implantação da Consultoria Interna de Recursos Humanos. É
absolutamente imprescindível para o seu sucesso.
Quando todos os colaboradores estiverem conscientes de que esse trabalho tem
por finalidade colaborar com eles próprios, aproximá-los e melhor atendêlos, todas
as outras fases acontecerão naturalmente, com facilidade. Essa conscientização
pode ser realizada mediante workshops, ou seja, treinamentos em grupo de acordo
com a técnica dominada pelo instrutor, ou seminários e, é nesse momento inicial,
que podemos notar os possíveis resistentes ao processo. Cabe ressaltar que a
aceitação e o envolvimento do novo modelo não acontecerão de imediato, e terão
que ser realizados muitos workshops e seminários para tal, entendendo-se que essa
preocupação de conscientizar a todos deve ser contínua.
3.Desburocratização e Racionalização: Uma das formas de eliminar os

dificultadores da implantação da Consultoria Interna de Recursos Humanos é
desburocratizar e racionalizar os processos de administração de pessoal como, por
exemplo, folha de pagamento e controles legal-jurídicos. A terceirização das
funções-meio da Área de Recursos Humanos está crescendo cada vez mais porque
a desburocratização está atrelada à inovação dos sistemas, composta pela criação
de um banco de dados e pelo investimento em softwares e hardwares. Tarefas
como controle de ponto, por exemplo, podem ser informatizadas.
4. Políticas de RH bem definidas: Consultar o RH corporativo a todo instante

prejudica o trabalho do consultor. Logo, é extremamente importante que a
organização possua suas políticas bem definidas porque, dessa maneira, ele
consegue trabalhar sem muitas interferências, administrando apenas exceções.
5. Aplicação da técnica do Job Rotation: Com a finalidade de evitar que o

Consultor perca a sua identidade funcional e, ao mesmo tempo, enriqueça a sua
41
atuação conhecendo outras áreas da organização, o Job Rotation deve ser
aplicado. Ele consiste na rotatividade dos Consultores Internos pelos diversos
setores da empresa.
6. Sustentação administrativa e funcional: O Consultor possui como principal

função planejar a solução das questões e nelas atuar estrategicamente. Portanto, é
fundamental que a empresa possua sustentação, como sistemas informatizados e
apoio logístico de analistas e auxiliares para colaborar com os trabalhos dos
Consultores.
7. Capacitação de cada profissional de RH: As empresas estão exigindo, cada

vez mais, profissionais com perfil generalista. Essa multifuncionalidade consiste no
profissional que, ao mesmo tempo, conhece os processos de seleção, treinamento e
benefícios e projetos de remuneração, incluindo programas de estatística para
efetuar pesquisas salariais. Este treinamento pode ser realizado participando de
grupos de estudos e conhecendo a realidade de outras empresas. A maioria das
empresas realiza essa etapa internamente, com trocas de experiências entre
colegas. Ao contrário do que muitos pensam somente isso não torna a empresa
atuante no modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos.
8. Definição do papel do consultor interno: Para que a implantação do processo

de Consultoria Interna de Recursos Humanos tenha sucesso, é necessário, logo de
imediato, definir o novo papel do Consultor Interno, para evitar distorções no futuro.
Deve ficar claro que sua função é de assessoramento estratégico aos clientes
internos, colaborando, acompanhando na solução de problemas e nas tendências
de RH, participando em processos determinados de seu cliente, assessorando as
áreas no levantamento de necessidades de treinamento, assim como colaborar na
identificação de novos talentos, oferecer suporte na execução de programas
específicos de cargos, salários, benefícios, entre outros. O Consultor também tem
como papel, em algumas empresas, o contato com todos os colaboradores
buscando ouví-los em suas necessidades. Gerentes de Linha como gestores de
seus recursos humanos: Esse é um dos pontos mais importantes do processo. Nele,
a administração de faltas, atrasos, admissões e demissões passam a ser de
42
responsabilidade dos Gerentes de Linha. Tornar a área de recursos humanos uma
Business Unit: Esse processo dinamiza os planos de RH para que eles possam
caminhar junto com o negócio-fim da organização, pois torna a Área de RH uma
unidade de negócio, como todas as demais áreas da empresa.
9. Revisões e Avaliações: Para a empresa adequar as novas situações vividas à

sua realidade, elas necessitam realizar constantes revisões e reavaliações do
processo para corrigi-lo e aperfeiçoá-lo, pois o que pode ser favorável à empresa
hoje, pode não ser amanhã.
É importante ressaltar as resistências à implantação da Consultoria Interna de
Recursos Humanos. Os seres humanos, na maioria das vezes, sentem-se inseguros
e ansiosos quando encaram um processo de mudança. Isso também se aplica ao
processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos e é previsível, natural. É
fundamental possuir sensibilidade para identificar essas emoções, compreendê-las
e encará-las como parte do processo normal apoiando o cliente interno quando ele
se expressar. Pessoas com um perfil conservador são as que apresentam
resistências em maior grau, são os dificultadores do processo. O consultor de
identificá-los e administrá-los e a empresa deve capacitar seus consultores para tal,
minimizando o insucesso do processo.
Quando o clima inadequado se instala na empresa é porque nem sempre os
gerentes conseguem lidar com mudanças de forma natural e acabam transmitindo
sua insegurança aos outros. Isso gera uma ótica de pessimismo em relação às
mudanças, pois os profissionais, com medo de errar, não tomam decisões,
evidenciando as resistências. Resistir, na realidade, é ter receio de perder o
controle, o poder e a segurança. É um processo emocional e por trás dele estão
sentimentos. Administrar a resistência é um grande desafio a ser vencido para o
sucesso da implantação de Consultoria Interna de Recursos Humanos. Deve-se
entender que ela não é uma adversária a ser derrubada e que se for considerada
como tal, somente se intensificará. Algumas empresas, a fim de minimizar as
resistências, têm realizado workshops de conscientização e palestras informativas
de maneira constante.
Pode acontecer que um cliente interno não concorda com a função de administrar
seus próprios recursos humanos porque acredita que essa função é da Área de RH
43
(OLIVEIRA, 2006). Mostrando o objetivo do trabalho e salientando que ele conhece
melhor que ninguém seus colaboradores é uma boa forma de quebrar esse quadro.
Em algumas ocasiões, pode ser necessário a implementação do processo de
Consultoria Interna da alta cúpula da empresa. Porém, isso prejudica sua qualidade,
podendo gerar falta de comprometimento de todos (consultor, cliente e
colaboradores) nos futuros trabalhos. Isso deve ser realizado junto à alta direção.
CONSULTOR INTERNO DE RECURSOS HUMANOS

Não podemos deixar de falar sobre o perfil do Consultor Interno de Recursos
Humanos. Trata-se de um colaborador da empresa. Porém, há modelos
diversificados de sua atuação. Ele deve possuir uma filosofia própria, atuar de
maneira personalizada, ou seja, obter uma forma específica de atuação desde que
em consonância com os princípios de sua área. O consultor exerce o autêntico
papel de agregar valor ao trabalho juntamente com a justificativa de sua existência
no contexto organizacional, no momento em que ajuda o cliente interno,
principalmente no desenvolvimento e na avaliação de ações que objetivam
solucionar os problemas da área sob sua gestão.
Até então, esse profissional ocupava cargos como analista de recursos humanos,
supervisor de seleção/treinamento ou gerência de recursos humanos. Ele aplicava
testes psicológicos, conduzia entrevistas seletivas, efetuava levantamentos e
diagnósticos de treinamento, ministrava cursos e outras ações. Apresentava, ainda,
uma atuação especializada, o que dificultava seu trabalho. Hoje, ele adquiriu a
multifuncionalidade, tendo sua atuação extremamente fortalecida e ampliada.
Atividades como adaptar os produtos de RH às necessidades dos colaboradores,
propor soluções para eventuais conflitos, estabelecer metas de RH para a área,
planejar a carreira e os benefícios oferecidos, identificar necessidades de
treinamento, também são compartilhadas entre o Consultor Interno e o cliente
interno. Quando o Consultor Interno de RH desenvolve projeto junto ao RH
corporativo, ele atua reavaliando a missão e as políticas de RH ao mesmo tempo
em que elabora e acompanha pesquisa de opinião s obre os produtos de RH que a
empresa oferece. O Consultor Interno atua de forma diferenciada quando sua ação
está voltada para a orientação sobre como conduzir todos os processos de RH. Ele
44
instrui seu cliente interno quanto às técnicas de entrevistas, a forma de elaborar
diagnósticos de treinamento, a maneira como admitir, a forma mais adequada de
ministrar cursos (ORLICKAS, 2001).
No momento em que o Consultor Interno se utiliza do modelo de Consultoria Interna
de Recursos Humanos objetivando o crescimento da organização e entendendo que
pessoas diferentes têm necessidades pessoais diferentes, ele agrega valor ao seu
trabalho e à empresa.
O Consultor Interno possui como principal papel o de oferecer ao seu cliente interno
o melhor serviço, com qualidade e dentro de suas reais necessidades.
Porém, para alcançar esse objetivo, ele precisa ter ou desenvolver competências,
tais como (ORLICKAS, 2001):
1. Ser multidisciplinar: Essa característica é uma exigência nos processos
seletivos porque há necessidade de se exterminarem as soluções isoladas e
departamentalizadas e de se possuir um único profissional para interagir com o
cliente. Porém, cabe ressaltar que o Consultor Interno atua sempre como facilitador,
não cabendo a ele a decisão final. Essa é uma tarefa do cliente interno. Eltz e Veit
(1999) concordam com Orlickas quando afirmam que o profissional que busca
solidificar-se no segmento da Consultoria deve possuir atuação diversificada e visão
generalista. É fundamental definir as áreas de conhecimento que darão sustentação
ao seu trabalho quando todos os pontos a serem abordados com o cliente são
esboçados, bem como as etapas do trabalho a serem desenvolvidas, voltadas para
a obtenção de resultados. Desde o contato inicial os limites das ramificações em
que o consultor interno atua devem ser especificados e rememorados em cada
retrocesso de comportamento.
2. Ter como principal função a de facilitador da transição interna: O consultor
Interno facilita a realização de mudanças dentro de um determinado processo,
garantindo a sua qualidade, ao mesmo tempo em que ele assessora seu cliente
interno.
3. Ter comprometimento em relação aos resultados da empresa: Para atingir os
objetivos propostos de forma eficaz o Consultor Interno precisa demonstrar ao seu
cliente o quanto inteirado ele está com o resultado do trabalho a fim de evitar
questionamentos infindáveis.
45
1. Manter-se atualizado: Atualizar-se quanto aos acontecimentos mundiais e às
mudanças das situações, tanto internas quanto externas à empresa para a qual
presta serviços é conquistar sua interatividade.
2. Demonstrar isenção e racionalidade: O Consultor Interno deve ser capaz de
analisar o contexto das situações de maneira neutra, se sentido livre, sem envolver-
se demais com os problemas surgidos.
3. Ser um profissional negociador: Quase que em tempo integral o Consultor
Interno estará negociando, ou seja, buscando a aceitação de idéias, propósitos e
interesses pelos resultados e, para tanto, ele deve possuir um perfil negociador por
excelência.
4. Enfatizar as pessoas: Acreditar que o maior ativo das empresas é o ser humano,
colocando ênfase nele, é essencial. Abrir espaço para o seu desenvolvimento
pessoal e profissional, assegurando a sua participação intensa no processo também
é muito importante.
5. Estar disposto a assumir riscos: A habilidade para lidar com certo grau de risco
é uma das exigências da atuação como Consultor Interno. O mesmo deve ter
ciência do risco que implica o “fazer acontecer”. Saber administrar um possível
fracasso em um processo, aprendendo a lidar com a frustração também é muito
importante, porém sempre tendo em mente que os erros são fonte de aprendizado e
que só erra quem está em constante experimento.
6. Pensar de Forma Estratégica: O pensamento estratégico tem como base o
raciocínio e a lógica estratégicos. Esse tipo de raciocínio é conquistado ao longo do
tempo, com autotreinamento e pressupõe o sexto sentido por parte do Consultor
Interno.
7. Possuir facilidade de dialogar e se relacionar: Estar sempre predisposto ao
diálogo torna mais nobre o trabalho do Consultor Interno. Ouvir as opiniões do outro
proporciona assertividade.
8. Administrar com sabedoria as resistências: Um dos maiores desafios para o
bom desempenho do papel do Consultor Interno é a habilidade em fazer com que a
pessoa resistente traduza seus sentimentos em palavras. Ele precisa tentar
minimizar reações defensivas, assim como rejeições e medos.
46
Mudanças organizacionais, em geral, provocam algum grau de resistência, podendo
ser oriundo da postura calcada em comportamentos arraigados ou até mesmo da
insegurança característica da indefinição de novos horizontes.
O consultor interno deve ser perspicaz a fim de perceber onde estão centrados os
focos de resistências nos processos de melhoria, sua amplitude e a intensidade com
que ocorrem. Para erradicar a hesitação e estimular a assunção de riscos a
identificação desses focos direciona as ações corretivas a serem propostas pelo
consultor interno.
9. Reconhecer suas próprias limitações para gerar credibilidade: Quando o
consultor se encontra na posição de persuadir seu cliente a implantar ideias ou
melhorias nos processos por ele conduzidos, a sua auto-suficiência é uma
característica positiva. Porém, se o mesmo percebe que não possui condições de
atender a todas as necessidades emergentes e passa a demonstrar uma postura de
adiamento das resoluções na expectativa de resolver a questão ao longo do tempo,
a auto-suficiência torna-se uma característica negativa. O consultor deve ser
humilde e reconhecer a necessidade de contribuição especifica por parte de outro
especialista para evitar a lentidão na resolução de problemas e um comportamento
imaturo por parte dele mesmo, o que ocasionaria descrédito como profissional.
COMENTÁRIOS FINAIS
Algumas empresas começaram a perceber que são constituídas basicamente de
pessoas, mas estas nunca foram adequadamente utilizadas e motivadas.
Perceberam, também, que os objetivos empresariais só serão alcançados com o
trabalho de pessoas motivadas e satisfeitas. Conquistar a satisfação dos clientes é,
antes de mais nada, conquistar as pessoas que cuidam deles. Colocando os
colaboradores em primeiro lugar, automaticamente, eles colocarão o cliente em
primeiro lugar, é uma ação de causa e efeito. Muitas organizações que procuram
encantar o cliente, em primeiro lugar, motivam e encantam seus colaboradores, e o
restante ficará por conta deles, pois sem a valorização do indivíduo, não se pode
garantir o bom andamento das empresas no futuro. As organizações que se derem
conta disso e se voltarem para seus colaboradores, serão, hoje, as mais bem
sucedidas do mercado (ANDRADE, 1999; ANDRADE, 2007).
47
Os conhecimentos técnicos, a isenção e o distanciamento com que um consultor
pode enfrentar os problemas de uma empresa contribuem para superar situações
difíceis de melhorar os resultados das organizações clientes. A qualificação
profissional de consultoria deve somar-se, ainda, à prática e à experiência na
execução e condução de processos. Só assim teremos consultores no exercício
efetivo de suas atividades.
Cabem destacar alguns aspectos a serem considerados quando da implantação da
consultoria interna nas organizações. Considerar que no nível organizacional, a
consultoria deve subordinar-se diretamente à alta administração; nos setores - alvo
da prática da consultoria interna podem ser: recursos humanos, qualidade,
marketing, informática e finanças; o profissional deve receber treinamento específico
para a função, mas deve possuir algumas características que favorecerão esse
treinamento, como, por exemplo: espírito de liderança, facilidade de comunicação,
bom relacionamento e trânsito nos vários escalões da organização; o consultor
interno pode vir de qualquer área da organização, mas é fundamental possuir
vivência que lhe forneça um bom nível de conhecimento de todas as operações
realizadas pela e na empresa; a organização deve estar aberta á mudança e facilitar
a atuação dos consultores internos de forma à não deixar que críticas comentários e
recomendações sejam encarados negativamente por alguns.
E, deve, ainda, evitar que o comprometimento do consultor iniba a sua atuação.
Convém mencionar, ainda, a importância da relação entre consultor e cliente nos
casos da contratação de consultores individuais ou, até mesmo, de empresas de
consultoria. É importante que o início dessa relação seja desenvolvido com um
contrato não apenas de trabalho, mas, também, psicológico quanto a aceitação do
processo a ser iniciado. Deve-se estabelecer com clareza o que será entregue como
resultado do trabalho, esclarecidas as dúvidas que possam haver e eliminar as
expectativas de ambas as partes, mantendo-se um diálogo aberto e transparente
entre todos os envolvidos. O desenvolvimento do projeto deve ser participativo e de
intensa colaboração entre todos os componentes da equipe, principalmente dos
colaboradores da organização-cliente, cabendo ao consultor apresentar com
antecedência as ações e resultados esperados; e, cabendo à empresa assessorada
o fornecimento de todas as condições para a sua realização.
48
O objetivo que impulsiona as empresas a recorrerem aos serviços de consultoria é a
procura de melhoria do desempenho da organização como um todo ou de forma
específica (IANNINI, 1996) e, que atualmente, as empresas encontram na prática da
consultoria interna alternativa para a busca contínua de tranasformações visando o
crescimento da competitividade.
Por fim, a Consultoria Interna não é só um método de trabalho e, sim, uma maneira
de atuar repleta de ambigüidade. De um lado está o consultor, aquele que possui o
conhecimento técnico ou especializado necessário para a devida gestão, porém ele
não pode decidir sobre a mesma; do outro está o cliente, que desfruta o poder da
decisão, entretanto não possui o conhecimento e a isenção necessários à
manutenção de uma visão eficaz. Apenas a cumplicidade entre o consultor e o
cliente é capaz de contribuir para o processo eficiente de desenvolvimento
organizacional.
49

APOSTILA Cosultoria MARCOS

Enviado por

Dados do documento

Descrição original:

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

APOSTILA Cosultoria MARCOS

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Marcos Luís Pangananhe

MANUAL DE APOIO DE CONSULTORIA DE RECURSOS HUMANOS

Registos antropológicos definem como traço comum às sociedades humanas o surgimento de

Pode-se concluir que a consultoria constitui-se na transição do conhecimento e da experiência de um

Consultoria empresarial enquanto actividade profissional

2) Agente de mudanças externo:

3) Responsabilidade de auxiliar as pessoas:

5) Não tem controle direto da situação:

Evolução e Tendências de Consultoria.

1. Aumento da demanda de consultoria provocado pela busca de novos conhecimentos de

3. Aumento da demanda de consultoria como consequência dos processos de terceirização.

4. Aumento da demanda de consultoria pela necessidade de questionamento progressivo das

5. Fusões entre empresas de consultoria.

6. Internacionalização dos serviços de consultoria.

7. Aumento do número de professores e de universidades que realizam serviços de consultoria.

Definição do Produto da Consultoria.

Definição do “produto” da consultoria

Estabelecendo um estilo de atuação

Divulgação dos Serviços de Consultoria.

Marketing do Consultor e Seus Serviços

Consultoria quanto à Estrutura

Consultoria artesanal - A consultoria artesanal é aquela que procura atender às necessidades da

Vantagens e precauções na utilização

Consultoria quanto à sua amplitude

Consultoria especializada - É a que atua em um ou poucos assuntos dentro de uma área de

Consultoria Total – É a que actua, de forma integrada e interactiva, em praticamente todas as

Empresa de propriedade colectiva. Mantém-se a necessidade de ser composta por consultores

Administração e Avaliação dos Serviços de Consultoria

2. Deve existir uma real interacção entre ambos;

3. O executivo da empresa administre o contrato da consultoria;

4. Que o consultor tenha princípios éticos;

5. Ambos devem saber trabalhar com as críticas.

Para uma ideal avaliação e acompanhamento é necessário que a empresa-cliente execute as

1. A empresa-cliente deve administrar a interacção entre os diferentes serviços da consultoria: todos

3. É necessário que haja uma competente administração de projectos.

4. Os indicadores de avaliação devem ser adequados, conforme as reais necessidades: indicadores de

Administração e Avaliação dos Serviços de Consultoria

De habilidade, que demonstram como o consultor eventualmente pode transformar situações a

De conhecimento, que são aquelas onde a preparação técnica do profissional de consultoria é

Por características comportamentais Rebouças identifica:

Característica Descrição e comentários

Fonte: REBOUÇAS, 2007, p. 153 – modificado pelo autor.

Já as características de habilidades, são relacionadas por Rebouças como sendo:

As principais características de conhecimento identificadas por Rebouças, são:

A dualidade entre especialização e generalidade é também presente em Crocco e Guttmann,

A função de controlo e avaliação é de responsabilidade do cliente, onde deve-se dirigir as divisões do

Critérios que Determinam a Qualidade dos Serviços de Consultoria.

CONSULTORIA E SEUS PRINCIPAIS TIPOS

INTRODUÇÃO Consultoria Interna de Recursos Humanos

Tipos de Consultoria Interna

Objetivos da Consultoria Interna

Riscos e Oportunidades no Processo de Consultoria Interna

Como implantar um processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos

Etapas para implantação:

Resistências à Implantação da Consultoria Interna em RH

O PROCESSO DE CONSULTORIA E A CONSULTORIA INTERNA DE RH

A IMPLANTAÇÃO DE CONSULTORIA INTERNA DE RH

2. Conscientização de todos: Os colaboradores, em geral, precisam receber todas

3.Desburocratização e Racionalização: Uma das formas de eliminar os

4. Políticas de RH bem definidas: Consultar o RH corporativo a todo instante

5. Aplicação da técnica do Job Rotation: Com a finalidade de evitar que o

6. Sustentação administrativa e funcional: O Consultor possui como principal