GUIA DE ESTUDO

Gestão de Compras e Logística

UNIDADE 1
 UNIDADE 1

DISCIPLINA: GEStão DE ComPrAS E LoGíStICA

PALAVRAS DO PROFESSOR

Olá aluno(a)!

Seja bem-vindo(a) a disciplina de Gestão de Compras e Logística.

É um prazer tê-lo como nosso aluno, e esperamos contribuir para o seu aprendizado e sucesso profissional.

Se você chegou até aqui, é porque deseja alcançar um objetivo!

Então vamos lá!

As quatro unidades desta disciplina estão divididas da seguinte forma: a primeira unidade é dedicada à
gestão estratégica da tecnologia da informação, a segunda unidade trata da gestão de compras e as duas
últimas do gerenciamento da cadeia de suprimentos e da Logística Integrada.

Nessa unidade você compreenderá o que é informação, conhecimento e processo decisório. Conhecerá
os paradigmas de negócio e de TI. Conhecerá os conceitos de processos, sua classificação e as métricas
para a gestão da organização.

Entenderá como se constrói o processo de gestão da informação na perspectiva operacional e estratégica.

Perceberá a importância da gestão de projetos e da mudança na introdução da inovação e substituição
tecnológica da organização.

Aprenderá também a gestão da tecnologia e seu impacto na continuidade do negócio e, por último, o
processo de aquisição de soluções tecnológicas.

Vamos começar?

Bons estudos!

INFORMAÇÃO, CONHECIMENTO E O PROCESSO DECISÓRIO.

Você sabe qual a diferença entre informação e conhecimento?

Inicialmente, você deve compreender o que são dados. Em uma visão hierarquizada, os dados estão na
base da pirâmide e representam os fatos “brutos”.

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No contexto empresarial, os dados podem ser descritos como registros estruturados de transações. À
medida que os dados são organizados em um formato que adicione algum significado dentro de um
contexto, transforma-se em informação.

Por isso, menciona-se que a informação é mais qualitativa do que quantitativa em comparação com o
dado.

A informação é um recurso que permite a tomada de decisão e a execução de uma ação, devido ao
significado que tem para determinada empresa.

Em um nível mais elevado da pirâmide, encontramos o conhecimento que pode ser visto como um corpo
composto de informação, processos e experiências.

Podemos dizer que o conhecimento é a informação processada na mente do indivíduo e somente se torna
útil se for articulado e apresentado na forma de textos, palavras, gráficos ou outras formas simbólicas.

Conhecimento também é o resultado de um processo cognitivo. Tanto a informação, quanto o conhecimento,

dizem respeito ao “significado”, mas a diferença entre os dois reside no fato de que o conhecimento
é a informação personalizada (que pode ou não ser nova, única, útil ou precisa) relacionada a fatos,
procedimentos, conceitos, interpretações, ideias, observações e julgamentos.

O conhecimento pode ser classificado em tácito (também chamado de implícito) e explícito.

O conhecimento tácito é o conhecimento pessoal incorporado às ações e experiências dos indivíduos e

específico ao contexto.

É um tipo de conhecimento difícil de ser formulado, pois envolve valores, crenças, ideias e expectativas. É
comunicado de forma, preferencialmente oral e é disseminado quando as pessoas se encontram e contam
histórias ou empreendem esforços para descobri-lo e torná-lo explícito.

O conhecimento explícito é o conhecimento articulado na linguagem formal, embutido em produtos,

serviços, processos e ferramentas. É também o conhecimento registrado em livros e documentos,
sistematizado e facilmente transmitido por meio de livros, manuais, banco de dados, arquivos, etc.

O conhecimento explícito é facilmente transmitido entre indivíduos. É aquele conhecimento que está
articulado, codificado e transmitido de forma simbólica e /ou em linguagem natural.

Agora que você sabe a diferença entre informação e conhecimento, você compreenderá o que é o processo
decisório.

Uma decisão deve ser tomada sempre que surja uma oportunidade, um problema ou uma ameaça, para
os quais mais de uma opção se apresenta, e uma escolha deve ser priorizada: ainda que esta escolha se
limite a fazer ou não fazer.

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É através das decisões tomadas que o gestor mostra todo o seu potencial, avaliando os riscos, analisando
as possibilidades e escolhendo a alternativa mais adequada para o objetivo pretendido.

Atualmente, as novas informações, as inovações tecnológicas e as variáveis no ambiente externo

aumentam as alternativas possíveis, exigem uma visão de longo prazo e tornam o processo decisório
mais complexo.

A decisão eficiente é aquela que pode proporcionar o melhor resultado possível em face dos meios e
recursos disponíveis.

O gestor, com vistas a reduzir incertezas, amenizar riscos e aumentar a assertividade de suas decisões,
deve, antes de decidir, considerar os seguintes aspectos/fatores:

1. A estrutura da organização e os recursos disponíveis para implementação das decisões;

2. O poder/influência/conflitos dos/entre atores envolvidos;
3. O conhecimento do assunto;
4. A competência dos colaboradores;
5. Os objetivos pretendidos;
6. A cultura vigente na empresa;
7. O tempo disponível;
8. A disponibilidade e o tratamento da informação;
9. Os critérios de avaliação;
10. O produto/serviço, etc.

A cultura é um grande fator que influencia a tomada de decisão. O processo de tomada de decisão é
prejudicado pela ausência de uma cultura organizacional voltada à geração, uso e compartilhamento de
informação.

Em face dos diversos fatores/aspectos que afetam as decisões e da diversidade de problemas ou

oportunidades que demandam decisões, e, ainda, das várias escolhas possíveis - não existe um modelo
perfeito para a tomada de decisão, cada decisão necessita ser adequada a uma realidade/cenário
específico.

Agora você verá os tipos de decisões adotados pelas organizações.

Decisões programadas/rotineiras/corriqueiras: são decisões que ocorrem com certa frequência; com
dados adequados de previsibilidade e rotina. Ou seja, decisões sobre assuntos que já foram analisados
antes e que, dessa forma, já existe uma resposta “padrão” para eles.

Uma das formas de se ganhar eficiência em uma empresa é relacionando essas “decisões padronizadas”
a certos problemas rotineiros.

Decisões não programadas: são típicas de situações em que o problema é novo ou pouco frequente, e o
gestor deve analisar os dados à sua disposição (muitas vezes incompletos) para que possa tomar uma

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decisão. Refere-se às situações sob condições de incerteza, imprevisibilidade e inovação.

Vale ressaltar que esses dois tipos de decisões podem ocorrer tanto para problemas estruturados como
para problemas não estruturados.

Um problema estruturado é aquele cujas variáveis são conhecidas. As decisões para esse tipo de problema
podem ser de certeza, de risco ou de incerteza.

O problema não estruturado ocorre quando uma ou mais variáveis são desconhecidas ou não podem ser
tratadas com grau de certeza.

Paradigmas de negócio e de TI

A vida das organizações é regrada e delimitada por determinados paradigmas. Um paradigma é um

conjunto de regras que definem fronteiras entre o que é certo e errado, verdadeiro e falso, entre o que se
deve e o que não se deve fazer.

Quando dizemos, por exemplo: “deixe eu lhe mostrar como fazemos as coisas por aqui”, estamos dando
regras que nos dizem como agir.

O paradigma funciona como um modelo, um padrão que define o comportamento das pessoas. Os
paradigmas são comuns em toda a atividade estruturada. São úteis e funcionam como verdadeiros filtros
que focalizam as informações mais importantes para um determinado problema.

Você deve entender que os paradigmas apesar de importantes para uma organização, podem tornar-se
doenças terminais de certeza, uma vez que podem estabelecer uma única maneira de fazer algo, ou de
pensar sobre algo, paralisando as pessoas e impedindo que elas visualizem outras formas potencialmente
melhores de fazer a mesma coisa.

As empresas desenvolvem e mantêm seus paradigmas através das pessoas que tomam as decisões
principais e mantêm o poder. Pode-se dizer que a mudança de cultura organizacional é quase sempre uma
mudança de paradigma.

Quando um paradigma muda, os nossos valores têm pouco ou nenhum significado, não importando qual
era a posição com o velho paradigma: se a empresa é líder de mercado, se tem a mais avançada tecnologia,
se tem a melhor reputação; você volta ao ponto de partida com o novo paradigma.

A busca por novos paradigmas é importante para a organização, principalmente em tempos de crise.
Devemos ter em mente que os velhos paradigmas muitas vezes impedem que vejamos os novos, mas
quando você muda o seu paradigma, literalmente passa a ver um mundo novo.

Existem dois paradigmas que merecem destaque para que você possa reconhecer a presença da gestão
estratégica da tecnologia da informação: o mecanicista e o holístico.

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O paradigma mecanicista é reducionista e radical e sem dúvida é uma visão decadente, mas ainda é o
modelo dominante. Na visão mecanicista, a empresa é uma máquina e as pessoas as engrenagens e
suas estruturas funcionais são de grande porte, ao passo que na visão holística, a empresa é um sistema
dinâmico e orgânico e possuem estruturas de unidades de negócios.

No modelo mecanicista é comum as seguintes expressões: “Se eu ganho, alguém perde”, “Lucro acima
de tudo”, “O lucro vale mais que preservar o meio ambiente”, “Centralize tudo e estabeleça conflitos”, “A
competição é a mola que move a empresa, “Só o topo da empresa deve conhecer as estratégias e metas”,
“Os gerentes são a cabeça e planejam”, Os trabalhadores o corpo e apenas executam”, “Devo resolver
problemas”, “Eficiência está acima de tudo”, “Intuição não vale muito”, “O bom é lógico e racional”, “O
dinheiro é o motivador máximo das pessoas” e “Tem gente que cuida de nós da gerência de Recursos
Humanos”.

Por outro lado, no paradigma holístico frequentemente ouvimos: “O cliente acima de tudo”, “O lucro vem
como consequência”, “Lucratividade e meio ambiente são compatíveis”, “Descentralize e estabeleça um
bom espírito de equipe”, “A cooperação é a mola que move a empresa”, “Transparência para estratégias
e metas”, “Todos têm cabeça e corpo que devem ser integrados”, “Devo aproveitar as oportunidades”,
“Flexibilidade acima de tudo”, “Intuição e lógica valem muito”, “A motivação vem do atendimento de
necessidades”, “Todo gerente é também um gerente de pessoas”.

VISITE A PÁGINA

Quer aprender um pouco mais sobre paradigmas? Então, clique no LINK e leia o texto.

Trata-se de um texto complementar e seu conteúdo não será requisitado diretamente nas nossas
atividades.

Construção do processo de gestão da informação na organização

A gestão da informação compreende um conjunto de atividades que visa identificar as necessidades de

informação, mapear os fluxos formais de informação nos diferentes ambientes da organização, assim
como sua coleta, filtragem, análise, organização, armazenagem e disseminação, objetivando apoiar o
desenvolvimento das atividades rotineiras e a tomada de decisão no ambiente empresarial.

A construção do processo de gestão da informação na organização, em uma perspectiva operacional,

pode ser resumida em:

• Identificar necessidades de informação;

• Mapear e reconhecer fluxos formais;
• Desenvolver a cultura organizacional positiva em relação ao compartilhamento da informação;
• Proporcionar a comunicação informacional de forma eficiente, utilizando tecnologias de informação
e comunicação (TIC’s);
• Coletar, selecionar e filtrar informações;

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 • Tratar, analisar, organizar, armazenar informações, utilizando as TIC´s;
• Desenvolver sistemas corporativos de diferentes naturezas, visando o compartilhamento e uso
de informação.

A gestão estratégica da informação é fundamental para as organizações se tornarem competitiva. A

gestão estratégica da informação é complexa e necessita de um ambiente corporativo propício para se
desenvolver.

Os objetivos da gestão estratégica da informação são:

a) Promoção da eficiência organizacional de forma a organizar e suprir as demandas por informação

vindas de dentro e de fora da organização;
b) Planejamento de políticas de informação;
c) Desenvolvimento e manutenção de sistemas de informação;
d) Otimização de fluxos de informação;
e) Controle da tecnologia de informação.

O processo de gestão estratégica da informação é composto por quatro passos:

Passo 1: Determinação das exigências (identificar como os gerentes percebem os ambientes informacionais
e como compreendem que tipo de informações um administrador realmente precisa).

Passo 2: Obtenção de informações (compreende a exploração de informações; classificação e formatação

e estruturação das informações).

Passo 3: Distribuição da informação (formas de comunicação e divulgação utilizadas);

Passo 4: Uso da informação (Está ligado à maneira como se procura e assimila a informação antes de
tomar uma decisão).

LEITURA COMPLEMENTAR

Prezado aluno, peço que faça a leitura, em caráter obrigatório, do livro texto referente à
unidade 1 - Gestão Estratégica da Tecnologia da Informação (páginas 10 a 14).

Leia com bastante atenção, pois você precisará desse conteúdo para poder realizar as
atividades desta unidade.

Processos e métricas para a gestão da organização

Um processo é um conjunto de atividades estruturadas para produzir um produto ou serviço a um cliente

ou mercado em particular.

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Podemos definir também o processo como a utilização de recursos da empresa para oferecer resultados
objetivos aos seus clientes.

Assim sendo, o processo seria um fluxo de trabalho, em que existiriam os inputs (materiais, informação,
equipamentos, etc.) que seriam trabalhados, de forma a agregar valor. Dessa forma, o fluxo resultaria em
uma série de outputs (produtos e serviços desejados pelos clientes).

Todo processo deve ter, no mínimo, entrada, processamento e saída. Os produtos mais típicos da saída
são: bens, serviços e informações. São no “processamento” que estão concentradas as atividades do
processo. Abaixo, segue a visualização gráfica simplificada do processo:

Um processo compreende uma série de atividades, racionalmente sequencial e inter-relacionadas, que

devem ser executadas para se obtiver determinado resultado pretendido.

É o modo de transformar insumos em produtos para atender a necessidade de algum cliente. O processo
inicia com a identificação de uma necessidade e termina com a entrega do produto (bem ou serviço) ao
cliente.

Os processos podem ser assim classificados:

• Processos Principais/primários/chaves/essenciais/finalísticos: são os processos que resultam

na entrega de algum bem ou serviço ao cliente final - devem satisfazer as necessidades e
expectativas dos clientes e demais partes interessadas. Ex.: produção de um bem/prestação
de serviço direto ao cliente final.
• Processos secundários/de suporte/auxiliares/meio: são os processos internos que geram
apenas bens e serviços internos, mas que, ao mesmo tempo, são indispensáveis para que os
processos principais possam ser executados (dão suporte à execução dos processos principais),
contribuindo para o sucesso da organização. Ex.: gestão de pessoas, compras, manutenção em
geral e etc.
• Processos gerenciais: são aqueles ligados às estratégias e utilizados na tomada de decisão,
no estabelecimento de metas, na coordenação dos demais processos e na avaliação dos
resultados. Ex.: planejamento estratégico, gestão do conhecimento, etc.

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Os processos de negócio são todos aqueles diretamente utilizados na produção, comercialização,
distribuição e manutenção dos bens e/ou serviços que a organização fornece diretamente a seus clientes
ou distribui no mercado.

E as métricas? O que são?

Antes, você precisa entender o que é medida.

Medida é a avaliação de uma grandeza por meio da comparação com outra grandeza da mesma espécie
tomada como unidade. A medida representa um dado. Ex.: medir o comprimento de um veículo utilizando
o metro como unidade.

Uma métrica pode ser entendida como a relação entre duas medidas de grandezas iguais ou diferentes.

A métrica representa uma informação. Um exemplo seria o número de defeitos em um lote de produtos.

Outro exemplo de métricas utilizadas no desenvolvimento de software: custo por linha de código e o
tempo decorrido por linha de código.

São por meio das métricas que podemos controlar a execução de um processo ou de um projeto.

No dia a dia as organizações costumam se referir às métricas como sinônimo de indicador, mas na realidade
existe uma diferença. O indicador é uma representação de forma simples ou intuitiva de uma métrica ou
medida para facilitar sua interpretação quando comparada a uma referência ou alvo. Representa também
uma informação.

Os indicadores são instrumentos que possibilitam identificar e medir aspectos ligados a determinados
esforços e resultados. Eles são capazes de medir tanto o desempenho interno operacional (atendimento
aos requisitos do processo) como o desempenho externo de resultados (alcance de objetivos e metas).

Indicadores são instrumentos quantitativos ou qualitativos, cuja finalidade principal é fornecer

informação mensurável para análise e avaliação de uma realidade/resultado. São os indicadores ou
métricas que quantificam e que medem os resultados. Exemplos de indicadores relacionados às métricas
citadas anteriormente: qualidade dos produtos, custo de desenvolvimento de software, pontualidade no
desenvolvimento de software.

Gestão de projetos e da mudança na introdução da inovação e substituição tecnológica na organização.

Quando se deseja introduzir uma inovação na organização ou fizer uma substituição tecnológica, você
deve atentar para as questões relacionadas à gestão da mudança organizacional e a gestão de projetos.

A inovação depende da criatividade e são considerados fatores importantes para que a organização se
mantenha competitiva. Todavia, mas mudanças em uma empresa nem sempre são fáceis. A inovação pode
ocorrer de três formas: a inovação nos produtos e serviços, a inovação nos processos organizacionais e a
inovação nos modelos de negócios.
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Uma reorganização no processo de entrega de um produto que faça com que ele chegue mais rápido ao
cliente final é um exemplo de inovação em um processo organizacional.

Um exemplo de inovação no modelo de negócio é o caso da empresa Natura que, para não precisar mais
de lojas físicas, passou a utilizar um novo canal de distribuição, marketing e vendas para atingir sua
clientela.

Como o ambiente que envolve as organizações está sempre mudando, como a oferta de novas tecnologias,
o surgimento de novos concorrentes ou aparecimento de novas preferências dos clientes, é necessário
que essas empresas mudem algum aspecto da instituição para encarar os novos desafios.

Além do envolvimento de todos, para que se tenha sucesso no processo de mudança, é fundamental que
existam líderes comprometidos com a mudança. Esse líder deve incentivar a tomada de riscos por seus
funcionários e estar sempre aberto a novas ideias e contribuições de seus funcionários.

Como as pessoas geralmente são resistentes às mudanças, as organizações precisam desenvolver uma
estratégia para implementá-la. Uma estratégia muito adotada consiste em um método de mudança
planejada, que é dividido em três fases: o descongelamento, a mudança e o recongelamento.

Na fase de descongelamento, a empresa deve primeiro tornar a necessidade da mudança evidente a

todos. Em outras palavras, devem comunicar primeiro os motivos da mudança para, em seguida, envolver
as pessoas e buscar reduzir as resistências iniciais. Assim, a mudança poderia ser alcançada de forma
mais fácil.

Na fase de mudança, a mudança em si seria executada. Entre os aspectos que podem ser mudados estão:
as pessoas, a cultura organizacional, as tarefas, a estrutura organizacional e a tecnologia.

Na última fase (recongelamento), o processo de mudança deve ser consolidado, pois não adianta mudar
as coisas para, após o esforço inicial, tudo voltar a ser como era antes.

Nesta fase, os hábitos devem ser reforçados para que a mudança se estabilize, seja por meio de
treinamentos, seja por meio de incentivos.

Agora você entenderá o que é gestão de projetos.

Segundo o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), o gerenciamento de projetos é a aplicação

de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto com o objetivo de
atender os requisitos do projeto.

O PMBOK é um guia que reúne as melhores práticas em gestão de projetos.

Mas o que é um projeto?

Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo,
diferentemente das operações ou processos que representam um trabalho contínuo ou repetitivo.

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Uma definição importante no contexto de projetos é a de escopo (mira, alvo) de projeto: é o trabalho
que precisa ser feito para entregar o projeto, serviço ou resultado com as características e funções
especificadas.

Caso o escopo não seja corretamente definido nem bem gerenciado, é bem provável que o projeto não
tenha êxito nos seus objetivos.

Para o PMBOK, a gestão de projetos envolve nove áreas de conhecimento que são:

1. Gerenciamento da integração, que consiste na consolidação dos diversos planos gerados em

um plano único, denominado plano do projeto;
2. Gerenciamento do escopo que consiste na descrição detalhada do projeto e do produto;
3. Gerenciamento do Tempo;
4. Gerenciamento do Custo;
5. Gerenciamento da Qualidade;
6. Gerenciamento de Recursos Humanos;
7. Gerenciamento de Comunicação, onde se define os melhores canais de comunicação;
8. Gerenciamento de Contratação (Aquisições ou Suprimentos);
9. Gerenciamento de riscos.

Muitos autores falam que gerenciar projetos é gerenciar riscos. As incertezas do futuro são típicas dos
projetos, sendo fundamental detectar as ameaças e oportunidades.

O gerenciamento de riscos diz respeito à identificação e análise dos riscos que podem comprometer o
alcance dos objetivos do projeto, bem como a resposta que será dada a esses riscos, ou seja, de que
forma eles serão minimizados e/ou eliminados).

Compreende o planejamento do gerenciamento de riscos, identificação e análise de riscos, as respostas

aos riscos e o monitoramento e controle de riscos.

De acordo com o PMBOK, pode-se dividir a gestão de projetos em cinco principais grupos de processos
ou fases são:

• Frase de Iniciação
• Fase de Planejamento
• Fase de Execução
• Fase de Monitoramento e Controle
• Fase de Encerramento

Fase de Iniciação - realizada para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente
através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou a fase. É o momento em que uma determinada
necessidade é detectada, uma ideia surge. Essa necessidade é transformada em um problema a ser
resolvido, sendo definidos, nesta fase, a missão e o objeto do projeto, identificando-se as melhores
estratégias.

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Fase de Planejamento - realizada para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o
curso de ação necessário, a fim de alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado. Responsável
por detalhar tudo que será realizado pelo projeto. Devem constar, nesta fase, os cronogramas, a
interdependência das atividades, a forma de alocação dos recursos, a análise de custos, etc. É momento
em que se procura pensar no projeto para evitar surpresas/imprevistos ao longo da execução. Planos
auxiliares também fazem parte dessa etapa.

Fase de Execução - realizada para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto de
modo a satisfazer as suas especificações. É a materialização do que foi planejado. Erros cometidos nas
fases anteriores são percebidos neste momento. Grande parte do esforço e do orçamento do projeto é
consumida na execução.

Fase de Monitoramento e Controle - necessária para acompanhar, revisar e regular o progresso e o

desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano,
e, iniciar as mudanças correspondentes. Ocorre paralelamente ao planejamento e à execução. É o
acompanhamento e controle daquilo que está sendo executado/realizado. Neste momento é que são
propostas ações corretivas e preventivas, caso sejam detectadas anormalidades.

Fase de Encerramento - executada para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos,
visando encerrar formalmente o projeto ou fase. Nesse momento ocorrem avaliações, por meio de
auditorias externas e internas, são encerrados os livros do projeto e são discutidas as falhas do projeto
para evitar os mesmos erros no futuro.

O ciclo na verdade é dinâmico. Nem todos os projetos vão seguir à risca todos estes estágios, uma vez que
alguns podem ser encerrados antes do inicialmente esperado. Outros projetos passarão pelos estágios 2,
3 e 4 múltiplas vezes.

Gestão da tecnologia e a continuidade do negócio

Podemos dizer que a gestão da tecnologia da informação é o conjunto de atividades, projetos e

metodologias criadas com recursos de computação ou não com a finalidade de alinhar a TI às estratégias
do negócio.

Uma boa gestão da tecnologia é fundamental para a continuidade de um negócio, sendo necessário o
conhecimento sobre os vários tipos de sistemas de informação e tecnologias, os quais veremos mais
adiante; bem como a adoção de metodologias de gerenciamento de projetos, como o PMBOK, que já
vimos no tópico anterior.

Na gestão da TI você também pode adotar o ITIL (Information Technology Infrastructure Library), que é
um conjunto de boas práticas a serem aplicadas na infraestrutura, operação e manutenção de serviços
de TI, o qual busca promover a gestão com foco no cliente e na qualidade dos serviços de tecnologia da
informação. Você pode adotar ainda a metodologia COBIT (Control Objectives for Information and related
Technology), que consiste é um guia de boas práticas de governança e auditoria.

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Muitas organizações têm investido em sistemas de apoio à decisão - SAD para apoiar os tomadores de
decisão em situações de decisão não estruturadas ou semiestruturadas, melhorando a eficácia da tomada
de decisão (precisão, pontualidade e qualidade) e a sua eficiência (custo da tomada de decisão).

Um SAD é geralmente construído para suportar a solução de um determinado problema ou para avaliar
uma oportunidade. Contudo, o sucesso dos negócios requer o uso de dados inteligente. Sem o uso desses
dados, inevitavelmente não se alcançará as vantagens de sua implementação, tais como: redução de
custos, aumento na lucratividade e melhores produtos e serviços. É neste contexto que surge o conceito
de inteligência de negócios ou simplesmente BI (business intelligence).

BI envolve a aquisição de dados e informações, conhecimento a partir de uma ampla variedade de

fontes e as utiliza na tomada de decisões. As ferramentas de BI fornecem gráficos e tabelas de dados
multidimensionais com o clique de um mouse, e os modelos podem ser aplicados aos dados para a
previsão ou a identificação de oportunidades.

Inteligência de negócios refere-se ao processo de tomada de decisão em uma organização, sendo de

elevada importância à existência de um repositório próprio para os dados consolidados e já transformados
em informação, que pode ser um Data Warehouse (DW). Também é desejável a utilização de um Data
Mining (mineração de dados).

O DW surgiu da necessidade de dar suporte às decisões, motivado também por uma série de fatores como
o aumento crescente do volume de dados, mais fontes de dados para analisar (interna e externa), o uso
de vários bancos de dados que se tornou uma tarefa difícil que exige experiência e número crescente de
usuários.

Ele integra dados de vários setores da empresa e oferece informações relevantes sobre o negócio para
auxiliar o processo de tomada de decisão e é capaz de fornecer informações resumidas ou detalhadas.

Dentre os benefícios de um repositório único de dados estão: a possibilidade de obter dados rapidamente,
uma vez que eles se encontram em um único local e a possibilidade de acessar dados facilmente por meio
de navegadores Web.

Outros benefícios do DW são: melhorar o conhecimento dos negócios, proporcionar vantagem competitiva,
melhorar o atendimento e a satisfação do cliente, facilitar a tomada de decisões, melhorar a produtividade
do trabalhador, ajudar a simplificar processos de negócios.

Muitas empresas têm adotado o Data Mart em função da relação custo-benefício que proporciona. Em
geral, as vantagens de um data mart em relação ao DW são: custo é baixo, o prazo de entrega para a
implementação é significativamente menor, geralmente inferior a 90 dias, são controlados localmente
em vez de centralmente, conferindo o poder para o usuário, contêm menos informação do que o DW,
portanto, têm uma resposta mais rápida e são mais facilmente compreendidos e permitem que uma
unidade de negócios construa seu próprio sistema de apoio à decisão, sem depender de um departamento
centralizado de SI.

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O objetivo do Data Mining é encontrar, automaticamente, padrões, anomalias e regras com o propósito
de transformar dados, aparentemente ocultos, em informações úteis para a tomada de decisão e/ou
avaliação de resultados. Para isso utiliza modelos estatísticos e técnicas de inteligência artificial que
procuram relações de similaridade ou discordância entre dados.

Um exemplo de aplicação do Data Mining foi feito pela Walmart no caso da venda de fraldas e cervejas.
Você deve se perguntar: o que tem a ver e esses dois produtos? Foi utilizando a mineração de dados que
a empresa descobriu que homens casados, entre 25 e 35 anos compravam fraldas e cervejas às sextas-
feiras à tarde no caminho do trabalho para casa. A decisão foi colocar as fraldas ao lado das cervejas e
com isso, o resultado foi um aumento nas vendas na ordem de 30%.

O Data Mining também é utilizado para identificar roubos nas organizações, portanto, área de aplicação
pode ser bancos (identificar padrões de fraudes em cartões de crédito), mas também é utilizado para
identificar características de correntistas e no mercado financeiro para investimentos, objetivando
aumento no lucro.

Outra aplicação potencial é na área médica, através do qual, o Data Mining permite identificar terapias
de sucessos para diferentes tratamentos, fraudes em planos de saúde e o comportamento de usuários de
planos de saúde.

LEITURA COMPLEMENTAR

Convido você a acessar o livro texto na unidade 1 (páginas 25 a 34). Os autores do e-book
mostram a classificação dos sistemas de informação e a importância dos sistemas de
informação gerencial para as empresas.

Esta leitura não é obrigatória para responder os questionários, mas o seu conteúdo
poderá ser utilizado para responder os fóruns.

Processo de aquisição de soluções tecnológicas

O processo de aquisição de soluções tecnológicas requer primeiramente que a organização decida como
deve obter o sistema de informação ou os equipamentos.

Existe a possibilidade de desenvolver o sistema de informação internamente ou comprar um produto no

mercado, ou, ainda, terceirizar e alugar. Em seguida, a organização deverá realizar o levantamento de
requisitos (tanto os requisitos funcionais, que abordam o que o sistema, deve fazer quanto aos requisitos
não funcionais que dizem respeito aos aspectos de usabilidade, segurança, confiabilidade e portabilidade
do sistema).

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Deve-se também, buscar reunir pessoas chaves e montar uma equipe de profissionais de TI e gestores, a
fim de responder a algumas perguntas, tais como:

• Que informação a companhia deseja no nível operacional, tático/gerencial, estratégico (nível verti-
cal)?
• Quais os processos que serão atingidos pelo sistema (nível horizontal)?
• Que tipo de sistema de informação a companhia precisa e quais ferramentas ou tecnologias são
necessárias?

Empresas de pequeno, médio e grande porte utilizam sistemas de Informação de diversos tipos e para as
mais variadas finalidades. Contudo, os gestores precisam estar preparados para compreender cada um
deles e conhecê-los bem, para escolher os mais adequados à sua organização.

Um erro frequentemente ainda cometido por muitas empresas é adquirir um sistema muito robusto, mas
utilizar apenas de 15 a 20% da sua capacidade porque não foi feito um estudo de viabilidade técnica.

Além da justificativa técnica que é a confirmação da capacidade de atender à necessidade operacional,

também é necessário que se faça um estudo de viabilidade econômica.

Neste caso, o modelo mais adequado é o de Total Cost Ownership (TCO) ou custo total de propriedade,
pois considera não apenas os valores do investimento inicial, mas todas as demais despesas decorrentes
do uso do sistema durante sua vida, incluindo as despesas com mão de obra, manutenção, atualizações,
entre outras.

VEJA O VÍDEO!

Sugiro que assista ao vídeo que trata da palestra “Gestão e governança de TI”. Acesse
o LINK. Duração (54:47)

PALAVRA FINAL

Olá aluno(a)!
Estamos chegando ao final do conteúdo da primeira unidade da nossa disciplina.
Espero que as informações repassadas tenham contribuído para o seu aprendizado.

Com certeza, esses conhecimentos farão toda a diferença na sua carreira profissional,
por isso é importante que você tenha compreendido o assunto.
Agora, você deve ir ao Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e realizar as atividades
referentes ao conteúdo aprendido nesta unidade.

Caso algum assunto tenha deixado você com dúvidas, é importante que você releia e
tente esclarecer o que não ficou bem entendido.
Se algo ainda deixa dúvidas, passe todas elas para o seu tutor. Iremos esclarecer
imediatamente! Até a próxima unidade. Até lá!

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