UNIVERSIDADE DO SAGRADO CORAÇÃO

ANA CAROLINA DE SOUSA

BIANCA DA SILVA MORAIS
GIULLIA LUZIA CAMPANARI
KAREN JULIANA PELEGRINELI
LARISSA SANTINI VERNIER
PAULA GABRIELA BATISTA JULIO

CONSULTORIA EM GESTÃO DE PESSOAS

BAURU
2017
 ANA CAROLINA DE SOUSA
BIANCA DA SILVA MORAIS
GIULLIA LUZIA CAMPANARI
KAREN JULIANA PELEGRINELI
LARISSA SANTINI VERNIER
PAULA GABRIELA BATISTA JULIO

CONSULTORIA EM GESTÃO DE PESSOAS

Trabalho apresentado à disciplina Metodologia de

Avaliação e Intervenção em Psicologia
Organizacional e do Trabalho, sob orientação da
Prof. M.e Luciana Silva Zanelato.

BAURU
2017
 HISTÓRIA DA CONSULTORIA

Toda história por detrás do surgimento e aplicação de ações voltadas à gestão de pessoas
tem fundamento na evolução do departamento de recursos humanos (RH).

Inicialmente, o RH era responsável, apenas, pelas rotinas que envolviam os trabalhadores;

ou seja, admissões, rescisões, pagamentos, férias etc. Via-se, neste cenário, um departamento
responsável por ações burocráticas, repetitivas e que não exigiam nenhuma criatividade para
solucionar possíveis problemas, uma vez que todas essas ações descritas eram respaldadas e
baseadas em aspectos legais. Uma consultoria, até então, praticava ações técnicas, lógicas e
concretas em virtude dos colaboradores, sem existir a possibilidade de comunicação e negociação
de tais aspectos, marcando o ambiente com características de interações frias, racionais e
desvinculadas.

Com o início de tarefas como recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento,

cargos, salários e outros, as atividades dos recursos humanos passaram a ser mais emergentes,
abrangente e necessárias; porém, ainda era visto certo tecnicidade e lógica na execução de tal.

Passou a existir, então, a possibilidade de orientação por profissionais devidamente

capacitados para realizar a administração de pessoas, profissionais estes que deveriam valorizar a
satisfação e motivação como forma de alcançar os resultados estabelecidos pela empresa/negócio,
além de promoverem planos de ações, emitirem opiniões e pareceres profissionais com vistas à
respeitar as políticas desta empresa.

Tal possibilidade e necessidade de consultoria passou a existir como resposta às pressões

de sindicatos, referentes à maior qualidade de produtividade, maior regulamentação de atividades
e maior satisfação e bem-estar dos envolvidos no processo. Assim, segundo Kurb (1980), citado
por LEITE, et. al. (2005), em um primeiro momento, a consultoria era realizada por uma pessoa
ou grupo responsável por identificar possíveis problemas com a política, organização,
procedimentos e métodos de uma empresa, investigá-los e propor ações que visem solucionar tais
problemas. Neste período, o gestor ainda era responsável por tomar todas as decisões relacionadas
à seus colaboradores e seus processos produtivos, porem já existia a possibilidade de verificar
suas ações com um técnico/especialista no assunto, o que deu origem às primeiras concepções de
consultoria como um meio facilitador para as organizações.

Diante de evoluções históricas e avanços dentro do próprio cenário organizacional, a

consultoria é mercada por ações estratégicas para auxiliarem os gestores a encontrar a melhor
forma de administrar suas áreas de trabalho eficientemente. O foco, neste momento, passa para
além da obtenção de resultados por si só; introduz-se o conhecimento de como estes resultados
são obtidos.

Desta forma, é superado o passado de gestão de pessoas vinculados apenas ao RH,

acarretando em uma maior possibilidade e autonomia na tomada de decisões pelos próprios
gestores com relação à administração de seus setores e colaboradores específicos. Tudo isso, como
dito anteriormente, implica ao gestor a responsabilidade de obter resultados e alcançar objetivos
ao mesmo tempo em que deve-se preocupar e cuidar da produtividade e satisfação de seus
colaboradores.

É neste contexto de articulação entre maior produtividade, obtenção de resultados e

realização e qualidade de vida pessoal que a busca por um consultor especializado se faz
emergente e constante com vistas à auxiliar um gestor à realizar seus papeis.

O QUE É CONSULTORIA EM GESTÃO DE PESSOAS?

De acordo com LEITE et al (2005), consultoria, realizada por um profissional

especializado, é um recurso que contribui para a melhoria da qualidade de vida da equipe
colaborativa de uma organização. Desta forma, trabalha com qualquer pessoa responsável por
alcançar objetivos dentro de uma empresa por meio da gestão de pessoas. Tal recurso de
consultoria tem como objetivo reduzir riscos e maximizar as oportunidades que levem o gestor à
alcançar os resultados.

Influenciado pela globalização, o cenário atual, referente ao comércio, é marcado pela

ampliação de conhecimento, internacionalização de produtos e serviços e maior procura destes
produtos e serviços de maneira rápida e eficiente; tem-se visto, desta forma, um aumento na
complexibilidade dos negócios e uma evolução acelerada da tecnologia, o que reflete em diferente
formas nas organizações e, consequentemente, nos próprios colaboradores.

Tais influências, por exemplo, podem ser demonstradas na atual turbulenta administração
das organizações, como é o caso das gestões de pessoas/colaboradores. Busca-se um novo tipo de
profissional, com uma nova forma de atuação, que consiga somar conhecimento profundo e
atualizado, com um alto nível de percepção que o auxilie a compreender as necessidades e
características do mercado, dos clientes e da equipe em si, além de ter que ser capaz de responder
rapidamente e criativamente à situações problemas, solucionando as dificuldades e obstáculos
para que seja possível acompanhar a competitividade tanto interna quanto externa à empresa.
 Todas essas características atuais e a necessidade de mudanças no sistema das
organizações, implica no enaltecimento das atividades de consultoria, por exemplo, como forma
de auxiliar em gestão e performance de pessoas, com vistas à responder tais demandas mais
prontamente e eficientemente. Ou seja, com as novas gestões e novas demandas surgindo
frequentemente, tornou-se importante uma consultoria em pessoas, principalmente relacionada à
esta gestão e comunicação com os colaboradores, visando o auxílio tanto ao colaborador e ao seu
bem-estar, quanto aos gestores, o que, consequentemente, irá refletir no auxilio e bem-estar na
empresa como um todo por meio de uma comunicação mais fluida, saudável e clara.

Desta forma, vê-se uma possível necessidade de mudanças em diferentes aspectos dentro
das organizações; porém, mudar não é um processo fácil, o que torna a atividade de consultoria
um constante desafio.

Mudar é uma estratégia de negócio, dentro de qualquer organização, com o objetivo de

acompanhar as demandas comerciais e alcançar objetivos mais rapidamente e qualitativamente.
Porém, tal processo não é simples; deve ser levando em consideração, também, a identificação do
que se deve mudar, como realizar tal processo e quais implicações estas mudanças ocasionaram
na produção e nas relações dentro deste contexto. Dentro desta perspectiva, é importante destacar
o clima e a cultura organização como parâmetros para descobrir as necessidades de possíveis
mudanças, além da conscientização dos gestores atuantes dentro da própria empresa.

Conhecer todo o processo de clima e cultura organizacional, dos objetivos e metas da

empresa são alguns dos exemplos que devem ser bem estabelecidos e reconhecidos pelo consultor
para que seja possível pensar, orientar e agir de modo à executar um trabalho o mais
adequadamente possível, não tratando apenas dos sintomas expressos nas relações
organizacionais, mas também, e principalmente, das verdadeiras causas que produzem obstáculos
para o alcance dos objetivos estipulados.

Tendo como base Gil (2001, citado por COSTA e PIZOLOTTO, 2005), outra definição
adequada à consultoria em gestão de pessoas

(...) é a de função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas
organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto
individuais. É a associação de habilidades e métodos, políticas, técnicas e
práticas definidas, com o objetivo de administrar os comportamentos internos,
potencializar o capital humano nas organizações e impulsionar a empresa a
alcançar seus objetivos, a partir do aprimoramento das relações de confiança
mútua.
 Assim, mesmo não atuando diretamente na implementação de atividades, um consultor
deve orientar o gestor, baseando-se no seu profissionalismo e capacidade, em conjunto das
características discutidas acima, para que este (gestor, com controle direto das ações) seja
responsável por agir conforme as orientações passadas sobre as situações, fatos ou sentimentos,
tornando o trabalho de ambos mais eficazes, produtivos e prováveis de alcançar seus objetivos.

O CONSULTOR: PAPEL, RELAÇÃO COM O CLIENTE, MODALIDADES DE

CONSULTORIA E O PERFIL DO PROFISSIONAL.

O primeiro ponto a ser colocado em questão quando se trata do consultor, é levar em

consideração os diversos aspectos que tangem o seu local de trabalho, a organização e a vida de
todos. Deve-se lembrar, que dentro de uma organização existem rotinas, modos de se comportar
característicos daquele lugar, que cada sujeito que participa dessa organização tem suas próprias
necessidades e subjetividades, que cada um muda e se adapta as novidades no seu tempo, cada
um tem uma história de vida muito particular e diferente dos outros, entre tantos outros fatores
que estão envolvidos neste local e que influenciam no trabalho de todos.

Conforme Leite et al (2005), o consultor deve ser um facilitador de mudanças, sendo estas
altamente necessárias e desejadas pela organização, mediante o comprometimento produzido com
seus dirigentes, líderes, formadores de opinião, e principalmente com os profissionais de gestão
de pessoas. Podendo também prestar serviços mais técnicos como apresentar e implementar
conteúdos, processos e tecnologia. Devendo ter uma postura de apoio que transforme, compreenda
e seja assertiva, em cada ação, cada reunião e cada encontro realizados pelo consultor.

Um dos papeis mais importantes, uma das prioridades do consultor é a de ser um

catalisador, incentivador de talentos e de interações mais criativas e mais produtivas entre os
empregados de certa organização, trabalhando num contexto de limites e de possibilidades. Outro
papel importante é o de ter uma visão antecipada das complementariedades possíveis e desejáveis
entre potenciais empregados, dos alinhamentos e junções de seus talentos nos mais diversos níveis
e articulações, tanto na estrutura quanto nos processos organizacionais.

É necessário pontuar que o consultor não é a pessoa que toma as decisões no lugar dos
líderes, dos dirigentes da organização. Ele estuda a organização, analisa, apresenta sugestões e
caminhos diferentes de ação perante os desafios e oportunidades que esta organização almeja ou
vivencia e, se solicitado, aconselha os colaboradores. Tem um papel crucial nos processos de
mudança e, mais especificamente, nos processos de educação corporativa, concepção e apoio à
implementação de políticas de gestão de talentos.

Neste contexto, a relação consultor – cliente tem especificidades muito interessantes e

essenciais ao bom e produtivo andamento desta parceria. O primeiro fator desta relação deve ser
a construção de um vínculo de qualidade ética. Outro fator importante é a inspiração e a conquista
de uma relação de confiança mútua, construída sob demonstrações de simpatia, de respeito e
interesse pela realidade do cliente, curiosidade interessada, mas até certo ponto, sobre as queixas
e angústia trazidas pelo cliente, entre outras atitudes que levem o consultor a sentir confiança no
cliente e o cliente sentir confiança no consultor.

Uma certa resistência e desconfiança são previstas em qualquer relação, neste caso coloca-
se como um meio de remediar isso, uma boa comunicação interna que explique as características
da mudança. Esta questão não é apenas relacionada ao cliente em si, mas a todas as pessoas
envolvidas nesse processo de mudança, ou seja, todos os colaboradores de determinada
organização, até porque existe a necessidade de obter pareceres, informações e dados confiáveis
em relação a organização, além do comprometimento deles com as mudanças que possam ser
propostas.

Em relação a parte de confidencialidade dos dados obtidos e das conversas realizadas, é

importante deixar claro e ser o mais ético possível para a saúde da relação consultor-cliente e para
o próprio sucesso da consultoria nos âmbitos validade, precisão e utilidade das conclusões para
levantar propostas e coloca-las em prática. Fator essencial na consultoria interna, dentro de um
ambiente, que em muitos casos é mais propício a vazamento de informações e a estruturas
informais. Até porque nesta relação e neste processo de consultoria, serão ouvidos diversos
representantes da organização, de diversos níveis hierárquicos e com diferentes influências
políticas nos processos de decisão da corporação. Sendo crucial o respeito, a imparcialidade e a
sabedoria ao escutar diferentes pessoas, com opiniões diferentes.

Dentro do processo de consultoria, é necessário a criação de uma equipe de interface, ou

seja, uma equipe de apoio dentro da organização; constituída por membros interessados e
qualificados para os levantamentos, facilitação dos acessos aos dados, juízo crítico inicial das
conclusões e propostas do consultor, bem como a validação destes conteúdos, possa colaborar, de
maneira decisiva e qualitativa, para o processo de consultoria. Em conjunto, sempre, com os
dirigentes da organização, fortalecendo o processo de consultoria, quanto a sua eficiência, eficácia
e efetividade, maximizando a legitimidade e a adequação das conclusões e propostas produzidas
a partir de estímulos produzidos pelo consultor (LEITE et. al, 2005).
 A relação consultor-cliente pode ser pautada e organizada dentro de um tempo
determinado, com duração prevista e definida previamente. Podendo, sempre, ser prorrogado
esses prazos de acordo com os aprimoramentos dos trabalhos, inclusão de novas tarefas ou
objetivos, etc.; porém já se inicia esta parceria sabendo-se que é temporária. Tendo como
características delimitadas: os eventuais limites de custos, de investimentos, estudar e
compreender o cenário, propor mudanças em determinados prazos. Estes acertos estimulam o
compromisso e mostram a ideia de que existe um desejo, de ambas as partes (consultor e cliente),
de fazer dar certo, que essas mudanças sejam viáveis, reais e executáveis.

Um processo de consultoria de excelência, não termina simplesmente no prazo estipulado.

Além do fato de que podem ocorrer prorrogações, um fator importante é o de que existe um
acompanhamento posterior as mudanças implementadas na organização. Chamada de “follow up”
por alguns consultores, é uma etapa da parceria consultor-cliente, que é a realização de encontros
previamente agendados, reuniões ou workshops, semanas ou meses após o término oficial do
contrato e da prestação de serviços de consultoria.

Dentre o processo de consultoria, existem duas modalidades: a interna e a externa. A

modalidade interna é entendida pelo conjunto de atividades desempenhadas pelo profissional que
faz parte do quadro efetivo de empregados da organização, mantendo um vínculo empregatício
com a organização, mesmo que tal cargo ou posição na arquitetura existente se mostre
terceirizado. Neste caso a duração do vínculo é indeterminada, sendo uma relação intrínseca aos
processos organizacionais e o profissional recebe os efeitos dos pressupostos e valores culturais
da organização.

Essa modalidade representa um grande avanço nos modelos tradicionais de gestão

corporativa, no sentido de poder reservar um papel especial ao profissional de gestão de pessoas
como inspiração para a aprendizagem contínua da organização em sua totalidade. A consultoria
interna traz a visão estratégica de que é preciso transformar desafios em oportunidades, aprender
a aprender e incorporar competências necessárias ao desenvolvimento da excelência nos
processos de gestão. É uma presença do olhar crítico e estimulante nos quadros da própria
organização, sendo uma filosofia de gestão mais flexibilizada e essencialmente estratégica rumo
ao sucesso dos negócios.

A modalidade externa se refere aos casos em que a relação consultor-cliente tem prazo
determinado de duração e o profissional não pertence aos quadros, não mantem um vínculo
empregatício com a organização, é um tipo de parceria. Essa modalidade é fortalecida em cima
do fato de que a energia do cliente normalmente está focada nos problemas centrais dos negócios,
ou estes não têm a competência necessária ou até mesmo o tempo para fazer o projeto, ou julga
importante ser alguém neutro aos assuntos da organização, alguém de fora para obter esse apoio.

O consultor externo tem uma posição privilegiada para colaborar com o cliente, por poder
analisar, perceber, estudar a organização de fora, do externo, no interno e das formas existentes
entre esses contextos. Nestes modelos de consultoria externa, deve-se tomar o cuidado de não se
vender projetos prontos e sim, adequar-se aos métodos e técnicas da consultoria às especificidades
culturais do cliente, ao seu negócio, mercado, à sua realidade, buscando atender da melhor forma
aos objetivos e ideais solicitados.

Algumas das vantagens do consultor interno é a de estar diariamente em contato com os

procedimentos internos, possuir maior conhecimento dos aspectos informais (conhecidos como
atalhos organizacionais), além de possuir um certo poder informal que pode facilitar seu trabalho.
Porém, precisa de uma atualização prática, conhece muito a teoria, mas não tem oportunidade de
aplicar em novos lugares. O que acaba acarretando em uma menor experiência que o consultor
externo. O vínculo empregatício normalmente atrapalha no momento de ter liberdade para dizer
e fazer as coisas.

Já o consultor externo possui uma maior experiência prática, por estar em contato com
diversas empresas diferentes. Trabalha com uma maior imparcialidade, o que acarreta em uma
maior confiança por parte dos dirigentes de organizações. Acaba ficando livre de “vícios” e rotinas
das organizações, e consegue ter uma visão diferente dos problemas apresentados. Porém, pode
correr maiores riscos. Possui menor conhecimento dos atalhos organizacionais, e possui somente
um poder relativamente formal.

Independente da modalidade de consultoria, o consultor deve ter em seu perfil

conhecimentos atualizados sobre gestão, competências essenciais ao sucesso profissional, conduta
ética, qualificado no manuseio de ferramentas de informática, habilidades como: observador
atento e discreto, empático, excelente ouvinte, flexível emocionalmente (para conviver bem com
as diferenças individuais e coletivas, respeitar as diversidades sociais), bom pensador analítico e
sistêmico (percepção, tratamento e uso da inteligência na compreensão das múltiplas variáveis e
dos processos organizacionais, analisando as partes e sempre lembrando do todo da organização),
paciente e perseverante, bom educador (estimular, incentivar as pessoas as mudanças), bom
vendedor e negociador, inteligente e criativo, disciplinado e bom administrador do tempo,
autoconfiante e otimista.
 Essas características são importantes em todos os profissionais, porém é evidente que cada
um tem seu estilo, experiência profissional, formação acadêmica própria e que isso influencie na
sua abordagem, nas suas ações e na forma de lidar com o cliente. Além do fato de que o perfil
pode ser flexível, de acordo com o cliente que esteja trabalhando.

ENTENDER AS DEMANDAS E OFERECER SERVIÇOS DE VALOR

Algumas das questões mais determinantes e de extrema relevância no processo de

consultoria em gestão de pessoas, é o respeito a realidade das organizações, conhecimento da
dinâmica de seus diversos níveis na perspectiva de mudança. Essa mudança pode ocorrer de três
formas diferentes: radical, gradual e sustentável.

A forma radical ocorre quando todos os pressupostos de determinada situação são

questionados e procura-se substituir por outros. Essa mudança normalmente ocorre quando a
organização chega a uma situação limite e não tem mais alternativas para sair dela. A forma
gradual é o tipo mais praticado nas grandes organizações, pois evita rupturas indesejáveis e abarca
os desejos futuros às convicções dominantes no presente. Dentro dessa forma, a metodologia mais
usada é a de melhoria de qualidade, que parte do princípio de que há sempre uma maneira melhor
de fazer as coisas, a organização acredita ter maios controle das variáveis quando muda-se
gradualmente. A forma sustentável é a que tenta criar uma cultura de mudança, na qual
criatividade, inovação, flexibilidade e desenvolvimento permanecem instalados na dinâmica de
sua organização por anos. O maior obstáculo dessa mudança, é a incerteza. A incerteza de como
vai estar essa organização daqui 5, 10 anos, como vai estar a sociedade após esse tempo. (LEITE
et al, 2005).

Além dessa dinâmica de mudança, existe a antimudança. Que não pode ser analisada
apenas como uma simples resistência a mudança. Ela deve ser vista por diferentes aspectos como:
uma cultura profundamente estratificada e que acredita que nada precisa ser mudado, se deu certo
até agora, não precisa mudar; o ambiente é de baixo desafio, com poucas mudanças em sua
equação de negócio e os insucessos pessoais quanto a experiências anteriores. Devem ser
analisados quando existe essa “resistência a mudança”.

Para definir o caminho a ser trilhado no processo de consultoria é essencial seguir alguns
passos: entender o contexto; definir o foco; planejar a gestão do processo; escolher as ferramentas
necessárias para as mudanças ocorrerem; garantir a sustentabilidade deste projeto, a sua duração.
 Uma das finalidades da consultoria é adicionar valor a todos os envolvidos no processo.
Cada integrante desse processo tem voz, tem um valor específico e deve ser levado em
consideração sempre. Essa finalidade faz com que as comunicações dentro de uma organização
ocorram de forma mais clara, dinâmica e fácil. Onde por consequência, acaba facilitando para que
as mudanças ocorridas durante o processo de consultoria perdurem por mais tempo e sejam mais
eficazes.

A ARQUITETURA DA CONSULTORIA

A prática dentro da gestão de pessoas, considerando o que já foi dito no decorrer do estudo,
deve levar em consideração as diversas variáveis que compões um ambiente organizacional, o que
sugere a utilização de uma postura flexível e ampla. Na busca por melhoria de desempenho e de
resultados, o consultor deve atentar-se para a importância do equilíbrio entre a ação dos sujeitos
e suas circunstâncias, embora seja algo demasiado complexo, por conta das mudanças constantes
e das variáveis presentes na organização.

Nesse sentido a modelação da consultoria direciona o profissional para uma prática

organizada de modo a possibilitar um trabalho que de fato propicie a mudança esperada por ambas
as partes (organização e consultor).

A análise de performance confere uma possibilidade de pratica em consultoria de pessoas,

visto que delineia a prática profissional através da intervenção em três níveis: Cargo/Ocupante
(englobando as equipes); Processos (como resultado de atividades); e a Organização (como
sistema que geram produtos ou serviços valorativos para seus clientes). (LEITE et al, 2009)

A partir disso, tais níveis são entendidos como interdependentes, fato este que leva tanto
o profissional quanto seu cliente a buscarem questões críticas (problema ou oportunidade que se
relaciona diretamente com o sucesso) distribuídas entre os níveis, e que por sua vez afetam o
resultado.

Quando uma oportunidade é identificada, alguns princípios devem ser levados em conta,
visto que nem sempre uma situação tida como negativa ocorre por falta de conhecimentos ou até
mesmo de habilidades, por isso, o profissional deve buscar a fundo as variáveis mantenedoras da
“disfunção empresarial”.

Considerando a diversidade presente em um ambiente organizacional (como citado

anteriormente), é fato de que não existe um modelo pronto para intervenção. Desse modo, o
profissional deve adequar seus conhecimentos ao problema identificado e aos objetivos
estipulados, considerando o sistema e seus componentes (cargos/ocupantes, processos e
organização).

De acordo com o Programa Nacional de Qualidade (2004 apud LEITE et al, 2009, p. 72-
73) existem 8 categorias em que as empresas devem obter sucesso, são elas: “liderança; estratégia
e planos; clientes; sociedade; informações e conhecimento; pessoas; processos e resultados. ”
Assim, a prática do consultor deve ser subsidiada por um enfoque sistêmico sob as perspectivas
do negócio do cliente, da performance, da aprendizagem e do ambiente do trabalho, sem deixar
de seguir uma lógica e atividades ordenadas.

O processo de consultoria, de acordo com Leite et al (2009) é dividido em cinco fases

(Quadro 1), que se relacionam entre si e são flexíveis, ou seja, de acordo com os objetivos
propostos e resultados obtidos, o profissional pode retomar a etapas anteriores de modo a
reformular suas estratégias e atividades em prol de melhores resultados.

Quadro 1 – Etapas da Análise de Performance

Fonte: Elaborado pelo autor

PROJETO DE CONSULTORIA

Conforme tratado anteriormente, a prática sistematizada de um consultor em gestão de

pessoas, além de otimizar o trabalho, propicia um fazer organizado e mais suscetível de sucesso.
Dentro dessa dinâmica, o projeto de consultoria se insere como um instrumento que promove a
agilização do fazer profissional.

O modelo de gestão em projetos é recomendado a partir da constatação das diversas

variáveis que contribuem dentro e fora da organização para a identificação de necessidades e de
objetivos a serem atingidos em prol da melhora do sistema empresarial. Dentre tais variáveis, têm-
se a crescente exigência do cliente em relação aos bens ou serviços que se deseja adquirir; o
desenvolvimento tecnológico; e o encurtamento do ciclo de vida dos produtos, que exige uma
maior produção em menor tempo. (LEITE et al, 2009)

Diversas situações podem originar um projeto, como por exemplo: a determinação

superior, a partir de questões como desenvolvimento interno não satisfatório e oportunidades
estratégica internas e/ou externas; através da solicitação de um usuário, em situações em que ele
possua clareza do que deseja e tenha identificado as variáveis que estão impossibilitando o alcance
às suas metas; e via recomendação do consultor, a partir da sugestão e recomendação de mudanças
nos procedimentos adotados pela organização e pelos usuários. (LEITE et al, 2009)

Considerando a importância da elaboração de um projeto para a melhoria de desempenho

da organização, é relevante ressaltar as características necessárias à sua construção. A partir do
estabelecimento de um objetivo a ser alcançado, da autorização dos gestores e de sua apresentação
aos participantes do projeto, o consultor deverá produzir um escopo (espécie de piloto do projeto,
que contém início, meio e fim); estabelecer o prazo (estruturando as fases e seus respectivos
períodos de realização, a partir das diversas variáveis envolvidas, afim de que a organização possa
se orientar para tal processo); e elencar os recursos necessários para a realização do projeto (como
a equipe de trabalho e os recursos financeiros e tecnológicos necessários).

Vale ressaltar que todos os componentes de um projeto devem adequar-se à realidade da

organização para serem possíveis e também para produzirem resultados efetivos.

COMO CONSTRUIR UM PROJETO DE CONSULTORIA

Para dar início a intervenção, independente se esta ocorrerá por iniciativa da liderança da
organização, ou por solicitações dos gestores para que haja a resolução de problemas em seus
setores, Leite et al (2009, p.100), propõe alguns requisitos que são necessários para a atuação do
profissional.

O primeiro seria a identificação do objeto de trabalho, buscando compreender sobre onde

recairá o foco da atuação, podendo ser em pessoas, grupos, processos, sistemas, estruturas ou até
mesmo em estratégias já adotadas.

Para isso, é importante a parceria com o cliente tanto para entender a demanda, quanto
para obter seu apoio e respaldo na execução da intervenção.
 O segundo passo trata do estabelecer de vínculos com o cliente, que deve ocorrer de
maneira natural, sendo tal relação construída de maneira inteligente. Leite et al (2009, p.100),
propõem uma definição de intervenção, como um ingresso num sistema de relacionamento já
estabelecido, atuando com grupos ou objetos a fim de ajuda-los. Ressalta-se, entretanto, que a
intenção tem o objetivo de tornar o sistema mais eficaz e autônomo de modo que sua ajuda seja
cada vez menos necessária, se configurando numa relação que leva à autonomia, não à
dependência.

O terceiro passo antes da intervenção, seria o de selecionar os melhores processos para

que esta ocorra. Ressalta-se a importância de se utilizar técnicas e conhecimento disponíveis e já
testados e validades, mas atentando-se para customizá-los de acordo com a necessidade do
contexto.

Entrando especificamente na identificação do objeto de trabalho, a intervenção pode

ocorrer tanto em nível individual, quanto grupal, pode atravessar os “silos” da organização,
envolver aspectos transacionais ou ainda, envolver toda a organização.

Quando em nível individual, existe um repertorio grande de intervenções, citando-se as

mais conhecidas a seguir. O Assessment individual (avaliação individual) utiliza de instrumentos
em forma de questionário, como, no Brasil O Disc e o MBTI, que identifica tipos de
personalidade, competências e modelos de comportamento do indivíduo e seu impacto no
ambiente. A análise de desempenho, que busca avaliar o nível de desempenho no cargo de acordo
com determinados objetivos e comportamentos. O treinamento em serviço (on-the-job), que é um
meio de capacitar pessoas que ocorre no próprio local de trabalho, onde há um treinador e um
treinando. E, por fim, o coaching e mentoring, sendo o primeiro um processo de instrumentar
pessoas, a fim de melhorar seu desenvolvimento, e o segundo, um apoio fora da linha hierárquica
a uma pessoa em transições significativas em conhecimento.

As intervenções em nível grupal, de acordo com Leite et al (2009, p.104), são mais
complexas por envolver a interação de pessoas em busca de objetivos. Além disso, há uma grande
ênfase dada ao trabalho colaborativo atualmente, que substitui o tradicional trabalho centrado no
indivíduo.

Os silos são definidos como porções da organização, como diretorias e departamentos, que
acabam por se configurar como unidades quase que isoladas e com pouca comunicação com as
outras áreas da empresa. Nesse caso, a importância da intervenção se dá, pois, o objetivo é fazer
prevalecer a perspectiva e interesses maiores da organização.
 Quando a intervenção abrange toda a organização ela diz respeito a uma temática que
envolve a unidade como um todo, devendo esclarecer o sentido da mudança, estimular as pessoas
a segui-lo e coordenar ações de diferentes pessoas de maneira eficiente e eficaz.

Por fim, quando as intervenções são de conteúdo ou transacionais, elas também envolvem
toda a organização, porém mais relativas a aspectos mais globais como remuneração, benefícios,
planos de treinamento e afins.

EXEMPLOS DE INTERVENÇÃO EM GESTÃO DE PESSOAS

Serão citados a seguir, alguns exemplos de ferramentas de intervenção em gestão de

pessoas, sendo essas a gestão de mudança, o BSC, o desenvolvimento de equipe e o coaching.

A gestão de mudança, para Leite et al (2009, p.114), trata-se de um processo necessário

especialmente quando os resultados alcançados pela organização ou por departamentos e
indivíduos, não atingem o mínimo necessário para o seu crescimento.

Para que ocorra, é necessário o perpassar de 3 etapas: envolvimento, desenvolvimento e

internalização. O primeiro pressupõe que é de suma importância que haja o envolvimento das
pessoas relacionadas para que de fato haja a mudança. Para tanto, o consultor deve não só
transmitir o conhecimento, mas também identificar e valorizar os possíveis impactos e resultados
que poderão advir, associando-os também aos consequentes benefícios.

Quando o envolvimento ocorre, o nível de motivação dos indivíduos se encontra num

estágio em que, dificilmente, haverá regressão para um estágio anterior.

A etapa seguinte é a de desenvolvimento, que implica necessariamente o envolvimento da

pessoa para que essa possa então desenvolver a solicitação nova que lhe foi proposta.

Por fim, deve ocorrer a internalização, que reflete uma mudança substancial de atitude da
pessoa, utilizando novos parâmetros e podendo visualizar o que se conseguiu obter com as ações
diferenciadas.

Outra ferramenta que pode ser utilizada a gestão de pessoas é a metodologia balanced
scorecard, um sistema de indicadores que impulsionam o desempenho das organizações.

O BSC traduz missão e estratégia em objetivos e medidas organizadas segundo 4 medidas

diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. O uso
de tais indicadores serve de insumos para ações de correção e melhorias.
 O desenvolvimento de equipe também se configura como um mecanismo de intervenção
em gestão de pessoas, tendo sua relevância por conta de a estrutura de uma organização estar
composta em equipes que se articulam em todos os sentidos.

O repertório de intervenções na equipe varia conforme a necessidade, podendo ser usados

processos como grupos focais, levantamento de necessidades, simulações, reuniões e
aprendizagem em equipe, entre outros.

Como último exemplo, contudo uma das áreas emergentes de maior expressão na gestão
de pessoas, existe o coaching, que diz respeito a um processo de desenvolvimento humano que
supõe uma orientação personalizada que contempla as habilidades e competências individuais,
bem como características de personalidade dos indivíduos e suas interações nas equipes de alto
desempenho.

O consultor que atua como coaching está voltado para o desenvolvimento de talentos,
competências, relacionamentos prazerosos, bem-estar e, sobretudo, para o fortalecimento da
autoestima dos envolvidos.

REFERÊNCIAS

LEITE, Luiz Augusto Mattana da Costa; CARVALHO, Iêde Vecchioni; et. al. Consultoria em
gestão de pessoas. Competitividade e produtividade: a necessidade da mudança planejada e a
contribuição da consultoria. 2ª ed. Editora FGV Management, 2005.
COSTA, Narjara de Oliveira; PIZOLOTTO, Maira Fátima. Consultoria em gestão de pessoas.
UNIJUI - Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul. 2005.
Disponível em:
<http://bibliodigital.unijui.edu.br:8080/xmlui/bitstream/handle/123456789/2587/Publica%C3%
A7%C3%A3o%20Artigo%20MBA%20Gest%C3%A3o%20de%20Pessoas_%20Narjara%20Co
sta.pdf?sequence=1>. Acesso em: 02 Set. 2017.
APÊNDICE A - ENTREVISTA REALIZADA COM UM PROFISSIONAL DA ÁREA

Entrevista realizada com Gislaine Magrini, Psicóloga Organizacional, especialista em

gestão de pessoas.

1) Como você se interessou pela área de gestão de pessoas e como foi o início de sua atuação?
R: Desde o início da minha faculdade eu consegui um estágio na área organizacional, isso
foi no meu segundo ano de faculdade, foi quando eu entrei para essa área e fui saber o que
era uma consultoria e como ser uma consultora de recursos humanos, e como atuar dentro
das empresas, e a partir daí foi despertando meu interesse, foi onde eu me apaixonei pela
área de psicologia organizacional e desde então atuo na área, não só focada em gestão de
pessoas, foi mais fortemente em 2006 quando eu abri a Ocupacional Rh e aí sim eu pude
ter pessoas que se reportavam a mim, eu podia atuar com maior frequência, ser mais
assertiva na área gestão de pessoas, atendendo mais as habilidades de cada um, podendo
desenvolver mais as pessoas que trabalhavam comigo, principalmente as pessoas que
vinham estagiar, passando um pouco sobre o que era nossa cultura e onde ocupar com suas
habilidades.

2) Como é ser gestor de pessoas na empresa Ocupacional RH, e quais serviços são
oferecidos? Explique um pouco desta rotina.
R: Ser gestora aqui é muito tranquilo, e no sentido de ter a liberdade de atuação, não são
todas as empresas que tem isso. Nós temos muitos desafios como gestor de pessoas em
outras organizações, trabalhando ainda com muita resistência principalmente por conta de
diretoria, presidência, se nós não estivermos muito alinhados, a linguagem como a gente
vai falar, como gestora e como desenvolvedor de pessoas, mas aqui na ocupacional RH
não, ainda bem, a gente não encontra essas dificuldades, as pessoas tem essa abertura nós
trabalhamos aqui com grande público, a maioria das pessoas são estudantes de psicologia
ou já são formados na área, então já vem mais aberto a essas mudanças e até mesmo à este
trabalho. Na ocupacional hoje nós trabalhamos com área de recrutamento e seleção de
pessoas para as empresas, trabalhamos na área de treinamento, avaliações psicológicas, e
algo que é mais forte na área de gestão de pessoas, nós trabalhamos dentro de algumas
empresas com o desenvolvimento do profissional de RH, então algumas empresas de
pequeno porte e médio porte, muitas vezes tem o profissional de RH mas ainda não tem
as ferramentas de gestão implantadas na empresa, então eu como consultora ou outra
 consultora de nossa empresa vai até a empresa, ficamos algumas horas nela por semana,
10 horas, 12 horas, depende muito da necessidade da empresa, pra gente acompanhar o
profissional de RH que esteja nesta empresa que ainda não tenha estabelecido todas essas
ferramentas, então juntos, desde visitas a lideranças, bate papo, feedback, para entender
quais são as necessidades e depois na implantação nós fazemos o acompanhamento de um
ano, até que todas as ferramentas sejam implantadas seja ela, pesquisa de clima, avaliação
de desempenho, recrutamento e seleção, feedback de entrevistas ou entrevistas de
desligamento, muitas empresas fazem mais ainda não tem tudo implantado de forma
correta, então durante um ano nós desenvolvemos isso com a empresa e depois deste um
ano o gestor está pronto para realmente ser um gestor de pessoas dentro da empresa.

3) Na questão financeira como o consultor cobra pelo seu serviço? Exemplo: por obra, horas
etc.
R: Claro que depende muito da empresa, se é uma empresa que vai demandar um tempo
maior, geralmente nós fazemos alguns pacotes, então isso vai desde de hora, horas
oferecidas, uma média de 100 à 150 reais a hora mais ou menos, mas é claro que tudo
depende do porte da empresa, ou quanto eles estão dispostos a investir. Se é uma empresa
que a gente visualiza que existe potencial para outras atividades a gente pode até mexer
com valores, porque a gente sabe que vai poder desenvolver outros projetos lá dentro
também.

4) Qual a principal dificuldade presente na prática de consultoria empresarial para o

profissional de psicologia?
R: Ainda algumas resistências por parte da empresa ou no cenário que nós estamos hoje
inseridos, é muito a questão financeira também, algumas pessoas ainda olham como um
custo, então nosso maior desafio é mostrar o nosso trabalho, o que é positivo do nosso
trabalho, o que a empresa vai ganhar se tiver um bom gestor desenvolvido, porque isso só
tem a ganhar, porque nós vamos desenvolver a equipe, desenvolver a liderança e com isso
a equipe com certeza vai produzir mais, com maior qualidade, maior motivação, então ele
vai ter só a ganhar. Nós precisamos ainda quebrar todos esses paradigmas para gente ir até
a empresa.

5) Quais características e qualidades são necessárias para atuar como um consultor?

 R: Gostar de pessoas é a primeira. Tem que gostar muito do que faz, mas como
características importantes quando nós chegamos até a empresa ou até os gestores, como
nós estamos trabalhando com pessoas, é mostrar nosso papel, então que as pessoas
entendam e que a gente também não tenha resistência quando for apresentar uma ou duas
vezes, é preciso muita paciência com as pessoas, temos que ter muita motivação, uma
energia muito grande, tem que ser muito inerente, digamos de correr atrás todos os dias,
pois eles depositam em nós isso, eles querem nosso sorriso todos os dias, se eu chegar de
mau humor, de cara feia ou sem vontade de dar tudo de você naquele dia, você já perdeu
um dia de trabalho, morreu aquele dia, melhor ir embora pra casa (risos). Então nosso
sorriso, nossa motivação interna, como características boa comunicação, propriedade no
falar, tudo isso é muito importante. Estar sempre ativo, sempre estudando para que nós
saibamos tudo que está de novo e possamos levar até a empresa.

6) Como você percebe o mercado de trabalho atualmente para a consultoria em gestão de

pessoas?
R: O consultor hoje ele está tendo um mercado amplo, nós temos muitas áreas para
atuação. É claro, como eu disse um pouco antes, as empresas estão retendo um pouco de
investir por conta da questão financeira, o mercado está um pouco oscilante e isso acaba
dificultando as vezes o nosso trabalho, de entrar em uma empresa, fechar o contrato, como
eram alguns anos atrás um pouco mais fácil, mas ainda assim o mercado está crescente as
pessoas podem investir sim, de repente fazendo uma formação em coach é algo que está
muito em alta, e é muito próximo a nossa realidade como psicólogos, eu acredito que seja
um ganho para quem quer investir quando terminar a faculdade.

7) Quais cursos e especializações foram necessários para você poder atuar como consultor?
R: Desde a minha formação como psicólogo, depois a minha formação em gestão, mas na
verdade a gente tem que continuar sempre. Se for trabalhar com teste, uma especialização
na área com os testes que você vai atuar, e agora eu estou em busca do meu mestrado,
então a gente não para nunca.

8) Você teria alguma dica para quem deseja começar a atuar com gestão de pessoas?
R: Para começar a atuar na área de gestão, é importante que a pessoa entenda algumas
habilidades, como saber liderar pessoas, saber lidar com pessoas. É importante o
profissional se ele não tem experiência nenhuma, ou nunca teve alguém se reportando à
 ele, ou nunca tenha tido essa vivência, é importante se ele estiver ainda na faculdade
comece desde já, procure um estágio vai se desenvolvendo, para que ele possa chegar na
área de gestão, chegar à um consultor de pessoas com essas habilidades mais
desenvolvidas, pois só vivenciando realmente que eu consigo me desenvolver.

9) Você tem alguma coisa a acrescentar, que ache importante, que não foi lhe perguntado?
R: Não que não foi perguntado, mas se eu puder deixar para os alunos algo que é
importante, eu estudei na USC, e quando eu estava na USC eu fui buscar um estágio na
área organizacional extra curricular, não esperei até o final do curso, porque é algo que eu
tinha como desejo, conhecer todas as áreas da psicologia, pra que eu pudesse identificar
qual era o meu perfil, onde eu poderia atuar. Não esperar pra última hora, não ficar lá pro
final da faculdade, porque as vezes nós perdemos oportunidades de já nos encontrarmos
durante o curso, já começar a buscar outros cursos, outros treinamentos mesmo, pra que a
gente possa desenvolver onde estão mesmos os nossos déficits, as vezes eu tenho
dificuldade em falar em público, buscar durante o curso pra que quando a gente termine,
a gente não termine com aquela sensação, eu passei de estudante para desempregado, as
vezes a pessoa chega pra mim com esse sentimento, quais são as habilidades que ainda
precisam desenvolver e correr atrás, não cheguem no final do curso despreparados.
APÊNDICE B - RELACIONANDO O ARTIGO – “CONSULTORIA EM GESTÃO DE
PESSOAS: UMA ANÁLISE DAS OPORTUNIDADES E DESAFIOS ENCONTRADOS
NA PRÁTICA” COM A ENTREVISTA
Costa e Pizoloto (2015) conceituam a gestão de pessoas como associação de habilidades e
métodos, políticas, técnicas e práticas definidas, com o objetivo de administrar os
comportamentos internos, potencializar o capital humano nas organizações e impulsionar a
empresa a alcançar seus objetivos, a partir do aprimoramento das relações de confiança mutua, e
com isso temos o quão difícil é esse trabalho na prática, pois assim como na entrevista a
profissional revela como lidar com esses desafios no dia a dia, já que para lidar com gente requer
alguns cuidados para que o objetivo final seja alcançado, contando que toda e qualquer empresa
precisa de pessoas. Como Glaucia diz, ainda há muita resistência do mercado de trabalho com
essa área da psicologia, e quais benefícios ela irá trazer para a empresa, e, além disso, o gestor
estará sendo “vigiado” e deve estar sempre de bom humor ao chegar à empresa para realizar seu
trabalho, caso contrário o dia estará perdido, portanto esse profissional deve estar muito bem
especializado e treinado para realizar suas funções, como afirma a gestora Glaucia.
Ainda Costa e Pizoloto (2015) trazem como desafios para a área, a capacidade do
profissional em gerir um projeto de consultoria onde é preciso assumir muitos papéis, sendo eles
saber diagnosticar um problema, analisá-lo, escolher as ferramentas certas, definir as ações
preventivas e corretivas, direcionar as pessoas, comunicar-se, lidar com pessoas de perfis e
personalidades diferentes, e ainda obter resultados. Além de definir os métodos e técnicas
adequadas, o consultor deve conscientizar o empresário de sua importância no processo, estando
em continua interação estimulando os demais, sendo essa mudança de cima para baixo.
As autoras ainda falam sobre a inteligência emocional que o consultor deve desenvolver,
pois o grande desafio encontra-se nos diferentes problemas que irá se deparar e como lidar com
cada um deles, ter uma base teórica é importantíssimo mais é preciso saber como aplicar em cada
ambiente, já que cada organização e equipe é única.
APÊNDICE C - PERGUNTAS PARA O DEBATE COM A SALA

1 – Qual é o papel do consultor/gestor?

2 – Como se dá a relação consultor – cliente?

3 – Quais são os maiores desafios para um gestor?

4 – Como um gestor deve intervir na empresa?

5 – Porque uma consultoria de gestão é um trabalho difícil?

6 – Qual a diferença entre Psicólogo Organizacional e o Consultor/Gestor?

7 – Como você percebe o mercado atual, nesta área em específico?

8 – Quais as características necessárias para um consultor?

9 – Porque o projeto de consultoria deve considerar as características da empresa?

10 - Qual a diferença entre consultoria interna e consultoria externa?