Gestão com

pessoas
 PIATO, F. R.
SST Gestão com pessoas / Fernanda Ricci Piato
Florianópolis: 2020. 11 páginas

Copyright © 2019. Delinea Tecnologia Educacional. Todos os direitos reservados.

 Gestão com pessoas

Apresentação
Neste momento, você irá entender a conexão dos comportamentos e do
desempenho dos colaboradores no dia a dia, além de compreender a importância do
feedback e sua relevância na gestão de pessoas.

Para tanto, estudaremos sobre subjetividade e objetividade na gestão de pessoas

e abordaremos questões relativas ao comprometimento e ao oferecimento de
feedbacks construtivos. Vamos juntos nesta jornada. Bons estudos!

Subjetividade x objetividade
Ao longo da história, a objetividade tem direcionado a gestão de pessoas nas
organizações. A forma tradicional baseada no behaviorismo e na psicologia
organizacional construiu uma forma racional e objetiva que tenta padronizar os
indivíduos, tratando as pessoas como recursos que têm como finalidade produzir
produtos ou serviços. Essa gestão trata seres humanos como “coisas”, números em
uma planilha.

Questões como qualidade de vida no trabalho, prioridades modernas de saúde e

bem-estar vêm mudando a forma de gerir pessoas ao longo das décadas. Já se sabe
que os profissionais são muito mais do que sua capacidade intelectual e braçal, e
também já é de conhecimento popular que o trabalho é uma área muito importante
da vida das pessoas, pois nele passamos mais da metade de nossas vidas.

Ninguém deseja ser tratado como número; as pessoas querem ser vistas,
valorizadas e ter satisfação pessoal no trabalho. Existem ótimos profissionais no
mercado, mas se você quer ter e manter um desses talentos em sua equipe, precisa
ver além dos currículos e descrição de cargos, precisa começar a enxergar as
pessoas e a sua subjetividade, ou seja, aquilo que não está escrito no papel, aquilo
que forma aquele ser, suas emoções, experiências e visão de vida, habilidades natas,
bloqueios e limitações, tudo o que envolve aquele ser de forma integral.

3
 Saiba mais
Quando falamos do ser integral, estamos dizendo que o ideal é unir
a objetividade – aquilo que a pessoa tem –, com a subjetividade –
aquilo que a pessoa é.

Você pode ter em sua equipe um engenheiro pós-graduado, com especialização no

exterior, e isso tudo é o que ele tem para lhe oferecer como recurso humano. Mas
se ele tiver problemas de comportamento, com trabalho em equipe, com gestão
emocional e uma visão muito rígida da vida, você pode ter dificuldades de obter os
melhores resultados desse profissional.

O gestor de talentos reconhece a subjetividade em cada um, sabe como e onde

utilizar essas características e ainda permite que elas existam. Empresas que tentam
ignorar ou impedir que as pessoas sejam o que elas são em sua essência têm
grande dificuldade em manter bons colaboradores em seu quadro de funcionários
e, quando conseguem manter, muitas vezes não conseguem aproveitar todo o
potencial que esses profissionais têm para oferecer.

Faria, em seu livro “Análise crítica das teorias e práticas organizacionais”, chama
essa atitude dentro das organizações de “sequestro da subjetividade”, um “processo
intrinsecamente contraditório e densamente complexo, que articula mecanismos de
coerção/consentimento e de manipulação” (FARIA, 2007, p. 50). 

Participação e comprometimento nas

atividades da área
A área de Recursos Humanos ou departamento de humanas de uma empresa pode
ser descrita como a “alma” da operação; ela é responsável pelo trânsito e pela
permanência das pessoas dentro de uma organização, desde a captação de talentos
no mercado, passando por toda a vida do colaborador dentro da empresa, até o
momento do desligamento. É a área que tem como responsabilidade zelar pelos
interesses da empresa e dos funcionários.

4
Algumas lideranças assumem uma postura inadequada em relação ao departamento
e o encaram como “inimigo”, ou ainda como sendo a área responsável por suas
dificuldades, quando na verdade, RH e lideranças devem agir juntos, como parceiras
que têm os mesmos objetivos, isto é, os bons resultados da organização.

Para conseguir resultados esperados das equipes, Ulrich (2000, p. 39) indica quatro
maneiras de gerir pessoas, por meio da união de RH e lideranças, que contribuem
com o alcance de bons resultados:

Tornar-se um parceiro na execução da estratégia:

área de RH e líderes de equipes podem, juntos, contribuir para a definição

da melhor estrutura organizacional, determinando os melhores processos
de trabalho, disseminando a cultura organizacional, definido perfis de
colaboradores com suas competências e habilidades ideais para cada cargo,
além de entender e elaborar bons planos de incentivo entre tantas ações
estrategicamente positivas.

Tornar-se um conhecedor dos procedimentos administrativos:

como líder, é importante que você conheça todos os procedimentos

administrativos que envolvem seus colaboradores, como funcionam as
leis trabalhistas, os deveres e as obrigações dos colaboradores para com
a empresa e vice-versa, tanto para poder auxiliar nesses processos como
também para poder criar um clima de segurança e confiança entre os
membros de sua equipe. Seus liderados vêem em você o ponto focal da
empresa, a pessoa que os liga diretamente com o restante da organização
e, como tal, é sua responsabilidade zelar para que essa conexão seja o mais
transparente possível.

Tornar-se um defensor dos funcionários:

um departamento de recursos humanos moderno deve ser o representante

dos colaboradores junto à diretoria da empresa, oferecendo um plano de
crescimento pessoal e profissional e os recursos necessários para executarem
seu trabalho. Você, como o líder e representante de sua equipe, deve se
unir ao departamento para garantir que tudo se cumpra como combinado;
juntos, criando planos de desenvolvimento, indicando as necessidades
de aprendizado e oferecendo as oportunidades que todos desejam para
serem profissionais melhores. Esse tipo de atitude promove motivação e
engajamento da equipe e, por consequência, as pessoas se dedicarão mais
para obter os resultados esperados pela empresa

5
 Tornar-se um agente de mudança:

a área de recursos humanos, por essência, está sempre em busca

das melhores práticas de gestão do mercado, procurando modernizar
procedimentos e adequar-se às novas realidades e mudanças da sociedade,
mas de uma forma generalista. Já o líder está no dia a dia com as pessoas,
em que cada membro de sua equipe tem a oportunidade de demonstrar, por
meio de suas necessidades, o que está mudando. Unir esses dois pontos de
vista podem movimentar positivamente uma empresa. Ao mesmo tempo,
mudanças são sempre um tanto desconfortáveis por mais que sejam para
promover melhorias; mudar aquilo a que se está acostumado pode trazer
desconforto principalmente quando a mudança “vem de cima”. Por isso, o
papel do líder é imprescindível nesses momentos, pois é a pessoa em que
sua equipe confia e se apoia, da qual espera o suporte, a assertividade e
a confiança. Estar em alinhamento com a área de recursos humanos para
promover as mudanças trará um ambiente de mais tranquilidade e tudo se
realizará com mais facilidade.

Por isso, como líder, seja um aliado da área de recursos humanos, com o mesmo
objetivo de gerir pessoas e talentos em busca de um resultado.

Para Bohlander, Snell e Sherman (2014, p. 308), a avaliação de desempenho pode

ser uma das ferramentas mais eficientes de gestão de pessoas se for utilizada
com a finalidade correta. Algumas pessoas acreditam que se alguém precisa
avaliar seu desempenho é porque não confia no seu trabalho, e então encara como
uma punição. O objetivo correto da avaliação de desempenho é aumentar e/ou
manter a produtividade, além de aumentar a probabilidade de alcançar as metas
estrategicamente estabelecidas, pois ajuda a identificar o que precisa ser melhorado
com antecedência e planejamento.

A empresa é uma estrutura racional que determina o que precisa ser feito, como
e quando. Nessa estrutura, são alocados de forma estratégica os colaboradores
com as habilidades e os conhecimentos que a empresa entende serem necessários
para cumprir as tarefas que levarão a concretizar produtos e serviços. A avaliação
de desempenho é então o processo responsável por avaliar de forma constante e
preventiva se tudo saiu como o planejado, se as pessoas certas estão nos lugares
certos, se o que foi planejado é suficiente e adequado, para que haja tempo de
reestruturar e mudar a rota, se for necessário.

6
O foco da avaliação de desempenho é identificar as diferenças entre o Desempenho
Esperado (DE) e o Desempenho Realizado (DR) por três critérios que dirão quais são
as medidas a serem tomadas ou não. Vamos conhecê-los:

DE = DR:

quando o desempenho esperado está adequado ao desempenho realizado,

significa que o profissional e sua função estão alinhados.

DR > DE:

quando o desempenho real é maior que o desempenho esperado, significa que

o colaborador, provavelmente, tem suas habilidades e competências acima do
exigido pelo cargo. A consequência pode ser uma desmotivação por entender
que está sendo subaproveitado. O profissional pode sentir que poderia estar
realizando tarefas mais complexas e tendo a oportunidade de crescer e
aprender mais, com maiores desafios.

DR < DE:

quando o desempenho real é menor que o esperado, isso mostra

uma inadequação do profissional (suas habilidades, competências e
conhecimentos) quanto à função determinada. É preciso realizar uma
adequação para que não haja prejuízos aos resultados da empresa e nem ao
funcionário, que pode se sentir estressado e pressionado além do necessário.

Pense por um instante se em algum momento de sua carreira você se sentiu

subaproveitado ou ainda extremamente estressado por conta de suas tarefas no
trabalho. Provavelmente você estava vivendo uma situação de desalinhamento entre
a sua capacidade de desempenho e as tarefas que estava executando. Esse é um
dos maiores motivos de desmotivação e estresse no trabalho.

Nesse processo, o papel do líder é:

• Promover a conscientização: fazer com que as pessoas entendam que a ava-

liação de desempenho traz benefícios para todos. Quando temos a oportuni-
dade de desempenhar nossos talentos, somos mais felizes e estimulados e,
para isso, precisamos estar no lugar certo executando a função adequada. A
avaliação de desempenho traz essa possiblidade.

7
 • Estar atento aos sinais de perigo: é preciso que tenhamos a visão do todo, co-
nhecer os talentos da equipe e identificar seus potenciais de realização para
que quando houver a avaliação de desempenho formal, tenhamos noção do
que será preciso fazer em caso de necessidade de adequação. Não é neces-
sário esperar que o RH acione o processo formal para avaliar constantemen-
te se as pessoas certas estão desempenhando as funções mais adequadas;
mas vale ressaltar que o RH é um parceiro valioso, usando de suas ferramen-
tas, o líder será mais eficiente ao identificar e mapear os talentos, alinhando
expectativas e pontos de melhoria de sua equipe, que sempre deve ter ciência,
tanto das expectativas como dos pontos que cada um pode melhorar para
colaborar com os resultados.

Feedback saudável
Sabe aquela conversa no corredor, bate-papo no restaurante da empresa e
contribuições em reuniões gerais? Então, nada disso é feedback. Feedback é uma
eficaz ferramenta de interação e de grande importância para o desenvolvimento
de profissionais; é realimentar ou dar resposta a um determinado pedido ou
acontecimento, ou seja, nada mais é do que o retorno que você dá ou recebe sobre
uma determinada situação ou assunto.

Existem diversas situações e formas de aplicar o feedback. Vejamos a categoria de

objetivos/finalidade:

Orientação e aconselhamento:

dar diretrizes e conselhos para o aprimoramento do objetivo/resultado.

Manter e aprimorar:

manter um comportamento e/ou resultado adequado/satisfatório e

aperfeiçoar os conhecimentos.

Aquisição de novas aptidões:

desenvolver novas técnicas, habilidades e experiências.

8
 Desenvolver desempenho em equipe:

desenvolver a importância do trabalho em equipe, o resultado em conjunto e o

compartilhamento de experiências.

Melhorar disposição:

manter o profissional disposto, motivado para alcançar metas e crescimento.

Comprometimento do profissional:

acompanhar o profissional, traçar metas e trilhar nossos objetivos. Para isso,

o comprometimento é fundamental nesta fase.

Desenvolver e liberar potencial:

acompanhar e desenvolver talentos de grandes profissionais.

Criticar formal e informalmente:

ter a confiança do colaborador para as críticas. Quando esse acompanhamento

é feito de perto, essa conversa pode ser mais leve e agradável.

Com a utilização correta dessa ferramenta, são inúmeros os benefícios para todas
as partes envolvidas: quem aplica, quem recebe e a organização em si. Entre os
benefícios, podemos esperar:

• Líderes que são capazes de promover o desenvolvimento efetivo de sua equi-

pe e obter resultados reais.
• Profissionais capazes de trabalhar efetivamente pela equipe à qual perten-
cem, que são engajados com os objetivos do todo.
• Líderes capazes de identificar, desenvolver e usar o melhor de cada talento da
equipe, sabendo como gerenciar de forma estratégica e dando a oportunidade
de cada um desempenhar o seu melhor.
• Profissionais mais confiantes e autônomos na hora de executar suas funções,
além de adquirirem segurança para serem proativos.

9
A forma como o feedback é aplicado também é crucial; ser assertivo na
comunicação, trazer exemplos dos comportamentos do colaborador e gerenciar
comportamentos vai determinar o sucesso do feedback. Ter clareza e objetividade
na mensagem, gerenciar as emoções e os conflitos durante a aplicação.

Encontrar esse equilíbrio requer treinamento e pode levar mais ou menos tempo,
dependendo da sua dedicação. O importante é realizar o feedback de forma
consciente, medida e planejada.

Fechamento
Estudamos que trabalhar com pessoas é um dos maiores desafios de um gestor,
pois ele precisa se adaptar a perfis e comportamentos totalmente diferentes.
Cada pessoa é uma pessoa, e deste modo reage de maneira diferente a mesmos
estímulos, logo não existe uma “receita de bolo” para realizar uma gestão de pessoas
eficiente e que respeite o próximo. Isto obriga o gestor a possuir muita resiliência e
empatia.

Assim, tivemos a oportunidade de entender a conexão dos comportamentos e do

desempenho dos colaboradores no dia a dia, além de compreender a importância do
feedback e sua relevância na gestão de pessoas.

10
Referências
BOHLANDER, G.; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administração de recursos humanos. São
Paulo: Thomson Learning, 2003.

FARIA, J. H. (Org). Análise crítica das teorias e práticas organizacionais. São Paulo:
Atlas, 2007.

ULRICH, D. (Org). Recursos humanos estratégicos: novas perspectivas para os

profissionais de RH. São Paulo: Futura, 2000.

11