INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO DE BENGUELA

LICENCIATURA EM: GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

UNIDADE CURRICULAR: DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

4º ANO

Tipo: Semestral Modalidade:TEXTO

Teórico-prática
DE APOIO Carga Horária: 60 h

Benguela, 2023

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1. INTRODUÇÃO

Vivemos numa época de organizações. Se quisermos obter sucesso na vida

somos, de algum modo, forçados a participar delas. São poucos os grupos de
profissionais que conseguem sucesso individual, como médicos, advogados e
escritores. Mas mesmo estes profissionais dependem, em algum grau, de
organizações: os médicos precisam de hospitais; os advogados de tribunais; e
os escritores de editoras.

Normalmente as organizações, sejam elas públicas, privadas, educativas,

recreativas, religiosas ou filantrópicas, começam pequenas e tendem a evoluir
para médias, grandes, tornam-se conglomerados nacionais ou empresas
multinacionais. Entretanto, já em 1938 Chester Barnard anunciava que as
organizações bem-sucedidas são a excepção, não a regra. Esses fracassos
são frequentemente atribuídos, segundo Barnard, à perversidade da natureza
humana e ao egoísmo, ou, mais especificamente, a defeitos de estrutura ou
fraca administração. Barnard já antecipava os dois tipos de factores
considerados responsáveis pelo sucesso ou insucesso organizacional: O
comportamento humano e a estrutura organizacional.

Deve ficar claro que as organizações são criadas para crescer e ser bem
sucedidas. Quando isso não ocorre, inferimos a existência de problemas que
impedem esse desenvolvimento. Se olharmos para a empresa a partir da
abordagem clássica veremos problemas estruturais. No entanto se utilizarmos
a visão de relações humanas veremos problemas comportamentais. A
abordagem de DO visualizava a organização de modo sistémico, isto é, os
problemas são de origem estruturais e comportamentais, algumas vezes com
ênfase na estrutura, ou no conteúdo, como dizem alguns consultores, outras
vezes no comportamento ou no processo. Daí uma distinção proposta por
Schein entre dois tipos de consultoria:

Consultoria de conteúdo - focada nos problemas de estrutura ou técnicos

Consultoria de processo - voltada para os aspectos comportamentais ou
sociais.

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Portanto, as mudanças organizacionais são focadas na estrutura, no
comportamento ou em ambos.

Este é o ponto de partida da teoria do Desenvolvimento Organizacional, cuja

abordagem explicativa e prescritiva, não entra em confronto com as ideias das
teorias anteriores. Surgida na década de 60 e desenvolvida por autores que
procuraram sistematizar todo o conhecimento sobre estruturas e
comportamentos organizacionais até então desenvolvidos, visava facilitar as
intervenções dos consultores organizacionais convidados a introduzir melhorias
ou solucionar problemas nas organizações. Aliás, foram os próprios
consultores que deram impulso ao desenvolvimento teórico do D.O, criando
aplicações de métodos e técnicas que fizeram tanto sucesso que actualmente
as empresas gastam fortunas com consultorias.

2. CONCEITO DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Podemos conceituar D.O. como:

Um conjunto de alterações nas condições ou no ambiente de trabalho de uma

organização, sejam elas de ordem técnica ou social.

Por definição as mudanças em maior ou menor grau ocorrem constantemente.

Daí a necessidade de conceituarmos também o Desenvolvimento
Organizacional - DO, como um tipo especial de mudança organizacional.

Para Warren Bennis: “desenvolvimento organizacional é uma estratégia

educacional adoptada para trazer à tona uma mudança organizacional
planeada, exigida pelas demandas às quais a organização tenta responder, e
que enfatiza o comportamento baseado na experiência. Normalmente a
mudança é conduzida por agentes externos à organização, trabalhando em
conjunto com participantes internos”.

É um campo de pesquisa, teórica e prática dedicado a expandir o

conhecimento e a eficácia das pessoas dentro de uma organização, com
foco em alcançar mudanças e um desempenho organizacional bem-
sucedido.

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Segundo French e Bell, o Desenvolvimento Organizacional pode ser definido
como um "esforço de longo prazo, apoiado pela alta direcção, no sentido de
melhorar os processos de resolução de problemas de renovação
organizacional, particularmente por meio de um eficaz e colaborativo
diagnóstico e administração da cultura organizacional - com ênfase especial
nas equipas formais de trabalho, equipas temporárias e cultura intergrupal -
com a assistência de um consultor-facilitador e a utilização da teoria e da
tecnologia das ciências comportamentais, incluindo acção e pesquisa."

A maioria dos autores concorda que DO é a mudança organizacional

planeada, isto é, um esforço educacional complexo destinado a mudar os
comportamentos e a estrutura da organização para que ela possa se adaptar
melhor às exigências de novos mercados, tecnologias e toda ordem de
desafios impostos pelo seu funcionamento interno e pelo ambiente.

Essa mudança planeada passa normalmente por quatro etapas:

1ª ETAPA - Diagnóstico: quando se faz um levantamento da situação real;

2ª ETAPA - Planeamento da mudança: quando se determina aonde chegar e

com quais procedimentos;

3ª ETAPA - Implementação ou Intervenção — quando se aplica os

procedimentos necessários.

4ª ETAPA – Avaliação: quando se analisam e se fornecem os resultados.

Mas o processo é conduzido de forma sistémica, onde o resultado obtido em

cada fase pode alterar a visão das outras fases.

Por exemplo, o resultado da avaliação pode alterar o diagnóstico e obrigar uma

nova abordagem das outras fases, num ciclo em que o processo pode ganhar
dinâmica própria e dispensar a necessidade de consultor externo.

3. CARACTERÍSTICAS DO D.O.

 Focaliza a organização como um todo;

 Processos grupais;
 Orientação sistémica e abrangente;
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 Orientação contingencial;
 Agentes de mudança;
 Retroacção dos dados;
 Ênfase na solução de problemas;
 Aprendizagem através de experiências;
 Desenvolvimento de equipas;
 Enfoque interactivo;
 Dinamismo na interacção;
 Qualificação interpessoal;
 Organização das tarefas;
 Facilitação da comunicação;
 Efectivação da proactividade como um todo.
O D.O. faz parte do campo de estudo do comportamento organizacional. É uma
actividade com início e fim definido; um programa ou projecto desenvolvido nas
organizações.

O D.O, consiste num processo de mudança organizacional, de forma planeada,

abrangendo toda a organização, e que tem como meta levá-la de um estágio
de menor para outro de maior eficácia. A oportunidade de desenvolvimento
dessa actividade surgiu da necessidade que tiveram algumas organizações de
fazerem frente às mudanças ambientais, cada vez mais rápidas e profundas. A
partir dessas demandas, formularam-se teorias a fim de ajudá-las a superarem
as dificuldades emergentes, colocando-as novamente em equilíbrio. Um dos
fundamentos básicos do desenvolvimento organizacional é que a organização
de hoje deve ser (flexível, orgânica ou aberta) o suficiente para poder moldar-
se às mudanças dos sistemas com os quais ela se inter-relaciona. Como cita
Leavitt, “o melhor critério para avaliar a qualidade de uma organização é a
capacidade da organização de mudar a si mesma”. Assim, podemos dizer que
os problemas organizacionais podem ser originados nos diversos subsistemas
que compõem o seu ambiente (técnico, social, educacional, económico, etc.), e
que, consequentemente, extrapolam os limites da organização, exigindo
mudanças internas de caráter global para solução de tais problemas.

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As empresas que não estão atentas a essas mudanças, de modo que se
adaptem a elas, correm o risco 'de diminuir sua eficácia nas transações com o
arnbiente, comprometendo seus objectivos e sua sobrevivência.

O objectivo do Desenvolvimento Organizacional é melhorar a capacidade

da organização de lidar com o funcionamento e relacionamentos internos e
externos.

Além disso, também ajuda a aprimorar a dinâmica do grupo, a estrutura

organizacional e, principalmente, proporcionar uma gestão mais eficaz e
colaborativa na cultura organizacional.

A consciência situacional é o primeiro resultado baseado na apresentação e

nas discussões do diagnóstico. O Desenvolvimento Organizacional é focado
nas pessoas, nos papéis que elas assumem e nos sistemas e cultura que
operam.

4. ORIGEM DA TEORIA DO DESENVOLVIMENTO

ORGANIZACIONAL

A Teoria do Desenvolvimento Organizacional surgiu através dos estudos de

Recursos Humanos, durante a década de 1930.

Naquele momento, os psicólogos perceberam que as estruturas e processos

organizacionais influenciavam o comportamento e a motivação dos
funcionários de uma organização.

O trabalho do psicólogo Kurt Lewin nas décadas de 1940 e 1950, também

ajudou a mostrar que o feedback era uma ferramenta valiosa na abordagem
dos processos sociais dentro da organização.

Mais recentemente, o trabalho sobre o desenvolvimento organizacional passou

a focar no alinhamento das organizações com seus ambientes complexos e em
rápida mudança.

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Esse alinhamento passou a ser realizado através do aprendizado
organizacional, gestão do conhecimento e principalmente na transformação de
normas e valores da organização.

5. OS PRINCIPAIS CONCEITOS EM DESENVOLVIMENTO

ORGANIZACIONAL

Dentro do D.O. há pontos importantes para a análise e para o planeamento de

novas acções dentro de uma organização. Os principais conceitos avaliados
segundo a teoria são:

5.1. MUDANÇA ORGANIZACIONAL

O processo de mudança começa sempre com uma solicitação de alguém que

ocupe posição no nível estratégico da organização, preferentemente o
Presidente, e tem como objecto o aspecto estrutural ou comportamental da
organização. Normalmente o processo de desenvolvimento envolve ambos,
pois eles estão naturalmente inter-relacionados. Dessa forma as técnicas
destinadas à condução de mudanças estruturais são quase sempre
combinadas com técnicas voltadas para os aspectos comportamentais,
conforme o grau de mudança desejado.

A experiência tem demonstrado que juntas aumentam as chances de sucesso

na busca de maior eficiência e eficácia organizacional.

Os teóricos do DO, quase todos vindos de uma tradição comportamentalista,

tendem a valorizar uma colecção de valores modernos, contrários aos
defendidos pela administração tradicional.

Portanto as técnicas de mudança focam os aspectos vinculados:

À organização formal - alterações estruturais com redesenho do

organograma, modificações nos métodos de trabalho, nas rotinas e
procedimentos, na definição dos cargos, com base em princípios de
engenharia e economia.

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Ao comportamento - formas de comunicação interpessoal, intergrupal e
modos de interacção entre os indivíduos, os grupos e a organização,
adoptando abordagens próprias da psicologia, sociologia, antropologia e
ciências políticas.

As Mudanças Organizacionais classificam-se em Estruturais e

Comportamentais.

Mudanças Estruturais

As mudanças estruturais apontam para o desenho organizacional, cujo grande

precursor foi Weber ao analisar as estruturas burocráticas em comparação as
organizações tradicionais ou carismáticas, isto é, as pré burocráticas.
Entretanto já existem estruturas propostas a partir da visão sistémicas e
contingenciais consideradas pós-burocráticas cujas características diferem das
organizações burocráticas

Pela características apontadas para os dois sistemas, fica fácil supor que, entre
as metas compartilhadas pelos agentes de DO, além de aprimoramento de
relações interpessoais, valorização do factor humano e desenvolvimento de
equipe, ganhou destaque o esforço para a substituição de sistemas mecânicos
por orgânicos.

Podemos concluir que o esforço de DO busca sempre a modificação de

estruturas conservadoras para estrutura mais flexíveis.

Um exemplo de conservadorismo é dado pelo modelo funcional, proposto por

Fayol, no qual cada órgão da estrutura organizacional desempenha uma
função fixa e imutável, como: produção, finanças, vendas, etc.

Com maior grau de dinamismo podemos apontar uma estrutura por produtos,
pois depende da aceitação do mercado para cada um dos produtos, fazendo
com que unidades organizacionais sejam aumentadas ou reduzidas conforme a
resposta do mercado aos diversos produtos.

Por outro lado a estrutura matricial, em que cada participante da estrutura

funcional é alocado em um determinado projeto com duração definida,

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mudando para outro projecto tão logo o anterior seja concluído, é uma estrutura
muito mais dinâmica do que a funcional e por produtos.

Mudanças Comportamentais

Os modelos de DO voltados para os aspectos comportamentais objectivam

encorajar maior participação nas decisões, melhor distribuição da autoridade e
responsabilidade entre os participantes da organização. Logo não devem ser
aplicadas em organizações que utilizam eficientemente o modelo burocrático.
No entanto, quando o diagnóstico indicar maior necessidade de flexibilização,
a adopção de tipos alternativos de estrutura, mais flexíveis e sensíveis às
mudanças ambientais, torna-se questão de vida ou morte.

Basicamente as técnicas de DO, aplicadas nesses casos, são as

seguintes:

Feedback de dados - levantamento de dados através de formulários ou

entrevistas e tratamento dos dados para gerar informações a serem fornecidas
às pessoas sobre seu desempenho e a forma como seu comportamento afeta
as outras pessoas. Baseia-se no princípio de que quanto mais informações a
pessoa tiver, mais chances terá de agir criativamente. Logo, o fornecimento de
informações sobre como a atuação de uma pessoa interfere no comportamento
dos outros é considerada, no DO, uma forte ferramenta de desenvolvimento
pessoal e interpessoal.

Desenvolvimento de equipas - team building - conjunto de reuniões em que

cada participante da equipe é convidado a auto avaliar-se e avaliar seus
companheiros, verbalmente ou com o uso de formulários, sob a supervisão de
um facilitador especializado ou consultor, com o objectivo de eliminar as
barreiras interpessoais e buscar solução para problemas de comunicação,
melhorando o funcionamento da equipe em termos de confiança mútua,
resolução de conflitos, fortalecimento do sentido de equipe com utilização
eficiente da força dos membros e fortalecimento da liderança.

Análise Transaccional - é uma técnica desenvolvida por psicólogos para

diagnosticar as relações - transacções - que cada pessoa estabelece com as
demais. A técnica baseia-se na existência de três estados do Eu denominadas

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pai, adulto e criança, que predominam no comportamento de um indivíduo
conforme a situação em que esteja inserido. Quando o ego se manifesta na
posição de pai, a pessoa adopta um comportamento moralizador, de censura e
se impõe: “faça como eu mando!”, “nuca mais faça isso”, “comporte-se”.
Quando o ego se manifesta na posição de adulto a pessoa manifesta seu
raciocínio lógico e selecciona dados e informações que interessam na
construção de uma relação construtiva entre adultos: “analisada a situação...”,
“os dados sugerem...”. Quando o ego se manifesta como criança a pessoa
torna-se insegura, chora, pede protecção, torna-se dependente: “não faço nem
a pau!”, “não me dê ordens, faça você mesmo!”. Enquanto a posição de pai e
criança são emocionais, a posição de adulto é racional, baseada no diálogo e
na argumentação lógica.

Reuniões de confrontação - técnica utilizada por consultor, que desempenha

o papel de terceiro partido, no encaminhamento de solução de conflito
duradouro entre pessoas de uma organização. Exige muito preparo e
sensibilidade socioterapêutica do consultor para tornar possível a abordagem e
o encaminhamento da resolução do conflito a partir de uma análise isenta dos
pontos levantados pelas partes envolvidas.

Resolução de conflito intergrupal - espelho organizacional - é uma técnica

em que dois ou mais grupos em conflito se auto-avaliam e avaliam o
comportamento do outro grupo, normalmente utilizando formulários. Na reunião
de confrontação cada grupo, coloca-se em frente ao outro como se estivesse
em frente a um espelho e trata dos pontos

levantados na avaliação como desconfianças, ofensas e hostilidades,

interrogando e dando chances ao outro grupo que explicite suas posições, os
fatos e os dados que os faz pensar daquela maneira. Inicialmente surge a
uma discussão acalorada, mas a medida que as posições vão se esclarecendo,
os grupos tendem a compreender o ponto de vista do oponente e chegar a uma
posição de entendimento recíproco e duradouro.

Treinamento de sensibilidade - sensitivity trainning - é uma técnica

desenvolvida para que novos comportamentos sejam experimentados por um
participante, normalmente utilizada no treinamento de gerentes ou executivos,

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num ambiente protegido dentro de um grupo montado para esse fim. Cada
participante é convidado á desempenhar um papel diferente do seu estilo
característico e sentir como essa actuação interfere no próprio comportamento
e no dos outros componentes do grupo, que lhe fornecem feedback. Destina-se
a aumentar a sensibilidade quanto às reacções do outros, melhorar a “leitura”
do grupo e aprender a analisar o próprio comportamento. Destina-se ao
autoconhecimento e ao conhecimento da reacção dos outros ao próprio
comportamento. O resultado esperado é uma maior criatividade, menor
hostilidade e maior sensibilidade aos estímulos psicossociais, como
consequência de uma melhor compreensão dos outros e redução da
defensividade.

5.2. CLIMA ORGANIZACIONAL

O clima organizacional é conhecido como o "humor" ou personalidade de uma

organização. São atitudes e crenças da organização que criam o clima
organizacional e, consequentemente, influenciam o comportamento colectivo
dos colaboradores.

As características do clima podem estar associadas à satisfação do

funcionário, estresse, qualidade do serviço, resultados e até mesmo podem
presumir se a implementação de novos programas poderá ser bem-sucedida.

As principais características analisadas no clima organizacional são:

 Liderança: suporte aos líderes e o controle de suas ações;

Comunicação; Gestão participativa; Clareza de papéis; Resolução de
conflitos.

5.3. CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional é o conjunto de normas, valores e comportamentos

compartilhados entre os colaboradores de uma organização.

Os cinco elementos básicos analisados na cultura de uma organização são:

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  Suposições; Valores; Normas comportamentais; Padrões
comportamentais; Mecanismos.

As características subjectivas, como suposições, valores e normas, refletem os

pensamentos e interpretações inconscientes dos colaboradores da organização
e moldam os comportamentos e mecanismos assumidos.

O conceito de cultura pode ser definido como sendo todo o conjunto de normas
sociais e respostas a condições do comportamento de uma população. A
cultura é adquirida e inculcada; é o conjunto de regras e padrões culturais que
um indivíduo aprende. Esse processo chamado inculturação, condiciona os
indivíduos de forma que seu comportamento se encaixe em sua cultura.
É a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas que é
compartilhada por todos os membros da organização e que os novos membros
devem aprender e concordar para serem aceitos no serviço da organização.
Cada organização possui sua própria cultura, e para conhecer profundamente
uma empresa é preciso entender a sua cultura, o modo como as pessoas se
interagem, as atitudes predominantes, as pressuposições subjacentes e as
aspirações dos membros que a compõe.
Resumindo, a cultura organizacional é um conjunto de valores, crenças,
entendimentos e normas compartilhadas pelos membros de uma organização.

Elementos da cultura organizacional:

• Valores
• Crenças
• Normas
• Ritos, Rituais e Cerimónias
• Histórias e mitos
• Tabus
• Heróis
• Comunicação

Valores

Os valores representam aquilo que é essencial para a organização.

Representam os conceitos básicos que definem o sucesso da empresa,

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estabelecem os padrões a serem alcançados, expressam ao mundo exterior o
que se prioriza naquela organização, e evidenciam a filosofia organizacional.
Os valores devem ser compatíveis com a adaptação e orientação de mudança,
expansão, crescimento, aliados à busca por uma perfeição técnica – tanto com
relação aos produtos e serviços; quanto à relação com o desempenho humano.
Uma vez definidos os valores para a organização eles não devem mudá-los, a
cultura organizacional resiste ao tempo.

Crenças

Expressam as verdades das organizações, portanto são inquestionáveis e

naturalizados, e estão presentes nos comportamentos dos indivíduos.

Normas

São as maneiras de fazer as coisas, é o comportamento esperado ou prescrito.

Por meio das normas é possível recompensar um punir um comportamento de
acordo com o que foi determinado como uma norma organizacional.

Ritos, Rituais e Cerimónias

São as actividades planejadas que compõe um evento especial, composto por

um conjunto de gestos e posturas que têm consequências práticas e
expressivas, tornando a cultural organizacional mais tangível e coesa. Os
principais ritos que integram as pessoas nas organizações podem ser
visualizados na figura abaixo.

Rito de Passagem

São usados para a mudança de status, eles buscam minimizar as mudanças

na maneira com que as pessoas executam seus novos papéis sociais e
restabelecem o equilíbrio das relações sociais.

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Rito de Degradação

Usados para eliminar identidades sociais e retirar o seu poder, como nos casos
de demissão, afastamento de alto executivo, denunciar falhas e
incompetências publicamente. Eles têm o objectivo de tornar público os
problemas existentes dentro da organização e reafirmar a importância e o valor
das regras envolvidas.

Rito de Reforço

Celebração pública de resultados positivos, reforçando as identidades sociais e

o poder. Fornecem reconhecimento público às realizações individuais,
motivando as outras pessoas e enfatizando a importância dos valores sociais.

Ritos de Renovação

Visam renovar as estruturas sociais e aperfeiçoar o seu funcionamento, como

os programas de desenvolvimento organizacional e de assistência ao
empregado. Mostram aos funcionários que a empresa esta preocupada com os
problemas, descobrindo quais são eles e como eles impactam no desempenho
da empresa.

Ritos de Redução de Conflitos

Usados para restaurar o equilíbrio entre relações sociais perturbadas,

reduzindo os níveis de agressão e conflitos.

Ritos de Integração

Encorajam e revivem sentimentos comuns e buscam manter as pessoas

comprometidas com o sistema social. Permitem a liberação de emoções a o
afrouxamento temporário das normas. Comummente realizados nas festas de
finais de ano.

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Acções manter a cultura organizacional viva:

Escolha de funcionários, assegurando uma combinação apropriada na

contratação de pessoas que tenham valores essencialmente compatíveis com
os da organização.

Acção dos dirigentes, que indiquem qual a maneira correcta de se comportar,

quais os riscos devem ser assumidos, quanta liberdade pode ser concedida ao
funcionário, e qual a forma correcta de se vestir.

Socialização dos novos funcionários, ajudando a adaptação com o novo

ambiente e com as novas regras de trabalho para que ele não crie problemas
em relação às convicções e costumes vigentes na empresa.

Cultura: A soma total integrada dos traços comportamentais aprendidos,

características dos membros de uma sociedade, que abrangem todo o seu
modo de vida – tecnológica e ideológica. É a simples evolução que há dentro
da própria cultura, a diversificação e o contato com outros modelos de culturas.
O ser humano se adapta a sociedade que se modifica, aprendendo com
experiências cotidianas e aderindo ou não aos valores éticos e sociais, aos
comportamentos e as doutrinas que vão surgindo. Há opção de escolha para
adesão de uma característica da nova cultura dentro da cultura existente. Isto
torna o ser humano flexível e adaptável às mudanças.

Importância da cultura organizacional

Quando a cultura é bem definida e existe um bom envolvimento e participação

dos funcionários pode proporcionar benefícios financeiros para a empresa.
Segundo Dubrin, (2003) apud Chimpolo (2014) “as empresas nas quais os
empregados percebiam a existência de uma ligação entre os esforços
individuais e as metas da companhia demonstraram maiores retornos de
investimentos e vendas.” Por mais abrangente que a cultura possa ser na
empresa, ela possui fortes efeitos.

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A inovação requer poder de criação dos funcionários e geração de idéias.
Portanto, a qualidade de desenvolvimento do poder criativo faz com que a
inovação seja parte da cultura de uma empresa.

Como mudar a cultura da organização?

Para a implementação do desenvolvimento organizacional deverão estar

envolvidos o especialista em desenvolvimento e o staff responsável pela
implementação. O significado desse modelo é expresso abaixo:

A identificação preliminar de um problema: é o primeiro passo e cabe ao

gerente reconhecer que há um problema afetando na eficácia do trabalho. Há a
possibilidade de o problema estar ligado ao comportamento adotado pelo líder.

O comprometimento na gestão: em seguida, deve-se implementar o

programa de mudança definida após a identificação do problema. Há a
possibilidade de haver um feedback negativo relacionado ao comportamento
do gerente.

A colecta de dados e análise: é o estudo do clima no ambiente de trabalho

através de entrevistas, observações e pesquisa escrita. O estudo mostrará o
quanto o gerente possui de abertura e percepção, habilidade de resolver
problemas, confiança e se há cooperação com outros departamentos. O
objetivo é desenvolver mudanças construtivas.

Feedback de dados: Após a coleta de dados, o gerente e seu staff se reúnem

para discutir o feedback dos dados e comparar com as próprias observações,
analisando o resultado encontrado.

Identificação das áreas-problema específicas: serão analisadas as áreas-

problema específicas encontradas pela análise de dados com a ajuda do
especialista em desenvolvimento e, juntamente com o staff e o gerente, serão
expostos os pontos fortes e os fracos encontrados.

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Desenvolvimento de estratégias de mudança: os problemas encontrados
podem estar atrelados tanto ao gerente quanto à sua equipe; e o foco deverá
ser na descoberta da raiz dos problemas e no desenvolvimento de etapas de
acção.
Iniciação do comportamento: serão definidas soluções para os problemas e
criados planos de ação para o desenvolvimento da estratégia de mudança.
Define-se quem, o que, quando e onde.

A avaliação: esta será o último passo no desenvolvimento da mudança. A

análise será feita através de entrevistas, observações e conversa com o
superior do gerente e serão observadas melhorias nas mudanças de
comportamentos.

5.4. ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS

Diagnóstico
Esse ponto é essencial para ajudar a organização a identificar problemas que
possam interferir na sua eficácia e auxiliam a encontrar estratégias de melhorar
as causas.

Geralmente o diagnóstico é realizado por um especialista que ajuda a

identificar problemas através de pesquisas e observações.

Esse profissional examina a missão, objectivos, políticas, estruturas e

tecnologias da organização, para iniciar as práticas.

O clima e a cultura também são factores fundamentais ao longo deste

diagnóstico, principalmente para a organização alcançar os resultados
desejados e agir de forma rápida e eficaz.

Plano de acção
O plano de acção é a elaboração de um conjunto de intervenções estratégicas
que abordam os problemas diagnosticados.

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 A organização passa a ser envolvida em um processo de planeamento de
acções para avaliar a viabilidade da implementação de diferentes estratégias
de mudança que levam à acção e melhorias.

Intervenção
Ao longo da intervenção, as etapas de mudança são especificadas e
sequenciadas, assim o progresso pode ser monitorado e o comprometimento
das partes interessadas são cultivados.

Avaliação
Nesta etapa os esforços de mudança planeados são avaliados. Assim, o
profissional consegue acompanhar o progresso da organização na
implementação da mudança, documentando os avanços e problemas sofridos
pela organização ao longo do processo.

6. QUANDO E POR QUE UMA ORGANIZAÇÃO DEVE USAR O

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL?

O Desenvolvimento Organizacional pode ser utilizado em diversas situações

como:

 Desenvolver ou aprimorar a missão ou a visão de uma organização;

 Ajudar a alinhar as estruturas funcionais da organização, para entender qual é

o propósito comum para o qual estão a trabalhar;

 Criar um plano estratégico para tomada de decisões da organização sobre o

seu futuro;

 Gerir conflitos que existem entre indivíduos, grupos, funções e assim por
diante, quando tais conflitos interrompem a capacidade da organização de
funcionar de forma saudável;

 Implementar processos que ajudem a melhorar o progresso das operações da

organização numa base contínua;

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 Criar um ambiente colaborativo que ajude a organização a ser mais eficaz e
eficiente;

 Criar sistemas de recompensas compatíveis com os objectivos da organização;

 Ajudar no desenvolvimento de políticas e procedimentos que podem melhorar o

funcionamento contínuo da organização;

 Avaliar o ambiente de trabalho, identificar os pontos fortes que constituem as

áreas em que a mudança e melhoria são necessárias;

 Oferecer ajuda e apoio aos funcionários, especialmente aqueles em altos

cargos, que precisam de uma oportunidade para serem treinados em como
fazer o seu trabalho de maneira mais eficiente;

 Auxiliar na criação de sistemas para fornecer feedback sobre o desempenho

individual e, ocasionalmente, realizar estudos para dar feedback e treinamento
aos indivíduos, ajudando-os no desenvolvimento individual.

7. O D.O. NOS DIAS DE HOJE

O D.O trouxe contribuições valiosas a todos os que desejam actuar no

desenvolvimento efectivo de uma organização, seja seu proprietário, gestor ou
consultor.

Por se tratar de uma abordagem explicativa e prescritiva, permite uma

compreensão mais acurada dos fenómenos organizacionais e fornece
instrumentos para intervenção tanto nos seus aspectos formais, quanto
informais. Vem sendo muito utilizada por consultores de diversas correntes,
tratem eles de conteúdo ou de processo.

Para ilustrar a actuação das consultorias de conteúdo e as de processo

podemos comparar a actuação do consultor com a do clínico geral e a do
especialista. As consultorias de processo parecem mais com actuações do
clínico geral.

Você vai ao clínico quando não se sente bem mas não tem uma ideia clara de
qual é a doença que pode estar a causar o mal estar. O clínico faz exames

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básicos, chega a um diagnóstico e prescreve um tratamento, ou o encaminha
para um especialista. Do mesmo modo, o consultor de processos faz essa
primeira aproximação do problema organizacional, utilizando as técnicas de
D.O para um diagnóstico da situação actual e faz uma primeira intervenção em
assuntos de sua área, relacionados com aspectos de gestão como
relacionamento entre pessoas e grupos, comunicação interpessoal,
desenvolvimento de equipes, etc.

Entretanto, quando você já sabe qual a doença a partir dos sintomas, por
exemplo uma pressão alta, não consulta um clínico geral, vai directo a um
cardiologista que faz exames específicos de coração e lhe prescreve um
tratamento. É mais ou menos assim que actuam os consultores de conteúdo,
especialistas em áreas específicas da actuação empresarial como: tributação,
direito do trabalho, produção, administração financeira, publicidade, etc. Estes
consultores especializados em determinados conteúdos só são chamados
quando são identificados problemas em suas áreas de actuação.

Uma crítica que se faz à medicina deve servir de orientação aos consultores
organizacionais, segundo Foguel & Souza1:

“No caso da medicina, o enfoque básico na doença e não no doente tem sido
objecto de crítica cada vez maior, em face do tratamento uniforme daí derivado,
sem a devida consideração pela individualidade de cada paciente, cujo arranjo
fisiológico-psíquico-intelectual apresenta peculiaridades que não se repetem.” 1
Foguel e Souza

Por esse motivo cabe ao agente de mudança organizacional fazer um

diagnóstico apropriado da empresa, considerando suas peculiaridades e
características distintivas das demais, evitando “soluções enlatadas”.

As pessoas que trabalham na organização sempre sabem quais os principais

problemas que a organização enfrenta, quais suas doenças, ou, pelo menos,
os sintomas. Os consultores costumam fazer seus diagnósticos ouvindo
pessoas de todos os escalões, inclusive fazendo entrevistas formais com a
cúpula directiva. Utilizam o arsenal de técnicas de forma criativa, não repetindo
soluções anteriores.

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Hoje as questões tratadas pelos consultores de D.O. abrangem assuntos tão
vastos como formulação estratégica, redesenho organizacional, resolução de
conflitos e desenvolvimento de equipas. Contempla ainda assuntos inovadores,
voltados para a nova economia, baseada no comércio electrónico e em novos
padrões de relacionamento com clientes e fornecedores. Esses novos clientes
estão exigindo muito mais das consultorias, que estão tentando se adaptar à
nova situação na qual os clientes não querem apenas métodos e técnicas de
desenvolvimento organizacional, mas querem que elas se comprometam, de
forma mais efectiva, com os resultados das suas intervenções.

Apesar das muitas piadas sobre a actuação dos consultores, (por exemplo
aquela que define o consultor como alguém que pede o seu relógio emprestado
para lhe dizer as horas e não o devolve a você), as grandes empresas não
conseguem viver sem eles, alguns dos quais são gurus famosos que têm
agendas lotadas para os próximos anos e continuam sendo requisitados
mesmo após muitos anos de exercício da profissão, é o caso de Peter Drucker
com mais de 89 anos.

8. CRÍTICAS

Como abordagem explicativa e prescritiva, o D.O é uma teoria que procura

estudar a operacionalização dos conceitos da TGA bem como indicar as
aplicações desses conceitos na diversas situações em que determinados
conhecimentos são requeridos para resolução de problemas ou aprimoramento
do funcionamento organizacional.

Para alguns autores desenvolvimento e mudança são sinónimos, no entanto

mudança sugere algo genérico e muito mais amplo, que pode independer da
vontade da administração, uma vez que a organização tem condições de
mudar por si mesma reagindo a circunstância ambientais. Já o
desenvolvimento deve ser compreendido como algo intencional, dirigido
conforme um plano definido pela cúpula directiva da empresa.

No DO é muito criticada a exagerada ênfase dada aos aspectos

comportamentais, não recebendo a devida atenção os aspectos estruturais
que, em alguns casos, pode ser o ponto chave. Alguns chegam a afirmar que

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o DO não passa da aplicação sistemática de técnicas desenvolvidas pela
Dinâmica de Grupo nas organizações.

A ênfase indevida no aspecto comportamental pode desviar a atenção numa

situação específica em que a inadequação estrutural deveria merecer cuidado
especial, fazendo com que o trabalho de desenvolvimento não obtenha
sucesso.

Outra crítica sugere uma certa aplicação de técnicas manipulatórias para que
as pessoas aceitem a dominação, pois as técnicas de relações humanas
destinam-se a amaciar os indivíduos para que se aceitem a submissão e
encontrar a felicidade na sua participação grupal, submetendo-se cada vez
mais a esse grupo.

Além disso, o DO ao centrar a atenção no desenvolvimento do relacionamento

interpessoal não cuida adequadamente do desenvolvimento das habilidades
gerenciais, como a direcção, e corre o risco de não atentar adequadamente
para os reais interesses económicos da empresa que pretende desenvolver.

Finalmente, a crítica de Charles Perrow indica que as organizações não

enfrentam ambientes tão incertos como sugerido pelos teóricos de DO nem
conseguem sobreviver sem a estrutura burocrática que lhes dá forma e sentido.

Na prática não há comprovação de que o DO realmente melhore a capacidade

empresarial, mas não se pode negar que se trata de uma excelente abordagem
da TGA, valorizando seu lado humano sem deixar de considerar os aspectos
estruturais.

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9. BIBLIOGRAFIA

ARGYRIS, Chris. Enfrentando as Defesas Empresariais. Rio de Janeiro:

Campus, 1992.

ARGYRIS, Chris. Intervention Theory and Method. A Behavioral Science View.

Addison Wesley Publishing Co., Mass., 1970.

ARGYRIS, Chris. Management and Organizational Development. New York:

Mc Graw Hill, 1971.

BECKARD, Richard. "Desenvolvimento Organizacional: Estratégias e

Modelos", São Paulo, Ed. Edgard Blucher Ltda., 1969.

BLAKE, R.; MOUTON, S. A estruturação de uma empresa dinâmica através do

Desenvolvimento Organizacional do tipo Grid.

BENNIS, Warren G. Desenvolvimento Organizacional: Sua Natureza, Origens

e Perspectivas. São Paulo. Ed. Edgard Blucher, 1972.

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