PROCESSOS ORGANIZACIONAIS E

GESTÃO DO CONHECIMENTO
 AULA 4 - APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL

Olá!

Com as constantes mudanças de paradigma nas nossas sociedades

empresariais, um dos fatores que se denota é uma procura por sistemas
organizacionais que sejam mais flexíveis e que reajam de uma forma rápida e
flexível à crescente procura dos mercados. A aprendizagem neste domínio
desempenha um papel fundamental na renovação do sistema empresarial.
A relação entre os colaboradores e a organização não deve ser definida por
uma relação de trabalho subordinado, mas sim por consórcios mais ou menos
duradouros consoante o desafio profissional. Um dos mais importantes parceiros
de desenvolvimento deve ser por isso a capacidade da organização “ensinar” a
desenvolver habilidades para promover o potencial de cada um e disponibilizar-se
para formar bons profissionais de uma forma contínua. Caso seja bem-sucedida,
permite-lhe aplicar um estatuto de organização que ensina.
4 O CONCEITO DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Aprendizagem organizacional deve ser definida como a aquisição de novo

conhecimento pelos atores organizacionais que são capazes e estão dispostos a
aplicar esse conhecimento na tomada de decisões ou na influência de outras pessoas
na organização. Para Argote e Miron-Spektor (2011), aprendizagem organizacional é
um tema inerentemente interdisciplinar e que envolve várias áreas científicas como
comportamento organizacional, psicologia, economia, sistemas de informação,
estratégia e engenharias, sendo esta aprendizagem a base da vantagem competitiva
sustentável.
Esta interdisciplinaridade referenciada é de elevada importância pois as várias
áreas científicas descritas vivem do conhecimento e só podem desenvolver-se se o
partilharem eficientemente. Podemos e devemos, no entanto, acrescentar à definição
a temática da cultura, pois a organização que aprende é capaz de criar, adquirir e
transferir conhecimento, e assim conseguir gerir mais eficientemente as alterações de
fatores em função da aquisição desses novos conhecimentos.
Resumidamente podemos assumir que existem cinco práticas para que as
organizações possam aprender de forma contínua, (1) pela resolução sistemática de
problemas, (2) pela experimentação, (3) pela aprendizagem com a história passada
(lições aprendidas), (4) pela aprendizagem com os outros e, finalmente (5) pela
difusão do conhecimento pela organização.
Verifica-se também que apesar de vários autores partilharem de uma mesma
linha de pensamento quanto ao conceito, existem, no entanto, pequenas diferenças
que fazem distinguir os pensamentos uns dos outros. Por exemplo, para Jerez-Gomes
et al. (2005) a aprendizagem organizacional centra-se na capacidade da organização
de processar internamente o seu conhecimento, ou seja, como consegue organizar o
mesmo e refletir as questões. Dodgson (1993), acrescenta o tema cultura da
organização, ou seja, a forma como esse conhecimento é gerido internamente,
seguindo a cultura da organização.
Fernandes (2007), conclui que dos vários estudos sobre o domínio, a
aprendizagem organizacional aparece sempre ligada ao processo pelo qual uma
organização transforma a informação em novo conhecimento de modo a encontrar
respostas mais adequadas para o meio.
 Independentemente do conceito, a verdade é que o tema se encontra neste
momento na ordem do dia, e um dos fatores que contribui para esse aumento de
interesse consiste na procura por estruturas e sistemas empresariais que sejam mais
flexíveis e que reajam às constantes mudanças, onde a aprendizagem passa a
desempenhar um papel-chave. No contexto competitivo de mercado global é
fundamental que as empresas sejam inovadoras e para isso é necessário que as
organizações fomentem a capacidade de partilhar, receber e tratar conhecimento.
Para que a aprendizagem se torne uma característica das organizações é essencial
que as mesmas tenham capacidade de incorporar a aprendizagem organizacional
como uma competência, sendo um processo estratégico. O valor do capital intelectual
como diferencial competitivo é por isso um fator de grande importância para o sucesso
das organizações.

Modelos de aprendizagem organizacional

Tentar compreender o conceito da aprendizagem organizacional de forma

coletiva e individual, foi o que fizeram os primeiros investigadores deste tema. March
em 1963 afirmava que as organizações têm determinadas regras de decisão que se
vão compondo de uma forma progressiva à medida que as mesmas vão
compreendendo a realidade externa à volta dela. O referido modelo assenta no
principal pressuposto teórico do facto de as organizações, tal como o ser humano,
serem considerados sistemas de lógica adaptativa que aprendem através da tentativa-
erro.
Os referidos autores Dodgson (1993), Fernandes (2007), relacionam
diretamente a mudança com a aprendizagem organizacional pois observaram que
quando as organizações aprendem, apresentam diferentes comportamentos
resultantes de um processo de mudança e que esses conferem outra visão da
realidade do contexto em que estão inseridos. Também observaram que todas as
organizações se encontram num determinado nível de desenvolvimento, e são as
conjunturas externas que obrigam as alterações nos níveis de desenvolvimento.
O modelo de March e Olsen (1975), centra-se nas diversas possibilidades que
pode levar uma organização a não completar um ciclo completo de aprendizagem. O
ciclo começa quando os indivíduos que fazem parte de uma organização criam
modelos mentais que obtêm através das suas experiências. Como resultado das suas
ações individuais, a organização reage, e esta reação, resulta numa resposta do
ambiente, que é observado e interpretado pelos indivíduos, podendo levá-los a mudar
os seus modelos mentais e fechando assim o respetivo ciclo. Quando o mesmo é
interrompido em algum ponto, a organização deixa de apresentar um comportamento
de adaptação racional, sendo uma das principais causas, a dificuldade de interpretar
as informações do ambiente (NAKANO E FLEURY, 2005)
Se os anteriores modelos tinham um forte componente teórico dificultando a
sua aplicabilidade às organizações, Fiol e Lyles (1985), (que definem aprendizagem
organizacional como um processo que permite a melhoria e o desenvolvimento das
ações organizacionais através da aquisição de novos conhecimentos e de melhores
compreensões), tiveram a capacidade de apresentar um quadro teórico que permite
catalogar as organizações de acordo com o tipo de aprendizagem organizacional. Os
referidos autores apresentam um modelo em que a aprendizagem pode ser vista como
resultado de desenvolvimentos cognitivos ou de desenvolvimentos comportamentais.
Peter Senge (1998), propõe uma nova abordagem, afirmando que copiar as
melhores práticas das outras organizações não é aprender. Neste sentido, o autor
sugere que para se estudar a temática da aprendizagem organizacional nos
debrucemos sobre 5 disciplinas; (1) domínio pessoal, encorajando o crescimento e
desenvolvimento dos colaboradores através da criação de uma relação favorável
entre estes e a aprendizagem organizacional, (2) modelo mental, promovendo
reuniões que permitam que os colaboradores façam uma análise cuidada de si através
da interação com os outros, o que lhes permitirá construir um novo modelo mental, (3)
visão compartilhada, entre líderes e as suas equipas, (4) aprendizagem em grupo,
relegando para segundo plano a aprendizagem individual e (5) raciocino sistêmico,
como principal padrão de comportamento.

A corrente da aprendizagem organizacional

Associado ao conhecimento, um dos importantes recursos que tem sido

amplamente estudado na vertente da análise organizacional interna é a
aprendizagem. Neste domínio, alguns teóricos defendem que as organizações não
aprendem, não pensam, não têm memoria, aprendem porque alguém aprende por
elas. Outra leitura assenta em pressupostos exatamente contrários, defendendo que
as organizações efetivamente aprendem. Estas duas correntes de aprendizagem
organizacional têm sido amplamente difundidas.
Importa referir, no entanto, que independentemente das leituras que ambas as
correntes traduzem, há algo em comum que as caracteriza, sendo que a
aprendizagem não depende de metodologias para resolução de problemas, da ação
energética de alguns, de computadores ou processos técnicos, depende
essencialmente de criatividade e transformação e da condição da organização e
respectiva associação ao próprio termo aprendere que deriva do latim e que significa
“agarrar algo”.
A corrente da aprendizagem organizacional que defende que as organizações
aprendem, enfatiza de forma mais particular esta leitura defendendo por isso a criação
de um ambiente favorável a processos de aprendizagem, o denominado aprender a
aprender, relegando para segundo plano a concentração do poder de influência em
alguns elementos da organização e na possível destruição do processo de
aprendizagem, caso estes saiam da organização.
Aprender não é, por isso, copiar modelos ou adquirir conhecimentos, é
essencialmente, prever acontecimentos, planear, ter proatividade (criar novas formas
de agir), produzir resultados, inovar o que já sei, ter habilidade, somar qualidade,
trabalhar em equipe, focar nos resultados e gerar competência.
Esta é precisamente a leitura de Peter Senge (1995), considerado por muitos,
como o principal autor a escrever sobre aprendizagem organizacional, reproduzindo
a ideia de que aprender é, no fundo, criar condições para “aprender”, focando a
empresa em vantagens competitivas que proporcionem sustentabilidade e não em
variáveis como preço, tecnologia ou qualidade que no limite nos proporcionam
vantagens de caráter meramente temporário. Evoluir, melhorar e desenvolver, são
fatores de sustentabilidade que devem vir refletidos numa combinação de esforços
individuais para alcançar propósitos coletivos.
Segundo Peter Senge (1995), vivemos o mito de errar para aprender e de
esconder a nossa ignorância, o que se desmaterializou na vertente empresarial na
ilusão de que está tudo controlado, na especialização funcional contra o fator
polivalência, na reação ao invés de ação, na ilusão de aprender apenas com a
experiência, no mito da gestão de topo cuja principal preocupação se centra em
marcar e transmitir uma imagem de poder, na tomada de decisão fundamentalmente
focalizada em pressupostos financeiros e na descoordenação face às diferentes
opiniões das pessoas.
O processo de aprendizagem organizacional deve, desta forma, ser focado
sobre quatro fases (aquisição de informação, distribuição da informação, interpretação
da informação e registo na memória organizacional) e vinte conceitos-chave
(orientação em equipe e sistêmico, gestão da mudança, abertura, pensamento
sistêmico, criatividade, eficácia pessoal, distribuição e interpretação da informação,
memória organizacional, resolução de problemas, mecanismos de inovação,
compromisso com o conhecimento, empatia, experimentação, aprendizagem a partir
da experiência, aprendizagem a partir dos outros, transparência do conhecimento,
remuneração e recompensas, erros e experiência, estilo de comunicação e gestão da
informação).
A gestão atual exige reação e adaptabilidade constante às mudanças
endógenas e exógenas do mundo empresarial, sendo que a dinâmica da
aprendizagem organizacional focalizada ao nível dos indivíduos e das empresas, deve
funcionar como processo dinâmico para enfrentar a instabilidade, a incerteza e a
variabilidade que destas resulta.
A aprendizagem organizacional encontra-se, por isso ainda numa enorme fase
de ascensão, e um dos fatores que mais contribuiu para o aumento do interesse neste
domínio da gestão e de investigação consistiu na necessidade de responder às atuais
dinâmicas empresariais de forma mais flexível face aquilo que tem vindo a ser
realizado nos últimos anos.
Estamos numa era em que as organizações aprendem através das pessoas,
dos valores e dos sistemas, sendo que experiência e aprendizagem são duas das
principais vantagens competitivas que uma organização poderá deter. No caso da
aprendizagem esta deverá ser vista, por isso como um processo que, quando
encorajado dentro das fronteiras organizacionais de uma empresa permite que toda a
sua estrutura possa desenvolver novas competências, visualizar novos horizontes, e
sentir-se efetivamente recompensada face ao envolvimento e comprometimento que
daqui resulta.
Ou seja, a aprendizagem é na realidade uma necessidade permanente do
indivíduo e da organização que permite que ambos se renovem continuadamente e
possam dar uma resposta cabal à inevitável aceleração do processo de mudança.

Desaprendizagem organizacional

Para Drucker (1995), na “sociedade do conhecimento” os tradicionais fatores

de produção como trabalho e capital tornaram-se secundários, sendo que o
conhecimento passou a ser o recurso mais importante. No entanto, o autor salienta
que as mudanças constantes e rápidas, exigem que as organizações procurem
continuamente novos conhecimentos, sobretudo, em função do obsoletismo do
conhecimento que se vai acumulando na estrutura interna, cuja contribuição para
tomadas de decisão eficientes vai deixando muito a desejar. A persistência desse
conhecimento obsoleto acabará por gerar inércias e custos sem qualquer vantagem
associada, nomeadamente pela perda de recursos e tempo que lhe está subjacente
(AKÜN ET AL., 2007; TSANG; ZAHRA, 2008).
Fica claro neste pressuposto, que as organizações, de hoje, necessitam
também de repensar o seu sistema de aprendizagem, através de um processo
intencional que permita que estas possam se desfazer de comportamentos
apreendidos, o que Hedberg (1981), denomina de desaprendizagem organizacional.
A desaprendizagem surge neste pressuposto como um grande desafio a aplicar para
assegurar maiores índices de agilidade e perspicácia na adaptação das empresas à
mudança. Podemos assim afirmar, que desaprendizagem é um processo intencional
através do qual as organizações se desfazem de comportamentos aprendidos com o
foco na melhoria das respostas às solicitações da envolvente e/ou como fruto da
necessidade de optar por processos produtivos mais eficientes.
Importa, no entanto, salientar que o processo de desaprender pode ser mais
difícil que o próprio processo de aprender, pois não apenas nos exige a elaboração
de um esquema de constructos e processos associados à aprendizagem, tal como no
processo de aprendizagem, mas sobretudo pela dificuldade que lhe está subjacente
em função de duas razões. A primeira, porque ao desaprender devemos fazê-lo numa
ótica de abandono de determinados comportamentos, mas também de restrições
sobre esses mesmos comportamentos, só assim permitirá que o processo de
desaprendizagem possa atingir o objetivo de enfatizar a diminuição na gama de
comportamentos potenciais na organização. A segunda razão está subjacente a que
a palavra desaprender vem sempre associada à ideia de esquecimento, sendo que
esquecer não significa apenas o ato de perder a memória sobre um determinado
processo, mas também um ato de desconsiderar intencionalmente.
Importa por isso, colocar alguma ênfase neste último caso, pois o processo de
desaprendizagem organizacional não deve ser de todo confundido com esquecimento
organizacional, pois se este é a perda inadvertida de rotinas organizacionais em
função de uma perda de conhecimento que não é necessariamente planeada ou
pretendida, a desaprendizagem organizacional é um tipo de esquecimento que ocorre
quando o conhecimento organizacional é propositadamente removido, sendo por isso
um processo intencional que envolve mudanças cognitivas e comportamentais
(ZAHRA, 2008; EASTERBY-SMITH E LYLES, 2011).
Ou seja, se um processo de aprendizagem organizacional é constituído a partir
de aquisição e assimilação de informação, inovação e rotinização, sugerindo que as
organizações não devem ficar presas à informação já recolhida, devendo continuar a
procurá-la de forma a identificarem necessidades sobre novos produtos e/ou
processos contínuo de ajuste, é necessário que exista da mesma forma um plano de
ação para quebrar a aprendizagem anterior, tornando possível que as organizações
possam usufruir de uma renovação organizacional constante.
Numa perspectiva positivista a desaprendizagem organizacional deve ser por
isso associada a um processo sobre o qual os sujeitos se desfazem de saberes
detidos abrindo caminho para novos saberes. Este é um processo que, por si só
obrigará as organizações a anularem o excesso de virtudes no sistema de
aprendizagem passando e aplicando constantemente no presente o que chamamos
de conservadorismo dinâmico, ou seja, a persistência das empresas em aderirem a
padrões de práticas passados quando a informação recebida já indicaria o
desencadear de processos de mudança.
Segundo Pina, et. al. (2016), as causas dessa persistência nas organizações
aparecem, sobretudo, ligadas a fatores como um bom nível de satisfação com a
direção estratégica pensada, o excesso de confiança na receita aplicada, ou a menor
vontade pela procura de novas alternativas que possam colocar em causa a estratégia
inicialmente concebida.
O sucesso do processo de desaprendizagem tem de estar por isso associado
a dois momentos, um momento de rutura que tenta remover comportamentos
inadequados, e um momento posterior de reequilíbrio, onde se vão estimular
oportunidades de aprendizagem e inovação pela substituição dos campos vazios que
foram removidos – Figura 01.

Figura 01: Aprendizagem organizacional vs. Desaprendizagem organizacional

Fonte: Pina E Cunha et al (2007)

Ou seja, um processo de desaprendizagem organizacional tende a ser

funcional porque num primeiro momento se leva a cabo um processo de desequilíbrio
(rutura), através do qual se pretende possibilitar o questionamento e a remoção de
modos de ação instituídos na organização, mas que são desadequados e, num
segundo momento, criam-se oportunidades de aprendizagem e inovação para os
comportamentos removidos serem substituídos por novos modelos de atuação, mais
adaptados às característica da envolvente e às necessidades da organização
(reequilíbrio).
Importa, no entanto, salientar que no processo de desaprendizagem
organizacional há que considerar sempre as “armadilhas da competência” que criam
recorrentemente obstáculos ao seu desenvolvimento, nomeadamente a questão da
rotinização, da aprendizagem supersticiosa e do paradoxo do sucesso, pois
funcionam como crenças e métodos amplamente aceites e estabelecidos pelas
organizações mas que fazem com que estas negligenciem novas tecnologias e novos
mercados em função do investimento emocional que outrora fizeram na construção
das suas “antigas” formas de trabalho (AKGUN et al., 2006).
Se a rotinização surge como um fator de alavancagem da eficiência
organizacional, importa também salientar que acarreta riscos, uma vez que a força do
hábito e a inércia organizacional podem levar a prática de ações rotineiras muito para
além do tempo devido e em situações desapropriadas. É muito importante por isso,
que as rotinas se possam questionar e desafiar por forma onde se detectem
inconsistências ou deficiências nas estruturas ou processos organizacionais.
O processo de desaprendizagem é por vezes obstaculizado ainda pelo que se
pode denominar de aprendizagem supersticiosa ou pela atribuição de sucessos
passados a políticas ou ações que em boa verdade não estiveram na base desses
resultados, e pelo paradoxo do sucesso, ligado a um passado que gera uma tendência
para a persistência estratégica futura mesmo em situações que exigem mudanças
radicais.
Em suma, as organizações de forma generalizada assistem hoje em dia à
tensão constante entre equilíbrio e rutura, o que as obrigam a aprender
continuadamente para conseguir colocar produtos/serviços no mercado. A palavra
competitividade vem por isso associada à necessidade de se aprender
permanentemente novos e mais eficientes métodos e processo de trabalho que por si
só conduzam à produção desses mesmos produtos/serviços.
Segundo Chen (2005), a sustentabilidade organizacional associada ao tema da
aprendizagem organizacional obriga que as empresas tenham que trabalhar uma
grande diversidade de ferramentas e práticas para incrementar a capacidade de
aprendizagem organizacional.
A construção de sustentabilidade organizacional é nesta ótica a capacidade da
empresa captar e monitorizar as mudanças, os problemas, os desafios e as
oportunidades na sua envolvente descoberta para encontrar novos modos de lidar
com as mudanças (inovação). Da mesma forma, as organizações necessitam de
construir sistemas que lhes permitam selecionar as melhores ideias inovadoras
(seleção) e colocá-las em prática, criando uma cultura de ação (execução).
Fica perceptível que o olhar de Chen (2005) nesta ótica de sustentabilidade é
lido substancialmente à luz das capacidades dinâmicas, cujo pressuposto permite
criar, ampliar e modificar os modos de vida da estrutura interna das organizações a
partir de mudanças e inovação e numa perspectiva ligada à quebra de rotinas
organizacionais e consequentes condicionalismos que estas validam.
Segundo Chen (2005), o modelo fica completo assumindo que a empresa tem
que funcionar como um sistema aberto que troca continuamente energia e informação
com a envolvente e que deve ainda facultar os mais possíveis contributos de
conhecimento para a mesma, visando melhorar a sua reputação, fazendo ao mesmo
tempo que esta possa receber feedback do exterior.
Assim, a aprendizagem e desaprendizagem organizacional são dois conceitos
que aparecem intimamente ligados ao processo de mudança, sendo, no entanto, de
frisar que apesar de ambos estarem incorporados nos processos de mudança, não
tem como objetivo principal a melhoria do desempenho, mas de funcionarem como
catalisador do processo de mudança (TSANG E ZAHRA, 2008). Neste sentido, é no
conhecimento do ato de aprender e desaprender que se deve apresentar grandes
avanços e mudanças nas ações dentro das organizações.
Os processos de desaprendizagem devem por isso ser considerados como
uma opção de melhoria sendo reconhecidos como um grande avanço no sucesso da
mudança. É neste novo paradigma inserido na mudança que a desaprendizagem se
torna um processo dinâmico que identifica e remove conhecimentos e rotinas
obsoletos e que tendem a bloquear a apropriação de novos conhecimentos e de novas
oportunidades (NAVARRO E MOYA, 2005).
Segundo Tsang e Zahra (2008) o processo de desaprendizagem encontra-se
envolto sobre um processo intencional que não pressupõe juízo de valor sobre o que
é descartado ou sobre a inserção de novas rotinas. No lugar do que foi descartado,
envolve sobretudo mudanças cognitivas e comportamentais. Numa visão orientada
sobre as rotinas, os autores reforçam que o descartar de velhas rotinas pode abrir
caminho a novas que venham a existir.
Assim, no contexto atual, uma organização que aprende, é aquela que é capaz
de criar, adquirir e transformar conhecimento e sobretudo modificar o seu
comportamento, refletindo os novos conhecimentos e as próprias percepções. O foco
principal deste envolvimento é dado ao ser humano pois é com ele e a partir dele que
este se desenvolve, progride e se torna competitivo. Importa, no entanto, salientar que
nem sempre um processo de desaprendizagem pode significar uma melhoria ou
aumento de competitividade, significando tão simplesmente, por um lado, que esta é
mais uma ferramenta que permite apoiar a gestão a lidar com as mudanças correntes
das organizações, sejam estas temporárias ou contínuas, e por outro, que o
desconhecimento de determinadas realidades atuais sobre como gerir processos
internos nas organizações pode impedir evoluções de sucesso em contextos de alta
competitividade.
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