APRENDIZADO E CULTURA

DA INOVAÇÃO NO
AMBIENTE
ORGANIZACIONAL*

Dalton Oswaldo Buccelli

Engenheiro Mecânico pela Faculdade de Engenharia Industrial,
Mestrando em Administração de Empresas pela Universidade
Presbiteriana Mackenzie
Sócio-Diretor da Getac Assessoria e Consultoria Ltda.
E-mail: dalton.buccelli@getac.com.br

Março 2007

* Artigo elaborado para a COLETÂNEA UNIEMP INOVAÇÃO: “Educação para Inovação:

Desafios e Soluções” – Instituto UNIEMP - São Paulo – SP. 1a ed., v.1, p.123-152, 2007.
ISBN: 978-85-98951-04-1.
Aprendizado e cultura da inovação no ambiente organizacional Buccelli, Dalton Oswaldo

RESUMO

Este artigo examina a importância do aprendizado e da inovação nas teorias modernas sobre o
ambiente organizacional. Ele fornece uma análise crítica da literatura existente focalizando as
características apresentadas pelas organizações que aprendem e inovam em relação às principais
teorias organizacionais ambientalistas, buscando identificar sua importância relativa para cada uma
delas. A discussão leva em conta as principais teorias de relacionamento entre organizações e o
ambiente externo, agrupadas em quatro perspectivas: Contingencialista, Dependência de Recursos,
Ecológica e Neo-Institucional. Este trabalho analisa a inter-relação entre as teorias e busca
demonstrar a adequação do aprendizado e da inovação em função do grau de institucionalização /
estabilidade, do grau de complexidade / desenvolvimento tecnológico e do grau de incerteza /
necessidade de informações dos ambientes organizacionais.

Palavras-chave: teoria organizacional ambientalista; inovação; aprendizado; mudança

organizacional.

ABSTRACT

This paper examines the importance of learning and innovation in modernist organization-
environment theory. It provides a critical review of the literature, focusing on the presented
characteristics of innovative and learning organizations related to organizational theories to
identify the relative importance for each of them. This is discussed with reference to major
organization-environment theories grouped in four perspectives: Contingency, Resource
Dependence, Ecology and Neo-Institutionalism. This paper analyses the interrelation between
theories and try to show the adequacy of learning and innovation practices related to organizational
environment degree of institutionalization / stability, degree of complexity / technical development
and degree of uncertainty / need of information.

Keywords: organizational environment theory; innovation; learning organization; organizational

change.

“Educação para Inovação: Desafios e Soluções” 2

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1. INTRODUÇÃO

A habilidade de uma organização aprender e inovar vem sendo frequentemente apresentada

como condição necessária para sua sobrevivência e sucesso num ambiente de negócios cada vez
mais turbulento e competitivo. No entanto, a literatura existente sobre estes temas é muito recente e,
de maneira geral, muito diversa, não permitindo estabelecer um quadro teórico integrado.

O objetivo principal deste trabalho é analisar criticamente a literatura existente para levantar as
diferentes abordagens sobre o aprendizado organizacional e a inovação nas diversas teorias
modernas, principalmente naquelas que estudam as relações organização-ambiente. Por outro lado,
diversos autores têm estudado as principais teorias organizacionais e sumarizado suas principais
características, similaridades e diferenças, principalmente no que se refere à estrutura física,
estrutura social, cultura, tecnologia e ambiente (Mintzberg, 1979; Pugh et al, 1968; Hatch, 1997).
Porém, não encontramos na literatura sobre a teoria das organizações estudos relacionando
explicitamente as características das diferentes escolas de administração com a propensão para o
aprendizado organizacional e a inovação.

É importante analisar a inter-relação entre as teorias e a adequação do aprendizado e da inovação

em função do grau de institucionalização / estabilidade, do grau de complexidade / desenvolvimento
tecnológico e do grau de incerteza / necessidade de informações dos ambientes organizacionais.

Para facilitar a análise, as principais teorias organizacionais foram agrupadas em quatro

perspectivas: Contingencialista, Dependência de Recursos, Ecológica e Neo-Institucional, levando
em consideração agrupamentos identificados anteriormente na literatura sobre o assunto (Hatch,
1997; Astley e Van de Ven, 2005; Reed, 1998; Morgan, [1980] 2005).

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

De acordo com os conceitos fundamentais da excelência descritos no modelo europeu de

qualidade da gestão (EFQM, 2003), as organizações excelentes aprendem continuamente, não só
com as suas próprias atividades e com o seu desempenho, como com os dos outros. Realizam
benchmarking rigoroso, tanto interno como externo. Assimilam e partilham o conhecimento de suas
pessoas de forma a maximizar o aprendizado em toda a organização. Existe abertura à identificação
e utilização de idéias de todos os stakeholders. As pessoas são incentivadas a olhar para o futuro e
para além das capacidades atuais. São cuidadosas em conservar o seu capital intelectual e a explorá-
lo comercialmente, quando apropriado. As suas pessoas desafiam constantemente o status quo e
procuram oportunidades de inovação e melhoria contínua que agreguem valor à organização.

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Portanto, a Fundação Européia para a Gestão da Qualidade trata o aprendizado, a inovação e a

melhoria contínua como um único fundamento da excelência, que evolui à medida que as
organizações amadurecem. No início as oportunidades para melhoria são identificadas e tratadas.
Com o passar do tempo, a melhoria contínua se torna um hábito aceito por todos. Finalmente, as
melhorias bem sucedidas e as inovações passam a fazer parte da cultura organizacional, sendo
estimuladas, disseminadas e integradas.

Por outro lado, alguns autores abordam a inovação e o aprendizado de maneira distinta, motivo
pelo qual abordaremos isoladamente as características das organizações que aprendem e das
organizações inovadoras.

2.1. APRENDIZADO ORGANIZACIONAL E ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM

Um dos conceitos fundamentais da excelência em gestão é o aprendizado organizacional. O

significado adotado pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ, 2006, p. 10) é o de “busca e
alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização, por meio da percepção, reflexão,
avaliação e compartilhamento de experiências”. Decorre de um processo sistemático de melhoria
contínua das práticas de gestão organizacional e que podem redundar em eventuais inovações, tanto
incrementais quanto de ruptura.

As empresas que possuem o aprendizado internalizado em sua cultura organizacional, têm o

hábito de aperfeiçoar suas atividades e isso faz parte do trabalho diário das pessoas em todos os
níveis da hierarquia e em quaisquer de suas funções. Essa cultura do aprendizado contempla a
preservação do conhecimento adquirido pela organização, bem como o seu compartilhamento para
gerar o aprendizado coletivo. A gestão do conhecimento valoriza e perpetua o capital intelectual,
apoiando-se na geração, codificação, disseminação e apropriação dos conhecimentos. As
organizações que possuem práticas estruturadas de aprendizado incentivam a experimentação,
utilizam os erros como instrumentos pedagógicos, disseminam suas melhores práticas, compartilham
informação e conhecimento, desenvolvem soluções e implementam melhorias e inovações de forma
sustentada (Senge, Scharmer, Jaworski e Flowers, 2004).

De acordo com Argyris e Schön (1978), o aprendizado envolve a detecção e a correção de um

erro. Quando alguma coisa dá errada, o ponto de partida para a maioria das pessoas é procurar outra
alternativa, ou estratégia de ação, que tratará as conseqüências e conviverá com as variáveis
dominantes. Em outras palavras, a escolha de objetivos, valores, planos e regras é operacionalizada
ao invés de questionada. Esse é o Ciclo Simples do Aprendizado. Esse primeiro aprendizado é o
processo de erro-correção e funciona como um termostato que aprende quando está muito quente ou

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muito frio e desliga ou liga o aquecedor. O termostato pode realizar essa atividade porque recebe a
informação e toma a ação corretiva.

Argyris e Schön (1974) identificaram uma segunda alternativa para a correção do erro que passa,
primeiramente, pelo questionamento das variáveis dominantes, para depois, em função das
mudanças, definir novas estratégias de ação que resultarão nas novas conseqüências. Esse é o
Ciclo Duplo do Aprendizado, que somente ocorre quando a correção do erro passa por uma
modificação nas normas, procedimentos, políticas ou objetivos da organização. A figura 1 mostra a
representação gráfica dos dois tipos de aprendizado.

Variáveis Estratégia de
Conseqüências
Dominantes Ação

Aprendizado de Ciclo Simples

Aprendizado de Ciclo Duplo

Figura 1 –Ciclo Simples e Ciclo Duplo de Aprendizado

Segundo os autores (Argyris e Schön, 1974), o aprendizado de ciclo simples parece estar
presente quando os objetivos, valores, políticas e estratégias são dados como certos. A ênfase é na
técnica e em fazer com que as técnicas se tornem mais eficientes. O aprendizado de ciclo duplo, em
contraste, envolve o questionamento do papel dos sistemas de execução e aprendizado existentes e
que servem de suporte para as metas e estratégias em vigor.

Em suas pesquisas, Chris Argyris tem se defrontado com uma imensa maioria de participantes
que adotam apenas o aprendizado de ciclo simples. Isso significa que as pessoas assumem o
ambiente de outras pessoas sem verificar a validade das variáveis dominantes e defendendo suas
posições de forma abstrata, sem explicar ou demonstrar os motivos lógicos. Essa postura das pessoas
nas organizações inibe a troca de informações relevantes, tornando o aprendizado de ciclo duplo
difícil em ambientes instáveis e sujeitos às mudanças freqüentes e, de certa forma, impossível
quando o ambiente das organizações é estável. Essa atitude cria um dilema à medida que o
aprendizado de ciclo duplo é mais necessário que o de ciclo simples em algumas situações
organizacionais.

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O conceito de aprendizado de ciclo simples e de ciclo duplo vem sendo adotado pela Fundação
Nacional da Qualidade durante o processo de avaliação das candidatas ao Prêmio Nacional da
Qualidade – PNQ. De acordo com a Fundação Nacional da Qualidade (2006, p.15) o conjunto das
respostas aos requisitos de cada item de processos gerenciais deve demonstrar a integração das
práticas de gestão da organização e que o mesmo é implementado segundo a dinâmica do diagrama
da gestão, visando o aprendizado organizacional. A descrição das práticas de gestão deve, sempre
que possível, ser reforçada com a apresentação de exemplos de melhorias introduzidas pela
organização nos últimos anos, como forma de evidenciar o seu aprendizado organizacional.

A figura 2 apresenta o Diagrama da Gestão preconizado pela Fundação Nacional da Qualidade,

no qual pode ser evidenciada a semelhança com o ciclo simples (Ciclo de Controle) e o ciclo duplo
(Ciclo de Aprendizado) de Argyris e Schön (1974).

3ODQHMDPHQWR 3DGUmRGH
3DGURQL]DomRGD
([HFXomR
&RQGXomRGDV
7UDEDOKR
3UiWLFDGH*HVWmR SUiWLFDVGHJHVWmR 0HWD
Ciclo de
Controle
$omR &RQWUROH
0DQXWHQomRGD &RPSDUDomRHQWUH
SUiWLFDQRSDGUmR H[HFXomRHSDGUmR

Ciclo de
Aprendizado

$SUHQGL]DGR $YDOLDomR
5HILQDPHQWR (ILFLrQFLDH(ILFiFLD
,QRYDomR GDV3UiWLFDV

Figura 2 - Diagrama da Gestão da Organização, adaptado dos

Critérios de Excelência 2007, FNQ, página 15.

Os gestores, de posse dos padrões de trabalho previamente planejados e estabelecidos, se

responsabilizam por monitorar a execução das atividades e assegurar que os padrões de trabalho
sejam cumpridos e que a repetibilidade dos processos seja garantida. Quando a execução se desvia
do padrão de trabalho, uma ação corretiva é disparada para que os padrões de trabalho voltem a ser
seguidos. Esse é o chamado Ciclo de Controle, onde não se questiona a validade dos padrões
estabelecidos e se procura manter a homogeneização das práticas de gestão, conceitualmente similar
ao ciclo simples de aprendizado de Argyris e Schön (1974). O ciclo de controle é importante quando
o ambiente onde a organização opera é estável e, conseqüentemente, as práticas gerenciais não
necessitam sofrer mudanças freqüentes.

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Por outro lado, quando as práticas de gestão e seus respectivos padrões de trabalho necessitam
estar em constante aperfeiçoamento e adaptação ao ambiente de mudanças freqüentes, é importante
que o Ciclo de Aprendizado entre em funcionamento. Espera-se que os gestores avaliem e
questionem a adequação, a eficiência e a eficácia dos padrões em vigor, adotando, se necessário,
padrões refinados (melhoria contínua) ou inovadores (melhoria de ruptura ou breakthrough). Esse
ciclo se assemelha ao ciclo duplo de Argyris e Schön (1974).

Embora separados para fins didáticos, os ciclos de controle e de aprendizado acontecem, com
grande freqüência, simultaneamente. Quando realizamos uma auditoria nos processos
organizacionais e constatamos que as práticas estão em desacordo com os procedimentos internos,
podemos tomar dois tipos de ações: corretivas e preventivas. As corretivas dizem respeito às ações
tomadas no sentido de fazer cumprir os procedimentos sem questioná-los. As preventivas se referem
às ações tomadas para revisar um procedimento incorreto ou impossível de ser seguido. No primeiro
caso, estamos seguindo o ciclo de controle, mantendo as práticas e os procedimentos sob controle da
gestão. No segundo caso, colocamos em funcionamento o ciclo do aprendizado, no qual os padrões
de trabalho preestabelecidos são questionados quanto a sua adequação, eficiência e eficácia, e,
quando necessário, são alterados para melhor.

Embora existam vários estudos acadêmicos sobre o tema, ainda não se conseguiu definir com
exatidão o significado de uma organização que aprende. Para Garvin (2002), uma organização que
aprende é uma organização hábil na criação, aquisição, interpretação, transferência e retenção do
conhecimento, bem como na modificação deliberada do seu comportamento para refletir novos
conhecimentos e insights.

De acordo com Garvin (2002), novas idéias são essenciais se queremos que ocorra o
aprendizado. Às vezes, elas são decorrentes de lampejos de criatividade (insights). Em outras
ocasiões, elas vêm de fora da organização, observadas em visitas, relatadas em artigos técnicos,
coletadas de especialistas bem-informados e obtidas em seminários e congressos. Os gestores devem
ser hábeis para dar significado aos dados que coletaram. O conhecimento deve ser
compartilhado, não se limitando a poucos privilegiados. As novas idéias devem ser difundidas
por toda a organização, espalhando-se de pessoa em pessoa, de departamento em departamento e de
divisão em divisão. Elas devem ser gravadas na “memória organizacional”, tais como; as
políticas, os valores, os procedimentos e as normas. O conhecimento deve ser global, pois o
conhecimento local é valioso, mas não caracteriza uma organização que aprende. Trabalho e
aprendizado devem andar sempre juntos.

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2.2. INOVAÇÃO E CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES INOVADORAS

Nos dias de hoje, em que a competição se torna cada vez mais acirrada, quanto maior a
dificuldade, maior é a tentação de ingressar numa campanha de corte de despesas. É justamente
nestes momentos que a inovação deve ser considerada na criação de novas fontes de receitas.
Segundo Hamel (2006), o problema tem duas raízes principais: 1) o fato de que os empregados
menos graduados não têm sido treinados para o uso do pensamento criativo e inovador; e 2) a
ausência de mecanismos formais de apoio e estímulo à inovação.

De acordo com Galvão (1992), a sobrevivência em um mercado cada vez mais competitivo exige
uma postura de inovação. Porém, na maioria das vezes as organizações ficam paradas frente às
mudanças no ambiente externo. O sentimento de ameaça frente às variáveis econômicas, às questões
políticas e às pressões sociais faz com que toda a organização fique à espera de um milagre ou de
uma melhora na situação do ambiente para desenvolver novos negócios. Dificilmente uma
organização trata diferente a realidade externa em relação à interna. Se o ambiente é turbulento, a
única maneira de se permanecer nele é inovando. Surge, então, uma contradição. A organização,
como toda instituição, não inova, ela conserva. Enquanto não percebermos que a instituição está
desadaptada, não haverá transformação.

Para o autor (Galvão, 1992), matar a velha instituição para construir uma nova organização mais
adaptada e interativa com a realidade significa abandonar tudo o que ela foi capaz de construir até
aqui. Abrir mão das certezas é ruim para todos, pois desperta uma ansiedade maior do que da
sobrevivência da organização. Para matar a organização, cada pessoa precisará ter valores muito
fortes de credibilidade naquilo que vai restar, ou seja, as pessoas. Se não for possível acreditar na
capacidade de todas as pessoas na construção de uma nova ordem, não seremos capazes de matar
nada, tornando-se mais fácil reclamar do ambiente ou romper com a organização antes que ela se
acabe.

De acordo com Tim Stevens (1998), jornalista da Industry Week, muitas empresas já perceberam
que não basta estimular a inovação esporadicamente. É preciso criar uma estrutura que a sustente,
dando autonomia aos empregados e trabalhando com unidades de negócios menores, orientadas para
o cliente e suportadas por grupos de pesquisa e desenvolvimento. É necessário gerenciar
permanentemente a inovação, cuidando para que os pesquisadores reservem, no mínimo, 20% do seu
tempo para estudar projetos alternativos. A inovação será uma questão estratégica essencial para as
empresas nas próximas décadas. Cabe aos líderes a criação da cultura de inovação nas organizações,
de forma que ela faça parte do pensamento e da vida profissional de todas as pessoas.

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Para Kuczmarski (1998), as empresas norte-americanas, após o período da reengenharia, do

downsizing, do rightsizing e da manufatura enxuta, perceberam que os benefícios do enxugamento
são finitos. Elas já esgotaram sua capacidade de reduzir recursos, mão-de-obra e simplificar
processos. O desafio agora é maximizar os lucros, aumentar a produtividade e garantir a satisfação
dos stakeholders. O segredo está em criar uma consciência inovadora, ou seja, internalizar a cultura
da inovação.

Algumas empresas inovadoras, tais como; 3M, Motorola, Owens Corning e Pfizer investem mais
de 4% de suas vendas anuais em pesquisa e desenvolvimento. No Brasil, de acordo com a última
pesquisa industrial de inovação tecnológica (IBGE-PINTEC, 2003), de quarenta setores de
atividades, das indústrias extrativas e de transformação, somente cinco investem mais de 4% da
receita líquida de vendas em inovação, ou seja, empresas de fabricação de equipamentos de
informática; de aparelhos e equipamentos de comunicação; de material eletrônico básico; de
automóveis, caminhonetas e utilitários, caminhões e ônibus; e, o principal destaque, empresas de
fabricação de outros equipamentos de transportes (embarcações e aeronaves), que chegaram a
investir 8,61% das suas vendas em 2003.

Assim como o aprendizado organizacional, o termo inovação é ambíguo. Alguns autores se

referem a um significado mais amplo como comportamento inovador nas organizações ou adoção
organizacional de inovações. Neste sentido mais amplo, a inovação se refere à adoção geral por parte
da população de uma organização de práticas, processos, estruturas ou produtos nunca antes
adotados. Há uma tendência dos autores neste campo de igualarem inovação organizacional a
mudança organizacional, assumindo que toda mudança por si só é inovadora, sem fazer uma ligação
explícita entre mudança organizacional e inovação tecnológica.

De acordo com Kuczmarski (1998), a inovação é uma atitude que permite às empresas enxergar
o presente pelo olhar do futuro. A cultura da inovação se internaliza na organização de acordo com
cinco princípios básicos, ou seja: 1) acreditar nas equipes e nos gerentes designados para o
desenvolvimento de novos produtos; 2) reconhecer, respeitar e recompensar as pessoas pelas
idéias criativas e inovadoras; 3) ser otimista, construtivo e participativo; 4) evitar cortes nos
recursos e nos investimentos em pesquisa e desenvolvimento; e 5) diferenciar a remuneração dos
“criadores de novos produtos” para valorizar a questão da inovação dentro da organização.

Na opinião do autor, inovar não se limita ao lançamento de novos produtos, muito menos a
insuflar vida nova aos produtos antigos. Inovar é mudar radicalmente o pensamento. É a melhor
maneira de vencer a concorrência, diferenciando-se do “bolo” de empresas de um determinado setor
e, principalmente, instilando novidades no mercado para aumentar os lucros e energizar a receita.

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Deve-se acompanhar o desenvolvimento e o desempenho dos novos produtos por períodos longos,
geralmente de cinco anos. Os bens de consumo muitas vezes levam anos para serem desenvolvidos e
mais alguns deles para se tornarem rentáveis.

De acordo com o Governo do Canadá (2001, p.4), o termo “inovação” se refere tanto ao processo
criativo de aplicação do conhecimento como ao produto resultante desse processo. A inovação pode
ser a “primeira palavra” no mundo, no país ou, simplesmente, algo novo na organização que a aplica.
A inovação sempre foi uma força propulsora no crescimento econômico e no desenvolvimento social
de uma nação. Entretanto, atualmente, na economia baseada em conhecimento, a importância da
inovação aumentou dramaticamente. Por meio da inovação, o conhecimento é aplicado para o
desenvolvimento de novos produtos e serviços ou de novas formas de projeto, produção e
divulgação de um produto ou serviço existente, para o mercado público e privado.

Para Hamel (2006), a inovação move a criação de riquezas para a organização, porém a inovação
em gestão é diferente da inovação operacional, ou de processo, que está ligada com a execução do
trabalho que transforma input em output. A inovação em gestão é a inovação dos princípios e dos
métodos gerenciais que transformam as tarefas dos executivos e a forma como elas são conduzidas.
Para o autor, é muito fácil diferenciar a inovação em gestão da inovação tecnológica ou de produto,
mas não é tão simples distingui-la da inovação operacional, ou de processos produtivos.

A inovação trata da transformação de uma nova idéia em um novo processo, produto ou serviço.
Ela é o resultado do processo de aprendizado, uma vez que envolve tornar um novo conhecimento
ou entendimento explícito. Inovação é um termo com significados distintos na literatura econômica e
na de estratégia de negócios. Para Galbraith (1996), “inovação é o processo de aplicação de uma
nova idéia para criar um novo processo ou produto”. Na opinião de Urabe (1988), inovação é “... a
geração de uma nova idéia e sua implantação em um novo produto, processo ou serviço... com a
finalidade de gerar lucro para a empresa de negócios inovadora”. A principal distinção entre as
definições é o desenvolvimento de um produto ou serviço vendável, ou uma mudança organizacional
que melhore a eficiência. Como Urabe (1988) explica “... inovação é... um conceito econômico ao
invés de tecnológico. Entretanto, a mais maravilhosa das invenções tecnológicas pode não ser
considerada inovação se ela não criar crescimento ou lucratividade...”.

Portanto, esses novos processos, produtos ou serviços devem ser de valor. A ajuda da inovação
recai sobre a geração de vantagem competitiva. Inovação é a chave do crescimento e do dinamismo
no mundo dos negócios. O grande benefício de uma organização voltada para o aprendizado é criar e
manter um ambiente no qual a inovação é esperada, respeitada e recompensada. Uma empresa do

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conhecimento desenvolve competências de inovação em seus empregados nas principais áreas

estratégicas do negócio.

Para a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ, 2006, p. 10), a cultura de inovação é um dos
mais relevantes fundamentos da excelência em gestão. A promoção de um ambiente favorável à
criatividade, experimentação e implementação de novas idéias que possam gerar um diferencial
competitivo para a organização é imprescindível nos dias de hoje. Para permanecerem competitivas,
as organizações inovadoras geram continuamente idéias originais e as incorporam em seus produtos,
processos e práticas gerenciais. Criam uma cultura que valoriza e incentiva o desejo de fazer as
coisas de maneira diferente, a capacidade de entender de forma simples questões complexas, a
propensão ao risco calculado e a tolerância ao erro bem intencionado.

Um levantamento feito em doze empresas consideradas dinâmicas e inovadoras pela antropóloga

de sistemas de inovação, Karen Anne Zien, co-fundadora do The Creativity & Innovation Lab e
presidente da empresa de consultoria Apogee, detectou cinco características comuns a todas elas: 1)
a inovação é generalizada, ou seja, todos, sem exceção, do porteiro ao presidente, sentem-se
comprometidos com o processo de inovação e não existe um grupo específico encarregado de zelar
pela criatividade; 2) a inovação é estimulada, isto é, o clima de inovação é instaurado pelo dirigente
principal da empresa, embora ele não seja necessariamente um inventor, e toda idéia nova é bem
vinda e a criatividade e a ousadia são recompensadas; 3) a inovação não tem limites, ou seja, os
experimentos estão por toda a parte e não se restringem à área tecnológica; 4) a inovação é
cultuada, isto é, as conversas nas empresas inovadoras são pródigas em histórias e lendas de pessoas
que introduziram novidades, às vezes até quebrando regras; 5) a inovação é interativa, ou seja,
existem vários canais de comunicação abertos para garantir uma autêntica interação entre a direção e
os funcionários, os técnicos e os vendedores, a empresa e os clientes. Essas ricas e profusas redes
não são rigidamente controladas (Stevens, 1998).

2.3. PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DAS TEORIAS ORGANIZACIONAIS

MODERNAS

Para facilitar a análise crítica das diversas características das escolas de pensamento, as
principais teorias das relações organização-ambiente foram agrupadas em quatro perspectivas:
Contingencialista, Dependência de Recursos, Ecológica e Neo-institucional. Este agrupamento levou
em conta a similaridade entre as características de cada escola, bem como agrupamentos encontrados
previamente ao longo da literatura sobre o assunto (Hatch, 1997; Astley e Van de Ven, 2005; Reed,
1998; Morgan, [1980] 2005).

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PERSPECTIVA CONTINGENCIALISTA

Nesta perspectiva foram agrupadas as escolas de pensamento mais ortodoxas, onde predominam
as metáforas mecanicistas e das organizações orgânicas. A metáfora mecanicista segue os teóricos da
Administração Clássica (Taylor, 1995; Fayol, [1964] 1994) e da burocracia como tipo ideal (Weber,
[1947] 1997). As duas teorias se fundiram no que é conhecido por teoria organizacional clássica ou,
na literatura da teoria das organizações como “modelos de racionalidade”. A metáfora das
organizações orgânicas se baseia na suposição de que a organização é uma entidade viva, em
constante mutação, interagindo com o ambiente na tentativa de satisfazer suas necessidades. O
desenvolvimento da metáfora do organismo redundou em boa parte da teoria das organizações
contemporânea.

Algumas das mais antigas pesquisas sobre os ambientes organizacionais foram construídas sobre
as observações de que as organizações diferem consideravelmente dependendo se o ambiente onde
operam é estável ou de elevado grau de mudanças. De acordo com Hatch (1997), em ambientes
estáveis as organizações se especializam em atividades de rotina com linhas de autoridade e áreas de
responsabilidade claramente estabelecidas. Estas organizações são chamadas de mecanicistas e a
metáfora da máquina é aplicada, pois funcionam como partes especializadas de um sistema projetado
para alto desempenho.

Em ambientes de rápidas mudanças as organizações requerem flexibilidade e seus empregados

são encorajados a aplicar suas habilidades quando necessário para a contínua adequação aos novos
padrões de trabalho. Os teóricos da administração descrevem estas organizações como orgânicas
porque, como outros seres vivos, se adaptam rapidamente às mudanças. As organizações orgânicas
são menos especializadas e hierarquizadas que as organizações mecanicistas.

Não há razões teóricas nem práticas para considerar as organizações mecanicistas ou orgânicas
superiores umas às outras. Cada uma é apropriada a diferentes condições ambientais. Em condições
estáveis a forma mecanicista é vantajosa em função da eficiência obtida com a padronização dos
procedimentos para executar as tarefas de rotina. Sob estas condições as organizações podem
aprender a otimizar suas atividades com relação à minimização de custos e à otimização dos lucros.

No entanto, sob condições em que o ambiente muda constantemente as vantagens da organização

mecanicista caem por terra. A lógica da eficiência obtida com a padronização perde o sentido
quando a organização precisa mudar continuamente suas atividades para se adaptar às mudanças
rápidas do ambiente. A flexibilidade inerente às formas organicistas é preferível num ambiente de
mudanças porque ela suporta as inovações e adaptações necessárias. A explicação de quando se deve

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utilizar a forma mecanicista em oposição à forma orgânica é um exemplo claro da teoria

contingencialista.

Essa explicação bastante óbvia nos dias atuais foi considerada inovadora em tempos passados e
continua a oferecer os fundamentos para as recentes discussões sobre as relações entre organização e
ambiente, como as que serão apresentadas a seguir.

PERSPECTIVA DA DEPENDÊNCIA DE RECURSOS

Esta perspectiva se baseia na hipótese de que as organizações são controladas pelo seu ambiente.
Porém os teóricos também acreditam que os gerentes podem aprender a navegar nos mares revoltos
da escassez de recursos. O argumento básico da teoria da dependência de recursos é que uma análise
das relações interorganizacionais no interior de uma rede de organizações pode ajudar os gerentes a
entender as relações de poder/dependência que existem entre suas organizações e os demais
membros da rede. Este conhecimento permite que os gerentes se antecipem às fontes de influência
do ambiente e sugiram maneiras da organização minimizar essa influência e criar ações
contingenciais.

De acordo com Hatch (1997), a vulnerabilidade da organização ao ambiente resulta da sua

necessidade de recursos como matéria-prima, mão de obra, capital, conhecimento, equipamento e
divulgação para seus produtos e serviços. Esses recursos são controlados pelo ambiente e a
dependência da organização confere esse poder ao ambiente. Entretanto, a dependência que a
organização tem do seu ambiente não é simples e independente, mas um conjunto complexo de
dependências que existem entre a organização e os elementos específicos do seu ambiente,
encontrados na rede interorganizacional.

A análise da dependência de recursos começa com a identificação das necessidades de recursos

da organização e o rastreamento até as suas fontes, numa combinação do modelo de sistemas abertos
e de rede interorganizacional. O modelo de sistemas abertos ajuda na identificação das entradas de
recursos e das saídas de produtos da organização. O modelo de redes ajuda a identificar onde estão
localizados os recursos e as saídas, bem como os atores que podem por em risco as operações da
organização. Como se trata de um conjunto complexo de variáveis, a solução prática passa pela
escolha dos recursos mais críticos e escassos.

A administração da dependência de recursos requer uma definição cuidadosa e um

monitoramento contínuo do ambiente. Também é necessário criatividade e imaginação das pessoas
para balancear o poder dos outros desenvolvendo soluções inovadoras que aumentem o poder da
própria organização.

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PERSPECTIVA DA ECOLOGIA DA POPULAÇÃO

Na teoria organizacional moderna, as idéias da variação, da seleção natural e dos processos de

retenção formam a base da teoria da ecologia da população de organizações. Como na teoria da
dependência de recursos, a ecologia da população tem início com a hipótese que as organizações
dependem do ambiente para obter os recursos que necessitam para sobreviver. Em ambos os casos, a
dependência confere ao ambiente um poder relativamente grande sobre a organização. Porém, na
teoria da ecologia não interessa a situação particular de uma organização lutando para conseguir os
recursos escassos para sua sobrevivência, mas os padrões de sucesso e de falha dentro de um grupo
inter-relacionado de organizações, ou seja uma população de organizações.

Na ecologia da população o ambiente possui o poder de selecionar dentre um grupo de

competidores os que melhor atendem seus propósitos. É uma versão organizacional da teoria de
sobrevivência e da adaptação de Darwin. Os pesquisadores Hannan e Freeman ([1977] 2005)
apresentam uma proposta alternativa para a abordagem da adaptação organizacional, ou seja, a
aplicação de modelos que dependam da competição e seleção natural nas populações das
organizações. De acordo com os autores, a abordagem contingencialista, ou de adaptação da
organização ao ambiente, dominante na literatura sobre gestão, apresenta algumas limitações e
necessita ser suplementada pela teoria da seleção natural.

A abordagem de adaptação, onde a direção, no topo da hierarquia, toma as decisões sobre as

estratégias e a estrutura organizacional como um todo, em função de uma varredura das
oportunidades e ameaças encontradas no ambiente externo, não consegue responder a questão
relacionada à grande variabilidade estrutural existente nas organizações. Isto sugere a existência de
outras variáveis que impactam na determinação da estrutura e das estratégias, que não simplesmente
a adaptação às contingências do ambiente.

Além disso, os autores apontam limitações na habilidade de adaptação das organizações, ou seja,
a existência de processos internos que geram uma inércia estrutural, tais como: 1) a dificuldade de
modificar as plantas industriais, os equipamentos e as pessoas em função dos investimentos já
realizados; 2) as restrições nas informações internas disponíveis aos líderes; 3) as questões políticas
da mudança estrutural que implicariam num desbalanceamento de recursos e de poder; 4) e as
restrições decorrentes da própria história e dos procedimentos normativos arraigados na cultura
organizacional.

Estas pressões estruturais também surgem de restrições ambientais externas, igualmente fortes às
internas, tais como: 1) as barreiras fiscais e legais de entrada e de saída num setor de atividades; 2)
os custos elevados e as restrições nas informações externas disponíveis à organização; 3) as

“Educação para Inovação: Desafios e Soluções” 14

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restrições de legitimidade da organização perante a sociedade e as perdas decorrentes do abandono

da posição conquistada; e 4) a questão da racionalidade coletiva, onde é difícil afirmar que uma
estratégia racional para uma determinada decisão possa ser apropriada para outras decisões e para
outras organizações.

Segundo Hatch (1997), três processos evolucionários – variação, seleção e retenção – explicam a
dinâmica das populações de organizações. A variação ocorre numa população de organizações
primeiramente em função da inovação empreendedora (nascimento da organização), mas também
por meio da adaptação em organizações já constituídas. Em seguida, o ambiente seleciona
organizações com base na sua adequação. Adequação significa que aquelas organizações que melhor
servirem as necessidades e demandas do ambiente serão suportadas com recursos e mantidas.
Retenção é igual à sobrevivência. As organizações não selecionadas são removidas da população por
estagnação e por escassez de recursos que as conduzem ao declínio, morte ou mudança para outra
população.

A perspectiva ecologista oferece aos gestores uma visão mais descolada da organização do que
eles estão acostumados. Isso significa que os gestores devem agir sob uma ótica mais profissional e
sem uma grande identificação com a organização, uma vez que essa teoria preconiza a seleção
natural e demonstra que os gestores não podem controlar integralmente as saídas da organização.

Existem várias restrições ao uso da visão da ecologia da população. Primeiro, porque tal qual a
teoria de Darwin, a definição de adequação é um problema. A organização sobrevive se for
adequada, mas a adequação é definida como sobrevivência. Nós somente reconhecemos a
sobrevivência quando nos deparamos com ela. Segundo, porque a teoria se aplica mais prontamente
às populações onde o ambiente é de alta competição. Nem todas as populações se enquadram nesse
ambiente de perfeita competição. Populações com significativas barreiras de entrada ou de saída, tais
como as intensivas em capital ou as altamente reguladas pelo governo, não são candidatas ideais
para os estudos da teoria da ecologia da população. Também, os ambientes dominados por uma
pequena quantidade de grandes corporações, tais como a indústria de manufatura de veículos
automotores, são populações inadequadas para pesquisas dos ecologistas.

Quando a competitividade das organizações da população é comprometida pela existência de

grandes e poderosas organizações ou quando as barreiras de entrada ou de saída são significativas, o
modelo da ecologia da população perde muito do seu poder de convencimento. Nessas
circunstâncias a perspectiva institucional pode ser útil.

“Educação para Inovação: Desafios e Soluções” 15

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PERSPECTIVA NEO-INSTITUCIONAL

O sociólogo norte-americano Philip Selznick, reconhecido por muitos como o pai da teoria
institucionalista, observou que as organizações se adaptam não somente para se defender dos grupos
internos, mas também para atender aos valores da sociedade externa. O reconhecimento das bases
sociais e culturais de influência externa nas organizações é apenas uma das contribuições da teoria
institucionalista. Os neo-institucionalistas, além da preocupação com o mero reconhecimento das
fundações sociais e culturais das instituições, descreveram os processos pelos quais as práticas e as
organizações se tornam instituições.

Segundo Scott (2001), os desacordos entre as diferentes escolas dentro da teoria institucional
contemporânea giram em torno de três eixos de controvérsia sobre os elementos institucionais, ou
seja: diferentes ênfases; diferentes portadores (carriers); e diferentes níveis. Referindo-se aos pilares
em que se sustenta a análise institucional, o autor defende a conveniência em distinguir três sistemas
institucionalistas: o regulativo, o normativo e o cultural-cognitivo. Scott (2001) analisa cada um dos
pilares de acordo com seis dimensões básicas: base de conformidade; base da ordem;
mecanismos; lógica; indicadores; e base de legitimidade.

Ainda segundo Scott (2001), com o pilar regulador pode ser mostrado que todas as instituições,
de algum modo, se fundamentam em sistemas de regras que regulam e constrangem o
comportamento dos seus membros. Nas análises efetuadas em torno da importância do pilar
regulador, pode ser visto como os indivíduos e as organizações são representados como atores
racionais que perseguem interesses próprios, agindo de acordo com uma lógica instrumental e
calculista, respeitando as regras, não tanto porque concordam com elas, mas porque o seu
cumprimento lhes traz benefícios.

Com o pilar normativo é dada grande importância aos valores e às normas como elementos
condicionantes do comportamento organizacional. Nas análises realizadas pela importância do pilar
normativo, pode ser avaliado como os atores organizacionais são vistos como executantes de papéis
que são fonte de constrangimento (na medida em que prescrevem o comportamento aceitável) e de
possibilidade (já que conferem direitos e privilégios aos atores). Com as análises sobre o pilar
cultural-cognitivo, pode ser vista a ênfase colocada na concepção da realidade como “artefato
cultural”. Esta dimensão de análise destaca que a realidade é socialmente construída.

De acordo com Meyer e Rowan (1991), as organizações são conduzidas a incorporar práticas e
procedimentos definidos por conceitos racionais do trabalho organizacional e institucionalizados na
sociedade. As organizações que agem dessa maneira aumentam sua legitimidade e sua perspectiva

“Educação para Inovação: Desafios e Soluções” 16

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de sobrevivência, independentemente da eficácia imediata da adoção das práticas e dos

procedimentos.

Os autores apontam que as teorias anteriores negligenciaram a legitimidade das estruturas

formais racionalizadas. Nas sociedades modernas, os mitos geradores das estruturas organizacionais
formais se dividem em técnico e institucional. O técnico é caracterizado pela troca de bens e
serviços, enquanto o institucional conduz ao estabelecimento e à difusão de normas de atuação,
necessárias para o alcance da legitimidade organizacional.

Meyer e Rowan (1991) afirmam que a abordagem institucional tem sido capaz de oferecer
explicações aos processos atrelados e que superam as relações sociais, por se preocupar com valores,
ações e padrões que são construídos e legitimados a partir das relações entre os diversos atores
organizacionais. Por esta razão, a teoria institucional tem sido caracterizada como o processo pelo
qual organizações e procedimentos adquirem valor e estabilidade. Em ambientes institucionalizados
os comportamentos são mais estáveis e previsíveis, podendo estar economicamente associados à
redução de custos derivados das incertezas nas relações entre os atores, o que sob a perspectiva
sociológica, consiste numa realidade socialmente construída que acaba sendo aceita como verdade e
possui legitimidade.

DiMaggio e Powell (1983) enfatizam que o conceito que melhor captura a tendência de
homogeneização é o isomorfismo, processo que constrange e força uma unidade em uma população
a assemelhar-se com as outras unidades que estão expostas às mesmas condições ambientais. O
conceito de isomorfismo também abrange questões relacionadas à competição por poder político,
legitimidade institucional e conveniência social. Os autores especificam três isomorfismos: o
coercitivo, o normativo e o mimético.

De acordo com os autores, o isomorfismo coercitivo é o resultado de pressões formais e

informais exercidas por uma organização sobre outra que se encontra em condição de dependência,
bem como autoridade. Reportando-se ao isomorfismo normativo, DiMaggio e Powell (1983)
apontam que o grau de profissionalização é possivelmente o fator mais importante como mecanismo
normativo a ser considerado para o entendimento das pressões normativas do ambiente, podendo ser
resultante da educação formal ou da formação e manutenção das redes de trabalho. Quanto ao
isomorfismo mimético, se processa na adoção por parte de determinada organização, de
procedimentos e arranjos estruturais implementados por outras organizações, com a finalidade de
reduzir a incerteza ocasionada por problemas tecnológicos, objetivos conflitantes e exigências
institucionais. O mimetismo se processa também pela verificação da atuação próspera de outra
organização e pelas práticas de imitação e de benchmarking.

“Educação para Inovação: Desafios e Soluções” 17

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3. ANÁLISE DAS RELAÇÕES PROPOSTAS

3.1 CARACTERIZAÇÃO DO APRENDIZADO E DA INOVAÇÃO

Levando-se em consideração a fundamentação teórica sobre o aprendizado organizacional, as

principais características das organizações que aprendem (Learning Organizations) podem ser
resumidas da seguinte maneira:

− Essas organizações buscam continuamente um novo patamar de conhecimento, criando o hábito

da melhoria contínua em todos os níveis da estrutura organizacional. Todo conhecimento gerado
ou adquirido por meio do incentivo à experimentação; da detecção e da correção de erros (Ciclo
de Controle); e de práticas de imitação e benchmarking é compartilhado em processos
estruturados e sistematizados de melhoria (Ciclo de Aprendizado) que questionam os padrões
atuais comparando as informações disponíveis sobre o desempenho organizacional. O capital
intelectual é valorizado e protegido. A atitude proativa, a busca da eficiência técnica e o
comportamento criativo das pessoas são estimulados pela liderança. A melhoria contínua e
incremental ocorre com freqüência em ambientes com baixo índice de mudanças.

Com relação à cultura da inovação, as principais características das organizações inovadoras

podem ser sintetizadas da seguinte forma:

− Essas organizações são orientadas para os clientes e buscam a maximização dos lucros para os
acionistas investindo em pesquisa e desenvolvimento, olhando para o futuro sem qualquer tipo
de censura ou restrição. As pessoas da força de trabalho possuem mais autonomia que nas
organizações tradicionais, participam com otimismo e coragem da construção de um ambiente
propício à criatividade e de práticas estruturadas que suportem a geração de idéias, a
experimentação e a incorporação de novidades em seus produtos, serviços e processos. A
liderança tem um papel fundamental na criação da cultura da inovação, estimulando a interação
entre as áreas e a institucionalização da curiosidade, reconhecendo, diferenciando e
recompensando as pessoas mais criativas. A inovação é cultuada em todos os níveis da estrutura
hierárquica e ocorre com maior necessidade em ambientes de alta tecnologia e de mudanças
freqüentes.

3.2 COMPARAÇÃO ENTRE AS PERSPECTIVAS ORGANIZACIONAIS

Como podemos notar na fundamentação teórica, as perspectivas contingencialista e de

dependência de recursos são formuladas de forma racional e no nível organizacional. Ambas as
teorias consideram que a organização possui um papel ativo na determinação das suas ações
influenciando os demais atores do ambiente externo. Em contrapartida, as teorias da ecologia da
população e neo-institucionalista são formuladas no nível do ambiente externo em que a organização
se insere. A teoria ecológica procura explicar porque existem tantos tipos diferentes de organizações,
enquanto a neo-institucionalista tenta explicar porque tantas organizações são tão parecidas. A teoria
ecológica se preocupa com os fatores do ambiente externo relacionados às questões técnicas, físicas
e econômicas, enquanto a neo-institucionalista focaliza os fatores sociais, culturais, políticos e
legais. Ambas as teorias assumem uma relativa passividade em relação ao ambiente externo que
acaba moldando-as e influenciando seus resultados.

“Educação para Inovação: Desafios e Soluções” 18

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Conforme afirma Scott (2001), os ambientes se mantêm estáveis em função do seu grau de
institucionalização. Quando os ambientes não são altamente institucionalizados e são influenciados
pela competição econômica e técnica, a perspectiva da ecologia da população é um modelo mais
adequado para análise. Em ambientes de sofisticação tecnológica a perspectiva de racionalidade
organicista é uma importante forma de expressão e de tomada de decisão. Em ambientes de
sofisticação tecnológica e altamente institucionalizados, o estilo racional de expressão se torna ainda
mais importante e a sua racionalidade se estende além da questão tecnológica, buscando também a
legitimação da sociedade.

Com relação ao isomorfismo, os neo-institucionalistas defendem que as organizações igualam a

complexidade do ambiente externo com as estruturas e sistemas internos, ou seja, se o ambiente é
simples, então a organização adota uma forma simples. Se o ambiente é simples e estável, o estilo
racional mecanicista assume um papel relevante na análise da organização. Porém, se o ambiente é
complexo, a organização isomórfica também será complexa. Em adição, se o ambiente é instável, o
conceito do isomorfismo sugere que a organização responda tentando se adaptar à mudança e,
portanto a perspectiva de dependência de recursos passa a ser relevante para a análise.

O grau de incerteza dos ambientes é uma medição da percepção dos gestores e vem
acompanhado da necessidade de informações. O ambiente se torna imprevisível quando os gestores
têm a sensação de que não possuem as informações necessárias para tomarem as decisões. Quando
eles acham que o ambiente organizacional é estável e de baixa complexidade, a sensação é de que
não necessitam de mais informações para a tomada de decisão e, consequentemente, de que o
ambiente possui baixo grau de incerteza.

Portanto, levando-se em consideração as características principais de cada escola e, em

particular, as hipóteses assumidas pelos defensores de cada uma das perspectivas analisadas,
propomos o agrupamento de algumas características consideradas semelhantes ou de correlação
direta.

Em primeiro lugar, agrupamos as escolas de administração em função do ponto de vista utilizado

para definir suas características, ou seja, ótica do ambiente interno para a perspectiva de dependência
de recursos e a contingencialista, e sob a ótica do ambiente externo para a perspectiva ecológica e a
neo-institucionalista.

Em seguida, considerando a proposição de Hatch (1997), agrupamos o grau de

institucionalização do ambiente de atuação e a estabilidade desse ambiente em relação às mudanças,
supondo que exista uma correlação direta entre ambas as características do ambiente externo.

“Educação para Inovação: Desafios e Soluções” 19

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O segundo agrupamento proposto para essa análise é o do grau de complexidade das relações no
ambiente externo e o seu nível de desenvolvimento tecnológico. Partimos do pressuposto de que as
organizações seguem os princípios do isomorfismo e que quanto mais desenvolvido
tecnologicamente o setor de atividades, maior é o grau de complexidade do ambiente externo e,
conseqüentemente, maior a complexidade do ambiente interno às organizações, refletindo-se
também nas relações político-sociais internas e na estrutura organizacional. Por outro lado, quanto
mais simples a tecnologia adotada pelo setor, menor a complexidade nas relações entre as
organizações de uma população e, como resultado, mais simples as estruturas internas e as relações
de poder. Portanto, este agrupamento pode ser tratado como do ambiente interno.

O terceiro agrupamento foi proposto pelo próprio Hatch (1997), ou seja, o grau de incerteza dos
ambientes e a necessidade de informações para a tomada de decisão. Segundo o autor, os gestores
têm uma percepção de que o ambiente é previsível e certo quando possuem as informações
necessárias para tomar suas decisões. Porém, quando faltam informações para subsidiar suas
análises, a sensação de insegurança faz com que percebam o ambiente como incerto e imprevisível.

GRAU DE INSTITUCIONALIZAÇÃO /
ESTABILIDADE DO AMBIENTE
BAIXO ALTO

DEPENDÊNCIA
Alto grau de incerteza / Moderado grau de
TECNOLÓGICO DO AMBIENTE

RECURSOS
GRAU DE COMPLEXIDADE /

ALTO

Não se sabe quais as incerteza / Há uma

DESENVOLVIMENTO

informações sobrecarga de
necessárias informações
CONTINGEN-

Moderado grau de Baixo grau de

CIALISTA

incerteza / Necessidade incerteza / Não há

BAIXO

contínua de necessidade de novas

informações informações

ECOLÓGICA NEO-INSTITUCIONALISTA

Figura 3 – Identificação das teorias em função do relacionamento

entre os três agrupamentos de características

O quadro acima apresenta a relação existente entre os dois primeiros agrupamentos de

características e, como resultante, os quadrantes contendo o terceiro agrupamento. Nessa proposição,
quando relacionamos um elevado grau de institucionalização do ambiente de poucas mudanças, com

“Educação para Inovação: Desafios e Soluções” 20

Aprendizado e cultura da inovação no ambiente organizacional Buccelli, Dalton Oswaldo

um baixo grau de complexidade tecnológica e nas relações, resulta uma percepção de baixo grau de
incerteza para os gestores que detém todas as informações necessárias para a tomada de decisão. É o
ambiente no qual prevalecem as poucas corporações dominantes e que encontramos elevadas
barreiras de entrada e de saída. Em função de suas características, pode ser chamado de quadrante do
ambiente “Contingencialista - Neo-Institucionalista”.

No quadrante oposto, a percepção de incerteza do ambiente pela falta de informações resulta de

um ambiente de alta complexidade tecnológica e nas relações, com baixo grau de institucionalização
e, consequentemente, instável. É o quadrante do ambiente de competição perfeita e que pode ser
chamado de “Dependência de Recursos – Ecológico”.

No outro quadrante, quando cruzamos a baixa freqüência de mudanças num ambiente de alto
grau de institucionalização organizacional, com um alto grau de complexidade nas relações e na
tecnologia do setor, resulta a sensação de um ambiente de moderada incerteza para os gestores em
função da excessiva quantidade de informações disponíveis para a tomada de decisão. Este
quadrante representa o ambiente que pode ser chamado de “Dependência de Recursos – Neo-
Institucionalista”.

Da mesma forma, os gestores têm a percepção de incerteza moderada do ambiente quando

necessitam constantemente de informações atualizadas sobre o mercado e os concorrentes, num
ambiente simples e de baixa institucionalização e de grandes mudanças. É o quadrante do ambiente
“Contingencialista – Ecológico”.

Utilizando como referência o quadro da figura 3, e de posse das características das organizações
que aprendem e melhoram continuamente, bem como das organizações que aproveitam a
criatividade das pessoas e inovam, elaboramos um quadro (figura 4) que insere o grau de
importância do aprendizado e da inovação para as organizações que se situam em cada quadrante do
ambiente descrito anteriormente. O grau de importância é apresentado em cada quadrante da
seguinte forma: - Importância Grande (MAIÚSCULA) e Importância Pequena (minúscula).

Os quadros das figuras 4 e 5 nos ajudam a concluir que, os ambientes mais propícios para os
estudos relacionados às práticas de aprendizado organizacional e onde poderemos encontrar, com
maior probabilidade, organizações que aprendem e melhoram continuamente são os do quadrante
“Contingencialista - Neo-Institucionalista”.

“Educação para Inovação: Desafios e Soluções” 21

Aprendizado e cultura da inovação no ambiente organizacional Buccelli, Dalton Oswaldo

GRAU DE INSTITUCIONALIZAÇÃO /
ESTABILIDADE DO AMBIENTE
BAIXO ALTO

INCERTEZA MODERADO (+)

DEPENDÊNCIA
TECNOLÓGICO DO AMBIENTE

RECURSOS
GRAU DE COMPLEXIDADE /

ALTO
DESENVOLVIMENTO INOVAÇÃO INOVAÇÃO
aprendizado APRENDIZADO

MODERADO (-) CERTEZA

CONTINGEN-
CIALISTA
BAIXO

aprendizado e
inovação APRENDIZADO
inovação

ECOLÓGICA NEO-INSTITUCIONALISTA

Figura 4 – Identificação do grau de importância da inovação e do

aprendizado em cada quadrante de ambiente

Por outro lado, se estivermos à procura de organizações inovadoras, que privilegiam a

criatividade e as soluções inéditas, provavelmente, as encontraremos no quadrante que representa o
ambiente “Dependência de Recursos – Ecológico”.

GRAU DE APRENDIZADO /
MELHORIA CONTÍNUA
BAIXO ALTO
GRAU DE CRIATIVIDADE /

PERSPECTIVA DE PERSPECTIVA DE
ALTO

DEPENDÊNCIA DE DEPENDÊNCIA DE
RECURSOS E RECURSOS E NEO-
INOVAÇÃO

ECOLÓGICA INSTITUCIONALISTA

PERSPECTIVA PERSPECTIVA
CONTINGENCIA- CONTINGENCIA-
BAIXO

LISTA E LISTA E NEO-

ECOLÓGICA INSTITUCIONALISTA

Figura 5 – Perspectivas da teoria organizacional moderna em função do grau

de aprendizado e de inovação das organizações

No quadrante que representa o ambiente “Dependência de Recursos – Neo-Institucionalista”

encontraremos as organizações que estimulam tanto as práticas de aprendizado organizacional e de
melhorias contínuas e incrementais, quanto as práticas de criatividade e de inovação.

O ambiente representado pelo quadrante “Contingencialista – Ecológico” é o menos propício

para futuros estudos sobre aprendizado organizacional e inovação. Adotando-se a visão da escola de

“Educação para Inovação: Desafios e Soluções” 22

Aprendizado e cultura da inovação no ambiente organizacional Buccelli, Dalton Oswaldo

seleção natural, este ambiente talvez seja o que mais se aproxima da idéia de “deixar morrer para
renascer mais forte”.

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Conforme a proposição inicial, este trabalho de análise crítica da literatura sobre aprendizado
organizacional, melhoria contínua, criatividade e inovação, bem como sobre as diferentes
abordagens utilizadas nas diversas teorias modernas sobre as relações organização-ambiente, busca
apresentar explicitamente os ambientes teóricos nos quais as características das organizações que
aprendem (Learning Organizations) e das organizações inovadoras mais se assemelham.

GRAU DE APRENDIZADO /
MELHORIA CONTÍNUA
BAIXO ALTO

AGÊNCIAS DE
GRAU DE CRIATIVIDADE /

PUBLICIDADE,
ALTO

AEROESPACIAL,
INFORMÁTICA, E
INDÚSTRIA BÉLICA
ELETRO-
INOVAÇÃO

ELETRÔNICO

COMÉRCIO
VAREJISTA, BARES E BANCOS,
BAIXO

RESTAURANTES, ÓRGÃOS PÚBLICOS

CASAS DE
ESPETÁCULOS

Figura 6 – Setores de atividades em função do grau de

aprendizado e de inovação das organizações

Além disso, este trabalho também se propõe a direcionar futuras pesquisas que adotem métodos
qualitativos e quantitativos a respeito do assunto. Por exemplo, com base no quadro da figura 5, nas
informações disponíveis sobre os maiores investidores em pesquisa e desenvolvimento (IBGE-
PINTEC, 2003) e nos exemplos apresentados nas publicações pesquisadas (Hatch, 1997; Garvin,
2002; Mintzberg, 1979) sugerimos algumas indústrias que melhor se enquadram, atualmente, em
cada um dos quadrantes (figura 6), tomando o devido cuidado com essa tipologia, pois a tecnologia
avança rapidamente nos dias de hoje e o grau de institucionalização também sofre mudanças em
função da legitimidade atribuída pela nossa sociedade.

Esse exemplo de aplicação é passível de questionamentos e revisões, entretanto, acreditamos que

possa contribuir para que as pesquisas posteriores sejam mais objetivas e focalizadas na obtenção de
resultados mais precisos sobre o tema.

“Educação para Inovação: Desafios e Soluções” 23

Aprendizado e cultura da inovação no ambiente organizacional Buccelli, Dalton Oswaldo

A inovação adquire maior ou menor importância em função das características da indústria e dos
ambientes em que se inserem, ao contrário das generalizações que estamos acostumados a encontrar
na literatura, seja por desconhecimento ou por interesses não-científicos. Isso também ajuda a
explicar o motivo pelo qual algumas organizações, em alguns setores particulares da indústria, têm
obtido maior ou menor sucesso na implementação de práticas de melhoria contínua e de
aprendizado.

Sabemos que o avanço nestas áreas do conhecimento é imprescindível nos nossos dias e que
mais estudos e pesquisas serão necessários para decifrar o enigma sobre a aplicabilidade das práticas
de aprendizado e de inovação. Porém, ao concluir este trabalho, esperamos ter estimulado a
produção de novos trabalhos científicos sobre o assunto e auxiliado na tarefa de identificação dos
ambientes e das indústrias mais adequadas para a execução destas pesquisas.

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