Adelino Jorge Paquereque

Constantino Maurício José

Aprendizagem organizacional

Universidade Rovuma
Nampula
2024
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 Adelino Jorge Paquereque

Constantino Maurício José

Aprendizagem organizacional

Trabalho em grupo de carácter avaliativo no âmbito da

cadeira de estudo contemporâneos em comportamento
organizacional, do psicologia educação, 4o ano,
leccionada pelo docente: MA Pedro Cosme Window

Universidade Rovuma

Nampula

2024

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Índice

INTRODUÇÃO ............................................................................................................................... 4

Desenvolvimento ............................................................................................................................. 4

DEFINIÇÃO DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL ........................................................ 5

IMPORTÂNCIA DA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL ................................................. 6

DIFERENÇAS ENTRE APRENDIZAGEM INDIVIDUAL E APRENDIZAGEM

ORGANIZACIONAL ..................................................................................................................... 6

COMO AS ORGANIZAÇÕES APRENDEM ................................................................................ 7

A cultura organizacional ................................................................................................................ 11

Comunicação e socialização .......................................................................................................... 13

DINÂMICA DE GRUPOS ............................................................................................................ 13

4.1 Os principais influenciadores .................................................................................................. 14

Grupos primários ........................................................................................................................... 16

Grupos secundários........................................................................................................................ 16

Recrutamento & Selecção ............................................................................................................. 16

Técnicas de Recrutamento ............................................................................................................. 17

Selecção de pessoal ....................................................................................................................... 18

Técnicas de Selecção ..................................................................................................................... 19

O processo de selecção de pessoas ................................................................................................ 19

Treinamento & Desenvolvimento ................................................................................................. 20

Conclusão ...................................................................................................................................... 23

REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS ........................................... Erro! Marcador não definido.

3
INTRODUÇÃO

O presente trabalho tem como objectivo apresentar um estudo aprofundado sobre o tema
aprendizagem organizacional. Serão abordados também os seguintes sub-temas: definição de
aprendizagem organizacional; a importância da aprendizagem organizacional; diferença entre
aprendizagem individual e aprendizagem organizacional; como as organizações aprendem;
resultados que a aprendizagem organizacional pode trazer para as organizações e por fim,
dificuldades da aprendizagem organizacional. A metodologia utilizada foi a pesquisa
bibliográfica, que para Marconi e Lakatos (2010), abrange toda bibliografia já tornada pública,
por jornais, revistas, livros e até meios de comunicação orais. Sua finalidade é colocar o
pesquisador em contacto directo com tudo o que foi escrito, dito ou filmado sobre um
determinado assunto. Para Casarin H. e Casarin S. (2012), pesquisa bibliográfica é um estudo de
textos já analisados e publicados.

Palavras-chave: Aprendizagem Organizacional. Cultura Organizacional. Gestão de Pessoas.

Desenvolvimento

O fluxo de informações do século XXI se tornou constante e com isso houve muitas
mudanças em toda sociedade. Nas organizações, isso não foi diferente. Elas precisaram se
readequar e inovar para que se mantivessem competitivas. Buscando uma ISSN: 2316-2317
Revista Electrónica Multidisciplinar - FACEAR 2 melhor colocação no mercado, as empresas
estão investindo cada vez mais na aprendizagem organizacional (BRANCO 2011). O
conhecimento tem um papel muito importante na aprendizagem organizacional pois possibilita
que as organizações percebam o que pode ser melhorado. O processo de evolução é contínuo, é
preciso ampliar os conhecimentos, conquistar novas ideias e saber como aplica-los aos novos
projectos. Bohlander e Snell (2010) lembram que antigamente os colaboradores eram admitidos
para realizar apenas tarefas pré determinadas, de uma só maneira. Porém actualmente, as pessoas
são contratadas pelas suas capacidades comportamentais mas também pelas competências
intelectuais, visando a solução de problemas de maneira criativa e rápida (BOHLANDER, 2010).
De acordo com Leite (2013), os colaboradores precisam ser estimulados no seu capital intelectual
para atingir os objetivos e metas, e assim ocorrer o crescimento e desenvolvimento da
organização. Segundo Angeloni (2008) os resultados que a aprendizagem organizacional pode

4
trazer para as organizações são muito positivos. Além do alcance dos objetivos e metas, para
Tonet e Da Paz (2006), a aprendizagem organizacional gera interesse pois o valor de mercado de
algumas empresas pode ser maior do que o valor de seu patrimônio tangível.

DEFINIÇÃO DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

De acordo com Takahashi (2015), a aprendizagem organizacional é um processo de

aprendizagem dentro das organizações, e tais processos de aprendizagem abrangem alguma
modificação. Para Robbins (2009), aprendizagem é uma mudança permanente que ocorre no
comportamento a partir de uma experiência directa, como a observação ou a prática, ou indirecta,
como pela leitura. Ainda de acordo com o autor, no ponto de vista da aprendizagem
organizacional, essa mudança pode ser positiva ou negativa. Segundo Argyris (1991), a
aprendizagem organizacional ocorre quando indivíduos de uma organização experimentam uma
situação problemática, investigam-na e encontram soluções para ela, buscando atender o interesse
da organização.

A aprendizagem é algo comum às organizações. Mas essa caracterização do processo

como uma acção planejada, organizada, controlada e dirigida, é algo relativamente novo e ainda
muito pouco aplicada. Isto, porém, determina a rapidez, a sistematização e o alinhamento com os
objectivos estratégicos da empresa. Como observa Souza e Kubo (2002), a aprendizagem
organizacional está ligada ao conjunto de processos internos que melhoram ou mantém o
desempenho baseado na experiência. Essa acção efectiva da aprendizagem se dá através do
desenvolvimento do conhecimento existente e da contínua aquisição, disseminação e utilização
de outros.

Para Motta e Vasconcelos (2004, p. 343), o conceito de aprendizagem organizacional está

relacionado com a ideia de inovação social e tecnológica nas organizações, complementa:

refere-se à institucionalização de regras, aos procedimentos e aos

estilos gerenciais que promovem a captação e o processamento
rápido de informações novas permitindo o questionamento
contínuo dos padrões cognitivos e técnicos predominantes no
sistema organizacional em um dado momento. O questionamento
dos padrões existentes, com base em informações novas, permite a
5
 correcção do curso da acção e a invenção e implantação de novos
padrões e normas de referência, dentro de uma perspectiva
evolutiva. Dessa forma, as organizações podem adaptar se
rapidamente às mudanças que ocorrem em seu sector produtivo e
conquistar vantagem competitiva.

Vico Mañas (2002) apresenta três tipos básicos de aprendizado organizacional: 1) aprender como
melhorar o conhecimento organizacional existente; 2) aprender a criar o novo conhecimento
organizacional, também conhecido por inovação; 3) disseminar ou transferir o conhecimento para
as várias áreas da organização. A proposta da aprendizagem organizacional de fato envolve todas
essas acções dos aprendizados citados por Vico Mañas. O alcance destes objectivos específicos
ou acções efectivas dos tipos de aprendizado são abordados por diversas práticas gerenciais,
processos e modelos de aprendizagem organizacional. A aplicação destes pressupõe um grande
transtorno na organização em função das importantes e necessárias mudanças internas.

IMPORTÂNCIA DA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

De acordo com Branco (2011), a aprendizagem organizacional deve ser tratada como uma
vantagem competitiva pelas organizações que buscam uma posição de destaque no actual
contexto da economia. Devido a isso, muitas organizações estão investindo cada vez mais
recursos nessa área.

Segundo Robbins (2009), para que as organizações não sejam extintas, no actual cenário
do mercado, é necessário que elas estimulem a inovação, a flexibilidade e melhorem sua
qualidade de produtos e serviços oferecidos. Para Takahashi (2015) as organizações precisam,
com base no comportamento antigo, aprender, desaprender e reaprender. Para que cresçam, é
necessário que sejam inovadoras e competitivas.

DIFERENÇAS ENTRE APRENDIZAGEM INDIVIDUAL E APRENDIZAGEM

ORGANIZACIONAL

De acordo com Takahashi (2015) a aprendizagem organizacional não é a junção das

diferentes aprendizagens individuais. Ainda de acordo com Takahashi (2015), os níveis de
aprendizagem são: individual, em grupos ou na organização como um todo. A aprendizagem

6
organizacional não é um processo linear. Ela exige interacção e compartilhamento no processo de
aprendizagem. Para Takahashi (2015), a aprendizagem organizacional é diferente e ainda mais
complexa do que a soma da aprendizagem individual, pois envolve três perspectivas: a
comportamental, a cognitiva e a sociocultural.

 Comportamental, ou Behaviorista: tem como base o comportamento, os estímulos e as

respostas causadas por esses estímulos.
 Cognitiva: E mais ampla do que a behaviorista, pois tem base na mensagem de conceito
na resolução de problemas e na mudança dos modelos mentais, usa de dados
comportamentais, objectivos e também de dados subjectivas.
 Sociocultural: refere-se ao colectivo, ou relacionamento humano, a mudança de
significados das acções através de participação Social; ela e situacional, ou seja ocorre de
acordo com o contexto da organização

Acordo com Takahashi (2015), a aprendizagem organizacional é permeada de valores e crenças,

seja no aspecto comportamental, cognitivo ou sociocultural. As organizações absorvem os
padrões e culturas do lugar em que está inserida; também desenvolve valores e crenças que são
compartilhados entre seus colaboradores. Essa cultura interfere em como as organizações criam e
mantém suas rotinas. Já o modelo de aprendizagem organizacional de Crossan et. al (1999), relata
que a aprendizagem pode acontecer em três níveis: individual, em grupo e em organização. Cada
um desses níveis alimenta o outro através de quatro processos, chamados também de 4I’s:
intuição, interpretação, integração e institucionalização.

 Intuição: referre- se ao individual, ao subconsciente, onde aprendemos através das

experiencias vividas.
 Interpretação: refere-se a exposição de ideias através de palavras e praticas onde a
compartilhamento com outros indivíduos.
 Integração: Evolve as práticas e entendimento compartilhado entre os indivíduos
formando vínculos entre os colaboradores e a organização

COMO AS ORGANIZAÇÕES APRENDEM

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 Segundo Argyris (1991) os indivíduos experimentam, face à situação problema, uma
discrepância de desempenho, representada por uma desconexão entre o resultado da ação
esperada e da acção realizada. Eles respondem a essa discrepância por meio de um processo de
reflexão e posterior acção que os orienta a mudar as imagens da organização ou a forma como
interpretam seus fenómenos. Essas respostas permitem aos indivíduos reestruturar suas
actividades e atitudes perante a organização, alterando a forma como operam na organização
(ARGYRIS, 1991).

Para que as organizações consigam alcançar os objectivos de aprender constantemente,

algumas disciplinas precisam ser desenvolvidas: o domínio pessoal, os modelos mentais, o
objectivo comum (uma visão compartilhada entre as equipes), a aprendizagem em grupo e o
raciocínio sistémico (SENGE, 1999). Cada uma das cinco disciplinas será explicada a seguir:

a) A disciplina de domínio pessoal refere-se à espiritualidade. Cada um deve esclarecer o seu

objectivo, compreender porque está traçando esse caminho, encontrar suas energias e determinar
onde quer chegar (SENGE 1999);

b) Os modelos mentais são ideais que moldam o jeito de enxergar o mundo, de julgar as
coisas e de comportar-se. Para que a aprendizagem ocorra, não se deve impor um modelo mental,
pois o objectivo não é um consenso de modelo mental entre o grupo e sim, observar qual o
melhor modelo mental para a situação. Quando há diferentes modelos mentais, há diferentes
perspectivas (SENGE 1999);

c) Os objectivos comuns são os valores e crenças que são compartilhados entre os

colaboradores da organização e fazem com que eles se sintam parte da organização (sentimento
de colectividade e comprometimento). Existe grande diferença entre o comprometimento e a
obediência: o comprometimento traz paixão, energia e empolgação com o que se está fazendo; já
na obediência, não existem esses sentimentos, faz-se somente o necessário para alcançar o
objectivo (SENGE 1999);

d) Na aprendizagem em grupo, os indivíduos devem orientar o potencial de muitas mentes

pensando junto para que a inteligência do grupo seja maior que o somatório das inteligências dos
indivíduos. Essa disciplina exige o exercício do diálogo e da discussão. A discussão é como um
bate-rebate onde um tema é analisado de diferentes pontos de vista e cada indivíduo apresenta o
8
seu próprio ponto de vista a fim de “ganhar a disputa”; durante o diálogo, o tema é visto de
diferentes ângulos como na discussão, porém não há uma disputa; cada indivíduo apresenta suas
ideias livremente e começa-se a montar um raciocínio colectivo (SENGE 1999);

e) O raciocínio sistémico, chamado de A Quinta Disciplina, refere-se à mudança de

mentalidade, onde toda a realidade é formada em círculo, em relações de causa e feito, chamadas
de “processo de feedback”. O raciocínio sistémico é a disciplina que integra todas as outras
quatro. (SENGE 1999).

Robbins (2009), existem três teorias de aprendizagem: condicionamento clássico, o

condicionamento operante e a aprendizagem social. As três teorias serão explicadas a seguir:

a) Condicionamento clássico: Essa teoria foi testada utilizando um cão, um pedaço de

carne e uma sineta. Quando o pedaço de carne era mostrado para o cão, sua saliva aumentava.
Quando a sineta era tocada, não havia aumento de saliva. Depois de tocar a sineta antes de
mostrar a carne, por várias vezes, o cão associou a sineta ao pedaço de carne e posteriormente, ao
tocar apenas a sineta, o cão aumentava a salivação. A carne apresentada chama-se de estímulo
não condicionado, e a resposta a esse estimulo se chama resposta não condicionada. A sineta é o
estimulo condicionado, que ao ser associada ao estimulo não condicionado (carne), passou a
produzir uma resposta chamada de resposta condicionada. Essa teoria baseia-se na associação
entre o estimulo condicionado e o estimulo não condicionado (ROBBINS 2009);

b) Condicionamento operante: Essa teoria defende que as pessoas aprendem devido às

consequências, seja para atingir algo que querem ou para evitar algo que não querem. Em
resumo, quando as consequências são positivas para determinadas situações, elas ocorrem com
mais frequência, porém quando as consequências são negativas, elas tendem a diminuir sua
frequência (ROBBINS 2009);

c) Aprendizagem social: Essa teoria defende que as pessoas podem aprendem tanto pela
observação de modelos, como professores, pais e ídolos, quanto pela experiência vivida pela
própria pessoa (ROBBINS 2009). Para Takahashi (2015) a aprendizagem organizacional pode
ocorrer de três maneiras: em circuito simples, em circuito duplo ou por meio da deutério
aprendizagem. Ainda segundo Takahashi (2015), existem quatro factores contextuais que afectam
a possibilidade da aprendizagem ocorrer. São eles a cultura, a estratégia, a estrutura e o ambiente.
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 Conforme Terra (1999), o aprendizado individual não leva necessariamente ao
aprendizado organizacional, mas é impossível considerar o desenvolvimento da aprendizagem
organizacional sem levar em conta a participação social permissiva. Comungando com esse
pensamento Fleury e Oliveira Júnior (2002, p. 133) observam que “todo processo de
aprendizagem e criação de novo conhecimento começa no nível individual”.

A harmonia de expectativas individuais e organizacionais leva a uma visão comum e

promove o crescimento da organização. Esta correlação indica que o pensar organizacional exige
necessariamente o pensar individual. As mudanças e transformações necessárias para promover o
desenvolvimento da aprendizagem organizacional podem e devem ser visualizadas em foco
individual.

Vico Mañas (2002, p. 227) ressalta a importância de se trabalhar o aprendizado individual para
garantir o sucesso do aprendizado organizacional. Observa que

O aprendizado nas organizações é actualmente uma questão mais

de sobrevivência no médio e longo prazos do que apenas um
diferencial que outrora atraía mão-de-obra com grande potencial de
crescimento. O aprendizado nas empresas parte do individual e se
solidifica em busca do aprendizado colectivo, isto é, o
organizacional.

O autor relata ainda que o aprendizado individual apresenta-se como um importante fator
motivacional: “quando seu aprendizado é implementado e traz resultados para a organização,
gera motivação e energia para a produção e a busca do aprendizado contínuo.” (VICO MAÑAS,
2002, P.227).

Segundo Quel (2002b, p. 48),

Conforme os objectivos de cada indivíduo vão se modificando suas

necessidades de aquisição de conhecimento vão aumentando. Isso
acontece desde o nascimento e percorre toda a vida do homem.
Uma das formas mais comuns de aquisição de conhecimento ocorre
por meio das interacções sociais. Na troca de experiências e

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 informações associadas a experimentação, os homens obtêm novas
acomodações em suas estruturas cognitivas e, portanto, assimilam
novos conhecimentos.

A cultura organizacional

Uma influência positiva ou negativa sobre o aprendizado organizacional. Pode ser

negativa, no sentido de dificultar a aprendizagem do que é novo, e positiva quando a
aprendizagem já está inserida em seus valores, sendo assim um processo mais natural. A cultura
organizacional estabelece os valores e as estratégias (TAKAHASHI 2015). Já a postura
estratégica da empresa pode restringir ou incentivar espaço para a aprendizagem organizacional
enquanto que as estruturas engessadas e com altas hierarquias, tendem a inibir a aprendizagem.

Segundo Chiavenato (1998, p.279) a cultura organizacional

É um conjunto de crenças, expectativas, valores e maneiras de fazer

as coisas que, consciente ou inconscientemente, cada organização
vai adoptando e acumulando ao longo do tempo e que passa a
condicionar fortemente o pensamento e o comportamento dos seus
membros.

O sucesso na aplicação de modelos de aprendizagem e todas as outras tantas práticas ligadas à

gestão do conhecimento podem fracassar em seus propósitos se não estiverem atrelados a uma
mudança comportamental e cultural dentro da organização.

Mas como trabalhar mudanças em uma cultura existente de longo tempo e que se encontra
amplamente solidificada e arraigada? Chiavenato (1998) observa que a cultura organizacional
não é rígida nem imutável, mas susceptível de redefinição e de mudança. Para se mudar a cultura
de uma organização é preciso criar um conjunto coerente de crenças e valores que predominem
sobre os demais, realcem a filosofia administrativa da empresa e determinem o comportamento
futuro da organização a partir do conhecimento e aceitação da conduta imposta por estas crenças
e valores.

Para Chiavenato (1998) a mudança cultural exige da organização uma capacidade

inovadora caracterizada pela adaptabilidade para agir ou reagir conforme as exigências do meio
11
ambiente, um senso de identidade própria, a compreensão realista e exata do ambiente e a
integração e interacção entre os participantes da organização.

Como salienta Vico Mañas (2002), é necessário uma preparação do ambiente interno, um
trabalho direccionado à conscientização e compreensão para o desenvolvimento da aprendizagem
organizacional. Com efeito, torna-se necessário para esta preparação do ambiente, um estudo
minucioso sobre a cultura da organização e, se necessário, o desenvolvimento de um trabalho
estratégico para a inclusão dos modelos de aprendizagem organizacional.

Kubo (2002, p.229) “É preciso criar uma cultura de mudanças e recriar a cultura da
empresa”. Toledo e Regis (1996) apresentam essa importante necessidade de desaprender para
que as empresas e organizações em geral possam enfrentar toda essa turbulência dos mercados, já
que muitas vezes as organizações relutam em deixar para trás práticas ultrapassadas e desconexas
com as exigências da realidade e que não raramente impedem o desenvolvimento inovador e
criativo dentro da organização.

É o ato de se despojar destes dogmas tradicionais, a partir do desaprendido, que mostra

que a organização está se permitindo um novo aprendizado. Enquanto as lideranças não
exercitarem, suficientemente o desaprendizado elas estarão bloqueadas para o exercício de
aprender e de utilizar a inovação para enfrentar o cenário em constante mutação. Dessa forma,
estarão permanentemente tentadas a ressuscitar fórmulas baseadas em posturas autoritárias e
tecnocráticas que estão em processo de obsolescência acelerada (TOLEDO E REGIS, 1996,
P.58).

Participação e visão sistémica Uma organização que favorece a participação de todos os

seus membros possui não apenas o seu corpo executivo como dirigentes exclusivos da
organização, mas todo o pessoal da organização. Isto é visão sistémica. A competitividade
existente entre as pessoas por melhores condições de trabalho e emprego está formando uma
geração de profissionais com muito conhecimento acumulado. Com isso, as empresas estão
compondo seus quadros com indivíduos cada vez mais instruídos e preparados - uma capacidade
intelectual em contínuo crescimento que vem se estabelecendo nas empresas. Contudo, ainda é
pouco reconhecida e praticamente inexplorada.

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 A proposta de participação vislumbra a abertura dos canais de comunicação permitindo o
fluxo de informações entre os diversos níveis hierárquicos e dentro dos próprios níveis. As
possibilidades de desenvolvimento da criatividade e da inovação são tamanhas quando se permite
a participação. Porém, não basta criar facilidades para essa participação, é preciso que se crie
também o desejo de participar. Isso é plenamente possível através de uma visão sistémica dentro
da organização. As organizações precisam fazer com que todo o seu contingente desenvolva uma
visão responsável, um compromisso real com esta. Isso só é possível através dessa percepção de
que todos fazem parte de um sistema. Quando uma parte não funciona bem todo esse sistema é
abalado.

Comunicação e socialização

A aprendizagem organizacional dá-se a partir da interacção entre pessoas. A organização

precisa favorecer o contacto pessoal ou a socialização tanto entre pessoas de um mesmo grupo
departamental como entre os próprios departamentos. Existe uma séria deficiência que
comummente ocorre em empresas de grande porte. Funcionários chegam a passar anos
trabalhando dentro de uma mesma organização sem terem contacto algum com funcionários ou
directores de outro sector ou departamento .

Terra (1999) enfatiza a relação entre comunicação e o aprendizado organizacional. A

comunicação possibilita o contacto entre as diferentes culturas e subculturas existentes dentro da
organização. A falta desse contacto proporcionado pela comunicação e também pela socialização
pode implicar na morte prematura de importantes projectos e ideias inovadoras. A comunicação
no ambiente organizacional deve ser intensa e em todas as direcções. O acesso à informação deve
ser facilitado e democratizado. “A informação e a comunicação possibilitam partilhar e difundir a
aprendizagem por todas as unidades da empresa, com a condição efectiva de existir união em
colecta, troca, interpretação e utilização das informações.” (VICO MAÑAS, 2002, P.53).

DINÂMICA DE GRUPOS

Os indivíduos têm necessidade de estabelecer relações com outras pessoas, não apenas
por questões sociais (amizades), mas por desejarem actuar dentro da organização ou de um
grupo, como no ambiente de trabalho, onde uma das fontes mais poderosas de satisfação é o
convívio social e as experiências compartilhadas entre os colegas. O grupo não é considerado
13
somente um conjunto de pessoas, pois envolve uma interacção dinâmica em que se percebem
psicologicamente como integrantes, que se comunicam entre si de maneira directa e face a face,
em que cada um influencia e é influenciado pelos demais. Outras características presentes são:
objectivo comum, estrutura dinâmica de comunicações e uma coesão interna (LOPES, 2020).
Nós nos constituímos como sujeitos conforme nos relacionamos. Interagimos com o objectivo de
ampliação dos conhecimentos, acerca do mundo e sobre nós mesmos. As dinâmicas de grupo são
ferramentas que auxiliam nesse processo de compreensão, na aquisição de conhecimento e em
nossa socialização (LOPES, 2020).
4.1 Os principais influenciadores

Kurt Lewin
Lewin (1970) fundou o Institute of Technology em Massachusetts, nos Estados Unidos,
em 1945. O instituto surgiu com o propósito de estudar as dinâmicas grupais, que, conforme
Lewin (1970), poderiam ser compreendidas como forças sociais que se uniam com forças
intelectuais e morais para o desenvolvimento de tarefas produtoras de transformações (LOPES,
2020).
Acreditando que a dinâmica de grupo é conhecimento de forças que atuam no interior dos
grupos, assim como em suas origens, podendo gerar modificação no modo de ser grupal, Lewin
(1970) destacou as circunstâncias essenciais presentes ao que denominou coesão grupal, tais
como: manutenção das regras; portabilidade diante das pressões do grupo; liderança; desempenho
de papéis; e relações de poder. Dessa maneira, por meio da coesão grupal e do sentimento de
pertencimento, cada membro do grupo poderia ter reforçado a sensação de obtenção dos seus
objetivos individuais.
Lewin (1970) acreditava que seria mais simples modificar o comportamento do grupo, como um
todo, do que o comportamento de um membro isolado. Por isso, salientava que a diversidade dos
membros do grupo desperta uma melhor interacção favorecendo a coesão grupal.
Em seu instituto, Lewin (1970) deu vida a sua Teoria de Campo, em que as aprendizagens
adquiridas no meio influenciam os comportamentos. Dessa maneira, os sujeitos seriam um
produto do meio, assim como determinadas situações, pessoas e objectos possuiriam um valor
que pode ser positivo ou negativo, conforme sua influência nos sujeitos.

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 Pichon-Rivière (1988) propõe o grupo como uma rede de papéis onde seus membros
atuam de forma vinculada, conectados por suas representações internas, que podem ou não estar
implicados em uma tarefa. Pichon-Rivière (1988) constituiu um esquema conceitual referencial e
operativo, o ECRO, que pode ser individual, de acordo com os medos, fantasias, valores e
crenças, ou grupal, no qual os membros do grupo possuem o mesmo esquema.
Pichon-Rivière (1988) trouxe o conceito de sujeito social, que se desenvolve de acordo com as
relações nas quais estão envolvidas tanto a racionalidade quanto a afectividade, não podendo
estar o grupo unido somente por questões objectivas, ou seja, conforme o autor os grupos são
processos grupais. Assim, no grupo operativo de Pichon-Rivière (1988), os membros podem ou
não estar envolvidos por uma tarefa, mas o principal objectivo do grupo é a aquisição de
conhecimentos e os processos para a mudança e para a cura.
Martin-Baró (1997) acredita que o grupo se transforma, assim como seus membros, de
acordo com os processos históricos inerentes a sociedade. E qualifica o grupo em que suas
relações e vínculos estão direccionados tanto para as necessidades colectivas quanto para as
individuais.
Levando em conta a realidade social do grupo, Martin-Baró (1997) refere o poder como uma
dimensão inerente à vida humana. Acredita que o poder tem uma constituição implicada na
oposição e no conflito, no entanto sem representar algo violento ou negativo, mas se baseando na
aquisição de recursos e, portanto, gerando consequências.
Sigmund Freud
Foi o pioneiro nos estudos sobre grupos, com o objectivo de provar que a psicanálise não se
resumia apenas ao âmbito individual, mas que também poderia dar conta de uma demanda
colectiva. Apreciador da sociologia e da antropologia e influenciado pelo sociólogo francês
Gustave Le Bon, Freud (1976) estendeu seu olhar sobre os aspectos sociais mais ao fim de sua
vida e acabou por lançar seu livro Psicologia das massas e análise do Eu.
Em seus escritos, Freud (1976) usou termos como “mente grupal” e “psicologia de grupo”, para
se referir as influências a que os sujeitos estão expostos ao se posicionarem em grupo,
acreditando que os grupos produzem efeitos sobre a personalidade de seus membros, assim como
estes podem influenciar as decisões do grupo.
4.2 Grupos sociais

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 Como vimos, com a história dos estudos dos principais influenciadores, podemos
caracterizar como grupo social a união de duas ou mais pessoas, que se relacionam com um
objectivo comum. Dessa maneira, podemos imaginar que ao nascermos já nos encaminhamos
para a inserção de um grupo social, como veremos a seguir (LOPES, 2020).
Grupos primários

São estruturados a partir das interacções mais directas e íntimas. Inicialmente você pode pensar
em família, no entanto, não é raro uma falta de identificação ou integração mais profunda com
esse grupo, principalmente ao fim da infância, na juventude ou em adultos jovens. Podendo se
assumir como grupo primário os amigos ou colegas mais próximos por afinidades, que se
aproximam e perpetuam as relações por meio de afectividades (LOPES, 2020).
Grupos secundários

Os membros desse grupo se conectam por meio de uma tarefa, com metas e objectivos
bem definidos. Acontece geralmente entre grupos escolares ou de trabalho. No entanto, não é raro
que a partir deste grupo secundário emerge um grupo primário, porque conforme a proximidade
pode surgir um vínculo afectivo (LOPES, 2020).

Recrutamento & Selecção

O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai candidatos no

MRH para abastecer seu processo selectivo. Na verdade, o recrutamento funciona como um
processo de comunicação: a organização divulga e oferece oportunidades de trabalho ao MRH. O
recrutamento – tal como ocorre com o processo de comunicação – é um processo de duas mãos:
ele comunica e divulga oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos
para o processo selectivo. Se o recrutamento apenas comunica e divulga, ele não atinge seus
objectivos básicos. O fundamental é que atraia candidatos para serem seleccionados (Chiavenato,
1999).

Para Mezomo (2002), o recrutamento é uma das funções do departamento ou serviço de

pessoal que consiste na procura dos funcionários necessários ao preenchimento das vagas
existentes nas várias seções da empresa. Por meio do recrutamento, identificam-se, no mercado
de mão-de-obra, os recursos humanos necessários à continuidade e expansão das actividades da

16
empresa. Ele envolve conceitos, como a qualidade e a quantidade dos recursos humanos
disponíveis em determinadas áreas; situação de mercado de trabalho no momento, o “status” da
empresa, ou seja, condições para satisfazer às necessidades básicas sociais dos trabalhadores: as
políticas de pessoal adoptadas pela empresa e, finalmente, o maior ou menor rigor exigido na
selecção.

O recrutamento não é uma actividade que possa ser isolada da estratégia da empresa.
Como os negócios mudam e surgem novas funções a cada dia, torna-se imprescindível contar
com pessoas flexíveis, capazes de adaptar-se a essas mudanças constantes. Eis o lema de muitas
empresas: recrute hoje o executivo de amanhã (Blecher, 1998). O desafio principal do
recrutamento é agregar valor à organização e às pessoas.

Como toda e qualquer actividade importante, o recrutamento deve proporcionar

resultados para ambas as partes. A avaliação dos resultados é importante para aferir se o
recrutamento está realmente cumprindo a sua função e a que custo. O recrutamento influencia
considerável parcela do Mercado de Recursos Humanos (MRH). No enfoque quantitativo, quanto
mais candidatos influenciar tanto melhor será o recrutamento. Contudo, no enfoque qualitativo o
mais importante é trazer candidatos que sejam triados, entrevistados e encaminhados ao processo
selectivo. Os esforços de recrutamento são bem-sucedidos quando os recrutadores são escolhidos
e treinados. Embora a eficácia do recrutamento seja importante, é necessário considerar que a
qualidade do processo de recrutamento, produz forte impacto sobre os candidatos (Chiavenato,
1999). Normalmente as empresas utilizam-se do recrutamento interno e externo, podendo
trabalhar ainda com recrutamento misto.

Técnicas de Recrutamento
Enquanto o recrutamento interno aborda um contingente circunscrito e conhecido de
funcionários internos, o recrutamento externo aborda um enorme contingente de candidatos que
estão espalhados pelo MRH. Seu âmbito de actuação é imenso e seus sinais nem sempre são
recebidos pelos candidatos. Por esta razão, o recrutamento externo utiliza várias e diferentes
técnicas para influenciar a atrair candidatos. Trata-se de escolher os meios mais adequados para ir
até o candidato desejado – onde quer que ele esteja – e atraí-lo para a organização.

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 O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua proposta de
emprego ou apresentando seu curriculum vitae á organização (Chiavenato, 1999). Para Nanias
(2004), o interesse do candidato pela aquisição de conhecimento, seu acesso a treinamentos, o
desenvolvimento de habilidades ou atitudes não podem ser observados simplesmente nas 4 linhas
de um currículo, durante o recrutamento. Prever as entrelinhas deste currículo e detectar quais são
as características e a postura deste candidato no seu dia-a-dia, somente é possível através do
trabalho amplo da selecção.

Selecção de pessoal
A selecção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas algumas
pessoas possam ingressar na organização: aquelas que apresentam características desejadas pela
organização. Há um velho ditado popular que afirma que a selecção constitui a escolha certa da
pessoa certa para o lugar certo. Em termos mais amplos, a selecção busca, dentre os vários
candidatos recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização,
visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da
organização. No fundo, está em jogo o capital intelectual da organização que a selecção deve
preservar ou enriquecer (Chiavenato, 1999).

Segundo Milkovich e Boldreau (1994), selecção é a obtenção e uso da informação a

respeito de candidatos recrutados externamente para escolher qual deles deverá receber a oferta
de emprego. De acordo com Ivancevichi (1995), selecção é o processo pelo qual uma
organização escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios de
seleção para a posição disponível, considerando as atuais condições de mercado.

O processo de seleção é essencial para o sucesso de uma empresa, pois é através dele que
as organizações podem identificar talentos com potencial para fazer a diferença neste mercado
tão competitivo (Nanias, 2004). O processo selectivo baseia-se em dados e informações sobre o
cargo a ser preenchido. As exigências dependem destes dados e informações para que a selecção
tenha maior objectividade e precisão para preencher o cargo. Quando completo, o processo
selectivo deve fornecer não somente um diagnóstico actual, mas principalmente um prognóstico
futuro a respeito destas duas variáveis. Não apenas uma deia actual, mas uma projecção de como
a aprendizagem e a execução se situarão em longo prazo (Chiavenato, 1999). O grande desafio
18
atual é a condução do processo de contratação que, na maioria das vezes, é muito falho. A falta
de critérios e instrumentos adequados é um dos principais motivos deste fracasso, e na maioria
das vezes, pode gerar grandes perdas financeiras (Nanias, 2004).

Técnicas de Selecção

As técnicas de selecção são agrupadas em cinco categorias, entrevista, provas de

conhecimento ou capacidade, testes psicométricos, testes de personalidade e técnicas de
simulação. Elas permitem um rastreamento das características pessoais do candidato através de
amostras de seu comportamento. Uma boa técnica de selecção deve ter alguns atributos, como
rapidez e confiabilidade. Além disso, ela precisa representar o melhor proditor para um bom
desempenho do candidato no cargo futuro. A validade preditiva de um teste é determinada
aplicando-o a uma determinada amostra de candidatos que, depois de admitidos, são avaliados
quanto ao desempenho nos cargos (Chiavenato, 1999). É durante esta fase que se consegue
identificar, através de testes psicológicos, de personalidade e de entrevistas, não só informações
que vão dizer se o candidato preenche os requisitos da vaga, mas se ele se enquadra à cultura da
organização (Nanias, 2004). Normalmente as empresas utilizam a entrevista de selecção, prova
de conhecimento ou de capacidades, testes psicométricos, testes de personalidade ou as técnicas
de simulação. (Vilas Boas e Andrade, 2009; Marras, 2000).

O processo de selecção de pessoas

A selecção de pessoas constitui um processo composto de várias etapas ou fases

sequenciais pelas quais passam os candidatos. À medida que vão sendo bem-sucedidos, os
candidatos ultrapassam os obstáculos e passam adiante para as etapas posteriores. Se não
conseguem superar as dificuldades, os candidatos são rejeitados e saem do processo. Nas etapas
iniciais ficam as técnicas mais simples, económicas e mais fáceis, ficando as técnicas mais caras
e sofisticadas para o final. O processo selectivo utiliza geralmente a combinação de várias
técnicas de selecção e procedimentos múltiplos que variam de acordo com o perfil e a
complexidade do cargo a ser preenchido.

Cada técnica de selecção proporciona certas informações sobre os candidatos. As

organizações utilizam uma variedade de técnicas de selecção para obter todas as informações
necessárias a respeito dos candidatos. Quanto maior o número de técnicas de selecção, tanto
19
maior a oportunidade de informações de selecção para trabalhar e maior o tempo e seu custo
operacional.

Treinamento & Desenvolvimento

No contexto da empresa, o treinamento surge para solucionar dificuldades que já se

faziam presentes no início da industrialização (Bomfin, 2004). O treinamento permitiu a
descentralização do saber e do poder, à medida que houve uma difusão maior do conhecimento
dentro da empresa para todos os níveis hierárquicos (Roux, 1983). Com o avanço tecnológico que
se processa desde o antigo sistema industrial, o treinamento cada vez mais tem contribuído no
processo de especialização do operário (Fontes, 1975).

Além disso, na análise de Macian (1987), o treinamento vem contribuir com um dos
objectivos da empresa que é fazer com que o indivíduo “vista a camisa” e se identifique mais
facilmente com seu meio de actuação funcional. O treinamento é apenas um dos componentes do
processo de desenvolvimento que inclui todas as experiências que fortalecem e consolidam as
características dos empregados desejáveis em termos de seus papéis funcionais. Muitos
argumentam que falar sobre alto custo do treinamento obscurece o fato de que essas actividades,
tanto no sector público como privado, costumam ser administrativamente confusas, raramente
centralizadas em objetivos claros ou integradas com outras acções de Administração de Recursos
Humanos (Marcondes, 2000).

Para Biscontini e Oliveira (1997), os recursos humanos admitidos numa Organização,

mesmo estando plenamente capacitados ao exercício profissional, não são considerados “obra
acabada”. Assim, o investimento em treinamento, ao invés de ser considerado como uma despesa
a mais, é aceito como factor de racionalidade e economia para as organizações. Analisando a
organização em 1990, Rodrigues (1992) chama atenção para a importância do treinamento no
processo de mudança, que, no seu entender, deverá se ocupar, efectivamente, da realidade e das
necessidades da empresa, ao invés de montar “pacotes” de ideias ou cursos baseados só em
modismos, “o que são coisas do passado”.

Segundo Biscontini e Oliveira (1997), os novos empregados precisam se conscientizar

sobre os seus direitos e deveres, e aprender sobre a organização para a qual trabalham. Para
melhor ajustamento às necessidades do cargo que irão exercer, precisam ser treinados para
20
desempenhar tarefas pertinentes. Uma selecção eficiente reduz as necessidades de treinamento
para o cargo, mas não a eliminam.

A selecção de pessoal é uma etapa de grande responsabilidade e complexidade, pois nela

estão envolvida motivação, necessidades, aspirações, objectivos pessoais e organizacionais que
precisam ser satisfeitos. Se a organização avalia o candidato como um ser social e não um mero
instrumento para alcançar seus objectivos, então o processo de selecção se torna mais complexo.
A análise do candidato é feita sob uma multiplicidade de variáveis, sociais, económicas, culturais,
instrucionais, técnicas, etc., em busca do indivíduo certo para ocupar o cargo adequado. Os
requisitos físicos, intelectuais, capacidade de assumir as responsabilidades do cargo,
temperamento e conhecimentos suficientes para adaptação às condições de trabalho e às tarefas
exigidas são algumas variáveis consideradas nessa análise.

Para Chiavenato (1988), o desenvolvimento profissional visa ampliar, desenvolver e

aperfeiçoar o homem para o seu crescimento profissional em determinada carreira na empresa ou
para que se torne mais eficiente e produtivo no seu cargo. O treinamento instrumentaliza o
pessoal para realizar o trabalho com menor esforço físico, menor tempo e menor custo. Neste
caso, o treinamento, devidamente administrado, representa fator de motivação. Através dele, a
equipe poderá melhorar sua capacidade de trabalho, tornar-se mais participativa, contribuir com
novas ideias, satisfazendo, sem dúvida, as necessidades pessoais de valoração, de aceitabilidade
pelo grupo, de segurança, etc. Lynch e Black (1995) afirmam que, os investimentos em
treinamento estão associados ao aumento da lucratividade no longo prazo, e que as empresas que
reorganizam suas operações com base em programas como trabalho em equipes e círculos de
qualidade conseguem maior produtividade se esses programas estiverem em sintonia com a
educação do trabalhador.

Desse modo, o treinamento apresenta-se como instrumento administrativo de importância

vital para o aumento da produtividade do trabalho, ao mesmo tempo em que é um fator de auto-
satisfação do treinando, constitui-se um agente motivador comprovado (Carvalho e Nascimento,
1997). Para melhor entender o treinamento, deve-se compreender o processo como um todo,
conforme apresentado a seguir.

21
 O treinamento pode ser considerado como um processo que envolve algumas etapas. As
principais etapas deste processo são: a. Diagnóstico das necessidades de treinamento. b.
Planeamento, c. Execução do treinamento e d. Avaliação dos resultados do treinamento (Gil,
2001, Bomfin, 2004; Goldstein e Randall, 1978; Hamblin, 1978; Carvalho e Nascimento 1997).

O treinamento pode ser tratado como um investimento e analisado através dos mesmos
modelos aplicados às compras de novos equipamentos, investimentos em novas unidades ou
lançamento de novos programas de marketing (Geber, 1992). Entretanto, Marcondes (2000)
afirma que estimativas precisas sobre custos e benefícios do treinamento.

22
Conclusão

A aprendizagem organizacional é, definitivamente, de fundamental importância para

empresas que desejam se manter competitivas, lidarem com toda a turbulência e complexidade
ambiental e, alçarem posições privilegiadas no mercado. Tem uma forte ligação com a
capacidade organizacional de adaptar-se, inovar-se, desenvolver-se. Entretanto, como a
aprendizagem organizacional é entendida como um processo que amplia o conhecimento criado a
partir do indivíduo, ela exige um novo posicionamento quanto à participação individual na
organização e enseja uma revisão dos modelos estruturais, culturais e gerenciais. Ou seja, é
necessário que a organização desenvolva a capacidade de aprender a aprender e a desaprender.
Este processo requer da organização sacrifícios, pois afecta directamente seu jeito de ser, envolve
uma mudança cultural e comportamental em todos os níveis hierárquicos. De certo, as
organizações que proporcionem um adequado ambiente para o desenvolvimento do aprendizado e
participação possuem, claramente, grandes chances de sobreviverem e de obterem sucesso em
seus projectos. Somente uma organização com um excelente fluxo de informações e com uma
excelente disposição para a aprendizagem é capaz de trabalhar com agilidade e excelência e
proporcionar o seu desenvolvimento integral, permitindo à mesma estar sempre à frente ou, pelo
menos, em uma situação mais confortável em sua actuação junto ao mercado.

23
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