Estrategias Em Gestao de Pessoas Cultura Mudanca Competitividade e Gestao Do Conhecimento

Estratégias em Gestão de Pessoas:
Cultura, Mudança, Competitividade

e Gestão do Conhecimento
Brasília-DF.
Elaboração
Rejane Miranda
Lucineide Cruz
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

Sumário
APRESENTAÇÃO.................................................................................................................................. 5
ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA..................................................................... 6
INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 8
UNIDADE I
ABORDAGEM SISTÊMICA E ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS......................................................... 9
CAPÍTULO 1
O SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS......................................................................................... 9
CAPÍTULO 2
EVOLUÇÃO DA ABORDAGEM TRADICIONAL (RH) PARA A ABORDAGEM DE GESTÃO
DE PESSOAS............................................................................................................................ 13
CAPÍTULO 3
CARACTERIZAÇÃO DOS PRINCIPAIS ELEMENTOS DO SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS EM SUA
ABORDAGEM TRADICIONAL: INPUTS (INTERNOS E EXTERNOS), PROCESSOS E OUTPUTS............. 17
CAPÍTULO 4
A VISÃO ESTRATÉGICA DE RH................................................................................................... 22
UNIDADE II
AS GERAÇÕES E O MERCADO DE TRABALHO....................................................................................... 34
CAPÍTULO 1
A EVOLUÇÃO DAS GERAÇÕES NOS ÚLTIMOS ANOS................................................................ 34
CAPÍTULO 2
A DINÂMICA DO MERCADO DE TRABALHO.............................................................................. 46
UNIDADE III
CULTURA E MUDANÇA ORGANIZACIONAL............................................................................................ 58
CAPÍTULO 1
CULTURA ORGANIZACIONAL................................................................................................... 58
CAPÍTULO 2
MUDANÇA ORGANIZACIONAL................................................................................................ 73
UNIDADE IV
COMPETITIVIDADE ORGANIZACIONAL E COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS.................................................... 94
CAPÍTULO 1
O CONTEXTO DA COMPETITIVIDADE........................................................................................ 94
CAPÍTULO 2
COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS.................................................................................................. 104
UNIDADE V
GESTÃO DO CONHECIMENTO............................................................................................................ 118
CAPÍTULO 1
O CAPITAL INTELECTUAL COMO VANTAGEM COMPETITIVA..................................................... 120
CAPÍTULO 2
O PROCESSO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO................................................................... 126
REFERÊNCIAS................................................................................................................................. 135
Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se

entendem necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade.
Caracteriza-se pela atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela
interatividade e modernidade de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da
Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade

dos conhecimentos a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos
específicos da área e atuar de forma competente e conscienciosa, como convém
ao profissional que busca a formação continuada para vencer os desafios que a
evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo

a facilitar sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na
profissional. Utilize-a como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
5
Organização do Caderno
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em

capítulos, de forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos
básicos, com questões para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam tornar
sua leitura mais agradável. Ao final, serão indicadas, também, fontes de consulta para
aprofundar seus estudos com leituras e pesquisas complementares.
A seguir, apresentamos uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos
Cadernos de Estudos e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

síntese/conclusão do assunto abordado.
6
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
7
Introdução
Neste Caderno, iremos conhecer mais acerca dos Recursos Humanos, uma vez que
tem sido o RH a assumir um papel de protagonismo na gestão organizacional. Para além
de realização de rotinas comumente conhecidas como admissão e demissão de pessoal,
pagamento de salários e benefícios, recrutamento e seleção, novos papéis e
responsabilidades começam a ser considerados essenciais aos profissionais desta área.
A questão de como criar valor às organizações e de como fazer para que a empresa
cresça sempre foi pauta nas discussões organizacionais. Neste contexto, a gestão de
pessoas tem ganhado mais espaço no intuito de responder a esses desafios, assumindo
um papel mais estratégico e orientado para os resultados.
Como disse Alvin Toffler (1970), estamos agora vivendo numa “sociedade baseada
no conhecimento”, onde o conhecimento é a fonte do poder da mais alta qualidade.
Em um mundo em que mercados, produtos, tecnologias, concorrentes, regulamentos
e até mesmo sociedades mudam rapidamente, a inovação e o conhecimento que
possibilitam essa inovação tornaram-se importantes fontes de vantagem competitiva
sustentável. Portanto, os estudiosos da administração consideram hoje o conhecimento
e a capacidade de criar e utilizar o conhecimento como a fonte mais importante da
vantagem competitiva sustentável de uma empresa.
Avaliar os resultados por meio da gestão de pessoas passou a ser um tema relevante,
pois as organizações, para adequarem-se ao novo contexto social, tiveram de investir
na capacitação do seu pessoal dado o retorno que esta traz às empresas, como, por
exemplo, o aumento da produtividade.
Este material propicia conhecimentos para que profissionais e acadêmicos verifiquem

aspectos congruentes do novo papel dos Recursos Humanos.
Objetivos
»» Conhecer a abordagem sistêmica e estratégica de Recursos Humanos.
»» Entender as gerações e o mercado de trabalho.
»» Explorar os fatores da cultura e da mudança organizacional.
»» Identificar o RH como parte da competitividade organizacional.
»» Compreender a gestão do conhecimento, sua formação e processo de

disseminação nas organizações.
8
ABORDAGEM SISTÊMICA
E ESTRATÉGICA UNIDADE I
DE RECURSOS HUMANOS
CAPÍTULO 1
O Sistema de Recursos Humanos
Para compreender Recursos Humanos nas organizações como sistema, faz-se necessário
compreender os fundamentos e teorias da Administração no contexto social e sua
evolução. A ciência da administração surgiu no início do século XX, e desde então se
apresenta em constante evolução. Essas mudanças decorrem de fatores tecnológicos e
sociopolíticos, entre outros, que têm passado por grandes evoluções e, consequentemente,
vêm impactando na forma de pensar e de administrar as organizações.
Fundamentos, teorias e escolas da

administração e seu impacto na gestão
de Recursos Humanos
Vários fatores levaram ao surgimento das organizações modernas e, por conta disso, à
ciência da Administração e à área de estudo da gestão de pessoas. Até meados do século
XIX, as poucas organizações que existiam eram, em sua maioria, pequenas, como
armazéns e escolas. O que havia era a predominância de trabalhos individuais, como por
exemplo dos artesãos e dos profissionais liberais. As grandes organizações existentes
naquela época eram a Igreja Católica e as organizações militares. Vários princípios que
são vigentes na ciência da Administração tiveram suas origens nestas duas instituições,
como hierarquia formal, princípios de estratégia organizacional, unidade de comando,
entre outros.
Além dessas duas instituições, a Revolução Industrial gerou transformações na

sociedade que mudaram a forma de pensar, de agir e de viver. Fez também com que
a economia saísse da era da produção artesanal para a era da industrialização. Com
isso, nasceram as organizações com os conceitos embrionários do que entendemos por
organização na atualidade. Os filósofos do início do século XX também fundamentaram
a ciência da Administração por meio dos estudos do papel do homem e do Estado na
9
UNIDADE I │ ABORDAGEM SISTÊMICA E ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
sociedade e nas relações de trabalho, por exemplo. Semelhantemente, os economistas

liberais dos séculos XVII e XVIII tiveram seu papel ao mostrarem que o Estado deve se
afastar da esfera econômica individual, ou seja, o princípio da livre concorrência que é
a base das organizações privadas. Com isso, surgem os empreendedores pioneiros, que
foram os primeiros a criarem negócios privados de grande volume, como por exemplo
a construção das ferrovias norte-americanas nos anos de 1820.
A Administração como ciência surgiu com a Revolução industrial e tem passado por um
processo evolutivo que pode ser distinguido em três eras (CHIAVENATO, 2012):
Era da Industrialização Clássica: período compreendido entre a Revolução Industrial

(início do Século XX) até meados de 1950. Fase marcada pela intensificação da
industrialização, o que gerou o surgimento e a consolidação da Administração como
ciência. Era marcada pela criação dos departamentos de relações industriais e dos
departamentos de pessoal, destinados a fazerem os empregados cumprirem as exigências
e normas organizacionais. As pessoas eram consideradas recursos de produção, ou seja,
como fornecedores de esforços físicos e musculares em que predominava a mão de
obra farta. Estrutura organizacional composta por vários níveis hierárquicos e bastante
centralizada. Foi uma época marcada pela estabilidade do ambiente.
Figura 1. Era da industrialização clássica.
Fonte: <https://pt.wikipedia.org/wiki/Ind%C3%BAstria_automobil%C3%ADstica#/media/File:Ford_assembly_line_-_1913.jpg>. Acesso

em: 20/8/2018.
Era da industrialização neoclássica: neste período, que compreende desde o final da

década de 1950 até 1990, o mundo passou por várias mudanças socioeconômicas.
O alto desenvolvimento industrial fez com que os negócios tomassem amplitudes maiores
fazendo com que as organizações atuassem em nível mundial, fenômeno da globalização.
Consequentemente as organizações tiveram que buscar novos modelos estruturais que
dessem conta do nível de complexidade que o ambiente organizacional exigia.
10
ABORDAGEM SISTÊMICA E ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS │ UNIDADE I
Figura 2. Era da industrialização neoclássica.
Fonte: <https://en.wikipedia.org/wiki/IBM_PC_compatible#/media/File:IBM_PC_5150.jpg>. Acesso em: 20/8/2018.
Era da Informação: inicializada na década de 1990 até os dias atuais, presencia fortes
mudanças na tecnologia da informação, impactando na forma de se comunicar, o
que levou a diversas mudanças no mundo das organizações. O nível de complexidade
tornou-se maior do que já existia na era anterior, causando imprevistos e muita
turbulência. Isso fez com que as organizações respondessem de forma mais rápida ao
contexto social. A maior agilidade nas organizações provocou mudanças estruturais,
como o desenho orgânico e horizontal para que houvesse maior flexibilidade e melhor
comunicação e interação interna e externa, conseguindo, assim, melhorar a adaptação
às mudanças da sociedade.
Figura 3. Era da informação.
Fonte: <https://pt.wikipedia.org/wiki/Globaliza%C3%A7%C3%A3o#/media/File:World-airline-routemap-2009.png>. Acesso em: 20/8/2018.
Essas diferentes eras transformaram o cenário das organizações, delineando os estudos

sobre administração e sobre a gestão de pessoas. Assim, segundo Ribas & Salim (2016),
as principais teorias administrativas que impactaram na gestão de pessoas podem ser
subdivididas em abordagens prescritivas normativas (Administração Científica, Teoria
11
Clássica da Administração e Relações Humanas) e abordagens descritivas e explicativas

(Teoria de Sistemas e Teoria da Contingência).
Pela força da racionalização, a ciência da Administração evoluiu de atividade intuitiva

(era pré-industrial), para a atividade burocraticamente engenheirizada (era industrial).
Pelo poder da teleinformação, a Administração evoluiu da racionalidade para a ação
artesanal sistemática – era da globalização (RIBAS; SALIM, 2016).
12
CAPÍTULO 2
Evolução da abordagem tradicional
(RH) para a abordagem de Gestão
de Pessoas
Na era da industrialização clássica (1900 – 1950), as teorias administrativas predominantes

eram a Administração Científica, de Frederick Taylor (1856 – 1915), a Teoria Clássica,
de Henri Fayol (1841 – 1925) e o início do impacto da teoria de Relações Humanas, de
Elton Mayo (1880 – 1949).
A Administração Científica focava na organização e na racionalização das tarefas no

ambiente do trabalho com o objetivo de obter a melhor eficiência da relação entre
homem e trabalho, de modo a obter o melhor resultado possível. A gestão de pessoas,
por conseguinte, também visava a acelerar o processo produtivo, de sorte a produzir
mais no menor tempo possível, e, para isso, preocupava-se em selecionar e preparar as
pessoas certas para as tarefas específicas.
A Teoria Clássica evidenciou a estrutura organizacional, a departamentalização e o

processo administrativo a fim de obter a máxima eficiência, de forma semelhante à
Teoria Clássica. As práticas de gestão de pessoas à época foram influenciadas pelos
princípios de Fayol, no que se refere à divisão do trabalho para produzir mais e melhor.
Para garantir maior produtividade procurou-se especializar os trabalhadores e, ao
mesmo tempo, para que fosse possível o controle dos trabalhadores, os princípios da
autoridade, responsabilidade e disciplina foram aplicados, juntamente à unidade de
comando e direção para a redução dos conflitos.
A teoria de Relações Humanas se contrapõe a da Administração Científica, pois é a

capacidade social do trabalhador que determina o seu nível de competência e de eficiência
e não a sua capacidade de executar movimentos eficientes no tempo determinado. Quanto
mais o indivíduo se sentir integrado no grupo de trabalho, maior será a sua disposição
para trabalhar. Esta teoria influenciou teorias que visavam a estudar o comportamento
das pessoas nas organizações quanto à relação existente entre a produção e as relações
sociais, o comportamento do indivíduo em relação ao grupo, as organizações informais,
as relações humanas e as questões emocionais como interventoras do processo produtivo.
Na era da industrialização neoclássica (1950 – 1990), a teoria clássica foi sucedida pela
teoria neoclássica, o modelo burocrático foi redimensionado pela teoria estruturalista,
bem como a teoria das relações humanas pela teoria comportamental. As abordagens
sistêmica e contingencial passam a serem vivenciadas nas organizações.
13
Abordagem sistêmica: a origem do método reporta-se ao alemão Ludwig Von Bertalanffy

(1901 – 1972) e foi desenvolvido entre as décadas de 1950 a 1970. Sua importância foi
identificar as organizações como sistemas abertos cuja interação com o ambiente se
faz por meio de trocas de informações e de energia realizadas por inputs e outputs.
Sua importância para a gestão de pessoas está no reconhecimento da influência do
ambiente no comportamento da organização mudou a forma como estas deveriam agir
para o alcance dos seus objetivos. Temas como interdependência entre as partes do
processo produtivo, a capacidade de superar falhas (resiliência), a sinergia para ampliar
resultados, a entropia negativa como forma de minimizar falências nos processos
administrativos e a homeostase dinâmica (manutenção do equilíbrio por meio de
constantes ajustamentos) passaram a ser importantes para a gestão das organizações e,
em específico, à gestão de pessoas.
Abordagem contingencial: nessa abordagem, nada é absoluto nas organizações. Tudo

é relativo, ou seja, a forma como gerir ou como departamentalizar dependerá do tipo,
tamanho e público em que a empresa atua, estabelecendo uma relação funcional
entre variáveis independentes (ambiente) e variáveis dependentes (variáveis
administrativas).
Na era da industrialização neoclassica, a atuação da gestão de pessoas é percebida

no desenvolvimento de subsistemas de RH (recrutamento, seleção, treinamento,
avaliação, remuneração, higiene e segurança no trabalho); a cultura organizacional é
voltada para a inovação e as pessoas passam a ser vistas como recursos vivos e não como
recursos de produção. Passa-se a ter uma visão de que a gestão de recursos humanos
deveria buscar vincular-se às estratégias da organização. Ambientes imprevisíveis e
mais turbulentos que a era anterior fizeram com que as organizações reconhecessem
que as pessoas que trabalham para ela são imprescindíveis à sobrevivência
organizacional, então passam a buscar maior cooperação dos trabalhadores para o
alcance dos resultados. Segundo Lacombe (2005), é a partir daí que se começa a
“prescrição da descentralização da gestão de recursos humanos” em que se acredita
que as atividades de gerir pessoas deveria estar parcialmente na função de RH assim
como na atuação diária do gestor de pessoas.
Na era da informação (1990 – dias atuais), segundo Ribas e Salim (2016), tanto a
eficácia como a sustentabilidade da gestão passaram a ser dependentes da criatividade,
do empreendedorismo e da participação dos vários atores que, de alguma forma,
colaboram com a organização, ou seja, os stakeholders.
Nos últimos 50 anos o enfraquecimento da racionalidade nas organizações estimulou

novos modelos de gestão como os Círculos de Controle de Qualidade (CCQ) e os modelos
de Desenvolvimento Organizacional (DO). Esse desenvolvimento levou à qualidade
14
total, à reengenharia e ao downsizing. Depois,para a gestão de projetos e, nesta década,

para o modelo de networked enterprises (empresas de rede) em fase de crescimento.
Este era também conhecido como um modelo competitivo em que o foco está na gestão
por competências. Fez com que aumentassem os vínculos entre os desempenhos das
pessoas e os resultados da empresa. Segundo Fischer (2002), isso tem intensificado a
descentralização da área de recursos humanos, que passa a assessorar cada vez mais as
outras áreas da empresa na atração e na retenção de pessoas. Isso tem mostrado que
o está na gestão por competências é a construção de modelos de gestão de pessoas de
forma mais orgânica e flexível.
O quadro a seguir mostra as principais transformações ocorridas na área de recursos

humanos de 1900 aos dias atuais.
Quadro 1. Mudanças e transformações ocorridas na área de RH.
Era da industrialização clássica Era da industrialização neoclássica Era da informação

(De 1900 a 1950) (De 1950 a 1990) (Após 1990)
»» Expansão da industrialização e do mercado »» Mercado de serviços ultrapassa o mercado
»» Início da industrialização e formação do
de candidatos. industrial.
proletariado.
»» Aumento do tamanho das fábricas e do »» Adoção de unidades de negócios para
»» Transformação das oficinas em fábricas.
comércio mundial. substituir grandes organizações.
»» Estabilidade, rotina, manutenção e
»» Início do dinamismo do ambiente: »» Extremo dinamismo, turbulência e
permanência.
instabilidade e mudança. mudanças.
»» Adoção das estruturas tradicionais e da
»» Adoção de estruturas híbridas e de novas »» Adoção de estruturas orgânicas e
departamentalização funcional e divisional.
soluções organizacionais. adhocráticas.
»» Modelo mecanístico, burocrático, estruturas
»» Modelo menos mecanístico, estruturas »» Modelos orgânicos, ágeis, flexíveis e
altas e amplitude de controle.
baixas e amplitude de controle mais estreita. mutáveis.
»» Necessidade de ordem e de rotina.
»» Necessidade de adaptação. »» Necessidades de mudanças.
Departamento de Departamento de Departamento de Departamento de
Equipes de Gestão de Pessoas
pessoal Relações Industriais Recursos Humanos Gestão de Pessoas
Pessoas como mão de obra Pessoas como recursos humanos Pessoas como parceiros
Fonte: Chiavenato (2010).
No Brasil, as mudanças da área de gestão de pessoas acompanham as mudanças

socioeconômicas do País, como pode ser visto no quadro abaixo.
Quadro 2. Principais fases da evolução da área de gestão de pessoas no Brasil.
Período Características socioeconômicas Ênfase na área de gestão de pessoas
»» Predomínio da economia agrícola.

»» Pouco trabalho na indústria. »» Reflete na mentalidade do trabalhador.
Até 1930 »» Grandes imigrações no Brasil. »» Não existem políticas de Gestão de Pessoas e a área
restringe-se ao Departamento de Pessoal, encarregado do
»» Cultura sindical. registro dos trabalhadores.
»» Nível elevado de cultura e politização.
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Período Características socioeconômicas Ênfase na área de gestão de pessoas
»» Revolução de 1930.
»» Interferência do Estado nas relações capital-trabalho. »» Início oficial da Administração de RH.
1930 a 1950
»» Criação da CLT. »» Seção de Pessoal ligada à interpretação da lei.
(Getúlio Vargas)
»» Nova Constituição. »» Burocrática, cartorial, paternalista e punitiva.
»» Proibição de greves e opressão da classe operária.
»» Revolução de 1964.
»» Situações trabalhistas mais complexas. »» Importação de tecnologia.
1950 a 1964
(JK) »» Desenvolvimento do parque industrial. »» Importação e adaptação do Departamento de Relações
Industriais.
»» Economia industrial (siderúrgica, automobilística,
petrolífera e química).
»» Dissolução do movimento trabalhista.
»» Controle político e econômico da classe
»» Trabalhador mais qualificado.
trabalhista.
1964 a 1978 »» Criação do Departamento de RH.
»» Surto de crescimento econômico.
(Regime Militar) »» RH alia-se ao patrão.
»» Modernização das empresas.
»» Controle salarial.
»» Indústrias estrangeiras.
»» Profissionalização do trabalhador.
»» Surgem CUT e CGT.
»» Exigência de perfil de profissional de RH.
»» Governo e empresários dão atenção ao
1978 a 1990 trabalhador. »» Surgem graduação e pós-graduação em RH.
(Regime Militar –
Tancredo Neves) »» Trabalhador presente na vida política e »» Demanda por gerentes.
econômica.
»» Melhor remuneração e renda.
»» Empregados tornam-se recursos diferenciados.
»» Recessão e desemprego.
»» Redução de salários.
»» Permanece ou perdura a Administração de RH.
»» Falências.
1990 até »» Estimula-se relação de confiança e lealdade com os
»» Reengenharia e Downsizing.
os dias atuais colaboradores.
»» Terceirização.
»» Mudança da nomenclatura de RH para gestão de pessoas.
»» Processos tecnológicos.
»» Globalização.
Fonte: Teixeira 2004, apud Dutra e Miroski, (2007).
16
CAPÍTULO 3
Caracterização dos principais
elementos do Sistema de Recursos
Humanos em sua abordagem
tradicional: inputs (internos e externos),
processos e outputs
As organizações na visão sistêmica se referem a um conjunto de subsistemas com

energia suficiente para transformar entradas (inputs) em saídas (outputs) de sorte a
alcançar objetivos predeterminados para a existência daqueles subsistemas.
Figura 4. A visão sistêmica apresenta o seguinte modelo.

 

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

Fonte: elaboração própria das autoras.
O sistema de Recursos Humanos

Já que os objetivos da gestão de pessoas são proporcionar competitividade à organização,
auxiliar no cumprimento da missão e da visão de futuro da mesma e apoiá-la no alcance
dos seus objetivos, conforme Kwasnicka (2007), a função de RH para o ambiente externo
deve estar voltada para as relações com o ambiente em que a empresa atua, ou seja, o
mercado de trabalho, e no âmbito interno, o sistema de RH deve enfrentar e superar de
forma eficiente os desafios internos da empresa em termos da gestão adequada da mão
de obra disponível.
17
Figura 5. Sistema de Recursos Humanos.
 
 
  

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


Fonte: Kwasnicka (2007).
Sendo assim, é possível entender um Modelo de sistema aberto de RH da seguinte forma:
Inputs
Internos: filosofia empresarial, objetivos da empresa/RH, políticas de RH.
Externos: atividade econômica, mercado de trabalho, tecnologia, legislação.
Procedimentos
No ambiente interno: análise e descrição dos cargos, avaliação de cargos, treinamento

e desenvolvimento, qualidade de vida no trabalho, higiene, segurança, avaliação
de desempenho, planos de carreira, plano de benefícios sociais, políticas salariais,
administração de cargos e salários, administração participativa, e negociações.
No ambiente externo: pesquisa de mercado de trabalho, recrutamento e seleção,

pesquisa de salários e benefícios, relações com sindicatos, relações com entidades de
formação profissional e legislação trabalhista.
Outputs
Integração do RH ao negócio (core business), força de trabalho motivada, aumento da

produtividade, maior integração e execução dos objetivos de RH.
Os subsistemas ou políticas
de Recursos Humanos
O sistema de Recursos Humanos é constituído por um conjunto de subsistemas que
são conhecidos como: agregar, aplicar, recompensar, manter e monitorar pessoas.
18
São subsistemas intrinsecamente relacionados entre si, por isso um afeta diretamente
o outro. Por exemplo, o processo de agregar pessoas, cuja finalidade é recrutar e
selecionar pessoas para trabalhar na organização, se for mal feito, afetará os demais
subprocessos, neste caso, o subprocesso de desenvolver pessoas deverá ser mais intenso
para compensar uma seleção de pessoal não tão bem-sucedida.
Esses subsistemas são os processos estabelecidos de acordo com as entradas (inputs)

recebidas que variarão de acordo com o tipo de organização, conforme apresentado na
figura a seguir:
Figura 6. Subsistemas de Recursos Humanos.
  
 

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 
 

 
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
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

 




Subsistema de provisão de pessoas
Conforme aponta Marras (2000), é o subsistema que trata da captação e da triagem de

pessoas do mundo do trabalho para a organização. Em seguida realiza-se a seleção e
posterior encaminhamento para a organização. O processo de recrutamento de pessoas
surge de uma necessidade específica da empresa de contratar novos profissionais,
podendo ser tanto interno como externo à organização. As práticas utilizadas neste
processo são o planejamento de pesquisa, a pesquisa de mercado, o recrutamento, a
seleção e as atividades relativas à adaptação dos novos funcionários à organização.
19
Subsistema de aplicar pessoas

Trata de posicionar as pessoas nos cargos, integrá-las ao ambiente organizacional e
avaliar o desempenho destas pessoas nos cargos desenhados para a empresa. Suas
práticas são aquelas relacionadas com o desenho organizacional, desenho dos cargos,
análise e descrição de cargos, movimentação interna (transferências, remoções e
alocações) e avaliação de desempenho.
Subsistema de recompensar pessoas
Refere-se à forma como a organização incentiva as pessoas e a preocupação com as suas

necessidades individuais mais elevadas. São práticas desse subsistema as recompensas,
remunerações e benefícios.
Subsistema de manter as pessoas
Segundo Marras (2000), o desenvolvimento sadio de uma organização não está só em

saber recrutar, selecionar e aplicar bem as pessoas na empresa, mas também é necessário
saber manter as pessoas na organização. Esse subsistema trata dos serviços sociais que
têm a incumbência de criarem condições ambientais e psicológicas satisfatórias para que
as pessoas tenham as condições necessárias para a realização das suas atividades da melhor
forma possível. Suas práticas são as que se ocupam de qualidade de vida no trabalho (QVT),
dos programas de higiene e segurança e da manutenção de relações com sindicatos.
Subsistema de desenvolver pessoas
Responsabiliza-se por capacitar e promover tanto o desenvolvimento profissional

quanto o pessoal das pessoas na organização. Suas práticas são as que envolvem o
desenvolvimento organizacional, o planejamento de carreiras, o treinamento e o
desenvolvimento dos funcionários.
Subsistema de monitorar pessoas
Responsabiliza-se pelo controle e acompanhamento da realização das atividades

pelas pessoas na organização e por comparar os resultados com o que foi planejado.
São práticas desse subsistema o banco de dados, auditoria de RH, sistemas de
informações gerenciais e o balanço social1.
1 Balanço social é um documento que as empresas publicam contendo informações referentes às suas intenções e compromissos.
A finalidade deste documento é garantir transparência das ações realizadas com o objetivo de garantir a responsabilidade social
corporativa (RIBAS; SALIM, 2016).
20
Chiavenato (2012) apresenta um quadro resumido que sintetiza de forma esclarecedora

todos os subsistemas de RH, como pode ser visto a seguir.
Quadro 3. Subsistemas de Recursos Humanos.
Práticas Aplicadas nas Pessoas

Subsistema Objetivo
Diretamente Indiretamente
Recrutamento
Prover Quem trabalhará na empresa? -
Seleção
Aplicar O que as pessoas farão na empresa? Avaliação de desempenho Descrição dos cargos
Remuneração
Recompensar Como incentivar as pessoas? -
Benefícios
Treinamento
Desenvolver Como preparar e desenvolver as pessoas? -
Desenvolvimento
Higiene
Manter Como criar condições psicológicas e ambientais satisfatórias? - Segurança
QVT
Banco de dados
Monitorar Como acompanhar e controlar as atividades das pessoas? -
Informações Gerenciais
Fonte: adaptado de Chiavenato (2012).
21
CAPÍTULO 4
A visão estratégica de RH
A gestão estratégica é uma forma de gerir toda a organização com ações em todas as
áreas, tratando-se de procedimentos sistemáticos e contínuos visando avaliar a situação
presente, elaborar planos e programas (planejamento estratégico) de mudanças ou
adequações das estratégias, acompanhar e gerenciar a implementação e feedbacks
necessários para futuras correções. É o que se conhece como o alinhamento entre a
estratégia de negócios e estratégias de gestão.
Esse alinhamento, no entanto, até pouco tempo era realizado somente com as áreas-fim
das organizações (produção, comercial etc.), por isso não levavam em consideração as
áreas-meio (administrativo, RH, TI etc.). Entretanto, a globalização mudou a forma
de demandar produtos e serviços, tornando o comércio mais competitivo e predatório.
Segundo Becker & Gerhart (1996), as empresas, para se adaptarem, passaram a reduzir
custos, obter maiores níveis de vendas, aumentar o número de clientes, aumentar o
percentual de mercado, melhorar a produtividade e a qualidade e colocar no mercado
produtos inovadores. As organizações perceberam que qualquer uma dessas ações
estava condicionada à gestão de recursos humanos, com isso seriam as pessoas que
iriam garantir todas essas adequações e marcar o ritmo da inovação, da mudança e da
adaptação (CANIA, 2014).
As organizações estão buscando criar muita concorrência entre elas, levando

mais mercado, mais clientes, mais vendas, etc. Mudanças rápidas decorrentes da
globalização, avanço dos sistemas de informação e outros fatores têm causado maior
concorrência. Muitas organizações são conduzidas pelo mercado para definir seus
objetivos em seu desempenho. Algumas das metas são: redução de custos, obtenção de
níveis de vendas, aumento do número de clientes, aumento do percentual de mercado,
melhoria de produtividade e qualidade e produtos inovadores. A realização destes
objetivos será alcançada através da gestão de recursos humanos nas organizações.
A força de trabalho, como a chave para o sucesso, permitirá a realização do desempenho
organizacional.
Assim, a gestão estratégica de RH, segundo Boxall & Purcell (2003) passa a centrar-se
na identificação das demandas tanto das pessoas quanto da organização no curto,
médio e no longo prazo. Deverá obter um modelo de gestão de pessoas específico
para a organização, de modo que conduza a uma maior integração das necessidades
da empresa e das competências dos empregados, para promover um relacionamento
integrado entre empresa e trabalhadores. Para ser estratégica, a função RH tem que
22
contemplar em suas ações a estratégia organizacional, a estrutura e os processos

realizados para o alcance dos objetivos estratégicos da empresa. Para isso, a estratégia
de RH deverá estar integrada à estratégia da corporação, considerando os impactos do
ambiente, reconhecendo a dinâmica do mercado de trabalho e considerando todos os
stakeholders e não somente os executivos e os empregados da empresa. Isso faz com
que a gestão estratégica de RH passe a ser um “negócio” da empresa e não mais um
centro de custos, ou seja, passa a ser também área-fim da organização.
Identificação e caracterização das correlações

entre a estratégia da empresa e a estratégia de
gestão de pessoas
Como apresentado nos itens anteriores, a busca de resultados que melhoram o

desempenho das organizações e que contribuam para o alcance de uma vantagem
competitiva. O que se observa na área de Recursos Humanos é que esta vem avançando
de um modelo mais operacional para a um modelo mais estratégico.
Ao ver a área de Recursos Humanos integrada à estratégia da organização também é

preciso identificar os papéis desta área, ou seja, o RH parceiro, o RH potencializador, o
RH como agente tecnológico e o RH como agente proativo. A interligação desses quatro
papéis do RH tornaria o RH efetivamente estratégico.
RH como parceiro estratégico
Segundo Becker et al. (2001), o RH como parceiro estratégico é visto quando agrega
valor:
»» Ao funcionamento de todo o negócio.
»» À adaptação de políticas e de práticas de RH.
»» Às mudanças previstas pela organização.
»» Aos stakeholders, do ponto de vista socioeconômico.
O RH como parceiro estratégico deve elaborar políticas e práticas de RH alinhadas à

estratégia empresarial e de um sistema equilibrado de mensuração e de avaliação de
desempenho do seu pessoal, sempre com o propósito de agregar valor à organização.
Ser fonte de vantagem competitiva por meio da atração e retenção e da identificação e
destaque de pessoas geradoras dessa vantagem.
23
Não existe fórmula pronta para construir esse RH e não é muito efetivo repetir
experiências de sucesso de outras empresas. Cada organização e seu respectivo RH
é único. Mas o princípio para realizar mudanças e efetivar estratégias de RH é o
comprometimento de longo prazo das pessoas para com a organização e vice-versa.
RH como potencializador
Nesta visão, o foco está na relação entre a sociedade do conhecimento e no reconhecimento

de que são as pessoas que têm a capacidade de contribuir para a geração de valor nas
organizações. É essa é a responsabilidade de um RH estratégico como potencializador,
pois cabe a este gerir de forma integrada e participativa a contribuição dos funcionários
para a empresa em que trabalham. Conforme diz Ulrich (1998), isso acarreta não só no
reconhecimento, envolvimento e compreensão das demandas, preocupações e anseios
dos funcionários, mas também na responsabilidade de prover as condições ideais para
que as pessoas possam contribuir efetivamente para o sucesso da organização.
»» Isso faz com que as práticas de RH estejam voltadas para o desenvolvimento

das capacidades dos funcionários nas situações de trabalho específicas
da organização, de sorte que facilitem a entrega dos comportamentos
esperados dos trabalhadores para o alcance das estratégias da empresa.
Ulrich (1998) denomina esse papel como “employee champion” ou
funcionários campeões, pois sua função básica está no desenvolvimento
de pessoas. Então, fazem parte do RH potencializador os seguintes
pontos:
»» Desenvolver habilidades de aconselhamento profissional e pessoal.
»» Planejar e auxiliar no desenvolvimento de carreiras.
»» Assessorar no desenvolvimento de talentos.
»» Comunicar os objetivos operacionais e estratégicos da organização.
»» Promover redes de relacionamentos.
»» Propiciar o conhecimento e a socialização para atuarem como uma

estrutura a essa nova rede de relacionamentos.
RH como agente tecnológico
O foco nesta visão está no aumento da eficiência por meio da eliminação de custos
desnecessários e na descoberta de novas formas de fazer as coisas. A nossa sociedade
24
está totalmente influída na tecnologia e na praticidade que ela proporciona. O sucesso de

uma empresa advém dos resultados que ela apresenta, então a utilização de modernas
tecnologias potencializa essa entrega de resultados, pois melhora a competitividade
da empresa.
Sobre essas novas tecnologias, Antunes et al. (2000) afirmam que deverão ser tão
empreendedoras que conduzam à reengenharia contínua dos processos de trabalho que
a área gerencia, de sorte que amplie a área de atuação do RH para que agregue valor
à organização, mas sem deixar de ter uma gestão humanizada. Isto significa que os
gestores de RH devam possuir tanto competências estratégicas quanto operacionais, ou
seja, o foco deverá ser a gestão de processos e a gestão de pessoas.
Uma maior a eficiência junto aos processos de trabalho se refere ao apoio de ferramentas ou
metodologias calcadas na tecnologia, como é o caso da utilização de People Analytics e
Big Data2, dados e estatísticas que gerem informações para aumentar a capacidade de
decisão no menor tempo possível. Outros exemplos são os processos de recrutamento
e seleção realizados por vídeos, ou no processo de desenvolver pessoas os MOOCs
(Massive Open Online Courses), que são treinamentos ou cursos online tornando o
ensino dinâmico e atingindo um número maior de profissionais.
O que se vê é que a tecnologia tem se tornado uma aliada estratégica ao gestor de

RH, pois apresenta ferramentas que subsidiam o controle na gestão das mudanças,
dado que agrega dados e informações internos e externos, cruzar essas informações
tornou-se um catalisador nos processos organizacionais, o que beneficia tomadas de
decisões mais assertivas e seguras.
RH como agente proativo
A área de RH precisa pensar de forma proativa no que deve ser mudado e como será
mudado, ou seja, quais elementos devem ser vistos como agentes de futuras ações da
gestão de Recursos Humanos.
Segundo Pillai e Williams (2004), gerenciar estas mudanças faz com que a área de
Recursos Humanos aja no sentido de uma liderança transformacional, buscando
comprometimento e alto desempenho dos colaboradores, previsão de recursos e
desenvolvimento de apoio interno e externo da área para a execução de ações proativas.
2 People Analytics e Big Data se referem à coleta, organização e análise de dados referentes ao comportamento dos funcionários,
coletando dados de diversas fontes (redes sociais, metadata – dados sobre dados, tendências de compras e de vendas, por
exemplo) que auxiliem na identificação de fatores que levem à compreensão de um problema em questão. Problemas como
baixa produtividade, fraude, baixo engajamento dos colaboradores, turnover, entre outros, são gargalos que a empresa deseja
solucionar ou que atuem na prevenção desses fatores. Atualmente a quantidade de dados armazenados na internet cruzados
com os dados produzidos internamente podem gerar indicadores consistentes e seguros para os gestores de RH.
25
Uma outra atividade muito importante é fazer a identificar o gap entre as competências
existentes na organização e as que ela efetivamente precisa para o alcance dos seus
objetivos estratégicos de médio e longo prazos.
Conceito de RH Estratégico e sua correlação

com a ideia de vantagem competitiva
A Gestão Estratégica de Recursos Humanos (GERH) tem por objetivo estudar o papel
do RH no apoio à estratégia de negócios, fornecendo um caminho para demonstrar
seu valor para a empresa. Essa concepção teve início dos anos 1980 com o artigo de
Devanna, Fombrum e Tichy (1984) dedicado a explorar a relação entre a estratégia
de negócios e o RH.
Embora o campo gestão estratégica de RH não tenha nascido diretamente da Visão

Baseada em Recursos3 (RBV), esta tem sido utilizada para o seu desenvolvimento. Isso
ocorreu principalmente porque a RBV mudou a ênfase nos fatores externos (como
a posição da indústria) em direção a recursos internos da empresa como fontes de
vantagem competitiva. A crescente aceitação dos recursos internos como fontes de
vantagem competitiva trouxe legitimidade à afirmação do RH de que as pessoas são
estrategicamente importantes para o sucesso da organização.
À luz de Barney (1991), os recursos que são raros, valiosos, inimitáveis e não substituíveis
podem fornecer fontes de vantagens competitivas sustentáveis para a empresa. A partir
deste conceito, a RBV tornou-se a teoria mais usada na GERH para realização de
pesquisas empíricas e desenvolvimento de novas teorias.
Teoria RBV e Gestão Estratégica de Recursos

Humanos (GERH)
Wright e McMahan (1992) apresentaram a RBV (Recursos Baseado em Valor) como uma
perspectiva para justificar como os recursos humanos de uma empresa poderiam fornecer
uma fonte potencial de vantagem competitiva sustentável. Quase simultaneamente,
Cappelli e Singh (1992), dentro da literatura sobre relações industriais, forneceram um
exame das implicações da RBV em GERH. Eles notaram que a maioria dos modelos de
GERH são baseados em ajustes que assumem que (1) uma determinada estratégia de
negócios exige um conjunto exclusivo de comportamentos e atitudes dos funcionários
e (2) certas políticas de recursos humanos produzem um conjunto exclusivo de
respostas dos funcionários. Eles argumentaram ainda que muitos gestores assumiram
implicitamente que é mais fácil rearranjar ativos/recursos complementares, dada a
3 A RBV enfatiza o papel de recursos estratégicos para a organização; postula que recursos têm valor quando permitem que a
empresa planeje, decrete e anuncie as estratégias que melhor contribuam para a eficiência e eficácia, que melhor explorem as
oportunidades de negócios e que neutralizem as possíveis ameaças (BARNEY, 1991; ULRICH, 1998).
26
escolha de uma certa estratégia, do que rearranjar a estratégia, dado um conjunto de

ativos/recursos. Assim, os autores propuseram que a visão baseada em recursos (RBV)
poderia fornecer uma justificativa teórica para o motivo pelo qual o RH poderia ter
implicações para a formulação da estratégia, bem como para a implementação.
Wright et al. (1994) distinguiram os recursos humanos da empresa (ou seja, o

capital humano) e as práticas de RH (as ferramentas de RH usadas para gerenciar o
capital humano). Ao aplicar os conceitos de valor, percepção, inimitabilidade e não
substituição, argumentaram que as práticas de RH não poderiam formar a base para
uma vantagem competitiva sustentável, uma vez que qualquer prática individual de
RH poderia ser facilmente copiada pelos concorrentes. Em vez disso, propuseram que
o capital humano (uma força de trabalho altamente qualificada e altamente motivada)
teria maior potencial para constituir uma fonte de vantagem competitiva sustentável.
Esses autores observaram que, para constituir uma fonte de vantagem competitiva,
o capital humano deve ter altos níveis de habilidade e disposição (isto é, motivação)
para exibir um comportamento produtivo. Esta distinção habilidade/comportamento
aparece como um tema bastante consistente.
Em contraposição, Lado e Wilson (1994) propuseram que as práticas de RH de uma

empresa poderiam fornecer uma fonte de vantagem competitiva sustentável. A partir
da perspectiva do papel do RH capaz de influenciar as competências da empresa, eles
sugeriram que os sistemas de RH (em oposição a práticas individuais) fossem únicos,
causalmente ambíguos e sinérgicos na forma como aumentam as competências mais
importantes para a organização e, portanto, dificultando a imitação. Assim, enquanto
Wright et al. (1994) argumentaram que as práticas individuais podem ser imitadas
pelos concorrentes, Lado e Wilson (1994) observaram que o sistema de práticas de RH,
com todas as complementaridades e interdependências entre o conjunto de práticas,
seria impossível de imitar. Este ponto de vista parece ter sido bem-aceito dentro do
atual modelo de GERH.
Boxall (1996) baseou-se ainda no paradigma RBV/GERH, sugerindo que a vantagem

do recurso (ou seja, a superioridade da Gestão de Recursos Humanos de uma empresa
em relação a outra) consiste em duas partes. Primeiro, a vantagem do capital humano
no sentido de a empresa ter potencial para capturar um conjunto de talentos humanos
excepcionais “latentes de possibilidades produtivas”. A vantagem do processo
humano pode ser entendida como uma “função de processos causalmente ambíguos,
socialmente complexos e historicamente evoluídos, como aprendizagem, cooperação e
inovação”. Boxall (1998) expandiu então esse modelo básico apresentando um modelo
mais abrangente de GRH estratégica. Ele argumentou que uma das principais tarefas
das organizações é a gestão da mutualidade (ou seja, alinhamento de interesses das
27
pessoas que trabalham na organização e a organização) para criar uma força de trabalho
talentosa e comprometida. É a realização bem-sucedida dessa tarefa que resulta em
uma vantagem de capital humano.
Uma segunda tarefa é desenvolver funcionários e equipes de forma a criar uma

organização capaz de aprender dentro e entre os ciclos do setor. A realização
bem-sucedida dessa tarefa resulta na vantagem do processo organizacional.
Mais recentemente, Lepak e Snell (1999) apresentaram uma abordagem para GERH
baseada, pelo menos em parte, na RBV. Eles propuseram que, dentro das organizações,
existe considerável variabilidade no que diz respeito tanto à singularidade quanto ao
valor das habilidades. Justapondo essas duas dimensões, eles construíram uma matriz
2x2 descrevendo diferentes combinações com seus correspondentes relacionamentos
de emprego e sistemas de RH. A principal implicação desse modelo foi que alguns
grupos de funcionários são mais instrumentais para a vantagem competitiva do que
outros. Como consequência, eles provavelmente serão gerenciados diferentemente.
Em essência, o desenvolvimento conceitual no campo de GERH alavancou a RBV para

alcançar algum consenso sobre as áreas dentro da arquitetura de recursos humanos em
que a vantagem competitiva sustentável pode ser alcançada. A figura a seguir mostra
esses componentes.
Figura 7. Modelo dos componentes estratégicos básicos de Gestão de RH.

 

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 
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
    
 
A partir da figura acima primeiro tem-se o capital humano, que se refere ao conjunto
de conhecimentos e habilidades dos funcionários de uma empresa em um determinado
período. Para a gestão estratégica de RH faz-se necessário o desenvolvimento de um
capital humano que tenha níveis mais altos de habilidades (gerais e/ou específicos
28
para a organização), ou que alcancem um melhor alinhamento entre as habilidades

representadas na organização e aquelas requeridas por sua intenção estratégica.
O estoque real de capital humano pode mudar, e deve ser constantemente monitorado
para que mantenha correspondência com as necessidades estratégicas da empresa.
Em segundo lugar, há o consenso de que o comportamento dos funcionários é um

importante componente independente da estratégia de RH. Diferentemente das
habilidades do capital humano, o comportamento do empregado reconhece os
indivíduos como seres cognitivos e emocionais que possuem livre-arbítrio. Esse livre
arbítrio permite que eles tomem decisões sobre os comportamentos nos quais eles
se envolverão. Essa é uma distinção importante, embora sutil. Uma premissa básica
da teoria do capital humano é que as empresas não o possuem; os indivíduos, sim.
As empresas podem ter acesso a capital humano valioso, mas, seja por meio do design
deficiente do trabalho ou da má administração das pessoas, podem não o implementar
adequadamente para alcançar um impacto estratégico. Por exemplo, MacDuffie
(1995) se concentra no conceito de comportamento discricionário. O comportamento
discricionário reconhece que, mesmo dentro dos papéis organizacionais prescritos, os
funcionários demonstram discrição que pode ter consequências positivas ou negativas
para a empresa. Assim, um operador de máquina que ouve um “ping” tem duas opções:
a primeira é a de simplesmente executar a máquina até que algo quebre; a segunda
consiste em consertar o problema imediatamente, assim, economizará um tempo
significativo de inatividade. O foco da GERH no comportamento discricionário é
reconhecer que a vantagem competitiva só pode ser alcançada se os membros do capital
humano (individualmente e coletivamente) escolherem se engajar em comportamentos
que beneficiem a empresa.
Finalmente, enquanto muitos autores descrevem a prática de RH ou Sistemas de

Trabalho de Alto Desempenho, num conceito mais amplo pode ser simplesmente o
sistema de gestão de pessoas, e então o foco volta-se para entender a importância das
múltiplas práticas que afetam os funcionários em vez de práticas únicas. Ao usar o termo
pessoas, em vez de RH, expandem-se as práticas relevantes àquelas práticas que estão
além do controle da função de RH, como comunicação (ascendente e descendente),
design do trabalho, cultura, liderança e uma série de outras que afetam os funcionários
e que moldam suas competências, cognições e atitudes. Sistemas eficazes para gerenciar
pessoas evoluem através de caminhos históricos únicos e mantêm a interdependência
entre os componentes que os concorrentes não podem imitar facilmente (BECKER e
HUSELID, 1998). O aspecto importante desses sistemas é que eles são o meio pelo qual
a empresa continua a gerar vantagem ao longo do tempo à medida que os funcionários
entram e saem e os comportamentos necessários mudam devido à mudança de
contingências ambientais e estratégicas. É por meio do sistema de gestão de pessoas
29
que a empresa influencia o capital humano e alicia o comportamento desejado do

empregado.
As implicações desse modelo proposto na figura 7 são que, embora uma empresa possa
alcançar uma posição superior em qualquer uma das três, a vantagem competitiva
sustentável exige posições superiores nas três.
Isso é por causa de três razões. Primeiro, o valor que habilidades e comportamentos podem
gerar exige que eles sejam pareados, isto é, sem habilidades, certos comportamentos
não podem ser exibidos, e o valor das habilidades só pode ser realizado por meio do
comportamento exibido. Em segundo lugar, é difícil conceber o capital humano de
uma empresa contendo os mais altos níveis de habilidades e exibindo comportamentos
ótimos na ausência de um sistema alinhado de gestão de pessoas. Finalmente, os efeitos
dos sistemas de gestão de pessoas estão sujeitos a deseconomias de compressão de
tempo. Embora esses sistemas possam ser imitados imediatamente, um intervalo
de tempo significativo ocorrerá antes que o impacto seja percebido, tornando assim caro
ou difícil para os concorrentes imitarem o valor gerado pelo conjunto de capital humano.
Em resumo, a RBV provou ser parte integrante da teoria que envolve a Gestão
Estratégica de Recursos Humanos. O breve relato acima demonstra como a pesquisa
baseada em RBV/GERH evoluiu. Essa evolução começou quando os pesquisadores de
RH reconheceram que a RBV forneceu uma explicação convincente sobre o motivo
pelo qual as práticas de RH levam à vantagem competitiva. O efeito líquido foi uma
compreensão mais profunda da interação entre a gestão de recursos humanos e a
vantagem competitiva. O modelo descrito na figura 7 demonstra que a vantagem
competitiva sustentada não é apenas uma função de componentes isolados, mas uma
combinação de elementos do capital humano, com o desenvolvimento de habilidades,
comportamentos estrategicamente relevantes e sistemas de apoio às pessoas. Embora
ainda haja muito espaço para o progresso, é justo dizer que a aplicação teórica da RBV
foi bem-sucedida em estimular uma quantidade substancial de atividade na área de
GERH. Apresentando uma visão conceitual sobre o tema, a seguir serão abordadas
pesquisas empíricas sobre o tema.
RBV e pesquisas empírica de GERH

Além das muitas aplicações da RBV para desenvolvimentos teóricos dentro da GERH,
esta perspectiva também emergiu como uma das bases mais populares para explorar
relações empíricas na Gestão Estratégica de RH. Na verdade, é difícil encontrar algum
estudo empírico de GERH conduzido nos últimos anos que não tenha, pelo menos,
falado da RBV. A seguir são apresentados alguns estudos sobre o tema. Os estudos
30
abaixo foram escolhidos porque tentam construir uma teoria baseada em recursos ou
porque tendem a ser citados com mais frequência na literatura da GERH e, pelo menos,
dependem de forma tangencial da lógica baseada em recursos.
Em uma aplicação inicial, Huselid (1995) argumentou em nível mais amplo, que
as práticas de RH poderiam ajudar a criar uma fonte de vantagem competitiva,
particularmente se elas estivessem alinhadas com a estratégia competitiva da empresa.
Seu estudo revelou uma relação entre as práticas de RH (ou Sistemas de Trabalho de
Alto Desempenho), rotatividade de funcionários e taxa bruta de retorno sobre ativos.
Esse estudo recebeu uma considerável atenção porque demonstrou que as práticas de
RH poderiam ter um profundo impacto na contabilidade e nas medidas de desempenho
baseadas no mercado.
Koch e McGrath (1996) adotaram uma lógica semelhante em seus estudos sobre a
relação entre planejamento de RH, recrutamento, práticas de pessoal e produtividade
do trabalho. Argumentaram que uma força de trabalho altamente produtiva
provavelmente terá atributos que a tornem um ativo estratégico particularmente
valioso para a organização. Então sugeriram que as empresas que desenvolvem rotinas
eficazes para adquirir ativos humanos desenvolvam um estoque de talentos que não
podem ser facilmente imitados. Em uma amostra de UEN – Unidades Estratégicas de
negócios, descobriram que essas práticas de RH estavam relacionadas à produtividade
do trabalho dessas unidades estratégicas de negócios4 e que essa relação era mais forte
em organizações de capital intensivo, por exemplo siderurgia e mineração.
Boxall e Steeneveld (1999) conduziram um estudo de caso longitudinal de participantes

do setor de consultoria de engenharia da Nova Zelândia. Eles sugeriram que uma das
firmas do setor havia alcançado uma posição competitiva superior por causa de sua
vantagem em recursos humanos em 1994, mas que, em 1997, dois dos concorrentes
alcançaram o mercado competitivo. Eles postularam que isso poderia significar que ou
os dois competidores conseguiram imitar com sucesso a vantagem de recursos humanos
do ex-líder, ou que o ex-líder desenvolveu uma nova vantagem sobre a qual atualmente
há incertezas, mas que será explorada futuramente.
Divergindo do foco nas práticas de RH, Wright, McMahan e Smart (1995) estudaram
as equipes de basquete masculino da NCAA usando uma estrutura de RBV. Eles se
concentraram nas habilidades dos membros da equipe e na experiência do treinador, e
examinaram como a adequação entre as habilidades e a estratégia afetou o desempenho
da equipe. Descobriram que a relação entre certas habilidades e o desempenho da
equipe dependia da estratégia em que a equipe estava envolvida. Além disso, seus
4 UEN (Unidade Estratégica de Negócio) consiste na forma adotada por muitas empresas que dividem suas atividades em
unidades de negócios independentes, com resultados, estratégias e gestores distintos. Nestes casos, o planejamento estratégico é
dividido em duas formas de abordagem: estratégia corporativa e a estratégia da unidade organizacional. (FUSCO, 1997).
31
resultados indicaram que equipes cujos treinadores estavam usando uma estratégia
diferente de sua estratégia preferida tiveram desempenho menor do que as equipes nas
quais o treinador era capaz de usar sua estratégia preferida.
Em outro exemplo de análise do capital humano, Richard (2001) usou a lógica

baseada em recursos para examinar o impacto da diversidade racial no desempenho
da empresa. Ele argumentou que a diversidade fornece valor por meio da garantia
de uma variedade de perspectivas, de que é raro que pouquíssimas empresas tenham
alcançado níveis significativos de diversidade e que a dinâmica socialmente complexa
inerente à diversidade leve à sua inimitabilidade. A partir de uma amostra de Bancos
Financeiros descobriu-se que a diversidade estava positivamente relacionada com a
produtividade, com o retorno sobre o patrimônio líquido e o desempenho do mercado
para as empresas que estavam envolvidas em uma estratégia de crescimento, mas
negativamente relacionadas para empresas que estavam estrategicamente voltadas
para o enxugamento de cargos e pessoas.
Para finalizar este item, é possível perceber que os estrategistas que adotam a RBV
apontam que a vantagem competitiva vem do alinhamento de habilidades com
sistemas organizacionais, estruturas e processos que alcançam capacidades no nível
organizacional (HAMEL; PRAHALAD, 1994). Com muita frequência, os pesquisadores
de RH agem como se o desempenho organizacional derivasse apenas das ações
(agregadas) dos indivíduos, mas o RVB sugere que os recursos estratégicos são mais
complexos que isso e mais interessantes. Empresas que são boas em desenvolvimento
de produtos e inovação, por exemplo, não têm simplesmente as pessoas mais criativas
que geram continuamente novas ideias. A capacidade de desenvolvimento de produtos
está incorporada nos sistemas e nos processos organizacionais. As pessoas executam
esses sistemas, mas não são independentes deles. Assim, enquanto as competências
essenciais são baseadas no conhecimento, elas não são exclusivamente humanas.
Eles são compostos de capital humano, capital social (ou seja, relações/trocas
internas/externas) e capital organizacional (ou seja, processos, tecnologias, bancos
de dados).
Isso não nega a importância do RH, pelo contrário, amplifica e amplia. O RVB fornece
uma base mais ampla para explorar o impacto do RH em recursos estratégicos.
Neste contexto, o RH não se limita aos seus efeitos diretos sobre as habilidades e o
comportamento dos funcionários. Seus efeitos são mais abrangentes na medida em
que ajudam a tecer essas habilidades e comportamentos dentro de todos os processos
organizacionais, sistemas e, por fim, competências.
32
Apesar de uma grande margem de desenvolvimento, fica claro a partir do precedente

revisado que a aplicação conceitual e empírica da RBV levou a um considerável avanço
na literatura GERH. Em um sentido mais amplo, a RBV impactou o campo da gestão
de recursos humanos de duas maneiras importantes. Primeiro, estabeleceu uma
perspectiva macro no campo da pesquisa sobre GRH, de sorte que proporcionou uma
complementar profundidade em uma área historicamente enraizada na psicologia.
A segunda grande contribuição da RBV tem sido o embasamento teórico e contextual
que ela forneceu a um campo que tem sido frequentemente criticado por ser de natureza
excessivamente aplicada (SNELL et al., 2001).
33
AS GERAÇÕES E O UNIDADE II
MERCADO DE TRABALHO
CAPÍTULO 1
A evolução das gerações nos
últimos anos
Segundo Arsenaut (2004), foi na década de 1950 na área da sociologia que pela
primeira vez foi apresentado o conceito de geração, no qual se define que uma geração
seja composta por um grupo de pessoas que compartilha, ao longo da vida, tradições
e que tiveram uma cultura em comum, compartilharam emoções e preferências de
forma semelhantes. Aproximadamente, a cada vinte anos surge uma nova geração e
são verificados os efeitos das transições entre elas (MALAFAIA, 2011).
Arsenaut (2004) afirma que uma geração é constituída de seis causas ou determinações:
1. Um evento traumático ou formativo, como o assassinato de um líder

político ou uma guerra.
2. Uma mudança dramática na demografia que influencia a distribuição

de recursos em uma sociedade, como o caso do tamanho da geração
Baby Boomers.
3. Um “intervalo privilegiado” que conecta uma geração em um ciclo de

sucesso e/ou falha (ou seja, a grande depressão na década de 1930, o
período da ditadura militar no Brasil).
4. A criação de um espaço sagrado em que os lugares sagrados (Ex.

Woodstock) sustentam uma memória coletiva.
5. Mentores que dão ímpeto e voz por seu trabalho, como Martin Luther
King.
6. Gerações são formadas por meio do trabalho de pessoas que conhecem

e apoiam umas às outras. Exemplos são os inovadores tecnológicos da
geração X (por exemplo, Bill Gates e Steven Jobs).
34
AS GERAÇÕES E O MERCADO DE TRABALHO │ UNIDADE II
Portanto, uma geração forma uma persona a partir de fatores que incluem atitudes,
valores e crenças sobre a vida familiar, religião, papéis de gênero, estilos de vida,
fenômenos culturais, eventos econômicos, políticos e sociais de sorte que se cria um
grupo com padrões e comportamentos distintos.
A construção sociocultural da sociedade baseada em gerações fornece uma visão valiosa

sobre as questões atuais que confrontam a ação dos gestores e a forma como as profissões
são delineadas com o passar do tempo. O futuro da profissão está nas mãos das gerações
Y e Z, assim as características do que deve ser contestado e abraçado pela profissão
dependerá da forma como estas gerações irão delinear o futuro das organizações.
A evolução das gerações nos últimos anos

De acordo com Oh e Reeves (2011), as diferenças geracionais são amplamente discutidas
na imprensa popular, livros orientados para negócios, conferências, workshops e
assim por diante. A terminologia usada para rotular as gerações não é padronizada
porque várias pessoas que escrevem sobre diferenças geracionais surgiram com uma
variedade de nomes diferentes para rotular as várias gerações. Há também discordância
significativa entre vários autores sobre qual período de anos deve ser englobado dentro
de uma geração.
O quadro abaixo mostra uma comparação de cinco diferentes ciclos dados a várias
gerações, bem como os diferentes esquemas cronológicos usados para designar pessoas
nascidas em determinado ano para uma geração, conforme definido pelas fontes
listadas na coluna um.
No entanto, é importante reconhecer que há uma grande variedade entre as distintas

características dentro de cada geração, e, portanto, não seria justificável supor que, se uma
pessoa nasceu em 1980, ela teria a maioria das características da Geração Y, ou que alguém
nascido em 1960 e, portanto, da geração dos Baby Boomers, seria tecnologicamente tão
sofisticado quanto uma pessoa nascida na Geração Y (OH e REEVES, 2011).
Quadro 4. Os ciclos geracionais e datas relatados em diferentes fontes.
Zemke, Raines, e Veteranos Baby Boomers Geração X Colonos (nexters)

-
Filipczak (2000) 1922-1943 1943 – 1960 1960 – 1980 1980 – 1999
Geração Silenciosa Baby Boomers Geração X Milenares
Martin e Tulgan (2002) -
1925 – 1942 1946 – 1960 1965 – 1977 1978 – 2000
Geração Y
Oblinger e Oblinger Maduros Baby Boomers Geração X Geração NET Pós-milenares
(2005) Milenares
< 1946 1947 – 1964 1965 – 1980 1981 – 1995 1995 – presente
35
UNIDADE II │ AS GERAÇÕES E O MERCADO DE TRABALHO
Geração Silenciosa Baby Boomers 13ª geração Geração do Milênio Geração Z

Howe e Strauss (2005)
1925 – 1943 1943 – 1960 1961 – 1981 1982 – 2000 2001 – 2025
Geração Baby Boom Geração X Geração digital
Tapscott (2009) - -
1946 – 1964 1965 – 1975 1976 – 2000
Geração do Milênio
Eco Boomer
Geração Y
Lancaster & Stillman Tradicionalistas Baby Boomers Geração X
Baby Busters -
(2010)
Next Generation
(próxima geração)
1900 – 1945 1946 – 1964 1965 – 1980 1981 – 1999
Fonte: Bejtkovský Jiří (2016).
Como pode ser visto no quadro acima, várias gerações e denominações foram
estabelecidas, entretanto, a literatura tem caracterizado as seguintes gerações como
mais marcantes: Veteranos, Baby Boomers, Geração X, Geração Y e Geração Z.
Outra nomenclatura muito utilizada é a de coorte, que define um grupo de pessoas

com comportamentos semelhantes que nasceram na mesma época e vivenciaram
experiências similares no que se refere ao contexto social, político e econômico.
No contexto brasileiro os coortes desenvolvidos no estudo de Mota et al. (2002), e

apresentado por Abreu et al. (2016), possuem momentos bem definidos que marcaram
a história brasileira. O quadro abaixo apresenta os coortes e os principais eventos que
marcaram esses momentos.
Quadro 5. Coortes da história brasileira.
Coortes Período Principais eventos

Política com centralização do poder e opressão à oposição.
Recessão financeira.
Era Vargas 1930-1945
Acesso limitado à educação.
Sociedade nacionalista, religiosa e conservadora.
Continuidade do regime autoritário.
Acesso a produtos importados.
Pós-Guerra 1946-1954
Redução do excesso de nacionalismo.
Evolução cultural do país.
Euforia pelo crescimento industrial e melhoria econômica.
Otimismo 1955-1967
Liberdade política com ordem, sem reações comunistas.
Ditadura militar.
Expansão do sistema educacional.
Anos de ferro 1968-1979 Repressão à política e à cultura.
Protestos por meio das artes.
Sentimento de medo e de euforia.
36
Coortes Período Principais eventos

Excesso de liberdade e violência.
Surgimento da AIDS.
Crise econômica.
Década perdida 1980-1991
Desenvolvimento das áreas ambiental e de saúde.
Sociedade materialista e consumista.
Status social em alta.
Estabilidade econômica.
Evento da Globalização.
O ser por si só 1992 – em diante
Uso do computador e internet.
Resgate dos valores éticos e morais.
Fonte: Abreu et al. (2016).
A partir dos coortes de Mota et al. (2002) e dos estudos sobre ciclos geracionais de Jiri
(2016) estabeleceram-se os seguintes eventos nas gerações:
Quadro 6. Gerações e principais eventos no contexto global e brasileiro.
Geração Eventos no contexto global Eventos no contexto brasileiro
Economia cafeeira.
Veteranos Primeira Guerra Mundial. Política centralizada opressão à oposição.
1922 – 1943 Depressão. Recessão financeira.
Acesso limitado à educação.
Redução do excesso de nacionalismo.
Segunda Guerra Mundial.
Baby Boomers Evolução cultural do país.
Guerra fria.
1944 – 1964 O plano de desenvolvimento do JK.
Assassinato de JFK.
Criação da CLT.
Queda do comunismo. Implantação do regime militar.
AIDS. O “milagre brasileiro”.
Geração X
Assassinato de John Lennon. A “década perdida”.
1965 – 1980
Guerra Irã – Iraque. Crise da dívida externa.
Protesto na praça celestial da República popular da China. Fim da ditadura militar.
Surgem os primeiros navegadores, tais como o Internet, Retorno dos governos democráticos.
Explorer e Opera. Inflação e Planos econômicos.
Crescimento da Internet. Movimento “Diretas Já”.
Popularização do Microsoft Windows. “Caras Pintadas”.
Geração Y
Clonagem da ovelha Dolly. Renúncia do Presidente Collor.
1981 – 2000
Começo do Projeto Genoma Humano. Privatizações.
Telefonia celular. Implantação de programas sociais.
Fim do apartheid na África do Sul. Constituição de 1988.
Queda do muro de Berlim. MERCOSUL.
37
Geração Eventos no contexto global Eventos no contexto brasileiro
Atentados terroristas nos EUA – World Trade Center e parte

do Pentágono. Primeiro brasileiro operário a alcançar a presidência,
Luiz Inácio Lula da Silva.
Fim do Império Global Português com a Independência de
Timor-Leste. Dilma Rousseff é eleita a primeira mulher Presidente
do Brasil.
Crise da previdência na Europa.
Primeiro processo de impeachment consumado no
Geração Z 1ª pandemia do terceiro milênio: a Gripe A, além do SARS
país da então presidente Dilma Roussef.
e da Gripe aviária.
A partir de 2001 Lei do Feminicídio.
Fim da guerra do Iraque.
Escândalos na política brasileira: Mensalão, Operação
Kim Jong-un se torna ditador da Coreia do Norte.
Lava Jato.
Primavera Árabe.
Prisão do ex-presidente Luiz Inácio Lula da Silva.
Crise migratória na Europa.
Forte recessão da economia a partir de 2015.
Retomada das relações diplomáticas entre EUA e Cuba.
Fonte: elaboração própriadas autoras.
Identificação e caracterização dos diferentes

ciclos geracionais
Veteranos (1922 – 1954)
Nasceram antes da Segunda Grande Guerra fazendo com que suas primeiras lembranças
sejam sobre este evento. Os que estão trabalhando têm em média 64 a 70 anos, sendo,
portanto, os profissionais mais experientes nas organizações.
Tendem a acreditar que trabalho árduo, dedicação, sacrifício, respeito pela autoridade,
lealdade e adesão às regras são o que lhes permitiu ter sucesso no local de trabalho.
(ZEMKE et al., 2000). Esses veteranos e tipicamente tradicionalistas ocupam os
pontos mais altos das hierarquias organizacionais, embora estejam na fase de pensar
na aposentadoria.
Baby Boomers (1944 – 1964)
Após os veteranos vêm os Baby Boomers (abreviados como Boomers), um grupo de

pessoas cuja data de nascimento está entre meados da década 1940 a meados da década
de 1960, em um momento de boom de nascimentos, daí o seu nome. O mais novo estaria
entre a faixa de 50 anos e o mais velho na faixa de 70 anos. Nasceram em épocas em
que prevalecia o otimismo, a economia era próspera, empregos disponíveis e, portanto,
empregos amplamente garantidos. É normal terem feito uma carreira na mesma
organização para a qual mostraram lealdade incontestável. Tendem a serem orientados
a serviços, são dispostos a irem além, querendo agradar e buscando satisfação pessoal
38
no trabalho. Como a Geração Y, são otimistas e orientados para a equipe (ZEMKE et

al., 2000).
Os mais velhos deixarão o mundo do trabalho para tratar da aposentadoria, o que lhes
permitirá, entre outras atividades, cuidar dos filhos (já adultos) e netos, assim como de
seus pais.
Geração X (1965 – 1980)
A Geração X (ou Gen Xers)se refere a indivíduos nascidos entre 1965 e 1980.
Menos afortunados que os anteriores, nasceram e evoluíram num mundo mais incerto,
muito menos estável economicamente e socialmente em mudança (aumento significativo
no número de divórcios, epidemias de AIDS, mães no trabalho). A época também é
caracterizada por uma grande precariedade em termos de empregos. Àqueles sem
qualificação há uma concorrência sem precedentes. Os que têm alto nível de qualificação
(é comum possuírem mais de um diploma), enfrentam um mercado de trabalho em
declínio , tornam-se superqualificados, mas em geral possuem subempregos. São muitas
as frustrações e ansiedades diante de um futuro incerto. Geralmente são pragmáticos,
autoconfiantes, informais, criativos, interessados em equilíbrio e pensam globalmente
(ZEMKE et al., 2000).
Os membros dessa geração seriam, portanto, mais individualistas e mais inclinados

a investirem em suas metas profissionais e pessoais do que no futuro das empresas
que os empregam, ou seja, cada trabalho é visto como transitório e cada novo trabalho
como um ponto de partida para outro trabalho (ou outro negócio) mais satisfatório.
Geração do Milênio ou Geração Y (1981 – 2000)
Em seguida, vem a geração Milenar também conhecida como a geração Y, que abrange
as pessoas nascidas entre 1981 e 2000. Apreciam atividades em grupo (interpretadas
como a rejeição do individualismo adulto) e ainda se sentem próximos de seus pais, cujos
valores eles compartilham – e às vezes são chamados de “pais de helicóptero”, porque
sempre estão atentos ao comportamento de seus filhos, tornando-os ultraprotetores.
Os mais novos têm perfil de estudantes em que seus recursos vêm quase exclusivamente
dos pais e poucos exercem atividades remuneradas para se sustentarem. Passam mais
tempo trabalhando em casa e assistem menos à televisão, mas são fascinados pelas
novas tecnologias. Eles são racial e etnicamente mais diversificados.
Os Milenares também possuem as seguintes características: uso intensivo da Internet

para atividades sociais, um gosto mais pronunciado por “fazer” em vez de “conhecer”
39
(a ação tem precedência sobre conhecimento), a capacidade de se envolver simultaneamente

em várias atividades (multitarefa), uma baixa tolerância a prazos e uma solicitação de
respostas imediatas a seus pedidos. Geralmente têm desdém pela hierarquia e pela
burocracia, exigindo transparência e integridade organizacional em sua liderança para
esta geração.
Os limites entre consumo, posse e criação de informação são indistintos: se algo é

digital, pertence a todos. A onipresença das tecnologias de informação e comunicação
também influencia fortemente as definições de gerações, a ponto de torná-las o principal
elemento de outras terminologias. Apesar de sua inexperiência e reconhecimento de
sua necessidade de estrutura e supervisão, os Milenares confiam em suas habilidades
(ZEMKE et al., 2000).
Geração Z ou Novos Silenciosos
As pessoas dessa geração (também conhecidos como Nativos Digitais, Silenciosos e

Novos Silenciosos) nasceram aproximadamente entre os anos 2000 até o presente. Seus
representantes são pessoas que se sentem confortáveis, muito ligados às tecnologias sem
as quais não conseguem imaginar suas vidas. Eles cresceram com celulares, notebooks,
internet e formam um mercado moderno e sofisticado.
A Geração Z também é conhecida como a geração “silenciosa” devido à tecnologia

que rege o mundo. Eles consideram a Internet como algo garantido e consideram
sites como Google e Facebook como sua comunidade. Dentro desta comunidade do
espaço cibernético, uma pessoa pode ter muitos conhecidos sem conhecer ninguém
pessoalmente. Por ser considerada a geração quieta, os membros desta geração não
costumam se reunir em grupos com seus amigos, consequentemente podem não possuir
muitos relacionamentos interpessoais. (GOUWS; TARP, 2016)
A Geração Z introduz os jovens que podem fazer várias coisas ao mesmo tempo com
tecnologias diferentes e sofisticadas (FERINCZ, 2010). Valorizam a liberdade de fazer
escolhas com base em seus próprios critérios. São muito críticos em relação aos outros
e às organizações, esperam que os outros e as instituições possuam integridade sem
falhas e aspiram à diversão no trabalho da mesma forma como o fazem na escola.
Os membros da Geração Z pensam que são criativos, podem aprender rapidamente e

também se adaptam de forma mais rápida. A comunicação com os outros geralmente
consiste no uso da World Wide Web. Afirmam não ter problemas em trabalhar com
outras gerações mais velhas (TAPSCOTT, 2009). Velocidade, inovação e mudança
seriam o curso normal dos eventos, um componente essencial de sua existência. Tudo, é
40
claro, carregado pela rede em que nasceram, em que a informação está disponível
imediatamente e sem impedimentos, e as “novas” tecnologias de que eles gostam muito,
que se apropriam quase instantaneamente. Eles costumam mudar de emprego porque
querem sempre algo novo.
Principais elementos comportamentais destas

gerações
Os anos de nascimento são apenas um fator a ser considerado na distinção entre gerações.
Entretanto, a maioria dos especialistas argumenta que as gerações são moldadas muito
mais pela história do que por datas cronológicas. As mensagens que cada uma dessas
gerações recebeu em seus anos de formação afetam seus papéis no local de trabalho e
influenciam sua ética de trabalho (ABREU, 2016).
Segundo Hammill (2005), a primeira coisa a considerar é o indivíduo e seus valores

implícitos, ou características pessoais, estilo de vida e características do local de
trabalho, que parecem corresponder a cada geração, como mostra o quadro a seguir.
41
Quadro 7. Pessoal, estilo de vida e características do local de trabalho por geração.
Veteranos Baby Boomers Geração X Geração Y
Características
1922-1943 1944 – 1964 1965 – 1980 1981 – 2000
Valores essenciais Respeito a autoridade e disciplina. Otimismo e envolvimento. Ceticismo, diversão einformalidade. Realismo, confiança, diversão ao extremo
e sociabilidade.
Família Tradicional. Desintegrando-se. Crianças com pouca supervisão dos pais Novas formas de famílias: pais divorciados,
(pai e mãe trabalham fora de casa). mães solteiras, pais solteiros.
Educação Um sonho. Um direito do primogênito. Uma maneira de chegar lá. Uma despesa incrível.
Lidando com dinheiro Guarde, pague em dinheiro. Compre agora, pague depois. Cauteloso, conservador. Ganhe para gastar.
Ética e valores do trabalho Trabalho duro, respeito à autoridade, Workaholics, trabalho de forma eficiente, Resolução de tarefas, autossuficiência, Qual é o próximo passo, multitarefa,
sacrifício, dever antes de diversão e realização pessoal e qualidade de desejo. atitudes estruturadas e direcionadas e tenacidade, empreendedorismo, tolerância,
adesão às regras. ceticismo. meta orientada.
Trabalho é … Uma obrigação. Uma emocionante aventura. Um desafio difícil, um contrato. Um meio para um fim, realização.
Interatividade Individual. Jogador da equipe. Empreendedor. Participativo.

Comunicação Formal. Em pessoa. Direto, imediato. E-mail, correio de voz.
Feedback e recompensas Nenhuma notícia é boa notícia; satisfação Não aprecia isso; dinheiro, reconhecimento Desculpe interromper, mas como estou Sempre que eu quero, ao apertar de
com o trabalho bem feito. de títulos. indo? A liberdade é a melhor recompensa. botão; trabalho significativo.
Líderes ideais Comandantes autoritários. Pensadores comandando. Coordenadores doadores. Capacitando colaboradores.
Trabalho e família Os dois nunca irão se encontrar. Sem equilíbrio, trabalha para viver. Equilibrado. Equilibrado.
Interesses especiais Quer se sentir necessário, eles são Procura por futuras recompensas de São mais propensos a se destacarem em É incrivelmente otimista. “Nós podemos
pacientes e leais e esperam lealdade em segurança. multitarefas. fazer isso”. Às vezes isso é prejudicial para
troca. alcançar o sucesso no local de trabalho.
Fonte: Hammill (2005).
42
A geração Z, por ser uma geração ainda em evolução, não possui características
extremamente definidas, mas tendências de comportamentos como foram apresentadas
no item 2.1.1.
As características listadas no quadro da página acima (pessoais, de estilo de vida

e de local de trabalho por geração) são apenas algumas das que foram estudadas e
relatadas por vários autores. Nem toda pessoa em uma geração compartilhará todas
as características mostradas no quadro. No entanto, esses exemplos são indicativos de
padrões gerais nas relações entre os membros da família, amigos e pessoas no local
de trabalho. Os indivíduos nascidos em uma extremidade do intervalo de datas ou
a outra podem ver características sobrepostas à geração precedente ou subsequente
(HAMMILL, 2005).
Os desafios e conflitos entre as gerações nas

organizações
Hoje as diferentes gerações representadas na força de trabalho oferecem novos desafios e

complexidades para gerentes em todos os lugares. Há vinte anos, trabalhadores na faixa
dos 60 anos estariam considerando a aposentadoria. No entanto, com melhor saúde,
maior tempo de vida e a necessidades de compensar as perdas financeiras causadas
por crises econômicas, muitos trabalhadores com a idade de 60 anos continuam
trabalhando, no mesmo tempo em que as gerações mais jovens estão entrando. Enquanto
os gerentes e líderes de recursos humanos passaram décadas focando na diversidade
racial ou de gênero, o desafio de hoje vem de diferentes necessidades, expectativas e
idades presentes e em desenvolvimento no ambiente de trabalho moderno. Se não for
gerenciado adequadamente, influenciará na produtividade, criará conflitos e resultará
em uma desnecessária rotatividade de funcionários (SMITH, 2013).
Pela primeira vez na história moderna, a força de trabalho consiste de quatro/cinco

gerações separadas trabalhando lado a lado – e as diferenças entre elas são um dos
maiores desafios que os gerentes enfrentam hoje. No entanto, essas diferenças também
podem aproximá-las (WASSERMAN, 2007).
Sobre isso, Peterson (2015) afirma que as palavras diversidade e inclusão existem há
muito tempo. A maioria das organizações que desejam uma força de trabalho feliz e
produtiva, viabilidade financeira, competitividade e sustentabilidade organizacional,
percebeu a importância da diversidade entre os funcionários e que uma cultura inclusiva
é a melhor maneira de aproveitar as vantagens que a diversidade pode trazer.
Com base nos valores que cada uma dessas gerações possuem, é inevitável que, quando
profissionais de diferentes gerações se reúnem no local de trabalho, haja potencial para
43
conflito ou, no mínimo, diferentes expectativas do que se espera de um comportamento

apropriado no local de trabalho. No entanto, corporações que abordam a diversidade
geracional e educam seus funcionários podem transformar a dinâmica em vantagem.
Da mesma forma que a diversidade racial e de gênero melhorou a força de trabalho
moderna, o mesmo pode acontecer com a diversidade geracional.
Como resultado de suas origens divergentes, educação e perspectivas de trabalho e

expectativas subsequentes, as quatro/cinco gerações podem não se relacionarfacilmente
umas com as outras nem se unirem instantaneamente como uma equipe. Por exemplo,
um Baby Boomer pode perceber um Milenar (geração Y) como um preguiçoso, sem
ética de trabalho ou como não dedicado o suficiente se ela anunciar que não participará
de reuniões após às 17h, pois para ele é muito importante manter equilíbrio entre vida
pessoal e profissional. Por outro lado, um Baby Boomer que não está acostumado a
realizar multitarefas pode ser percebido pelos Milenares como lento e incapaz de
acompanhar as demandas do trabalho.De acordo com Ron Zemke, Claire Raines e Bob
Filipczak (2000), cada uma das outras gerações veem os Milenares (Geração Y) de
formas específicas. Para os veteranos, os Milenares são bem comportados e espertos,
mas precisam amadurecer. Os Baby Boomers acham que os Milenares precisam de
muita atenção e de mais disciplina de seus pais. Os Gen Xers (Geração X) acreditam
que são uma geração autoabsorvida. Por sua vez, os Milenares consideram os veteranos
como líderes confiáveis, corajosos e bons. Acham que os Baby Boomers são legais, mas
trabalham demais e que os Gen Xers precisam ser mais animados.
Embora a diversidade de idades no local de trabalho possa ser benéfica, as empresas e

os empregados observaram diferenças na maneira como essas quatro/cinco gerações
funcionam no local de trabalho. A falta de compreensão sobre este fator pode impedir
que as organizações capitalizem os pontos fortes das diferenças geracionais. Zemke et
al. (2000) afirmam que as diferenças geracionais são importantes porque as gerações
se originam de diferentes valores, atitudes, ambições e mentalidades de pessoas.
Conger (2001) acrescenta que gerações são um produto de eventos históricos que
deixam potentes memórias emocionais e que moldam sentimentos sobre autoridade,
instituições e família.
As regras para resolver um hiato de geração são: ser flexível com métodos de
comunicação, entender os funcionários, educar as massas e incentivar relacionamentos
positivos (SMITH, 2013). Outro exemplo seria nas atividades de Treinamento e
Desenvolvimento reconhecer a gama de formação sobre diversidade geracional de
várias formas – nas reuniões interativas de classe, on-line, nas experiências dos
funcionários. Outro ponto importante para os gestores de RH está em gerir e orientar
os líderes, para que saibam como liderar os grupos de várias gerações e também saibam
44
trabalhar as equipes para que aprendam a se comunicar com colegas e clientes, além
de ofertar cursos que promovam a aprendizagem ao longo da vida para todas as faixas
etárias e ealizar programas de tutoria que, juntamente com programas de educação,
garantam que as habilidades de trabalho sejam transferidas para todos os funcionários
interessados. É apropriado introduzir a orientação reversa, pois isso garante que os
jovens trabalhadores ajudem os trabalhadores mais velhos com o novo desenvolvimento
e as novas tecnologias (MURPHY, 2007).
Segundo Murphy (2007), existem vários benefícios a serem obtidos por toda a organização
quando a equipe multigeracional funciona bem em conjunto. Uma cultura de trabalho
positiva e inclusiva pode levar ao sucesso do negócio, aumentando o recrutamento,
retenção e lucratividade. Vantagens de se ter uma equipe com várias gerações:
1. A equipe é mais flexível.
2. A equipe pode ganhar e manter uma maior participação de mercado

porque seus membros refletem um mercado de multigerações.
3. As decisões são mais fortes porque são amplas com várias perspectivas.
4. A equipe é mais inovadora e criativa.
5. A equipe pode atender às necessidades de um público diversificado e se

relacionar de maneira mais eficaz.
Por fim, seja qual for o negócio, o importante é que os funcionários estejam satisfeitos.
A satisfação dos funcionários pode ser alcançada com diferentes instrumentos.
Esses instrumentos incluem, por exemplo, a política corporativa correta, a cultura
corporativa, a justiça e a não discriminação (SMITH, 2013).
Há de quatro a cinco grupos de gerações no mercado de trabalho hoje. Cada grupo

é específico com suas características, desejos individuais e com aspectos positivos e
negativos. Devido a esse fato, é necessário que as empresas descubram a composição
geracional dos empregados e também que coloquem os recursos humanos em favor dos
grupos geracionais. Em resumo, o gerenciamento correto de grupos multigeracionais é
positivo para o funcionamento da sociedade. Somente empregados satisfeitos praticam
seu trabalho de acordo com o propósito da sociedade, divulgando o bom nome e
garantindo prosperidade e desenvolvimento para o futuro.
45
CAPÍTULO 2
A dinâmica do Mercado de Trabalho
Neste milênio, tanto o Mercado de Trabalho (MT) quanto o Mercado de Recursos

Humanos (MRH) têm sofrido modificações em suas relações. O vínculo entre empresa
e pessoas aptas ao trabalho não depende apenas da disposição para o trabalho, menos
ainda da oferta de vagas de emprego, mas tem sido influenciado por fatores como
economia, contextos social e político. Mas como se define Mercado de Trabalho?
Mercado de trabalho, segundo Chiavenato (2010), é o local em que ocorrem as transações

e as negociações. É o espaço de transações e intercâmbios entre os que oferecem um
produto ou um serviço e os que procuram um produto ou um serviço. A principal
característica de todo Mercado é o princípio da oferta e da procura.
Figura 8. Situações do Mercado de Trabalho.
Mercado de Trabalho
Oferta Procura
Abundância de Escassez de
oportunidades de oportunidades de
emprego emprego
O Mercado de Trabalho é composto pelas vagas de trabalho ofertadas pelas organizações.

E esta oferta depende de vários fatores como a economia, a produtividade etc. Isso faz
com que o MT seja dinâmico e esteja sempre em transformação, consequentemente,
influenciando as práticas de Gestão de Pessoas das empresas.
Mercado de trabalho em oferta
Ocorre quando há muitas vagas de empregos disponíveis no mercado. Isto faz com
que as empresas passem a competir por novos funcionários, o que aumenta os custos,
além de reduzir exigências ou de encarecer o salário de proponentes ao cargo que
tenham competências reconhecidas pelo Mercado. Nesta situação, também aumentam
os investimentos em treinamento, desenvolvimento e engajamento de pessoal.
O recrutamento interno é reforçado, pois o externo passa a ser muito caro e então deve
46
ser reduzido. Aumentam-se os investimentos em benefícios para que a substituição de

pessoal seja minimizada.
Mercado de trabalho em procura
É a situação oposta à anterior, ou seja, poucas vagas de emprego disponíveis no

Mercado de Trabalho. Nessa situação, as empresas não precisam se esforçar tanto no
seu processo de procurar candidatos (recrutar), já que são estes que estão à procura de
vagas. O recrutamento externo se torna mais barato e a empresa não se preocupa tanto
com a fixação ds funcionários atuais ou com seu desenvolvimento. Em contrapartida
os critérios de seleção se tornam mais rigorosos com ofertas salariais mais baixas.
Não há preocupação com a fixação do pessoal interno pois estes podem ser facilmente
substituídos.
Características do mercado de trabalho

e comportamento dos trabalhadores
O que se observa é que, quando o Mercado de Trabalho está em oferta (mais empregos
no mercado), os trabalhadores têm a sua disposição vários empregos, podendo escolher
o que melhor se adequa às suas preferências e com os melhores salários. Nesta situação
de Mercado de Trabalho é comum se verificar muita mobilidade, pessoas saindo dos
seus atuais empregos e indo buscar novas oportunidades em outras organizações.
Já na situação do Mercado de Trabalho em procura, a situação se inverte, pois são vagas

de trabalhos mais escassas e uma demanda maior de trabalhadores disponíveis. Neste
caso, aumenta a concorrência de candidatos por vaga, fazendo com que o trabalhador
aceite propostas salariais mais baixas ou se submeta a cargos inferiores às suas
qualificações. O medo de perder o emprego faz com que se submetam às exigências
patronais, e não arriscam a faltar ou a atrasar ao serviço.
Mercado de Recursos Humanos (MRH)
O Mercado de Recursos Humanos é composto pela quantidade de pessoas que querem

trabalhar em uma empresa, ou porque estão desempregadas ou porque já estão empregadas,
mas desejam trocar de emprego.
Na verdade, os conceitos de mercado de trabalho e mercado de recursos humanos

são bastante interligados. Uma vaga de trabalho preenchida é a intercessão de uma
oferta de trabalho do Mercado de Trabalho com uma pessoa do Mercado de Recursos
Humanos.
47
Semelhante ao Mercado de Trabalho (MT), o MRH pode se apresentar em situações de

oferta (abundância de candidatos) ou de procura (escassez de candidatos), como pode
ser visto na figura abaixo (CHIAVENATO, 2010).
Figura 9. Interação entre MT e MRH.
Muita oferta de empregos

Oferta Muita oferta de empregos
Muita oferta de candidatos
Pouca oferta de candidatos
Intensa interação entre MT e
Pequena interação entre MT
MRH
e MRH
Absorção de pessoas
Pleno emprego
Desenvolvimento econômico
MT
Pouca oferta de empregos Pouca oferta de empregos
Pouca oferta de candidatos Muita oferta de candidatos
Mínima interação entre MT e Pequena interação entre MT e
MRH MRH
Procura Recessão econômica Recessão e desemprego
Procura MRH Oferta
Situações extremas podem ser vistas na figura acima, por exemplo se o Mercado de
Trabalho apresentar uma grande oferta de empregos, o Mercado de Recursos Humanos,
por sua vez, apresentará pouca oferta de candidatos para a organização, pois eles estarão
sendo bem concorridos entre as empresas.
O MRH é constituído de pessoas que oferecem habilidades, conhecimentos e

competências. Como todo mercado, o MRH pode ser segmentado para facilitar sua
análise e penetração. Contudo, nem sempre o MRH e o MT andam de mãos dadas.
É comum o desencontro entre ambos. O fator humano sofre alterações com o decorrer
do tempo, pois acompanha a evolução das relações entre o Mercado de Trabalho e o
Mercado de Recursos Humanos, principalmente na relação entre perfil dos candidatos
e vagas de emprego, pois não basta ter oferta de empregos, estes empregos demandam
perfis de candidatos que podem não estar disponíveis no mercado. Isto significa que
pode haver situações em que o Mercado de Trabalho esteja à procura de pessoas e
pessoas estejam à procura de trabalho, mas os trabalhos disponíveis podem não ser
compatíveis com o perfil das pessoas disponibilizadas.
O fator humano sofre alterações com o decorrer do tempo, pois acompanha a evolução
das relações entre o Mercado de Trabalho e o Mercado de Recursos Humanos,
principalmente na relação entre perfil dos candidatos e vagas de emprego, pois não
basta ter oferta de empregos, estes empregos demandam perfis de candidatos que
podem não estar disponíveis no mercado.
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Para acompanhar tal evolução, alguns aspectos são considerados, sobretudo no que
se refere ao perfil dos candidatos e das vagas de emprego, a exemplo da variação da
renda, do nível de qualificação, dos meios de inserção no Mercado de Trabalho e das
preferências entre candidatos no que diz respeito à idade e ao sexo. Com isso, não basta
ter oferta de empregos e pessoas disponíveis para trabalhar, pois o que vai influenciar
na relação empresa e pessoas é a soma de um conjunto desses fatores.
Rodrigues et al. (2011) expõem algumas tendências do Mercado de Trabalho e do

Mercado de Recursos Humanos: aumento da participação da mulher e dos jovens;
maiores níveis de exigências quanto a qualificação profissional e consequente melhoria
da renda dos funcionários; aumento da participação do setor terciário na oferta de
empregos, assim como maior participação de serviços públicos na recolocação e
inserção no Mercado de Trabalho.
Identificação e caracterização dos principais

condicionantes do Mercado de Trabalho
São inúmeros os fatores que condicionam o Mercado de Trabalho, entre esses fatores,
segundo Chiavenato (2010) podem ser citados o crescimento econômico (que está
relacionado com a escala ou crescimento do emprego), natureza, qualidade dos postos
de trabalho e produtividade (que está relacionado com a intensidade do emprego), e
inserção da empresa no mercado internacional.
Gondim (2002) mostra a estreita relação entre educação e trabalho, posto que
é a educação que qualifica os trabalhadores que podem vir a contribuir para o
desenvolvimento econômico. De sorte que, trabalhadores mais escolarizados estariam
mais aptos a lidarem com o sistema produtivo que ao decorrer da história moderna vem
se tornando mais complexo.
As transformações observadas na sociedade da informação (ou pós-industrial) envolve

várias áreas, conforme argumenta Gondim (200): a política, que passa a ser orientada
para o neoliberalismo; a econômica e seus efeitos globalizados; a cultural que tem
reconceituado os valores, a estética e a moral; o desenvolvimento científico cada vez
mais próximo da sua aplicação prática; a ocupacional, que passa a ser fundamental
na flexibilização e em novas formar de gerir e organizar o trabalho nas empresas; e
o crescimento do setor de serviços, que conforme Chiavenato (2010), tem provocado
mobilidade do emprego da indústria para o setor de serviços, do assalariamento legal
e formal para o ilegal e informal, do emprego industrial metropolitano para o não
metropolitano e o aumento do trabalho autônomo.
49
Essas mudanças têm reestruturado as organizações formais que passam a exigir perfis
profissionais mais compatíveis com essas mudanças. Este perfil, segundo Gondim
(2002) possui três pressupostos básicos:
a. as habilidades cognitivas – raciocínio lógico e abstrato, resolução de

problemas, criatividade, capacidade de compreensão, julgamento crítico e
conhecimento geral – normalmente obtidas no processo de educação formal;
b. as habilidades técnicas especializadas como informática, língua estrangeira

e processos do trabalho;
c. e as habilidades comportamentais e atitudinais – cooperação, iniciativa,

empreendedorismo (a habilidade pessoal de gerar rendas alternativas
que não as oferecidas pelo mercado formal de trabalho), motivação,
responsabilidade, participação, disciplina, ética e a atitude permanente
de aprender a aprender.
A competividade no mercado local, regional, nacional e mundial passou a depender

da eficiência das organizações para incorporarem inovações, pois isso depende dos
recursos humanos. O problema das organizações está nas barreiras enfrentadas para o
encontro de profissionais aptos a gerirem as inovações, a desenvolverem tarefas mais
complexas e a se adaptarem às constantes mudanças. O que mostra uma necessidade
permanente de reciclagem até mesmo para os trabalhadores mais capacitados.
Segundo Chiavenato (2010), além da escala do emprego, também a natureza do trabalho

está mudando, exigindo maior velocidade nos processos de transição dos trabalhadores
para a nova situação, como pode ser visto no quadro resumo abaixo.
Quadro 8. Mudanças no mundo do trabalho.
Produção industrial maior e com menos pessoas, com novas tecnologias e

processos.
Redução do nível de emprego
industrial Oferta de emprego em expansão no setor de serviços.
Migração do emprego industrial para o emprego terciário.
Trabalho industrial cada vez mais mental e menos braçal.
Gradativa sofisticação do emprego Aporte da tecnologia da informação na indústria.
Maior automação e robotização dos processos industriais.
Capital financeiro é importante, mas ainda mais importante é o conhecimento de
Conhecimento como o recurso mais como aplicá-lo e rentabilizá-lo.
importante
Conhecimento é novidade, é inovação, é criatividade. É a mola mestra da mudança.
Globalização da economia e criação de uma aldeia global.
Tendência à globalização Globalização do mercado de trabalho. Cada vez mais mundial e cada vez menos
local.
50
Tendências de mudanças observadas

no mercado de trabalho relacionadas
às novas gerações
Segundo Chiavenato (2010), produtos melhores e mais baratos deram-se em função da
modernização das fábricas, mas isso também aumentou o consumo tanto no mercado
interno quanto no externo. O aumento do consumo e da exportação impulsiona o
mercado de serviços e tem provocado migração do emprego, mas não a sua extinção.
Para Rotta (2018), outro fator se junta ao exposto acima: a atuação do mercado
financeiro nas relações entre as empresas. Isto tem levado às organizações à busca
das melhores estratégias para o alcance dos objetivos e para a satisfação de metas
desafiadoras, mostrando uma direção no sentido de transformar as relações internas
das organizações em organizações de mercado. Com isso aumenta-se a demanda por
novas formas de organizar o trabalho, impondo novos estilos de comportamento em
novas estruturas organizacionais, em que a dinamicidade é vista na flexibilização,
no incentivo à descentralização das decisões, no aumento do comprometimento
dos funcionários por meio do desenvolvimento de suas habilidades e na sua valorização
na organização.
As mudanças nas organizações têm se utilizado de teorias como qualidade total,

reengenharia, terceirização, verticalização, downsing e empowerment, na tentativa de
conciliar essas novas demandas.
Essas mudanças impactam na forma de executar o trabalho. A intensificação das

transformações leva à implementação de mudanças mais rápidas e, consequentemente,
um menor período de adaptação por parte dos trabalhadores. O que conduz, segundo
Rotta (2008), ao aumento da capacidade de assimilação de conhecimentos não só
da área de atuação específica de uma profissão, mas também ao conhecimento de
diversas áreas. Hoje se exige do trabalhador maior rapidez na identificação, análise e
soluções de problemas em sistemas mais complexos envolvendo máquinas e pessoas,
mas essas novas exigências tendem a provocar o aumento da competitividade e
das tensões entre as pessoas, o que pode gerar alterações em seus comportamentos
e necessidades.
Atualmente, cabe aos trabalhadores a busca por estratégias que permitam-lhes ser
empregáveis, pois as inovações tecnológicas tendem a simplificar ou até mesmo eliminar
o trabalho humano. Essas novas estratégias estão relacionadas ao aprimoramento das
qualificações já existentes no trabalhador, por meio de treinamentos, atualizações,
novas capacitações e da visualização das correlações entre as competências que possui
e aquelas relativas até mesmo ao conteúdo de outras profissões.
51
No Brasil, há dois setores muito bem divididos: o formal e o informal, que levam à
seguinte situação: trabalhadores com carteira assinada (formal) e sem carteira
assinada (informal). Os brasileiros que não estão conseguindo se empregar nos setores
mais modernos, ou por não se atualizarem quanto as suas habilidades, por isso foram
demitidos, ou porque têm apresentado dificuldades na inserção ou reinserção no
mercado de trabalho. Isto tem levado a uma migração para o setor informal da economia
brasileira.
Essas mudanças têm levado às pessoas a se conscientizarem da posição que possuem

frente o mercado de trabalho. Estando ou não empregadas, as pessoas têm que buscar
meios para sobreviverem, e isso leva à percepção de que não basta ter um emprego. A
realidade exige manter-se competitivo, ou seja, atualização, renovação das habilidades
adquiridas, e até mesmo o desenvolvimento de novas habilidades e competências para
outras profissões e, consequentemente, outros trabalhos.
O texto a seguir foi retirado dos cadernos do IPEA e foi elaborado pela pesquisadora
Ana Amélia Camarano. É um texto muito interessante pois trata da empregabilidade
dos trabalhadores mais velhos no Brasil e complementará o conteúdo abordado.
Empregabilidade do trabalhador mais velho

e Reforma da Previdência
Ana Amélia Camarano5
Pode-se falar em um novo paradigma demográfico em curso no país, muito diferente do

de duas décadas atrás: aumento de famílias com filho único, elevada esperança de vida ao
nascer e nas idades avançadas. Pode-se esperar para o médio prazo uma diminuição da
população total e da força de trabalho, bem como o superenvelhecimento da população.
Espera-se, também, que a vida mais longa aumente os retornos aos investimentos
em capital humano e incremente os anos passados na atividade econômica, pois esse
novo paradigma traz grandes desafios. A baixa fecundidade pode levar a uma força
de trabalho de melhor qualidade no futuro, porque, com uma família menor, os pais
podem investir mais na saúde, na cognição e na educação dos filhos, o que pode resultar
em adultos mais produtivos.
No entanto, no Brasil observa-se que os ganhos na esperança de vida não estão se

traduzindo por uma saída mais tardia da atividade econômica a despeito das melhorias
nas condições de saúde. Isso sugere a existência de outras barreiras que dificultam a
5 Técnica de planejamento e pesquisa da Diretoria de Estudos e Políticas Sociais (Disoc) do Ipea e professora da Fundação
Getúlio Vargas (FGV). Disponível em: <http://www.en.ipea.gov.br/agencia/images/stories/PDFs/mercadodetrabalho/
bmt61_notas1.pdf>.
52
permanência do trabalhador por mais tempo na atividade econômica. Entre elas, citam-
se os preconceitos por parte dos empregadores com relação ao trabalho das pessoas
mais velhas. Embora tenham mais experiência profissional que os mais jovens, têm
mais dificuldades de acompanhar as mudanças tecnológicas; as taxas de absenteísmo
no trabalho também são mais elevadas devido a morbidades, têm menos força física
etc. Além disso, os trabalhadores mais velhos são mais bem pagos e menos produtivos
que os mais jovens, o que pode constituir um fator de discriminação.
A idade média à aposentadoria por invalidez pouco se alterou no período de 1992 a

2013, segundo dados do Ministério do Trabalho e Previdência Social. Esta oscilou em
torno de 51 anos para os homens e de 52 para as mulheres.
A importância de uma permanência mais longa no mercado de trabalho deve-se a

um dos desafios trazidos pelo novo regime demográfico: as pressões previdenciárias
resultantes da diminuição do número de entrantes e do aumento do número de pessoas
recebendo benefícios previdenciários, bem como do seu maior tempo passado na
condição de beneficiários.
Outro desafio trazido pelo novo regime é a mudança no perfil epidemiológico dos
trabalhadores brasileiros. Essa questão pode ser observada pelo aumento da importância
das doenças do aparelho circulatório, problemas osteomusculares e neoplasias no
perfil de morbidade, o que afeta, em especial, os trabalhadores mais velhos. Como
consequência esses trabalhadores apresentam taxas mais elevadas de absenteísmo e
enfrentam preconceitos por parte dos empregadores. Outra consequência do processo
de envelhecimento e da mudança no perfil epidemiológico é o crescimento das
aposentadorias por invalidez.
O número de benefícios emitidos passou de 64,0 mil, em 1992, para 200,5 mil, em 2014,
segundo dados da base do Anuário Estatístico da Previdência Social (AEPS/Infologo),
disponibilizados pelo Ministério do Trabalho e Previdência Social.
A prevalência dessas morbidades aliadas à hipótese de que trabalhadores mais

velhos apresentam uma produtividade menor, devido às dificuldades em acompanhar as
mudanças tecnológicas, seus maiores salários, entre outros fatores, levam a preconceitos
por parte dos empregadores quanto a empregar trabalhadores mais velhos.
Um dos indicadores do preconceito é o crescimento de homens de 50 a 64 anos que
não trabalham e não são aposentados (nem-nem) entre 1984 e 2014. Aumentou de
191,1 mil para 1.135,2 mil homens. A participação no total da população do grupo etário
aumentou de 3,5% para 7,8%.
53
O Envelhecimento da força de trabalho brasileira
A Organização Mundial de Saúde (OMS) define como trabalhador em envelhecimento

aquele com 45 anos ou mais de idade. Assume-se que, a partir dessa idade, as perdas de
algumas capacidades funcionais tendem a se acentuar se as medidas preventivas não
forem adotadas, bem como se as condições de trabalho não forem adequadas.
Condições inadequadas de trabalho podem acarretar riscos de natureza física, química,

biológica ou organizacional, que podem resultar no afastamento precoce do mercado de
trabalho. Os problemas de saúde ocupacional podem ser classificados em quatro grupos
em função de seus determinantes, do local de ocorrência etc. Os acidentes do trabalho
típicos correspondem a rupturas abruptas do equilíbrio entre as condições do trabalho
e a saúde do trabalhador; os acidentes de trajeto, ocorridos no percurso entre a casa e
o trabalho; as doenças ocupacionais, definidas como típicas de determinados ramos
de atividade e doenças ocasionadas em graus variados de magnitude pelo ambiente ou
condições de trabalho.
Enquanto em 1982, 19,9% da força de trabalho brasileira tinha 45 anos ou mais de idade,
essa proporção alcançou 31,5%, em 2014. Espera-se uma continuação no crescimento
dessa proporção. A população masculina era mais envelhecida que a feminina,
dada a entrada desta última mais tarde no mercado de trabalho, mas o seu ritmo de
envelhecimento foi mais acentuado. Por exemplo, em 1982, 21,6% dos trabalhadores
masculinos tinham 45 anos ou mais de idade e, em 2014, 32,7%. Entre as mulheres,
as proporções comparáveis foram de 16,5% e 29,8%. Por outro lado, 32,2% da força
de trabalho brasileira era composta por mulheres, proporção que cresceu para 43,3%,
em 2014.
Na tabela 1, são apresentados os percentuais da população ocupada com 45 anos ou

mais para dez setores de atividade, apontando para um crescimento desta em todos eles.
Tanto para homens quanto para mulheres, o maior envelhecimento ocorreu em “outras
atividades”. Para os homens, em segundo lugar, colocaram-se os trabalhadores lotados
nos ramos de transportes, armazenagem e comunicação e na indústria de construção, o
que pode ser associado a uma menor escolaridade demandada.
Tabela 1. Percentual da PEA (População Economicamente Ativa) com 45 anos ou mais, por setores de atividade e
sexo – 1982 e 2014.
Homens Mulheres Total

Setor de atividade
1982 2014 1982 2014 1982 2014
Agrícola. 26,1 43,3 21,4 45,3 25,1 43,7
Indústria da transformação. 15,9 26,6 10,6 34,9 14,5 29,7
Indústria da construção. 18,6 33,6 10,1 20,6 18,4 33,2
54
Homens Mulheres Total

Setor de atividade
1982 2014 1982 2014 1982 2014
Outras atividades industriais. 21,2 31,9 14,0 19,6 20,2 30,1
Comércio e reparação. 22,1 29,7 15,0 24,7 19,9 27,6
Prestação de serviços. 21,4 36,2 19,2 35,8 20,1 35,9
Transporte, armazenagem e comunicação. 19,5 35,7 7,7 21,0 18,6 33,7
Atividades sociais. 26,9 30,8 15,2 24,4 18,5 26,8
Administração pública. 28,0 39,8 19,0 38,3 25,8 39,2
Outras atividades. 15,4 32,2 6,1 21,5 12,5 27,6
Fonte: IBGE – PNAD (1982 e 2014).
Provavelmente, os trabalhadores mais velhos de baixa escolaridade têm maiores

dificuldades de encontrar trabalhos nos demais setores e recorrem à construção como
alternativa. No caso das mulheres, o maior envelhecimento foi observado na indústria
de transformação e, também, nos setores de transporte, armazenagem e comunicação.
As condições de saúde dos trabalhadores

brasileiros
As condições de saúde dos trabalhadores brasileiros podem ser avaliadas por meio
das seguintes informações coletadas pelo suplemento da Pnad de 1998 e da Pesquisa
Nacional de Saúde (PNS) de 2013: i) autoavaliação do estado de saúde; e ii) morbidade
autorreferida.
Entre as doenças declaradas em 2013, as principais foram hipertensão, doenças

de coluna e costas e colesterol alto, tanto para os homens quanto para as mulheres.
À exceção da depressão, que 11,4% das mulheres ocupadas declarou experimentar, e
artrites, também mais elevada entre as mulheres, não se observou diferenças expressivas
no padrão epidemiológico dos trabalhadores brasileiros. Segundo Pessoa (2014), no
entanto, as principais doenças geradoras do benefício de aposentadoria por invalidez
variam entre os dois sexos. Em 2012, as doenças do aparelho circulatório foram as
principais doenças responsáveis pela aposentadoria por invalidez dos homens (24,7%),
o que é coerente à elevada proporção que declarou ter hipertensão e colesterol alto.
Para as mulheres, foram as doenças do sistema osteomuscular e do tecido conjuntivo,
tais como: artrite, tendinite e osteoporose (27,6%) as principais responsáveis pela sua
invalidez. Transtornos mentais e comportamentais aparecem em terceiro lugar para os
homens e em quarto para as mulheres.
Desse diagnóstico, pode-se esperar um aumento na proporção de concessões de

aposentadorias por invalidez dada a maior participação das mulheres no mercado
55
de trabalho e o envelhecimento dos trabalhadores. As projeções apontam para um

crescimento desses benefícios entre 2010 e 2050. A primeira hipótese considera
apenas a mudança demográfica, ou seja, o aumento da participação das faixas etárias
mais velhas no mercado de trabalho e a diminuição das mais novas, o que levaria a
um crescimento de 181% nessas concessões. Esse efeito somado ao aumento da
participação das mulheres no mercado de trabalho resultaria em um crescimento de
282% no montante de benefícios a serem pagos.
Sintetizando, se, por um lado, a reestruturação do mercado de trabalho demanda

trabalhadores mais participantes, qualificados e polivalentes, por outro, implica no
aumento de responsabilidades, maior carga de trabalho e perda de autonomia frente
ao processo produtivo. Diante disso e do processo de envelhecimento, configura-se um
novo perfil epidemiológico, caracterizado pelo aumento da prevalência das doenças
crônicas entre os trabalhadores, cujo nexo de causalidade com o mercado de trabalho é
mais difícil de ser estabelecido.
Acredita-se que uma questão a ser levada em consideração no debate previdenciário

refere-se à efetiva perda de capacidade funcional para o trabalho, a partir de
determinadas idades.
A volta do trabalhador para o mercado de trabalho, o que é permitido pela legislação

brasileira, sinaliza que a aposentadoria está ocorrendo antes da efetiva perda da
capacidade laborativa. Estima-se que em 2008, um homem brasileiro passava, em
média, 5,6 anos na atividade econômica, depois de aposentado. Isso significa que
a aposentadoria está ocorrendo antes da perda da capacidade laborativa, o que
justifica a adoção de uma idade mínima para os que se aposentam por tempo de
contribuição.
Essa medida é importante, entre outras, para reduzir as pressões previdenciárias e

garantir a aposentadoria para os trabalhadores que estão na ativa hoje. Considera-se
também importante que ela venha junto com outras medidas que possam amortecer os
seus impactos negativos, ou seja, com medidas voltadas para garantir a empregabilidade
dos trabalhadores idosos.
Isso requer pensar conjuntamente nas ações em educação, trabalho, saúde, previdência
social, segurança e mobilidade urbana bem como no papel das empresas. No Brasil,
as legislações atuam, em geral, de forma independente umas das outras e sem a
participação das empresas. Estas poderiam ser incentivadas a implantar programas
de capacitação continuada, mudar as jornadas de trabalho, adaptar os ambientes de
trabalho com vistas a estimular a participação produtiva e continuada de trabalhadores
mais velhos, bem como investir na segurança do trabalho, entre outras medidas.
56
Também é importante identificar setores com maior capacidade de empregabilidade e

demanda de competências dos trabalhadores mais velhos.
Embora se reconheça que os ganhos nos anos vividos sejam uma das maiores conquistas
sociais da segunda metade do século XX, reconhece-se ser necessário que estes ganhos
sejam acompanhados por melhores condições de vida e saúde de forma a manter a
capacidade funcional da população como um todo. A compreensão das interrelações
entre trabalho, envelhecimento populacional e condições de saúde relacionadas ao
exercício do trabalho no Brasil é de especial importância para que se possam adaptar
as exigências do trabalho à população que envelhece, por meio de ações por parte do
Estado, empresas e trabalhadores para que se evite o afastamento precoce da vida ativa.
57
CULTURA E MUDANÇA UNIDADE III
ORGANIZACIONAL
CAPÍTULO 1
Cultura organizacional
Segundo Miranda (2018), apesar de os estudos sobre cultura terem sido abordados
pela Antropologia e Sociologia desde o século XIX e pela Psicologia a partir do início
do século XX, foi a partir de 1970 que este tema se tornou centro de estudos nas
organizações. Estudos precursores sobre cultura organizacional podem ser vistos, por
exemplo, na pesquisa realizada em Hawthorne (1920 a 1930) por Elton Mayo, cuja
preocupação estava em relacionar produtividade e comportamento das pessoas; ou
Jaques (1951/2003), que, a partir da sua pesquisa longitudinal em uma metalúrgica
inglesa e fundamentado em princípios sociológicos, descreveu alguns elementos da
cultura que retratavam o contexto fabril, como hábitos, costumes, normas e valores,
relacionando esses elementos à estrutura organizacional e às suas práticas.
Cultura – pressupostos teóricos

De acordo com Schein (2004), na década de 1940, investigadores que desenvolveram
pesquisas em ambientes organizacionais, especificamente quanto ao treinamento
gerencial, valiam-se do termo “ilha cultural” para explicar diferenças comportamentais
em momentos de treinamento no ambiente organizacional. Nesta época, havia pouca
ênfase na cultura, visto que as normas grupais eram até então suficientes para abordar
este fenômeno. Nos anos de 1950 e 1960, o foco estava sobre as equipes de trabalho e,
dessa forma, a cultura organizacional foi preterida para estudos relacionados às normas
de atitudes e comportamentos percebidos no microambiente do trabalho e ao clima
organizacional (MIRANDA, 2018).
Schein (1999) alega que, a partir da década de 1970, investigadores, utilizando-se de

pensamentos da área da sociologia e da antropologia, passaram a investigar a cultura
das organizações como um construto que possibilitou analisar os grupos de trabalho,
os padrões de comportamento e a dinâmica da organização como um todo. Os estudos
58
CULTURA E MUDANÇA ORGANIZACIONAL │ UNIDADE III
do pesquisador Pettigrew (1979) foram decisivos para a evolução do conceito de cultura

organizacional. O sistema social de Katz e Kahn (1978) destacou a relevância dos valores,
normas e papéis para a organização, mas nessa abordagem clima e cultura são tratadas
como similares. E, somente com a evolução dos estudos, mostrou-se distinção entre
esses dois conceitos, uma vez que cultura trata de ser um construto mais complexo
do que clima organizacional (SCHNEIDER, 1985), pois este é relativo às percepções
e interpretações das políticas, atividades e ambiente da organização (TAMAYO et
al., 2000; BROWN; LEIGH, 1996) e aquele está mais relacionado à compreensão e
ao compartilhamento das normas e dos valores precursores das atividades e das
políticas institucionais e pela forma como essas atividades e políticas são comunicadas
e transmitidas à organização.
Entretanto, foi a partir da década de 1980 que estudos sobre cultura passaram a ser
mais frequentes. A razão desse interesse pode ter ocorrido por dois fenômenos: a
queda da produtividade norte-americana e o ganho de competitividade dos japoneses
(MIRANDA, 2018).
Para Alvesson (2002) a explicação para este entusiasmo não seria unicamente o milagre
japonês, mas outros fatores também teriam sido significativos:
1. o avanço da tecnologia gerou quebra de unidade nos padrões organizacionais,

surgindo novos formatos organizacionais que refletiram na estrutura
da organização, diminuindo seus níveis hierárquicos e proporcionando
formas diferentes de organização do trabalho;
2. ocorreram mudanças nos valores e no estilo de vida da sociedade,

tornando o controle corporativo mais complicado, fazendo perceber a
importância de envolver os trabalhadores nas empresas e estabelecendo
estilos menos autoritários de gestão;
3. métodos tradicionais de realizar pesquisas organizacionais, por vezes

objetivistas e abstratas, revelaram-se não satisfatórios para interpretarem
a nova realidade das organizações, diferentemente da cultura, a qual
teria a vantagem de realizar uma ponte conceitual entre micro e macro
níveis de análises e entre o comportamento organizacional e a gestão
estratégica, pois consegue conectar a organização como um todo por
meio das experiências diárias proporcionadas pelas ações individuais e
coletivas das pessoas;
4. a dúvida, um penetrante recurso da razão crítica moderna, passa a

permear a vida cotidiana, formando uma dimensão existencial geral
do mundo social contemporâneo, com isso a obediência tradicional às
59
UNIDADE III │ CULTURA E MUDANÇA ORGANIZACIONAL
autoridades desapareceu. Os gestores, assim como outras autoridades

convencionais, foram cada vez mais confrontados com uma falta de
vontade dos subordinados para aceitarem cegamente suas ordens. Em
vez disso, os gerentes precisavam convencer seus subordinados, clientes
e parceiros sobre as crenças, valores e ideais que deveriam lutar e aceitar
como diretrizes. Assim, houve uma nítida mudança na prática de gestão
de pessoas: de monitoramento do comportamento e mensuração dos
resultados para monitoramento de atitudes e estabelecimento de meios
de como melhorar o comprometimento das pessoas na organização.
Estas tendências geraram desintegrações nos modelos tradicionais de gestão.

A diversidade de pensamentos das pessoas propiciou dificuldades no processo de
interação social e isso fez com que o conteúdo das ideologias organizacionais fosse
revisado. Assim, a cultura organizacional surge como uma fascinante oportunidade
de compreender este processo de diversidade e desintegração bem como instrumento
integrador, evidenciando ideias comuns, valores, formas de pensar e de trabalhar, por
meio da formação de uma ordem interna particular, mediante consenso, cooperação e
reciprocidade entre os membros da organização.
Identificação e caracterização dos elementos

constitutivos da cultura organizacional
Embora a literatura contenha diferentes conceituações de cultura, há uma razoável
concordância sobre o que seja cultura, o que faz e como ela surge. O mais básico é
que a cultura é um fenômeno coletivo. As pessoas que pertencem à mesma cultura
pensam e se comportam de maneira semelhante em aspectos fundamentais. A maioria
dos pesquisadores concorda que as culturas organizacionais têm aspectos ideacionais e
observáveis (MIRANDA, 2018).
Schein (1992) retrata a cultura como existente em três níveis distintos: artefatos ou
práticas, valores manifestos e pressupostos básicos, que se organizam em um continuum
do muito visível ao muito tácito e invisível. No nível mais perceptível, a cultura deixa
claro o modo de agir do grupo, impactando-o emocionalmente. Aqui se encontram
todas as manifestações produzidas pelo grupo que podem ser observadas, tais como:
forma de vestuário, rituais, comemorações, linguagem e jargões; neste nível também
se encontram as práticas, os processos organizacionais e os comportamentos para a
execução desses processos. Aqui, também os artefatos e as práticas, deliberadamente
ou não, mostram significativas informações sobre os níveis mais baixos: os valores e os
pressupostos básicos (SCHEIN, 1985). A figura abaixo mostra a cultura em três níveis.
60
Figura 10. Níveis da cultura e sua interação.

 íé

á 
ãá


í
ê

á
í
Fonte: adaptado de Schein (1985).
No nível intermediário, encontram-se os valores manifestos por meio da sua hierarquia

de valores que tem por objetivo orientar a organização bem como o comportamento dos
seus membros. São externalizados nas normas, metas, nos seus códigos de conduta,
princípios morais, forma de se relacionar com os stakeholders e sistemas de premiações
(SCHEIN, 1985, 1999).
No último nível, nos pressupostos básicos, estão contidos os valores e crenças

compartilhadas, profundamente enraizadas por um longo processo de aprendizagem
conjunta, são tão bem assimiladas pela dinâmica organizacional que se tornam difíceis
de serem interpretadas até mesmo por seus membros.
Rousseau (1990) acrescenta aos conceitos de Schein (1985) os padrões de

comportamento relativos à tomada de decisão, aos mecanismos de coordenação
e à comunicação; e as normas comportamentais, que tratam do entendimento
da organização de como seus membros devem interagir com seus colegas. Para
Hofstede (2003 p. 19), a cultura “sempre é um fenômeno coletivo, uma vez que é,
pelo menos em parte, partilhada por pessoas que vivem no mesmo ambiente social
onde é adquirida. Podemos defini-la como uma programação coletiva da mente que
distingue os membros de um grupo ou categoria de pessoas face a outro”.
Os elementos que formam a cultura, segundo o modelo apresentado por Hofstede

(2003), são divididos em dois níveis: valores e práticas, sendo que no construto
práticas, estão abarcados os símbolos, os heróis e os rituais, como pode ser visto na
figura a seguir.
61
Figura 11. Níveis de manifestação da cultura.
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Fonte: adaptado de Hofstede (2003).
Os valores, para Hofstede (2003), referem-se à preferência na escolha de certas coisas

a outras, considerando as diferenças entre os valores desejáveis e os valores desejados.
E essa distinção está na natureza das normas, isto é, nos padrões de valores vigentes
em um grupo ou categoria de pessoas. Durkheim (1983) ressalta que as normas morais
têm um objetivo desejável e desejada para aqueles a quem se destinam e que o valor
moral dos atos visa a uma finalidade acima dos indivíduos, sua fonte é mais elevada e
seu fim é a sociedade. A norma, no caso do desejado, é estática e contempla a escolha da
maioria, vinculando-se mais com os fins pragmáticos. A norma, no caso do desejável,
está mais relacionada com o ideológico, como o desejo das pessoas (MIRANDA, 2018;
HOFSTEDE, 2003; NASCIMENTO et al., 2014).
As práticas, que também podem ser entendidas como convenções, costumes, hábitos,
tradições ou usos e que foram desenvolvidas pelo(s) fundador(es) ou por pessoas
significativas dentro da organização, incorporam os símbolos (palavras, gestos e ações
que têm sentido próprio dentro da organização), os heróis (pessoas com características
enaltecidas e capazes que servem de modelo para os demais membros do grupo) e os
rituais (atividades coletivas e socialmente imprescindíveis). Hofstede (2003) afirma
que, apesar de os valores delinearem a cultura organizacional, a forma como as práticas
são manifestadas é o que tipifica a cultura da organização, visto que são repassadas
para o grupo por meio da socialização.
A cultura organizacional, para Trompenaars (1993), é o meio do qual as pessoas

se utilizam para saberem como agir na resolução de problemas. São modos de agir
específicos da organização.
A figura 12 mostra o modelo de Trompenaars (1993), que se assemelha ao modelo de

Hofstede quanto à forma de ordenar os elementos culturais em camadas; e quanto ao
conteúdo de cada dimensão, assemelha-se ao modelo de Schein.
62
Figura 12. Dimensões culturais.
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Fonte: Adaptado de Trompenaars (1993).
De acordo com o modelo apresentado na figura acima, as premissas básicas estão

vinculadas às normas e aos valores de comportamento. São elas que delimitam o
certo e o errado dentro do grupo. Assim, a estabilidade da cultura organizacional pode
ser alcançada quando as normas refletem os valores do grupo. No nível mais baixo
(premissas e valores) é onde se define o modo de sentir, pensar e entender o ambiente.
Os conceitos de cultura expostos nos modelos teóricos apresentam semelhanças

estruturais, entretanto as especificidades conceituais de cada um destes modelos
mostram diferentes focos para os estudos relativos à cultura nas organizações.
O modelo de Schein (1985) evidencia o comportamento humano e das relações
estabelecidas entre os membros da organização, privilegiando estudos interculturais.
Os modelos de Hofstede (2003) e Trompenaars (1993), que a princípio foram
desenvolvidos para compreenderem culturas nacionais e depois foram analisados
para culturas organizacionais, privilegiam a identificação de padrões que podem
ser comparados entre diferentes culturas organizacionais e a relação destas com a
cultura nacional, privilegiando estudos transculturais (LACERDA, 2011; MIRANDA,
2018).
Outra questão conceitual importante diz respeito às origens da cultura. Schein

(2004) vê a cultura como o resultado de um processo de aprendizagem complexo que
ocorre entre grupos de pessoas. Seu aprendizado compartilhado aborda dois grandes
problemas: (1) sobrevivência, crescimento e adaptação no ambiente e (2) integração
interna que permite que um grupo funcione e se adapte (SCHEIN, 1992). Como os seres
humanos têm a capacidade de abstrair e serem autoconscientes, esse aprendizado pode
63
ocorrer tanto em nível interno comportamental quanto abstrato. A formação cultural

ocorre então quando as pessoas se esforçam em direção à estabilidade, consistência
e significado.
Uma análise inicial das formas de estudar a cultura apontou que ela pode ser vista
como uma propriedade das organizações – algo que a organização possui – ou como
algo que a organização é (SMIRCICH, 1983). Os tratamentos mais populares da
cultura descrevem-na apenas como outra variável que caracteriza a organização – na
verdade, como algo que a organização possui. Tratamentos acadêmicos da cultura,
no entanto, variam consideravelmente. Estudos que usam métodos quantitativos
geralmente tratam a cultura como uma variável que pode ser medida de maneira
semelhante a outras propriedades das organizações. Estudos que usam métodos
qualitativos, particularmente aqueles na tradição etnográfica, são mais propensos
a tratar culturas como algo que a organização é. Muitos desses estudos procuram
descrever, em detalhes ricos, as culturas e seus contextos sob o ponto de vista de
seus membros e desenvolver uma teoria fundamentada – isto é, teorias derivadas
de uma análise rigorosa de dados qualitativos gerados sistematicamente a partir de
observações, entrevistas e documentos relevantes. Tal teoria ajuda a explicar o que
foi observado no cenário e contribui para a teoria geral, abstraindo esses elementos e
relações da situação que parece ter o poder mais explicativo para um possível estudo
futuro em outros contextos.
Apesar das diferenças de abordagens, a maioria dos pesquisadores organizacionais

concorda em seis aspectos da cultura organizacional:
»» As culturas são uma propriedade de grupos de pessoas e não de indivíduos.
»» As culturas envolvem as emoções e o intelecto.
»» As culturas são baseadas em experiências compartilhadas e, portanto,

nas histórias de grupos de pessoas; desenvolver uma cultura leva tempo.
»» As culturas são infundidas com símbolos e simbolismo.
»» Culturas mudam continuamente porque as circunstâncias forçam as

pessoas a mudarem.
»» As culturas são inerentemente difusas, pois incorporam contradições,

paradoxos, ambiguidades e confusão.
64
Por fim pode-se compreender, segundo Miranda Cruz (2018) que cultura organizacional
é um fenômeno coletivo, em que os pressupostos básicos são compartilhados, ou seja,
as crenças, os valores e os sistemas de valores são estabelecidos como a forma correta
de pensar e de agir e são manifestados por meio das suas práticas organizacionais.
A cultura organizacional pode ser reconhecida por meio de padrões específicos de
cada organização e, desta forma, pode ser comparada tanto com outras organizações
quanto com culturas nacionais. Os elementos que formam a cultura são divididos
em dois níveis: valores e práticas. Hofstede (2003) afirma que, apesar de os valores
delinearem a cultura organizacional, a forma como as práticas são manifestadas é que
tipifica a cultura da organização, uma vez que são repassadas para o grupo por meio
da socialização.
Abordagens de gestão da mudança a partir

do escopo da administração simbólica
e do desenvolvimento organizacional
Segundo Chiavenato (2010), o Desenvolvimento Organizacional (DO) se refere a como
as organizações aprendem e se desenvolvem pela mudança e inovação. A aprendizagem
constitui o fundamento básico seja no nível individual ou no organizacional. Bretas
Pereira (1985) destaca que o Desenvolvimento Organizacional pode se utilizar da
área de estudo do Comportamento Organizacional, sendo uma atividade com início
e fim definidos. Constitui em um processo de mudança organizacional planejada que
engloba toda a organização e administrada pelo alto escalão, cujo objetivo é sair de uma
situação de menor eficácia para uma de maior eficácia. Nesse sentido, o DO valoriza
o crescimento dos colaboradores, por meio de práticas que visem a participação e
o espírito de equipe. Os valores que embasam o DO são o respeito pelas pessoas, a
confiança e o apoio, a equalização do poder, a confrontação e a participação (TRAESEL
et al., 2014).
De acordo com Chiavenato (2010), o DO apresenta as seguintes características:
Figura 13. Características do DO.
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65
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para estabilizar e
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
Reforço positivo
Diagnóstico Intervenção
para estabilizar e
da situação para a alterar a
manter a nova
(pesquisa) situação (ação)
situação
Aplicar os
conhecimentos
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das ciências
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Possíveis metodologias utilizadas pelo desenvolvimento

organizacional
Quanto à metodologia, o processo de DO pode ser realizado por diferentes abordagens,

entretanto as mais comuns são a humanística, a estruturalista e a tecnológica.
A estruturalista e a tecnológica partem do pressuposto de que a mudança deva ser

realizada por meio das variáveis organizacionais e estas irão delinear o comportamento
dos funcionários segundo os novos padrões esperados. Ambas as abordagens se baseiam
na administração científica. Na abordagem instrumental o foco está na divisão do
trabalho, no sistema de autoridade e do relacionamento entre as tarefas; e a abordagem
tecnológica se concentra na forma como as tarefas são executadas, ou seja, estudo dos
tempos e movimentos, métodos de trabalho, padrões de produção e automação.
A abordagem que mais se destaca, porém, e que, nos dias atuais, funciona como
sinônimo de DO é a abordagem humanística, em que são as pessoas o seu núcleo de
ação. Nas palavras de Gomes (1988, p. 26) “mudam-se as pessoas (conhecimento,
atitudes e comportamento) e elas mudam, ou facilitam a mudança das demais variáveis
organizacionais”. Nesta, há equalização de poder dentro das organizações, dado que
o poder deixa de estar centrado no agente de mudança (ou autoridade hierárquica)
e passa a ser compartilhado com os que estão envolvidos no processo de mudança,
integrando as necessidades humanas às metas organizacionais e transformando as
organizações em sistemas de aprendizagem. Neste caso, o DO pode atuar em mais de
uma variável ao mesmo tempo, mas normalmente as variáveis que costumam estar
66
presentes são mudanças nas pessoas e na filosofia organizacional, para que a organização
passe a encarar a mudança como um processo natural, capaz de resolver seus próprios
problemas e de gerenciar suas próprias mudanças.
Figura 14. DO na perspectiva humanística.
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A seguir, apresenta-se um modelo de metodologia de mudança pautado na abordagem

humanística.
Figura 15. Mudança na perspectiva da abordagem humanística.
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Fonte: Gomes (1988).
67
A seguir apresenta-se um modelo de programa de DO com base na abordagem

estruturalista, cujo enfoque é a definição da estrutura e do cargo das pessoas na
organização, mas é normal que esses programas estejam relacionados com seminários
que abordam temas como liderança, comunicação entre outros, para sensibilizar o
público-alvo e assim tornar mais fácil a implementação das mudanças desejadas.
Figura 16. Mudança segundo a abordagem estruturalista.
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
Fonte: Gomes (1988).
68
Caracterização do ciclo de vida

das organizações
Conforme aponta Schein (2004), a cultura é construída ao longo do tempo e possui
uma relação direta com as fases de desenvolvimento da organização. Segundo o autor,
há três principais estágios ou ciclos de vida nas organizações: nascimento, meia-idade e
a maturidade. Outros autores, como Lezana (1996) acrescentam duas fases posteriores
à do amadurecimento: a da renovação, em que há a consolidação da empresa, e a do
declínio. Essas fases são constituídas por períodos próprios e se definem no decurso da
vida de uma organização.
A relevância de saber identificar as fases do ciclo de vida das organizações possibilita

ingerências preventivas a fim de minimizar problemas futuros, desenvolvendo estratégias
para que a organização alcance o nível desejado e que se mantenha competitiva.
No nascimento há predominância das características do(s) fundador(es) e seus

pressuposto. Se a organização for bem-sucedida, a cultura será como uma “cola” dessas
características para a organização, sendo a fonte da identidade organizacional. Em uma
cultura jovem, as propostas de mudanças costumam ser rejeitadas. Uma forma que
pode ocorrer para ter mudanças nesta fase é se houver uma crise externa que acarreta
em medidas de sobrevivência. Mas, em geral, neste momento, o foco está na integração
e socialização dos funcionários, assim como no desenvolvimento de competências
únicas que podem ser referentes à inovação, à forma de ver o cliente, à eficiência ou à
qualidade.
Com o crescimento e amadurecimento da empresa, mais ou menos sua meia idade, faz
com que haja diversificação em suas atividades (escopo, estrutura, produtos, serviços
entre outros), o que leva ao aparecimento de subculturas provocando o declínio da
integração cultural que era soberana na fase inicial da empresa. A empresa passa por
uma “crise de identidade” em que valores, pressupostos básicos e questões-chaves
podem perder o sentido e a importância de outrora.
E é neste momento que se tem a oportunidade de reger o sentido da mudança cultural,

de sorte que a partir da nova realidade deve-se adaptar os valores e pressupostos básicos
ao contexto mercadológico e tecnológico. Muitas vezes o que se percebe é que a cultura
original passa a ser uma barreira para o crescimento e para a própria sobrevivência da
organização.
O estágio definido por Shein (2004) como o da maturidade é a fase em que o crescimento
se torna mais lento chegando até mesmo a estagnar-se. É neste ponto que as barreiras à
inovação são muito fortes e a cultura para a ser uma dificuldade para a mudança.
69
Na fase da renovação ou rejuvenescimento, a organização aspira ao retorno aos tempos

em que a colaboração e o trabalho em equipe eram estimulados pela criatividade e
pela inovação, sem temores, em que os desafios eram bem-vindos. Como a organização
já passou pelo estágio de amadurecimento, ela pode ser estruturada por uma
departamentalização matricial e tomada de decisão descentralizada, de sorte que o
crescimento volta a acontecer.
No declínio pode ser a fase do desaparecimento da organização. Os membros da

organização focam no poder e na política e estão mais preocupados com os seus
objetivos pessoais do que com os objetivos organizacionais (MINTZBERG, 1984). Esta
fase pode ocorrer pela falta de capacidade de enxergar as demandas externas, ou seja, do
ambiente que levou a empresaa experimentar um declínio com perdas de lucratividade
e de mercado. O controle e o processo de decisão tendem a reduzir para um pequeno
grupo e gerir as crises faz com que sobre pouco tempo para que a cúpula organizacional
demande tempo para realizar planejamento de longo prazo.
É importante ressaltar que as organizações poder permanecer em qualquer uma dessas

fases por um longo período. Conforme Mintzberg (1984), cada organização possui o
seu ciclo de vida, sendo que umas podem viver mais do que outras. Tudo irá depender
da estabilidade organizacional, do processo gerencial, da estrutura organizacional, do
estilo de liderança, do nível de burocracia, de modelos de delegação e autoridade e do
próprio interesse da cúpula organizacional em querer manter a organização.
As organizações vivem em ambientes estáveis e para crescerem precisam desenvolver

sistemas e procedimentos que as auxiliem no controle e nas ações que irão seguir
para se manterem no mercado. Isso faz com que as organizações sempre tenham que
estar em um processo de adaptação e ajustes, e para isso mudanças na cultura da
organização se tornam necessárias para que o processo de crescimento organizacional
se torne cíclico. Mas este ciclo é específico de cada organização, algumas morrem
precocemente e outras podem durar séculos, mas todas terão que passar por adaptações
para que consigam se ajustar ao ambiente e ao contexto no qual estão inseridas.
O que se sabe é que o processo de mudança da organização é motivado por fatores
do ambiente externo, mas que a organização só se moverá se houver amadurecimento
dos fatores internos.
O quadro a seguir mostra o ciclo de vida das organizações em três estágios de crescimento
conforme estabelecido por Schein (2004): nascimento, meia vida e amadurecimento, e
em cada um desses estágios mostra-se a função da cultura e os mecanismos necessários
para a mudança na organização.
70
Quadro 9. Cultura e ciclo de vida das organizações.
Estágios de crescimento Função da cultura Mecanismos da mudança

1. Nascimento e primeiros estágios A cultura é uma demarcação de competência e fonte de 1. Evolução natural.
de crescimento. identidade.
2. Evolução autodirigida por meio do diálogo.
Controle da família. É a “cola” que mantém a organização unida.
3. Evolução gerencial por meio de
Sucessão familiar. Énfase do comprometimento por meio da socialização. personalidades híbridas.
Cultura como um campo de batalha entre conservadores 4. Revolução gerencial por intermédio de
e liberais. pessoas externas à empresa.
Os sucessores são julgados como reacionários ou
revolucionários.
2. Meia vida organizacional. A integração cultural declina à medida que novas 5. Mudança planejada e desenvolvimento
subculturas são criadas. organizacional.
Novos produtos/serviços.
Oportunidade de gerenciar a direção da mudança cultural. 6. Sedução tecnológica.
Integração vertical.
A cultura torna-se restritiva à inovação.
Expansão geográfica.
Fusões e aquisições.
3. Maturidade Organizacional. A cultura preserva as glorias do passado e, portanto, é 7. Mudança por meio de escândalos, explosões
valorizada como fonte de autoestima e defesa. dos mitos.
Estagnação ou estabilidade interna.
A mudança cultural é necessária e inevitável, mas nem 8. Incrementalismo.
Acomodação.
todos os elementos da cultura podem ou devem ser
9. Persuasões coercitivas.
Opção de mudança. mudados.
10. Turnoround (dar a volta em situação de
Opção de destruição. Os elementos essencias da cultura devem ser
estagnação ou declínio com o objetivo de
identificados e preservados.
Falência e reorganização. recuperação e êxito.).
A mudança cultural é possível ou pode-se simplesmente
Takeover da organização . 11. Reorganização, destruição, renascimento
permitir que se desenvolva.
Fusão e assimilação.
A cultura muda em níveis básicos.
A cultura muda por meio de uma massiva substituição de
pessoas chave.
Fonte: adaptado de Schein (2004).
Dado que as práticas de gestão podem alterar o ciclo de vida das organizações, faz-se
necessário conhecer estas práticas em cada estágio de desenvolvimento. Como pode ser
visto no quadro abaixo.
Quadro 10. Práticas de gestão e os estágios de desenvolvimento do ciclo de vida do modelo proposto
Estágios Estágio do Estágio da Estágio da

Estágio inicial
Dimensões crescimento maturidade renovação
Criatividade e sistema
Aprendizagem. Regras do Jogo. Diversificada. Focada no operacional.
indutivo de aprendizagem.
Diversos.
Metas de desempenho.
Redes de contato. Perda de foco. Estabilização
Clientes. Vender para sobreviver. Integração. Respostasa
dos clientes.
Metas restritivas de serviço do cliente.
produção.
Interfuncional. Formal e estruturada. Comunicação formal e
Comunicação. Informal; direta.
Estruturas funcionais. excesso de informações.
Crescimento. Inconsistente. Elevado. Crescimento Lento. Positivo e Elevado.
71
Estágios Estágio do Estágio da Estágio da

Estágio inicial
Dimensões crescimento maturidade renovação
Moldagem da cultura da
Ação da cultura. Sobrevivência. Fragmentada. Institucionalizada.
empresa.
Consolidação da
Eficiência das Operações Organização. Dificuldade de Resolução de Problemas e
Ênfase da Gestão. Fazer e Vender.
Expansão de Mercado. gerir o processo e pensar Inovação.
no futuro.
Individual, Formalizado.
Inexistente; Crescimento Planejamento e controle.
Estilo de Gestão. Empreendedor e
desordenado. Transcende a figura do dono. Profissionalização.
Centralizador.
Saída dos donos; Redução de níveis e
Formada pelos donos; Hierarquizada. mais agilidade. Unidades
Estrutura Organizacional. Centralizada e Funcional. Descentralização.
informal. de negócios geridas por
Unidade de Negócio. resultado.
Experiência. Sem experiência. Diversificada. Repetição do Aprendizado. Busca pelo Desconhecido.

Inexistente ou poucas Começam a emergir os
Informação. Formal e burocrática. Integração.
políticas. primeiros sistemas formais.
Transição para
Operado pelo Administrado pelo
Modelo Gerencial. administração pelo Administração Profissional.
proprietário. proprietário.
proprietário.
Poder. Centralizado no dono. Delegações. Lutas pelo poder. Responsabilidade coletiva.
Definição de foco de
Produtos. Um tipo de produto. Diversificação. Linhas de produtos limitadas. produto.
Orientado para nichos.
Estabelecimento de Metas
Sistemas de Controle. Resultado do mercado. Centro de Custos. Controle Rígido.
em conjunto.
Intensa, sem expectativas de
Tecnologia. Pouca. Restrita. Renovação, inovação.
novas conquistas.
Lenta, estruturada em Mudanças estratégicas

Tomada de Decisão. Oportunista. Centralizada.
Planejamento. agressivas.
Fonte: Adaptado de Greiner (1998).
72
CAPÍTULO 2
Mudança organizacional
Atualmente a mudança organizacional tem sido muito difundida, na medida em que

as organizações lutam para se adaptarem ou para enfrentarem ambientes voláteis
característicos de um mundo globalizado. As potentes forças nesses ambientes –
competição, inovações tecnológicas, profissionalismo e demografia, para citar algumas
– moldam o processo de adaptação organizacional. Como resultado, as organizações
podem mudar o foco, modificar metas, reestruturar papéis e responsabilidades e
desenvolver novas formas de gerar produtos ou serviços para se manterem competitivas.
Identificação e caracterização do processo

de mudança organizacional
Mudança é inerente ao ser humano, dado que vivemos em constante evolução. Há
mudanças no ambiente o tempo todo, assim as organizações além de se adaptarem às
mudanças do ambiente interno também sofrem mudanças no decorrer dos tempos.
As organizações possuem as seguintes relações de adaptação ao ambiente:
»» Negativa: são fechadas e têm dificuldades para se adaptarem ao ambiente.
»» Neutra: são as organizações que reagem ao ambiente, adaptando-se as

contingências.
»» Positiva: são proativas e iniciam suas mudanças por meio da inovação,

sempre preparadas para enfrentar as mudanças do ambiente.
A dificuldade na definição do que seja mudança organizacional está nos seus limites,
pois o que não é mudança em uma empresa? As organizações necessitam de adequação
às novas necessidades (que são contínuas), novos mercados, às práticas do mercado em
que atuam etc. Então, quando se pode afirmar que se começa ou se termina um processo
de mudança organizacional? Tudo o que as organizações fazem para adequarem-se às
demandas do mercado não são também mudanças? O fato é que as mudanças existem
e se tornarão mais imperativas neste milênio.
Araújo (1982) define mudança organizacional a partir do componente individual e suas

relações com os componentes estrutura, tecnologia e estratégia. A partir disso, o autor
define mudança como:
Qualquer alteração significativa, articulada, planejada e operacionalizada
por pessoal interno ou externo à organização, que tenha o apoio ou
73
a supervisão da administração superior, e atinja integralmente os

componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnológico e
estratégico (ARAÚJO, 1982, p. 24).
Porras e Robertson (1992) utilizam dois critérios para definir mudança organizacional:
(1) a categoria (planejada ou não) e (2) a ordem (primeira ou segunda). Para os
autores, a mudança planejada é consequência das intervenções do Desenvolvimento
Organizacional (DO) que prioriza tanto melhorias no desempenho da organização
quanto no desempenho individual por meio de mudanças comportamentais do
trabalhador em relação ao trabalho que executa. Defendem que a essência da mudança
organizacional está na mudança do comportamento dos seus membros.
Segundo Robbins (1999), a mudança é uma ação intencional, proativa e direcionada para
o alcance das metas organizacionais e essa intencionalidade pode levar a organização a
aperfeiçoar a adaptação ao ambiente e alterar o comportamento dos seus colaboradores.
A definição de Bressan (2003) foi elaborada a partir dos principais conceitos sobre o
tema, por isso o autor define mudança organizacional da seguinte forma:
Qualquer modificação, planejada ou não, nos componentes

organizacionais, formais e informais, mais relevantes (pessoas,
estrutura, produtos, serviços, processos e cultura) que seja significativa,
atinja a maioria dos membros da organização e tenha por objetivo a
melhoria do desempenho organizacional em respostas às demandas
internas e externas (BRESSAN, 2003, p. 56).
Mudança organizacional – classificações

Segunda Pickina (2008) a tipologia de mudança organizacional mais defendida é a que
se refere à mudança transformacional versus incremental. Mas, como pode ser visto no
quadro abaixo, mesmo usando nomenclaturas diferentes elas são similares e apresentam
duas formas de mudanças: a primeira, mais voltada para ambientes estáveis, refere-se
a mudanças em alguns aspectos da organização por meio da realização de pequenos
ajustes; a segunda, mais indicada para ambientes instáveis, trata de uma mudança
radical, mediante rupturas e redirecionamento da organização.
Quadro 11. Alguns tipos de mudança organizacional.
Referência Tipos de mudança

Silva Incremental. Transformacional.
(2001) Aumento da eficiência e do uso de recursos. Questionamento e mudança da natureza,
Mudança na arquitetura da empresa. missão e objetivos da organização.
74
Referência Tipos de mudança

Welck e Quinn Contínua. Episódica.
(1999)
Mudança constante, cumulativa e evolutiva. Pequenos avanços que ocorrem Mudança pouco frequente, descontínua e
cotidianamente em toda organização cujo acúmulo pode proporcionar uma intencional, que ocorre durante períodos de
mudança significativa na organização. divergência em que a empresa sai de uma
situação de equilíbrio.
Robbins (1999) 1ª Ordem 2ª Ordem
Mudança linear e contínua. Não implica em mudanças fundamentais nas Mudança multidimensional, multinível,
pressuposições dos funcionários sobre o ambiente e sobre aspectos que descontínua e radical, que envolve
podem causar melhorias na empresa. reenquadramento de pressupostos sobre
a empresa e sobre o ambiente em que ela
está inserida.
Mintzberg, Micromudança Macromudança
Ahlstrand e
Focalizada dentro da organização. Exemplo: redefinição de cargos em uma Visa à organização inteira, incluindo suas
Lampel
fábrica ou desenvolvimento de um novo produto. relações com o ambiente.
(1998)
Exemplo: reposicionamento no mercado
ou alteração de todas as suas instalações
físicas.
Espontânea Planejada Dirigida
Não é gerada nem controlada pelos Acontece de maneira Precisa de um guia com posição de
dirigentes das organizações. É oriunda programada. Regida por um autoridade para supervisionar a mudança e
das ações do dia a dia e é guiada sistema ou um conjunto de garantir sua implementação.
por pessoas que não ocupam uma procedimentos que devem ser
verdadeira posição de autoridade. seguidos.
Nadler et al. Incremental/contínua Descontínua
(1994)
Continuidade do padrão existente. Pode ter dimensões diferentes, mas é Mudança do padrão existente, que ocorre
realizada dentro do contexto atual da empresa. em períodos de desequilíbrio e envolve uma
ou várias reestruturações de características
da empresa.
Porras e Robertson Primeira ordem Segunda ordem
(1992)
É uma mudança linear e contínua, que envolve alterações nas características É uma mudança multidimensional,
dos sistemas, sem causar quebras em aspectos-chave para a organização. multinível, radical e descontínua,
que envolve quebra de paradigmas
organizacionais.
Ford e Ford Intencional Não intencional
(1995)
Quando um agente de mudança estabelece — de maneira deliberada e Não é gerada deliberadamente ou
consciente — condições e circunstâncias diferentes das atuais e então conscientemente. Manifesta-se como
busca realizá-las por meio de um conjunto de ações e intervenções, com ou efeitos colaterais, acidentes, efeitos
sem a colaboração de outras pessoas. secundários ou consequências inesperadas
da ação.
Fonte: adaptado de Pickina (2008) e Soares Pinto e Couto-de-Souza (2009).
Apesar de não conter todas as classificações apresentadas na literatura, as definições

apresentadas no quadro acima mostram a variedade de critérios e a diversidade
de enfoques.
Sobre essa diversidade, Soares Pinto e Couto de Souza (2009) apresentaram uma
síntese dos critérios utilizados para classificar os tipos de mudança.
75
Quadro 12. Síntese dos critérios de classificação observados na literatura sobre a mudança.
Tipo de critério quanto Classificações da mudança organizacional

Intencional
Também chamada de deliberada. É aquela cujo processo é originado, conscientemente, por uma
decisão da organização.
À intencionalidade
Não intencional
Também chamada de emergente, cujo processo tem origem em circunstâncias não previstas e
acontece sem que a organização tenha assumido uma opção consciente para realizá-la.
Programada ou planejada
Aqui existe certa ambiguidade planejada no emprego do termo, que algumas vezes é utilizado como
sinônimo de mudança intencional — aquela cujo processo segue uma sequência de eventos projetados
pela organização.
Ao controle sobre o processo Dirigida

Embora não haja uma sequência rígida de eventos programados, o controle do processo é assumido
pela direção da organização.
Espontânea
Acontece sem que a direção da organização tenha o controle sobre o processo.
Macro
À amplitude das dimensões Envolve uma grande variedade de dimensões internas e externas da organização.
organizacionais afetadas Micro
Acontece de modo local, interno à organização, envolvendo um conjunto restrito de dimensões.
Evolutiva ou incremental
Tende a ser composta por pequenas alterações que acontecem de modo sequencial, frequente, mas
À frequência de ocorrência que, a longo prazo, podem produzir grandes alterações em diferentes dimensões da organização.
Episódica ou intermitente
O processo é marcado por um início, meio e fim, geralmente em um curto espaço de tempo.
Normal ou marginal ou contínua
Tende a provocar pequenas alterações no conjunto global de dimensões da organização, com relação
À profundidade das alterações ao estado inicial.
provocadas na organização
Radical ou severa ou descontínua
Tende a provocar grandes alterações no conjunto global de dimensões da organização.
De natureza predominantemente técnica/econômica
Tende a afetar mais as dimensões estruturais, processuais, tecnológicas e econômicas do que as
relações humanas na organização.
Ao principal tipo de conteúdo afetado
De natureza predominantemente humana/social
Tende a afetar mais as relações humanas da organização do que as dimensões estruturais, processuais,
tecnológicas e econômicas.
Fonte: Soares Pinto e Couto-de-Souza (2009).
O que mudar e como mudar
Kurt Lewin, no ano de 1951, apresentou um modelo sobre mudança social que foi pioneiro
no processo de mudança organizacional. A premissa de Lewin foi observar que muitas
vezes as mudanças realizadas não duravam muito tempo. Havia uma tendência para
76
que pessoas e os processos retornassem ao estado anterior à mudança. Então, segundo

o autor, para que as mudanças sejam bem-sucedidas devem-se seguir três etapas: (1)
descongelamento do status quo; (2) o movimento para a nova condição desejada; e (3) o
recongelamento da mudança a fim de que ela se torne efetiva.
Figura 17. Mudança na perspectiva do modelo de Kurt Lewin.
1. MOVIMENTO


  
  

2. DESCONGELAMENTO 3. RECONGELAMENTO
A partir de então vários modelos e metodologias para realizar a mudança organizacional

foram elaborados. Entre eles Soares Pinto e Couto-de-Souza (2009) apresentam a
proposta de Kotter (1998). Kotter incrementa na sua metodologia as razões de fracassos
da implantação de ações transformacionais nas organizações. Segundo o autor, a
maioria dos processos de mudança possui um desses 8 erros críticos ou a maioria deles,
como pode ser visto no quadro a seguir.
Quadro 13. Oito erros fatais em um processo de mudança.
O maior erro cometido pelos gestores da mudança é não estabelecer um sentido de urgência entre
Permitir complacência excessiva os membros da organização. A dificuldade em fazer com que os indivíduos abandonem suas zonas de
conforto costuma ser subestimada.
Os altos executivos devem se comprometer com a mudança e montar um grupo de pessoas que tenha
Falhar na criação de uma coalizão
poder suficiente para liderar o processo trabalhando em equipe. Nos casos em que essa coalizão não é
administrativa forte
suficientemente forte, os progressos tendem a ser apenas aparentes e momentâneos.
Na ausência de uma visão apropriada o processo de transformação pode facilmente se dissolver em
Subestimar o poder da visão confusões, incompatibilidades e desperdício de tempo com projetos que seguem uma direção errada ou
corporativa nenhuma direção. A visão tem um papel fundamental no direcionamento e alinhamento dos esforços de
mudança.
Mesmo que as pessoas estejam insatisfeitas com a situação atual, não farão sacrifícios, a não ser que
Comunicar a visão de forma
acreditem que a mudança é realmente possível e que seus potenciais benefícios são atraentes. Se não
ineficiente
houver credibilidade e abundância na comunicação, os funcionários não se envolverão no processo.
As iniciativas de mudança costumam falhar, mesmo que os empregados estejam comprometidos com a
Permitir que obstáculos bloqueiem a
nova visão, quando as pessoas sentem que não têm poder para superar os grandes obstáculos em seu
nova visão
caminho.
Muitas pessoas não continuam se esforçando, a não ser que haja suficiente evidência, em seis ou oito
Falhar na criação de vitórias de curto
meses, de que estão sendo produzidos resultados esperados. Na ausência de visões de curto prazo,
prazo
muitos funcionários desistem ou desenvolvem forte resistência.
77
Após alguns anos de trabalho duro, as pessoas ficam tentadas a declarar vitória do programa de mudança
na constatação do primeiro grande resultado de melhora. Enquanto as mudanças não forem consolidadas
Declarar vitória prematuramente
na cultura da organização, o que pode levar de três a 10 anos, os novos processos são frágeis e sujeitos
à regressão.
As mudanças se consolidam apenas quando passam a ser vistas pelos indivíduos como atividades
Negligenciar a incorporação sólida rotineiras e incorporadas à cultura da organização. É importante mostrar às pessoas envolvidas como suas
das mudanças à cultura corporativa crenças e atitudes ajudaram a melhorar o novo desempenho. Também é preciso que haja tempo suficiente
para assegurar que os gerentes personificaram a mudança.
Fonte: Soares Pinto e Couto-de-Souza, 2009, adaptado de Kotter (1996).
A partir desses erros, Kotter (1996) apresenta oito etapas (relatadas no quadro abaixo)
para auxiliar na prevenção desses erros e até eliminá-los.
Quadro 14. O processo de oito passos para implementação de mudanças de sucesso.
Estabelecer um senso de urgência Examinar o mercado e as realidades competitivas. Identificar e analisar crises, ameaças e oportunidades.
Reunir um grupo com poder suficiente para liderar a mudança. Garantir que esse grupo trabalhe como uma
Criar uma coalizão para a liderança
equipe.
Criar uma visão que ajude a direcionar os esforços de mudança. Desenvolver estratégias para atingir esses
Desenvolver visão e estratégia
objetivos.
Utilizar todos os veículos possíveis para comunicar constantemente a nova visão e suas estratégias.
Comunicar a visão da mudança Fazer com que o grupo responsável pela liderança do processo modele o comportamento esperado dos
funcionários.
Dar empowerment aos funcionários
Eliminar os obstáculos. Modificar os sistemas de estruturas que obstruem a visão de mudança. Encorajar os
para realização de ações
funcionários a assumirem riscos e estimular ideias, atividades e ações não tradicionais.
abrangentes
Planejar visões de ganho ou melhorias de performance. Criar esses ganhos. Reconhecer visivelmente e
Gerar vitórias de curto prazo
recompensar as pessoas que tornaram esses ganhos possíveis.
Utilizar o aumento de credibilidade para modificar sistemas, estruturas e políticas que não estejam
Consolidar os ganhos e produzir harmonizados entre si e não sejam adequados à visão da mudança. Contratar, promover e desenvolver
mais mudanças pessoas que possam implementar a visão da mudança. Revigorar o processo com novos projetos, temas e
agentes de mudança.
Gerar melhoria de performance por meio de comportamento orientado para o consumidor e para a
Incorporar as mudanças à cultura produção, aumentar e melhorar a liderança e criar um gerenciamento mais efetivo. Articular conexões
da organização entre os novos comportamentos e o sucesso da organização. Desenvolver maneiras de assegurar o
desenvolvimento de lideranças e sucessão.
Fonte: Soares Pinto e Couto-de-Souza (2009), adaptado de Kotter (1996).
Condições ambientais que conduzem

à mudança organizacional
Teóricos e gestores organizacionais sugerem que, para uma organização sobreviver, ela
deve ser compatível com seu ambiente, ou seja, todas as condições sociais, econômicas
e políticas externas que podem influenciar as ações, a natureza e a sobrevivência
da organização.
Quando os ambientes mudam, a organização deve eventualmente responder a essas

mudanças, e nos dias atuais, isso deve ocorrer a um ritmo e de maneiras nunca vistas
78
ou imaginadas. As organizações que não conseguem se adaptar com rapidez suficiente

para manter sua legitimidade ou os recursos de que precisam para sobreviver ou deixam
de existir ou são assimiladas por outras organizações.
Talvez a mudança mais notável no ambiente para as organizações empresariais tenha

sido a dramática mudança no mundo desenvolvido de uma economia industrial
para uma economia de serviços. Na década de 1990, pela primeira vez, as empresas
gastaram mais dinheiro em equipamentos de computação e comunicações do que
em equipamentos industriais, de mineração, agrícolas e de construção. Nos anos de
1960, aproximadamente metade dos trabalhadores nos países industrializados estava
envolvida em fazer coisas; estima-se que até o ano 2020, nenhum país desenvolvido
terá mais de um oitavo de sua força de trabalho atuando nos papéis tradicionais de
fazer e transportar mercadorias (DRUCKER, 2010). Mas esta é apenas a mais óbvia das
tendências que estão redefinindo a natureza das organizações contemporâneas.
Nesse contexto, vê-se o papel dos gerentes como intérpretes e até manipuladores do
ambiente da sua organização, pois estes mudam e redesenham suas organizações
principalmente para adaptá-las às mudanças no ambiente, mas também para ajustá-las
às mudanças nas próprias aspirações e percepções dos gestores, ou a mudanças não
intencionais ou não gerenciadas dentro da organização. É a partir das opções estratégicas
(VAV COTT, 1997) que as organizações variam em sua escolha de respostas, o tempo de
suas respostas e os meios e eficácia de execução das suas respostas, e que esses fenômenos
são gerencialmente determinados em grande medida pelos gestores da organização.
Algumas das forças mais poderosas identificadas que estão motivando os gerentes a
redesenhar suas organizações são: o aumento do conhecimento científico, mudanças
nos papéis profissionais, a explosão da tecnologia e a demografia em mutação da força
de trabalho.
Aumento do conhecimento científico
Há fortes razões para acreditar que o crescimento do conhecimento científico em nível

mundial é uma tendência de longo prazo que pode ajudar a explicar a natureza mutável
das organizações. O quantitativo de pesquisas, de publicações de artigos, e do aumento
de periódicos e de revistas científicas tem demonstrado uma constante evolução.
O aumento no conhecimento científico pode ser atribuído a aumentos anteriores – o

conhecimento se alimentando de si mesmo – a aumentos no tamanho da comunidade
científica e ao aumento de meios eficazes de distribuição do conhecimento científico.
Embora o crescimento exponencial não possa continuar para sempre, esse padrão geral
de crescimento rápido provavelmente continuará no futuro intermediário.
79
Um dos motivos para se esperar um crescimento contínuo do conhecimento científico

é que o aumento da capacidade e a aplicação de tecnologias avançadas de comunicação
aumentaram a disponibilidade de qualquer conhecimento produzido. Mesmo agora,
uma edição do Folha de São Paulo nos dias da semana contém mais informações do que
a média das pessoas poderiam encontrar durante toda a vida durante o século XVIII, e
estima-se que hoje a quantidade de informação disponível para a pessoa média dobra a
cada cinco anos (WURMAN, 1999). Além disso, refletir sobre os avanços nas tecnologias
da informação durante os últimos 50 anos deixa claro que (1) tais tecnologias ainda
estão em seus estágios iniciais de eficácia ou adoção e (2) outras tecnologias, melhores,
estão em formação. Consequentemente, a disponibilidade de conhecimento existente
aumentará à medida que as tecnologias amadurecerem e se tornarem mais amplamente
utilizadas. A adoção cada vez maior dessas tecnologias de distribuição de conhecimento,
em conjunto com a contínua aceleração do tamanho da base de conhecimento, resulta
em um ambiente de conhecimento mais eficiente e menos oneroso.
O aumento do conhecimento científico tem importantes impactos práticos. Por exemplo,

a globalização, que pode ser o fenômeno econômico mais importante das décadas
de 1980 e 1990, só foi possível devido aos avanços nas tecnologias de comunicação
e transporte. Os avanços nessas tecnologias decorreram, por sua vez, do aumento do
conhecimento científico. O aumento do conhecimento científico é, portanto, uma causa
básica de mudança nos ambientes organizacionais.
Mas o interesse das mudanças está na forma que estas impactam no desempenho
organizacional. O que se questiona é saber quais são as características do ambiente
de uma organização, quando elas mudam, quando forçam mudanças na própria
organização e, portanto, alteram seu desempenho. Teóricos sugerem que existem três
características: complexidade ambiental, turbulência ambiental e competitividade
ambiental.
Complexidade surge não apenas de melhorias nas tecnologias de comunicação e

transporte, mas também de aumentos na diversidade e especialização, levando a
interdependências entre as organizações, ou seja, maior complexidade do ambiente de
qualquer organização e alguma perda de controle por essa organização.
A turbulência ambiental resulta do fato de que eventos individuais ocorrem mais

rapidamente, por exemplo, o ciclo de vida do produto, cada vez mais curto.
A competitividade ambiental surge de uma série de fatores, incluindo novos produtos

competindo com os antigos, a remoção de barreiras de distância, melhorias nas
tecnologias de informação que permitem aos produtores de bens e serviços de
longe competirem com os estabelecimentos locais pelos clientes. As organizações se
80
adaptam a essas mudanças tomando decisões com mais frequência e de formas mais
complexas; implementando decisões mais rapidamente; exigindo que a aquisição
de informação seja contínua e mais abrangente; reforçando uma distribuição de
informação mais seletiva; e promovendo uma aprendizagem organizacional mais
eficaz (HUBER, 1984).
Tendências profissionais
Mudanças no conceito do perfil profissional e no desenvolvimento do profissionalismo

têm importantes implicações para as formas organizacionais e estruturais de
gestão. Uma profissão é uma vocação que requer conhecimento especializado
e, frequentemente, uma preparação acadêmica. O conceito do profissional foi
desenvolvido, começando na Idade Média, para descrever um conjunto especial de
ocupações emergentes – independente, individual, prática privada e autônoma (Abbott,
1998), mas a inserção desses profissionais nas estruturas organizacionais gerou uma
tensão inerente entre profissionais e gestores. As organizações convencionais são
basicamente hierárquicas e sua governança é interna. Mesmo as administrações que
são esclarecidas sobre as vantagens da delegação e da participação dos funcionários
na tomada de decisões, operam com base na suposição de que a autoridade é exercida
por meio de uma sequência de níveis de supervisão, cada um dos quais pode, em
princípio, anular os que estão abaixo dela. As políticas básicas são determinadas
internamente, geralmente no topo ou perto do topo da organização, e a supervisão
de sua implementação é responsabilidade de camadas sucessivas de gerenciamento
e supervisão.
Isto entra em contraposição com os princípios da autonomia individual e controle

colegial que são as marcas das profissões. Os profissionais das organizações geralmente
não estão sujeitos à forma e ao grau de controle de supervisão que é exercido sobre
os funcionários que estão no nível operacional. Como Van Cott et al. (1997) apontam,
os gerentes não especificam diretamente o ritmo e o método do trabalho profissional,
embora os prazos gerais para a conclusão do projeto possam ser impostos. A maioria
dos gerentes, a menos que sejam eles próprios profissionais da área que supervisionam,
reconhecem sua falta de expertise para impor controles detalhados sobre o trabalho
dos profissionais.
Mesmo organizações com altas proporções de profissionais exigem até certo ponto
autoridade de decisão hierárquica, embora elas tendam a ser menos centralizadas e
caracterizadas por maior complexidade estrutural, como é o caso das Universidades.
Incompatibilidades entre o nível de profissionalismo e o desenho da organização estão
associadas a níveis mais baixos de eficácia organizacional (HUBER et al., 1999).
81
Tecnologias emergentes
As Mudanças na tecnologia têm três implicações importantes para o design
organizacional. Primeiro, na forma de automação, o uso da tecnologia teve efeitos
visíveis na estrutura das organizações. A automação permite que uma organização
cresça em termos de sua produção e impacto (por exemplo, transações de clientes por
dia em um banco, latas de ervilhas produzidas por hora em uma fábrica), enquanto
reduz o número de funcionários. A automação está frequentemente associada a uma
desqualificação da força de trabalho, embora a nova tecnologia também possa estar
associada a aumentos na proporção de trabalhadores capacitados e não qualificados,
conforme programadores de computador, técnicos de orientação de mísseis e pessoal de
configuração de máquinas são chamados a manter ou interagir com equipamentos. que
substituem os caixas de banco, os canhoneiros e os operadores da linha de montagem
(VAN COTT et al., 1997).
Muitas vezes, a “qualificação profissional” do pessoal reduz o número de pessoas

coordenadas pelos gerentes no próximo nível hierárquico à medida que as tarefas se
tornam mais difíceis de entender e coordenar. Mesmo quando o próprio pessoal
se torna mais especializado e experiente, ao diminuir o número de pessoal operacional,
o número de níveis verticais na organização pode não diminuir de acordo, e isso altera
a forma da organização.
Segundo o uso de tecnologias de comunicação auxiliadas por computador tende a levar

a mudanças no design organizacional e nos processos de decisão. O uso de tecnologias
de comunicação assistidas por computador (por exemplo, correio eletrônico, correio de
voz, dispositivos de transmissão de imagens visuais, computador e videoconferência)
e tecnologias de tomada de decisões (por exemplo, sistemas especialistas, sistemas de
suporte a decisões, planilhas) afetam tanto o design organizacional quanto os processos
de decisão organizacional. Como por exemplo, facilitar a eliminação de camadas de
gestão e permitir o funcionamento eficaz de organizações de rede compostas por outras
organizações. Ainda há uma questão a ser considerada: se eles criam efeitos positivos
no desempenho por meio de seus efeitos nos processos e nas estruturas organizacionais.
Huber (1990) conclui que as tecnologias têm efeitos positivos na aquisição e no
desenvolvimento da inteligência organizacional e nos processos de tomada de decisão.
A terceira área em que a tecnologia teve um forte impacto na mudança organizacional

foi a das chamadas tecnologias de alto risco. Apesar das melhorias impressionantes
na tecnologia de segurança nos últimos anos, o número de acidentes associados a
novas tecnologias aumentou, juntamente com o potencial de enormes perdas de vidas
e propriedades, devastação ambiental e custos econômicos. Exemplos são os acidentes
nucleares e desastres aéreos; o acidente químico de Bhopal, na Índia; derramamentos
82
de petroleiros; a explosão do lançamento do Challenger; e o desastre ecológico da

Barragem da Samarco na cidade de Mariana em MG. Cada um desses desastres está
associado ao uso da tecnologia por uma organização para atingir metas difíceis e
desafiadoras que seriam impossíveis de serem alcançadas manualmente.
A dependência da tecnologia que traz riscos potenciais levou à criação de um novo tipo
de organização – a organização de alta confiabilidade. A idéia é projetar a organização
especificamente para gerenciar os sérios riscos associados ao uso de tecnologias que,
se falharem, podem ter consequências extremamente sérias (VAN COTT et al., 1997).
Uma das principais características das tecnologias avançadas e automatizadas é que
seus operadores e gerentes estão cada vez mais distantes dos processos pelos quais são
responsáveis. Com tecnologias mais antigas, os operadores podiam ver e tocar o que
controlavam ou produziam. Mecanismos como engrenagens e pistões eram visíveis,
e sua ação e meios de controle eram óbvios. Imagens mentais da maneira como as
coisas funcionavam e como elas poderiam dar errado eram facilmente aprendidas e
prontamente compartilhadas. As pessoas, sozinhas e em equipe, faziam parte do loop
de controle que fazia essas tecnologias serem executadas.
Com o advento do sensoriamento remoto, da computação e do controle automático, o

papel do operador mudou daquele do sensor direto e controlador para aquele de monitor
e supervisor. A inteligência da máquina pode aumentar ou deslocar a inteligência
humana. Com demasiada frequência, a automação se torna a primeira linha de defesa.
O ser humano é movido para a periferia do circuito de controle, mas espera-se que
intervenha quando os sistemas de segurança falham.
Infelizmente, as pessoas são notoriamente pobres em monitorar e detectar eventos

de baixa probabilidade de ocorrência e são falíveis em tomar decisões sob estresse.
A engenharia inadequada da interface do sistema humano leva as pessoas a cometerem
erros no diagnóstico e no gerenciamento dos sistemas automáticos por não
conseguirem controlar (SAGAN, 1995). Assim, depara-se com um paradoxo: enquanto
a inteligência humana e a tomada de decisões estão sendo suplantadas pela automação,
as organizações humanas representam uma última linha de defesa na detecção de falhas
e no gerenciamento de emergências quando as salvaguardas automáticas falham. Esse
é o desafio a ser enfrentado.
A mudança do perfil populacional
Outro fator que impulsiona a mudança organizacional é a mudança na estrutura da

população. Aumento da expectativa de vida, aumento da diversidade racial e étnica, os
conflitos geracionais e o aumento da participação da força de trabalho das mulheres
83
não apenas geram novas demandas nas organizações, mas também oferecem novas
oportunidades. Como gerir e com quais consequências para o desempenho das
organizações, a competitividade das indústrias e a qualidade de vida nas organizações?
Dizer que os efeitos no design organizacional da diversidade demográfica nas

organizações estão bem documentados ou sintetizados seria um exagero grosseiro; no
entanto, existem algumas evidências sobre os efeitos nos processos organizacionais.
Uma é que a diversidade demográfica contribui para decisões de maior qualidade.
Outra é a ideia de que altos níveis de diversidade estão associados a níveis mais baixos
de cooperação e comportamento social proativo, uma ideia que decorre das descobertas
de que a diversidade demográfica está negativamente relacionada a comunicações
interpessoais e relacionamentos positivos (JACKSON et al., 1998). Comunicações e
relacionamentos, especialmente com supervisores, estão positivamente relacionados à
cooperação e ao comportamento social proativo (WAYNE; GREEN, 1993).
O que parece mais certo é que uma organização com partes interessadas demograficamente
diversificadas é mais capaz de satisfazer as demandas das partes interessadas se seus
tomadores de decisão e membros que interagem com seus stakeholders incluírem pessoal
cuja composição demográfica se assemelhe à das partes interessadas (COX; BLAKE, 1991).
Técnicas para tornar as organizações mais eficazes no

processo de mudança organizacional
Três abordagens para a mudança organizacional: gerenciamento da qualidade total,

downsizing e reengenharia – estão sendo usadas por organizações que tentam mudar
seus projetos, culturas, missões e relações externas. Um atributo que essas técnicas têm
em comum é que elas estão sendo aplicadas em vários tipos de organizações.
Gestão de qualidade total
O gerenciamento da qualidade total (TQM – Total Quality Management) engloba

muitas práticas de gestão e prescrições que fazem parte da literatura organizacional
há várias décadas. As múltiplas dimensões da qualidade tornam difícil tirar conclusões
precisas sobre sua relação com a eficácia organizacional. Embora haja muita evidência
de que a TQM aumenta a eficácia das organizações modernas, existe deficiência de
pesquisas empíricas sistemáticas.
Qualidade como um construto
Uma dificuldade com o estudo da qualidade é que sua definição não é nem precisa e
nem consensual. Qualidade abrange termos como eficácia, satisfação, empoderamento
84
e liderança. É um construto e não um conceito. Sua definição é construída na

mente de quem o define, então não há uma definição única e correta para todas as
circunstâncias.
Qualidade é usada para se referir a um resultado, bem como um preditor de um

resultado. No final dos anos 1980, a literatura usualmente tratava a qualidade como
um indicador de eficácia organizacional. Neste primeiro sentido, a qualidade referia-se,
por exemplo à:
»» taxa de erros ou defeitos nas organizações produtoras de bens;
»» reputação institucional nas organizações de ensino superior;
»» presença de legitimidade em organizações artísticas; e
»» redução das taxas de morbidade e mortalidade nas organizações de saúde.
Em todos os casos, a qualidade sempre foi usada como um qualificador na descrição

de algum produto ou serviço – produtos de alta qualidade, educação de alta qualidade,
arte de alta qualidade, cuidados de saúde de alta qualidade. Era apenas um aspecto do
que as organizações estavam interessadas em realizar.
Nos últimos anos, o foco na qualidade mudou. Cada vez mais, a qualidade começa a
assumir a aparência de summum bonum (o bem maior) do desempenho organizacional.
Os gerentes e outros membros da organização converteram-se na busca da qualidade
como o objetivo organizacional mais importante (DEMING, 1986), e os estudiosos se
esforçaram para acompanhar a substituição da qualidade como a variável dependente
de escolha.
Tentativas de definir qualidade
Muitas tentativas foram feitas para definir qualidade, como pode ser visto no quadro
a seguir. Garvin (1988) identificou quatro “eras” de desenvolvimento da qualidade: (1)
era de inspeção, na qual a qualidade estava associada a erros detectados em produtos
ou serviços depois de produzidos; (2) era de controle estatístico, na qual os defeitos
devem ser reduzidos a zero; (3) era de garantia de qualidade, em que técnicas e filosofias
englobam o controle de qualidade total e a alta gerência assume a responsabilidade de
garantir a qualidade em toda a organização; e (4) era de gestão estratégica, na qual a
qualidade foi definida a partir do ponto de vista do cliente e a estratégia da organização
tornou-se centrada na qualidade.
85
Quadro 15. Principais definições de qualidade.
Abordagem Definição Exemplo

Excelência inata.
Qualidade não é mente nem matéria, mas uma terceira entidade
Transcendente independente das duas. Mesmo que a Qualidade não possa ser Beleza atemporal.
definida, você sabe o que é.
apelo universal.
Durabilidade.
Qualidade refere-se aos valores dos atributos não-tarifados contidos em
Baseado em produto Atributos muito desejados. Recursos
cada unidade do atributo de preço.
desejados.
Satisfação dos clientes.
Qualidade é adequação para uso. Consiste na capacidade de satisfazer
Baseado no usuário Atender as necessidades.
desejos.
Satisfazer as expectativas.
Confiabilidade. Adesão às especificações.
Baseado em fabricação Qualidade significa conformidade com os requisitos.
Variação dentro dos limites de tolerância.
Qualidade significa ser melhor para certas condições ... (a) o uso real e Desempenho a um preço aceitável; Valor
Baseado em valor
(b) o preço de venda. pelo dinheiro gasto; Excelência acessível.
Utilizando procedimentos de qualidade
É um sistema de meios para produzir economicamente bens ou
Baseado em sistema aceitos. Processos de qualidade.
serviços que satisfaçam as exigências dos clientes.
Abordagem integrada.
Qualidade significa que a cultura da organização é definida e suporta a Filosofia de gestão.
Filosófico constante satisfação da satisfação do cliente por meio de um sistema
integrado de ferramentas, técnicas e treinamento. Estilo de vida.
Fonte: Cameron e Whetten (1996).
Juran (1989) apresentou um conceito para diferenciar uma abordagem “grande Q”

da qualidade de uma abordagem “pouco q” de qualidade. O grande Q está associado
à estratégia, cultura e funcionamento geral da organização. Enquanto isso, o pouco
q está associado à qualidade como atributo de um produto ou processo; refere-se a
ferramentas, técnicas e atividades específicas. A frase gestão da qualidade total (TQM)
geralmente se refere ao grande Q da qualidade.
Dimensões da qualidade
Aqueles que tentam caracterizar a qualidade como um atributo de produtos e serviços

(pequeno q) incluem atributos como confiabilidade, durabilidade, facilidade de
manutenção, segurança, prestígio, ausência de deficiências, atendimento às necessidades
dos clientes, qualidade em termos de valor e satisfação do cliente.
Ao caracterizar a qualidade como um conjunto mais abrangente de características

(grande Q), a lista de atributos possíveis é ainda maior: melhoria contínua em todas as
atividades e em todas as pessoas; satisfação do cliente interno e externo; implantação
eficiente de recursos; desenvolvimento e reconhecimento de funcionários, fornecedores
e clientes; bem-estar ambiental; liderança exemplar, visionária e agressiva; tempo de
resposta rápido; participação total de funcionários, fornecedores e clientes; relações
86
duradouras com clientes; perspectivas de longo alcance; prevenção de erro, projetando

em qualidade; mapeamento de processos e melhoria de processos; fornecimento de valor
ao cliente; medição quantitativa e gerenciamento por cada um dos fatores considerados
fundamentais para o alcance dos resultados; valores, visão e cultura compartilhados;
ferramentas de qualidade padrão; patrocínio e envolvimento da alta administração e
redução de resíduos e contenção de custos.
Qualidade e eficácia
Embora uma grande quantidade de autores tenha defendido a importância da qualidade

para garantir o sucesso organizacional, são poucas as conclusões concretas sobre o fato.
Parece que muito mais se sabe sobre os atributos e dimensões da TQM do que sobre seu
impacto na eficácia organizacional.
Competitividade
Alguns afirmam que a qualidade está positivamente relacionada com o aumento da

demanda (ABBOTT, 1955) e com a demanda inelástica (PORTER, 1980). Porter alegou
que as organizações se diferenciam de seus concorrentes principalmente ao fornecer
produtos mais duráveis e/ou mais confiáveis, adicionando recursos desejáveis,
fornecendo altos níveis de atendimento ao cliente e tendo uma extensa rede de
revendedores – todos os aspectos do TQM. As análises de impacto desses atributos
aos lucros confirmam essa vantagem competitiva ao mostrar a qualidade do produto
percebida como o mais poderoso preditor de sucesso financeiro corporativo quando
comparado com participação de mercado, produtividade, produção de baixo custo, mix
de produtos diversificado e outros preditores comuns de desempenho.
Produtividade
Os gurus de qualidade têm escrito desde o início dos anos 1980 que “qualidade é livre”,
pois alta qualidade elimina os custos associados com a perda de clientes, retrabalho,
excesso de tempo, engenharia indireta, especificações modificadas, coleta e análise
de dados, reinspeção e desperdício, mas evidências empíricas permanecem escassas.
Ittner (1992) descobriu que os custos de não conformidade caem simultaneamente com
reduções nos custos de conformidade, aumentando assim a produtividade.
Vários estudos de marketing e estudos de campo na manufatura têm evidenciado que

processos de qualidade estão associados a maior produtividade, o que, por sua vez, se
traduz em maior valor da empresa. Reynolds (2008) pesquisou 69 empresas e descobriu
que os círculos de qualidade levam a uma melhor produtividade, custo-efetividade
87
e moral dos funcionários. Ansari (1994) pesquisou 150 empresas e descobriu que as
práticas just-in-time levaram a melhorias de produtividade. Griffin (1988) descobriu em
73 empresas que a produtividade inicialmente melhorou como resultado dos círculos
de qualidade, mas depois recuou para níveis anteriores. Krafcik (2009) descobriu que
certas técnicas de “produção enxuta” (todas associadas à TQM) levaram a uma maior
produtividade.
Cultura de qualidade e eficácia
A cultura de qualidade é uma orientação organizacional específica para a qualidade – isto

é, um conjunto de valores, princípios e definições relacionados à qualidade. Uma cultura
de qualidade representa uma maneira de trabalhar, um modo de pensar, um compromisso
pessoal e um estilo de vida compartilhado por membros de uma organização.
Cameron (2001) realizou uma pesquisa que foi orientada pela investigação de um
modelo de quatro culturas de qualidade que se desenvolveram nas últimas décadas:
(1) status quo, (2) detecção de erros, (3) prevenção de erros e (4) qualidade criativa
perpétua. O quadro abaixo resume os atributos de cada uma dessas orientações à
qualidade. Cameron e seus colegas descobriram que organizações que desenvolveram
uma cultura de qualidade avançada (isto é, prevenção de erros e qualidade criativa
perpétua) obtiveram mais sucesso em suas atividades de downsizing e tiveram níveis
mais altos de eficácia organizacional do que organizações com uma cultura de qualidade
menos avançada. Organizações com uma cultura de qualidade menos avançada (status
quo e detecção de erros) são menos bem-sucedidas em atividades de downsizing e têm
níveis mais baixos de eficácia organizacional.
Quadro 16. Modelo de Culturas de Qualidade em Três Estágios.
Em relação aos produtos

Evitar erros.
Reduzir desperdício, retrabalho, reparo.
Detectar problemas.
Detecção de Concentrar-se em saídas.
erro Em relação aos clientes
Evitar clientes irritantes.
Responder às reclamações de forma eficiente e precisa.
Avaliar a satisfação após o fato.
Concentrar-se nas necessidades e requisitos.

Almejar zero defeitos.
Prevenção de
Evitar erros.
Erros
Manter todos responsáveis.
Concentrar--se em processos e causas básicas de erros.
88
Em relação aos clientes

Prevenção de Satisfazer os clientes e superar as expectativas.
Erros Eliminar problemas antecipadamente.
Concentrar-se em preferências ou atributos agradáveis.

Melhorar continuamente e obter crescentes padronizações.
Concentrar-se nas coisas corretas.
Enfatizar os avanços.
Qualidade Focar na melhoria de fornecedores, clientes e processos.
Criativa
Perpétua Em relação aos clientes
Esperar lealdade ao longo da vida.
Surpreender e encantar os clientes.
Antecipar expectativas.
Criar preferências.
Fonte: Cameron (2001).
Downsizing
A segunda abordagem para obter melhorias na eficácia organizacional é o downsizing.

Assim como o TQM, o termo downsizing tem sido usado de várias maneiras para
descrever uma variedade de atividades. Na literatura, o termo é usado para se referir
a fenômenos tão diversos quanto demissões de pessoal, consolidações de indústrias,
fusões e aquisições, redesenho organizacional, congelamentos de contratações e
consolidação de processos.
Embora sua definição não seja nem precisa nem consensual, o downsizing organizacional
pode ser pensado como um conjunto de atividades, empreendidas por parte da
gerência de uma organização, destinadas a melhorar a eficiência, a produtividade ou
a competitividade organizacional – ou as três – reduzindo o tamanho da organização.
Uma definição precisa parece importar muito mais aos estudiosos do que aos gerentes,
que usam vários termos, como compactar, consolidar, contrair, desmembrar, reduzir,
racionalizar, realocar, retribuir, reequilibrar, redesenhar, redimensionar, redefinir,
redistribuir, racionalização e emagrecimento.
Atributos-chave
Quatro atributos ajudam a definir e separar o downsizing de conceitos relacionados:

(1) o downsizing é um conjunto intencional de atividades (está claro na literatura que a
intenção é repleta de dificuldades; diferencia as ações implementadas conscientemente
e com premeditação daquelas que ocorrem mesmo que inconscientemente pela
gerência); (2) o downsizing geralmente envolve reduções de pessoal, mas não se limita
89
a apenas isto; (3) o downsizing é focado na melhoria da eficiência da organização; e (4)

o downsizing afeta os processos de trabalho, para melhor ou para pior.
O downsizing não é o mesmo que declínio. As organizações podem diminuir de tamanho

sem diminuir, como quando o downsizing é usado proativamente para aumentar a
competitividade, eles podem diminuir sem reduzir o tamanho. O downsizing pode
ser uma resposta ao declínio, uma reação a certos erros ou restrições ambientais ou,
em instâncias proativas e criativas, pode ser uma ação antecipatória para melhorar o
desempenho organizacional. Deve-se ter cuidado para não confundir causa e efeito.
O downsizing não é sinônimo de demissões de pessoal. Enquanto as demissões

referem-se a uma única operação reativa usada para implementar uma estratégia de
redução de pessoal, o downsizing pode ser estratégico e proativo, referindo-se a uma
série de opções adicionais para reduzir a força de trabalho além das demissões.
Como o oposto do downsizing é o crescimento, alguns autores assumiram que o

downsizing é sinônimo de crescimento ao revés, isto é, dinâmicas que são o oposto da
expansão organizacional. Os estágios do crescimento ao revés podem envolver mais
centralização, menos especialização e menos abrangência de fronteiras. No entanto,
nem os estágios nem os resultados organizacionais estão necessariamente associados
ao downsizing. A natureza intencional do downsizing significa que uma organização
pode ficar menor a fim de descentralizar, especializar-se ou tornar-se mais conectada
externamente por meio de atividades que abrangem fronteiras – os mesmos resultados
associados ao crescimento.
Em resumo, o downsizing deve ser analisado separadamente de outros conceitos

relativos à dinâmica de declínio, ineficácia, demissões e retração nas organizações.
Reengenharia
A terceira estratégia para melhorar a eficácia organizacional é a reengenharia. A reengenharia

como estratégia de mudança é mais recente do que a TQM ou o downsizing, o termo
reengenharia não foi usado antes de 1990.
Redesenho de processos de negócios, uma atividade similar à reengenharia, tem sido

discutida na literatura relacionada às aplicações da tecnologia da informação. O layout
do trabalho, que está relacionado à reengenharia, também tem sido estudado pela
engenharia industrial desde Frederick W. Taylor (1911), e o design de trabalho tem
recebido atenção de psicólogos industriais por várias décadas.
A reengenharia aplicada às organizações modernas, no entanto, é um pouco diferente

dos movimentos anteriores. Os iniciadores do moderno movimento de reengenharia,
90
Hammer e Champy (1993, p. 32), definiram reengenharia como “o repensar fundamental

e o redesenho radical dos processos de negócios para alcançar melhorias dramáticas
em medidas críticas e contemporâneas de desempenho, como custo, qualidade, serviço
e velocidade “.
Reengenharia não é mudança incremental ou uma pequena alteração. É uma atividade

que enfatiza a reinvenção ou a mudança radical dos processos na organização que estão
diretamente conectados à produção de um produto ou de um serviço. Por exemplo,
a reengenharia de um projeto na IBM no qual o número de etapas necessárias para
receber um pedido do cliente e produzir um contrato de vendas foi reduzido de um
processo de sete dias e seis etapas para um processo de quatro horas e duas etapas. Num
projeto da Ford Motor Company, o número de funcionários contratados foi reduzido de
500 para 125, reconfigurando a forma como as pessoas fazem seu trabalho. A Taco Bell
redesenhou o processo de preparação de alimentos e o layout do restaurante para que
a proporção entre a área da cozinha e a área de alimentação do cliente fosse revertida
para 70% do espaço do cliente, reduzindo custos e acelerando o serviço.
Atributos-chave
Grande parte do que se tem sobre reengenharia encontra-se na literatura de tecnologia

da informação porque a reengenharia geralmente envolve a aplicação de computadores
ou tecnologia da informação em processos de trabalho anteriormente manuais ou não
automatizados. A reengenharia não é o mesmo que a automação, já que é possível
automatizar um processo sem modificá-lo ou redesenhá-lo. A automação fornece uma
maneira mais eficiente de fazer alguma coisa, enquanto areengenharia envolve repensar
como o processo se desenrola.
Reengenharia também não é o mesmo que reestruturação. No nível organizacional

de análise, a reestruturação envolve a alteração do número de camadas, os arranjos
hierárquicos das unidades ou as relações de relatórios das funções. Tradicionalmente,
as estruturas organizacionais foram construídas em torno de produtos ou funções (e
às vezes geografia). A reengenharia se concentra nos processos de trabalho ou fluxos
de trabalho, independentemente do nível hierárquico, da unidade funcional ou do
produto envolvido. A reestruturação pergunta como vários componentes devem ser
organizados, se os componentes devem estar presentes em primeiro lugar e, em caso
afirmativo, como eles devem ser organizados para melhorar o fluxo do processo.
A reengenharia geralmente envolve o redesenho do trabalho, mas não é o mesmo

fenômeno que a literatura tradicional de design de trabalho aborda. Escritores
em design de trabalho enfocam os atributos das tarefas e a estrutura do trabalho.
Por exemplo, Hackman e Oldham (1980) identificaram as principais tarefas ou dimensões
91
do trabalho que devem estar presentes para que o trabalho seja motivador. Design
de trabalho, de modo a incluir esses atributos foi encontrado para levar a resultados
organizacionais desejáveis (por exemplo, baixo absenteísmo e rotatividade, alta
produtividade). A reengenharia concentra-se mais nos fluxos ou inter-relações entre
as tarefas do que no projeto das tarefas específicas em si, bem como nas inter-relações
entre um fluxo de tarefas conectadas. O design de trabalho aborda os atributos de cada
tarefa individual.
Embora o downsizing e a reengenharia às vezes sejam usados como sinônimos, eles

são fundamentalmente distintos. A maioria dos projetos de reengenharia resultou na
identificação de excesso de capacidade ou recursos que são posteriormente eliminados
por meio do downsizing. A eliminação de etapas e a necessidade de trabalhadores,
como nos exemplos da IBM e da Ford acima, levaram as organizações a reduzir o
tamanho. Além disso, uma das principais estratégias de downsizing é rotulada de
redesign organizacional, e algumas vezes envolve alguma atividade de reengenharia. No
entanto, a maior parte da atividade de downsizing é projetada fundamentalmente para
reduzir o que existe na organização, enquanto a atividade de reengenharia é projetada
fundamentalmente para reconfigurar o que existe, começando de novo.
Em geral, a reengenharia é projetada para mudar drasticamente a trajetória de uma

organização. A maioria das organizações se engaja na reengenharia, seja porque está
ameaçada de declínio ou extinção, seja porque possui os recursos de previsão e folga
para tentar algo totalmente diferente do que vinha fazendo antes. Essa é a intenção da
reengenharia: começar de novo e projetar novos processos a partir do zero. Falando de
maneira prática, a reengenharia depende muito da aplicação da tecnologia da
informação a processos anteriormente lentos e pesados, e destina-se especialmente a
concentrar-se nos resultados desejados de um processo e não nas necessidades
funcionais ou de unidade.
Finalizando
Todas as três abordagens têm vários elementos em comum. Seis desses elementos
parecem ligar a TQM, o downsizing e a reengenharia em conjunto: (a) cada uma dessas
três abordagens procura mudar as partes centrais da organização, visam a mudança
transformacional; (b) cada abordagem implica em foco no trabalho em equipe e
envolvimento; (c) concentram-se na melhoria e na racionalização de processos; (d)
cada um defende o envolvimento e apoio dos gestores de topo como elementos chave
para o sucesso; (e) defendem que se torne um modo de vida na organização – melhoria
contínua da qualidade, redução contínua e contenção de custos, e reengenharia
contínua; (f) baseiam-se em uma visão clara do futuro, uma ferramenta para conduzir
92
a uma condição nova, melhor e mais eficaz, em vez de simplesmente evitar uma
situação negativa ou desconfortável; e (g) devem ser orientados por oportunidade e
não por crise.
Cada abordagem de mudança também é projetada para realizar algo diferente. No

nível organizacional de análise, o downsizing ajuda a organização a se tornar menor
(menos recursos utilizados) e mais eficiente (fazendo as coisas da maneira certa). A
reengenharia é vista para ajudar a organização a se tornar melhor (melhora processos
antigos) e mais eficaz (fazendo as coisas certas). O TQM ajuda a organização a alcançar
a perfeição (zero defeitos) e um alto grau de excelência (surpreendendo e encantando
os clientes).
As três estratégias vão desde a ênfase no menor (downsizing) à ênfase no melhor

(reengenharia) até a ênfase em ser perfeito (TQM). Da mesma forma, a mudança da
eficiência (downsizing) para a efetividade (reengenharia) para a excelência (TQM)
também pode ser vista como uma progressão hierárquica.
93
COMPETITIVIDADE
ORGANIZACIONAL UNIDADE IV
E COMPETÊNCIAS
ESSENCIAIS
CAPÍTULO 1
O contexto da competitividade
As profundas transformações sociais, econômicas e tecnológicas fazem com que as

organizações, independentemente do porte, tipo ou localização vivenciem um cenário
competitivo diferente de outrora.
Este cenário tem mostrado que as pessoas têm se mostrado um recurso fundamental
para o sucesso da organização, fazendo com que um marco da competitividade seja a
procura de profissionais altamente capacitados para trabalharem nas organizações na
busca de obterem um diferencial competitivo.
Faz-se lembrar que em cada um dos estágios do ciclo de vida de uma organização,
espera-se uma forma diferenciada para que ela consiga se manter competitiva.
Neste contexto, a gestão por competências torna-se um instrumento que gerencia e
agrega competitividade e diferenciação a partir do momento que passa a ofertar
alternativas efetivas para a gestão estratégica das organizações.
Como dito, os contextos políticos, sociais, econômicos, ambientais e tecnológicos,

novos padrões de consumo e novos concorrentes afetam o modelo da competitividade
da empresa e alteram a tomada de decisão estratégica da organização. Não basta
compreender competitividade somente sob a ótica da tecnologia em que esta seria a
responsável pela eficiência operacional e consequentemente alavancando o financeiro
da instituição. Hoje em dia, há uma consciência de que a competividade de uma
organização também está relacionada à conduta socialmente valorizada pelo ambiente.
Então, tem-se a percepção de que competitividade não pode ser compreendida somente
como desempenho ou eficiência, mas sim como integrante de fatores técnicos (recursos
econômicos, eficiência operacional) e institucionais (reconhecimento dos stakeholders,
imagem, prestígio e conduta socialmente legitimada).
94
COMPETITIVIDADE ORGANIZACIONAL E COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS │ UNIDADE IV
Sob a perspectiva institucional, a competividade está relacionada à capacidade de a

organização compreender “as regras do jogo” que sejam socialmente valorizadas pela
comunidade onde ela esteja inserida, ou seja, saber interpretar as expectativas dos
seus stakeholders. Esse reconhecimento poderá permitir à organização permanência
e legitimidade no contexto ambiental (Scott, 1995). No que se refere à perspectiva
técnica, a competitividade está relacionada à obtenção, manutenção e utilização
dos recursos certos que permitam alcançar os índices econômicos esperados pela
estratégia da organização. Sua avaliação ocorre por meio de indicadores quantitativos
de qualidade, produtividade, eficiência e desempenho econômico (MACHADO-DA-
SILVA; BARBOSA, 2002)
Dado o reconhecimento de que o ambiente é fator condicionante para a efetividade

organizacional e conformidade aos padrões de atuação reconhecidos como legítimos
pela sociedade, a competitividade dever ser compreendida pelos aspectos técnicos,
pelos padrões institucionais e pelos parâmetros concorrenciais. Machado-da-Silva
e Barbosa (2002) classificaram os fatores de competitividade em quatro grandes
grupos de acordo com a natureza das estratégias organizacionais a que se referem: 1)
estratégias mercadológicas; (2) estratégias relacionadas à clientela; (3) estratégias de
gestão de recursos; e (4) estratégias de relacionamento corporativo, como pode ser
visto no quadro abaixo.
Quadro 17. Estratégias e fatores de competitividade.
Grupos de estratégias Fatores de competitividade

Preço baixo; estrutura flexível, logística estratégica de distribuição; participação no mercado internacional;
Mercadológicos estratégica global; benchmarking; visão orientada para o mercado; planejamento estratégico; empreendedorismo;
avaliação ambiental e contextual; foco no core competence.
Conhecer e satisfazer as necessidades e expectativas de clientes; valorizar relacionamentos com clientes; treinar
Relacionados à clientela
pessoal para melhorar o relacionamento com os clientes; fidelização.
Agilidade; inovação; desenvolvimento de sistemas de informação; estabelecimento de metas financeiras;
Relacionados à gestão de informatização dos processos; reestruturação produtiva; qualidade; criação e gestão do conhecimento;
recursos investimento em P&D; desenvolvimento e valorização de pessoal; criatividade; custos baixos. Integração da
comunicação interfuncional; adoção de técnicas gerenciais; adequação a padrões; certificações de qualidade.
Relacionados à estratégia de Conhecimento e valorização das relações com concorrentes, fornecedores e funcionários; valorização da imagem
relacionamento institucional; cooperação empresarial.
Fonte: Machado-da-Silva e Barbosa (2002).
O que pode ser visto do quadro acima é que em todos os grupos de estratégias o Recurso
Humano está inserido. Para além disso, Machado-da-Silva e Barbosa (2002), por
meio de análise de conteúdo em mais de 200 artigos sobre o tema competitividade,
analisaram os valores indiretos que margeiam essas estratégias. Por exemplo, se a
empresa prioriza agilidade, coordenação e redução de custos então o seu foco está na
eficiência. Da mesma forma, se a empresa prioriza adequação aos padrões de design,
produção e é especializada em técnicas de comércio exterior, seu propósito é a inserção
95
UNIDADE IV │ COMPETITIVIDADE ORGANIZACIONAL E COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS
internacional. A partir desta análise, os autores identificaram os principais valores que

indiretamente estão relacionados à competividade, quais sejam:
Quadro 18. Principais valores relacionados à competitividade.
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Capacidade organizacional considerando seus

recursos tangíveis e intangíveis
No século XX até meados da década de 1970, as empresas tinham instrumentos de gestão

que visavam exclusivamente os resultados econômicos. Até essa época o ambiente era
97
relativamente estável e sofria poucas intempéries em seu contexto organizacional.

Mas, a partir do início da década de 1980 (HAYES; PISANO, 1994) o ambiente começa
a sofrer alterações constantes, mas irreversíveis. Segundo os autores, a evolução da
era industrial para a era do conhecimento provocou alterações no contexto interno
das empresas, de sorte que viram variáveis externas adentrarem em seus ambientes.
O movimento tem sido revolucionário e mudou o contexto socioeconômico, de sorte que:
»» Mercados exclusivos estão cedendo espaço aos mercados globais.
»» Capitais fixos sendo volatilizados.
»» Produtos e serviços manuais sendo reformulados por meio da automação.
»» Por causa da celeridade, menor custo e personalização, a produção

separa-se fisicamente da organização para ficar mais próxima dos clientes.
»» Mudança do comportamento pacato dos clientes e fornecedores.
»» Concorrentes, antes aliados passaram a ser gladiadores.
Assim o empowerment, que antes uma filosofia hoje passou a ser uma necessidade, pois ficou
clara a necessidade da incorporação dos valores, da intuição, da criatividade e conhecimento
das pessoas envolvidas no processo decisório em qualquer nível da organização.
Conforme diz Schnorrenberger (2005), o mercado passou a ser um exemplo de seleção

natural defendida por Darwin, em que somente os mais preparados continuam a viver.
Então, criar estratégias de sobrevivência e de crescimento passou a ser um dos maiores
desafios dos gestores neste novo contexto das organizações.
Desta forma, segundo Rezende (2001) o diferencial não está mais no maquinário e sim
na soma do conhecimento coletivo das pessoas, nas habilidades criativas e inventivas
desenvolvidas, nos valores, atitudes e motivação dos integrantes das organizações.
Além disso, não se pode esquivar da estrutura e dos processos organizacionais e dos
relacionamentos com clientes, fornecedores e sociedade como um todo. E é o conjunto
desses atributos que constituem os ativos intangíveis. São esses fatores que não estão
declarados nos relatórios contábeis tradicionais. A seguir apresentam-se algumas
definições do que sejam ativos intangíveis.
Quadro 19. Ativos intangíveis.
Auto(res) Definição
Edvinsson, L.; Malone, M.S.
Aponta que ativos intangíveis são aqueles que não têm existência física e mesmo assim têm valor para a empresa.
(1997)
Afirma que é uma declaração de benefícios futuros que não tem uma corporação física ou financeira – ação ou
Lev, B. (2001)
dividendo.
98
Auto(res) Definição
N.Nunes (2001) Diz que são declarações de benefícios futuros que não têm uma forma física ou financeira.
São definidos por suas principais forças impulsoras: pesquisa e desenvolvimento, propaganda, tecnologia da
Gu, F.; Lev, B. (2001)
informação e práticas de recursos humanos.
Yang, S.; Brynjolfsson E. Declaram que ativos intangíveis demoram para serem criados e geram fluxos de benefícios esperados em um
(2001) período de tempo.
Diferencia os tangíveis dos intangíveis partindo da premissa de que os recursos intangíveis não podem ser
Kline D.M.; Smith, R.D (2001)
copiados ou imitados.
Gunther, T. (2002) Não define, apenas cita marcas e patentes como recursos intangíveis.
Declara que valores imateriais não são bens financeiros incorporados como entidades físicas. Sua natureza é não
Kriegbaum, C. (2003)
monetária e constituem uma vantagem econômica para a empresa.
Fonte: Schnorrenberger C. (2005).
O que pode ser observado é que todos os autores citados no quadro acima, incluem, de
alguma forma o conhecimento e o valor econômico que os ativos intangíveis proporcionam.
Ladeira e Costa (2008) apresentam conhecimento das pessoas que trabalham na

organização (Know-how), criatividade, inovação e reputação (marcas, patentes e
confiança) como exemplos de recursos intangíveis.
O que diferencia os recursos tangíveis dos intangíveis é que estes têm um potencial
para criarem valor, promoverem efeitos de rede e o potencial de alavancarem o retorno
dos investimentos. Os recursos intangíveis não são rivais podendo mais de uma pessoa
usar dos seus recursos. Enquanto os recursos tangíveis são de uso exclusivo e limitado
os intangíveis podem ser usados por várias pessoas ao mesmo tempo sem diminuir seu
valor, proporcionando crescimento e retorno sem limites para a organização.
Outra diferença está na exaustão dos bens, dado que os recursos tangíveis são
desgastados pelo uso e os intangíveis com o uso aumentam seu valor, pois eles vão
se tornando mais raros. Veja o exemplo do conhecimento que passa pelo processo de
pensar, elaborar, falar e reelaborar. Com isso, o conhecimento passa da construção para
a desconstrução e, em seguida, para a reconstrução. E isso vai se tornando complexo e
difícil de ser copiado.
Essas diferenças representam uma nova filosofia de gerir as organizações requerendo

uma mudança cultural e um novo modo de pensar nas formas de transpor as barreiras
e limites desse novo conceito de organização.
Vantagem competitiva a partir das capacidades

de uma organização
A RBV (Teoria Baseada em Valor) frequentemente tem se concentrado em recursos
ou competências como um conceito estável que pode ser identificado em um ponto
99
no tempo e que perdurará com o tempo. O argumento é que, quando as empresas têm
um conjunto de recursos que são valiosos, raros, inimitáveis e não substituíveis, elas
podem implementar estratégias de criação de valor que não são facilmente duplicadas
pelas empresas concorrentes.
No entanto, a atenção recente concentrou-se na necessidade de muitas organizações

desenvolverem constantemente novas capacidades ou competências em um ambiente
dinâmico. Esses recursos foram chamados de “recursos dinâmicos” que são definidos
como: os processos da empresa que usam recursos – especificamente os processos
para integrar, reconfigurar, obter e liberar recursos – para corresponder e até mesmo
criar mudanças no mercado, ou seja, como as empresas podem alcançar e sustentar
vantagens competitivas em um ambiente em mutação.
As capacidades dinâmicas são, portanto, as rotinas organizacionais e estratégicas

pelas quais as empresas alcançam novas reconfigurações de recursos à medida que os
mercados emergem, colidem, dividem, evoluem e morrem. Esses recursos dinâmicos
exigem que as organizações estabeleçam processos que lhes permitam mudar suas
rotinas, serviços, produtos e até mesmo os mercados ao longo do tempo. Embora, em
teoria, alguém possa facilmente postular como as organizações devem se adaptar às
mudanças nas contingências ambientais, na realidade, mudanças dessa magnitude são
muito difíceis de alcançar, e a dificuldade decorre quase inteiramente da arquitetura
humana da empresa. A empresa pode exigir diferentes conjuntos de habilidades,
implicando a liberação de alguns funcionários e a aquisição de novos. A mudança envolve
diferentes processos organizacionais, implicando novas redes e novos repertórios
comportamentais dos funcionários. As novas habilidades e novos comportamentos
teoricamente devem ser impulsionados por novos sistemas administrativos, ou seja,
Recursos Humanos.
Isso implica a centralidade das questões de RH para o entendimento e desenvolvimento

de capacidades dinâmicas. Essa centralidade deve ser bem articulada, pois se o controle
sobre os recursos escassos é a fonte dos lucros econômicos, então, questões como a
aquisição de habilidades, a gestão do conhecimento, o saber e o aprendizado se tornam
questões estratégicas fundamentais. É nessa segunda dimensão, que engloba aquisição
de habilidades, aprendizado e acumulação de ativos organizacionais intangíveis, que se
acredita ser o maior potencial de contribuições à estratégia.
Mas como identificar as capacidades dinâmicas? Conforme preconizam Meirelles e

Camargo (2014), as capacidades dinâmicas têm três componentes: (a) conjunto de
comportamentos, capacidades e habilidades (individuais e organizacionais); (b) rotinas
e processos e (c) mecanismos de aprendizagem e governança do conhecimento.
100
Em linhas gerais, é possível identificar nas várias definições de capacidades dinâmicas

aqui apresentadas três elementos componentes: (a) conjunto de comportamentos,
capacidades e habilidades (individuais e organizacionais); (b) rotinas e processos; e
(c) mecanismos de aprendizagem e governança do conhecimento. No que se refere
às capacidades dinâmicas relativas a comportamentos e habilidades, o quadro abaixo
apresenta definições que mostram capacidades e habilidades tanto individual quanto
comportamental para exercerem a liderança, para empreender dado a identificação de
oportunidades, de gerar ideias e de implementá-las.
Quadro 20. Visão das capacidades dinâmicas como comportamentos, habilidades e capacidades
organizacionais.
Autores Elementos Componentes da CD

»» Capacidades operacionais.
Collis (1994) »» Habilidades em desenvolver novas estratégias rapidamente (ou melhor) do que a concorrência.
»» Capacidade de aprender a aprender.
»» Habilidades empreendedoras de liderança.
Andreeva e Chaika
(2006) »» Capacidade de mudança organizacional (desenvolvimento de habilidades não específicas, lealdade das pessoas às
mudanças e aos mecanismos organizacionais facilitadores dos processos de mudança).
»» Habilidade para alterar a base de recursos.
Helfat et al. (2007) »» Capacidade de atuar de forma recorrente para modificação da base de recursos.
»» Capacidade de buscar e selecionar as modificações a serem realizadas (deliberação).
»» Capacidade adaptativa (habilidade da empresa em identificar e capitalizar as oportunidades emergentes de mercado).
»» Capacidade absortiva (habilidade da empresa em reconhecer o valor de novas informações externas, assimilá-las e
aplicá-las comercialmente).
Wang e Ahmed (2007)
»» Capacidade de inovação (habilidade da empresa em desenvolver novos produtos e mercados).
»» Processos subjacentes (integração de recursos, reconfiguração de recursos, renovação de recursos e recriação de
recursos).
»» Capacidade de geração de ideias.
McKelvie e Davidson »» Capacidade de introdução de rupturas no mercado.

(2009) »» Capacidade de desenvolvimento de novos produtos e serviço inovadores.
»» Capacidade de desenvolvimento de novos processos.
Fonte: Meirelles e Camargo (2014).
Segundo Meirelles e Camargo (2014), no que se refere ao comportamento, a essência está

no desenvolvimento de lealdade das pessoas às mudanças que devem ser enfrentadas
pelos colaboradores com normalidade. E isto pode ser feito por meio de comunicações
abertas e transparentes, de forma a viabilizar diálogos e feedbacks sinceros.
Há, também, a capacidade dinâmica sob a ótica das rotinas e processos utilizados
para corresponder ou criar mudanças de mercado, como por exemplo as rotinas de
desenvolvimento de produtos e novas fusões e aquisições. Veja alguns exemplos de
autores sobre este tema no quadro a seguir.
101
Quadro 21. Visão das capacidades dinâmicas, como rotinas e processos.
Autores Elementos componentes

Processos ou rotinas organizacionais e estratégicas pelas quais a organização alcança novas configurações de
Eisenhardt e Martin (2000)
recursos.
Zollo e Winter
Processos de acumulação de experiências; articulação de conhecimento; codificação de conhecimento.
(2002)
»» Rotinas de alto nível, que definem padrões de atividades.
»» Comprometimento de longo prazo de recursos especializados.
Winter (2003)
»» Exercício de uso das capacidades dinâmicas.
»» Investimentos em aprendizagem.
»» Conhecimento prévio significativo.
»» Unidades de processamento de conhecimento.
Bygdas (2006) »» Redes de conexão das unidades de processos.
»» Estruturas de conhecimento.
»» Processos de ativação.
»» Estruturas organizacionais específicas.
»» Estruturas cognitivas e níveis de aspiração compartilhados.
Dosi et al. (2008) »» Posição da empresa na cadeia de valor e relações com fornecedores e clientes.
»» Trajetória de mudanças ao longo do tempo.
»» Domínio persistente do equilíbrio entre exploration e explotation.
»» Rotinas e processos de suporte à geração de novas ideias, novos produtos e serviços, bem como na seleção e
na implementação da mudança:
»» Desenvolvimento científico e tecnológico (fontes internas e externas).
»» Identificação de segmentos de mercado alvo.
»» Soluções para clientes e desenho do modelo de negócios.
Teece (2007)
»» Definição de fronteiras da organização.
»» Definição e uso rotineiro de protocolos de tomada de decisões de investimento.
»» Solução do problema de agência e influência de grupos internos da empresa.
»» Descentralização de decisões por meio da decomposição de estruturas organizacionais.
»» Coespecialização de ativos.
Fonte: Meirelles e Camargo (2014).
Por fim, a última forma de se identificar capacidades dinâmicas encontram-se nos

mecanismos de aprendizagem e governança do conhecimento. E, de acordo com
Meirelles e Cardoso (2014), esta governança contempla processos de integração de
conhecimento externo, aprendizagem, compartilhamento e integração de conhecimento.
Segundo Zollo e Winter (2002) os processos de melhoria se relacionam com a evolução
do conhecimento, como se fosse um ciclo mediante o uso de três mecanismos de
aprendizagem: (a) acumulação de experiência (feita por meio de rotinas); (b) articulação
de conhecimento (compartilhamento de experiências individuais) e (c) codificação do
conhecimento (armazenamento do conhecimento por meio de documentos físicos).
Os autores sistematizaram esse processo a partir de um modelo evolucionário do
102
conhecimento baseado na tríade variação-seleção-retenção, como pode ser visto na

figura a seguir.
Figura 18. Etapas e atividades do ciclo de evolução do conhecimento.
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Fonte: elaboração própriadas autoras.
Este ciclo pode ser explicado da seguinte forma: a partir de um estímulo externo (ou
feedback) abre-se a possibilidade da geração de várias soluções para um dado problema,
que passa por processo de seleção interna para ser avaliado; depois de legitimado,
passa-se à fase de replicação do conhecimento e depois dos ajustes e de curvas de
aprendizagem passa-se à fase de rotinização do conhecimento que sofre variações com
o tempo realimentando o processo de conhecimento.
Finalizando este item salienta-se que se a mudança não fizer parte das rotinas da empresa
então não há capacidades dinâmicas e sim soluções ad hoc. Capacidades dinâmicas
se referem ao conjunto de atividades rotineiras voltadas para o desenvolvimento e
adaptação de rotinas dinâmicas, mas operacionais.
103
CAPÍTULO 2
Competências essenciais
De acordo com Chiavenato (2010), competência é empregada para caracterizar uma

pessoa habilitada para fazer algo. É a integração e coordenação dos conhecimentos,
habilidades e atitudes que juntos são capazes de realizar uma atuação diferenciada
ou esperada para uma situação específica, de sorte que agregue valor econômico à
organização e valor social à pessoa. De acordo com a figura a seguir, a competência se
constrói por meio das características inatas da pessoa e das características adquiridas
do meio em que se vive.
Figura 19. Formação de competências individuais.
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Além das competências individuais tem-se as competências organizacionais que, de

acordo com o autor, podem ser assim hierarquizadas (CHIAVENATO, 2010, p. 127)
1. Competências essenciais da organização (core competences): são as

competências distintivas que toda organização precisa construir e possuir
104
para manter sua vantagem competitiva sobre as demais. Prahalad e

Hamel salientam que, para que a competência seja considerada essencial,
deve possuir:
›› Valor percebido pelos clientes: deve permitir à empresa agregar valor

de forma consistente e diferenciada a seus clientes.
›› Diferenciação entre concorrentes: deve diferenciar a empresa de seus

competidores. Precisa ser algo percebido pelo mercado como específico
da marca, do produto ou da própria empresa.
›› Capacidade de expansão: deve abrir as portas do futuro para a empresa.

Ela precisa não só ser a base para os produtos/serviços atuais, mas
também poder sustentar novos produtos/serviços.
2. Competências funcionais: são as competências que cada unidade

organizacional ou departamento deve construir e possuir para servir
de base às competências essenciais da organização. Assim, cada uma
das diversas áreas da organização – marketing, produção/operações,
finanças, RH, tecnologia – precisa construir competências específicas e
próprias de sua especialização.
3. Competências gerenciais: são as competências que cada gerente ou

executivo precisa construir e desenvolver para atuar como gestor de
pessoas.
4. Competências individuais: são as competências que cada pessoa deve

construir e desenvolver para atuar nas unidades ou atividades da
organização.
A partir das definições acima, o autor apresenta o seguinte quadro da distribuição das
competências em uma organização.
105
Figura 20. Distribuição das competências essenciais em uma organização.
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Segundo o autor, a vantagem de trabalhar com o conceito de competência é que ele

orienta o foco e direciona as energias para o que seja fundamental de ser trabalhado a
fim de que a organização alcance os seus objetivos.
Identificação e caracterização
da capacidade organizacional como
competência essencial viabilizadora
da vantagem competitiva
Na busca por vantagem competitiva reconhecem-se cada vez mais o capital humano,
o capital intelectual e o conhecimento como componentes críticos para o sucesso
organizacional. Tendo na RBV a plataforma para destacar a importância das pessoas
para a vantagem competitiva.
106
Prahalad e Hamel (1990) afirmaram que as competências essenciais são o aprendizado

coletivo na organização, especialmente como coordenar as diversas habilidades de
produção e integrar múltiplos fluxos de tecnologias, e que elas envolvem vários níveis de
pessoas e para todas as funções. Embora as distinções entre competências e capacidades
essenciais pareçam confusas, dificilmente se pode conceituar uma capacidade ou
competência essencial (core competence) sem as pessoas que as compõem nem os
sistemas que as mantêm.
Por exemplo, competências ou capacidades referem-se a processos organizacionais,

engajados por pessoas, resultando em produtos superiores, e geralmente eles devem
durar ao longo do tempo à medida que os funcionários entram e saem da empresa.
É fato a inseparabilidade da competência e das habilidades dos funcionários que
compõem a competência. Além disso, alguns reconhecem especificamente o aspecto
comportamental desses funcionários (ou seja, sua necessidade de se envolver em
comportamentos que executam a competência) e a natureza de apoio dos sistemas de
gestão de pessoas para o desenvolvimento/manutenção da competência. No entanto,
muitas vezes esses tratamentos começam de forma bastante específica quando se
examina a competência e seu potencial competitivo no mercado. Contudo, eles às
vezes se tornam mais genéricos e ambíguos conforme se aprofundam nos conceitos
mais específicos relacionados a pessoas, como conhecimentos, habilidades, atitudes,
comportamentos e práticas de RH.
Isto ilustra a potencial sinergia que pode resultar da integração mais profunda da
estratégia de Gestão de Recursos Humanos (GERH). Para entender profundamente a
competência, é preciso examinar (além dos sistemas e processos subjacentes a elas)
as pessoas envolvidas no processo, as habilidades que individual e coletivamente elas
devem possuir e o comportamento que devem envolver (individual e interativamente)
para implementar o processo. Além disso, para entender como essa competência
pode ser desenvolvida ou mantida, é necessário, pelo menos em parte, examinar os
sistemas de gestão de pessoas que garantem que a competência permaneça à medida
que os funcionários saem e que os novos funcionários entram para substituí-los.
Isso novamente exemplifica a interação de pessoas e processos, pois eles incluem
competências.
Concentrar-se nos elementos relacionados a pessoas de uma competência central (core

competence) fornece um elo entre a estratégia e o RH. Pesquisadores tradicionais
de RH referem-se a uma “competência” como sendo um conhecimento, habilidade e
atitude relacionados ao trabalho e mantidos por um indivíduo. Isso não é o mesmo que
107
as competências centrais às quais os pesquisadores da estratégia se referem. Nordhaug

e Gronhaug (1994) argumentam que as empresas possuem indivíduos com diferentes
competências às quais se referem como um portfólio de competências. Os autores
propõem a existência de uma competência central (ou distintiva) quando uma empresa
é capaz de misturar de forma colaborativa as muitas competências no portfólio, por
meio de uma mentalidade compartilhada, para melhor desempenhar algo em relação
aos seus concorrentes. Para pesquisadores da GERH, isto implica a necessidade de
desenvolver uma compreensão das empresas, das atividades em suas cadeias de
valor e da relativa superioridade na criação de valor para cada uma dessas atividades.
E isto sugere a necessidade de aprofundar mais as questões dos indivíduos e grupos
que compõem a competência, e os sistemas que os desenvolvem e envolvem para exibir
e mantê-la. O modelo de Lepak e Snell (1999) fornece uma ferramenta para estabelecer
essa ligação entre a competência da empresa, as pessoas que a compõem e os sistemas
que a mantêm.
Os conceitos de competências essenciais, capacidades dinâmicas e conhecimento

são como pontes que conectam os campos da Estratégia de RH. A figura a seguir
ilustra essa potencial integração. No geral, a figura descreve os sistemas de gestão de
pessoas à esquerda, as competências centrais à direita, o capital intelectual e a gestão
do conhecimento como conceitos de ponte entre os dois e a capacidade dinâmica
como um componente de renovação que une os quatro conceitos ao longo do tempo.
No lado direito do modelo, há a construção dos sistemas de gestão de pessoas.

Essa colocação não implica que toda vantagem competitiva comece com sistemas de
gestão de pessoas, mas sim que isso representa o foco do campo de RH. Além disso,
queesses sistemas de gestão de pessoas criem valor na medida em que afetam o
estoque, o fluxo e a mudança de capital intelectual/conhecimento que formam a base
das competências essenciais.
Em vez de simplesmente focar nos conceitos de “habilidades” e “comportamentos”, a

figura a seguir propõe uma análise mais detalhada em relação ao estoque e fluxo de
conhecimento. Para este fim, que o conceito de “habilidade” possa ser expandido para
considerar o estoque de capital intelectual na empresa, incorporado em pessoas e
sistemas. Esse estoque de capital humano consiste em recursos humanos (habilidades
de conhecimento e habilidades das pessoas), sociais (as relações valiosas entre as
pessoas) e organizacionais (os processos e rotinas dentro da empresa). Ele amplia o
foco tradicional de RH além das pessoas para explorar os processos e sistemas maiores
que existem dentro da empresa.
108
Figura 21. Processo de transformação das competências essenciais.


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Fonte: Wright et al. (2001).
O conceito de “comportamento” na GERH também pode ser reconceitualizado como

o fluxo de conhecimento dentro da empresa por meio de sua criação, transferência e
integração. Esse comportamento de “gerenciamento do conhecimento” torna-se cada vez
mais importante à medida que a informação e o conhecimento desempenham um papel
maior na vantagem competitiva da empresa. É através do fluxo de conhecimento que
as empresas aumentam ou mantêm o estoque de capital intelectual. No lado direito do
modelo, vê-se a competência central, um dos principais focos da literatura de estratégia.
Wrigt et al. (2001) propõe que esta competência essencial decorra da combinação
do estoque de conhecimento das empresas (capital humano, social e organizacional
incorporado em pessoas e sistemas) e do fluxo desse conhecimento por meio da criação,
transferência e integração de uma maneira valiosa, rara, inimitável e organizada. Isso
fornece uma estrutura para explorar mais especificamente o componente humano para
as competências essenciais e fornece uma base para explorar a ligação entre os sistemas
de gerenciamento de pessoas e as competências essenciais por meio do gerenciamento
do estoque e do fluxo de conhecimento de uma empresa.
109
Finalmente, o conceito de capacidade dinâmica ilustra a interdependência entre

a força de trabalho e a competência essencial, à medida que ela muda ao longo do
tempo. Representa o processo de renovação que as organizações devem passar para se
manterem competitivas. A capacidade dinâmica requer a mudança de competências
por parte da organização e das pessoas que a compõem.
Cadeia de valor de uma empresa a partir

da abordagem de Michael Porter
Segundo Porter (1990), cadeia de valor representa o conjunto de atividades que
adicionam valor (econômico, social e ambiental) a um produto ou um serviço a partir das
etapas iniciais de projeto/produção até a entrega do produto ou serviço ao consumidor
final. A Cadeia de Valor de Porter é uma ferramenta muito útil para a gestão estratégica,
pois quanto mais essas atividades estiverem alinhadas entre si, menor será o custo total
das operações e consequentemente maior será a margem de lucro.
Figura 22. Cadeia de valor genérica.

Atividades de apoio
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Atividades primárias
Fonte: Porter (1992, p. 35).
A cadeia de valor apresenta as cinco atividades principais de qualquer empresa:
»» Logística interna: leva o material para dentro da empresa.
»» Operações: transforma a matéria-prima em produto.
110
»» Logística externa: despacha os produtos acabados.
»» Marketing e vendas: comercializa o produto.
»» Serviços: assistência técnica e pós-venda.
Além das atividades primárias, Porter (1992) apresenta as atividades de apoio que dão
suporte às atividades primárias:
»» Infraestrutura: são os sistemas de apoio necessários para que a empresa

mantenha suas operações diárias, como exemplos a gestão geral,
administrativa, legal, financeira, contabilística, assuntos públicos, de
qualidade etc.
»» Gestão de Recursos Humanos: está relacionada com as atividades de

recrutamento, desenvolvimento (educação), retenção e compensação
de colaboradores e gestores. Boas práticas de RH podem criar grandes
vantagens competitivas, dado que as pessoas são uma fonte de valor
significativa.
»» Desenvolvimento Tecnológico: refere-se ao desenvolvimento tecnológico

que apoia as atividades da cadeia de valor, como Investigação e
Desenvolvimento (I&D), automação de processos, design etc.
»» Aquisição/Compra: todos os processos que a empresa realiza

para adquirir os recursos necessários para trabalhar: aquisição de
matérias-primas, serviços, edifícios, máquinas, fornecedores e melhores
preços.
As atividades de apoio dão suporte às atividades principais e estas atuam como parceiras
entre si. Uma cadeia de valor bem alinhada irá gerar no final do processo uma vantagem
competitiva para a organização em relação aos seus concorrentes.
Silva (2008, p.78) destaca que a cadeia de valor associa duas questões essenciais na
compreensão de sua complexidade: a cadeia produtiva e sua valorização.
Uma cadeia produtiva engloba fornecimento de insumos e

equipamentos, produtores, processadores, distribuidores, atacado e
varejo. Além disso, é envolvida por um ambiente institucional, como
leis e regulamentações, e por serviços de apoio, como transporte,
armazenagem e informações de mercado.
111
Ressaltando que apesar desta “divisão”, os processos de toda a cadeia de valor são
dependentes entre si, de modo que só haverá sucesso caso ocorra interação eficiente
entre eles.
O papel do Recursos Humanos na cadeia de valor
O modelo de estratégias genéricas de Porter (1980) foi posteriormente usado por

pesquisadores da GERH para delinear as estratégias específicas de RH que se esperaria
observar sob cada uma delas.
De acordo com Silva (2008), no que se refere à Estratégia Competitiva, a empresa

deverá verificar o seu posicionamento presente e o futuro em relação a questões como:
»» fontes supridoras de mão de obra, nos mais diversos níveis, e provável

comportamento dessas fontes em futuro próximo;
»» sindicato a que estão vinculados RH, seu relacionamento com a empresa

e dinâmica de reivindicações;
»» grau de especialização da mão de obra exigido hoje e necessário em futuro

próximo;
»» entidades que formam recursos humanos para a empresa;
»» comportamento dos concorrentes diretos e indiretos na captação de RH;
»» qualidade e quantidade de RH como fatores críticos de sucesso no ramo.
A seguir apresenta-se o texto de Isabella Coelho Jarocki para ajudar na compreensão e

no aprofundamento sobre o tema. Este texto foi retirado da internet.
CONFIGURAÇÃO DE RH
ISABELLA MARIA B. COELHO JAROCKI6
As configurações de RH, ou seja, as práticas que dão suporte, tanto ao modo de emprego
escolhido, como às relações contratuais e as características estratégicas do capital
humano, podem ter as seguintes configurações: 1) Baseado no comprometimento;
2) Baseado no trabalho ou produtividade; 3) Baseado na complacência; 4)
6 Disponível em: <http://imagens.devrybrasil.edu.br/wp-content/uploads/sites/88/2015/01/17155737/Isabella-Maria-

Barros-Coelho-Jarocki.pdf>.
112
Baseado na colaboração. O quadro a seguir apresenta as configurações e suas

especificidades.
Quadro 22. Configuração de RH.
Internalizados Externalizados
Baseada no Baseada em
Baseada no comprometimento Baseada em colaboração
mercado complacência
Trabalho de desenvolvimento baseado na Contratação de funcionários Focado em contrato:
Transferência de informações.
flexibilidade, mudança e adaptação. já qualificados. tarefas a serem realizadas.
Treinamentos voltados
Altos investimentos em treinamento e Treinamento em tarefas da Relação de confiança entre os
para procedimentos,
desenvolvimento. empresa. parceiros.
regulamentos e políticas.
As tarefas devem ser Salários por hora de
padronizadas para facilitar trabalho, empreitada Criação de mecanismos de
Empowerment.
a entrada de novos ou especificação para comunicação.
colaboradores. trabalhos terceirizados.
Treinamentos baseados no
Importantes para a criação Compensações por tarefas
Importantes para a criação de valor. fortalecimento das alianças e da
de valor. cumpridas.
relação.
Participação na tomada de decisões Remuneração de mercado. Rodízio de posições.
Vida longa na empresa de
Incentivos: segurança e estabilidade. Sem valor estratégico direto.
acordo com a produtividade.
Avaliações baseadas mais em atitudes do Incentivos centrados em Produção conjunta (diferenciando de
que em resultados. metas. contrato).
Formação de equipes de trabalho com
Sistema de avaliação baseado no formato de
conhecimentos complementares –
desenvolvimento constante e feedback.
transferência de know-how
Programas de manutenção da base de
conhecimento: recompensar os funcionários Incentivos coletivos.
que atingirem habilidades múltiplas.
Orientação para longo prazo: participação
nos lucros, distribuição de ações ou outras Relações de mentoria podem ocorrer.
formas de compensação.
Fonte: Adaptado de Lepak; Snell (1999, 2002, 2008).
A apresentação da arquitetura de RH e seus quadrantes são apresentadas no quadro a seguir.
Quadro 23. Arquitetura de RH.
Externo Interno
4. Criando alianças 1. Desenvolvimento do capital

Baixo ← Raridade → Alto
Relacional
Modo de emprego: Aliança. Modo de emprego: Base no conhecimento.

Relação de emprego: Parceria. Relação de emprego: Organizacional.
Configuração de RH: Colaborativo. Configuração de RH: Comprometimento.
3. Contratando capital humano 2. Aquisição do capital humano
Transacional
Modo de emprego: Contrato. Modo de emprego: Aquisição.

Relação de emprego: Transacional. Relação de emprego: Simbiótico.
Configuração de RH: Complacente. Configuração de RH: Baseado no mercado.
Baixo ← Valor estratégico → Alto
Fonte: Adaptado de Lepak; Snell (2008).
113
O quadrante 1 – Desenvolvimento do Capital Humano
Neste quadrante, o capital humano tem valor e raridade altos. Quando as habilidades e
competências são específicas para a empresa, o modo interno de emprego ou contratação
é mais comum, pois são escassas no mercado de trabalho e seu benefício estratégico
excede os custos operacionais e burocráticos. Aqui, as empresas estão propensas
a adotar o modo de emprego baseado no conhecimento focando o desenvolvimento
interno, comprometimento e investimentos a longo prazo.
Apresenta a seguinte configuração
Modo de Emprego – baseado no conhecimento. A partir do ponto de vista estratégico e

financeiro, neste caso – alto valor e raridade – empregar e desenvolver estes funcionários
internamente oferece às empresas inúmeras vantagens.
Relação de Emprego Organizacional – acordo tanto dos funcionários como dos

empregadores para o desenvolvimento das competências da empresa. É também
denominado relacional. A noção de envolvimento e investimentos a longo prazo são
características deste tipo de contrato.
Configurações de RH – baseada no Comprometimento. Em que são encorajadas

uma relação de investimentos mútuo entre empregados e empregadores a fim do
desenvolvimento crítico de competências. Então, são realizados incentivos para o
desenvolvimento de carreira por meio de programas de treinamento, mentoria e
coaching. Há espaço para o empowerment e participação nas decisões.
O quadrante 2 – Aquisição do Capital Humano
Neste quadrante, o valor do capital humano continua alto, porém está amplamente
disponível no mercado de trabalho, baixa raridade. Ao contrário do quadrante 1,
estes funcionários são menos comprometidos e fiéis à organização e mais focados em
suas carreiras. Porém, há a tendência em internalizá-los, e devem-se concentrar em
treinamentos focados na performance imediata e não em desenvolvimento a longo
prazo. A grande vantagem para empresa é que estes funcionários são treinados em suas
profissões e ocupações, portanto, facilmente encontrados no mercado podendo transferir
competências para toda a empresa. Esta relação contratual termina quando uma das
partes percebe que o custo da manutenção da parceria excede o benefício criado.
Apresenta a seguinte configuração:
Modo de Emprego – baseado em aquisição – as empresas podem buscar este funcionário

no mercado e internalizá-lo para tirar proveito de habilidades que já foram desenvolvidas
114
no mercado ou por outras empresas. Desta forma, pagam-se e são oferecidos os benefícios
de mercado e ainda pode-se desenvolver este corpo de funcionários internamente para
o cumprimento de tarefas. Buscar talentos no mercado proporciona economia nas ações
internas de desenvolvimento e abre o leque de habilidades.
Relação de emprego – simbiótica – os funcionários neste quadrante são valorosos

colaboradores, mas não únicos ou raros, por isso podem ser substituídos com certa
facilidade. Para administrar este tipo de funcionários, as empresas estabelecem uma
relação de simbiose baseada na premissa da utilidade mútua.
Configuração de RH – baseada na produtividade – quando o modo de emprego é focado

na aquisição de capital humano e na relação de emprego simbiótica, a configuração
de RH tende a enfatizar o desenvolvimento para habilidades de utilização imediata.
Nesta forma de configuração, os funcionários recebem uma carga menor em treinamento
e desenvolvimento, pois os gerentes de RH buscam na contratação funcionários já
prontos para o exercício da função. A estes funcionários é concedido o empoderamento
desde que para as decisões que gerem valor. O foco é na produtividade. A remuneração
parte de parâmetros do mercado e os incentivos baseados no cumprimento de metas.
O quadrante 3 – Contratando Capital humano
Neste quadrante encontram-se os funcionários com capital humano genérico e de valor

limitado. Este tipo de capital humano pode ser tratado como comodities – facilmente
recrutado no mercado e com habilidades comuns e públicas. Como não geram valor
para a empresa e muito menos são raros, podem ser contratados externamente.
Modo de Emprego – baseado em contratos – Quando a oferta de profissionais

qualificados aumenta, automaticamente, os riscos contratuais diminuem. Isto quer dizer
que as organizações podem contratar sem o risco de prejudicar sua posição competitiva.
Neste caso, figuram modelos de contratação externa por temporada, por empreitada,
empréstimos e terceirização. Este tipo de emprego, por contrato, proporciona às
empresas redução de custos na manutenção e permite que as empresas concentrem
seus investimentos nas competências que podem gerar vantagem competitiva.
Relação de Emprego – transacional – neste tipo de relação contratual, o foco se vira

para a troca econômica a curto prazo, ou seja, existe uma tarefa ou trabalho a ser
feito e resultados a serem alcançados por meio de um contrato – apenas esta relação.
A relação é essencialmente focada na natureza econômica do contrato e na necessidade
da empresa da realização e uma determinada tarefa.
115
Configuração de RH – baseado em complacência – as expectativas, nesta configuração,

em relação à contribuição estratégica dos funcionários são inexpressivas, sendo as
práticas de RH voltadas apenas para o acompanhamento do cumprimento de tarefas
e ações pré-determinadas nos termos contratuais. Partindo do princípio de que são
funcionários facilmente encontrados no mercado, as práticas de recrutamento e seleção
são mais relaxadas. As empresas enfatizam a divulgação e o treinamento das regras,
regulamentos internos e protocolos a fim de preservar os padrões da empresa.
O quadrante 4 – Criando alianças
Neste quadrante, o capital humano é único, mas não direcionado para a criação de valor
para o cliente e, por isso, não se torna interessante para contratação interna, embora à
primeira vista houvesse esta sugestão por ser raro no mercado. Segundo Lepak e Snell
(1999), os teóricos dos custos de transação econômica propõem a internalização de
funcionários que possuam conhecimento idiossincrático, mas a custos baixos. Contudo,
os teóricos dos recursos da firma sugerem que, se o valor é limitado, pouco benefício
será deixado na empresa proveniente deste tipo de habilidade.
Modo de emprego – baseado em alianças – as empresas que se encaixam neste

modo de emprego enfrentam um paradoxo – são encorajadas a utilizar tanto o modo
interno como externo, afinal os profissionais são raros e bem qualificados, mas não em
habilidades específicas da empresa. Uma das saídas para o dilema está na formação
de alianças, promovendo um tipo de modo de emprego híbrido. Em uma aliança as
duas partes contribuem para os resultados. É utilizada esporadicamente, portanto, não
justifica a internalização.
Relação de Emprego – por parceria – as alianças entre empresas exigem trocas de

informação, confiança, reciprocidade e colaboração. Neste tipo de relação, sempre
haverá a ameaça de transferência de conhecimento único de uma parte para a outra.
Para minimizar os riscos desta relação, as empresas planejam investimentos conjuntos,
pois assim criam e asseguram relações de confiança, enquanto protegem seus
investimentos e, ao mesmo tempo, têm acesso a novos conhecimentos e talentos.
Configuração de RH é baseado na colaboração em que há uma tendência para

investimentos no desenvolvimento e fortalecimento das relações entre a empresa
e o parceiro – formação de equipes de trabalho. A grande diferença para o RH
por complacência, no sentido de externalização, está na intenção de trazer novos
conhecimentos e experiências para serem compartilhados com a empresa e colaborarem
116
para o desenvolvimento de novas habilidades de forma estratégica. Mecanismos de

comunicação, programas de intercâmbio, rotação de empregos, relações de mentoria
devem ser estabelecidos entre as partes para facilitar o esclarecimento de processos,
a transmissão de conhecimento e a troca de informações para as decisões conjuntas e
para assegurar a produtividade. Recompensas também são instituídas para incentivar
a troca de conhecimento entre as partes.
117
GESTÃO DO UNIDADE V
CONHECIMENTO
A gestão do conhecimento
Do que foi visto nesta apostila, a atenção significativa da estratégia de Recursos
Humanos no paradigma da RBV tem se concentrado no conhecimento. Os esforços
para entender como as empresas geram, alavancam, transferem, integram e protegem
o conhecimento passaram para a linha de frente. De fato, Grant (1996) defende uma
teoria da firma baseada no conhecimento, afirmando que as empresas existem porque
melhor integram e aplicam conhecimento especializado do que as outras empresas.
González-Sánchez (2018) também acredita em uma teoria da firma baseada no
conhecimento, sugerindo que as empresas existem porque podem proteger melhor o
conhecimento da expropriação e da imitação do que os mercados.
A gestão do conhecimento exige que as empresas definam o conhecimento, identifiquem

as bases de conhecimento existentes e forneçam mecanismos para promover a criação,
proteção e transferência do mesmo.
Embora os sistemas de informação forneçam um repositório tecnológico de

conhecimento, cada vez mais as empresas reconhecem que a chave para o sucesso da
gestão do conhecimento requer a atenção aos sistemas sociais e culturais da organização.
Há muito tempo, esse tópico tem sido abordado no RH para testar candidatos sobre
conhecimentos relacionados ao trabalho e treinar funcionários para construírem
seus conhecimentos no que se refere ao trabalho que executam, desenvolvendo
sistemas de participação e comunicação para transferir conhecimento ou fornecendo
incentivos para os indivíduos aplicarem seus conhecimentos. As principais
distinções entre a Estratégia de Recursos Humanos e o tradicional RH em relação
ao conhecimento têm a ver com o foco do conhecimento e seu nível. Enquanto o
tradicional RH se concentra no conhecimento relacionado ao trabalho, a Estratégia
de Recursos Humanos tem focado em conhecimento relevante para o mercado,
como conhecimento sobre clientes, concorrentes ou conhecimento relevante para
a criação de novos produtos, tratando o conhecimento de forma mais ampliada e
organizacionalmente compartilhada, acessível e transferível. O conhecimento
pode ser visto como algo que caracteriza os indivíduos (ou seja, o capital humano),
também pode ser compartilhado dentro de grupos ou redes (ou seja, capital social)
118
GESTÃO DO CONHECIMENTO │ UNIDADE V
ou até mesmo institucionalizado nos processos e bancos de dados da organização

(capital organizacional).
Essas distinções representam um ponto de partida. No entanto, os processos de

criação, transferência e exploração do conhecimento fornecem um terreno comum
entre os dois campos, mais uma vez destacando sua potencial convergência dentro
do paradigma RBV. Embora teóricos como Argyris e Schon (1978) argumentem que
toda aprendizagem começa no nível individual, ela é condicionada pelo contexto social
e pelas rotinas dentro das organizações (NONAKA; TAKEUCHI, 1995). Coleman
(1988), por exemplo, observou que o capital social tem uma importante influência
na criação de capital humano. O que parece claro é que esses diferentes “repositórios
de conhecimento” se complementam e influenciam uns aos outros na definição das
capacidades de uma organização.
119
CAPÍTULO 1
O capital intelectual como
vantagem competitiva
As organizações possuem inúmeros recursos que afetam seu desempenho. Esses recursos
podem ser ativos tangíveis ou intangíveis que impactam direta ou indiretamente na
sua vantagem competitiva. O capital intelectual pode ser considerado como ativos
intangíveis ou ativos de conhecimento dentro das organizações. O ativo de conhecimento
é estático, ou seja, os estoques disponíveis (conhecimento) dentro da organização ou
dinâmico (o fluxo), que é o resultado da progressão do conhecimento. Além disso, o
capital intelectual é criado por meio da combinação e da troca de recursos intelectuais
que podem ser representados como conhecimento explícito ou tácito dentro das
organizações.
O conhecimento é o recurso mais importante nas organizações e é considerado uma

base fundamental na criação de estratégias competitivas, do crescimento nacional,
global e da lucratividade. Em sua pesquisa, Quinn (1992) afirmou a importância do
conhecimento enfatizando o fato de que os recursos intelectuais e as capacidades
de serviço da empresa são de maior importância do que seus recursos tangíveis.
Portanto, o capital intelectual representa uma fonte vital de conhecimento dentro das
organizações. O papel da gestão estratégica não é apenas alocar o capital intelectual
nas organizações, mas também encontrar novas maneiras de transformar os ativos
intangíveis. Organizações com conhecimento diversificado e criatividade humana são
mais propensas a inovar, adquirindo uma alta vantagem competitiva.
A globalização e o desenvolvimento tecnológico instaram as organizações a competirem

intensamente em um ambiente desafiador. Nesse sentido, as organizações precisam se
diferenciar e executar tarefas de maneira distinta para prosperar no mercado. Portanto,
a vantagem competitiva não ocorre desde a produção dos produtos e serviços finais
até os clientes, mas vem dos recursos que os produzem. A vantagem competitiva
não será contínua a menos que as organizações usem seus recursos de forma eficaz
e eficiente para entregar um valor a um segmento específico no mercado. Isso insta
uma organização a desenvolver estratégias de criação de valor a partir de suas fontes
para sucesso do seu desenvolvimento. Argumenta-se que as organizações podem
substituir recursos tangíveis, mas é improvável que façam isso com ativos intangíveis.
A maioria dos ativos tangíveis não são fontes de vantagem competitiva, porque podem
ser imitados e substituídos, já os ativos intangíveis, como a cultura organizacional e
a reputação do produto, dificilmente são substituídos e fornecem valor sustentável
120
e vantagem competitiva para as organizações. A vantagem competitiva exige recursos

escassos, únicos, irrevogáveis e duráveis na empresa.
Várias formações foram fornecidas para explicar os fundamentos da vantagem

competitiva nas organizações. Por exemplo, a estrutura do VRIO7 explica questões
vitais para o desenvolvimento sustentável. A estrutura sugere que as organizações
devem ter recursos que ofereçam valor, sejam raros, imperfeitamente imitáveis,
para que não possam ser copiados pelos concorrentes e não tenham substitutos que
possam ser facilmente usados pelos concorrentes. Além disso, o Recurso Baseado em
Valor (RVB) enfatizou que a vantagem competitiva poderia ser alcançada com base
nas características dos recursos da organização (valiosos, raros, inimitáveis e não
substituíveis) e na capacidade de a organização efetivamente ter a propriedade do
uso deles. Além disso, a Visão Baseada no Conhecimento (VBC) enfatizou e descreveu
os tipos de recursos disponíveis nas organizações e os categorizou como natureza do
conhecimento ou processos de conhecimento. Portanto, a vantagem competitiva na
empresa só poderia ocorrer pela integração de oportunidades de mercado externo com
as fontes e habilidades internas das organizações.
O capital intelectual fornece recursos e capacidades para criar vantagem competitiva

sustentável nas organizações. A menos que uma organização use capital intelectual,
não será capaz de obter posição competitiva em um mercado ou setor específico. Sem
vantagem competitiva, as empresas têm razões limitadas para existir em um negócio.
Assim, a vantagem competitiva e o valor agregado de uma empresa tendem a depender
predominantemente dos componentes do capital intelectual (capital humano, capital
estrutural e capital relacional). Bradley (1997) postula que o capital intelectual como
um todo integrado é muito mais importante do que o capital humano no crescimento
econômico, a criação de riqueza e vantagem competitiva. Ressaltando que se considera
vantagem competitiva como uma soma de serviços de baixo custo, diferenciação,
inovação e qualidade de serviço percebida pelo cliente.
Identificação e caracterização do capital

intelectual em seus elementos geradores de
vantagem competitiva
O Capital Intelectual tem sido considerado como um fator crucial nos negócios, mas há
dificuldades para mensurar e compreender, nas organizações o que seja capital intelectual.
O ímpeto para esse estado é um conjunto de desafios sobre como o conhecimento
tácito e a inteligência coletiva estão inseridos no capital humano e nos processos
7 Para identificar as forças e fraquezas internas e fazer uma análise completa dos diferentes recursos e capacidades de uma
empresa, assim como o potencial de cada um de gerar vantagens competitivas, devem ser levantadas quatro questões sobre um
recurso ou capacidade: questões de valor, raridade, imitabilidade e organização (BARNEY; HESTERLY, 2007).
121
UNIDADE V │ GESTÃO DO CONHECIMENTO
organizacionais (NONAKA; TAKEUCHI, 1995). Ou seja, a natureza da intangibilidade

do Capital Intelectual leva a dificuldades de entendimento e gerenciamento em toda a
organização, pois em geral o termo conceitual “capital intelectual” é frequentemente
usado de maneira abrangente. Pode-se compreender o capital intelectual como o
valor dos ativos intangíveis ou conhecimento que pode ser a diferença entre o valor
contábil e o valor de mercado, ou todos os recursos não monetários e não físicos.
Pode-se explicar o capital intelectual como o material intelectual de conhecimento,
informação, propriedade intelectual e experiência que podem ser utilizados para criar
riqueza ou abrangendo o capital humano, capital relacional e o capital estrutural.
O capital estrutural é dividido em capital organizacional e capital do cliente. O capital
organizacional consiste em capital de processo e renovação. Sveiby (1997) abordou um
modelo final de monitoramento de ativos intangíveis composto por estrutura interna,
estrutura externa e competências essenciais. Mais precisamente, a premissa do Capital
Intelectual é que ele manifesta todas as formas de valor oculto associados à empresa, ou
seja, os recursos intangíveis.
Para Chiavenato (2010), o capital intelectual representa o inventário de relacionamentos e

conhecimentos gerados pela organização e expressos nos seguintes aspectos:
»» Tecnologia: patentes, processos, produtos e serviços.
»» Informação: conhecimento de clientes, fornecedores, concorrência,

entorno, oportunidades e pesquisas.
»» Habilidades e competências: desenvolvidas pelos colaboradores.
»» Inovação: solução de problemas em equipe, comunicação, gestão de

conflitos, desenvolvimento de inteligência competitiva.
»» Stakeholders: envolvidos de maneira sistêmica no negócio da organização.
Tudo unido, conjugado e orientado para criar valor de forma contínua por meio de
todos os membros da instituição.
Assim, pesquisas recentes descrevem o Capital Intelectual como um conjunto de

capital relacional (relação com o cliente), capital estrutural (interno) e capital humano
(GONZALEZ-SANCHES, 2018). Frequentemente, o conceito de capital intelectual
refere-se ao capital do conhecimento, ativos de conhecimento ou recursos intangíveis,
mesmo que existam ativos de natureza intangível que não sejam logicamente
subconjuntos de todo o capital intelectual e suas três principais categorias (humanas,
estruturais e relacionais). Esta apostila segue a estrutura que considera o Capital
Intelectual como um conjunto integrado sinérgico de capital humano, capital estrutural
e capital relacional.
122
Capital humano
O capital humano compreende todas as capacidades de negócios incorporadas nos

funcionários e não pertencentes à organização. É o estoque de conhecimento individual
de uma organização representada por seus funcionários. Mehralian et al. (2013),
descreveram o capital humano como o elemento-chave dos ativos intelectuais e uma
das mais importantes fontes de vantagem competitiva das empresas. Nesse contexto, o
capital humano refere-se aos recursos que incluem conhecimento tácito, habilidades e
experiência dos empregados e os membros de uma organização possuem conhecimento
tácito individual. A noção de capital humano (capital do talento) associada à habilidade
inata, inteligência, criação e talento é o componente central do capital intelectual e a
principal fonte de intelecto, inovação e invenção.
Capital estrutural
O capital estrutural contém conhecimento explícito ou artefatos de conhecimento

codificados. Está embutido em sistemas, bancos de dados e programas. Ao contrário
do capital humano, o capital estrutural compreende mecanismos e estruturas da
organização que suportam a produtividade ou o desempenho dos funcionários. É o
pool de conhecimento e infraestrutura de suporte para capital humano e para o capital
relacional. Bontis (1998) destacou que sem capital estrutural, o capital intelectual seria
apenas capital humano. Organizações com forte capital estrutural podem encontrar
um melhor ajuste com seu capital humano ao capital relacional. A combinação dessas
competências é muitas vezes referida como capital intelectual.
Capital relacional
O capital relacional representa o conhecimento embutido nas preferências do

cliente, incluindo fornecedores e relacionamentos com parceiros. Em sua essência, o
capital relacional está preocupado com a mobilização de conhecimento e recursos de
relacionamentos por meio da estrutura social. É o conceito mais amplo de capital do
cliente. A literatura existente considera o capital relacional como um conhecimento
embutido em todos os relacionamentos entre uma organização e seus stakeholders.
Assim, o capital do cliente é considerado por muitos como um subconjunto do capital
relacional. Além disso, o capital relacional é um ativo intangível baseado na criação e
no desenvolvimento de relacionamentos de alta qualidade com funcionários, clientes,
parceiros, fornecedores, concorrentes e outras partes interessadas que influenciaram
positivamente o desempenho e a vantagem competitiva.
A relação entre os componentes do capital intelectual e a vantagem competitiva pode

ser vista na figura a seguir. Teoricamente, este modelo postula que existe um efeito
123
positivo entre os componentes de capital intelectual: capital estrutural, humano e

capital relacional sobre a vantagem competitiva da empresa.
Figura 23. O capital intelectual e vantagem competitiva.
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Caracterização dos diferentes tipos

de conhecimento
O conhecimento é dinâmico, pois é criado nas interações sociais entre indivíduos e

organizações. O conhecimento é específico do contexto, pois depende de um tempo
e espaço específicos. Sem ser colocado em um contexto, é apenas informação, não
conhecimento. Por exemplo, “1234 rua ABC” é apenas informação. Sem contexto, isso não
significa nada. No entanto, quando colocado em contexto, torna-se conhecimento: “Meu
amigo David mora no número 1234 da rua ABC, que fica ao lado da biblioteca nacional.”
O conhecimento também é humanístico, pois está essencialmente relacionado à ação
humana. O conhecimento tem a natureza ativa e subjetiva representada por termos
como “compromisso” e “crença” que estão profundamente enraizados nos sistemas de
valores dos indivíduos. A informação torna-se conhecimento quando é interpretada
pelos indivíduos e dada a um contexto subjetivo que se ancora nas particularidades
de cada um. Assim, o conhecimento é relacional: coisas como “verdade”, “bondade” e
“beleza” estão nos olhos de quem vê. Conforme Alfred North Whitehead (1994) afirmou:
“não há verdades completas; todas as verdades são meias-verdades.” Neste estudo,
consideramos o conhecimento como um processo humano dinâmico de justificar a
crença pessoal em relação à ‘verdade’.
Existem dois tipos de conhecimento: conhecimento explícito e conhecimento tácito.

O conhecimento explícito pode ser expresso em linguagem formal, sistemática e
compartilhado na forma de dados, fórmulas científicas, especificações, manuais e
afins. Pode ser processado, transmitido e armazenado de forma relativamente fácil.
124
Em contraposição, o conhecimento tácito é altamente pessoal e difícil de formalizar.

Insights subjetivos, intuições e palpites se enquadram nessa categoria de conhecimento.
O conhecimento tácito está profundamente enraizado em ações, procedimentos, rotinas,
comprometimento, ideais, valores e emoções. Ele “habita” em um conhecimento
abrangente da mente e do corpo humano. É difícil comunicar conhecimento tácito aos
outros, já que é um processo analógico que requer um tipo de processamento simultâneo.
Então, compreende-se que os conhecimentos tácitos e explícitos são complementares

e que ambos os tipos de conhecimento são essenciais para a criação do conhecimento.
Conhecimento explícito sem percepção tácita perde rapidamente o seu significado.
A fala escrita só é possível depois que a fala interna é bem desenvolvida. O conhecimento
é criado por meio de interações entre conhecimento tácito e explícito, e não apenas do
conhecimento tácito ou explícito.
125
CAPÍTULO 2
O processo da gestão
do conhecimento
A criação de conhecimento é um processo contínuo e autotranscendente no qual se

transcende o limite do antigo eu para um novo eu, adquirindo um novo contexto, uma
nova visão do mundo e um novo conhecimento. Transcende a fronteira entre o eu e o
outro, pois o conhecimento é criado por intermédio das interações entre os indivíduos
ou entre os indivíduos e seu ambiente. Na criação de conhecimento, micro e macro
interagem entre si, e as mudanças ocorrem nesses dois níveis: um indivíduo (micro)
influencia e é influenciado pelo ambiente (macro) com o qual ele interage.
Para entender como as organizações criam conhecimento de forma dinâmica, Nonaka

e Takeuchi (1995) desenvolveram o modelo SECI, que visa ao processo de criação de
conhecimento por meio da conversão entre conhecimento tácito e explícito.
Figura 24. O modelo SECI8.
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  

Fonte: Nonaka e Takeuchi (1995).
O processo da SECI: quatro modos de conversão

do conhecimento
Uma organização cria conhecimento por meio das interações entre conhecimento
explícito e conhecimento tácito. A interação entre os dois tipos de conhecimento é
chamada de “conversão de conhecimento”. Por intermédio do processo de conversão, os
conhecimentos tácito e explícito se expandem em qualidade e quantidade. Existem quatro
modos de conversão do conhecimento. São elas: (1) socialização (do conhecimento tácito
8 SECI são as iniciais dos modos de conversão do conhecimento (Socialização, Externalização, Combinação e
Internalização).
126
ao conhecimento tácito); (2) externalização (do conhecimento tácito ao conhecimento

explícito); (3) combinação (do conhecimento explícito ao conhecimento explícito) e (4)
internalização (do conhecimento explícito ao conhecimento tácito).
Socialização
A socialização é o processo de converter novos conhecimentos tácitos por meio de

experiências compartilhadas. Como o conhecimento tácito é difícil de formalizar e,
muitas vezes, específico no tempo e no espaço, o conhecimento tácito pode ser adquirido
apenas por meio da experiência compartilhada, como passar tempo juntos ou viver no
mesmo ambiente. A socialização geralmente ocorre em um aprendizado tradicional,
em que os novatos aprendem o conhecimento tácito necessário em seu ofício por
meio da experiência prática, em vez de manuais escritos. A socialização também pode
ocorrer em reuniões sociais informais fora do local de trabalho, em que o conhecimento
tácito, como visões de mundo, modelos mentais e confiança mútua pode ser criado
e compartilhado. A socialização também ocorre além dos limites organizacionais. As
empresas geralmente adquirem e aproveitam o conhecimento tácito incorporado em
clientes ou fornecedores interagindo com eles.
Externalização
Externalização é o processo de articular conhecimento tácito em conhecimento explícito.

Quando o conhecimento tácito é explicitado, o conhecimento é cristalizado, permitindo
que seja compartilhado pelos outros e se torne a base do novo conhecimento. A criação
de conceito no desenvolvimento de novos produtos é um exemplo desse processo de
conversão. Outro exemplo é um círculo de controle de qualidade, que permite que os
funcionários façam melhorias no processo de fabricação, articulando o conhecimento
tácito acumulado no chão de fábrica durante anos no trabalho. A conversão bem-
sucedida do conhecimento tácito em conhecimento explícito depende do uso sequencial
de metáfora, analogia e modelo.
Combinação
Combinação é o processo de converter conhecimento explícito em conjuntos mais

complexos e sistemáticos de conhecimento explícito. O conhecimento explícito é coletado
dentro ou fora da organização e depois combinado, editado ou processado para formar
novos conhecimentos. O novo conhecimento explícito é então disseminado entre os
membros da organização. O uso criativo de redes de comunicação computadorizadas e
bancos de dados de grande escala pode facilitar esse modo de conversão de conhecimento.
Quando o controlador de uma empresa coleta informações de toda a organização e as
127
reúne em um contexto para fazer um relatório financeiro, esse relatório é um novo

conhecimento no sentido de que ele sintetiza conhecimento de várias fontes diferentes
em um contexto. O modo de combinação de conversão de conhecimento também pode
incluir a “quebra” de conceitos. A quebra de um conceito, como uma visão corporativa,
em negócios operacionalizados ou conceitos de produtos também cria um conhecimento
explícito e sistêmico.
Internalização
A internalização é o processo de incorporar o conhecimento explícito ao conhecimento

tácito. Por meio da internalização, o conhecimento explícito criado é compartilhado
por toda a organização e convertido em conhecimento tácito pelos indivíduos.
A internalização está intimamente relacionada com o “aprender fazendo”. O conhecimento
explícito, como os conceitos do produto ou os procedimentos de fabricação, deve
ser atualizado através da ação e da prática. Por exemplo, programas de treinamento
podem ajudar os estagiários a entenderem uma organização e a si mesmos. Ao ler
documentos ou manuais sobre seus trabalhos e a organização, e refletindo sobre eles,
os estagiários podem internalizar o conhecimento explícito escrito em tais documentos
para enriquecer sua base de conhecimento tácito. O conhecimento explícito também
pode ser incorporado por meio de simulações ou experimentos que desencadeiam o
aprendizado na prática.
Quando o conhecimento é internalizado para tornar-se parte das bases de conhecimento

tácito dos indivíduos na forma de modelos mentais compartilhados ou know-how
técnico, ele se torna um ativo valioso. Esse conhecimento tácito acumulado no nível
individual pode então desencadear uma nova espiral de criação de conhecimento
quando é compartilhado com os outros por meio da socialização.
Nonaka et al. (2000) apresenta a seguinte lista que resume os fatores que caracterizam
os quatro modos de conversão de conhecimento.
Fatores que constituem o processo de conversão

de conhecimento
Socialização: do tácito ao tácito
»» Acumulação de conhecimento tácito: os gerentes coletam informações de

sites de vendas e produção, compartilham experiências com fornecedores
e clientes e entram em diálogo com os concorrentes.
»» Coleta de informações sociais: os gerentes participam de vivências corpo a

corpo com seus funcionários e obtêm ideias para a estratégia corporativa
128
da vida social diária, interação com especialistas externos e reuniões

informais com concorrentes fora da empresa.
»» Coleta de informações sociais na empresa: os gerentes encontram novas

estratégias e oportunidades de mercado observando dentro da empresa.
»» Transferência de conhecimento tácito: os gerentes criam um ambiente

de trabalho que permite aos colegas entenderem a perícia por meio de
práticas e demonstrações de um mestre.
Externalização: de tácito para explícito
»» Os gerentes facilitam o diálogo criativo, o uso do “pensamento adutivo”, o

uso de metáforas no diálogo para a criação de conceitos e o envolvimento
dos designers industriais nas equipes de projeto.
Combinação: de explícito para explícito
»» Aquisição e integração: os gerentes estão engajados no planejamento

de estratégias e operações, reunindo dados internos e externos usando
literatura publicada, simulação computacional e previsão.
»» Síntese e processamento: os gerentes elaboram e criam manuais,

documentos e bancos de dados sobre produtos e serviços e acumulam
material reunindo dados administrativos ou informações técnicas de
toda a empresa.
»» Divulgação: os gerentes participam do planejamento e da implementação

de apresentações para transmitir conceitos recém-criados.
Internalização: do explícito ao tácito
»» Experiência pessoal ou aquisição de conhecimento do mundo real: os

gerentes participam de atividades com departamentos funcionais por
meio de equipes de desenvolvimento multifuncionais e sobreposição de
desenvolvimento de produtos. Eles buscam e compartilham novos valores e
pensamentos e também tentam entender visões e valores de gerenciamento
por meio de comunicações com outros membros da organização.
»» Aquisição de conhecimento no mundo virtual: os gerentes se envolvem

na facilitação de prototipagem e benchmarking e facilitam um espírito
desafiador dentro da organização.
129
»» Simulação e experimentação: os gerentes formam equipes como modelo

e conduzem experimentos e compartilham resultados com todo o
departamento.
Como dito acima, a criação de conhecimento é um processo contínuo de interações

dinâmicas entre conhecimento tácito e explícito. Tais interações são moldadas por
mudanças entre diferentes modos de conversão do conhecimento, não apenas por um
modo de interação. O conhecimento criado por meio de cada um dos quatro modos de
conversão do conhecimento interage na espiral da criação do conhecimento. A Figura
abaixo mostra os quatro modos de conversão do conhecimento e o movimento espiral em
evolução do conhecimento através do processo da SECI (Socialização, Externalização,
Combinação, Internalização).
É importante notar que o movimento por meio dos quatro modos de conversão do
conhecimento forma uma espiral, não um círculo. Na espiral de criação do conhecimento,
a interação entre conhecimento tácito e explícito é ampliada através dos quatro modos
de conversão do conhecimento. A espiral se torna maior em escala à medida que sobe
pelos níveis ontológicos. O conhecimento criado através do processo da SECI pode
desencadear uma nova espiral de criação de conhecimento, expandindo-se horizontal
e verticalmente pelas organizações. É um processo dinâmico, que começa no nível
individual e se expande conforme se move através de comunidades de interação que
transcendem os limites seccionais, departamentais, divisionais e até organizacionais.
A criação de conhecimento organizacional é um processo interminável que se atualiza
continuamente.
Figura 25. Processo de geração do conhecimento.
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130
Esse processo espiral interativo ocorre tanto intra quanto inter organizacionalmente.
O conhecimento é transferido para além dos limites organizacionais e o conhecimento
de diferentes organizações interage para criar conhecimentos. Por meio da interação
dinâmica, o conhecimento criado pela organização pode desencadear a mobilização
de conhecimento de componentes externos, como consumidores, empresas afiliadas,
universidades ou distribuidores. Por exemplo, um novo processo de manufatura pode
provocar mudanças no processo de fabricação dos fornecedores, o que, por sua vez,
desencadeia uma nova rodada de inovação de produtos e processos na organização.
Outro exemplo é a articulação do conhecimento tácito dos clientes que eles próprios não
conseguiram articular. Um produto funciona como o gatilho para obter conhecimento
tácito quando os clientes dão significado ao produto comprando, adaptando, usando
ou não. Suas ações são então refletidas no processo de inovação da organização, e uma
nova espiral de criação é criada.
Deve-se notar também que a criação do conhecimento é um processo autotranscendente,

que se estende além dos limites da própria existência. Na criação do conhecimento,
transcende-se o limite entre o eu e o outro, dentro e fora, passado e presente. Na
socialização, a autotranscendência é fundamental porque o conhecimento tácito só
pode ser compartilhado por meio de experiências diretas que vão além dos indivíduos.
Por exemplo, no processo de socialização, as pessoas têm empatia com seus colegas e
clientes, o que diminui as barreiras entre os indivíduos. Na externalização, um indivíduo
transcende os limites internos e externos do eu, comprometendo-se com o grupo e
tornando-se um com o grupo. Aqui, a soma das intenções e ideias dos indivíduos se
fundem e se integram ao mundo mental do grupo. Em combinação, o novo conhecimento
gerado pela externalização transcende o grupo em sinais analógicos ou digitais. Na
internalização, os indivíduos acessam o domínio do conhecimento do grupo e de toda
a organização. Isso requer novamente autotranscendência, pois é preciso encontrar-se
em uma entidade maior.
O processo da gestão do conhecimento

A gestão do conhecimento é definida como os recursos competitivos que uma
organização usa para criar valor em seu processo, produto e serviço. O processo de
Gestão do Conhecimento (GC) está relacionado à integração de práticas ativas em
toda a empresa para gerenciar o conhecimento, começando pela criação ou aquisição
de conhecimento de negócios de fontes internas e externas. O valor é adicionado
categorizando e armazenando o conhecimento para torná-lo acessível. A infraestrutura
de comunicação suporta o fluxo de conhecimento dentro e entre organizações para
compartilhar insights e aplicativos. Um processo efetivo de GC ocorre quando o
131
conhecimento é incorporado nos produtos e serviços da organização, bem como nos

processos internos para melhorar a tomada de decisão e o desempenho organizacional.
Liebowitz e Beckman (1998) propuseram um processo de conhecimento que inclui

identificação, captura, seleção, armazenamento, compartilhamento, aplicação,
criação e venda. Alavi e Leidner (2001) propuseram quatro práticas de GC: criação,
armazenamento/recuperação, transferência e aplicação. Wong e Aspinwall (2004)
dividiram o processo de GC em criar e adquirir, organizar e armazenar, transferir e
compartilhar, usar e aplicar. O processo de KM varia em termos de elementos e
sequência. O processo de GC neste estudo consiste em quatro conjuntos de práticas:
aquisição e criação de conhecimento, organização e retenção, disseminação e utilização.
Cada prática de GC possui várias atividades.
Identificação e caracterização dos elementos

constitutivos do processo de gestão do
conhecimento e níveis de integração
Para este conteúdo, o processo de GC consiste em quatro conjuntos de práticas: aquisição

e criação de conhecimento, organização e retenção, disseminação e utilização. Cada prática
de GC possui várias atividades.
Práticas de aquisição e criação de conhecimento
O modelo SECI de Nonaka e Takeuchi (1995) que expressa o processo do conhecimento,

(socialização, externalização, combinação e internalização) é amplamente reconhecido
como o modelo aceito de criação de conhecimento. As práticas em cada aspecto facilitam
a criação de novos conhecimentos, tácitos ou explícitos, tanto no nível individual quanto
no organizacional. A aquisição e criação de conhecimento consiste em identificação,
captura, aquisição e criação. Esta prática de GC começa com a determinação do
conhecimento necessário, compreendendo as tarefas de uma empresa e o conhecimento
necessário para essas tarefas. A empresa desenvolve práticas de GC que definem as
formas de obter o conhecimento necessário via captura e/ou criação de conhecimento
interno e aquisição de conhecimento externo.
Organização do conhecimento e práticas de retenção
Essas práticas incluem codificação, validação, categorização, armazenamento e

recuperação de conhecimento. O conhecimento tácito precisa ser codificado em um
formato compreensível na medida do possível. A TI suporta essa codificação. Depois de
estabelecer consistência, o conhecimento explícito precisa ser categorizado, indexado
e armazenado em um repositório organizacional num formato padrão para uso
132
posterior. A empresa analisa esse comportamento do usuário e projeta uma abordagem

de recuperação para garantir que o conhecimento necessário esteja disponível. Os
procedimentos de segurança precisam garantir os níveis de acessibilidade.
Práticas de disseminação de conhecimento
As práticas de disseminação de conhecimento envolvem as atividades de transferência

e compartilhamento de conhecimento dentro da empresa. Diferentes formas de
conhecimento (tácito e explícito) precisam de métodos apropriados para compartilhar.
Incentivos, uma cultura cooperativa e comunicação são os principais fatores de apoio à
disseminação do conhecimento.
Práticas de utilização de conhecimento
A utilização do conhecimento é definida como a aplicação de conhecimento para criar

valor para a organização. A utilização inclui a implantação de conhecimento para
desenvolver uma capacidade organizacional junto com a adaptação, integração e
aplicação de conhecimento nos processos, produtos e serviços da organização.
Sucesso e medição da gestão do conhecimento
A medição do sucesso da GC é um passo importante para as iniciativas de GC. O sucesso

mostra a eficácia da capacidade organizacional na gestão do conhecimento. Estabelecer
uma definição consensual de sucesso é necessário. Jennex e Olfman (2005) avaliaram
muitos modelos de sucesso/eficácia da GC, incluindo os fatores críticos de sucesso, e
encontraram percepções muito diferentes entre os acadêmicos e profissionais da GC. Os
acadêmicos apoiaram a mensuração do sucesso como um efeito direto do aprendizado
organizacional e individual. Os profissionais perceberam que o sucesso da GC está
relacionado ao seu impacto no desempenho organizacional. O sucesso é definido como
“um conceito multidimensional”. É conseguido capturando o conhecimento certo,
obtendo o conhecimento certo para o usuário certo e usando este conhecimento para
melhorar o desempenho organizacional e/ou individual. O sucesso da GC é medido por
quatro dimensões: impacto nos processos de negócios, impacto na estratégia, liderança
e conteúdo do conhecimento.
Gestão do conhecimento e desempenho organizacional
O objetivo expresso da GC bem-sucedida é melhorar o desempenho do negócio.

Gestão do conhecimento diz respeito a toda a organização. Vários benefícios comerciais
resultam da eficácia da GC, incluindo vantagem competitiva, inovação e aprendizado
organizacional. Os funcionários obtêm rápida resolução de problemas e melhor tomada
133
de decisão. A empresa melhora sua flexibilidade e adaptabilidade, respondendo a um

ambiente de negócios que muda rapidamente. A gestão do conhecimento aumenta a
satisfação do cliente, a economia de custos, a produtividade e o desempenho financeiro.
Divulgado na internet ...
...A BENÇÃO E A ALEGRIA DE SER RH

Victoriano Garrido Filho9
Diretor de Educação Corporativa da ABRH-BA
Existe um país chamado RH. Nele “mora” um povo especial: legisladores,

educadores, técnicos, gente que cuida do pessoal. Gente que recruta, seleciona
e contrata, também paga, desconta e aposenta. Povo que cuida da saúde, do
alimento, providencia o transporte, cuida de quem bebe, de quem fuma, de
quem tem problemas e pendências. Povo que treina, desenvolve e recicla, que
briga pelo salário e pelo benefício, conversa com o sindicato e com a direção. Fiel
da balança entre o Capital e o Trabalho. Cuida de um, pensando no outro. Gente
que apesar de tanta função, prática e burocrática, sonha e procura conectar a
alma das pessoas, “reinventar” a motivação, resgatar o brilho no olhar, gente
que acredita no ser humano e garimpam talentos. Seu grande desafio é fazer
o concreto e sonhar com o abstrato, receber na chegada e desligar na saída,
satisfazer o empregado e o patrão, “um olho na missa e o outro no padre”,
tempo para educar e tempo para punir. Plural e Singular. A sina do RH é atuar
na contradição, “ser empregado esquecendo que o é, ser patrão lembrando que
não o é”. Chamam este País e seu povo de Recursos Humanos, alguns dizem
que chamar o homem de “recurso” não pega bem, inventaram Departamento
de Gente, Setor de Pessoas, Gestão de Pessoas, nomenclaturas onde o que
conta são as posturas. Polêmicas e contradições à parte, eu sei que para ser RH
é preciso vocação, trabalhar como missão, exercer o ofício com sensibilidade e
razão. Ter nervos de aço, ser a régua e o compasso.
9 A benção e a alegria de ser RH. Disponível em: <https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/a-beno-e-a-alegria-de-ser-rh/>.
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Cultura, Mudança, Competitividade

Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA..................................................................... 6

A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se

Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade

Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo

Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em

Sugestão de estudo complementar

Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

Para (não) finalizar

Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

Este material propicia conhecimentos para que profissionais e acadêmicos verifiquem

»» Entender as gerações e o mercado de trabalho.

»» Explorar os fatores da cultura e da mudança organizacional.

»» Identificar o RH como parte da competitividade organizacional.

»» Compreender a gestão do conhecimento, sua formação e processo de

Fundamentos, teorias e escolas da

Além dessas duas instituições, a Revolução Industrial gerou transformações na

sociedade e nas relações de trabalho, por exemplo. Semelhantemente, os economistas

Era da Industrialização Clássica: período compreendido entre a Revolução Industrial

Figura 1. Era da industrialização clássica.

Fonte: <https://pt.wikipedia.org/wiki/Ind%C3%BAstria_automobil%C3%ADstica#/media/File:Ford_assembly_line_-_1913.jpg>. Acesso

Era da industrialização neoclássica: neste período, que compreende desde o final da

Figura 2. Era da industrialização neoclássica.

Fonte: <https://en.wikipedia.org/wiki/IBM_PC_compatible#/media/File:IBM_PC_5150.jpg>. Acesso em: 20/8/2018.

Figura 3. Era da informação.

Fonte: <https://pt.wikipedia.org/wiki/Globaliza%C3%A7%C3%A3o#/media/File:World-airline-routemap-2009.png>. Acesso em: 20/8/2018.

Essas diferentes eras transformaram o cenário das organizações, delineando os estudos

Clássica da Administração e Relações Humanas) e abordagens descritivas e explicativas

Pela força da racionalização, a ciência da Administração evoluiu de atividade intuitiva

Na era da industrialização clássica (1900 – 1950), as teorias administrativas predominantes

A Administração Científica focava na organização e na racionalização das tarefas no

A Teoria Clássica evidenciou a estrutura organizacional, a departamentalização e o

A teoria de Relações Humanas se contrapõe a da Administração Científica, pois é a

Abordagem sistêmica: a origem do método reporta-se ao alemão Ludwig Von Bertalanffy

Abordagem contingencial: nessa abordagem, nada é absoluto nas organizações. Tudo

Na era da industrialização neoclassica, a atuação da gestão de pessoas é percebida

Nos últimos 50 anos o enfraquecimento da racionalidade nas organizações estimulou

total, à reengenharia e ao downsizing. Depois,para a gestão de projetos e, nesta década,

O quadro a seguir mostra as principais transformações ocorridas na área de recursos

Quadro 1. Mudanças e transformações ocorridas na área de RH.

Era da industrialização clássica Era da industrialização neoclássica Era da informação

Fonte: Chiavenato (2010).

No Brasil, as mudanças da área de gestão de pessoas acompanham as mudanças

Quadro 2. Principais fases da evolução da área de gestão de pessoas no Brasil.

Período Características socioeconômicas Ênfase na área de gestão de pessoas

»» Predomínio da economia agrícola.

Período Características socioeconômicas Ênfase na área de gestão de pessoas

Fonte: Teixeira 2004, apud Dutra e Miroski, (2007).

As organizações na visão sistêmica se referem a um conjunto de subsistemas com

Figura 4. A visão sistêmica apresenta o seguinte modelo.

Fonte: elaboração própria das autoras.

O sistema de Recursos Humanos

Figura 5. Sistema de Recursos Humanos.

  

Fonte: Kwasnicka (2007).

Sendo assim, é possível entender um Modelo de sistema aberto de RH da seguinte forma:

Internos: filosofia empresarial, objetivos da empresa/RH, políticas de RH.

Externos: atividade econômica, mercado de trabalho, tecnologia, legislação.

No ambiente interno: análise e descrição dos cargos, avaliação de cargos, treinamento