Universidade São Tomás de Moçambique

Faculdade de Ética e Ciências Humanas

Dirce Helena Parruque

A gestão de competências como forma de retenção de talento: Estudo de caso na empresa

SwissLab nos anos 2020- 2021

Maputo, Outubro de 2022

 Universidade São Tomás de Moçambique

Faculdade de Ética e Ciências Humanas

Dirce Helena Parruque

A gestão de competências como forma de retenção de talento: Estudo de caso na empresa

SwissLab nos anos de 2020-2021

Supervisora: Maria Pureza, MSc

Projecto de pesquisa científica para elaboração da monografia

Maputo, Outubro de 2022

Índice

Introdução..............................................................................................................................................4
1.1. Contextualização....................................................................................................................4
1.2. Justificativa.............................................................................................................................5
1.3. Problematização.....................................................................................................................6
1.4. Hipóteses................................................................................................................................7
1.5. Objectivos...............................................................................................................................7
1.5.1. Objectivo geral...............................................................................................................7
1.5.2. Objectivos especificos....................................................................................................7
1.6. Metodologia............................................................................................................................8
1.7. Considerações éticas.............................................................................................................10
1.8. Resultados esperados............................................................................................................10
1.9. Delimitação do tema.............................................................................................................10
CAPÍTULO I: Referencial teórico........................................................................................................11
2.1. Conceitos..............................................................................................................................11
2.1.1. Conceitualização...........................................................................................................11
3. Teoria.......................................................................................................................................11
4. Modelos de gestão de competências.........................................................................................12
CAPÍTULO II: Competências..............................................................................................................13
5. Competências...............................................................................................................................13
4.1. Tipos de competências..........................................................................................................14
5.1. Competências organizacionais..............................................................................................15
5.2. Competências individuais.....................................................................................................15
5.3. Competências comportamentais...........................................................................................15
CAPÍTULO III: Estratégia para a retenção de talento..........................................................................15
6. Retenção de talentos.....................................................................................................................15
6.1. Estratégias para a retenção de talentos..................................................................................16
CAPÍTULO IV: Gestão de competências como forma de retenção de talentos....................................18
7. A Gestão de competências como forma de reter talento...............................................................18
8. Cronograma..................................................................................................................................20
9. Orçamento....................................................................................................................................21
10. Referências bibliográficas........................................................................................................22
Introdução

A gestão de recursos humanos na era de informação, tem sido um desafio. O

dinamismo e a evolução dos mercados e do mundo, fazem com que a gestão seja mais
dinâmica e voltada para estratégias que façam com que as organizações ganhem vantagem
competitiva no mercado. A gestão de competências pretende construir uma realidade nova
através da determinação de comportamento, nova dinâmica e atitude que levam a prossecução
de determinados desempenhos.
As organizações tem em vista o crescimento e desenvolvimento. Esse crescimento
exige maior complexidade de recursos que são necessários para a operacionalização das
actividades por elas desenvolvidas, aumento de colaboradores, que devem ser atraídos e
principalmente, munidas de conhecimento, habilidade e competências que são indispensáveis
para o desenvolvimento e para o alcance da vantagem competitiva.
A gestão de competências aparece como instrumento que proporciona aos gestores de
recursos humanos, informação e base prática para a manuntenção e, principalmente, para a
retenção de talentos nas organizações.
A busca por pessoas competentes tem se intensificado muito na era da informação,
buscando pessoas que são realmente capazes de atender as necessidades do negócio, tendo
visão futura da organização e criando meios para atingir os objectivos a curto, médio e
principalmente a longo prazo.

1.1. Contextualização

A expressão competência era associada a linguagem jurídica no fim da Idade Média.

Este termo dizia respeito à faculdade atribuída a alguém ou uma instituição para apreciar e
julgar certas questões. Os juristas eram os que declaravam que determinada corte ou indivíduo
era competente para um determinado julgamento ou para realizar certo acto. Posteriormente,
este termo passou a ser considerado como um reconhecer social sobre a capacidade de alguém
pronunciar-se a respeito de um determinado assunto. Mais tarde, o conceito de competência
passou a ser utilizado de forma mais genérica para qualificar o indivíduo capaz de realizar
determinado trabalho.
De acordo com Chiavenato (2009), tudo começa com o conhecimento, que esse
componente da competência é identificada como moeda na Era de informação, acrescenta

4
ainda que, o conhecimento depende de aprendizagem; aprender continuamente para aumentar
o conhecimento. Mas, para que esse conhecimento seja útil precisa ser aplicado, transformado
em acção.
Ainda de acordo com o autor, “Não adianta possuir competências, é necessário que as
outras pessoas reconheçam a sua existência” (Chiavenato, 2009: 184).
O assunto competência vem sendo debatido e discutido ao longo dos tempos, tendo
sido descoberto e desenvolvido com o passar dos anos.
Um dos grandes impuslionadores dos debates sobre competências entre psicólogos e
administradores nos Estados Unidos, foi McClelland, que em 1973, publicou o paper Testing
for Competence rather than Intelligence.
De acordo com o autor a competência é “uma característica subjacente a uma pessoa
que é casualmente relacionada com o desempenho superior na realização de uma tarefa ou em
determinada situação” (Fleury & Fleury, 2001: 184).

1.2. Justificativa

 Relevância no âmbito geral: a gestão das pessoas no século XXI tem em vista
a valorização das pessoas e a busca de pessoas competentes, seja no interior da
organização ou no exterior da mesma. Num âmbito geral, a presente pesquisa
reside na descoberta e nos meios para desenvolver o que fora descoberto, desta
forma, proporcionar bases para que o indíviduo saiba descobrir por si só as
suas competências e auxilie a outrem a descobrir, sempre aprimorando o que já
possui.
 Relevância académica: a academia é um centro potente de preparo para os
estudantes, os futuros profissionais e dinamizadores dentro e fora da
organização, que assumirão cargos e tarefas de grande responsabilidade, nisto,
é preciso que estes tenham a consciência de que as competências são
importantes, tendo e desenvolvendo, ou ainda, aquirindo e descobrindo. O
tema não apenas se restringe a área de gestão de recursos humanos, mas
também, torna-se extensivo à todas outras áreas. Buscando mostrar que os
indivíduos competentes são valorizados e importantes nas organizações e que
estas buscam sempre reter pessoas talentosas.

5
  Relevância para a pesquisadora: a gestão de competências é um tema que
surgiu em tempos remotos e que vai-se desenvolvendo ao longo do tempo,
principalmente, na gestão moderna. Com a pesquisa, pretende-se contribuir de
forma positiva e com inovação nos avanços e debates levantados por essa
temática, focalizando na busca de retenção de talento e, principalemente, como
identificar pessoas talentosas ou lapidar os colaboradores para que sejam
competentes e talentosos.

1.3. Problematização

A gestão de pessoas busca atrair, desenvolver e reter talentos dentro da organização

com vista ao desenvolvimento organizacional e ao alcance da vantagem competitiva no
mercado. Assim, as organizações devem estar atentas para as novas formas de gestão, dando
ênfase à gestão estratégica, buscando recursos humanos cada vez mais capazes de adaptar-se à
nova realidade ou as mudanças que o dinamismo do mercado proporciona. Com isto, torna-se
essencial buscar profissionais competentes e saber desenvolver essas competências.
Toda pessoa possui um conjunto de competências básicas para desenvolver suas
actividades na organização (Chiavenato, 2009). Ainda na senda do autor, as competências
mudam com o passar do tempo e estas estão focalizadas nas necessidades do negócio
igualmente mutáveis. Procede daí a necessidade de mapear e identificar continuamente as
competências necessárias ao sucesso da organização e das pessoas.
Com as várias mudanças e transformações que o conhecimento sofre, surgimento de
novas tecnologias e práticas, é essencial que as organizações passem a fazer o mapeamento,
identificando lacunas e mecanismos para preencher essas lacunas.
Segundo Barcelos e Coelho (2014: 13):

A atração e retenção de talento é uma questão mundial, conhecida como sociedade do

conhecimento, o capital intelectual se destaca com o ativo mais valioso da organização. Desta
forma, conquistá-los deixou de ser anseio e passou a ser uma realidade dentro da organização.

Muitos autores tem sido unânimes quando argumentam que não basta apenas atrair
talentos para dentro da organização. Muitas vezes, reter esse talento pode ser mais difícil, mas
é essencial e importante para a orgamização, e essa tarefa não é um processo fácil. Por isso, a

6
presente pesquisa busca encontrar mecanismos para a retenção de talento por meio da gestão
de competências.
Na organização em estudo, SwissLab, há programas de estágio para profissionais
recém-formados, mas, apenas indivíduos que tem uma classificação mínima de 80% , são
retidos e contratados. O mapeamento das competências é feito no processo do estágio
profissional, onde são identificadas, desenvolvidas e avaliadas as competências. Assim,
percebe-se que esse mapeamento é apenas feito uma vez e não de forma periódica, contrário,
ao que Chiavenato (2009), argumenta, que as competências devem ser mapeadas e
identificadas de forma contínua.
É neste âmbito, que a presente pesquisa buscará perceber a gestão de competências
como um instrumento utilizado na retenção de talento nas organizações.
Desta forma, levanta-se a seguinte pergunta de partida: De que maneira a gestão de
competências auxilia na retenção de talento nas organizações?

1.4. Hipóteses

 H0- A gestão de competências não é um alicerce para a retenção de talentos;

 H1- A gestão de competências é um alicerce para a retenção de talentos.

1.5. Objectivos

1.5.1. Objectivo geral

 Compreender como a gestão de competência auxilia na retenção de talentos.

1.5.2. Objectivos especificos

 Identificar os tipos de competências na empresa SwissLab;

 Identificar as estratégias usadas para a retenção de talentos nas organizações;
 Relacionar a gestão de competências com a retenção de talento na empresa
SwissLab.

7
 1.6. Metodologia

a) Tipo de pesquisa
Para a pesquisa realizar-se-à a pesquisa exploratória e a pesquisa descritiva.
A pesquisa exploratória tem como finalidade proporcionar informação sobre o assunto
que se vai investigar (Prodanov & Freitas, 2013). A escolha do uso dessa forma de pesquisa,
surge da necessidade de familiarizar-se com o o fenómeno a ser estudado na organização e na
formulação das hipóteses que podem ser ou comprovadas ou refutadas.
Segundo Prodanov e Freitas (2013), na pesquisa descritiva há o registro e descrição
de factos observados sem que haja interferência neles. A pesquisa procurará registar o
fenómeno que acontece dentro da empresa em estudo com o objectivo de buscar as origens,
causas, a sua natureza, características e perceber a relação entre as duas variáveis. Para tal, irá
se efectuar o levantamento de dados por meio de questionário e entrevista, assim como
sugerem Prodanov e Freitas (2013), quando mencionam que essa pesquisa envolve técnicas
específicas de colecta de dados: questionário, entrevista, formulário, testes e a observação.
b) Do ponto de vista de sua natureza
Segundo Prodanov e Freitas (2013: 51) “pesquisa aplicada tem por objectivo gerar
conhecimento para aplicação prática dirigidos a solução de problemas específicos”.
Tal como refere a definição da pesquisa aplicada apresentada pelos dois autores acima
citados, a pesquisa em causa irá procurar, usar das ideias de vários autores em busca de
solução na problemática de gestão de competências com objectivo de reter pessoas talentosas
na empresa SwissLab.
c) Do ponto de vista de procedimento técnico
A pesquisa bibliográfica ou fontes secundárias, segundo Marconi e Lakatos
(2003:158), “é um apanhado geral sobre os principais trabalhos já realizados, revestidos de
importância por serem capazes de fornecer dados actuais e relevantes relacionados com o
tema”. A pesquisa irá usar-se de fontes secundárias, através de livros, artigos científicos,
revistas, monografias, como também, o regulamento interno da empresa SwissLab, com o
objectivo de obter informações relevantes.
Pesquisa documental ou referenciado, segundo Marconi e Lakatos (2003), também
como fonte primária. É uma fonte de documentos de forma escrita ou não escrita. Esta pode
ser feita no momento do facto ou depois. Para a pesquisa, irá analisar as fontes primárias

8
como relatórios de possíveis movimentações e relatórios de avalição de desempenho, caso
existam, durantes os anos 2020-1021.

d) Do ponto de vista de abordagem

Qualitativa e quantitativa;
1. Qualitativa:
Nesta abordagem existe uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito,
ou seja, existe um vínculo indissociável entre o mundo objectivo e a
subjectividade do sujeito que não pode ser traduzido em números (Prodanov &
Freitas, 2013). Para a obtenção de dados qualitativos, usar-se-à entrevista como
fonte para o alcance desses dados.
2. Quantitativa:
Considera-se que tudo pode ser quantificado, traduzido em números opiniões e
informações para classificá-las e analisá-las. No desenvolvimento da pesquisa
de natureza quantitativa deve-se formular hipóteses e classificar a relação entre
variáveis para garantir a precisão dos resultados para evitar contradições no
processo de análise e interpretação (Prodanov & Freitas, 2013).
Irá usar-se o instrumento de recolha de dados inerente ao estudo, o questionário,
que serão demonstrados e aplicados em gráficos para melhor compreensão.
e) Instrumento de recolha de dados
Para a pesquisa será seleccionado, como meio de recolha de dados, a entrevista e o
questionário.
 Entrevista
É sempre realizado face a face entre o entrevistado e o entrevistador. Pode ser
realizado com base num roteiro (Prodanov & Freitas, 2013). A entrevista será semi-estrutuada
e se fará ao gestor de recursos humanos da SwissLab de modo a compreender como a gestão
de competências tem sido feita e o seu impacto na organização.
 Questionário
Para o questionários irá usar-se o método ou escala Likert, em que serão elaboradas
afirmações ou frases afirmativas e o indivíduo será convidado a responder a emitir o seu grau
de concordância, marcando a resposta que mais traduz sua opinião. E as opções de respostas
são: concordo; discordo; concordo totalmente, discordo totalmente, indiferente.

9
 f) População
A empresa na qual será realizado o estudo de caso, com os instrumentos acima
referidos, conta com 14 colaboradores. Visto que o número de colaboradores é
reduzido, o questionário será feito à população, não existindo amostra.

1.7. Considerações éticas

O presente trabalho será feito com total certeza de que as informações obtidas serão
usadas de forma benéfica assegurando a confidencialidade de informações. Contudo concedo-
lhes a minha palavra. Tudo quanto for informação servirá meramente para enaltecer o
trabalho e facilitar a compreensão do tema de pesquisa.

1.8. Resultados esperados

Contribuir de forma significativa nas pesquisa e avanços sobre a gestão de

competências danda ênfase na retenção de talentos, pois, as organizações são as pessoas e é
essencial que estas se desenvolvam não só por e para elas mesmas mas pela organização e
para a organização.

1.9. Delimitação do tema

Devido a abrangência do tema gestão de competência, delimita-se a pesquisa na busca

de resposta sobre como pode-se usar essa ferramenta para a retenção de colaboradores
talentosos e que colocam a organização numa vantagem competitiva. Procedeu-se ao estudo
de caso na empresa SwissLab. Recolhidos dados dos anos 2020 à 2021. Como instrumentos
da recolha de dados foram seleccionados a entrevista com o responsável pela gestão de
recursos humanos e questionário elaborado para os colaboradores (recursos humanos) da
empresa.

10
CAPÍTULO I: Referencial teórico

2.1. Conceitos

2.1.1. Conceitualização

Gestão de Recursos Humanos ou gestão de pessoas, de acordo com Chiavenato (2014:

11), é “conjunto integrado de actividades de especialistas e gestores – como agregar, aplicar,
recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas – no sentido de proporcionar
competências e competitividade”.
Competência é pensado como um conjunto de capacidade humana (conjunto de
conhecimento, habilidade e atitude) que justificam um alto desempenho, acreditando-se que
os melhores desempenhos estão fundamentados na inteligência e personalidade das pessoas
(Fleury & Fleury, 2001).
Chiavenato (2009), define competência como sendo a capacidade de utilizar o
conhecimento para agregar valor.
Barcelos e Coelho (2014) acrescentam que as competências representam a base do
conhecimento tácito, conjunto de habilidades necessários para poder-se ter acções produtivas.
E estas competências diferenciam as empresas e geram vantagem competitiva.
Quando se fala de talento refere-se a matéria-prima essencial na busca de soluções
diferenciadas (Barcelos & Coelho, 2014).
Termo usado para se referir, no passado, a uma moeda valiosa na época. Hoje, pode-se
constatar que as pessoas ou melhor, o talento dentro de uma organização e um ser valioso para
a mesma.
Nesta busca por definir talento, junta-se também Chiavenato (2014), definindo talento
como sendo um tipo especial de pessoa, aquela que possui competências.

3. Teoria
 Teoria comportamental organizacional

Esta teoria adopta uma posição mais humanística dando ênfase nas pessoas.
Para que se explique o comportamento organizacional, esta teoria fundamenta-se no
comportamento individual das pessoas. Um dos temas fundamentais da teoria de
comportamento da administração e a motivação humana.

11
 Comportamento humano é o estudo de dinâmica das organizações e o comportamento
dos gupos e dos indivíduos. Por esse sistema cooperativo racional, a organização apenas
alcança seus objectivos se as pessoas que compõem e coordenam seus esforços a fim alcançar
o que de forma isolada não se conseguiria. Por outro lado, as organizações tem expectativas
acerca dos seus participantes quanto as actividades, talentos e potencial de desenvolvimento e,
também, os participantes tem as suas expectativas em relação a organização.

4. Modelos de gestão de competências

1. Modelo de Hay-McBer
Este modelo distingue as características de quem faz melhor. As variáveis neste
modelo são: conhecimento, habilidade, atitude, motivação e traços de personalidade.
Hay-McBer propõe o modelo Iceberg (Ceitil, 2010) em que existe uma linha divisória,
tendo a parte superior que em média uma representação de 20% , que é vista como a
mais visível, que é a parte externa, constituído por habilidade e conhecimento. E tem-
se a parte interna, a submersa, que é a menos invisível, que representa cerca de 80%.
Constituído por valores, motivos, auto-conhecimento e traços.
2. Modelo DDI
Este modelo compara o desempenho das organizações que pertencem a um mesmo
sector de actividade e as competências que desenvolvem para se manterem
competitivas. As variáveis que integram o conceito de competências são:
conhecimento, motivações e comportamentos (Sousa, Duarte, Sanches, & Gomes,
2006).
3. Modelo funcional
Este modelo identifica o mínimo requerido para que a organização mantenha o nível
esperado e qualidade e produtividade. As variáveis que integram são: função
produtiva, os resultadsos ou produtos, o desempenho, os conhecimentos e canpos de
aplicação (Sousa, Duarte, Sanches, & Gomes, 2006).

12
CAPÍTULO II: Competências

5. Competências

A palavra competência é usada para adjectivar pessoas com capacidade para fazer
alguma coisa.
Competências de acordo com Maximiano (2014: 187), “é uma combinação de saber
(conhecimento), saber ser (capacidade de adaptação ao ambiente), aptidões e traços de
personalidade”. Segundo o mesmo autor, nas competências, associam-se o inato e o
adquirido.
Fleury e Fleury (2001) definem competência como saber agir de forma responsável e
reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimento, recursos e habilidades,
que agreguem valor económico à organização e valor social ao indivíduo. Acrescentam ainda
que as competências individuais são agrupadas em três aspectos, que são nomeadamente,
conhecimento, habilidade, atitude, que se comprimem na sigla CHA.

Conhecimento Habilidades

Atitude

Competências

figura 1: Adaptado pela autora.

Chiavenato (2014), acrescenta um quarto aspecto para a construção de uma

competência individual que é o julgamento. Estes quatro aspecto o autor define da seguinte
forma:
1. Conhecimento é definido como o saber. O resultado de aprender a aprender,
aprender continuamente e aumentar o conhecimento

13
 2. Habilidade: é o saber fazer. Isso é, saber aplicar o conhecimento para resolver
situações ou problemas que possam surgir. Transformar conhecimento em
resultado.
3. Julgamento: saber analisar a situação. Ter espírito de crítica, saber encontrar
equilíbrio e saber definir as prioridades.
4. Atitude: saber fazer acontecer. Empreender esforços para que seja alcançada a
meta e os objectivos, actuar como agente de mudança e agregar valor.

4.1. Tipos de competências

De acordo com Ceitil (2010), existem dois tipos de competências, que são
nomeadamente:
a) Competências transversais:
Este tipo de competência apresenta duas características: transversalidade e
transferibilidade. Estas devem ser comuns ou transversais à vários contextos e, por isso, não
são consideradas específicas. São “transferíveis porque são adquiridas no âmbito de uma
actividade ou de uma disciplina mas passíveis de serem exercidas espontaneamente num
domínio diferente” (Ceitil, 2010: 109).
b) Competências específicas:
Estas estão directamente relacionadas com a actividade profissional e são
hierarquizadas.
As dimensões organizacionais de competências de acordo com (Sousa, Duarte,
Sanches e Gomes, 2006), são:
 Essenciais: são competências que diferenciam a organização perante
concorrentes e clientes e constituem a razão de sua sobrevivência. Estas estão
presentes em todas as áreas;
 Funcionais: competências específicas de cada um das áreas da organização.
Presentes nas equipas e no indivíduo de cada área;
 Individuais: compreendem as competências de gestão, exerce uma influência
no desenvolvimento das competências de grupo ou equipa, abrangindo também
as da organização.

14
 5.1. Competências organizacionais

Sousa, Duarte, Sanches e Gomes (2006), afirmam que as competências são construídas
a partir da história, da cultura, do sistema de valores, da combinação dos saberes individuais e
colectivos da organização. Estas competências podem ser refletidas na visão da organização e
nos hábitos da organização.
Essas competências são divididas por Green (1999) citado por Sousa, Duarte, Sanches,
& Gomes, (2006) em dois:
a) Competências nucleares: competências únicas, essas fornecem bases para o
desenvolvimento organizacional;
b) Valores e prioridades da organização que pretende criar um sentido de
comunidade implicam uma partilha de crenças e da cultura, incluindo normas
de comportamento.

5.2. Competências individuais

Estas aparecem na combinação de saberes construídos a partir da sua própria história

de vida, sua formação inicial e contínua e experiência. São divididas em três capacidades
(Sousa, Duarte, Sanches e Gomes, 2006):
 Capacidade de acção: capacidade de optimizar os recursos;
 Capacidade de reflexão: capacidade de análise e resolução de problemas e
inovar;
 Capacidade de relacionar-se: comunicar, negociar, trabalhar em equipa.

5.3. Competências comportamentais

Estas podem ser visíveis através da escuta activa e o relacionamento interpessoal

(Ceitil, 2010). Competências comportamentais estão associadas ao comportamento do
indivíduo no seu local de trabalho. É relativo as características pessoas de cada indivíduo.

15
CAPÍTULO III: Estratégia para a retenção de talento

6. Retenção de talentos

As organizações nesta era, buscam por pessoas consideradas talentos, que

disponibilizam as suas competências para o alcance dos objectivos organizacionais e que
levam ao sucesso da organização. São pessoas ou colaboradores que dão o melhor de si e se
desenvolvem ao longo do tempo, pessoas dinamizadoras e que agregam valor à organização.
A preocupação das organizações começa quando precisa-se de captar o talento e, após
isso, acrescenta-se a necessidade de reter esse mesmo talento dentro das organizações, o que
não é uma tarefa fácil. De acordo com Chiavenato (2014), para ser talento a pessoa precisa
possuir algum diferencial competitivo que a valorize. Ainda de acordo com o mesmo autor,
“um talento é sempre um tipo especial de pessoa: aquela que possui competências. Nem
sempre toda pessoa é um talento” (Chiavenato, 2014: 46).

A origem da palavra talento vem do grego (tálantos) e passa pelo latim (talentum) e deixou de
significar dinheiro para ser aptidão natural ou habilidade adquirida, inteligência excpecional.
O talento está associado a algo valioso, usado para denominar pessoas que se destacam por
alguma habilidade marcante. Talentos não são génios e nem pessoas possuidoras de dons
especiais, são pessoas normais, dotados das mesmas capacidades mentais da maioria das
pessoas, porém com algo a mais, que é quase intangível. (Barcelos & Coelho, 2014: 13).

Chiavenato (2014) argumenta que é necessário saber atrair, aplicar, desenvolver,

recompensar, reter e monitorar esses activos preciosos (talentos) para as organizações.
Acrescenta ainda que, esse desafio cabe a área de gestão de pessoas, e que esse activo é
importante demais para ficar exclusivo e restrito a uma única área organizacional.

6.1. Estratégias para a retenção de talentos

As organizações tem adoptado estratégias para manter os colaboradores talentosos que

disponibilizam as suas competências e compromentimento em prol ao desenvolvimento da
organização e o alcance dos objectivos, existem e são aplicadas várias estratégias, das mais
comuns são:
 Sistema de remuneração e benefícios: os sistemas remuneratórios tradicionais,
eram baseados no cargo mas actualmente são baseados nas competências.

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 Esses sistemas bem criados e implementados pelas organizações fazem com
que haja a retenção de talentos dentro da organização, principalmente, quando
se fala de incentivos e benefícios que as organizações oferecem. Segundo
Chiavenato (2014), as organizações estão interessadas em investir em
recompensar pessoas que possam dar sua contribuição. Nesta linha de ideia, o
inverso é aplicável, as pessoas só darão seu melhor contributo se as
organizações estiverem dispostas a remunerar de forma justa, e, tendo essa
percepção, as pessoas talentosas permanecerão na organização.
 Plano de carreira: a gestão de carreiras está deixando de ser desenvolvida por
meio de cargos para ser constituída por meio de competências (Chiavenato,
2014). Tradicionalmente as organizações preparavam os seus colaboradores
para assumirem cargos hierarquicamente mais elevados, mas, na era da
informação, com achatamento provocado pelas várias mudanças no mercado, a
carreira torna-se mais horizontal. Muitas organizações “adoptam plano de
carreira em Y” (Chiavenato, 2014: 197). O que cria mais desafios no ambiente
de trabalho promovendo o desenvolvimento de habilidades e conhecimento.
 Programas de capacitação e desenvolvimento: criar e implementar programas
de capacitação e formação com vista ao desenvolvimento individual e
organizacional promove a sustentabilidade e a melhoria organizacional.
Promovendo também o desenvolvimento à nível individual de forma contínua.
 Conhecer e cobrir as expectativas: as organizações devem estar cientes que os
seus colaboradores possuem expectativas e objectivos dentro da mesma. E
conhecer essa expectativa propocionam maior probabilidade para cobrir e
satisfazer. De acordo com Chiavenato (2014) os individuos investem na
organização e esperam retorno da mesma. “Na medida que o retorno é bom e
sustentável, a tendência seria manter ou aumentar o investimento”
(Chiavenato, 2014: 10)
 Criar condições laborais: O entorno e a aquisição de talento tem mesmo grau
de importância (Chiavenato, 2014). O autor, faz referência do entorno como
sendo continente e o talento como conteúdo. Esse entorno é composto pela
estrutura organizacional, pela cultura corporativa e pelo estilo de gestão
adoptado pela organização.

17
 Ao tratar de gestão baseada em competências, Chiavenato (2014) argumenta que é
essencial cuidar do entorno em que os talentos irão actuar, se o entorno não for adequado, os
talentos terão duas opções:
1. Acomodar-se e conformar-se;
2. Sair da organização em busca de um lugar melhor para trabalhar.

CAPÍTULO IV: Gestão de competências como forma de retenção de talentos

7. A Gestão de competências como forma de reter talento

A gestão de competência é uma das ferramentas pertecentes a gestão de pessoas que

busca auxiliar em processo internos que proporcionem sucesso e vantagem competitiva
através das pessoas que são os activos essenciais e indispensáveis para a organização.
A gestão de competências argumenta que certos recursos organizacionais são
condicionantes do sucesso da organização (Barcelos & Coelho, 2014). Muitas organizações
tem recorrido aos modelos de gestão de competências que visam ao planeamento, selecção e
desenvolvimento das competências necessárias ao respectivo negócio.
Segundo Barcelos e Coelho (2014), a gestão de competência faz parte de um sistema
maior de gestão organizacional, tendo como referência a estratégia da organização que são
direccionados em acções como recrutamento, selecção, treinamento, gestão de carreira.

A gestão de competências é do tipo top-down, em que as competências essenciais da

organização determinam as competências humanas, ou o contrário, que esse processo seria do
tipo botton-up, em que estas determinam aquelas. A gestão de competências deve ser vista
como um processo circular, envolvendo os diversos níveis da organização, desde o
corporativo até o individual, passando pelo divisional e o grupal (Brandão & Guimarães,
2001: 11).

Dutra et al. (2008), citado por Barcelos e Coelho (2014: 12), argumentam que o “foco
do modelo de competência não deve ser a remuneração e sim no desenvolvimento
profissional, para que não haja uma limitação da conribuição que o modelo pode gerar para a
organização”.
A gestão de pessoas busca sempre ferramentas eficientes e eficazes para potencializar
seus processos e seus procedimentos para o alcance dos objectivos e dos resultados positivos.

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 Somente pessoas são capazes de alcançar o sucesso organizacional. Assim, buscam-se
por meios e estratégias para reter pessoas essenciais e importantes para a organização.
Segundo Barcelos e Coelho (2014: 12), “a gestão estratégica das pessoas de recursos
humanos contribui para gerar vantagem competitiva sustentável por promover o
desenvolvimento de habilidades, produzir um complexo de relações sociais e gerar
conhecimento, ou seja, desenvolver competitividade”. Desta forma, a partir do
desenvolvimento de pessoas e a criação de modelos melhorados da gestão, pode-se ter
pessoas mais susceptíveis a permanacerem dentro das organizações.
Diversas empresas tem adoptado a utilização de modelos de gestão de competências
para seleccionar e desenvolver competências necessárias para a organização, o que representa
uma vantagem competitiva para a organização e o alcance de melhores resultados internos nos
processos que são essenciais para o sucesso organizacional.
O desenvolvimento de pessoas, baseando nas suas competências, se esta for bem feita,
cria nos colaboradores satisfação, motivação para aplicar ainda mais os seus conhecimentos e
utilizar das suas habilidades em prol a organização e o seu desenvolvimento.

19
 8. Cronograma

Ano: 2022
Mêses
Etapas Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Janeiro
Escolha do tema X
Revisão da X
literatura
Construção da X
problematização,
justificativa,
metodologia e
hipóteses
Fundamentação X X
teórica
Colecta de dados: X
estudo de caso
Análise dos dados X
colectados
Sintetização e X
conclusão das
análises:
resultados
Revisão X
linguística

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Revisão X
ortográfica
Entrega do X
trabalho
Apresentação do X
trabalho

9. Orçamento

Orçamento da pesquisa
Descrição Valores estimados (Mts)
Material de consumo
Papel A4 300,00
Impressão 2650,00
Encadernação 500,00
Cópias 400,00
Pen-Drive 600,00
Internet 2000,00
Serviço de terceiros
deslocamento 2568,00
Total 9018,00

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10. Referências bibliográficas

Barcelos , R. S., & Coelho, M. C. (Janeiro de 2014). A Gestão de competência como

vantagem competitiva para a retenção de talento de talento. Revista científica do centro
superior Almeida Rodrigues , 10-15.
Brandão , H. P., & Guimarães, T. D. (Janeiro/Marco de 2001). Gestão de competências e
gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumento de um mesmo constructo?
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Ceitil, M. (2010). Gestão e Desenvolvimento de competências. Lisboa: Sílabo.
Chiavenato. (2014). Gestão de pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas
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Chiavenato, I. (2009). Administração Geral e Pública . Rio de Janeiro: Elsevier.
Fleury, M. T., & Fleury, A. (2001). Construindo o conceito de competências. In Estratégias
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Marconi, M. A. & Lakatos, E. M. (2003). Fundamentos de Metodologia Científica. São
Paulo: Editora Atlas.
Maximiano, A. C. (2014). Recursos Humanos: Estratégia e gestão de pessoas na sociedade
global. Rio de Janeiro: LTC.

22
Prodanov, C. C., & Freitas , E. C. (2013). Metodologia de trabalho científico: Métodos e
técnicas de Pesquisas e do Trabalho Acadêmico . Rio Grande do Sul: Universidade Feevale.
Sousa, M. J., Duarte, T., Sanches, P. G., & Gomes, J. (2006). Gestão de Recursos Humanos:
Métodos e práticas. Lisboa: LIDEL.

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