Gestao de Pessoas e de Processos

Gestão de Pessoas e de Processos
Brasília-DF.
Elaboração
Eliane Maria Cherulli Carvalho
Colaboração
Sônia Carvalho Leme Moura Véras
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

Sumário
APRESENTAÇÃO................................................................................................................................... 5
ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA...................................................................... 6
INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 8
UNIDADE I
ORGANIZAÇÃO ESCOLAR COMO SISTEMA.......................................................................................... 11
CAPÍTULO 1
GESTÃO DE PROCESSOS: DEFINIÇÃO E CARACTERÍSTICAS....................................................... 12
CAPÍTULO 2
MAPEAMENTO DE PROCESSOS............................................................................................... 19
CAPÍTULO 3
GESTÃO DE PROCESSOS NA ESCOLA: SETORES ADMINISTRATIVO,
PEDAGÓGICO E FINANCEIRO................................................................................................ 24
CAPÍTULO 4
RECURSOS TECNOLÓGICOS NA GESTÃO DE PROCESSOS....................................................... 34
UNIDADE II
GRUPOS E EQUIPES NA GESTÃO DE PESSOAS NA ESCOLA.................................................................... 37
CAPÍTULO 1
DEFINIÇÃO E CARACTERÍSTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS........................................................ 37
CAPÍTULO 2
GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS............................................................................. 47
CAPÍTULO 3
SELEÇÃO, RECRUTAMENTO E CAPACITAÇÃO DE PESSOAS NA ESCOLA..................................... 52
CAPÍTULO 4
DIFERENCIAÇÃO ENTRE GRUPOS E EQUIPES NA ESCOLA: BENEFÍCIOS DOS TRABALHOS
EM EQUIPES........................................................................................................................... 58
UNIDADE III
GESTÃO DE PESSOAS: FENÔMENOS SOCIAIS E TEMÁTICAS CONTEMPORÂNEAS..................................... 68
CAPÍTULO 1
FENÔMENOS SOCIAIS NOS GRUPOS...................................................................................... 68
CAPÍTULO 2
TEMÁTICAS CONTEMPORÂNEAS............................................................................................. 91
UNIDADE IV
GESTÃO DE PESSOAS: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO, DE COMPETÊNCIAS E DE RESULTADOS
NA GESTÃO ESCOLAR......................................................................................................................... 98
CAPÍTULO 1
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO, DE COMPETÊNCIAS E DE RESULTADOS NA GESTÃO ESCOLAR.... 98
PARA (NÃO) FINALIZAR..................................................................................................................... 116
REFERÊNCIAS................................................................................................................................... 119
Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se entendem
necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. Caracteriza-se pela
atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela interatividade e modernidade
de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos conhecimentos
a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos específicos da área e atuar de forma
competente e conscienciosa, como convém ao profissional que busca a formação continuada para
vencer os desafios que a evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo a facilitar
sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na profissional. Utilize-a
como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
5
Organização do Caderno
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em capítulos, de
forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões
para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradável. Ao
final, serão indicadas, também, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e
pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de Estudos
e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Praticando
Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer

o processo de aprendizagem do aluno.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

síntese/conclusão do assunto abordado.
6
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Exercício de fixação
Atividades que buscam reforçar a assimilação e fixação dos períodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relação a aprendizagem de seu módulo (não
há registro de menção).
Avaliação Final
Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso,

que visam verificar a aprendizagem do curso (há registro de menção). É a única
atividade do curso que vale nota, ou seja, é a atividade que o aluno fará para saber
se pode ou não receber a certificação.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
7
Introdução
Por meio das leituras e das reflexões propostas no Caderno de Estudos da disciplina Gestão de
Pessoas e de Processos, almeja-se a percepção do aluno para o atual cenário social de tantas
diversidades e diferenças. Nesse ambiente é que gestor e o supervisor escolar enfrentam os desafios,
por um lado, decorrentes do novo formato das relações do homem com o mundo, especialmente no
que diz respeito à competitividade, e, de outro lado, das mudanças por que perpassa o mundo do
trabalho, impactado em sua natureza e nas relações de emprego.
O mundo está mudando com uma rapidez incrível e com intensidade cada vez maior. A mudança
sempre existiu, mas não com o volume, a aceleração e o impacto que ocorre hoje. No início do século,
falava-se que, na era da eletricidade e do vapor, o que ocorria em um século passou a acontecer em
uma década; hoje, na era da informática e das comunicações, podemos dizer que o que acontecia em
décadas passou a acontecer em segundos. O presente escapa das nossas mãos.
As mudanças nas condições objetivas de trabalho refletiram-se na emergência de novas políticas

de pessoal, exigindo da área de recursos humanos novas competências, a fim de assumir um papel
estratégico na gestão das organizações. É assim que a polêmica concepção de homem como recurso,
aos poucos, passa a ceder lugar às novas experiências e propostas na gestão de pessoas.
Nesse sentido, vamos refletir a partir das questões propostas neste caderno, que, em sua primeira
unidade, propõe a análise da organização escolar como sistema, estabelecendo que não se perca de
vista a totalidade social da qual o sistema educativo é parte.
Na segunda unidade, o foco de reflexão passa a ser os grupos e as equipes na gestão de pessoas na
escola, na qual o gestor/coordenador e os demais profissionais interessados em aprimorar o trabalho
em equipe possam aumentar a produtividade e o desempenho do grupo de trabalho, tornando as
atividades e as relações profissionais mais harmoniosas e a comunicação mais eficaz.
Assim, a terceira unidade direciona-se para uma reflexão do texto e do contexto de gestar uma escola
focalizando a gestão de pessoas: fenômenos sociais e temáticas contemporâneas e seus impactos
nos dias atuais, considerando os processos de humanização, como elementos indiscutíveis nesse
novo contexto organizacional.
Objetivos
»» Repensar a Gestão Educacional sob a visão dos conceitos relativos à Gestão
de Processos, reconhecendo a eficácia das novas tecnologias numa abordagem
integrada e interligada nas organizações.
»» Reconhecer que a qualidade da educação desenvolvida na Gestão de Pessoas por

meio do gerenciamento dos seus Processos, possibilita a construção do planejamento
8
ORGANIZAÇÃO ESCOLAR COMO SISTEMA│ UNIDADE I
político e pedagógico voltado para a qualidade da aprendizagem, a participação e a

inclusão social.
»» Ressignificar ações administrativo-pedagógicas voltadas para a qualidade das novas

aprendizagens necessárias ao atual contexto social, elegendo as relações inter-multi
e essencialmente transdisciplinares no ambiente escolar, por meio de liderança
democrática, de partilha e de cooperação.
9
ORGANIZAÇÃO
ESCOLAR COMO UNIDADE I
SISTEMA
Definir a organização escolar é uma tarefa árdua, na medida em que delimitar os
conteúdos a serem inseridos nesse conceito evoca a limitação e a polissemia dos
termos, além das diferentes perspectivas dos autores que constróem suas definições
de um lugar determinado, com bagagens e repertórios distintos, mais ou menos
próximo do universo escolar e de seus atores.
Nóvoa, 1992
<www.cosmo.com.br>
A chamada “crise da escola” ocorrida nos últimos vinte anos levou as organizações escolares a
ganhar progressiva visibilidade e a adotar critérios diferentes para revisitar a qualidade educativa,
em consequência das demandas contemporâneas.
E é nesse contexto que as diferentes reformas educacionais surgidas em todo o mundo apontaram
outras perspectivas, referentes aos currículos em cujo ápice há necessidade de modelos de gestão
democraticamente mais participativos, apontando para uma escola autônoma em relação aos
sistemas centralizadores. É nesse contexto que se entende o novo paradigma das organizações
escolares, alinhado às diversas inovações, incluindo as de cooperação técnica e de absorção
corporativa.
A escola, no momento atual, deixa de ser vista como organização racional e delineada, cumpridora
de objetivos burocráticos, e passa a ser considerada organização social, cultural e humana, na qual
podem ser tomadas importantes decisões educativas, curriculares e pedagógicas. Cada ator tem
significativa importância nas decisões a serem tomadas e tudo é construído por meio da participação
ativa na elaboração dos projetos a serem operacionalizados.Capítulo 1
11
CAPÍTULO 1
Gestão de Processos: Definição e
Características
Processo s.m; método; (no latim procedere é verbo que indica a ação de avançar, ir
para frente (pro+cedere)). É conjunto sequencial e peculiar de ações que objetivam
atingir uma meta. É usado para criar, inventar, projetar, transformar, produzir,
controlar, manter e usar produtos ou sistemas. (Houaiss, 1999).
Aproximadamente há duas décadas, tem havido grande conversação temática sobre a reengenharia
da gestão por processos. Por meio dessa gestão, as organizações têm procurado jeitos criativos
e qualitativos em suas atuações para coexistir com seus pares numa sociedade crescentemente
globalizada e disputada.
Ribeiro (2007) reflete esse fato afirmando que as instituições vêm promovendo mudanças em sua
cultura paulatinamente e introduzindo estratégias, com vistas à autonomia, à participação e ao
comprometimento das pessoas.
A avalanche de invenções que tem caracterizado o momento atual das

sociedades faz evidenciar que não existem inventores solitários e autônomos.
É no interior das organizações que reside a força das inovações. Curiosamente,
as organizações também apresentam uma acentuada propensão a resistir a
mudanças, especialmente em termos da gestão – seus princípios e modelos.
(RIBEIRO, 2007, p. 41).
A ideia de melhoria nas atividades tem origem nos princípios da Administração Científica, haja vista
que, durante muito tempo, as atividades administrativas foram alvo de racionalizações, por meio
das técnicas de O&M (organização e métodos), observando a departamentalização com o foco nas
questões internas.
Na década de 1990, já se podia perceber um contexto que apontava para as grandes transformações
nos mercados, na competição e, principalmente, no interior das instituições, como também é o caso
das escolas.
A Gestão por Processos permitiu que fosse vislumbrado o funcionamento das instituições, focando
as atividades que faziam com que os produtos e os serviços chegassem aos clientes. No caso da
escola, o produto seria a aprendizagem e o principal cliente, o aluno.
Dessa forma deixou-se de privilegiar a divisão nos diversos departamentos como critério para
analisar a melhor forma para o desempenho das atividades. Assim é que os processos internos
foram redesenhados, possibilitando ganhos em eficiência, competência e equidade.
12
O texto a seguir, apresentado por Sordi (2008, apud FOLLETT, 1997), possibilita, por
meio de fundamentação teórica, melhor compreensão do tema. Leia-o, refletindo
sobre o significado da ação do gestor sob a visão apresentada pelo autor.
A abordagem administrativa da gestão por processos é também conhecida como

abordagem sistêmica para gestão das organizações, isso em função da teoria
utilizada para sua formulação e fundamentação: a Teoria Geral dos Sistemas (TGS).
Assim, para o entendimento da abordagem administrativa da gestão por processos, é
fundamental discorrer a respeito da TGS. Essa teoria surgiu em meados da década de
1920, quando o biólogo húngaro Ludwig Von Bertalanffy estudou a autorregulação
dos sistemas orgânicos. Estes foram entendidos como sendo sistemas abertos,
ou seja, interagindo com o meio ambiente, incorporando alterações benéficas e
neutralizando as maléficas (autorregulação regenerativa dos sistemas).
A TGS surgiu como uma crítica à abordagem científica e reducionista predominante

na época, que reduzia as entidades, como, por exemplo, um animal, para o estudo
individual de suas propriedades e de suas partes ou elementos (órgãos ou células).
A TGS direciona a análise do pesquisador para o todo, ou seja, para as relações entre
as partes que se interconectam e interagem orgânica e estatisticamente.
A TGS aplicada à ciência da administração resultou em uma nova abordagem

administrativa: a abordagem sistêmica para gestão das organizações. As abordagens
administrativas anteriores não consideravam o lado externo da organização,
trabalhavam com a especialização de assuntos internos da organização de forma
estanque, simplificavam as organizações e, consequentemente, a gestão como um
todo. Acabavam não auxiliando o gestor das organizações a entender e administrar
toda a complexidade envolta nas organizações.
A partir da aplicação dos conceitos da TGS na gestão das organizações, passou-

se a considerar a complexidade crescente das organizações. A visão limitada e
simplificada da escola científica da administração já era questionada no Ocidente
desde 1918. A pesquisadora Mary Parker Follet insistia em que os administradores
deveriam considerar a empresa como um todo (modelo holístico), não apenas seus
indivíduos e grupos, mas, inclusive, os fatores ambientais, como política, economia
e biologia.
Follett, 1997
Sordi (2008) afirma que dois principais conceitos da TGS fundamentam a abordagem sistêmica da
administração, quais sejam: a) interdependência das partes e b) tratamento complexo da realidade
complexa. Conceituar interdependência das partes implica referir-se à composição institucional,
ou da entidade, tendo em vista que o todo de uma instituição é composto por partes de outras
instituições, e estas são interdependentes em relação ao todo. “O tratamento complexo da realidade
complexa é a afirmação da grande dificuldade da sociedade moderna, que exige técnicas específicas
para lidar com esse pensamento”.
13
UNIDADE I │ORGANIZAÇÃO ESCOLAR COMO SISTEMA
Para exemplificar essa ideia de interdependência entre as partes de um todo (o sistema), abaixo
está transcrito um texto com algumas das muitas interrelações entre algumas partes que compõem
o sistema globo ocular humano.
Na retina encontram-se dois tipos de células fotossensíveis: os cones e os

bastonetes. Quando excitados pela energia luminosa, estimulam as células
nervosas adjacentes, gerando um impulso nervoso que se propaga pelo nervo
óptico. As pálpebras são duas dobras de pele revestidas internamente por uma
membrana chamada conjuntiva. Servem para proteger os olhos e espalhar
sobre eles o líquido que conhecemos como lágrima. Os cílios ou pestanas
impedem a entrada de poeiras e de excesso de luz nos olhos e as sobrancelhas
impedem que o suor da testa entre neles. As glândulas lacrimais produzem
lágrimas continuamente. Esse líquido, espalhado pelos movimentos das
pálpebras, lava e lubrifica o olho. (SORDI, 2008, pp. 12-13).
Fonte: Gowdak; Gowdak apud Vilela, 2006
De acordo com Sordi (2008), um sistema pode ser entendido como um conjunto de elementos
interligados, cuja transformação em uma de suas partes influencia todas as outras, podendo-se
afirmar que há relação de causa-efeito entre as partes que compõem o todo (sistema). Para esse
mesmo autor, sistema é uma palavra de origem grega que significa combinar, ajustar, formar um
conjunto.
Exemplifica-se essa informação, relacionando-a com o sistema globo ocular, em que são identificadas
várias partes, como a íris, a córnea, o cristalino, o nervo óptico, a esclera, a coróide, entre outras,
podendo, ainda, imaginar tantos outros sistemas de tamanhos distintos, como o sistema solar,
o sistema hidráulico de um veículo, o sistema financeiro de um país, o sistema contábil de uma
organização, o sistema educacional de um estado, município ou de uma escola.
14
Entende-se com esse aporte que, dentro de uma instituição/organização há diferentes sistemas em
operação: planejamentos de controle, gestão de materiais, gestão por processos, gestão de pessoas,
gestão de finanças, entre outros.
Assim, forma compreende-se que um sistema responde a estímulos. No globo ocular, por exemplo,
o estímulo é a luz que ativa as células nervosas contíguas ao olho. No ambiente organizacional, são
vários os estímulos percebidos, que, nesse caso e de acordo com a TGS, precisam ser identificados,
considerando-se com ponderação o macroambiente
Um desafio para você como gestor: como criar alternativas às limitações da

modernidade numa instituição escolar?
DICA: considere o tempo, as noções administrativas solidificadas do “taylorismo” e

“faiorismo”, a comunicação interna, a evolução do mercado de consumo, a divisão
do trabalho em tarefas, entre outras.
Sordi (2008, apud TORO, 1997) conceitua a gestão por processos como “uma estrutura gerencial
orientada a processos, em que o gestor e os grupos de trabalho são todos executores e pensadores,
na medida em que projetam, inspecionam resultados e redesenham os seus sistemas de trabalho, de
forma a alcançar melhores resultados.”
O que se depreende dessa reflexão é que a gestão por processos pode ser considerada uma
metodologia para o gerenciamento sistemático e centrado no cliente/aluno, objetivando melhoria
em todos os processos da instituição, por meio da organização de grupos (times) multifuncionais e
com autonomia nas ações delegadas.
Vale ressaltar a preocupação dos estudiosos desse assunto sobre a questão semântica de gestão de
processos e gestão por processos. A apreensão é explicada por Sordi (2008) como ocasionada por
expressões administrativas com nomes semelhantes, mas com significados diferentes.
Gonçalves (2000), por meio da Revista de Administração de Empresas (RAE), diz que, “embora
presente, o conceito de processo não tem uma interpretação única e a variedade de significados
encontrados tem gerado inúmeros mal-entendidos”. Explica, ainda, que o entendimento mais
comumente encontrado para o termo gestão de processos é o da engenharia industrial. As origens
dessa expressão datam do século XVIII, no início da Revolução Industrial, por meio da divisão do
trabalho em atividades sequenciais, objetivando sua mecanização.
O significado oposto – gestão por processos – é relativo ao seu emprego para designar a abordagem
administrativa da gestão. A “gestão de processos” tem abrangência reduzida, estilo de organização
e gerenciamento da operação de empresas.
Atualmente pensa-se em melhoria contínua em toda a instituição; do seu chão a todos os

departamentos almeja-se que seja reinventada a forma de melhorar o desempenho em vários
aspectos, humanos, organizacionais e tecnológicos, todos passíveis de modificações em prol dessa
sociedade que enfrenta grandes pressões.
15
Essa modalidade de gestar tem sido vantajosa, porque, primeiramente, refere-se ao fato de
os processos e suas atividades ligarem-se diretamente aos objetivos da instituição. Depois, os
cooperadores e os recursos agrupam-se para apresentar um trabalho completo, gerando uma cultura
de negociação e de participação, o que é fundamental nas instituições desse século XXI.
Em tal contexto, uma terceira razão pode ser indicada como vantagem para a gestão por processos:
as informações geradas nos procedimentos seguem diretamente para onde são necessárias, o que
diminui os efeitos da burocracia e da estrutura hierárquica.
Segundo Gonçalves (2000), pelo fato de estarem ligadas à missão da organização, “as metas
adotadas nos processos não são as tradicionalmente estabelecidas pelas unidades organizacionais,
mas as dos próprios processos como um todo”. Sob essa gestão, a preocupação é a coordenadoria
das ações realizadas nos processos e não a coordenação das unidades. Esse dado pode significar a
otimização dos recursos institucionais em todos os seus sistemas, reduzindo custos operacionais e
proporcionando maior flexibilidade e agilidade à organização.
Num sentido mais amplo, Gonçalves (2000) propõe que:
A palavra “processo” pode ser empregada por diversas áreas do conhecimento:

Direito, Sociologia, Engenharia, Psicologia ou Administração. No contexto
organizacional, processo significa qualquer atividade ou conjunto de
atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um
cliente específico. Ou seja, processo pode ser considerado como um grupo de
atividades realizadas numa sequência lógica, com o objetivo de produzir um
bem ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes.
Afirma que processo de trabalho é a maneira particular de realizar um

determinado conjunto de tarefas. Sob esse viés, processo não inclui apenas as
tarefas a serem executadas, mas também fluxo (volume por unidade de tempo),
sequência das atividades, esperas e duração do ciclo, dados e informações,
pessoas envolvidas, relações e dependências entre as partes comprometidas
no funcionamento do processo.
De maneira geral, os processos podem ser divididos em duas categorias:

os primários ou finalísticos e os de suporte. Os processos primários estão
diretamente associados às regras básicas do negócio, à razão de ser da
organização, ao que caracteriza sua organização. Já os processos de suporte,
como seu nome diz, estão relacionados à gestão dos recursos necessários ao
desenvolvimento de todos os processos da organização. Garantem o suporte
adequado aos processos primários.
São muitas as definições aplicadas para a gestão de processos e empregadas pelos diferentes autores
e metodologias no atual contexto social e institucional. A mais comum é a da norma NBR ISO
9001:2000, que a coloca como um “conjunto de atividades inter-relacionadas que transformam
insumos (entradas) em produtos (saídas)”.
16
O que se percebe é que, embora esse segmento esteja crescendo, há carência de profissionais que
possuam experiência e perfil necessários para atuar como gestores por processos.
Essas conversações sobre gestão escolar tratam em dimensão e enfoque sobre atuação, mobilização,
organização e articulação das condições materiais e humanas que possam afiançar a melhoria dos
processos socioeducacionais, priorizando o conhecimento e as relações internas e externas da escola.
Gestão por processos é o enfoque sistêmico de projetar e melhorar

continuamente os processos organizacionais, por pessoas potencializadas e
trabalhando em equipe, combinando capacidades tecnológicas emergentes e
sob uma postura filosófica para a qualidade, objetivando a entrega de valor ao
cliente. (LAURINDO, 2008).
Assim, de acordo com Laurindo (2008), a gestão por processos tem as seguintes características
essenciais.
ELEMENTO CARACTERÍSTICAS
»» Definição clara da estratégia e sua formalização
Estratégia
»» Comunicação da estratégia às pessoas participantes
competitiva
»» Noção de agregação de valor nos produtos ou serviços oferecidos
»» Posicionamento objetivo da administração para a qualidade
Cultura »» Noção de cliente e fornecedor interno presente nas ações dos colaboradores
Organizacional
para a qualidade »» Trabalho em equipe realizado frequentemente
»» Preocupação com a integridade da informação de operação e gestão
Garantia de »» Definição e formalização do sistema de operações da organização
qualidade »» Definição e divulgação de metas e objetivos do sistema de operações
»» Identificação dos processos-chave da organização que contribuem com os objetivos competitivos
»» Participação efetiva das áreas administrativas e comerciais das funções de apoio e de operação na execução dos
processos
Qualidade do
processo »» Preocupação da gerência com a comunicação interna e as interfaces
»» Preocupação constante com aperfeiçoamento
»» Multifuncionalidade das ações de melhoria
»» Postura positiva frente às mudanças que ocorrem na empresa
Modernização
e mudança »» Agilidade na tomada de decisões e na implementação de ações
organizacional »» Organização matriarcal
»» Papel definido para cada colaborador
Ação dirigida para
»» Reconhecimento da alta direção pelos esforços de todos na melhoria e na busca de resultados
os indivíduos
»» Preocupação com as habilidades e os conhecimentos dos colaboradores
»» Disponibilização de recursos para a obtenção de resultados que afetem o cliente
Ação dirigida pela »» Disponibilidade de informação para as pessoas e nos locais em que serão utilizadas
informática »» Confiabilidade nas informações
»» Capacitação dos usuários na consulta e no uso de informações e de dados
»» Participação efetiva dos colaboradores nas ações da empresa
»» Delegação de responsabilidade e autoridade a colaboradores capacitados
Papel da gerência
»» Ações que direcionam a abordagem por processos em contraposição à simples execução funcional de papéis
»» Nomeação ou identificação dos donos do processo
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»» Prática de auto-avaliação dos colaboradores

»» Trabalho em equipe com frequência
Aprendizagem da
»» Ênfase no treinamento dos colaboradores
organização
»» Motivação dos colaboradores como preocupação constante da alta direção
»» Melhoria contínua como postura permanente dos colaboradores
»» Identificação dos diversos clientes e de suas necessidades
Relacionamento »» Ações voltadas para a satisfação dos clientes

com clientes »» Avaliação frequente do desempenho da organização frente à concorrência
»» Ações de integração na entrega dos produtos, troca de informações e responsabilidades definidas
»» Identificação dos fornecedores relevantes e especificações das necessidades da organização
Relacionamento
»» Avaliação do desempenho dos fornecedores
com fornecedores
»» Ações de integração na aquisição de produtos, troca de informações e responsabilidades definidas
»» Definição clara de metas quantificáveis
Indicadores de
»» Indicadores globais de desempenho
desempenho
»» Indicadores voltados para a agregação de valor para o cliente
Avaliação de
»» Existência e estabelecimento de critérios de avaliação mensuráveis
resultados
Existe nos ambientes comerciais grande multiplicidade de conceitos, normas e metodologias

amplamente divulgados e que têm como fundamento ou aspecto-chave a gestão por processos.
Assim, são mencionados os Critérios de Excelência da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ);
as normas ISO; a filosofia Lean Manufacturing; o Customer Relationship Management (CRM); o
Balanced Scorecard (BSC) e o Six Sigma.
A implantação da gestão por processos não é simples e exige um grande empenho

de todos da organização. Segundo Gonçalves (2000), essa implantação segue
oito passos: conscientizar os gestores; mapear os processos; selecionar os
processos primários; melhorar os processos primários; redistribuir os recursos
nos processos selecionados; reformular o referencial e os mecanismos de
gestão; implantar; monitorar a definição do negócio; ajustar a organização.
Essa sequência tem como principal vantagem a retroalimentação da vida da
organização, já que implica uma constante avaliação daquilo que tem sido feito
para atingir a missão organizacional. De maneira geral, o futuro vai pertencer
às organizações que conseguirem explorar o potencial da centralização
das prioridades, das ações e dos recursos nos seus processos essenciais.
(GONÇALVES, 2000).
18
CAPÍTULO 2
Mapeamento de Processos
Mapear processos é uma das tarefas mais importantes na gestão por processos. Essa atividade
permite que sejam conhecidas detalhadamente e com profundidade, todas as operações que ocorrem
durante a fabricação de um produto ou a produção de um serviço. Por ela descobre-se a “fábrica
oculta”, afirma Laurindo (2008).
Segundo Laurindo (2008), a correção de um mapeamento de processos implica o levantamento

das atividades no próprio local de trabalho e a entrevista das pessoas envolvidas, se possível, no
centro de trabalho. Entrevistar o chefe no seu escritório pode fazer surgir erros muito sérios e
comprometedores.
É importante relembrar o que é processo. Para melhor compreender como mapear

um processo, leia o texto a seguir.
Como Mapear Seus Processos
Rafael Scucuglia
Um dos assuntos relacionados à gestão organizacional muito em evidência hoje

em dia é a “gestão por processos”. Desde que foi incluso como um dos fundamentos
da ISO 9001 versão 2000, o assunto espalhou-se, ganhou notoriedade e foi muito
discutido pelas organizações. Os auditores passaram a realizar auditorias “por
processo”. Organizações passaram a mapear suas atividades, a nomear seus
processos, a identificar as tão famosas “entradas”, “saídas”, “recursos” etc.
Mas será que temos feito isso de forma a, efetivamente, agregar valor à gestão
organizacional? Será que tais identificações, nomenclaturas e definições de fato
contribuem para a administração das empresas? Será que essas teorias têm um
efeito significativo para a melhoria nos resultados organizacionais finais?
Estamos convictos de que sim, desde que a organização disponha de uma efetiva e
verdadeira gestão por processos. Conceitualmente, a gestão por processos significa
muito mais do que simplesmente mapear as atividades organizacionais. Significa
muito mais do que apenas nomear cada etapa de trabalho com um nome que a
identifique.
Tomemos como base os conceitos do Modelo de Excelência em Gestão da Fundação

Nacional da Qualidade (FNQ), entidade legitimamente constituída para disseminar
os fundamentos da excelência em gestão para o aumento de competitividade
das organizações e do Brasil, respeitada nacional e internacionalmente. Segundo
19
a FNQ, definimos processos por “um conjunto de atividades preestabelecidas que,

executadas numa sequência determinada, vão conduzir a um resultado esperado
que assegure o atendimento das necessidades e das expectativas dos clientes e de
outras partes interessadas”.
É esse o conceito que consideramos como ideal, utilizado na prática pelas

organizações reconhecidamente bem-sucedidas. Uma empresa, nesse conceito,
é um “mar de processos” em contínua execução pelas pessoas que compõem sua
força de trabalho. Ainda segundo a FNQ, os processos estão inter-relacionados
e interagem entre si, de tal forma que produtos e serviços deles provenientes
constituem a entrada para um ou mais processos na sequência de execução, que
busca o atendimento das necessidades e das expectativas dos clientes.
Resumindo: toda organização é um sistema, ou seja, funciona como um conjunto

de processos. A identificação e o mapeamento desses processos permitem o
planejamento adequado das atividades, a definição de responsabilidades e o uso
adequado dos recursos disponíveis.
Nesse ínterim, cabe o primeiro e importante aviso. Organizações que desenham

seus processos de forma simplista, apenas relatando as principais etapas de seus
ciclos, com objetivo de elaborar um documento “bonito”, que agrade a quem o leia,
incluindo os auditores, estão sendo vítima de uma falácia. Não é esse o espírito
fundamental. Quem parte desses princípios não gerencia “por processos”. Apenas
diz que o faz, mas desprivilegia a essência teórica fundamental.
O mapeamento das atividades de uma organização é complexo. É instável, pois os

processos são “vivos”, constantemente adaptados ao ambiente que estão inseridos.
É, em um primeiro momento pelo menos, desorganizado em muitas de suas etapas.
Possui incongruências, legítimas e que configuram oportunidades de melhoria. E
dessas oportunidades é que surgem os principais benefícios da gestão por processos.
É detalhista ao extremo: deve conter todo e qualquer interrelacionamento entre
atividades, retratando todo o ambiente organizacional. O resultado é sempre um
desenho grande, complexo, de difícil compreensão, cujo entendimento pontual só
se dá por meio de um estudo detalhado, perfeccionista e paciente.
Mapear, portanto, os processos de uma organização é muito mais do que um

simples retrato da lógica de entradas e saídas entre pessoas, cargos, departamentos,
gerências ou áreas. É um exercício de reflexão e de debate cujo objetivo é retratar
fielmente, por meio de fluxogramas ou de qualquer outra ferramenta visual
existente, como ocorrem os trâmites internos, quais são os seus pontos fracos, onde
estão as incongruências pontuais, como ocorrem os fluxos de informações em meio
eletrônico e físico, quais são as responsabilidades por cada etapa, e, principalmente,
quais são as entregas efetivas que constituem os produtos dos clientes internos das
organizações.
20
Mapear os processos, a primeira etapa de uma gestão por processos efetiva, é um

dos trabalhos mais importantes nessa metodologia de gestão. É a construção da
principal ferramenta de gerenciamento e melhoria interna. Uma vez bem feito, as
deficiências operacionais e os inputs para melhoria ficam tão evidentes que parecem
lógicos, banais e simplistas ao extremo.
Como princípio fundamental para um mapeamento eficaz é necessário entender

as diferenças entre tarefas, atividades, objetos, subprocessos, processos e
macroprocessos, todos eles diferentes de áreas, já que um processo sempre
envolve as atividades de colaboradores envolvidos em diversas áreas da empresa
– dizemos que um processo “passeia” entre os departamentos. Não nos cabe, neste
artigo, aprofundar estes conceitos e estas teorias. Alguns deles são polêmicos,
divergentes entre autores. O importante é que, sob nenhuma hipótese, eles devem
ser desconsiderados em um processo de mapeamento. É de extrema importância
entender que uma tarefa é diferente de uma atividade, que um processo é composto
de subprocessos etc. São conceitos bastante fundamentais. Sugiro ao leitor que os
compreenda profundamente antes de iniciar qualquer tipo de mapeamento.
Os fluxos mais detalhados a serem desenhados são os de atividades. Eles detêm todas
as características minimistas a serem consideradas para proposições de mudanças
e alterações de práticas. Os fluxos de subprocessos, processos e macroprocessos,
por suas vezes, têm um caráter gerencial: seus objetivos são apenas retratar, de uma
forma global, a lógica geral de funcionamento interno da organização, para geração
do serviço/produto. Em experiência com nossos clientes, observamos que, muitas
vezes, o fluxo de processos é o único realizado. A ISO série 9000 já o considera como
válido, como evidência da adoção da “abordagem por processos”. Mas, de fato, é
impossível, em nossa opinião, que somente essa ferramenta seja geradora de ações
efetivamente agregadoras de valor à melhoria das práticas de gestão.
Resumindo: valorize o processo de mapeamento dos processos de sua organização.

Sem um mapeamento bem feito não existe “gestão por processos”. Faça-o com
cuidado. Considere-o como a ferramenta balizadora de suas decisões rotineiras
acerca de mudanças operacionais. Utilize-o como alicerce para promover o
compartilhamento de informações e a responsabilidade pelas atividades rotineiras. E,
finalmente, colha os frutos de uma administração efetivamente voltada a processos.
“A gestão por processos permite que as equipes sejam envolvidas em um ambiente

cooperativo e de compartilhamento de informações”. Petroquímica União, PNQ
2005. Fonte: FNQ: Classe Mundial 2005.
Segundo Biazzo (2000), entender um mapeamento de processo significa enfatizar, num molde, num
modelo ou num diagrama, a relação entre as atividades, o pessoal, as informações e os objetivos
envolvidos.
21
De acordo com Vilela (2000, apud HUNT, 1996), o “mapeamento de processos é uma ferramenta
gerencial analítica e de comunicação que tem a intenção de ajudar a melhorar os processos existentes
ou de implantar uma nova estrutura voltada para processos”.
Analisá-lo estruturalmente dará oportunidade para a redução dos custos no

incremento de produtos e de serviços, nas falhas de integração e na melhoria
no desempenho da organização, além de ser uma excelente ferramenta
para possibilitar o melhor entendimento dos processos atuais e eliminar ou
simplificar aqueles que necessitam de mudanças. (VILELA, 2000).
Muitas são as formas de representar a construção de um modelo de processos. Elas podem ajudar
nos diferentes tipos de mapas. Segundo Vilela, (2000, apud BIAZZO, 2000), essa montagem segue
os seguintes passos.
1. Definição das fronteiras e dos clientes do processo, dos principais inputs e outputs
e dos atores envolvidos no fluxo de trabalho.
2. Entrevista com os responsáveis pelas várias atividades dentro do processo e estudo

dos documentos disponíveis.
3. Criação do modelo com base na informação adquirida e revisão passo a passo do

modelo, seguindo a lógica do ciclo de author-reader, em que o reader pode ser tanto
aqueles que participam do processo como potenciais usuários do modelo.
Vilela (2000) entende que o mapeamento de processo fundamenta-se em uma tática objetiva para
reconstruir as ações organizacionais, focalizando a análise e a reconstrução, por meio de entrevistas
e do ciclo author-reader, embasada em várias informações mencionadas pelos diversos sujeitos
(atores), aqueles que racionalizam suas atividades e são diretamente envolvidos no processo.
Vilela (2000) explica o seu pensamento a respeito, afirmando o seguinte.
Inversamente, a análise é focada na estrutura do conjunto de atividades que

está sendo estudada. O que precisa ser procurado, identificado e registrado é o
sistema no qual os atores operam, por isso o mapa precisa mostrar nitidamente
as relações entre as atividades, o pessoal, as informações e os objetos envolvidos
num determinado fluxo de trabalho.
O mapeamento de processo é extremamente reconhecido pelo importante

papel que pode desempenhar, ao ajuda a entender as dimensões estruturais do
fluxo de trabalho, para que sejam feitas as avaliações da eficiência e da eficácia
e, ao dar as direções, para um programa de reprojeto das atividades.
Entre as ferramentas utilizadas para se visualizar um processo, destaca-se o

gráfico de fluxo de processo, em que se representam os diversos passos ou
eventos que ocorrem durante a execução de uma tarefa específica ou durante
uma série de ações; o mapa-fluxograma, que é a técnica na qual se desenham
as linhas de fluxo em uma planta de edifício ou da área em que a atividade se
22
desenvolve, em que as linhas mostram a direção do movimento e os símbolos

do gráfico do fluxo do processo estão inseridos nas linhas para indicarem o
que está sendo executado. O mapeamento do fluxo de valor (Value Stream
Mapping), que é um método de modelagem de empresas relativamente
simples, utiliza papel e lápis como o procedimento para construção de cenários
de manufatura.
Essa modelagem leva em consideração tanto o fluxo de materiais como o fluxo

de informações e ajuda bastante no processo de visualização da situação atual e
na construção da situação futura. Aqui, entende-se por fluxo de valor o conjunto
de todas as atividades que ocorrem desde a obtenção de matéria-prima até a
entrega ao consumidor do produto final. (BARNES, 1982; ROTHER; SHOOK,
1998).
No atual cenário organizacional, criar uma orientação para processos é possibilitar que se
compreenda com acuidade o funcionamento de uma instituição, com seus estrangulamentos, suas
ambiguidades, suas redundâncias e outros problemas.
Como se pode ver, compreendendo como os processos são de fato executados, é possível aperfeiçoá-
los, de modo que a organização funcione qualitativamente melhor, com a diminuição de custos e a
melhoria da eficiência e da qualidade. Para isso, a modelagem de processos possibilita à instituição
entender suas atividades, avaliar a execução das tarefas e melhorar continuamente todo o seu
processo de trabalho.
Consulte e confira o exemplo abaixo no site:
<http://www.talentoseresultados.com/mapprocesso.htm>
Para isso tomou-se como base um dado do cotidiano, que é almoçar em um restaurante X. Aí são
verificados os subprocessos internos e externos ao restaurante. O ator cliente é o responsável pelo
subprocesso externo. Os atores garçom, cozinha e caixa são os responsáveis pelos subprocessos
internos. Cada espaço indica, por simulação, uma atividade praticada pelo respectivo ator/cliente.
23
CAPÍTULO 3
Gestão de Processos na Escola: Setores
Administrativo, Pedagógico e Financeiro
Ideia não é ação. Mas a boa ação depende, pelo menos, de uma boa ideia. E, não
raro, educadores teem grandes e incontáveis ideias. Certas vezes são tão incontáveis
que eles não contam. Fico aqui pensando: quando entramos em contato com o
gestor escolar e dizemos “tenho uma ideia”, será que ele treme dos pés à cabeça,
sente um calafrio que lhe percorre a espinha e pensa lá vamos nós de novo ou o
contrário disso, desaba na cadeira emocionado em mente, coração e alma dizendo
a si próprio, “que bom! Vamos ao trabalho!”.
César Augusto Dionísio, Gestão Educacional, n. 31, 2007
Superpoderes
O gestor escolar é um líder facilitador. Disso eu sabia. O que eu não suspeitava é

que pudesse ser um elemento dotado de tantas habilidades desenvolvidas. Fiquei
tão surpreso em minha análise que resolvi chamá-las de “superpoderes”. Para quem
já ouviu falar em X-Men, Superman e Mulher Maravilha, vale, aqui, minha reflexão.
Audição: este é um superpoder indispensável para um gestor. Escutar as conversas

que não são ditas. Habilidade ímpar de decifrar o que não foi falado. Ouvir além do
que foi registrado verbalmente. Para verificar se você o detém, avalie se consegue
escutar conversas recheadas de emoção entre seus alunos, seus professores, seus
professores e seus alunos, seus professores e você, você e seus alunos. Ouvir o que se
diz é fácil; é tarefa para inúmeros mortais. Ouvir o que não se diz requer superpoderes.
Tarefa para um gestor escolar. Mas não vale usar a capa de invisibilidade para escutar
conversas. Ideias de professores e alunos contentes e descontentes devem ser
superouvidas. Superpoderes em ação.
Visão: líderes são pessoas de visão. Visão para ver e não apenas para enxergar. Visão
para enxergar e não apenas para ver. Ver além do alcance. Coisa de gestor habilitado.
Ver onde é que se vai chegar antes, bem antes, de se chegar lá. Quer superpoder
mais útil que esse? Ver é coisa de um reles mortal. Antever é coisa de gestor imbuído
da função.
Olfato: este é um superpoder indispensável para quem deseja liderar pessoas e fazer
prosperar espaços. Ninguém aí duvida que lugares têm cheiros. Até nossa memória
tem cheiro. Cheirinho do café também vale. Cheiro de infância. De chuva. E preste
atenção: cheirar situações fétidas com antevisão é superpoder de gestor escolar. Isso é.
24
Paladar: este indispensável superpoder pode ser decisivo num cafezinho que
tomamos para ouvir outras opiniões. Aquela pausa com cafezinho que nos rende
uma boa conversa, para exercitar os superpoderes de ouvir e ver. Ouvir o inaudível.
Antever o que todos enxergarão em breve. E tem de provar, testar, tentar. Conhecer
o gosto. Realizar seus protótipos do que se deseja realizar. Conhecer o gosto
das dificuldades e das facilidades. Dos erros eventuais e dos erros prováveis. Até
mesmo, acertos inesperados ficam sob suspeição na “contabilidade de débitos”.
Superpoderes, ativar!
Tato: o último superpoder do gestor escolar é o tato. O tato é a ação. Último,

porém, não menos importante. Mas não um toque, um toquezinho; mas, sim,
algo que justifique “pôr a mão na massa”. Não é à toa que “tato” e “contato” rimam
com perfeição. O tato é o superpoder que melhor define um gestor escolar. Isso,
porque ele, ao usar seu superpoder do tato, deverá, antes, fazer uso de seus outros
superpoderes: ouvir bem, ver bem, perceber bem, provar na medida certa. Tudo isso
para “fazer direito”.
Nada de superpoder antidemocrático. Nada de tirania. Ter superpoderes

desenvolvidos para enfrentar o dia a dia. E para que tudo isso? Para fazer as coisas
acontecerem. Para fazer a educação acontecer. O melhor de toda essa verdade
revelada é que tais superpoderes são para a construção de um mundo melhor.
Ouvindo nossos professores, nossos alunos e outros tantos profissionais que atuam
em nossas instituições; vendo para onde é que nós vamos e para onde é que
nossa instituição está sendo encaminhada; sentindo o cheiro da esperança e do
medo dentro dos corredores e das salas de aula e, até mesmo, em nossos próprios
professores e alunos; sentindo o gosto doce da vitória de ações bem conduzidas
que tiveram origem numa ideia que foi dita e ouvida; e, acima de tudo, tomando
a coragem em uma mão enquanto a outra está ocupada na execução do que foi
bem planejado e planejamento bem realizado é sinal de que os sentidos do gestor
escolar estão bem despertos.
Ao final, percebemos que o gestor escolar exemplar será aquele que melhor
desenvolver tais percepções e sentidos. Tem de estar alerta para que as coisas
aconteçam. E não vale colocar medo naqueles que gerimos. Afinal, queremos geri-los
e não “ingeri-los”. Agora fica mais fácil responder à famosa pergunta da Chapeuzinho
Vermelho: “Para que servem estes olhos e estas orelhas enormes que você tem?”
César Augusto Dionísio, Gestão Educacional, 2008
Num grande desafio e historicamente, o momento sugere a busca e a compreensão sobre a temática
das teorias da administração escolar. Como afirma Oliveira (2004), “desafio, porque estamos vivendo
um período de quebra de paradigmas, no qual acontece a substituição da visão da gestão mais
centralizada e autoritária por uma mais aberta, democrática e focada em processos pedagógicos”.
25
Referendadas pelo classicismo e pelos pressupostos de Taylor e Fayol, esses referenciais abalizaram
e ainda abalizam a Administração Escolar, cujas atitudes gestoras ainda são utilizadas nas escolas,
embora o conjunto normativo legal aponte para uma gestão democrática.
De certo modo e influenciadas pelas políticas autoritárias, as práticas educativas, quer em nível
de sistema, quer nas concepções e nos encaminhamentos de sala de aula, também têm dificultado
movimentos mais democráticos.
Devido ao autoritarismo ‘teimoso’ ainda incorporado nos diversos segmentos públicos, os preceitos
legais “passam a ser algo dado, acima das práticas sociais e sob os quais todos os comportamentos
devem ajustar-se”, (OLIVEIRA, 2004, p. 72), estabelecendo-se como normas e regras a serem
obedecidas. Daí a configuração de uma organização escolar dentro de princípios mais centralistas e
descontextualizados das necessidades dos indivíduos e das escolas.
Costa (1996) propõe seis modos de perspectivar esses modelos teóricos numa escola: como
democracia, como arena política, como empresa, como burocracia, como anarquia e como cultura.
Considerar a escola como empresa é vê-la dentro de um conjunto de

características originadas e trazidas da área da produção industrial; considerar
a escola como burocracia é vê-la num processo de centralização das decisões
desencadeadas na cúpula dos ministérios; considerar a escola como democracia
é vê-la como um ambiente de discussão e participação dos envolvidos no
processo; considerar a escola como arena política é vê-la como um sistema
político constituído por uma pluralidade, por uma heterogeneidade de
indivíduos com poderes e posicionamentos diferenciados; considerar a escola
como anarquia é vê-la dentro de uma realidade complexa, problemática e
ambígua, suportada por intenções, objetivos vagos, tecnologias pouco claras e
participação fluída; considerar a escola como cultura é vê-la com uma cultura
própria, com identidade e com valores. (COSTA, 1996).
Há, de acordo com as pesquisas apontadas por diferentes autores, fortes indicativos desses diversos
modelos teóricos, consciente ou inconscientemente existentes no funcionamento das escolas,
demonstrando a diversidade de paradigmas, confirmando a interferência nas relações e nas ações
gestoras.
Assim, quando a opção gestora é o respeito por essas características, ou seja, contribuir para a gestão
escolar, para a formação do professor e para um melhor encaminhamento das práticas pedagógicas,
o que se recomenda é a formação de um ambiente formativo e educativo. Contribuir para a mudança
dos professores e das escolas é “partir das suas culturas, coerentes com o que se faz, de “dar vez
e voz” aos professores e com a importância atribuída aos contextos para a compreensão da ação
formativa ou educativa. (ESTRELA, 2003, p. 54).
Nesse contexto, ao “dar voz e vez” aos educadores, a escola alia-se ao paradigma reflexivo de ação
e prática formativa, respeitando as características locais e, consequentemente, a própria cultura
escolar, isto é, gestar como um líder que atua de forma compartilhada e cooperativa, discutindo com
26
seus pares os melhores procedimentos e encaminhamentos para uma boa organização do espaço
escolar.
Muito se tem dito sobre o pensamento estratégico nas instituições escolares, mas, não se pode
desconsiderar que, no momento atual, a dimensão ética, valorativa, humana e interpessoal é
esquecida. “Em uma escola, essas dimensões não podem estar ausentes. A escola não pode fechar-se
em si mesma, mas abrir-se e pensar-se estrategicamente, assim como eticamente”. (ALARCÃO,
2001).
Libâneo (2003) aponta que a escola é uma “unidade social que reúne pessoas que interagem entre si
e que opera por meio de estruturas e processos organizatórios próprios, a fim de alcançar os objetivos
da instituição”. Criando seus próprios exemplos, a escola dirige-se para uma discussão política de
interação coletiva, de reflexão-ação e de avaliação constante, visando, com esse processo interativo,
ao alcance dos objetivos comuns. Desta forma, estudar uma organização escolar, sua administração
ou mesmo sua gestão escolar, envolve uma análise histórica dos processos, considerando todo o
movimento político nele embutido.
Portanto, a escola vista na atualidade clama por um gestor capaz de estabelecer uma relação de
dialogicidade com os outros gestores locais ou não, com os professores e alunos da escola, com os
demais funcionários e, essencialmente, com os pais. Os maiores interessados no sucesso dos alunos
devem ser as suas famílias e é desse modo que a escola de estática passa a atuar numa perspectiva
dinâmica, descentralizada e democrática.
Deve-se, também, atentar para os ex-alunos, egressos da escola, que não

têm na sua comunidade outros espaços para continuar a desenvolver suas
capacidades. A escola pode recuperar seu papel de referência, abrindo suas
portas para esses jovens e para a comunidade.
Um diretor comprometido, parceiro na construção das políticas educacionais,

poderá ajudar a escola a cumprir sua vocação. Poderá contribuir para a
definição de novos rumos que revertam os quadros dramáticos apresentados
pelo Censo Escolar e pelo SAEB. Não basta o acesso e a permanência, é preciso
criar condições para que o aluno aprenda.
A participação da comunidade como co-gestora, por meio dos conselhos

escolares e dos segmentos escolares, na construção do projeto político-
pedagógico, no gerenciamento financeiro dos recursos da escola e na definição
das relações com os alunos e com a própria comunidade e o entendimento da
escola como bem público e a serviço desse mesmo público são fundamentais
para sua atuação como centro dinamizador da comunidade. O termo público
deve ser tomado no sentido republicano, no qual a sociedade tome conta da
escola e diga o que espera dela, ajudando a construir uma identidade própria
para cada unidade escolar. <http://www.inep.gov.br/imprensa/entrevistas/
lia_sholze.htm>.
27
Desse modo é que a escola cria o ambiente participativo, permitindo que as pessoas, além de
acompanharem o próprio trabalho, possam fazer parte desse processo com maior envolvimento e
determinação, sustentando o que é estabelecido pela legislação atual, quanto ao processo de gestão,
denominado democrático.
Os Princípios da Gestão Democrática do Ensino Público, estabelecidos na

Constituição Federal de 1988, no art. 206, incisos VI e VII, foram regulamentados
pela L.D.B. – Lei n.o 9.394/1996, art. 3o, inciso VIII, e arts. 14 e 15.
A Constituição relaciona os princípios a serem observados na Gestão das

Escolas.
Art. 206 – O ensino será ministrado com base nos seguintes princípios:
I – Igualdade de condições para o acesso e a permanência na escola;
II – Liberdade de aprender, ensinar, pesquisar e divulgar o pensamento, a arte

e o saber;
III – Pluralismo de ideias;
IV – Gratuidade do ensino público em estabelecimentos oficiais;
V – Valorização dos profissionais de ensino;
VI – Gestão Democrática do ensino público, na forma da lei;
VII – Garantia de padrão de qualidade.
Agora veja o que diz a LDB no art. 14.
Art.14 – Os sistemas de ensino definirão as normas da gestão democrática,

conforme os seguintes princípios:
I – Participação dos profissionais da educação na elaboração do Projeto

Pedagógico da Escola.
II – Participação das comunidades escolar e local em conselhos escolares ou

equivalentes.
A gestão democrática deve assegurar a participação ativa e efetiva de todos

os segmentos das comunidades escolar e local para o compartilhamento de
decisões.
A gestão democrática é um modo de articular pessoas e experiências educativas,

planejar atividades com a participação de toda comunidade. (Os Princípios da
Gestão Democrática do Ensino Público.doc).
28
Essa análise abre caminho para compreender a gestão de processos na escola nos seus setores
administrativo, pedagógico e financeiro, percebendo que a sustentação da gestão escolar requer
promoções dos gestores dos seguintes modos, como afirma Boechat (2008):
1. Busquem o engajamento familiar e da comunidade.
2. Garantam espaço de discussão e integração de cada grupo social para

encaminhamento de soluções, como, por exemplo, a formação de lideranças por
meio dos grêmios de alunos, funcionários, pais e professores, visando ao exercício
da representividade.
3. Garantam a eleição direta de diretores por todos os segmentos da comunidade

escolar, qualificando e assegurando este processo, discutindo e redefinindo suas
funções, seus papéis e suas relações com as diferentes instâncias do poder e a
participação do conselho escolar.
4. Articulem a escola com diferentes parceiros, para viabilizar suas propostas,

valorizando aqueles que fazem parte da comunidade na qual está inserida.
5. Proporcionem um ambiente favorável ao desenvolvimento da autonomia do

cidadão, eliminando medidas punitivas e autoritárias, substituindo-as por medidas
educativas, buscando o respeito e a cidadania e não o medo.
6. Desenvolvam o compartilhamento da autoridade.
7. Promovam a delegação de poder.
8. Assumam responsabilidades em conjunto.
9. Valorizem o trabalho em equipe.
10. E que troquem a hierarquia tradicional por redes de comunicação aberta a todos.
(BOECHAT, 2008).
Como se pode ver, a autonomia escolar não deve ficar limitada à questão financeira dos recursos
que recebe, uma vez que é dependente das Secretarias de Educação do Estado e do Município, bem
como da própria comunidade no que está inserida.
Nesse caso, a autonomia deverá ser construída por meio da capacidade de tomar decisões
compartilhadas e comprometidas com a resolução rápida dos problemas surgidos, atentos
aos seguintes elementos: a existência de estrutura de gestão colegiada, que garante a gestão
compartilhada, a eleição de diretores e a ação em torno de um projeto político-pedagógico.
Vale ressaltar que a autonomia da escola, como um processo coletivo e participativo, não se constrói
com normas e regulamentos, mas com princípios e estratégias, largamente discutidos com todos que
fazem a escola, aplicados às circunstâncias do momento em que os fatos acontecem, considerando
a criatividade e a iniciativa na resolução dos problemas.
29
No que concerne à autonomia da escola, algumas distorções históricas têm sido corrigidas. Por
meio da transferência de poder do estado para a comunidade, os órgãos públicos passam a exercer
a função de assessoramento e apoio, cabendo à escola deliberar coletivamente em suas áreas
administrativa, pedagógica e financeira.
A Gestão do Pedagógico tem uma meta lógica e clara, que é educar o aluno. Compreende as atividades
de coordenação pedagógica, orientação educacional ou psicopedagógica. A gestão pedagógica zela
pelo gerenciamento do processo de ensino-aprendizagem na escola, estabelecendo os objetivos para
o ensino por meio do seu Regimento Escolar e da elaboração do Projeto Político-Pedagógico ou
Educativo.
Respeitadas as exigências legais, cada unidade de ensino tem a liberdade para elaborar o próprio
calendário, definir os métodos e as técnicas de ensino, os recursos didáticos, bem como os critérios
do processo de avaliação e de enturmação. Entende-se, aqui, as condições para que cada escola
adeque seu currículo à realidade de sua região, estimulada para experimentar caminhos novos e
soluções inovadoras.
A Gestão do Financeiro incide sobre a gestão dos recursos financeiros da escola e pressupõe a
observância das regras e dos critérios relativos à captação e utilização de recursos e à sua devida
prestação de contas. De forma geral, recurso financeiro quer dizer o dinheiro disponível para o
financiamento das atividades de uma escola. Nesse aspecto, importa ater-se à legislação do Fundeb
publicada em janeiro 2007.
O Fundo de Manutenção e Desenvolvimento da Educação Básica e de

Valorização dos Profissionais da Educação (Fundeb) atende toda a educação
básica, da creche ao ensino médio. Substituto do Fundo de Manutenção e
Desenvolvimento do Ensino Fundamental e de Valorização do Magistério
(Fundef), que vigorou de 1997 a 2006, o Fundeb está em vigor desde janeiro de
2007 e se estenderá até 2020. É um importante compromisso da União com
a educação básica, na medida em que aumenta em dez vezes o volume anual
dos recursos federais. Além disso, materializa a visão sistêmica da educação,
pois financia todas as etapas da educação básica e reserva recursos para os
programas direcionados a jovens e adultos. A estratégia é distribuir os recursos
pelo país, levando em consideração o desenvolvimento social e econômico das
regiões — a complementação do dinheiro aplicado pela União é direcionada às
regiões nas quais o investimento por aluno seja inferior ao valor mínimo
fixado para cada ano. Ou seja, o Fundeb tem como principal objetivo
promover a redistribuição dos recursos vinculados à educação. <http://
portal.mec.gov.br>.
Assim, a responsabilidade, diferentemente de antes, não fica restrita à figura do diretor e à sua
equipe de coordenação. Todos os envolvidos são convocados a se responsabilizar pelo uso das verbas
destinadas à educação. Nesse sentido, pais, servidores administrativos, associações de bairros, ou
seja, comunidade local e escolar, têm o direito de participar, por meio dos Conselhos Escolares, das
discussões e decisões referentes aos projetos a serem desenvolvidos na escola, inclusive referentes
30
às verbas que serão empregadas para o desenvolvimento desses projetos e às possíveis parcerias a
serem implementadas.
A Gestão do Administrativo teve atualmente suas normas e seus procedimentos simplificados.

Isso significa dirigir e manter o controle sobre os recursos de uma organização, com o objetivo
de produzir os melhores resultados. No caso da escola, a gestão administrativa tem a função de
fornecer o apoio necessário ao trabalho educacional, como garantir o funcionamento das atividades
de administração de pessoal, o gerenciamento das atividades de apoio, tais como, secretaria, serviços
gerais, atividades de limpeza e conservação, bem como o provimento e a conservação dos recursos
materiais e patrimoniais da escola, entre outras atividades.
ASPECTOS DA DIMENSÃO POLÍTICA DA GESTÃO EDUCACIONAL
»» Gestão Política – mantém as relações com as esferas econômicas, políticas e culturais

em nível nacional e local, com o objetivo de assegurar, por meio dos Conselhos
Escolares, dos Conselhos do Fundeb e de Alimentação Escolar, dos Conselhos
Municipais de Educação, a participação da comunidade na gestão educacional.
»» Gestão Administrativo-Financeira – orienta a estrutura e os funcionamento,

o planejamento, a execução e a prestação de contas dos recursos, objetivando o
desenvolvimento das formas de gestão, fundamentadas na participação e na
autonomia.
»» Gestão Pedagógica gesta os processos de ensino e aprendizagem, com o objetivo de

estimular e assegurar a construção, de forma coletiva, democrática e participativa,
de propostas pedagógicas que atendam às necessidades e às demandas populares.
31
Tendo concluído suas reflexões até aqui, elabore suas conclusões no seguinte
questionamento:
a gestão de processos na escola é possível? Até que ponto as técnicas de modelagem

e gestão de processos podem levar à melhoria da gestão educacional?
O texto abaixo explicita bem a reflexão sobre o assunto. Leia-o, cogitando sobre o
questionamento levantado.
Gestão de processos em instituições educacionais – há

desafio em gerenciar a mudança?
A concorrência no mercado educacional vem aumentando a cada ano em todos

os segmentos. Enquanto o governo se esforça para ampliar e melhorar a oferta de
ensino público, há significativo avanço das instituições particulares. Estruturadas
a partir de critérios de excelência, em ótimas instalações, com equipe docente de
primeira linha, tecnologia de ponta e utilizando uma oferta completa de serviços
educacionais, inclusive no que se refere a esportes, idiomas, artes e música, essas
instituições transformam-se, cada vez mais, em grandes centros de educação, com
elevado grau de comodidade, segurança e confiança para os alunos e seus familiares.
As escolas bem-sucedidas estão sempre em busca da inovação, que deve-se iniciar

pela estratégia e se estender por todos os níveis da empresa. Os líderes dessas
organizações se esforçam por conhecer novas técnicas e tecnologias de gestão,
mas o envolvimento apenas dos líderes não é suficiente para o completo êxito.
É fundamental que todos compartilhem os mesmos valores, dos conselheiros ao
pessoal da linha de frente, e que se desenvolva uma cultura favorável para enfrentar
os desafios.
A pergunta que se faz com frequência é: até que ponto as técnicas de modelagem
e gestão de processos podem levar à melhoria da gestão educacional? E a resposta
é que, por meio da análise e do redesenho dos processos, podem-se conhecer os
pontos fracos da organização, suas competências e indicações claras sobre as
mudanças e melhorias que precisam ser feitas.
Entre os principais problemas detectados, muitos estão relacionados com

comunicação e marketing, tendo em vista que as escolas ainda não entenderam a
relação direta entre os investimentos nessa área e os ganhos em termos de número
de clientes e seu grau de satisfação. Utilizar bem o portal na Internet para fazer
comunicação e estreitar as relações com os alunos é outra questão que normalmente
advém da análise criteriosa dos processos.
Os administradores e os coordenadores passam a ter um mapa completo de todos

os processos e os pontos sobre os quais precisam dedicar mais atenção para
aumentar a qualidade e a produtividade da escola, obtendo, com isso, maior grau de
satisfação das partes envolvidas, em especial, dos alunos e seus familiares. A tomada
32
de decisão pode ser amplamente aprimorada a partir da visão dos processos,

criando-se comitês para decisões colegiadas, mais transparentes e eficazes, tendo
em vista o conhecimento minucioso de toda a realidade da organização. Além disso,
as técnicas de modelagem permitem estabelecer de forma clara a responsabilidade
de cada integrante da equipe, ou seja, quem será cobrado e em que proporção
para obtenção dos resultados almejados, facilitando a gestão a partir de objetivos
e metas.
Outra vantagem da gestão de processos é a redução de custos gerada a partir

da racionalização de atividades relacionadas a compras, secretaria, tesouraria,
informática, biblioteca, multimeios e outras. Melhorar a alocação de coordenações,
a orientação educacional e a atuação do corpo docente, costuma ser, também,
um ganho, quando se analisam em profundidade os processos. Na gestão de
pessoas, normalmente, são identificadas oportunidades para melhorar o clima
organizacional, com ações de marketing interno, estabelecimento de incentivos,
premiações, revisão do plano de cargos e salários, plano de carreiras e correção de
distorções, de forma a valorizar os talentos da instituição.
Como resultado da gestão eficaz de processos é possível definir planos de capacitação

do pessoal, visando a eliminar deficiências detectadas nas análises e proporcionar
oportunidades de crescimento profissional para os colaboradores. Com isso, cria-
se maior compromisso para enfrentar as mudanças e antecipar o futuro, utilizando
estruturas flexíveis, dinâmicas e capazes de gerar valor para os clientes e resultados
para as instituições educacionais. Ao gerenciar adequadamente os processos, a
organização estará lidando com a mudança e criando a blindagem necessária
para enfrentar tempos de crescente turbulência e competitividade. Os processos
constituem o meio pelo qual o produto é gerado e os clientes são atendidos em
suas necessidades e expectativas. Ao cuidar deles, a empresa está cuidando de seus
principais ativos, os clientes externos e internos.
(Carlos José Rodrigues da Silva-Gestão Educacional – 2 Nº 56 – 11/03/2008)
33
CAPÍTULO 4
Recursos Tecnológicos na Gestão de
Processos
Castells (1999) auxilia, afirmando que:
Tecnologia, entendo, em linha direta com Harvey Brooks e Daniel Bell, “é o uso
de conhecimentos científicos para especificar as vias de se fazer as coisas de
uma maneira reproduzível”. Entre as tecnologias da informação, incluo, como
todos, o conjunto convergente de tecnologias em microeletrônica, computação
software e hardware),telecomunicações/radiodifusão e optoeletrônica. Além
disso, diferentemente de alguns analistas, também incluo nos domínio da
tecnologia da informação a engenharia genética e seu crescente conjunto de
desenvolvimentos e aplicações.
Estamos vivendo a era digital e, portanto, informação não precisa de átomos. É sabido que ela é
transmitida instantaneamente, porque não há necessidade de manuseio físico. Ao contrário, reduz-
se a necessidade do trabalho humano. Os custos são reduzidos e o benefício essencial está na
instantaneidade de transmissão das informações e na possibilidade de organização e facilitação de
sua recuperação.
Passa-se a ter a possibilidade de processos em tempo real, de ponta a ponta.

Ademais, a autenticidade das informações transmitidas sem papel pode ser
maior do que se alcançou na era do papel, graças ao que será visto mais adiante
sobre a assinatura digital e à sua aplicação a conteúdos de forma granularizada
(como exemplo, a assinatura que aprova um pedaço do documento e não
necessariamente o documento inteiro). (LAURINDO, 2008).
Segundo Laurindo (2008), as tecnologias voltadas para o gerenciamento por processos provêm das
tradicionais técnicas de Organização e Métodos (O&M), bem como de Processamento de Dados em
áreas especializadas e cuja finalidade era instituir a estrutura organizacional de definir métodos e
fluxos de trabalho.
34
Além disso, como propõe Laurindo (2008), na chamada “administração científica”, já se percebia
certa dificuldade de ser uma atividade com resultados estáticos, ou seja, receitava-se o que as pessoas
deveriam realizar sem nenhum mecanismo de atualização e fiscalização.
O período dos programas de qualidade, que se expandiram nos anos 1980, inspirados na
administração japonesa, colocou em xeque essas práticas solidificadas. Tinham bom resultado para
as atividades rotineira e repetitivas mas, ainda assim, era comum encontrar atividades realizadas
que não condiziam com as respectivas descrições nos documentos.
Leia a seguir o que Laurindo (2008) diz sobre isso:
Com a publicação da ISO 9001, em 1987, foi disseminado o seguinte conceito:

as áreas da organização definem seus processos, que, após formalizados, são
fiscalizados por auditores especializados que, além de verificarem a aderência
do prescrito versus o realizado, facilitam a dinâmica dos processos, pois,
à medida que eles evoluem, há uma atualização dos procedimentos e do
treinamento de todos os envolvidos. Essa lógica segue o conceito de melhoria
contínua, o PDCA (plan, do, check, act), o chamado ciclo de Deming, pois
significa planejar uma atividade, realizá-la, verificar se o que foi realizado
condiz com o planejado e atuar nas divergências. (LAURINDO, 2008).
Paralelamente, as tecnologias relacionadas ao processamento de dados tiveram, historicamente,

sua evolução muito conhecida com o rápido desenvolvimento da microeletrônica. A Lei de Moore
– enunciada por Gordon Moore da Intel – estabeleceu que, em 30 anos e tendo sido verificado, o
número de componentes em uma pastilha de circuito integrado dobrava a cada 18 meses.
Nesse mesmo caminho, o custo dos equipamentos de computação e do armazenamento de dados,

tanto em memórias como em disco magnético e ótico, também foi reduzindo. Esse foi o marco para
o lançamento dos primeiros microcomputadores (anos 1970), culminando com o lançamento do PC
(Personal Computer) pela IBM, em 1981, popularizando-se, então, esse equipamento.
Nas telecomunicações, o movimento foi similar, com a digitalização do parque alojado, modificando
os sistemas em uma grande rede de comunicação de dados, voz e imagem – a Rede Digital de
Serviços Integrados (RDSI). Na década de 1960, o processamento de dados, cujas aplicações
restringiam-se à atividade de tratamento de dados, foi modificado nas Tecnologias de Informação e
Comunicação (TICs), ainda mais conhecidas como TIs, resultantes da convergência tecnológica de
computação, comunicação, envolvendo dados, voz e imagem. E justamente nesse quadro inserem-
se as ferramentas de TI, que dão suporte à gestão por processos.
Conforme Laurindo (2008), na perspectiva de TI nas organizações, o alcance evoluiu das

aplicações administrativas clássicas, como folha de pagamento, faturamento e contabilidade, para
aplicações inovadoras que envolvem o workflow (fluxo de trabalho) e o suporte às atividades, como
relacionamento com clientes, Customer Relationship Management (CRM) e Bussiness Intelligence
(BI), que objetivam incorporar ‘inteligência’ aos processos das organizações.
35
As tecnologias da informação possibilitam algumas ferramentas que podem dar suporte às atividades
de gestão por/de processos, podendo ser percebidas como as que auxiliam no projeto dos processos
e as ferramentas que auxiliam na construção e na operação dos processos de trabalho.
No primeiro caso (auxiliam no projeto dos processos), estão incluídas as ferramentas de simulação e
de modelagem dos processos, que podem modelar o funcionamento de certas operações, utilizando
técnicas de modelagem matemática. Por exemplo: um balcão de atendimento pode ser simulado
com técnicas de teoria das filas, para se determinar o número de atendentes adequado para certo
tempo de espera do cliente.
Nesse raciocínio, as ferramentas auxiliares para a modelagem dos processos podem ser desenhadores,
pois permitem a representação por meio de símbolos, podendo ser até ferramentas mais sofisticadas,
com registro de características de cada atividade, o que vem a facilitar o desenvolvimento do
software.
Assim, as ferramentas que apóiam a automação dos processos diminuem as atividades manuais,
armazenando as ocorrências necessárias e automatizando as afazeres repetitivos. Deve ser observado
que, dada à grande variedade de processos nas organizações, não existe uma ferramenta universal
que atenda bem a qualquer tipo de processo.
Laurindo (2008) complementa essas informações apontando que o gestor atento aos processos e às
informações advindas deles pode perceber muitos e diferentes dados que necessitam ser gerenciados.
Vale ressaltar que, num processo de trabalho, são percebidas pessoas, informações e atividades. Os
primeiros objetos a serem identificados são as atividades que delineiam os passos a serem seguidos.
Esses objetos são os itens claramente identificados. As rotas são os caminhos a serem seguidos
para a realização das atividades, podendo ocorrer fluxos diferenciados, de acordo com a evolução
do processo. Operadores são as pessoas executoras do processo e, finalmente, os documentos
correspondentes às informações do conteúdo do trabalho em andamento.
Refletindo sobre a importância das novas tecnologias como ferramentas

indispensáveis no estágio atual em que se encontra a sociedade contemporânea,
delas não sendo mais possível prescindir, para que sejam alcançados os objetivos
específicos do processo ensino-aprendizagem. pesquise a literatura sugerida no final
do caderno e comente, em até 20 linhas, como se pode automatizar os processos de
trabalho em uma instituição educacional que ferramentas podem ser utilizadas.
36
GRUPOS E EQUIPES
NA GESTÃO DE UNIDADE II
PESSOAS NA
ESCOLA
CAPÍTULO 1
Definição e Características de Gestão
de Pessoas
Todas as coisas estão em constante andamento, em constante mudança, como afirmou Heráclito,
filósofo na Grécia Antiga, alguns séculos antes de Cristo. A canção de Lulu Santos e Nelson Mota
também afirma que: “Nada do foi será/de novo do jeito que já foi um dia/tudo passa, tudo sempre
passará”. Portanto, a mudança é intrínseca à condição humana na busca por mais conhecimento e,
dessa forma, não é característica do mundo moderno. Ela sempre existiu.
COMO UMA ONDA
Nada do que foi será
de novo do jeito que já foi um dia,
tudo passa, tudo sempre passará,
a vida vem em ondas como o mar
Num indo e vindo infinito
Tudo o que se vê não é
Igual ao que a gente viu há um segundo
Tudo muda o tempo todo no mundo
Não adianta fugir
Nem mentir pra si mesmo
Agora há tanta vida lá fora
Aqui dentro, sempre, como uma onda no mar
Como uma onda no mar ....
37
UNIDADE II │GRUPOS E EQUIPES NA GESTÃO DE PESSOAS NA ESCOLA
Não faz muito tempo que a tecnologia despontou como base diferenciadora nas instituições, levando-
as a uma posição de destaque. Atualmente, há uma relativa equiparação dos recursos tecnológicos
utilizados nas organizações, o que faz com que esse dado não seja mais suficiente para garantir,
sozinho, salto de crescimento ou posição de destaque.
As leituras sobre o assunto permitem refletir sobre outro dado diferenciado e destacado: o fator
humano. Vale ressaltar a inovação, a criatividade, a proatividade e a prontidão como elementos
essenciais para as instituições e que estão diretamente relacionados à capacidade do homem. O
desafio atual é saber se todo profissional tem o mesmo poder de contribuição em qualquer área e
consequentemente afirmar que cada indivíduo tem habilidades, competências e perfil próprios.
Como as organizações garantem que os profissionais que nelas atuam, com suas particularidades,
estão alocados nos cargos e nas funções que possibilitam o uso pleno de seu potencial?
Como explicar que uma grande organização seja formada por grandes profissionais,
porém que grandes profissionais não formem necessariamente uma grande
organização?
Os estudiosos do assunto dialogam a respeito, afirmando que os motivos para tal acontecimento
são reincidentes, podendo ocorrer em vários órgãos devido a problemas como: demora na compra
de equipamentos e materiais; contratação de profissional com perfil inadequado para determinada
função; atraso no envio de relatórios; passagem de informação incorreta ou incompleta para o
cliente, no caso o aluno ou o seu responsável; falha no cumprimento de prazos; enfim, problemas e
falhas repetitivas, de qualquer origem.
Como afirma Sordi (2008):
Tais falhas podem estar relacionadas a um conjunto de variáveis, sejam de

origem tecnológica, humana ou de ambas. Isso mostra que nem só a Tecnologia
e nem só o Fator Humano, isoladamente, podem fazer a diferença em uma
empresa.
Falhas só deixam de ocorrer e melhorias nos serviços só acontecem, quando

as empresas conseguem gerir todos os seus recursos com visão sistêmica, de
maneira integrada e direcionada aos objetivos organizacionais, isto é, quando
possuem total domínio operacional e gerencial dos seus processos.
Nesse contexto, Chiavenato (2006, apud CARVALHO; FERREIRA, 2007) afirma que uma das
áreas que mais sofre modificações é a de Recursos Humanos, provocando, inclusive, mudanças nos
nomes. Nas organizações a Gestão de Recursos Humanos (RH) tem sido denominada por Gestão de
Talentos, Gestão de Parceiros ou de Colaboradores, Gestão do Capital Humano, Gestão do Capital
Intelectual ou, até, Gestão de Pessoas e Gestão com Pessoas.
Tudo isso, explica Carvalho e Ferreira (2007), teve início com a chamada Revolução Industrial,
chegando ao momento atual com muita eficácia, como podemos perceber o andamento da Gestão
de Pessoas:
38
GRUPOS E EQUIPES NA GESTÃO DE PESSOAS NA ESCOLA│ UNIDADE II
Antes de 1930 Gestão contábil Mão de obra “comprada”: enfoque contábil
De 1930 a 1950 Gestão legal Leis trabalhistas
De 1950 a 1965 Gestão tecnicista Treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho
De 1965 a 1985 Gestão administrativa Foco nos indivíduos e em suas relações (sindicatos, sociedade)
Foco no aumento do envolvimento dos colaboradores e na integração dos sistemas de
De 1985 à atualidade Gestão estratégica
suporte
De acordo com Chiavenatto (2005), a Gestão de Pessoas pode ser entendida como um “conjunto
de políticas e práticas definidas de uma instituição para orientar o comportamento humano e as
relações interpessoais no ambiente de trabalho.”
O contexto da Gestão de Pessoas é composto pelas pessoas e pelas organizações. É nesse espaço que
as pessoas passam um grande tempo de suas vidas e as organizações dependem das pessoas para
funcionar e alcançar sucesso; “são as pessoas que lhes dão vida, dinâmica, inteligência, criatividade
e racionalidade”. (CARVALHO; FERREIRA, 2007).
As pessoas dependem desse ambiente organizacional para trabalhar, visando a atingir as suas metas
e os seus objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida quase sempre significa crescer dentro das
organizações. Há, portanto, “uma relação de duradoura simbiose entre pessoas e organizações”,
afirma Carvalho e Ferreira (2007).
Segundo Carvalho e Ferreira (2007), as organizações podem ser pequenas, médias e grandes; públicas
ou privadas, quanto à propriedade, escolares, bancárias, financeiras, hospitalares, prestadoras
de serviços, comerciais, entre outras. Desse modo, os indivíduos nascem nelas, aprendem nelas,
servem-se delas, trabalham e passam a maior parte de suas vidas nelas. Você já havia pensado sobre
isso?
Concordando com Teixeira (2006), são muitas as dimensões internas e externas que envolvem a
Gestão de Pessoas e que se destacam pela relevância, pelo mundo do trabalho, pelo mundo dos
negócios, pela cultura e pelo clima organizacional.
Pode-se afirmar que essas dimensões apontam para as transformações culturais e políticas, sociais,
econômicas e tecnológicas, que estão sendo processadas em todo o mundo e, logo, no mundo
organizacional.
Em Carvalho e Ferreira (2007), pode-se ler que um conjunto de variáveis age no mundo dos negócios,
operando sobre as organizações em um apressado ritmo. Com relação à Gestão de Pessoas, podem
ser assim enfatizadas:
A sociedade do conhecimento: cada vez mais sobressai o capital humano, que

expressa o valor do conhecimento e de outros bens intangíveis. Segundo Pruzak
(in TEIXEIRA, 2006), “ao contrário dos ativos materiais, que diminuem à
medida que são usados, os ativos do conhecimento aumentam com o uso: as
ideias geram novas ideias e o conhecimento é compartilhado com o doador,
ao mesmo tempo que enriquece o recebedor”. Nessa sociedade, o trabalho
39
tende a ser mais de natureza intelectual, transformando o trabalhador manual

tradicional no trabalhador do conhecimento.
A sociedade da informação: cada vez mais se fortalece a dimensão digital, o

que leva as organizações a enfatizarem, como estratégias de competitividade,
o e-busines e a gestão de pessoas (e-GP) que substitui a abordagem do
isolamento do antigo departamento de pessoal para atuar de forma interativa
e on-line com os funcionários das demais unidades da instituição. Como
exemplos de otimização do uso da e-GP, podemos citar o acesso às informações,
o recrutamento via internet, a e-learning, o acesso às oportunidades de
capacitação, a facilitação da gestão por competências, a redução no tempo no
levantamento de dados e informações, o auto-atendimento dos funcionários,
a redução da distância da gestão de pessoas em relação aos alunos e a
conectividade entre as pessoas. Nos últimos anos, a informática tem sido a
grande inovação nas organizações.
A hipercompetitividade ao longo dos anos vem influenciando a privatização,

a flexibilidade e o crescimento das multinacionais, inclusive brasileiras.
(CARVALHO; FERREIRA, 2007).
Vergara (2006) pondera que, com tantas e rápidas mudanças, a tônica assenta-se sobre a tecnologia.
Engenharia genética, televisor de bolso, naves espaciais, robôs, mísseis inteligentes, computadores,
celulares com múltiplas funções, automação bancária, código de barras, produtos tailor made,
como, por exemplo, automóveis e calças jeans ao gosto do cliente, prospecção em águas profundas
e uma lista sem fim dá à tecnologia um lugar de destaque.
É tão grande esse lugar que, muitas vezes, deixamos de olhar para aquilo que os filósofos chamam
de “vida boa”, aquela que é sublinhada pela ética, pelo que dá significado à vida. Tecnologia é meio,
é o dedo que aponta; desenvolvimento é “vida boa”. Vale ressaltar que a tecnologia tem facilitado
nossas vidas, mas, por si, não tem sido capaz de aumentar o Índice de Desenvolvimento Humano.
Diante disso, pode-se afirmar que o aparecimento da sociedade do conhecimento e da sociedade

da informação, que se desenvolvem em ritmo rápido e crescente, torna os desafios mais difíceis de
serem superados por meio da gestão tradicional de pessoas, com características de caráter técnico-
funcional.
MANUAL DO GESTOR
Programação de retorno
Caro gestor, que tal elaborar algumas novidades no segundo semestre? Programe
atividades culturais e de lazer a serem desfrutadas por todos os membros de sua
equipe. Vale sortear ingressos para o cinema, propor um jogo de futebol para o
final da tarde de sexta-feira ou trazer artistas de teatro de bonecos para uma rápida
apresentação na hora do recreio. Serve qualquer atividade mesmo, desde que seja
surpresa e consiga alegrar o ambiente.
40
Deu a louca na escola! Um importante treinamento que pode ser feito com sua
equipe é permitir que em apenas um dia, todos troquem de funções. A professora
de Química sempre reclama da falta de agilidade da secretária? O coordenador do
ensino médio não gosta do atendimento telefônico? Você se irrita com o atendimento
da Biblioteca? Pois então, troquem de funções!
»» Una toda a equipe.
»» Em pequenos papéis, escreva o nome de cada funcionário e, em outros

cada uma das funções existentes na escola (pode incluir a de aluno).
»» Sorteie os profissionais e os cargos.
»» Na manhã seguinte, todos devem fazer o trabalho do colega. É importante

que sejam respeitados os horários e que haja um conhecimento prévio da
função. Mas isso é por conta de cada profissional, que deverá se informar
e chegar preparado.
»» No dia do treino, peça que cada um procure resolver os conflitos que

surgirem sem ajuda. A ideia é que se pense da seguinte maneira: “Estou
em uma ilha deserta e preciso terminar essa tarefa para conseguir voltar
para casa. Como proceder?”.
»» Apenas em último caso o “titular” da função deve ser consultado.
»» Após a manhã de treinamento, convoque uma reunião com todos os

funcionários e peça que cada um fale a respeito da experiência. Dessa
forma, muitas coisas simples do dia a dia poderão ser compreendidas e
sua equipe ainda terá trabalhado o pensamento lateral.
O que faz um bom gestor?
Para responder essa pergunta, é preciso olhar para três áreas distintas: a escola,
o cliente e o funcionário. Nesse sentido, um bom gestor precisa ter as seguintes
características:
»» Ser visionário: saber para onde pode levar a empresa e se esse “poder”
está em concordância com o que quer a diretoria.
»» Ser fornecedor: dar informações à equipe, para que esta possa trabalhar
em conformidade com o que os clientes da escola realmente precisam.
»» Ser protetor: impedir que outros gerentes de outros setores “contaminem”

a equipe com pensamentos improdutivos ou pedidos inadequados. Cada
setor deve ter a sua responsabilidade.
Fonte: Prof. Gerard M. Blair
41
Processos cíclicos
Em alguns momentos, seja para crescer, seja para diminuir, seja para trocar de
endereço ou aumentar o público atendido, as escolas precisam se reorganizar.
Reorganização implica algumas mudanças. No entanto, nem sempre esses processos
– que deveriam ser naturais – são bem conduzidos. A falta de jeito para orientá-los
pode causar muitos transtornos. Previna quaisquer conflitos, atendo-se a seis passos
fundamentais para um processo de mudança saudável:
1. Permita que todos conheçam as razões da mudança.
2. Esteja presente para gerir o processo.
3. Antes de qualquer outra ação, realize um detalhado diagnóstico

organizacional.
4. Defina a direção a ser tomada e revele-a para todos.
5. Estabeleça um plano estratégico de mudança e distribua funções.
6. Monitore e avalie o processo constantemente, até a sua finalização.
Além de tomar esses cuidados, é preciso estar aberto ao diálogo. Muitas dúvidas
povoarão a mente da sua equipe durante o processo e é importante que você esteja
preparado para dar explicações consistentes.
Gerenciando conflitos
Problemas entre pais e professores, entre professores e alunos, entre dois professores,
entre a coordenação e um professor específico. Por incrível que pareça, esses são
apenas alguns pontos de possíveis conflitos a serem vistos dentro da escola. Então,
como gerenciá-los?
Enxergar: A primeira alternativa – e também a mais importante – é, uma vez ciente

do problema, não negá-lo. Pelo contrário, é preciso mostrar que você sabe o que
está acontecendo.
Ouvir: Evite pré-julgamentos. Chame os atores do conflito separadamente e ouça-os

com empatia. “Dar razão” a alguém nesse momento é algo que você realmente não
deve fazer.
Investigar: Converse com outras pessoas de dentro da escola para ouvir o que elas
sabem a respeito da situação. Mas seja discreto e peça discrição a seus ajudantes.
Resolver: Por fim, chame os participantes do conflito, converse com ambos, procure
resolver o problema de forma não-violenta e exponha pontos positivos daquele
conflito (o que cada um aprendeu com isso).
42
Aceitar: Às vezes, por mais assertivo que você seja, o pai do aluno pode seguir
firme na decisão de tirá-lo da escola, por exemplo. E ele tem o direito de fazer isso.
Portanto, coloque sua opinião e dê-lhe opções para continuar dentro da escola, mas
não impeça a mudança.
Aprender: Observe a situação depois de finalizada e pergunte-se o que você

aprendeu com ela. Isso vai lhe dar ferramentas para agir de maneira mais articulada
em outras ocasiões delicadas, que certamente virão. Gestão Educacional – Ano 1 No
44 – 10/12/2008.
Eu, meu aluno e a Internet: uma história a ser “teclada” com muitas mãos
Muito tem se falado sobre as tecnologias, seus impactos na sociedade, seus grandes
benefícios e também malefícios. Naturalmente, essa realidade tem se refletido na
escola, revelando uma grande diferença no nosso modo e no modo de nossos alunos
de pensar e agir. Há um divisor entre os nascidos antes e depois do computador
pessoal (anos 1980) e, principalmente, da internet gratuita e “hyperlincável” (anos
1990). Nossos alunos, segundo o educador americano Marc Prensky, são nativos
nesse mundo tecnológico e, nós, imigrantes.
Nossa forma de pensar e aprender, de se comunicar, de registrar, de se relacionar,

difere muito da de nossos educandos. Enquanto nos comunicamos presencialmente
ou por telefone, os planejamentos de aulas estão em cadernos ou folhas impressas,
nossas pesquisas são feitas preferencialmente em livros, temos TV, CDs e DVDs
para lazer, nossos alunos fazem tudo isto pelo computador com a Internet. Fruto
de uma educação cartesiana e especialista, ainda realizamos as atividades de forma
estanque, enquanto o jovem realiza tudo, preferencialmente, de forma simultânea.
Uma cena comum nos lares dessa aldeia global: o adolescente fica no quarto,
msn ativo, Orkut aberto, fazendo download de músicas em MP3, fala ao telefone
convencional, passa mensagens pelo celular, olha um programa na TV, ouve música
e, com o material didático aberto, ainda estuda para as provas.
Toda essa diferença tem causado um estrondo na escola. É como se tivéssemos

pessoas falando idiomas diferentes e ninguém se entendesse. Os professores
reclamam de alunos indisciplinados e desmotivados. Alunos, por sua vez, consideram
as aulas monótonas e sem “graça”. Qualquer semelhança com a sua escola ou com
alguma que você conheça não é mera coincidência... É parte da história. Estamos
vivendo esse desafio, não porque somos atrasados ou incompetentes, mas pelo
fato puro e simples de que não tivemos tempo de nos preparar para isso tudo. A
tecnologia chegou e pronto. Rápida e definitivamente. Não tem mais volta.
E como fazer para diminuir essa distância com nossos alunos e passar a estabelecer
uma comunicação mais eficiente e produtiva com eles? Estabelecendo pontes! E
como se faz isso, meu colega? Permitindo-se ser imigrante ou, ao menos, turista nesse
mundo tecnológico. Temos de nos dispor a aprender o “tecnologês e o internetês”. É
fácil? Isso depende de cada um. Sabemos que aprendizagem é processo e que cada
43
um aprende no seu ritmo. E que todos aprendem. E por onde começar para ser, ao
menos, um turista no mundo tecnológico?
Em primeiro lugar, é preciso disponibilidade. É necessário querer se apropriar desse

conhecimento. Isso internalizado, os passos seguintes são simples e tranquilos. E
não é necessário ir a escolas especializadas – os melhores professores estão em sua
sala de aula. Essa é uma história que começa teclada a quatro mãos!
Aproveite o conhecimento ferramental de seus alunos para dominar a técnica.

Transformar informação em conhecimento, construir valores e conceitos corretos,
enfim, cabe a nós, professores, uma sociedade mais humana.
Vamos: – Comece aprendendo sobre a ferramenta de e-mail, instrumento

fundamental de comunicação na web. Comece a navegar por sites e portais
educacionais, afiliando-se a eles. Nesses sites, você encontrará outros endereços
interessantes, sugestões para aulas, trocas de experiências com outros docentes e
um mundo de possibilidades pedagógicas.
Depois, você pode montar um site pessoal ou blog. Os grandes portais oferecem
ferramentas bem simples e gratuitas para montar o seu espaço na web. Exercícios,
textos complementares, descritivos de pesquisas escolares, enfim, tudo fica
hospedado na página pessoal e é acessado diretamente por seus alunos.
Como utilizar essa ferramenta de forma didático-pedagógica?
A tecnologia é um meio e não um fim. Ou seja, os recursos tecnológicos

complementam todas as ações que já realizamos na escola, desde os livros, os
vídeos, as feiras de ciências, os teatros e tudo mais.
O essencial é perceber, com bom senso, o que é mais adequado para o momento,
atentando-se ao perfil e às necessidades pedagógicas da turma, do conteúdo a ser
trabalhado, do tempo disponível e da aplicabilidade.
Tecnologia pressupõe planejamento. Nada de simplesmente ir ao laboratório

e sugerir uma pesquisa livre. Isso é absolutamente improdutivo e perigoso. Você
nunca sabe o que pode vir (experimente digitar “cavalo” num buscador de imagens
e aterrorize-se!). O uso do laboratório de informática, seja para uso da Internet, de
softwares educativos ou de aplicativos, deve ser oriundo de um conteúdo acadêmico.
A aula nasce para atender a um objetivo pedagógico e utiliza-se de alguns recursos
educacionais, entre eles, os tecnológicos. Logo, o conteúdo é apresentado em sala
de aula e ampliado no laboratório ou vice-versa – e o principal são os objetivos
pedagógicos a serem atingidos.
Se realmente quiser propor aos alunos uma pesquisa, delimite a busca, indicando
pelo menos cinco sites. Será produtivo e seguro para você e para o grupo. Cada
vez que realizar uma atividade pedagógica virtual, registre no caderno dos alunos.
44
Exemplo: o conteúdo “Célula” da unidade 1 foi abordado no site <http://www.

talecoisa.com.br>, no laboratório de informática.
Permita que os trabalhos dos alunos sejam apresentados em sites ou blogs. Há ainda
as webquests, uma metodologia específica para trabalho pedagógico na web. Você
também pode pesquisar lista de fóruns e debates em que se discutem assuntos de seu
interesse, inclusive os acadêmicos – um número enorme de professores se interessa
em contribuir e trocar experiências entre docentes. Ainda existe a possibilidade de
se desenvolver uma atividade colaborativa, envolvendo grupos de outras escolas e
cidades. Seja imigrante nesse maravilhoso mundo virtual e faça parte da realidade
do seu estudante.
Danielle Lourenço – Profissão Mestre – Ano 7 Nº 101-23/1/2009
Ainda há muita sensibilidade nas organizações, envolvendo a área de gestão de pessoas, tendo em
vista que circunstancialmente, ela depende da cultura e do negócio da organização, das características
do contexto ambiental, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma infinidade de outras
variantes.
De acordo com Chiavenato (2005), a moderna gestão de pessoas reside na integralização de várias
atividades, entre muitas, a descrição e a análise de cargos, o planejamento de relações humanas,
o recrutamento, a seleção, a orientação e a motivação, além da avaliação de desempenho, da
remuneração, do treinamento e do desenvolvimento, das relações sindicais, da segurança, da saúde
e do bem-estar.
É o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que

influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações. Assim, todos
os gerentes são, em certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles
estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevista, seleção e
treinamento. (CHIAVENATO, 2005).
Gestar pessoas implica participar e cooperar, para que o gestor, como diretor, gerente, chefe ou
supervisor possa desempenhar funções administrativas que constituem o processo administrativo
de planejar, organizar, dirigir e controlar.
Na leitura de Chiavenato (2005), a função da gestão de pessoas pode ser detalhada por meio de
processos assim explicados.
»» Processos de Agregar Pessoas – são utilizados para a inclusão de novas pessoas na

organização; incluem recrutamento e seleção.
»» Processos de Aplicar Pessoas – são empregados para desenhar as atividades que as

pessoas irão realizar na empresa e para orientar e acompanhar o seu desempenho.
Neles estão inclusos o desenho organizacional e o desenho de cargos, a orientação
das pessoas e a avaliação do desempenho.
45
»» Processos de Recompensar Pessoas – são utilizados para incentivar as pessoas e

para satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas,
remuneração e benefícios sociais.
»» Processos de Desenvolver Pessoas – são utilizados para capacitar e incrementar

o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Incluem treinamento e
desenvolvimento, gestão do conhecimento e gestão de competências, programas de
mudanças e de desenvolvimento de carreiras e programas.
»» Processos de Manter Pessoas – empregados para criar condições ambientais

e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem a cultura
organizacional, o clima, a disciplina, a higiene, a segurança, a qualidade de vida e a
manutenção de relações sindicais.
»» Processos de Monitorar Pessoas – são utilizados para acompanhar e controlar

as atividades das pessoas e para verificar resultados. Incluem banco de dados e
sistemas de informações gerenciais.
Além disso, todos eles são desenhados de acordo com as exigências das influências organizacionais
internas, para obter a melhor compatibilização entre si. Antigamente, relata Chiavenato (2005),
os órgãos da Administração de Recursos Humanos eram tradicionalmente estruturados dentro
de um esquema de departamentalização funcional, que predominava nas empresas. A estrutura
privilegiava a especialização de cada órgão e a cooperação intradepartamental, que produz duas
consequências indesejáveis.
»» Os objetivos departamentais tornam-se mais importantes do que os objetivos

globais e organizacionais.
»» A grande dificuldade de cooperação entre os departamentos é que eles mais se

separam e brigam do que cooperam entre si, o que impede a visão sistêmica e a
obtenção de sinergia entre os órgãos.
Analise, a seguir, o esquema do Processo de Gestão de Pessoas do Hospital Universitário da

Universidade Federal de Santa Catarina, elaborado com base em Chiavenato, 2005.
Esquema do processo de Gestão de Pessoas HU/UFSC
Vale ressaltar que, sob a visão sistêmica, a velha tradição de dividir, segmentar e separar foi substituída
por uma nova maneira de organizar a instituição. A ênfase está em juntar e não mais em separar. O
foco não está mais nas tarefas, que são detalhes, mas nos processos, que transitam de ponta a ponta.
Não mais nos meios, mas nos fins e nos resultados. Não mais em cargos individualizados, separados
e confinados, mas no trabalho conjunto, realizado em equipes autônomas e multidisciplinares. É o
holismo: focar o todo e não as partes. E isso está ocorrendo, também, na Gestão de Pessoas.
A realidade é que o conhecimento passou a ser o diferencial entre as corporações. Esse conhecimento
está nas pessoas e as pessoas o expressam por meio de suas habilidades, de suas atitudes, de suas
competências.
46
CAPÍTULO 2
Gestão de Pessoas por Competências
A abelha é honrada, porque trabalha não só para ela, mas para todos.
Provérbio Grego
O uso frequente do temo competência, no ambiente de uma organização, fez com que ele adquirisse
diversas conotações, sendo, não raras vezes, empregado de diferentes modos, conforme relata
Carbone (2006, apud BRANDÃO, 2001). Autores norte-americanos entendem competência
como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que possibilita ao indivíduo exercer
determinadas atividades. Por outro lado, autores franceses associam a competência às realizações
do indivíduo em determinado contexto, ou seja, àquilo que ele produz no trabalho.
Reflita sobre o texto a seguir e anote suas conclusões.
Gestão de Pessoas por Competências
Nos últimos anos, as organizações, cada vez mais conscientes de que seu sucesso será
determinado pelas habilidades, pelas aptidões, pelos talentos e pelas experiências
de seus empregados, passaram a atribuir maior relevância à gestão estratégica de
recursos humanos, principalmente no que diz respeito ao desenvolvimento de
competências profissionais. O interesse pelo assunto estimulou a realização de
pesquisas e estudos, dando origem a uma corrente teórica que propõe a gestão de
competências como mecanismo para gerar e sustentar vantagem competitiva.
Preliminarmente, é importante esclarecer a diferença entre os termos gestão de

competências e gestão por competências. Enquanto o primeiro diz respeito à
forma como a organização planeja, organiza, desenvolve, acompanha e avalia as
competências necessárias à escola, o segundo sugere que a organização divida o
trabalho de suas equipes segundo as competências. A gestão de competências pode
incluir ou não a gestão por competências. Feito esse esclarecimento, são expostas, a
seguir, algumas abordagens conceituais, as origens e aplicações práticas da gestão
de competências nos diferentes níveis organizacionais.
A fala sobre gestão de pessoas tem sido permeada por temas como a gestão
estratégica e a gestão por competências nos últimos anos. Diversos trabalhos vêm
analisando os conceitos envolvidos nesses temas, nos seus diferentes aspectos
de entendimento e aplicação ao contexto organizacional e, nesse contexto, a
gestão de pessoas por competências é uma alternativa aos modelos gerenciais
tradicionalmente utilizados pelas instituições.
No final da Idade Média, o termo competência pertencia à linguagem jurídica. Dizia

respeito à faculdade atribuída a alguém ou a uma instituição para apreciar e julgar
47
certas questões. Por extenso, o termo veio designar o reconhecimento social sobre
a capacidade de alguém pronunciar-se a respeito de determinado assunto e, mais
tarde, passou a ser utilizado, também, para qualificar o indivíduo capaz de realizar
certo trabalho (BRANDÃO, 2001, in CARBONE, 2006).
Com o advento do taylorismo e a Revolução Industrial, o termo competência foi

incorporado à linguagem organizacional, sendo utilizado para qualificar a pessoa
capaz de desempenhar eficientemente determinado papel. A partir de 1970, o
interesse pelo assunto estimulou o debate teórico e a realização de pesquisas.
Gilbert (in CARBONE, 2006) ressalta que a competência humana é expressa em função
do desempenho da pessoa no trabalho, o que envolve não apenas o comportamento
que o indivíduo adota, mas também suas consequências, no tocante às realizações.
A frequente utilização do termo competência no campo da gestão organizacional
fez com que ele adquirisse muitas conotações, sendo, não raras vezes, empregado
de diferentes modos. É possível, no entanto, perceber a existência de duas grandes
correntes. A primeira, representada pelos autores norte-americanos, entende a
competência como um estoque de qualificações (conhecimentos, habilidades e
atitudes) que credencia a pessoa a exercer determinado trabalho.
A segunda, representada principalmente por autores franceses, associa a

competência às realizações da pessoa em determinado contexto, ou seja, àquilo que
ela produz ou realiza no trabalho (DUTRA, 2004, in CARBONE, 2006). Fundamentado
nessas duas vertentes, procurou-se a definição de competência, segundo Carbone
(2006), a partir da junção das concepções dessas correntes.
Vale ressaltar as competências válidas para o gestor, pois, associando-as às

mentalidades, Rhinesmith (in VERGARA, 2006), lista algumas características pessoais.
»» Conhecimento – precisa ser amplo e profundo, cobrindo aspectos

técnicos e da instituição, contribuindo para gerir adequadamente o
processo competitivo.
»» Conceituação – diz respeito ao pensamento abstrato, à capacidade

conceitual necessária para lidar com a complexidade das organizações
atuais. Para tanto deve ser especializado e holístico em sua maneira de
pensar, o que implica conciliar análise e síntese.
»» Flexibilidade – refere-se à adaptabilidade necessária para lidar com as

mudanças rápidas do ambiente, o que permitirá lidar com processos ao
invés de lidar com regras e procedimentos.
»» Sensibilidade – necessária para lidar com as diferenças individuais

presentes nas equipes. Para isso, precisa estar integrado e emocionalmente
estável, como também aberto para outros pontos de vista e disposto a
questionar suposições, valores e convicções.
48
»» Julgamento – está associado à qualidade de lidar com a incerteza, cada

vez mais presente nas decisões gerenciais.
»» Reflexão – possibilita a perspectiva necessária para lidar com as exigências

de um aprendizado contínuo.
O mesmo autor, Rhinesmith (in VERGARA, 2006), argumenta que a mentalidade

e as características pessoais representam o lado ser da gestão, enquanto as
competências referem-se ao lado fazer da gestão. Para ele, “competência é uma
capacidade específica de executar a ação em um nível de habilidade que seja
suficiente para alcançar o efeito desejado”. Uma competência desenvolve-se pelo
fluxo entre mentalidade, prática e tarefa; logo, mentalidade não é competência.
Na verdade, ela só se estabelece quando a mentalidade é transformada em
comportamento. Da mesma forma, característica não é competência. Assim, uma
pessoa pode ser sensível para lidar com diferenças individuais e, no entanto, não
aplicar essa sensibilidade no trabalho em equipe. A sensibilidade transforma-se em
competência gerencial quando o gestor a usa para conhecer a si e aos outros, bem
como para criar, desenvolver e manter equipes de trabalho.
As competências elencadas por Rhinesmith (in VERGARA, 2006) são estas.
»» Gestão da competitividade – capacidade de coletar informações, com

base legal, e de utilizá-las.
»» Gestão da complexidade – trata-se da capacidade de lidar com muitos

interesses concorrentes, com contradições e com conflitos.
»» Gestão da adaptabilidade – relacionada à flexibilidade e à disposição para

a mudança.
»» Gestão de equipes – explica a capacidade para lidar com as múltiplas

habilidades funcionais os níveis diferenciados de experiências e as
múltiplas origens culturais.
»» Gestão da incerteza – refere-se à capacidade de lidar com as mudanças

contínuas, pelo equilíbrio adequado entre fluxo e controle. Para não
desfrutarem da sensação de impotência e frustração, é melhor que os
gestores se preparem para a mudança e não contra a mudança.
»» Gestão do aprendizado – diz respeito à capacidade de aprender sobre si

mesmo, assim como de facilitar o aprendizado dos outros.
Segundo Carbone (2006), muitas instituições adotam a gestão por competências

como modelo de gestão, visando a orientar seus esforços para planejar, captar,
desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e
organizacional), as competências necessárias à consecução de seus objetivos.
O modelo de gestão por competências começa a ganhar espaço dentro das
49
instituições, principalmente na área de gestão de pessoas, entre elas a subárea

de desenvolvimento. É um modelo interessante, pois confere a possibilidade da
visualização do desenvolvimento, da aplicação e da mensuração das competências
por meio da realização de atividades e da resolução de problemas embasados em
fatos. Logo, esse modelo possui condições de autolegitimação.
CARVALHO, Eliane Maria Cherulli; FERREIRA, Sandra Mara Bessa. Gestão de Pessoas para a
Diversidade. Módulo CETEB, 2007.
E então, o que você entende por competência, numa visão de mundo moderno?
Segundo Carvalho e Ferreira (2007), a competência é então compreendida como o conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes necessário para exercer determinada atividade, mas
também como o desempenho expresso pela pessoa em determinado contexto, em determinados
comportamentos em determinadas realizações decorrentes da mobilização e da aplicação de
conhecimentos, habilidades e atitudes expressas no trabalho, agregando valor às pessoas e às
organizações.
Segundo Carbone (2006), muitas instituições adotam a gestão por competências como modelo
de gestão, visando a orientar seus esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos
diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias
à consecução de seus objetivos.
O modelo de gestão por competências começa a ganhar espaço dentro das instituições, principalmente
na área de gestão de pessoas, entre elas a subárea de desenvolvimento. É um modelo interessante,
pois confere a possibilidade da visualização do desenvolvimento, da aplicação e da mensuração
das competências por meio da realização de atividades e da resolução de problemas embasados em
fatos. Logo, esse modelo possui condições de autolegitimação.
Segundo Carvalho e Ferreira (2007), a definição de uma competência deve ser elaborada utilizando-
se um verbo e um objeto de ação, como, por exemplo “resolve problemas de álgebra”. A ele pode ser
acrescido, sempre que possível e conveniente, uma condição, na qual se espera que o desempenho
ocorra, como, por exemplo, “resolve problemas de álgebra, sem utilizar calculadora”.
Poderia, ainda, incluir um critério que indique um padrão de qualidade ou nível de desempenho
considerado satisfatório, como, por exemplo, “resolve problemas de álgebra, cada um deles em
menos de 10 min e com exatidão”.
50
A título de ilustração observe:
Comportamento verbo + ação + objeto de

Critério Condição
ação
Edita textos Sem erros de digitação Utilizando word
Utilizando diferentes veículos de comunicação
Comunica-se com os clientes De forma clara e objetiva
(telefone, fax, Internet).
Utilizando modelos de mensuração de tabelas
Realiza análise de rendimento escolar Com prontidão
e gráficos
Para obter boas descrições de competências, Carbone (2006) sugere as seguintes ações.
»» Utilizar verbos que expressem uma ação concreta, ou seja, que representem
comportamentos passíveis de observação no ambiente de trabalho, como analisar,
organizar, selecionar, comunicar, avaliar, estabelecer, elaborar, desenvolver,
formular, entre outros.
»» Submeter as descrições das competências à crítica de pessoas-chave da organização,

visando a identificar inconsistências e inadequações.
»» Realizar validação semântica das competências descritas, visando a garantir que

todos os funcionários compreendam da mesma forma o comportamento descrito.
Cada organização tem uma ideologia própria a respeito do papel das pessoas na
tarefa organizacional. E para você? Qual é o papel e a importância das pessoas numa
instituição? A escolar, por exemplo? Poste sua reflexão no Fórum 02.
51
CAPÍTULO 3
Seleção, Recrutamento e Capacitação
de Pessoas na Escola
As empresas que têm em mente que as pessoas garantem o seu sucesso conseguem
oferecer algo mais na guerra pelos
talentos. BREYER, 2004, apud CHIAVENATO, 2006
Na ótica de gestão de pessoas, recrutamento e seleção são atividades que estão de todo interligadas,
andam sempre lado a lado. É difícil fazer uma separação entre elas, embora refiram-se a resultados
finais distintos.
Chiavenato (2006) indica que recrutamento “é o processo de identificação e atração de um grupo

de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para, posteriormente, serem contratados
para o emprego”. A função do recrutamento é prover as necessidades da organização, ou melhor,
“abastecer adequadamente o processo de seleção” (CHIAVENATO, 1997).
Em suma, trata-se de um jeito de as empresas suprirem suas necessidades de recursos humanos,

para atingir seus objetivos, por intermédio de uma estrutura social realmente qualificada.
Mas como é possível alcançar tal resultado? Segundo Carvalho e Ferreira (2007), a resposta é
simples: “basta pensar que, para isso, é necessário, como em todo estudo, um bom planejamento de
pessoas para uma instituição”.
O fundamental é compreender que, independente do modelo de planejamento direcionado aos

recursos humanos que a organização venha utilizar, na maioria das vezes, a participação na área de
gestão de pessoas é inevitável e será importante responder:
»» Por quê? A resposta virá por intermédio da necessidade da organização, de forma

a descobrir se realmente há necessidade de recrutamento.
»» Quem? A resposta virá por meio da necessidade da organização, que indicará o

perfil profissional desejado.
»» Como? A resposta está em como esse recrutamento deverá ser feito. De que forma,
de que maneira e em que circunstâncias as pessoas serão recrutadas?
52
»» Onde? A resposta está na diversidade de locais onde se encontram disponíveis

tais recursos humanos e onde a empresa deverá buscá-los, de acordo com suas
necessidades.
Leia o texto abaixo para complementar as informações sobre o assunto.
Selecionar bem os talentos de uma escola – uma atitude de mestre
Por Verônica de Lyra Maranhão*
O processo de seleção é essencial para o sucesso de uma escola, pois é por meio dele
que as instituições podem identificar pessoas competentes e talentosas para fazer
a diferença neste mercado tão competitivo. O grande desafio atual é a condução do
processo de seleção, que, na maioria das vezes, é muito falho. A falta de critérios e
de instrumentos adequados é um dos principais motivos do insucesso e pode gerar
grandes prejuízos financeiros, podendo causar perda de tempo e/ou de clientes, o
que seria fatal.
É totalmente compreensível e fundamental a preocupação, por parte dos dirigentes

escolares, em não deixar o aluno sem as aulas programadas. Por outro lado, os
pais desses alunos exercem uma cobrança e, com toda a razão, para que os filhos
não fiquem sem as aulas de uma determinada disciplina. O cerne da questão é o
seguinte: preocupados em não interromper a transmissão do conteúdo pedagógico,
os educadores contratam professores despreparados, não fazem uma avaliação
profunda sobre o candidato que irá preencher aquela vaga.
A intenção é boa, claro, mas eles não têm a formação adequada para recrutar e
selecionar seus colaboradores. Sem citar as inúmeras atividades diárias de que
precisam dar conta, pois, como é sabido, a rotina de uma escola é muito intensa. E,
então, o problema está instalado, significando:
»» Alta rotatividade de pessoas.
»» Insatisfação dos alunos, que são os principais clientes.
»» Reprovação dos pais.
»» Queda do nível de ensino.
»» Evasão escolar (o concorrente é quem sai ganhando); e.
»» Imagem negativa do colégio perante o mercado.
Outro fator relevante é que as instituições de ensino possuem, normalmente, um

Departamento de Pessoal, altamente necessário, que cuida da folha de pagamento,
do recolhimento dos encargos, da administração das grades de horários dos
professores, dos cumprimentos das obrigações legais. Têm, sim, à frente desse
Departamento, profissionais conhecedores de seu ofício, mas que não têm nem
formação, nem sensibilidade, nem tempo para cuidar das questões relativas ao
53
recrutamento, à seleção, ao treinamento e ao desenvolvimento das pessoas que

compõem tal instituição.
É, no mínimo, paradoxal o fato de educadores trabalharem em prol da formação

do ser humano e não terem a visão de selecionar e desenvolver com afinco seus
profissionais. É preciso ter em mente que todos os membros que compõem o corpo
funcional de uma escola são extremamente importantes para o seu desenvolvimento
global. Essas pessoas estarão em contato direto com inúmeras crianças e
adolescentes em fase de formação . Precisam, portanto, estar bem preparadas, assim
como conhecer a cultura do colégio em que trabalham. Daí a necessidade de se ter
uma filosofia de educação continuada. Realizar cursos de atualização, programas de
integração, entre outros eventos, fará com que essas pessoas estejam sempre em
sintonia com os objetivos da instituição.
No que diz respeito ao corpo docente, serei mais rigorosa ainda. É necessário verificar
a formação do candidato, que deve ser de boa qualidade, checar a procedência
desse profissional, buscar referências profissionais, analisar a atuação dele em sala
de aula. Proponha, por exemplo, uma “aula piloto” para um grupo de observadores,
com o objetivo de auferir o grau de conhecimento técnico e de atualização acerca
da disciplina que lecionará, bem como o nível de informação geral. É importante
verificar, também, o aspecto comportamental da pessoa, sua postura, sua forma de
falar, agir e se dirigir aos demais.
É fundamental levar em consideração que esse candidato, como futuro professor

da escola, colaborará na formação de indivíduos. Será um formador de opinião.
Terá uma grande responsabilidade no futuro pessoal e profissional dessas crianças.
Logo, um processo seletivo bem cuidado trará benefícios e resultados positivos
para a organização. Daí a necessidade de se ter profissionais de Recursos Humanos
preparados e estruturados, afinados com a filosofia da escola, para que tenham
condições de traçar e realizar ações concretas e efetivas no que diz respeito à gestão
de pessoas.
No cenário em que vivemos atualmente, faz-se necessário parar e refletir. Estamos

na era do capital intelectual, na era do conhecimento, as informações são velozes.
As organizações estão implantando programas de desenvolvimento focados nas
competências e as habilidades do colaborador. Mas acredito na formação sólida
na base, ou seja, as competências e nas habilidades devem ser desenvolvidas na
escola e em parceria com a família, para que o aluno esteja bem-preparado para
deslanchar pessoal e profissionalmente na fase adulta. E como proporcionar tal
feito, se as escolas não investem nas pessoas que compõem sua equipe? Com esse
pensamento, fica o meu recado quanto à necessidade de os dirigentes escolares
atentarem para a importância de se investir nas pessoas, seu maior ativo dentro
da escola. Espero que vocês apreciem este texto e façam dele sua “lição de casa”,
tornando este momento um ato de reflexão sobre a qualidade que se deseja incutir
no local específico para a formação de seres humanos plenos – a escola.
<http://www.espacoartedecurar.com.br/artigos/artigo_talentos.html> acesso em: março 2009
54
Ocorrido o recrutamento de modo eficaz, dá-se início ao processo de seleção. Como o nome sugere, os
indivíduos selecionados serão os que mais se adequarem à realidade e à necessidade da instituição.
É o momento de “escolher e classificar os candidatos adequados” às carências da organização. “Para
realizar o procedimento, existem três alternativas: – recrutamento interno – recrutamento externo
– recrutamento misto” (CHIAVENATO, 2006).
»» No plano interno – há o recrutamento quando a organização procura preencher uma

vaga para um posto de trabalho mediante o remanejamento de seus funcionários,
que podem ser promovidos, transferidos (movimentação horizontal) ou transferidos
com promoção (ascensão funcional).
»» No plano externo – “procura preencher a vaga (posição) existente com candidatos

externos, atraídos pelas técnicas de recrutamento.” (CHIAVENATO, 2006 apud
FORTUNA; ARAÚJO, 2006).
»» No plano misto– “as instituições em geral utilizam o recrutamento e a seleção

internos e externos”. Esses planos não são excludentes, mas “se complementam e
se completam” (CHIAVENATO, 2006 apud ZOUAIN; ARAÚJO, 2006).
Esse é um processo por meio do qual podem ser notadas vantagens e desvantagens. Analise-as no
quadro a seguir.
Recrutamento e Seleção Internos Recrutamento e Seleção Externos Recrutamento e Seleção Mistos

»» Renovação dos recursos humanos da
»» Necessidade de investimentos de menor
organização
ordem
»» Renovação das pessoas da organização »» Motivação das pessoas da organização
»» Rapidez no processo
»» Ausência de conflitos em relacionamentos »» Possível manutenção da racionalidade no
VANTAGENS
»» Disponibilidade de investimentos em
»» Ausência de protecionismo, nepotismo processo
outras atividades
»» Manutenção da racionalidade no »» Dificuldade de se exercer protecionismo,
»» Segurança em relação aos seus recursos
processo nepotismo
humanos
»» Possível segurança em relação às
»» Motivação das pessoas
pessoas a serem contratadas
»» Maior necessidade de investimento a fim
»» Pessoas enraizadas com a cultura »» Volume de investimento de maior
de atrair o público-alvo
magnitude
»» Relacionamentos em conflito »» Insegurança em relação às pessoas a
LIMITAÇÕES
»» Demora no processo
»» Excesso de promoção serem contratadas
»» Possível insegurança em relação às
»» Protecionismo »» Demora no processo
pessoas a serem contratadas
»» Ausência de racionalidade no processo »» Desmotivação das pessoas da
»» Possível manutenção da subjetividade
organização
Carvalho e Ferreira (2007) apontam que, para atender à exigência de qualidade da mão de obra
implícita nas organizações, o gestor deve ser cuidadoso nas diferentes etapas do processo de busca
dessas pessoas e, posteriormente, em sua permanência, seu desenvolvimento e sua contínua
satisfação, enquanto permanecerem dentro das organizações.
Nesse caminho, entende-se que um momento qualquer, uma organização ou um sistema já existente
estarão funcionando com um certo número de pessoas. Ocorre que contingente é basicamente
dinâmico. Servidores adoecem, aposentam-se, morrem, mudam de emprego, são transferidos,
55
são despedidos ou, por quaisquer outros motivos, deixam de fazer parte do quadro funcional da
organização.
Deste modo, essas pessoas, num dado momento, deverão ser substituídas por outras. Além disso, o
crescimento de qualquer organização ou sistema irá exigir mais funcionários. Em qualquer das duas
situações, recorre-se ao mercado de trabalho pelo processo de recrutamento e seleção.
A primeira etapa do processo de procura de pessoas para integrar uma organização é o recrutamento.
Recrutar significa buscar no mercado de trabalho as pessoas que potencialmente poderão preencher
as necessidades de mão de obra de uma organização, num determinado momento. O processo de
recrutar almeja reunir um grupo de pessoas para que, na etapa seguinte da seleção, algumas delas
possam ser escolhidas para efetivamente ingressarem na organização.
Por meio de mensagens claras, com veículos e canais que permitam atingir o público alvo desejado
e para que as pessoas possam saber que uma organização está procurando candidatos com
determinadas características, é preciso, antes de tudo, difundir essa intenção.
De acordo com Carvalho e Ferreira (2007), com relação às organizações públicas, há necessidade
de que sejam obedecidas as normas legais específicas e reguladoras do processo de aprovação
no serviço público. Inicialmente, o recrutamento deve ser aberto aos cidadãos que detenham as
condições claramente explicitadas e amplamente divulgadas, com a antecedência exigida pelas
normas legais, nos diversos meios de comunicação. Isso prende-se ao fato de que o anúncio chegue
aos interessados, sem restrições, exceto as especiais e declaradas no edital do recrutamento.
Nesse caso, certas alternativas de baixo ônus atingem bons resultados: (a) divulgação em
universidades e escolas, (b) divulgação em associações de classe, e, mais recentemente, (c) divulgação
na Internet. Ressalta-se que as pessoas recrutadas serão submetidas à seleção e que, no caso do
serviço público, serão considerados, ainda, as provas e os títulos.
Assim, é considerado no serviço público, além das provas, o curriculum vitae dos candidatos por
meio de pontuação atribuída aos aspectos relevantes da vida profissional deles.
Ressalta-se, ainda, que a seleção de profissionais para vagas em instituições particulares de ensino
é realizada por meio das mais variadas formas, dependendo da estrutura da instituição ou mesmo
de suas concepções sobre o assunto. No contexto, podem ser citadas a análise do currículo, as
entrevistas, as provas teóricas ou práticas, bem como as recomendações de outras instituições.
Tendo ocorrido com eficácia as etapas de recrutamento e seleção, os candidatos admitidos

normalmente devem participar de cursos continuados e práticos, também conhecidos como
programas de ambientação, que dão início à sua formação e ao desenvolvimento de habilidades
e competências no seu processo de profissionalização para a função para a qual tenha se colocado
disponível para atuar.
Carvalho e Ferreira (2007) relatam que alguns tópicos exemplificam as abordagens nesses cursos,
quais sejam: apresentação dos recém-chegados aos seus locais de trabalho e fornecimento de todo o
material de que necessitarão para seu exercício funcional; apresentação dos recém-chegados aos seus
56
chefes e aos colegas com os quais irão trabalhar; descrição sucinta da organização, de seus objetivos
e de sua filosofia; apresentação da rotina normal de trabalho a ser seguida pelo recém-chegado;
início à formação de um espírito de corpo, pela motivação dos recém-chegados, para que “vistam a
camisa” da organização; esclarecimento das principais dúvidas que todos os recém-chegados têm
em relação aos detalhes de seu novo ambiente de trabalho e aos seus direitos e deveres funcionais.
Entende-se que a capacitação ou a qualificação dos profissionais de qualquer instituição pública ou

não, quando associada à motivação, conduz ao êxito.
Quando houve a transição dos navios de madeira para os de metal, determinado almirante afirmou
que preferia “homens de ferro em navios de madeira, do que homens de madeira em navios de
ferro”. Atualmente, essa afirmativa ainda pode ser traduzida, se consideradas a capacitação e a
motivação dos profissionais da organização.
E a recomendação dos estudiosos do assunto é que as instituições não se descuidem da formação

continuada dos seus funcionários, de modo que possam: melhorar o nível de desempenho funcional;
atualizar os servidores, para manter o desempenho em acordo com a evolução dos métodos, das
técnicas e dos equipamentos usados na organização; prepará-los para eventuais modificações que
ocorram na organização; aumentar e manter elevado o nível de motivação das pessoas atuantes.
Elabore um texto, de até 25 linhas, salientando:
»» quais são os saberes necessários ao gestor capaz de lidar com essa realidade
de mudanças, que exige construção e reconstrução de competências
(saberes) dos professores e, consequentemente, do próprio gestor?
»» qual o impacto desses saberes sobre a sua prática?
57
CAPÍTULO 4
Diferenciação entre Grupos e Equipes
na Escola: Benefícios dos Trabalhos
em Equipes
1. Como você se comunica de forma geral? Com humildade ou com

arrogância?
2. Por que as palavras são importantes para a qualidade do relacionamento?
Nas organizações, os grupos existem como grupos de trabalho e consistem em mais de dois
indivíduos interativos e interdependentes que juntos visam a um determinado objetivo.
Lendo Reis (2006), entende-se que os grupos de trabalho podem ser formais ou informais. Os
primeiros definem-se pela estrutura organizacional, com missões e tarefas a eles atribuídas e
resultantes dos objetivos, das metas e da missão da organização. Ressalta-se que os comportamentos
dos integrantes são definidos pelos papéis que exercem, sendo consequência de suas atribuições.
Os grupos informais surgem de alianças, de acordos implícitos e de motivações individuais, que

conduzem os indivíduos a assumirem compromissos às vezes imprevisíveis pela organização em
que tais grupos se instalam.
Como grupos formais, a organização pode criar pelo menos três espécies, diferenciadas pelos padrões
de origem, que são denominadas grupo, força tarefa e tripulação. A primeira é formada quando a
organização seleciona pessoas e as treina para determinados conhecimentos e desenvolvimento das
habilidades, tornando-as aptas para desenvolver projetos de média e longa duração com o emprego
de tecnologia.
A força tarefa surge pela necessidade de viabilizar projetos específicos, com propósitos determinados,
com a designação das pessoas. Só depois disso é que se busca a seleção de ferramentas, de regras, de
recursos e de procedimentos para completar o projeto.
De acordo com Reis (2006), a terceira espécie de grupo surge quando a instituição tem como meta
uma tecnologia a ser desenvolvida ou difundida e, para isso, estrutura um sistema tecnológico ou
um projeto que precisa de indivíduos para ser operacionalizado.
Os grupos podem ser permanentes e temporários, em relação ao tempo. Permanentes são os comitês
e as equipes gerenciais e os que sobrevivem ao longo do tempo nas organizações. Os temporários
são aqueles que surgem para atender determinadas necessidades e são extintos quando elas deixam
de existir.
Ao falarmos em grupos, devemos atentar que:
»» pertencer ao grupo implica submeter-se às suas regras e normas.
»» grupos têm poder forte nas organizações, e esse poder pode ser utilizado a favor dos
objetivos da organização ou contra eles.
58
»» o gestor capaz deve aprender a lidar com grupos.
»» lidar com pessoas consiste em ser capaz de superar tensões comuns aos grupos,
canalizando-as para os objetivos grupais, mas ligados aos organizacionais.
Logo, é válido refletir sobre a interação entre o indivíduo e o grupo, na medida em que somos
consequência de nossas pessoalidades, somos produto da interação dessas características com o
ambiente, com as pessoas, com os grupos com os quais pertencemos e valoramos. Gestar pessoas
implica compreender que o grupo é maior do que os indivíduos, embora seja formado por eles.
Por isso é fundamental para a gestão de grupos uma comunicação aberta, em que o ouvir seja uma
questão de aprendizagem tal qual o falar.
As pesquisas com grupos reportam para o exemplo clássico de Helton Mayo, que, no período de
1927 a 1932, ao conduzir pesquisas em uma fábrica, buscando estabelecer relações entre as variáveis
– luminosidade, ambiente de trabalho e eficiência, concluiu que a integração social, o apoio do
grupo e os elementos emocionais deveriam receber mais atenção.
Em Reis (2006), a reflexão assenta-se sobre as equipes, podendo defini-las como “padrão complexo
de relações dinâmicas entre um conjunto de pessoas que utiliza determinados recursos para atingir
determinados propósitos comuns”. O que destaca numa equipe de trabalho é o esforço coletivo e a
responsabilidade compartilhada pelos resultados globais, pelos objetivos de trabalho compartilhado
e pelas unidades de trabalho semiautônomas ou autônomas.
Segundo Reis (2006), nos grupos são destacados o esforço individual, a responsabilidade por
resultados e objetivos de trabalhos individuais em unidades de trabalho dependentes, o que, a
primeira vista, pode ser confundido com o trabalho em equipe. Compete ao gestor eficaz compreender
as diferenças, favorecendo o trabalho cooperativo e conjunto, como modo de formar e concretizar
o trabalho em equipe.
Numa equipe podem ser observados os seguintes estágios.
»» Formação – regras do jogo, objetivos, comportamentos sociais, desempenho etc.
»» Conflito – o que será realizado? Por quem? De qual maneira?
»» Normatização – coesão e identificação dos membros; só será concluída pela

aceitação das normas e dos procedimentos da equipe.
»» Desempenho – execução das atividades; fase da produtividade, nem sempre em

níveis constantes.
»» Desintegração ou renovação.
Muitos fatores afetam uma equipe estruturalmente. Alguns elementos estruturais podem interferir
nas fases do desenvolvimento de uma equipe, como as normas (informalmente estabelecidas), os
papéis (nem sempre resultantes do processo de decisões) e o prestígio ou o status (reconhecimento
social dado a um membro ou a toda a equipe).
59
Alguns aspectos, como resultados produtivos do trabalho, satisfação dos membros, sobrevivência
da equipe, podem justificar a efetividade de uma equipe, considerando que determinados dados
podem responder pelo sucesso de uma equipe, tais como a correspondência entre a quantidade de
membros, a competência técnica dos membros, o suporte social com certa margem de liberdade, a
confiança e a autonomia em relação aos líderes da organização e o sistema de recompensas como
boa comunicação e feedbacks adequados.
E, falando em comunicação, Carvalho e Ferreira (2007) propõem refletir sobre o texto de Lya Luft.
Leia o que ela nos diz sobre o poder das palavras.
A força das palavras
Palavras ofendem mais do que a realidade – sempre achei isso muito divertido.
Palavras servem para criar mal-entendidos que magoam durante anos:
»» Você aquela vez disse que eu...
»» De jeito nenhum, eu jamais imaginei, nem de longe, dizer uma coisa

dessas...
»» Mas você disse...
»» Nunca! Tenho certeza absoluta!
Vivemos nesses enganos, nesses desencontros, nesse desperdício de felicidade e

afeto. No sofrimento desnecessário, quando silenciamos em lugar de esclarecer.
“Agora não quero falar nisso”, dizemos. Mas a gente devia falar exatamente disso
que nos assusta e nos afasta do outro. O silêncio, quando devíamos falar, ou a
palavra errada, quando devíamos ter ficado quietos: instauram-se, assim, o drama
da convivência e a dificuldade do amor.
Sou dos que optam pela palavra sempre que é possível. Olho no olho, às vezes, mão
na mão ou mão no ombro: vem cá, vamos conversar? Nem sempre é possível. Mas,
em geral, é melhor do que o silêncio crispado e as palavras varridas para baixo do
tapete. Não falo do silêncio bom em que se compartilham ternura e entendimento.
Falo do mal de um silêncio ressentido em que se acumulam incompreensão e
amargura – o vazio cresce e a mágoa distancia na mesma sala, na mesma cama, na
mesma vida. Em parte porque nada foi dito, quando tudo precisaria ser falado, talvez
até para que a gente pudesse se afastar com amizade e respeito quando ainda era
tempo.
Falar é também a essência da terapia: pronunciando o nome das coisas que nos
feriram, ou das que nos assustam mais, de alguma forma adquirimos sobre elas um
mínimo controle. O fantasma passa a ter nome e rosto e começamos a lidar com ele.
Há estudos interessantíssimos sobre os nomes atribuídos ao diabo, a enfermidades
consideradas incuráveis ou altamente contagiosas: muitas vezes, em lugar das
60
palavras exatas, usamos eufemismos para que o mal a que elas se referem não nos
atinja. A palavra faz parte da nossa essência: com ela, nos acercamos do outro, nos
entregamos ou nos negamos, apaziguamos, ferimos e matamos. Com a palavra,
seduzimos num texto: com a palavra, liquidamos – negócios, amores. Uma palavra
confere o nome ao filho que nasce e ao navio que transportará vidas ou armas.
“Vá”, “Venha”, “Fique”, “Eu vou”, “Eu não sei”, “Eu quero, mas não posso”, “Sim, eu mereço”
– dessa forma, marcamos as nossas escolhas, a derrota diante do nosso medo ou a
vitória sobre o nosso susto. Viemos ao mundo para dar nomes às coisas: dessa forma
nos tornamos senhores delas ou servos de quem as batizar antes de nós.
A forma como comunicamos o que pensamos e o que sentimos, bem como a forma
como as pessoas que fazem parte dos grupos a que pertencemos se comunicam
determinam não só o nível de interação entre os membros desses grupos, mas a
capacidade que têm de persuasão, ou seja, determinam a potencial e a real influência
social que uns exercem sobre os outros.
A maneira como as pessoas percebem o mundo é mais resultado do processo de

interação e construção coletiva do que de sua individualidade. Tudo isso acontece
de forma inconsciente e em um processo de aprendizagem contínuo, de modo que
a cada momento essas normas fluem, podendo manter-se ou mudarem. As normas
estabelecidas na sua organização devem fazer parte de um processo interativo,
para serem aceitas e incorporadas como suas, elevando sua satisfação e o grau
de satisfação com a meta. Para que as pessoas se sintam integradas ao processo
decisório, são ferramentas fundamentais o diálogo e a participação, que contribuem,
em maior ou menor escala, para a construção ou a consolidação de expectativas.
As expectativas dos membros de uma organização são importantes fontes de

conhecimento para se conseguir a dinâmica necessária para um bom funcionamento
do grupo ou da equipe de trabalho. Há forte correlação entre coesão e poder do
grupo – quanto mais coeso é um grupo mais poder exercerá sobre os demais e
maior será a resistência interna às mudanças no próprio grupo. É preciso observar,
ainda, que o poder é exercido diferentemente dentro do próprio grupo em função
das características individuais dos membros que o constituem: maior poder de
argumentação e persuasão; maior capacidade de expressar as próprias ideias;
maior conhecimento do tema debatido; melhor posição hierárquica na instituição...
O poder é, assim, exercido de forma desigual entre os membros. Quanto mais
central, mais identificado com o grupo e mais resistente à mudança. Cabe ao gestor
coordenar tais forças, de maneira que se equilibrem e que todos se sintam seguros
ao participar. Além desses, são muitos os aspectos que contribuem para maximizar
o rendimento do grupo:
Motivação do grupo – é fundamental reconhecer que as variáveis psicológicas

podem influenciar na produtividade, ou seja, o sentimento de pertença, de ser
importante, de ter um grupo de amigos com objetivos comuns.
61
Liderança – líder, geralmente, é a pessoa que melhor síntese faz das aspirações
do grupo. Mudando as aspirações, ou o líder muda com elas ou se muda o líder. A
maneira de lidar com pessoas, a capacidade de enfrentar obstáculos para defender
interesses do grupo ou a capacidade de correr riscos para cumprir metas, é o que faz
um líder.
LUFT, L. Revista Veja, jul. 2005, p. 20
Assim, a forma de comunicar pensamentos e sentimentos determina não só o nível de interatividade

entre os pares, mas a capacidade que têm de persuasão, porque determinam a real influência de uns
sobre os outros.
Desta forma, a percepção do mundo pelas pessoas resulta do processo de interação e construção
coletiva de sua individualidade. Isso ocorre de forma inconsciente e em um processo de aprendizagem
contínuo. As normas estabelecidas em uma organização devem compor o processo interativo para
serem aceitas e incorporadas, aumentando o grau de satisfação profissional. Disso decorre que o
diálogo e a participação são fatores essências para que as pessoas se sintam integradas ao processo
decisório da organização.
Chiavenato (2005) explica as diferenças entre o trabalho em grupo e o trabalho em equipe. Leia o
artigo a seguir e anote suas reflexões pessoais.
Trabalhar em grupo ou trabalhar em equipe. Qual a

diferença?
Idalberto Chiavenato
Com todas as mudanças organizacionais que estão ocorrendo na grande maioria das
empresas, seja por programas de qualidade total, desenvolvimento organizacional,
reengenharia, downsizing e coisas do gênero, o certo é que está havendo uma forte
tendência para o fortalecimento de grupos e de equipes de trabalho em detrimento
do antigo enfoque formal, departamental ou divisional que existia nas empresas.
O novo ambiente de trabalho procura privilegiar a mudança e a adaptação

e, principalmente, o desempenho excelente. E como as empresas lutam por
produtividade, qualidade total, satisfação do cliente, o certo é que elas estão
buscando novos e criativos meios para utilizar os grupos e as equipes de pessoas
como a base fundamental para a melhoria do desempenho. Por sinal, a revista
Fortune apareceu, há uns tempos, uma curiosa pergunta estampada em sua primeira
página:
“Quem precisa de um chefe?”
A resposta provavelmente poderia ser: “quem trabalha isoladamente e não o

funcionário que trabalha em equipes autogerenciadas”. Na realidade, os conceitos
de grupo e de equipe representam hoje um dos aspectos mais importantes na
melhoria da produtividade e da qualidade de vida das pessoas no trabalho.
62
No passado, prevaleceu por longas décadas, a noção de que os indivíduos

constituíam o elemento básico na construção dos blocos organizacionais. O tempo, a
experiência e os resultados serviram para descartar essa noção míope e errônea e as
empresas mais avançadas passaram a redesenhar os seus processos organizacionais
construídos sobre e ao redor de indivíduos e remodelando-os inteiramente ao nível
de grupos de trabalho. Um grande número de empresas está migrando rápida e
definitivamente nessa direção: a ideia é sair do nível do átomo ou da molécula e
passar a selecionar grupos – e não mais indivíduos, – treinar grupos, remunerar
grupos, promover grupos, liderar grupos, motivar grupos, e uma enorme extensão
de atividades organizacionais no sentido de utilizar não mais as pessoas de maneira
confinada e isolada, mas grupos de trabalho, atuando coesa e conjuntamente.
Chegou, portanto, a hora de levar os grupos e as equipes de trabalho a sério. Um
grupo pode ser definido como um conjunto de duas ou mais pessoas que trabalham
juntas para alcançar um ou mais objetivos comuns. Nesse sentido, um grupo é muito
mais do que um simples conjunto de pessoas, pois seus membros consideram-se
mutuamente dependentes, para alcançar seus objetivos, e eles interagem uns com
os outros regularmente, para alcançar os objetivos no decorrer do tempo.
Obviamente, por trás disso, os gerentes estão participando das atividades de muitos
e diferentes grupos em suas empresas e liderando-as. Existem grupos formais e
informais. Um grupo formal é um grupo oficialmente designado para atender a
um específico propósito dentro de uma empresa. Algumas unidades de grupo
são permanentes e até podem aparecer nos organogramas de muitas empresas
na figura de departamentos (como departamento de pesquisa de mercado), de
divisões (como divisão de produtos de consumo) ou de equipes (como equipe de
montagem de produtos). Um grupo permanente pode variar de tamanho, indo
desde um pequeno departamento ou uma equipe de poucas pessoas até grandes
divisões com centenas de pessoas envolvidas.
Em todos esses casos, os grupos formais compartilham a característica comum de

terem sido criados oficialmente para desempenhar certas tarefas em uma base
duradoura e continuam sua existência até que alguma decisão mude ou reconfigure
a organização por alguma razão. Os grupos temporários são criados para específicos
propósitos e se dissolvem quando tal propósito é alcançado ou cumprido. Certos
comitês ou certas forças-tarefa criadas para resolver problemas específicos ou para
cumprir atribuições especiais são exemplos típicos de grupos temporários.
O presidente de uma empresa pode solicitar uma força tarefa para estudar a
viabilidade de adotar horário flexível para o pessoal de nível gerencial da empresa.
Alguns grupos temporários requerem muito mais um líder ou orientador do que um
gerente para alcançar bons resultados.
Por outro lado, muitas empresas utilizam grupos informais que emergem
extraoficialmente e que não são reconhecidos como parte da estrutura formal da
organização. São grupos amigáveis, que se compõem de pessoas com afinidades
63
naturais entre si e que trabalham juntas com mais facilidade. Os grupos de interesses
são compostos de pessoas que compartilham interesses comuns e que podem ter
interesses relacionados com o trabalho, como serviços comunitários, esportes ou
religião.
Quaisquer que sejam os tipos de grupos de trabalho, é inegável a sua enorme

utilidade para as empresas. Leavitt, conhecido psicólogo organizacional, assegura
que os gerentes devem utilizar os grupos como importantes recursos organizacionais,
pelas seguintes razões.
»» Os grupos fazem bem às pessoas, pois transformam o trabalho em uma

atividade social.
»» Os grupos satisfazem importantes necessidades sociais e de estima das

pessoas.
»» Os grupos permitem uma identidade aos seus membros e oferecem

suporte social, especialmente em situações de crise ou de pressão.
»» Os grupos podem estimular fortemente a criatividade e a inovação dos

seus membros.
»» Os grupos quase sempre tomam melhores decisões do que os indivíduos

isoladamente.
»» Os grupos podem acelerar a implementação e a coordenação de decisões.
»» Os grupos podem ajudar a neutralizar o lado negativo (como rigidez,

impessoalidade, rotina, frieza, distância social etc.) dos efeitos das
organizações de grande porte.
»» Os grupos constituem um importante fenômeno organizacional para

passarem despercebidos e serem mal aproveitados.
Tanto as empresas quanto seus gerentes têm muito a ganhar com a adequada
utilização de grupos de trabalho. Os grupos permitem à empresa alavancar o ganho
de resultados no cumprimento de importantes tarefas, especialmente quando sob
as seguintes condições.
»» Os grupos são melhores quando não requerem nenhuma especialização

individual quando não há nenhum caráter especializado para resolver uma
situação problemática, os grupos tendem a fazer melhores julgamentos
do que a média dos indivíduos agindo isoladamente.
»» Os grupos são melhores para tarefas complexas que podem ser

subdivididas – quando a solução de problemas complexos pode ser
64
manejada por meio da uma divisão do trabalho e do compartilhamento

da informação, os grupos são mais bem sucedidos que indivíduos.
»» Os grupos são melhores quando o risco é desejável – devido à sua forte

tendência a tomar decisões mais extremas, os grupos podem, muitas
vezes, ser mais criativos e inovadores em desempenhar certas tarefas do
que os indivíduos isoladamente.
Assim, um grupo de trabalho é o conjunto de dois ou mais indivíduos que são

interagentes e interdependentes. É, portanto, um grupo que interage primariamente,
para compartilhar informação e tomar decisões que ajudam cada membro a executar
melhor as suas tarefas dentro de sua área de responsabilidade. Um grupo não tem
oportunidades ou condições para se engajar em um trabalho coletivo que requeira
esforço conjunto, pois seu desempenho é meramente a soma das contribuições
de cada membro individual. Não há sinergia positiva que possa gerar um nível
extraordinário de desempenho que ultrapasse a soma das contribuições individuais.
Onde chega o limite máximo de um grupo começa o conceito de equipe. Mas, quais
são as reais diferenças entre grupos e equipes? Essas diferenças podem parecer
tênues à primeira vista, mas marcam profundamente uma razoável distância entre
ambos os conceitos.
A utilização do termo equipe está sendo cada vez mais crescente para referir-se a
vários tipos de grupos formais. No ambiente de trabalho, a equipe é um pequeno
grupo de pessoas com habilidades complementares e que trabalham em conjunto
para alcançar um propósito comum pelo qual são coletivamente responsáveis.
Uma equipe gera sinergia positiva por meio do esforço coordenado. Os esforços
individuais são integrados para resultar em um nível de desempenho que é maior
do que a soma de suas partes individuais. Assim, o que difere uma equipe de um
grupo de trabalho são basicamente quatro aspectos fundamentais.
»» Objetivo – enquanto o grupo tem por objetivo partilhar informações, a

equipe está voltada para o desempenho coletivo e integrado.
»» Sinergia – enquanto o grupo apresenta sinergia neutra e muitas vezes

negativa, a equipe é capaz de desenvolver sinergia positiva.
»» Responsabilidade – enquanto o grupo se caracteriza pela responsabilidade

individual e isolada, a equipe se caracteriza pela responsabilidade
individual e mútua, coletiva e solidária entre os membros.
»» Habilidades – enquanto o grupo utiliza habilidades randômicas e variadas

de seus membros, a equipe se caracteriza pela complementaridade das
habilidades dos seus membros para a realização de uma tarefa comum,
conjunta e integrada.
As equipes são geralmente utilizadas segundo três critérios.
65
»» Equipes que recomendam coisas – como forças-tarefa, comitês ad hoc

ou equipes de projeto, são equipes que estudam problemas específicos
e recomendam soluções, muitas vezes trabalhando com um esquema
integrado para completar dados. Dissolvem-se logo após o propósito
haver sido cumprido.
»» Equipes que fazem coisas – como grupos (ou mesmo órgãos) funcionais,
como departamentos de marketing e propaganda, são equipes
que desempenham tarefas permanentes para a organização e são
relativamente estáveis e permanentes.
»» Equipes que pesquisam e aceleram coisas – como órgãos formais ou como

grupos de gerentes, são equipes que formulam propósitos, objetivos,
valores e direções estratégicas e ajudam as pessoas a implementá-los
adequadamente.
Uma equipe de trabalho pode atingir alto nível de desempenho em termos de

produtividade e qualidade, desde que seus membros sintam satisfação com suas
tarefas, com os objetivos traçados e com o alcance dos objetivos, com as relações
interpessoais e com a qualidade de vida no trabalho. No fundo, a eficácia de uma
equipe de trabalho depende, quase sempre, das seguintes condições.
»» Grau de lealdade dos membros entre si e com o líder da equipe.
»» Confiança mútua entre os membros e o líder.
»» Habilidade dos membros para ajudar os demais a desenvolver seu pleno

potencial.
»» Comunicação plena e franca sobre todos os assuntos.
»» Tomada de decisões apropriadas pelos membros.
»» Coadunação dos valores e das necessicades de cada membro com os

valores e os objetivos da equipe.
»» Grau de espírito empreendedor e de responsabilidade individual e

coletiva pelos resultados e por suas consequências.
»» Ação inovadora e senso de inconformismo com o presente.
Em outros termos, a vontade dos membros de aprender, de melhorar, de ultrapassar

e de ser excelente. E quem, dentro das empresas, é o responsável pela criação e pelo
desenvolvimento de equipes? Naturalmente, a resposta é o gerente, qualquer que
seja seu nível ou sua área de atividade. O gerente é o responsável pela administração
das pessoas dentro de cada organização. É ele quem deve escolher a sua equipe,
desenhar o trabalho a ser realizado, preparar a equipe, liderá-la, motivá-la, avaliá-la e
66
recompensá-la adequadamente. Assim, em qualquer área de atividade, seja na área

de produção, finanças, marketing, recursos humanos, processamento de dados etc.,
o gerente é o responsável por sua equipe de trabalho.
Para poder gerenciá-la e liderá-la e dela obter eficiência e eficácia, o gerente precisa
selecionar, desenhar cargos, treinar, liderar, motivar, avaliar e remunerar seu pessoal.
E lidar com pessoas é uma tarefa altamente complexa e desafiante. Mas sobretudo
gratificante para quem souber fazê-la de forma a enaltecer o trabalho e a dignificar o
ser humano. Daí, a nossa velha e obstinada pregação aos gerentes: mandem menos
e liderem mais, mandem menos e motivem mais, mandem menos e desenvolvam
equipes de trabalho. Os resultados serão impressionantes.
Não há uma receita pronta de como trabalhar em equipe, apenas indicativos gerais.
Basta-nos constatar que as equipes são formadas por pessoas e que cada pessoa é
singular, diferente das outras. Tendo em vista que nenhum de nós é igual ao outro,
não há como prever como se constituirá cada equipe com a qual trabalharemos,
que características terá, quais serão suas características e peculiaridades. A partir
das diferenças individuais, o gestor deve construir a unidade de trabalho, que não
significa uniformidade, para alcançar de forma positiva os resultados que se deseja.
Por essa razão, o gestor tem de conhecer de perto os membros de sua equipe,
analisando cada participante (observando qualidades mais que defeitos), e achar as
melhores condutas para motivar cada um ao comprometimento com o alcance dos
objetivos comuns.
Os quadrinhos a seguir demonstram de maneira bem-humorada como o trabalho coordenado da

equipe pode, sob a liderança correta, render bons frutos.
67
GESTÃO DE
PESSOAS:
FENÔMENOS UNIDADE III
SOCIAIS E
TEMÁTICAS
CONTEMPORÂNEAS
CAPÍTULO 1
Fenômenos Sociais nos Grupos
»» Percepção social, atitude social, estigma, estereótipo e preconceito.
»» Liderança, negociação e conflito, stress no trabalho escolar.
A abelha é honrada, porque trabalha não por ela, mas para todos.
Provérbio Grego
Esse é um conceito adotado por você? Para quem você trabalha? A partir de quais valores sociais
você pauta suas ações neste mundo?
Sem nenhuma dúvida falar de Gestão de Pessoas exige refletir sobre os parâmetros sociais que
definimos como assertivos ou não. Tais definições envolvem a convivência entre humanos, sofrendo
interferências positivas e negativas e determinando muitas vezes os nossos propósitos pessoais. Por
isso, as relações estabelecidas por nós são, às vezes, íntimas, às vezes autoritárias; às vezes solitárias,
às vezes, espontâneas, dependendo das diferentes oportunidades de engajamento, o que possibilita
aliarmos, àqueles com os quais temos ideias, valores ou objetivos semelhantes. Ser consciente de
que nossas ações podem impactar o outro é o que nos obriga a tentar, de algum jeito, ser abelha....
Exercite seus conhecimentos, refletindo sobre as questões abaixo.
»» Em que medida as interações sociais estabelecidas nas instituições

escolares refletem na qualidade do trabalho realizado?
»» É possível, em um mesmo contexto, gestar pessoas com problemas

diferentes, sonhos diferentes, ideais diferentes?
68
GESTÃO DE PESSOAS: FENÔMENOS SOCIAIS E TEMÁTICAS CONTEMPORÂNEAS│ UNIDADE III
Os grupos sociais que são formados na escola são determinados por diversos elementos, tais como
afinidades diversas (recreativas, esportivas, intelectuais, cooperativas), status; grau de escolaridade;
função social ocupada (direção, professores, alunos, funcionários, pais); idade; sexo; entre outros.
Normalmente esses grupos se entrecruzam, tendo em vista a dinâmica da sociedade, que, por não
ser estanque, possibilita a circulação de um grupo social para outro, partindo da multiplicidade de
interesses que formam nossas vivências.
Segundo Chiavenato (2005), os grupos sociais explicam comportamentos específicos, que se

manifestam pela linguagem, pelas formas de interação, pelas normas e pelos valores de conduta
ética e moral. “Como organização social complexa, a escola tem definido um sistema compartilhado
de valores, normas e mecanismos de interação e de coesão”.
Desta forma, a partir das interações entre os indivíduos, entre os grupos e entre os indivíduos e os
grupos, a Psicologia Social tem estudado a importância e a influência dos processos psicológicos
originados no grupo. Determinados fenômenos sociais compõem esses estudos tais como a
negociação, o conflito, o estresse ocupacional na escola, a percepção e a atitude sociais, o estigma, o
estereótipo e o preconceito, assim como a liderança. A importância dada ao tema é justificada desde
que nascemos, tendo em vista o lugar social que ocupamos na família e considerando que, por meio
dele, ocorre nossa integração com outros grupos sociais. Assim, são estabelecidas as relações de
afinidade com aqueles que tenham padrões comportamentais comuns ou almejados por nós.
Segundo Araújo (2006), entende-se por grupo social o conjunto de duas ou mais pessoas interagindo
regularmente com base em expectativas comuns sobre o comportamento dos outros, sobre seu status
e os papéis inter-relacionados. Esse conceito de grupo ressalta a importância da interação e da
interdependência entre os elementos do grupo e a necessidade de um objetivo comum: a satisfação
das necessidades desses indivíduos.
O texto a seguir – traz reflexões propostas por Eugênio Mussak. Leia-o e reflita sobre
como o gestor é capaz de lidar com tanta diversidade Anote suas conclusões.
O homem é um ser social
Somos sociais não apenas porque dependemos de outros para viver, mas porque
os outros influenciam na maneira como convivemos com nós mesmos e com
aquilo que fazemos. O homem é um ser social, e o ambiente de trabalho é o local
em que esse conceito é mais testado durante nossa vida adulta. Praticamente já
não existem profissões exercidas isoladamente, como faziam os antigos artesãos.
A maioria das funções atualmente é executada por equipes. E, muitas vezes, haja
paciência para tolerar a convivência dentro da empresa, que já foi definida como
um campo minado, em que, a qualquer momento, podemos pisar no lugar errado
e detonar um sentimento até então escondido. A raiva, o ciúme, a frustração, o
medo passam muito tempo escondidos antes de se mostrarem em sua plenitude
destrutiva. É também no grupo, por outro lado, que vive a afetividade, a capacidade
de compartilhar sentimentos positivos, de aprender e de colaborar.
69
UNIDADE III │GESTÃO DE PESSOAS: FENÔMENOS SOCIAIS E TEMÁTICAS CONTEMPORÂNEAS
É tudo uma questão de saber cutucar as moitas certas. Pense um pouco em seu
ambiente de trabalho e faça uma pequena análise. Você perceberá que está
relacionado de forma permanente com dois fenômenos: com o trabalho em si e com
as relações interpessoais.
A ligação com a tarefa engloba a aptidão que você tem, se gosta ou não do que está
fazendo, o resultado financeiro, o volume de trabalho e seu projeto pessoal de vida
do qual este trabalho faz parte. Nas relações interpessoais entram a dependência
funcional que as pessoas têm entre si e também, a relação propriamente dita, o seu
lado humano.
Pois bem, o resultado e a qualidade do trabalho que você faz depende desses dois
fatores e ainda depende da interação entre eles. Gostar do trabalho, mas viver em
um ambiente ruim, não é muito diferente de não ter aptidão para a tarefa apesar de
estar entre amigos. A tendência em ambos os casos é não durar muito seu estoque
de energia para trabalhar. A mediação entre esses dois fatores foi estudada pelo
psicólogo social Kurt Lewin e foi chamada por ele de “campo de forças”. Nosso
desempenho depende da interação dessas forças. O ambiente é fundamental,
inclusive porque a percepção do valor e da beleza do trabalho pode ser influenciada
por ele. Somos sociais não apenas porque dependemos de outros para viver, mas
porque os outros influenciam na maneira como convivemos com nós mesmos e
com aquilo que fazemos. Complexo, não é mesmo?
Vem daí a importância dos substantivos “validação”, “colaboração”, “estímulo”,

“feedback”, “mediação”, “tolerância”, “motivação”, “liderança”, que devem ser cada
vez mais transformados em verbos e conjugados intensamente nos ambientes de
trabalho. Você trabalha em equipe quando todos os membros compartilham o
objetivo comum, colaboram sinergicamente entre si e quando há qualidade nas
relações interpessoais. Se faltar um desses três elementos, não é uma equipe, apenas
um grupo. Se faltarem os três, estaremos diante de um simples bando.
O homem é um ser social, porque é frágil demais para viver sozinho. No entanto,
sua maior desgraça reside no fato de que ele ainda não aprendeu bem a viver em
sociedade. Ainda está acordando para o fato de que conviver significa levar em
consideração o semelhante, com todas as suas características pessoais. Conviver
significa compartilhar, repartir, confiar, tolerar, ajudar, entender.
Às vezes, comparamos a empresa com uma família, que é um lugar onde as

diferenças também existem, mas as ligações afetivas na empresa devem ser sempre
menores que as ligações afetivas que só existem na família. Já se disse que ter uma
família é “ter em quem confiar e ter a quem ajudar”. Essa é uma bela definição de
família e também de grupo social, pois não há quem possa dispensar a necessidade
de confiar nos outros e não há quem não possa ou não se sinta bem ao colaborar
com seu companheiro. Perfeito. O homem é um ser social e o homem é um ser
consciente.
70
Quanto maior a consciência, maior a qualidade do convívio social. E a consciência

significa uma visão clara do mundo circundante, complementada por uma análise
lúcida de sua relação com esse mundo. Quanto maior a lucidez, maior e melhor
sua relação com o semelhante, seja o irmão, o colega, o cliente, o estranho. E não
esqueça: ninguém nasce lúcido e ninguém compra lucidez no varejo. Lucidez se
constrói com algum esforço por meio da educação. Aquela educação completa, que
é para a vida toda e que, às vezes, leva uma vida para se completar. Mãos à obra, que
ainda dá tempo!
Observa-se na tirinha a seguir como os grupos sociais são diversificados e se

entrecruzam. Pense sobre os grupos dos quais você faz parte, sobre como você
interage com esses grupos e sobre como eles interagem entre si.
Fonte: Tirinha publicada em 14 de fevereiro de 2007 In: http://clubedamafalda.blogspot.com/
De acordo com Carvalho e Ferreira (2007), gestar pessoas exige o conhecimento

de como ocorrem os diversos processos sociais e de que maneira isso direciona
esses saberes para um clima positivo, no que diz respeito à interação das pessoas
na organização escolar, considerando a influência desses fatores vivenciados por
indivíduos/agentes em suas relações de trabalho, a saber:
Percepção Social
O homem é um ser que interage com seu meio. As informações externas são captadas por seus
sentidos e reorganizadas em sua mente. Essa “realidade” capturada não é ingênua. O homem está
inserido em uma teia sócio-cultural da qual ele não pode se ver desprendido (CONTIER e LOBO
NETTO, 2007).
Confira o pensamento de Leonardo Boff a respeito:
Todo ponto de vista é a vista de um ponto
Ler significa reler e compreender, interpretar. Cada um lê com os olhos que

tem. E interpreta a partir de onde os pés pisam. Todo ponto de vista é a vista
de um ponto. Para entender como alguém lê, é necessário saber como são seus
olhos e qual é a sua visão de mundo. Isso faz da leitura sempre uma releitura.
A cabeça pensa, a partir de onde os pés pisam. Para compreender, é essencial
71
conhecer o lugar social de quem olha. Vale dizer: como alguém vive, com
quem convive, que experiências tem, em que trabalha, que desejos alimenta,
como assume os dramas da vida e da morte e que esperanças o animam. Isso
faz da compreensão sempre uma interpretação. Sendo assim, fica evidente
que cada leitor é co-autor. Porque cada um lê e relê com os olhos que tem.
Porque compreende e interpreta a partir do mundo que habita. <http://www.
gentecuidandodasaguas.org.br>.
Leonardo Boff reflete a leitura de mundo ou como percebemos a vida e as pessoas que fazem parte
dela. A percepção implica, nesse sentido, julgamento de valor, porque, constitui um processo que
vai desde a recepção do estímulo pelos órgãos dos sentidos até a atribuição de significado a ele.
Percebemos não só a existência do outro, mas as suas características, o que nos permite “ter uma
impressão” dele.
Atitude Social
O processo segundo o qual a consciência individual determina a real ou possível atividade do
indivíduo no mundo social denomina-se atitude social. Para alguns autores, é ainda a intenção de
agir de modo coerente com referência a certo objeto.
Fica claro que, sem compreender o conceito de atitude, parte dos procedimentos humanos não
poderiam ser explicados, sobretudo a conduta social, que na Psicologia Moderna recebe diferentes
interpretações. O americano Gordon Allport definiu a atitude como “uma disposição nervosa e
mental, fruto da experiência, que exerce uma influência dinâmica e orientadora sobre todos os
objetos e as situações com os quais guarda alguma relação”.
Acesse o site: <http://dicionario.sensagent.com/atitude+social/pt-pt/> (acesso em:

2 abr. 2009).
A atitude é uma forma de motivação social (portanto, de caráter secundário em relação à motivação
biológica, de tipo primário), que impulsiona e orienta a ação para determinados objetivos ou metas.
Além dos processos motivacionais, é possível encontrar na atitude componentes cognitivos e
afetivos.
O que fica compreendido é que as atitudes são formadas durante o processo de socialização,
como respostas às características de personalidade e a outros indicativos sociais. Essas, por sua
vez, indicam as atitudes presentes das pessoas, que, associadas com a situação atual, apontam o
comportamento da pessoa.
A atitude social por sua vez é definida como uma organização de confiança e cognições em geral,
com dados afetivos a favor ou contrários ao objeto social definido, propensos para uma ação coesa
com as condições e afetos relativos a este objeto. As atitudes são formadas por três componentes:
»» Componente Cognitivo – crenças, ideias, pensamentos, conhecimento do objeto.
72
»» Componente Afetivo – componente mais nitidamente característico da atitude.
»» Componente Comportamental – combinação de cognição e afeto como instigadora

de comportamentos, dadas determinadas situações.
Os componentes cognitivos e afetivos das atitudes tendem a ser coerentes entre si. Nem sempre pode
ser verificada absoluta coerência entre os três componentes (ex. concepções teóricas – discurso;
ação de alguns gestores – prática).
Estigma, Estereótipo e Preconceito
[...] quando te encarei frente a frente, não vi o meu rosto; chamei de mau gosto o que
vi, de mau gosto, mau gosto; é que Narciso acha feio o que não é espelho [...].
Caetano Veloso
Muitos autores consideram que um estigma pode ser causador de preconceito. Fato é que estigma
significa marca, sinal ou atributo que caracteriza, torna diferente dos demais e desclassifica – é uma
decorrência natural.
Em Carvalho e Ferreira (2007, apud ARANHA; MARTINS 2005), o preconceito é uma opinião
ou um conceito formado antecipadamente, sem maior ponderação ou conhecimento dos fatos.
É impossível não se ter preconceito algum, pois, sem nos darmos conta, internalizamos, sem
discussão, muito da nossa herança cultural. Já o estereótipo, segundo as mesmas autoras, é uma
opinião preconcebida a respeito das coisas e das pessoas; imagem simplificada que retira as nuances
da individualidade. Normalmente, consiste numa ideia ou expressão muito utilizada, num conjunto
de características presumidamente partilhadas pelos membros de um grupo social.
O homem vive o cotidiano e age sobre ele. [...] Essa ação é fragmentada, já que
o ser humano não dá conta da totalidade de acontecimentos ao seu redor; há
um recorte do que lhe é apresentado. [...] A formação de juízos provisórios
é necessária para atender às demandas da vida social cotidiana, mas podem
cristalizar-se em preconceitos, ultrageneralizações negativas, podendo resultar
desse processo a alienação dos sujeitos. As características do comportamento
cotidiano, seja espontaneidade, pragmatismo, economia, julgamentos
provisórios baseados em precedentes, analogias, imitações, são os elementos
que tornam a vida cotidiana a esfera da realidade. Pode-se afirmar que temos
os estereótipos e em seu extremo, o preconceito. [...]. (KOSIK, 1989, p. 69).
O estereótipo pode nos servir como ferramenta de análise. Tomando o

cotidiano como descrito acima, imaginemos a seguinte situação: um novo
vizinho se muda para seu prédio. Você observa que ele tem tatuagens e carrega
uma guitarra. Automaticamente, seu cérebro aciona sua memória, que busca
situações parecidas em que haja uma pessoa com tais características. Histórias
internas são acionadas, histórias pertencentes a diversos gêneros. Você pode
73
relacionar à sua adolescência e criar uma história saudosista ou associar o rock

a uma história cheia de referências às drogas e à delinquência. (CONTIER;
LOBO NETTO, 2007).
Neste sentido, refletem Carvalho e Ferreira (2007), nas organizações escolares, em função da
diversidade de características de seus atores sociais, estão presentes muitos estigmas (alguns
até mesmo em função do processo de inclusão que vem se disseminando há alguns anos),
muitos preconceitos (tantas vezes voltados às minorias) e muitos estereótipos (frutos da cultura
internalizada).
Gilberto Freyre retrata com sabedoria a diversidade brasileira. Reflita sobre os percursos a serem
trilhados em busca de uma gestão para a diversidade.
O outro Brasil que vem aí
Gilberto Freyre
Eu ouço as vozes.
eu vejo as cores.
eu sinto os passos de outro Brasil que vem aí.
mais tropical, mais fraternal, mais brasileiro.
O mapa desse Brasil em vez das cores dos Estados terá as cores das produções e dos
trabalhos.
Os homens desse Brasil em vez das cores das três raças terão as cores das profissões
e regiões.
As mulheres do Brasil em vez das cores boreais terão as cores variamente tropicais.
Todo brasileiro poderá dizer: é assim que eu quero o Brasil, todo brasileiro e não
apenas o bacharel ou o doutor, o preto, o pardo, o roxo e não apenas o branco e o
semibranco.
Qualquer brasileiro poderá governar esse Brasil.
Lenhador, lavrador, pescador, vaqueiro, marinheiro, funileiro, carpinteiro, contanto

que seja digno do governo do Brasil, que tenha olhos para ver pelo Brasil, ouvidos
para ouvir pelo Brasil, coragem de morrer pelo Brasil.
ânimo de viver pelo Brasil, mãos para agir pelo Brasil, mãos de escultor que saibam
lidar com o barro forte e novo dos Brasis, mãos de engenheiro que lidem com
ingresias e tratores europeus e norte-americanos a serviço do Brasil, mãos sem anéis
(que os anéis não deixam o homem criar nem trabalhar).
mãos livres.
74
mãos criadoras.
mãos fraternais de todas as cores.
mãos desiguais que trabalham por um Brasil sem Azeredos, sem Irineus, sem
Maurícios de Lacerda.
Sem mãos de jogadores nem de especuladores nem de mistificadores.
Mãos todas de trabalhadores, pretas, brancas, pardas, roxas, morenas, de artistas, de

escritores.
de operários.
de lavradores.
de pastores.
de mães criando filhos.
de pais ensinando meninos.
de padres benzendo afilhados.
de mestres guiando aprendizes.
de irmãos ajudando irmãos mais moços.
de lavadeiras lavando.
de pedreiros edificando.
de doutores curando.
de cozinheiras cozinhando.
de vaqueiros tirando leite de vacas chamadas comadres dos homens.
Mãos brasileiras brancas, morenas, pretas, pardas, roxas, tropicais, sindicais,

fraternais.
Eu ouço as vozes eu vejo as cores, eu sinto os passos desse Brasil que vem aí.
Quais as implicações de todos esses conceitos para a gestão das organizações, entre
elas, a escola? O texto a seguir vai ajudá-lo a refletir sobre isso. Boa leitura!
“Enfrentar os desafios e conviver num ambiente em que a cada dia se torna mais
complexo prever ou mapear comportamentos e reações entre os indivíduos faz
75
com que o clima organizacional esteja intimamente ligado ao comportamento e ao

relacionamento de seus participantes. E o ambiente que envolve as organizações
é extremamente dinâmico, exigindo dos indivíduos que nelas atuam uma elevada
capacidade de adaptação.
Pensar nas relações dos indivíduos e das organizações entre si, o comportamento
que cada um apresenta, como parte de sua personalidade, sua concepção de mundo,
como ser-em-relação, é pensar em adaptação e, consequentemente, em relação, em
mudança e em aprendizagem. [...] A organização pode ter os mais bem desenhados
processos e os mais sofisticados sistemas do mundo, mas se o relacionamento entre
as pessoas não for saudável, nada irá funcionar, significando, assim, que é necessário
que cada um, além de conhecer-se bem, saiba compartilhar e conviver em grupo.
[...].
A totalidade do ser humano e sua singularidade influenciam e criam um design

especial às organizações, sendo o aprendizado gerado nesse movimento, de uma
riqueza extraordinária, já que todos crescem, criam, evoluem e escapam do previsível.
Sendo assim, os bons relacionamentos e os comportamentos adaptáveis são formas
de promover inovação, criatividade, e de inserir no ambiente organizacional a
dimensão da mudança, como inerente ao indivíduo e aos sistemas sociais.
Inequivocamente, as organizações são uma das mais complexas e admiráveis

instituições sociais que a criatividade e a engenhosidade humana construíram,
apesar de operarem em ambientes diversificados. E, submetidas às mais variadas
pressões e contingências, que se modificam no tempo e no espaço, elas reagem
dentro de estratégias e de comportamentos diferentes, atingindo os mais diversos
resultados.
O comportamento organizacional estuda as atitudes e os comportamentos das

pessoas nas organizações e como esses comportamentos afetam o desempenho
delas, sendo que trabalhar com a verdadeira unidade de mudança (o indivíduo),
estar engajado com cada membro que faz parte do grupo, é sempre importante
como forma de manter bons relacionamentos. Por conseguinte, sabendo, então,
quem somos e o que realmente nos dirige, é muito mais fácil termos sob controle
nossas ideias e atitudes e, sendo assim, mais fácil controlarmos a maneira pela qual
nos relacionamos.
As atitudes fazem parte das características adquiridas por meio de diversas formas
de aprendizagem. Deste modo, embora sejam estáveis, é possível mudá-las. A
mudança de atitudes depende da mudança de crenças e sentimentos a respeito
dos estímulos (outras pessoas, objetos, grupos, a própria pessoa) e, mudando o que
você sabe a respeito de um estímulo ou de seus sentimentos, seu comportamento
também poderá mudar. O ser humano é relacional, sendo que o indivíduo dentro
da organização é membro de um grupo e seu desempenho não é produto de suas
capacidades físicas, mas está claramente correlacionado à sua capacidade social e
76
aos relacionamentos que vive. O conhecimento coletivo pode gerar resultados de

ações impossíveis de prever ou de se obter pelos métodos racionais e plausíveis de
utilização do conhecimento, como pode também levar a inovações inesperadas.
Todo indivíduo dentro da organização, mais do que um simples executor de uma

tarefa específica, é um ser humano que, muitas vezes, é tratado para se comportar
dentro de uma lógica e de padrões de expectativas determinados. Não obstante,
os sentimentos, a sensibilidade e as emoções são considerados como qualidades
inerentes aos seres humanos das quais eles não se desvestem ao entrar na
organização. Por isso, o comportamento e o padrão esperados quase nunca ocorrem,
além disso, os indivíduos que não se relacionam ou que têm um comportamento
isolado do grupo podem reduzir o desempenho geral.
À organização cabe a formulação e o estabelecimento de diretrizes administrativas

que traduzam uma preocupação com o clima de relações humanas, que devem
permear os indivíduos e o local de trabalho, a fim de que os objetivos de trabalho
possam ser alcançados ao mesmo tempo em que se promove, tanto quanto possível,
a satisfação das necessidades de seus membros. (BARCIA, 2007).
Eis o desafio: aprender a olhar para o outro sem querer encontrar no outro o espelho de nós mesmos,
sem narcisismo. Estamos preparados, como líderes, para lidar com a diferença?
Formando Líderes em Tempos de Mudança

A rapidez das informações e o acúmulo de conhecimentos impõem cada vez mais a adaptabilidade
do homem. A sociedade atual enfrenta um crescente clima de mudanças, numa sucessão cada vez
mais dinâmica, alterando radicalmente a valorização que se dava à sobreposição de informações
para a valorização de competências.
O que interessa à sociedade, atualmente, são os profissionais que aprendem a aprender, que
sejam capazes de pesquisar, atualizando os conhecimentos, para adaptá-los à sua realidade. Nos
ambientes de mudanças contínuas, há necessidade de algo mais que pessoas que só sabem como
fazer funcionar os sistemas existentes. É preciso pessoas capazes de mudar os sistemas para melhor.
Nessa perspectiva, a educação é compreendida e tem sido vista como uma possibilidade,
atribuindo-se a ela um papel de relevância, para que, além da equidade social, possa ser buscado o
desenvolvimento para a produtividade e a competitividade.
De acordo com Carvalho e Ferreira (2007), estabelecer estratégias e observar pré-condições que
propiciem a transformação, implica ações conscientes e sistemáticas, o que, consequentemente,
implica gestão. Ressalta-se que a efetivação das mudanças requer não apenas o gerenciamento das
organizações escolares, mas a mobilização de esforços para sensibilizar as pessoas em direção à
mudança.
77
Isso só é possível se, em vez de gerentes da educação, tenhamos líderes, pessoas capazes de imprimir
ritmo adequado ao processo de mudança. Gestores preparados para tal desafio, sem dúvida,
percebem, com maior clareza, as resistências, os obstáculos, as possibilidades e os significados do
contexto escolar. (CARVALHO e FERREIRA, 2007).
Você é um líder?
Há um modelo ideal de liderança?
Leia o texto a seguir e analise a opinião de Rogério Martins.
Qual o meu estilo de liderança
Rogério Martins
Você já deve ter lido diversas vezes sobre estilos de liderança. Os tantos estudiosos
que se aventuraram a pesquisar e escrever sobre liderança já traçaram um número
incalculável de perfis e estilos de liderança. Para exemplificar: liderança servidora,
liderança transformadora, liderança delegadora, liderança transpessoal, liderança
baseada em princípios etc. No livro O Guia dos Gurus, Joseph e Jimmie Boyett, fazem
uma compilação bastante didática sobre muito do que já se produziu a respeito. Em
meio a tudo isso fica a grande dúvida: qual é o meu estilo de liderança. Ou ainda:
qual estilo de liderança eu devo utilizar?
Sem querer trazer mais um estilo ou perfil ideal afirmo: seja você mesmo! Simples
assim. Existe entre alguns teóricos e muitos profissionais o grande mito do líder
ideal. Isso simplesmente não existe. Peter Drucker, um dos maiores pensadores
sobre gestão de pessoas e empresas, dizia que é impossível traçar o perfil ideal de
um líder. Ele mesmo já havia trabalhado com pessoas com características totalmente
diferentes daquelas propostas por diversos estudiosos e ainda assim teve lições de
liderança.
É certo que, no momento atual de desenvolvimento da humanidade, o fator

relações humanas ganhou muito mais espaço do que no início do século passado.
As empresas tendem a gerir seus negócios com ênfase nos relacionamentos
interpessoais e foco no resultado. Diante disso, o perfil ideal é aquele que se adequa
a essa nova realidade. Aliás, o estilo ideal é aquele que se ajusta a cada situação, a
cada momento, a cada grupo de liderados.
Acredito que o maior desafio da liderança no momento não é saber qual a melhor
técnica ou o melhor estilo a adotar. Mas, diante das constantes transformações do
comportamento das pessoas no mundo corporativo e social, o grande desafio é
saber como agir eficazmente neste novo tempo. Como lidar com a diversidade, as
motivações, as expectativas e as exigências das pessoas.
78
Considero dois aspectos como fundamentais para o melhor desempenho do papel

da liderança: o primeiro é que o líder deve agir conforme os objetivos que se quer
alcançar. Se o liderado for um iniciante ou se não tiver conhecimento na atividade,
recomenda-se que o gestor adote uma postura semelhante a de um professor.
Ensinar, treinar, orientar e mostrar o caminho do que fazer devem ser as atitudes
centrais do líder.
Agora, se o liderado já tiver conhecimento sobre a tarefa ou experiência para a

execução dela, o mais indicado é que atue como um coach. O termo coach significa
treinador, mas não aquele treinador que fica em cima do seu atleta. Neste caso, o
líder deve agir monitorando as ações de seus liderados, delegando e distribuindo
funções.
O segundo aspecto é conhecer sua equipe. Mais do que dominar a técnica é preciso
entender de gente. Cada vez mais as pessoas têm acesso a informações e com
isso aumenta o senso crítico. Até meados dos anos 80, era comum as empresas
contratarem funcionários aptos tecnicamente ou com grande agilidade e força.
Com o avanço da tecnologia, sobretudo, elevou-se o capital intelectual e a busca pela

satisfação pessoal no trabalho. A nova geração de profissionais vem com muito mais
conhecimento, visão estratégica, senso competitivo e objetivos individuais. Esses
fatores influem significativamente na forma de lidar com as pessoas. O gestor de hoje
precisa lidar com os diferentes aspectos da motivação humana, como remuneração,
reconhecimento e auto-realização. O certo é que, quanto mais se estuda, se pesquisa e
se busca conhecimento a respeito da melhor maneira de liderar pessoas, percebemos
que ainda há muito a aprender e a realizar. A jornada é longa e, talvez, interminável,
mas efetivamente o aprendizado é gratificante. Boa caminhada!
Observe:
Não há receita pronta para se ser ou se tornar um líder. Pode-se contar com indicativos úteis,
para ajudá-lo a aprender a ser um líder. Entre as competências a serem buscadas, destacam-se:
a capacidade de desenvolver a aprendizagem continuada; o auto conhecimento; a comunicação
autêntica e aberta; o comportamento ético; a autonomia; o trabalho em equipe e a assunção de
responsabilidades partilhadas; a criatividade; o questionamento; a possibilidade de se relacionar e
de intervir de modo ativo, humano e eficaz em sua realidade.
Desta forma, entende-se que liderança não é um dom, mas competência a ser desenvolvida, cuidada,
adquirida e, principalmente, conquistada. Além disso, não é exclusividade de cargos de chefia, pois
qualquer um pode mobilizar as energias de seu grupo social para alcançar os objetivos que se quer.
Quando as habilidades são experimentadas, surgem as possibilidades de se desenvolver como líder
que assume as responsabilidades que lhe cabem no contexto organizacional, hoje tão diversificado.
Assim, refletem Carvalho e Ferreira (2007), há que se ressignificar a liderança, sob a ótica da
proatividade, observando os conceitos de autoridade e poder. Culturalmente, desde a infância,
acreditamos que líder é quem manda e aquele que manda é, muitas vezes, aquele que tem o poder
79
instituído para tanto: é o mais esperto; é o mais forte; é o mais hábil no jogo; o dono da bola; é,
enfim, aquele que consegue, por qualquer que seja a justificativa, impor suas vontades.
O poder de gerar comprometimento, especialmente nas instituições escolares, é uma visão do que
é ser líder na atualidade. Graziele Nazaré Moreira, em seu texto – Liderar ou gerenciar? –, faz
reflexões bastante significativas. Leia-o a seguir.
Liderar ou gerenciar
Um erro frequente de compreensão sobre a liderança refere-se ao seu emprego

associado à posição de hierarquia. Sempre que o termo liderança surge, ele
rapidamente encaixa-se, mentalmente, no ponto alto dos organogramas. Todos já se
acostumaram a esse tipo de ideia e, portanto, qualquer outro conceito que se tente
descrever é motivo para suspeita e forte resistência. Liderar é estimular as pessoas
a serem grandes executores. É dirigir, motivar e comunicar-se com os funcionários,
individualmente e em grupos. Liderar envolve o contato diário e próximo com as
pessoas, ajudando a guiá-las e a inspirá-las em direção ao alcance dos objetivos de
equipe e organizacionais. Liderar ocorre em equipes, departamentos, divisões e no
topo da totalidade das organizações.
É nesse sentido que várias pessoas de diferentes lugares e organizações despertam

para uma outra realidade: a liderança possui outras características, diferenciando-
se do tradicional modelo hierárquico. Ela, ao contrário da grande crença presente,
existe para servir. Inverte-se, então, o papel anteriormente determinado de que o
líder deveria ser servido.
Essa perspectiva sugere uma nova medida da força da liderança – a habilidade de

ampliar as contribuições dos outros, ajudando-os a guiar seus destinos eficazmente.
Neste sentindo, o servir está presente em duas vias, mas, essencialmente, ele deve
estar disponível na liderança. Tal conceito traduz-se nas relações aprofundadas que
se criam a partir do compromisso mútuo ou do propósito compartilhado, entre as
partes, da responsabilidade pessoal, da influência que é exercida e não imposta,
da motivação obtida pelo respeito e da mudança que se processa com o passar
do tempo. Para que ocorra essa evolução é necessária a aprendizagem constante,
levando os membros do grupo a uma transformação pessoal.
A liderança é exercida pelos vários membros do grupo, dependendo da circunstância

e da necessidade presente. Portanto, é situacional, pois parte-se do pressuposto de
que não somente a emergência, como também a manutenção de um líder eficaz
fazem parte do ambiente onde o líder esteja agindo. Ou seja, há a necessidade cada
vez maior de contextualizar as teorias de liderança. Por outro lado, há estudos sobre
a personalidade do líder como valor fundamental em toda situação de liderança.
Cada pessoa pode, conforme a possibilidade, ser líder por determinado período e
retornar ao seu lugar de seguidor. Líder, contudo, cria oportunidades para que os
80
seguidores atuem na liderança. Isso pode ocorrer em virtude dos traços de cada
líder, da característica dos subordinados e das características do contexto interno
e externo e, inclusive, os prepara para um dia darem prosseguimento às atividades
organizacionais. Ele não retém o conhecimento e a prática da liderança, dividindo-a
com os demais.
Nessa perspectiva, ao se ter a pessoa como figura central na vida da organização,

surge novo desafio a ser observado: o gerenciamento. Eis aqui outra forma errônea
de se considerar a liderança, que não deve ser entendida como uma posição para
administrar seus processos. O gerenciamento é compreendido pelo seu foco nos
resultados, ou seja, um programa aplicativo que permite criar, modificar e controlar o
conteúdo e os relacionamentos na informação, que é vista a partir do planejamento,
do orçamento, da organização, da direção, do controle, da produção, da venda e da
estabilidade organizacional.
Por outro lado, a liderança estratégica, cujo foco está nas pessoas, é observada pela
criação de visão e de estratégias, pela geração de cultura e de valores comuns, pela
colaboração quanto ao crescimento, à inspiração e à motivação dos colaboradores
e pela criação das mudanças. Essa distinção clara entre liderança e gerenciamento
tem causado dificuldade exacerbada quanto a sua prática cotidiana. Afirma-
se que a liderança deve substituir o velho modelo de gestão gerencial, pautado,
agora, em um modelo coletivo e isso se torna, muitas vezes, impossível, haja vista a
necessidade de se manter as vistas voltadas para o resultado. Cria-se um impasse:
focar as pessoas por meio da liderança ou dos resultados? A liderança não é capaz
de substituir o gerenciamento, ela deve ser agregada a ele. É um desafio. Percebe-
se que muitos gerentes já possuem algumas habilidades e qualidades, mas outras
podem ser desenvolvidas, para exercer uma liderança eficiente. A questão deve
passar pelo alinhamento entre a liderança e o gerenciamento. Deve-se rever e
avaliar essas habilidades e qualidades, compartilhar valores, dar aos empregados
o incentivo para trabalhar por mais tempo, desenvolvendo o trabalho com mais
afinco e cuidado. Compartilhar valores até pode diminuir custos como compreensão
financeira e recompensa física. A situação de trabalho estaria, assim, transformando-
se em fonte verdadeira de satisfação, como naturalmente as pessoas esperam que
ocorra, somando pessoas e resultados.
Assim, na área escolar, o grande desafio para gestores é reconhecer e despertar qualidades humanas,
como a cooperação e o respeito à pluralidade. A diversidade entre os seres humanos se dá em duas
dimensões.
»» Diversidade extrínseca – relacionada às diferenças de religião, de sexo, de língua,

de cultura, de raça, de ideologia, de acesso aos benefícios econômicos e sociais,
entre outras.
81
»» Diversidade intrínseca – relacionada aos atributos pessoais, como conjunto de

crenças e pressupostos, valores, autoconceito, formas de percepção do mundo
exterior, expressão de sentimentos, comportamento, entre outros.
Carvalho e Ferreira (2007) refletem que:
A capacidade de conviver cooperativamente com essas diferenças traz

benefícios indiscutíveis às organizações e a educação não pode se furtar
à responsabilidade social que tem nesse contexto, tendo em vista que é o
locus ideal para que isso aconteça e se expanda para outros níveis sociais.
Essa postura de compartilhamento de responsabilidades e de engajamento
na diversidade amplia as potencialidades humanas individuais, como a
autoestima e a autoconfiança, o que impacta nas organizações sob a forma de
ousadia, criatividade e crescimento pessoal e da coletividade.
Sobre essa concepção, precisamos pensar na escola como um espaço

democrático de diversidade e pluralidade, em que, pelo diálogo entre as
diferenças, se possa construir um ambiente de produção coletiva de respeito
à singularidade de cada um, de desenvolvimento da autonomia e, sobretudo,
como um espaço em que os sujeitos criem seus próprios significados, ao invés
de obtê-los formatados e predeterminados por outrem. E como espaço de
pluralidade, devemos, como gestores, pensar a escola a partir de seu contexto
social.
Nesse sentido, Dante e Tiné (2004) nos fazem refletir que: A escola não
é um espelho da comunidade. A escola não é um retrato da comunidade. A
escola não é salvadora da comunidade. A escola participa da comunidade e é
participada por ela. Poderíamos, nesse instante de nossas leituras, conceber
a possibilidade de uma relação alternativa, pautada pela simetria. A partir
dela, as competências e os conhecimentos de líderes e liderados seriam apenas
diferentes, residindo nessa diferença a sua maior força. A escola seria um
espaço de encontro entre esses diversos conhecimentos e competências, um
espaço no qual as mais díspares ideias seriam confrontadas, surgindo daí um
novo conhecimento, construído na própria relação dialógica estabelecida.
(CARVALHO; FERREIRA, 2007).
Reflita sobre esse novo contexto:
»» Qual seria o papel do gestor?
»» Quais seriam as responsabilidades das pessoas geridas?
»» Você está preparado para tal desafio?
82
Negociação e conflito
Ainda há um conceito incorreto sobre o que é o conflito e o consenso nos diversos grupos sociais.
Quanto maior o conhecimento e a criticidade sobre a diversidade, melhores oportunidades de
conviver harmoniosamente, respeitando as minorias e as diversas formas de discriminação. O
pluralismo é o caminho evolutivo natural para a convivência com os desiguais, pois solidifica o
conceito de dialogismo e de abertura dialética entre a comunidade educativa.
As discordâncias numa organização escolar nunca deixarão de existir e o fato de percebê-las como
parte integrante e positiva no processo de aprendizagem não implica desconsiderar que o consenso
e a unanimidade sinalizam a convivência fraterna e, como tais, devem ser buscados a qualquer
preço.
Mas pense bem... Quando você se encontra numa sala de aula, numa sala de
bate-papo ou mesmo num círculo de amigos e todos concordam com alguma
afirmativa feita, a discussão segue adiante? Normalmente, isso não acontece.
E não acontece tendo em vista o esgotamento do assunto antes de ser consolidado como argumento.
No entanto, se, à primeira afirmação, são juntadas outras afirmativas contrárias, a argumentação
acontece, a discussão é ampliada e as pessoas ficam inflamadas para defender as suas teses.
Como refletem Carvalho e Ferreira (2007), “essa é uma demonstração prática de que é no discenso,
na discordância, no conflito, que crescemos, aprimoramos nossas ideias e nossa capacidade
argumentativa e alteramos paradigmas”. Nossa percepção de mundo é uma entre muitas e a
diversidade traz implicações para nós, sujeitos do processo. O importante é o que fazemos diante
das diferenças: se elas nos acrescentam valor ou se elas são motivo de divisão e isolamento.
É imperativo apreender que o conflito é desejável, incentivado, suportado, quando resolvido

cooperativamente, com respeito, a partir do pressuposto da não violência. Enfrentado assim não
é algo a ser evitado ou negado. Nesse pressuposto, o processo do consenso forma-se pelas ideias
conflitantes e todos trabalham juntos a favor do melhor para a organização. Ao caminho que se
estabelece do conflito ao consenso chamamos de negociação.
Logo, para que o gestor fique envolvido cada vez mais nesse processo, ele deve incentivar a participação,
permitir plena oportunidade de compartilhamento de ideias, desenvolver a cooperação e criar um
sentido de responsabilidades partilhadas. E para criar a cultura de negociação, é fundamental que
todos os participantes do grupo compreendam que as necessidades da coletividade se sobrepõem
aos interesses individuais.
Entre os recursos mais utilizados nas organizações educacionais, para que se estabeleça a negociação,
está a reunião, que, antes de mais nada, deve ser planejada adequadamente, pensando-se nos
propósitos e na melhor maneira para efetivá-los. Além disso, ao final, deve ser avaliada, para se
verificar se o objetivo proposto inicialmente foi alcançado a contento.
Moran (2003) afirma que é consenso que a capacidade comunicativa do gestor é determinante para
o sucesso das atividades por ele mediadas. Nessa direção, pessoas abertas, sensíveis, humanas, que
83
valorizem mais a busca que o resultado pronto, o estímulo que a repreensão, o apoio que a crítica,
são as mais capazes de estabelecer formas democráticas de pesquisa e de comunicação.
Diversidade e Conflito, os temperos do Trabalho em Equipe
Leila Navarro
O que é melhor para o líder de uma equipe de trabalho: que seus integrantes se
entendam tão bem que quase se comuniquem por telepatia ou que tenham ideias e
atitudes muito diferentes, gerando conflitos de pontos de vista?
Se você preferiu a primeira alternativa, sou obrigada a discordar da sua opinião.

Acredito que uma equipe harmoniosa, em que todos adoram trabalhar juntos e se
entendem maravilhosamente, pode até produzir um ambiente muito agradável.
Porém, isso não é garantia de que as iniciativas que ela toma ou as soluções que
encontra para os problemas sejam as mais inovadoras.
Muitos líderes enxergam o conflito como algo indesejável, uma erva daninha que
precisa ser a todo custo combatida, quando, na verdade, ele é o combustível da
criatividade e da quebra de paradigmas. Não falo do conflito agudo, que coloca a
equipe em pé de guerra, mas daquele que surge do questionamento de ideias e do
debate de opiniões. Será que existe algo mais saudável para o trabalho em equipe
do que uma boa discussão, em que pontos de vista divergentes são colocados e
criticamente analisados?
É no calor do conflito que, muitas vezes, surgem ideias que quebram paradigmas.
Afinal, se elas não fossem ousadas e inovadoras, não provocariam resistências nem
discussões. E para que as discussões aconteçam, é preciso valorizar a diversidade de
tipos humanos que compõem as equipes, pois cada um tem o seu papel e todos os
papéis são importantes.
Todo grupo tem aquele integrante que fala mais que os outros. Nas reuniões, ele
contribui com muita informação e ideias, algumas até estapafúrdias, mas não se
inibe em falar tudo o que lhe vem à cabeça. Muitas ideias do falante são criticadas
pelo objetivo, aquele que não brinca em serviço e não perde o foco. Enquanto o
objetivo e o falante polemizam, o metódico tenta pôr uma ordem no trabalho da
equipe e avaliar todas as sugestões, pois só com uma boa análise se pode decidir o
que é válido e o que pode ser descartado. Então, o apressado começa a pressionar o
grupo para ser mais produtivo, pois, pelo andar da carruagem, o prazo para concluir
o projeto irá estourar. Vem o cauteloso criticar o apressado, dizendo que ninguém
encontra boas soluções sem ponderar muito bem os prós e contras de cada ideia. O
questionador pede a palavra e coloca com muita clareza o que pensa, mesmo que
isso signifique criticar a conduta ou as ideias dos colegas.
O debate esquenta e o líder tem de atacar de conciliador, pois ninguém está se

entendendo e o grupo precisa chegar a um consenso. E assim transcorre o autêntico
trabalho em equipe, que chega a ser tumultuado às vezes, mas é tão fértil em ideias,
84
em análises, em questionamentos! Se o líder vê esses conflitos como consequência

natural da diversidade do grupo e sabe tirar proveito dela, tem tudo para conduzir
sua equipe aos melhores resultados. Afinal, no meio de um debate, quando menos
se espera, alguém pode ter o grande insight que encerra as discussões e deixa todos
satisfeitos.
Por outro lado, se o líder fica muito preocupado em manter a harmonia do grupo e
não permite que as pessoas conflitem, todos são induzidos a concordar uns com os
outros e reprimem opiniões valiosas. A reunião fica muito fluída e cheia de gentilezas,
mas pobre em discussões e ideias que quebram paradigmas. Nesse mundo de quase
7 bilhões de pessoas, não há um só ser humano igual ao outro. Ninguém é igual
a você! A diversidade de comportamentos, visões de mundo, ideias, experiência e
atitudes é que faz o planeta ser tão cheio de possibilidades. Compreender esse fato
e ser capaz de lidar com ele é uma das coisas que fazem diferença numa equipe,
numa empresa, num negócio ou mesmo numa carreira individual, proporcionando
a sementeira para as ideias inovadoras que movimentam o mundo.
Cada vez mais, a habilidade de relacionamento na diversidade é necessária e precisa

ser valorizada, a começar pelos líderes. Graças a ela, falantes e objetivos, metódicos
e apressados, questionadores, conciliadores e outros tantos tipos humanos que
encontramos por aí podem trabalhar juntos, contribuindo com suas opiniões e
defendendo seus pontos de vista. E mesmo que eles torçam o nariz uns para os
outros enquanto debatem ideias, tudo bem: no final do trabalho, é bem provável
que cheguem a um consenso. Afinal, numa equipe como essa, todos conhecem e
praticam o lema da diversidade: “O fato de eu não aceitar a sua ideia não significa
que eu não aceito você”.
Ensinaremos melhor, se mantivermos uma atitude inquieta, humilde e confiante com

a vida, com os outros e conosco, tentando sempre aprender, comunicar e praticar o
que percebemos até onde nos for possível em cada momento. Isso nos dará muita
credibilidade, uma das condições fundamentais para que o ensino aconteça. Se
inspirarmos credibilidade, poderemos ensinar de forma mais fácil e abrangente. A
credibilidade depende de continuar mantendo a atitude honesta e autêntica de
investigação e de comunicação, algo não muito fácil numa sociedade ansiosa por
novidades e em que há formas de comunicação dominadas pelo marketing, mais do
que pela autenticidade.
<http://www.eca.usp.br/prof/moran /educar.htm>
Estresse no trabalho escolar

É a doença da moda. Afirmam uns. Nos tempos modernos, o estresse é a doença cuja disfunção
orgânica ocorre em resposta à necessidade de “adaptação ao meio a que todos nós estamos
submetidos, em função das estimulações, excitações e agressões externas, que acabam produzindo
uma escalada progressiva na defesa de nosso organismo” (CARVALHO e FERREIRA, 2007).
85
Essa é uma situação iniciada, por exemplo, quando as pessoas são requisitadas além de seus
limites quanto às responsabilidades no trabalho. Entre as causas, os mais decisivos são os fatores
internos, em que nossas disposições mentais e posturas internas nos levam a reagir mais ou menos
intensamente aos fatores externos do cotidiano. Ressalta-se que essas posturas internas, adquiridas
ao longo da vida, são ensinadas na comunidade em que o indivíduo habita e em que ele precisa
sobreviver.
Quando os desejos internos não se adequam às imposições sociais, isso gera um conflito que, se não
for identificado, tratado e modificado, pode evoluir para sintomas físicos, tais como: irritabilidade,
cansaço intenso, frequência de gripes e resfriados, dores pelo corpo, distração, sonolência, tristeza,
desânimo excessivo, crises de pânico, medos diversos e esquecimento.
Reconhecer e enfrentar os próprios desejos, ponderam Carvalho e Ferreira (2007), e as próprias

frustrações, praticar a aceitação, a flexibilidade, o bom humor, independente do que esteja
acontecendo externamente, ajuda a combater o estresse. Buscar as causas e as melhores formas
de enfrentamento do problema é uma necessidade, pois, como doença, o estresse exige cuidados e
tratamento específico.
Percebe-se que jovens, até mesmo crianças, sofrem quando se sentem rejeitados pelos grupos,
ao passarem por avaliações, ao se enquadrarem a regras disciplinares excessivamente rígidas,
ao tentarem agregar modelos de comportamento impostos de forma autoritária, ao sofrerem de
problemas como bullying, ao ficarem diante de vestibulares ou outros processos competitivos.
Para os professores, a realidade não é menos sofrida: baixo rendimento das turmas, indisciplina,
violência escolar, problemas de aprendizagem dos alunos, instabilidade funcional, entre tantos
outros. Lidar com todas essas realidades é um desafio para o gestor.
Sobre esse aspecto a atenção do gestor deve recair. Ele é o responsável direto pelo clima
organizacional da organização escolar. Os estudos indicam que o desgaste emocional a que as
pessoas são submetidas nas relações de trabalho é fator expressivo na determinação de transtornos
relacionados ao estresse, como é o caso das depressões, da ansiedade patológica, do pânico, da
fobias, das doenças psicossomáticas etc.
São muitos os estímulos estressantes. A ansiedade soa como um alarme frente aos desentendimentos
com colegas, com alunos ou diante da sobrecarga e da corrida contra o tempo, diante da insatisfação
salarial, diante de resultados negativos, entre outros.
Ocorrendo desorganização no ambiente ocupacional ocorre desordem e incapacidade de rendimento

do profissional. Entre muitos podemos citar alguns fatores relacionados ao estresse no trabalho,
tais como: a responsabilização excessiva de funcionários, a cobrança exagerada em relação ao
cumprimento de prazos, a falta de apoio institucional ao trabalho, as expectativas excessivas em
relação ao desempenho de alunos e de professores.
Gilberto Dimenstein, no artigo abaixo, nos faz pensar sobre inúmeros fatores que influenciam no
estresse do professor. Leia com atenção e reflita sobre as possibilidades...
86
Muitos desses fatores resultam da ação do gestor ou têm impacto nela. Pense e faça suas anotações:
quais são esses fatores e como você poderia ajudar a solucioná-los ao exercer o papel de gestor?
Como “matar” um professor
Gilberto Dimenstein
Há uma série de pesquisas mostrando o enorme estresse a que é submetido um

professor, especialmente de escola pública, traduzindo-se em vários tipos de
doenças, como ansiedade ou depressão. Ao perder o encanto de ensinar, ele estará,
enquanto profissional, morto, esperando a aposentadoria.
Todos falam em inúmeros fatores por trás dessa “morte”: classes superlotadas, falta
de estrutura das escolas, pais desinteressados, alunos violentos, poucos estímulos
para premiar o mérito etc. Há, porém, um fator pouquíssimo comentado, que, na
minha opinião, é um dos piores, porque se associa ao mau desempenho nas notas e
favorece comportamentos violentos.
Tenho recebido uma série de estudos que revelam a altíssima incidência, nas escolas
públicas, de doenças e distúrbios psicológicos em estudantes. Falamos aqui em, no
mínimo, 30% dos alunos, alguns dos quais simplesmente não enxergam ou ouvem
direito. Só a dislexia pode estar atingindo 15%. Temos, na sala de aula, um desfile de
enfermos sem cuidados apropriados.
Isso significa que os governos deveriam ajudar as escolas a enfrentar problemas que
não podem ser resolvidos pelos professores, a começar pela saúde, chegando até a
assistência social. Filhos de famílias desestruturadas tendem a ter problemas em sala
de aula. Exige-se, assim, um olhar mais sofisticado diante da educação.
Como esse olhar não existe e cada repartição do governo trabalha isoladamente,
o professor acaba vítima de tensões que vão muito além da sala de aula. Esse é um
dos fatores que explicam o enorme absenteísmo e a rápida rotatividade em escolas
públicas, tanto de estudantes como de professores.
Nessa “morte” do professor, a maior vítima, claro, é o lado mais frágil o aluno, acusado
de ser culpado por não aprender. E, aí, quem “morre” é o aluno, que passa a não ter
interesse pelo conhecimento. Pensando ainda nesses fatores, muitas são as formas de
intervenção preventiva com relação ao estresse, no contexto educacional. Algumas
se relacionam diretamente ao professor, outras à equipe diretiva e pedagógica e
ainda outras à comunidade. Nas ações direcionadas ao professor, é preciso alertá-
lo, por meio de palestras, sobre os possíveis fatores de estresse relacionados ao
trabalho e a possibilidade de desenvolvimento desse tipo de estresse ocupacional
de caráter crônico, tendo em vista que ele só é percebido como transtorno em sua
fase final, quando sintomas psicossomáticos já se encontram consolidados.
87
Outro recurso possível é a organização de grupos para trabalhar as crenças que o

profissional têm sobre sua prática, auxiliando-o a desenvolver concepções mais
realistas e adequadas da profissão. A ação contribuiria para o desenvolvimento das
qualidades pessoais que podem ser utilizadas para um desempenho personalizado
da prática profissional, evitando, assim, a internalização e a comparação constante
com um modelo idealizado, não raras vezes estereotipado, com o qual não se
identificam. Há evidente necessidade de investir na formação do corpo docente
para a qualificação das relações interpessoais, tendo em vista que essa habilidade
não é exaustivamente desenvolvida em sua formação inicial.
Veja, as possibilidades de intervenção passam necessariamente pelo processo de

aprendizagem. Segundo Carvalho (1999), é preciso aprender a ser, no sentido de
valorizar mais o que se é do que o que se tem. A pessoa que está de bem com a vida
(estado de ser) é capaz de enxergar sempre uma luz no túnel escuro das incertezas,
das adversidades e do desafios, sejam eles quais forem. Enfrentar, com coragem
moral, os dissabores e as dificuldades por mais duros, dolorosos que possam parecer.
Dar a volta por cima, vivendo intensamente o dia a dia.
A você, como gestor, cabe mobilizar energias positivas para induzir a aprendizagem
do ser, estimulando professores e alunos a partir de propostas instigadoras, de
participação ativa e de oportunidades de análise do próprio fazer pedagógico. É
preciso que os grupos sociais que se encontram na escola enxerguem a possibilidade
de superação de suas deficiências e de suas limitações. As pessoas precisam
confiar em si mesmas e na própria organização para, a partir da aceitação de suas
virtudes e falhas, buscarem novas e criativas formas de aprender, agir e enfrentar
as dificuldades. Em síntese, cabe a você, meu amigo, seduzir as pessoas com quem
trabalha, para aprenderem a ser.
Assim é o ser humano. Tem tudo para dar certo, para ser feliz. Tem um horizonte
para ser descortinado e fica preso a coisas pequenas, a detalhes que não trazem
felicidade e nada significam na existência humana. Perdem a liberdade, o sonho, a
amizade, um grande amor por ignorância, por imaturidade, por falta de foco ou de
equilíbrio.
GABRIEL CHALITA
Você já ouviu falar em burnout? Quando não ocorre preventividade em relação ao estresse
ocupacional na escola, a tendência é que este se agrave. Tal síndrome alcança muitos professores,
além de outros profissionais. Leia o texto a seguir e reflita sobre como é importante prevenir, para
não chegarmos a esse estágio de desencantamento profissional.
88
Síndrome de Burnout
G. J. Ballone
É conhecida como Síndrome de Burnout a resposta ao estresse ocupacional

crônico, caracterizada pela desmotivação ou pelo desinteresse, pelo mal estar
interno ou pela insatisfação ocupacional, que parece afetar, em maior ou menor
grau, profissionais que lidam com outras pessoas que resolvem problemas dos
outros, como, por exemplo, médicos, carcereiros, assistentes sociais, comerciários,
professores, atendentes públicos, enfermeiros, funcionários de departamento
pessoal, funcionários de telemarketing e bombeiros.
Trata-se de um conjunto de condutas negativas, como, por exemplo, a deterioração

do rendimento, a perda de responsabilidade, as atitudes passivo-agressivas com os
outros e a perda da motivação, em que se relacionariam tanto fatores internos, na
forma de valores individuais e traços de personalidade, como fatores externos, na
forma das estruturas organizacionais, ocupacionais e grupais.
O quadro clínico da Síndrome de Burnout costuma obedecer à seguinte

sintomatologia.
»» Esgotamento emocional, com diminuição e perda de recursos emocionais.
»» Despersonalização ou desumanização, que consiste no desenvolvimento

de atitudes negativas, de insensibilidade ou de cinismo para com outras
pessoas no trabalho ou no serviço prestado.
»» Sintomas físicos de estresse, tais como cansaço e mal estar geral.
»» Manifestações emocionais do tipo: falta de realização pessoal, tendências

a avaliar o próprio trabalho de forma negativa, vivências de insuficiência
profissional, sentimentos de vazio, esgotamento, fracasso, impotência,
baixa autoestima.
»» É frequente irritabilidade, inquietude, dificuldade para concentração,

baixa tolerância à frustração, comportamentos paranoides e/ou agressivos
para com os clientes, com os companheiros e com a própria família.
»» Manifestações físicas: como qualquer tipo de estresse, a Síndrome de

Burnout pode resultar em transtornos psicossomáticos. Estes normalmente
se referem a fadiga crônica, frequentes dores de cabeça, problemas com
o sono, úlceras digestivas, hipertensão arterial, taquiarritmias, desordens
gastrointestinais, perda de peso, dores musculares e de coluna, alergias etc.
»» Manifestações comportamentais: probabilidade de condutas aditivas e

evitativas, consumo aumentado de café, álcool, fármacos e drogas ilegais,
89
absenteísmo, baixo rendimento pessoal, distanciamento afetivo dos

clientes e companheiros, como forma de proteção do ego, aborrecimento
constante, atitude cínica, impaciência e irritabilidade, sentimento de
onipotência, desorientação, incapacidade de concentração, sentimentos
depressivos, frequentes conflitos interpessoais no ambiente de trabalho
e dentro da própria família.
O quadro evolutivo tem quatro níveis de manifestação.
1o nível – Falta de vontade, ânimo ou prazer de ir trabalhar. Dores nas costas, no

pescoço e na coluna. Diante da pergunta: o que você tem?, normalmente a resposta
é “não sei, não me sinto bem”.
2o nível – Começa a deteriorar o relacionamento com os outros. Pode haver uma

sensação de perseguição (“todos estão contra mim”), aumenta o absenteísmo e a
rotatividade de empregos.
3o nível – Diminuição notável da capacidade ocupacional. Podem começar a aparecer

doenças psicossomáticas, tais como alergias, psoríase, picos de hipertensão etc.
Nessa etapa, começa a automedicação, que no princípio tem efeito placebo, mas,
logo em seguida, requer doses maiores. Nesse nível, tem-se verificado, também, um
aumento da ingestão alcoólica.
4o nível – Esta etapa se caracteriza por alcoolismo, drogadição, ideias ou tentativas

de suicídio. Podem surgir doenças mais graves, tais como câncer, acidentes
cardiovasculares etc. Durante esta etapa, ou antes dela, nos períodos prévios, o ideal
é afastar-se do trabalho.
90
CAPÍTULO 2
Temáticas Contemporâneas
»» Criatividade na gestão escolar.
»» Inclusão social e escolar – ética e ação na diversidade.
A proposta a seguir é outro olhar sobre a gestão escolar, iniciando por temáticas contemporâneas,
como criatividade na gestão escolar, inclusão social e escolar, ética e ação na diversidade.
A preparação do gestor para agir na contemporaneidade e os temas que lhe são afeitos é de que seja
articulador entre a escola, a comunidade e as instituições sociais as mais diversas, como universidades,
entidades não governamentais, grupos artísticos, pessoas físicas e jurídicas, formando parcerias.
Além disso, devem ser promotores de uma educação de qualidade, priorizando as atividades e os
projetos a serem desenvolvidos, conforme decisões do coletivo da escola, integrando-a cada vez
mais à comunidade.
Para tamanho desafio, almeja-se um gestor pró-ativo, especialmente no sentido de buscar constante
atualização. Além da educação continuada, item previsto na legislação brasileira de educação, a
gestão da escola moderna atenta para um processo de gestão dinâmica socialmente e mobilizada
para uma liderança dos diversos atores que compõem a comunidade escolar.
Nesse caso o gestor passa a ser visto como o articulador da diversidade, imprimindo unidade e
consistência na construção de um ambiente educacional favorável e positivo, com vistas à formação
dos alunos. Diante disso, é preciso reconhecer a escola como um conjunto complexo, cuja função
não é apenas imediata, mas de repercussão futura.
De acordo com Carvalho e Ferreira (2007), gestar uma escola, implica a lida competente com os
conhecimentos pedagógicos indispensáveis na compreensão do processo educacional, além da
compreensão sobre a função da instituição escola, para articular políticas de formação com a política
de gestão, o que sugere a visão estratégica quanto à construção de um projeto político-pedagógico
como viabilizador da gestão democrática.
É papel indiscutível desse novo gestor assumir a condição de líder desse

movimento de democratização, considerando o caráter de pluralidade cultural
da escola na atualidade. Assim, promove a negociação de conflitos que se
manifestam na escola, estabelecendo uma rede de relações entre alunos,
professores, funcionários, pais e comunidade na qual a escola se insere. Cada
um desses atores sociais passa a assumir responsabilidades como agentes de
gestação do projeto escolar, determinando para si indicadores de qualidade
que deseja e sabe que pode obter. As competências necessárias para gestar o
administrativo e o pedagógico, sem dicotomizá-los, serão construídas a partir
da mudança de paradigmas há muito cristalizados em nossa sociedade. Daí
a importância da formação de gestores com foco na ampliação crítica dos
91
conhecimentos pedagógicos, no que tange a uma reflexão filosófica sobre a

educação, o domínio ético e político, bem como a compreensão da autonomia
fundada no profundo respeito à diversidade. (CARVALHO; FERREIRA, 2007).
Criatividade na gestão escolar

A criatividade atualmente, vista como forte arma da gestão, é tema de enorme interesse nas
organizações. Por meio dela, surge a capacidade de criar, de oferecer soluções criativas para os
mais variados problemas, o que a torna, sem dúvida alguma, uma das mais valiosas competências
humanas, já que possibilita colocar em prática o que idealizamos, ou seja, transformamos saber em
produto.
São muitos os problemas em educação. Novos ou antigos exigem soluções inovadoras e é aí que a
criatividade favorece ao indivíduo enxergar o problema, visualizando aspectos novos ou prismas
diferenciados. Compete ao gestor incentivar a implantação e o desenvolvimento de um clima
propício à geração de ideias, ao trabalho em equipe e à resolução criativa de problemas relacionados
aos objetivos e às metas da escola, a partir da cooperação e do compartilhamento de ideias.
Segundo Carvalho e Ferreira (2007), quando a comunidade escolar é estimulada a pensar

criativamente, crises ou problemas considerados difíceis passam a ser encarados mais facilmente e
logo surgem para eles novas alternativas de superação.
Outro aspecto interessante é o fato de que não basta somente criar, gerar ideias, é preciso analisá-las
e implementá-las. Nisso percebe-se a criatividade não somente como um instrumento de soluções
de problemas, mas também como processo de criação de novas possibilidades.
A criatividade desperta toda uma maneira de ser, o desejo de inovar, de explorar

novas formas de fazer as coisas, de transformar sonhos em realidade.
Armando Ribeiro
Apenas para ilustrar... Leia a historinha a seguir, que exemplifica exatamente a

importância da criatividade na solução de problemas que parecem inicialmente
insolúveis.
Um cachorrinho, perdido na selva, vê um tigre correndo em sua direção. Pensa

rápido, vê uns ossos no chão e se põe a mordê-los. Então, quando o tigre está a
ponto de atacá-lo, o cachorrinho diz:
»» “Ah, que delícia este tigre que acabo de comer!”
O tigre para bruscamente e sai apavorado, correndo do cachorrinho, e, no caminho,

vai pensando:
“Que cachorro bravo! Por pouco não come a mim também!”
92
Um macaco, que havia visto a cena, sai correndo atrás do tigre e conta como ele
havia sido enganado. O tigre, furioso, diz:
»» “Cachorro maldito! Vai me pagar!”
O cachorrinho vê que o tigre vem atrás dele de novo e desta vez traz o macaco
montado em suas costas. “- Ah, macaco traidor! O que faço agora?”, pensou o
cachorrinho. Em vez de sair correndo, ele ficou de costas, como se não estivesse
vendo nada. Quando o tigre está a ponto de atacá-lo de novo, o cachorrinho diz:
»» “Macaco preguiçoso! Faz meia hora que eu o mandei me trazer um outro

tigre e ele ainda não voltou!”
Logo, uma gestão escolar que se quer criativa busca promover a organização
escolar, a mobilização e a articulação de todas as condições materiais e
humanas necessárias para garantir a qualidade dos processos educativos,
contextualizando-os à realidade, favorecendo a busca de soluções inovadoras
para problemas antigos. Entre as qualidades que o gestor deve ter, nesse
contexto de criatividade, destacam-se a versatilidade, a capacidade de rever
sistematicamente suas concepções, acompanhando as mudanças que ocorrem.
Para que todo o potencial humano criativo se desenvolva plenamente, é
essencial a participação de todos. Em resposta a essa demanda, é fundamental
que os profissionais da educação sejam capazes de gerar muitas ideias e de
aplicá-las nos mais diferentes cenários, reconhecendo novas oportunidades ou
soluções. (CARVALHO; FERREIRA, 2007).
O trecho, a seguir, foi retirado da Revista Vencer, oportunizando reflexões interessantes.
Dia a dia criativo
Por meio de pequenas mudanças, é possível tornar sua vida mais criativa. A busca de
experiências e estímulos diferentes é fundamental para que você crie um repertório
capaz de gerar ideias inovadoras. O principal objetivo dessas sugestões é fazer com
que você descubra o novo, o tempo todo, e evite “teias de aranhas” no seu cérebro.
O caminho para a criatividade passa pelo hábito de buscar o novo e o diferente,
sempre. Depois, basta separar o joio do trigo, optar por ideias que tenham melhor
relação de custo e benefício e colocá-las em prática.
»» Todo mês, compre uma revista que você nunca leu – se você entrar com
calma em uma banca de jornal vai ficar chocado com a quantidade de
títulos que existem. Mensalmente, busque uma revista sobre algum tema
que não tem nada a ver com sua realidade profissional e mergulhe nesse
mundo diferente.
»» Vá a um restaurante diferente uma vez por mês – por que todo fim
de semana temos de pedir pizza no mesmo lugar? Esse tipo de
93
comportamento acaba cristalizando outras atitudes no nosso cérebro.

Procure um lugar diferente e prove uma bebida ou uma comida que
nunca experimentou.
»» Não perca a oportunidade de conversar – fila de banco, táxi, jogo de

futebol, cinema... Aproveite todas as situações em que tiver contato com
pessoas que você nunca viu (e provavelmente não vai ver mais) e puxe
papo sobre algum assunto. Conhecer pontos de vistas diferentes do seu
com quem não tem nenhuma ligação é um exercício excelente para a
criatividade.
»» Conheça uma localidade diferente pelo menos uma vez por ano. Se você
puder ir para outro país, ótimo! Viajar dentro do Brasil também é uma
delícia. Mas mesmo se o dinheiro estiver curto, deve ter alguma cidade
perto da sua que você ainda não visitou. Conheça esse outro mundo e
veja as diferenças e as semelhanças entre a sua comunidade e as demais.
»» Brinque com uma criança – pode ser filho, primo, sobrinho ou alguém
em uma creche em que você faz trabalho voluntário. Mas o importante
é manter contato com o ser mais criativo que existe em nossa espécie:
a criança. Um estudioso da criatividade chamado Maslow disse que
o homem adulto não é um ser que desenvolveu uma capacidade
extraordinária, mas sim uma criança na qual se acrescentou o menos
possível.
»» Aproveite a cultura – entre em contato com toda a experiência cultural

que for possível. Vá a concertos, teatros, cinemas, circos, parques. Leia um
livro por mês. Saia da inércia que a televisão nos coloca e estimule o seu
cérebro com cultura fora de casa.
»» Tenha um hobby – preferencialmente, algo totalmente fora do seu dia

a dia. Mais uma vez, o objetivo é fazer você trabalhar com um banco
de dados (de informações, experiências e sensações) diferente do seu
habitual. Quer saber o meu? Faço um curso de clown (palhaço) toda
quinta-feira, das 20h às 23h!
»» Descubra o prazer do novo – o mais importante é criar na sua vida uma

rotina da mudança e do novo. Isso vale para o seu cotidiano: da arrumação
dos móveis na sua casa ao caminho que você faz para ir ao trabalho. A
criatividade é um hábito a ser adquirido de maneira constante e prazerosa.
94
Inclusão Social e Escolar: Ética e Ação na

Diversidade
Elogio do Aprendizado!
Aprende o que é mais simples!
Para aquele cujo momento chegou, nunca é tarde demais.
Aprende o ABC: não basta, mas aprende-o!
Não desanimes, tens de assumir o comando!
Aprende, homem no refúgio! Aprende homem na prisão!
Aprende, mulher na cozinha! Aprende, sexagenário!
Tens de assumir o comando!
Procura a escola, tu que não tens casa,
Cobre-te de saber, tu que tens frio,
Tu que tens fome,
Agarra o livro: é uma arma! Tens de assumir o comando!
Não tenhas medo de fazer perguntas:
Não te deixes levar por convencido,
Vê com teus próprios olhos,
O que não sabes por experiência própria,
A bem dizer, não sabes. Tire a prova da conta!
Aponta o dedo sobre cada item, pergunta: como foi parar aí?
Tens de assumir o comando.
Bertold Brecht
O poema de Bertold Brecht atenta para a existência das diferenças e para a necessidade de o
indivíduo admitir um caráter pró-ativo diante do processo de aprendizagem, o que significa assumir
a direção da própria existência.
De acordo com Carvalho e Ferreira (2007), a inclusão escolar implica o planejamento e a

implementação de um projeto político-pedagógico que oportunize acesso e inserção social dos
grupos excluídos socialmente, seja por sua condição socioeconômica, seja por sua cor, raça e etnia,
95
suas limitações físicas ou cognitivas, sua escolha política, religiosa ou sexual, entre tantas outras
possibilidades.
Como você pode ver, os motivos que levam à exclusão social são os mais diversos. Fomos educados
desde crianças para aceitar padrões de normalidade que incorporamos e aos quais estivemos
submetidos histórica e culturalmente. Tais padrões preconizam modelos estéticos, de inteligência,
de linguagem, de condição econômica e cultural, a que devemos nos adaptar se não quisermos
correr o risco de fazer parte do grupo de excluídos socialmente.
Como gestor e promotor de um processo que viabilize a inclusão social, econômica, digital ou
cultural na escola, é coerente que seja reconhecida a lógica excludente própria dos atuais modos
de organização e produção social e, a partir desse reconhecimento, planejar o que se quer e como
reescrever uma realidade tão adversa.
A leitura de Mittler (2003) permitiu entender que, no contexto da inclusão social, a gestão deve
estar envolvida com a formação de um sujeito social, estimulando e construindo identidades locais,
à revelia do contexto social conflitante e adverso. Cabe à escola, nesse sentido, estabelecer formas
de contestação da realidade, trabalhando para criar espaços de problematização, com vistas à
superação dos problemas discutidos.
No momento atual, é necessário estar atento ao fato de que, ainda que a escola não detenha todos
os mecanismos para a transformação da sociedade, ela tem função primordial de educar para o
questionamento, para a busca de alternativas, para a reflexão sobre sua própria condição, bem como
para o fortalecimento da consciência da sua responsabilidade social na mudança desse cenário.
A inclusão educacional exige do gestor empenho e paciência, para esperar resultados que não
aparecerão a curto e a médio prazo. É um projeto gradativo, dinâmico e em transformação, cujo
sucesso pressupõe necessariamente uma gestão colegiada, dialética e dialógica por excelência, na
medida em que versa na mediação dos mecanismos de exclusão e de inclusão social.
Mittler (2003) ilustra bem a afirmativa ao afirmar que:
A inclusão é uma visão, uma estrada a ser viajada, mas uma estrada sem fim, com
todos os tipos de barreiras e obstáculos, alguns dos quais estão em nossas mentes
e em nossos corações. Na escola a inclusão envolve um processo de reforma
e de reestruturação das escolas como um todo, com o objetivo de assegurar
que todos os alunos possam ter acesso a todas as gamas de oportunidades
educacionais e sociais oferecidas pela escola. Isso inclui o currículo corrente, a
avaliação, os registros e os relatórios de aquisições acadêmicas dos alunos, as
decisões que estão sendo tomadas sobre o agrupamento dos alunos nas escolas
ou nas salas de aula, a pedagogia e as práticas de sala de aula, bem como as
oportunidades de esporte, lazer e recreação. (MITTLER, 2003).
96
Reflita agora, como gestor, sobre a função da escola na formação de valores e sobre
qual é a sua responsabilidade nesse contexto de inclusão e aceitação da diversidade:
O mais importante, na construção do homem, não é instruí-lo, haverá algum

interesse em fazer dele um livro que caminha?, mas educá-lo e levá-lo até aqueles
patamares onde o que liga as coisas já não são as coisas, mas os rostos nascidos dos
laços divinos.
Saint-Exupéry
De acordo com Mittler (2003), o conceito inovador de inclusão envolve o repensar radical da política
e da prática, refletindo um jeito novo de pensar sobre as origens da aprendizagem e as dificuldades
de comportamento. Formalmente fala-se sobre uma mudança da ideia de defeito para um modelo
social.
O gestor da escola, governo e coordenadores de educação especial são, cada um ao seu modo,
responsáveis por assegurar que todos os alunos tenham acesso ao currículo global e a todas as
possibilidades de experiências ofertadas na escola.
Assim, princípios éticos, como a tolerância, a justiça e a responsabilidade, são indispensáveis na

construção de uma sociedade mundial mais democrática, equilibrada e justa. Nesse contexto, será
possível estabelecer um diálogo que leve em conta o respeito pela alteridade, tratando com igualdade
os diferentes, sem confundi-los na homogeneização dos diferentes.
Formar pessoas nessa perspectiva é um dos grandes desafios que se apresenta hoje à sociedade e,
em especial, à escola, lócus ideal de socialização e fortalecimento de valores humanos éticos. Para
tanto, esses valores, no âmbito da escola, não podem ser impostos, mas refletidos e ressignificados
continuamente.
Se eu pudesse deixar algum presente a você, deixaria aceso o sentimento de amar

a vida dos seres humanos. A consciência de aprender tudo o que foi ensinado
pelo tempo afora. Lembraria os erros que foram cometidos para que não mais se
repetissem. A capacidade de escolher novos rumos. Deixaria para você, se pudesse,
o respeito àquilo que é indispensável: além do pão, o trabalho. Além do trabalho,
a nação. E, quando tudo mais faltasse, um segredo: o de buscar no interior de si
mesmo a resposta e a força para encontrar a saída.
(Mahatma Gandhi)
97
GESTÃO DE
PESSOAS:
AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO, DE UNIDADE IV
COMPETÊNCIAS E
DE RESULTADOS NA
GESTÃO ESCOLAR
CAPÍTULO 1
Avaliação de desempenho, de
competências e de resultados na
gestão escolar
Neste capítulo abordaremos as questões relativas ao desempenho do gestor como avaliador da

performance profissional de indivíduos em serviço. A partir das perspectivas oferecidas nos
módulos anteriores – Gestão de Processos; Gestão de Pessoas; Seleção, Recrutamento e Capacitação
de Pessoas nas Escolas – será possível a indicação de estratégias de Avaliação de Desempenho,
de Competências e de Resultados em busca de melhores procedimentos, de novas práticas e de
mobilização de funcionários.
Serão tratados os subtemas: O gestor como avaliador na instituição educativa, O gestor como
líder na manutenção de equipes e no controle da rotatividade de profissionais, Liderança e
contemporaneidade, Estratégias de Gestão, Avaliação do Desempenho, Avaliação de Competências
e Avaliação de Resultados.
Autoavaliação
Dentro de mim
mora um solidário
fora de mim
mora um mundano
(sem destino)
98
GESTÃO DE PESSOAS: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO, DE COMPETÊNCIAS E DE RESULTADOS NA GESTÃO ESCOLAR│ UNIDADE IV
Não reflito meu pretérito

(pois o mesmo me atordoa)
não me interesso pelo presente
por isso sou sem futuro
mas vivo a contemporaneidade
em toda sua essência
Sou mais amante

e mais afagador
de beijo em beijo
procuro as delícias do amor
de olhar em olhar
sigo o caminho do mar
Sou uma semirreta

(a menor distância entre dois pontos)
jamais conseguiria ser uma reta
pois ela nos conduz ao infinito
transportando-nos a solidão
Cada segundo
uma infinidade
cada minuto
uma eternidade
minha impaciência
lesou minha idade
Ando na frente do relógio

para ficar imune
as impureza da vida
tentando apenas ser feliz
sigo os caminhos da vida

fora dos trilhos do trem
assim sendo fujo da morte
amo a todos e mais ninguém
a trilha
a qual sigo
não tem sinalização
cada porto uma cidade
cada esquina uma nação
(Mário Bróis e Radu)
99
UNIDADE IV │GESTÃO DE PESSOAS: AVALIÇÃO DE DESEMPENHO, DE COMPETÊNCIAS E DE RESULTADOS NA GESTÃO ESCOLAR
A partir desta poesia, reflita sobre os elementos nucleares que nortearam a construção
da autoavaliação. SOLITÁRIO – NÃO ME INTERESSO PELO PRESENTE, POR ISTO
SOU SEM FUTURO – SIGO OS CAMINHOS DA VIDA FORA DO TRILHO DO TREM
– A TRILHA A QUAL SIGO NÃO TEM SINALIZAÇÃO.
1. Em que você difere do autor?
2. Em que pontos vocês são semelhantes?
Vamos tratar, a partir de agora, da avaliação de desempenho profissional. Antes de voltarmos

nossa atenção para a performance do outro, precisamos focar no nosso comportamento, seja ele
responsivo ou proativo e isto independe da função que exercemos em uma organização.
O gestor como avaliador na instituição

educativa
A avaliação institucional prevê o conhecimento da práxis pedagógica e administrativa de uma
instituição educacional de nível superior. Conhecer este universo é um desafio para gestores e
para toda a comunidade educativa. É preciso detectar sintonias e contradições entre os objetivos
previstos institucionalmente e as ações realmente efetivadas.
Vivemos uma era de busca de excelência. Ela é absolutamente necessária neste mercado competitivo
que vivenciamos. Além da busca pelos porquês, é preciso uma exaustiva análise documental e de
procedimentos, depois uma ouvidoria entre os atores organizacionais, para, então, partir para uma
ação indutora de mudanças, ajustes e recomendações.
Morosini (1998) destaca que atualmente nas universidades não há mais muita certeza teórica e que
o elemento norteador desta era passa a ser o da qualidade de ensino, isto é, o ensino promove a
aprendizagem.
Os enfoques de uma avaliação institucional são variados, caminha-se do pedagógico ao filosófico,

do administrativo ao pessoal, do sociológico ao fenomenológico, do utópico ao real. É um percurso
cíclico. Estão previstas na avaliação institucional etapas que vão da reflexão à ação do movimento e
do impacto gerado pela contribuição acadêmica e social de uma instituição.
Cabe ao gestor sensibilizar toda uma comunidade educativa para uma mudança de rotinas
que viabilizem um projeto de atendimento tanto aos interesses pessoais como aos coletivos. O
instrumento abaixo deve ser utilizado pelos gestores educacionais.
Proposta de avaliação da prática docente

Prezado gestor, este instrumento visa a identificar os pontos positivos e limitados da
prática pedagógica. É importante que você categorize cada item e, ao final, apresente
recomendações que possam favorecer o aprimoramento do nosso fazer educativo.
Sinalize, em cada indicador, o parâmetro qualitativo do trabalho do professor
100
Indicadores de qualidade Ótimo Bom Regular Insuficiente
1. Apresentação dos critérios de avaliação para

os alunos.
2. Apresentação dos conteúdos com clareza.
3. Utilização de diferentes estratégias e

instrumentos pedagógicos.
4. Relacionamento amistoso com os alunos.
5. Pontualidade no início e término das aulas.
6. Conhecimento dos nomes dos alunos.
7. Promoção de aulas dinâmicas e criativas e

por meio de recursos tecnológicos.
8. Domínio dos conteúdos ministrados.
9. Demonstração de compromisso com a

instituição.
10. Demonstração de prazer pelo que faz.
Devemos considerar numa avaliação de clima organizacional questões objetivas

com fatores preestabelecidos para avaliar o grau de satisfação dos colaboradores
com o ambiente de trabalho, tais como: comunicação, participação, envolvimento,
capacitação, desenvolvimento, qualidade de vida, bem como, valorização,
recompensa e reconhecimento por realizações individuais e em equipe. A partir
dos dados coletados numa pesquisa de reação, será possível ao gestor tomar
iniciativas e utilizar estratégias que atendam ao estabelecimento de um clima
propício à geração de melhores resultados.
Exemplo de instrumento para avaliação de reação dos profissionais que geram os serviços prestados
pela instituição, no caso, professores e demais componentes da equipe técnico-pedagógica.
Categorizar de 1 a 4 o grau de satisfação com a empresa.
1. insatisfação
2. pouca satisfação
3. média satisfação
4. satifação completa
1. Indique os fatores que afetam a satisfação no trabalho.

1. relacionamento com chefia
2. relacionamento com colegas
3. benefícios de ordem profissional (salário, gratificação, elogios e promoções)
4. tipo de trabalho realizador.
101
2. Sinalize os pontos fortes da organização.

1. imagem institucional
2. liderança bem conduzida
3. estabilidade financeira.
4. promoção de capacitações continuadas.
3. Áreas que podem ser aprimoradas.

1. comunicação institucional
2. valorização do desempenho dos colaboradores.
3. tipo de gestão.
4. investimento na estrutura física das instalações.
4. Áreas em que a instituição se destaca pela excelência.

1. pedagógica
2. gerencial
3. tecnológica
4. marketing
A partir dos dados coletados neste instrumento, será possível a construção de um

planejamento estratégico para o acolhimento das expectativas dos pesquisados.
O gestor como líder na manutenção de

equipes e no controle da rotatividade de
profissionais
A palavra líder foi registrada pela primeira vez na Inglaterra, por volta de 1300, conforme consta
do Dicionário Oxford. Para Robbins (2002), liderança pode ser exercitada partindo-se da premissa
que uma habilidade pode ser adquirida ou exercitada. Outros autores compartilham da mesma
abordagem sobre a liderança adquirida, tais como: Gardner (1990), Bennis e Nanus (1988).
Liderar é ajudar um grupo a concretizar seus ideais e então atingir seus objetivos
finais. Liderar é exercitar a manutenção de pessoas reunidas em torno de uma
proposta nuclear.
102
O líder precisa apresentar alternativas com clareza e partir de um pressuposto definitivo para o
estabelecimento de relações eficazes – a ética, e assim, envolver o grupo num projeto, encantando sua
equipe e transformando-a em um grupo colaborador e comprometido, além de convencer com o apoio de
ideias sedutoras.
Para Drucker (2001), o líder não conduz à luz da ordem, mas da persuasão. Gerenciar sempre para
o desempenho, o qual deverá ser monitorado. É preciso checar o conhecimento do funcionário,
se a sua habilidade (saber fazer) está sendo exercitada e se a sua atitude (querer fazer) vem sendo
aprimorada.
Para executar estas tarefas, o gestor vai precisar assumir uma postura centrada na observação, no
acompanhamento e na validação do esforço despendido pelos funcionários. Será preciso checar os
resultados, levantar o grau de envolvimento dos trabalhadores, mensurar a rotatividade das equipes
e analisar como se encontra o processo de Gestão do Conhecimento.
É fundamental avaliar como se encontra a dinâmica das relações interpessoais que são os pilares
do clima organizacional, e, se possível, evitar a rotatividade, implementando estratégias que gerem
coalizões e cooperação entre as pessoas.
A rotatividade se constitui num movimento do indivíduo em relação à organização

a que pertence, gerando um mecanismo de substituição nas equipes de trabalho
como forma de suprir a evasão de profissionais.
A rotatividade de profissionais tem levado especialistas a inúmeras investigações dos motivos do

abandono do emprego. O tempo de serviço, a motivação, o grau de envolvimento, a participação
nas atividades escolares e o compromisso com o projeto institucional são indicadores de vínculo
do empregado com a empresa.
A rotatividade é uma quebra no ciclo ação-reflexão-ação, pois ela impede a criação de um corpo
pensante com unidade de ação, fruto de consenso. A rotatividade gera ainda quebra na unidade da
ação pedagógica, falta de credibilidade junto à comunidade e dificuldade de adaptação dos alunos
à rotina escolar tão necessária à formação de atitudes e hábitos educativos. A troca de professores,
por exemplo, provoca nos alunos um contínuo esforço de estabelecer vínculos e começar de novo,
promovendo uma quebra na trajetória rumo ao equilíbrio das relações.
Você lembra de, quando estudante, ter tido um professor substituto numa disciplina
escolar? Recorda-se de ter vivido algum transtorno com esta troca? É nisto que um
gestor deve focar. Manter uma equipe coesa e atuando de forma dinâmica é um
princípio equalizador do sucesso.
A rotatividade foi tema de estudo dos cientistas organizacionais desde a década de 1950, quando foram
encontradas evidências relacionando a insatisfação com a rotatividade. Os pesquisadores tentaram
levantar variáveis geradoras de estabilidade na profissão. Dentre eles podemos citar Simon, que
103
se interessou por investigar o processo de tomada de decisões e o comportamento organizacional

e administrativo.
Nos anos 1970, os estudos relacionaram um vínculo entre o ambiente de trabalho, a relação entre
as pessoas e as características de personalidade dos empregados para o estabelecimento ou não
da rotatividade. Price (1977) foi o maior estudioso da rotatividade de profissionais dentro de uma
organização.
Em 1980, os cientistas da área de Psicologia Industrial trabalharam a vinculação entre a integração

de profissionais e seu processo de comunicação, chamando a atenção para a rotatividade do mercado
que oferecia maiores oportunidades que as vivenciadas em seu local de atuação provocando assim
o abandono. Neste período, o comprometimento e o envolvimento no trabalho tornaram-se focos
de atenção.
Em 1982 Mowday, Porter e Steers estabeleceram 3 instâncias significativas para a análise do

comprometimento: o comprometimento inicial, o processual e o duradouro. No primeiro são
levadas em conta as características do trabalhador e as suas expectativas em relação ao trabalho; o
comprometimento durante o processo está relacionado às características do trabalho, os benefícios
e as recompensas; já o comprometimento duradouro diz respeito à identidade com as tarefas
executadas. A conclusão destes autores é que a autonomia, a significação e a identidade da tarefa
influenciam decisivamente o fator comprometimento organizacional.
Waterman (1983) também investigou esta área e concluiu que as pessoas têm necessidade de ver
um significado no exercício profissional e cabe às organizações oferecer isto ao trabalhador para
envolvê-lo na tarefa. Se o empregado não perceber uma causa na instituição para se identificar, ele
se evade. Waterman vai além quando sugere que estas causas sejam apresentadas ao trabalhador de
maneira humanizada e sejam agregadas ao social para que ele possa dar sentido e valor.
Peters (1989) caminhava também nesta proposição de Waterman quando insinuava que “o homem
tem necessidade de liberdade em todos os níveis, mas ao mesmo tempo precisa de significados
para a vida e, em particular, para o trabalho”. Isto se explica na medida em que a criação do
comprometimento não pode conflituar com a visão de liberdade que o trabalhador tem. É preciso
compatibilizar estas duas variáveis: liberdade e comprometimento.
Nos Estado Unidos, a taxa de renovação do quadro de pessoal é de 12% e no Brasil os índices de
turnover representam 40%, taxa considerada alta, provocando, na área de Recursos Humanos, uma
preocupação a mais em como selecionar procedimentos que promovam a retenção dos profissionais
nas organizações. Neste índice estão incluídas as áreas: industrial, comercial, construção civil e
de serviços. As consequências do turnover são várias, entre elas: a sobrecarga de trabalho para
os colegas que permanecem no grupo, o acúmulo de tarefas e a sensação de fracasso que inibe as
iniciativas dos demais colegas.
Consultores de qualidade vêm apresentando alternativas que viabilizem um projeto gerenciador

de benefícios que satisfaçam os funcionários, tornando-os membros efetivos, dependentes e
vinculados a seus empregos, seja na esfera afetiva, financeira ou social. Daí o desprestígio da área
de treinamento de pessoal que se tem tornado onerosa, uma vez que acaba não sendo compensador
104
para os dirigentes das organizações. E estes consultores acabaram concluindo que, para diminuir a
flutuação do quadro de pessoal, é necessário que haja uma mudança de mentalidade tanto por parte
da gestão de uma empresa quanto de seus próprios funcionários.
Wallon (1973) valorizava a emoção como ponto de partida para a integração e, consequentemente,
a cooperação entre pessoas que trabalham juntas. Cooperação e criação são retroalimentadas
no ambiente profissional pelo prazer que as pessoas gozam de estarem juntas. Existe alegria no
cumprimento de determinada tarefa quando as pessoas percebem que estão compartilhando o
conhecimento e o alcance de resultados. É preciso socializar as rotinas profissionais. No ambiente
escolar, a estratégia adequada para o atingimento desta socialização é a interdisciplinaridade em
que os professores extraem os elementos significativos de suas disciplinas e comuns a determinadas
temáticas. A utilização de projetos facilita esta organização de pessoas que atuam de forma
colaborativa no alcance de objetivos comuns.
A comunicação entre profissionais pode atenuar este problema e trazer novas formas de cooperação
entre as pessoas. Por meio do processo de comunicação com o outro o ser humano revela com
clareza seus conceitos e posicionamentos em relação à interpretação da realidade. Explicitam-se os
conflitos que acabam contornados após o estabelecimento da relação dual.
Blau e Scott (1979) vão mais além quando afirmam: “É impossível compreender a natureza de uma
organização formal sem investigar as redes de relações informais e as normas extraoficiais, assim
como a hierarquia formal de autoridade e as regras oficiais, pois os padrões formalmente instituídos
e aqueles que aparecem informalmente se entrelaçam inextricavelmente.”
Nas relações informais, os professores e demais agentes educativos começam a repensar sua prática
pedagógica e o sistema de gestão educativa e acabam por questionar o funcionamento da escola,
iniciando assim o processo de autonomia didática, em que passam a ser privilegiadas as falas dos
personagens que atuam no desenvolvimento e no fomento do ato educativo, no caso, professores e
demais especialistas. Bem oportuno que tenhamos um olhar especial para o clima organizacional das
instituições educativas, uma vez que o clima pode influenciar os comportamentos e as motivações
das pessoas que trabalham juntas. Segundo Véras (2007), a observação da dinâmica interpessoal é
fundamental para a percepção do clima de relacionamento de uma comunidade educativa:
É preciso que os atores percebam o acatamento às suas características sem

preconceitos como, por exemplo: diferenças entre professores de áreas
diversificadas – exatas e humanas, profissionais com ou sem Pedagogia,
profissionais que atuam em turnos diferentes, alunos de sistema regular e
os do supletivo, alunos que moram próximo à comunidade e distante dela
e professores mais experientes e os novos. Estas subculturas precisam ser
ouvidas e respeitadas em suas formas de atuação e participação.
Santos (1980) situa o clima como elemento que define como se darão as relações interpessoais
numa escola quando afirma: “O clima é um fator influenciador do desempenho dos professores e,
consequentemente, influencia os resultados de seu trabalho em sala de aula”.
105
Liderança e contemporaneidade
O líder contemporâneo precisa ser inovador para lidar com um cenário de volatilidade, onde as oscilações
são imprevisíveis e o desafio se presume pelo novo e pela necessidade de uso da habilidade de criação.
Só o líder poderá conduzir a sua equipe pela trajetória adequada aos novos desafios, frente às mudanças
impostas.
Estratégias de gestão
Mais do que tomar iniciativas, o líder precisa acompanhá-las, por exemplo, as capacitações precisam
ser validadas, isto é, seis meses depois de promovida uma capacitação, esta precisa ser monitorada
para que se calcule o impacto gerado no desempenho do colaborador de uma instituição. Um processo
de gerenciamento de desempenho visa a garantir que as competências se tornem observáveis e
mensuráveis, além disso deve ser continuado e associado a objetivos e metas.
Você chegou a ler o livro O Monge e o Executivo, de James Hunter? Ele se encontra
digitalizado no seguinte link: <http://lillodahlan.multiply.com/journal/item/20?&show_
interstitial=1&u=%2Fjournal%2Fitem>. Divirta-se!
Este autor tornou-se um guru da liderança. Um dos pontos-chave de sua teoria se baseia na visão
da liderança por influência. Para o autor, liderar é a habilidade de inspirar as pessoas, isto é, o líder
conduz para o atingimento de metas por meio do convencimento. Para Hunter, dois terços dos
pedidos de demissão estão relacionados à falta de entrosamento com as lideranças. Isto significa
que é importante a função do líder escolar como mantenedor de equipes pedagógicas.
Sua responsabilidade está relacionada à seleção, permanência, formação continuada e avaliação de

educadores no contexto escolar.
A partir desta convicção, é possível delinear algumas estratégias relativas a este processo de
desenvolvimento e avaliação de profissionais.
1. Solicitar uma autoavaliação por semestre de cada profissional.
2. Sondar expectativas das equipes de trabalho acerca de temas para serem tratados
em capacitações.
106
3. Abrir canais de comunicação com os funcionários, seja por meio de

enquetes, pesquisas de reação, ouvidoria, caixas de sugestões, reuniões ou
instrumentos impressos.
4. Oferecer treinamento para estimular os seus colaboradores a obterem melhores

resultados. Ir em busca da excelência no mercado educacional.
5. Acompanhar o desenvolvimento dos Planos de Metas, verificar as que foram

empreendidas e geraram resultados, as que precisam ser reformuladas,
desmembradas ou extintas.
6. Instituir a pesquisa de clima organizacional com promoção de sugestões e

recomendações que devam levar em conta o grau de satisfação com a instituição,
gerando acesso ao nível de expectativa de permanência na empresa.
7. Pesquisa acerca dos motivos do turnover na instituição.
8. Levantamento de realocações na própria empresa.
9. Implantação da Gestão do Conhecimento de maneira a valorizar o repositório

de cada profissional, favorecendo o intercâmbio de informações e a consequente
inteligência coletiva.
Avaliação de desempenho
Conceito de desempenho
Desempenho é o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a

empresa.
(Dutra, 2006)
A avaliação de desempenho constitui-se em um processo estratégico de controle da performance

de funcionários de determinado setor empresarial. Ela precisa se constituir em processo extensivo
a todos os indivíduos em situação de serviço. Além disso, caracteriza-se por uma frequência
sistemática e não episódica, pois tem como propósito acompanhar os empregados durante toda a
107
permanência no setor produtivo. Devem ser elencados como elementos fundamentais na análise: o
conhecimento, as habilidades e as competências observáveis.
De acordo com Lotta (2002) a “avaliação de desempenho é um mecanismo que busca conhecer
e medir o desempenho dos indivíduos na organização, estabelecendo uma comparação entre o
desempenho esperado e o apresentado por esses indivíduos”.
Tão logo seja autorizada a avaliação de desempenho, será importante sensibilizar a equipe para o
projeto, e por meio de workshops será possível a criação de uma cultura de avaliação.
O sentido da avaliação de desempenho está previsto nas observações acerca do desenvolvimento

dos profissionais durante a permanência na organização. É necessário avaliar o conhecimento,
as habilidades e os comportamentos dos indivíduos de modo que reoriente as suas práticas.
É perceptível ao avaliador verificar quem deve trocar de setor, quem deverá passar a assumir a
liderança de determinadas equipes, quem precisa ser submetido à formação continuada e quem
não apresentou progressos. Ao mesmo tempo, o processo de Avaliação de Desempenho constitui-
se em um momento de comunicação bidirecional, em que avaliadores e colaboradores trocam
suas percepções e permitem o feedback como ponto de partida para o diálogo. Fazem parte de um
planejamento estratégico para avaliação:
1. adequação do indivíduo ao cargo;
2. necessidade de capacitação e formação em serviço;
3. indicação de promoções ou incentivo salarial ao bom desempenho;
4. análise das relações humanas entre gerentes e subordinados;
5. estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados;
6. estímulo à maior produtividade;
7. divulgação dos critérios de excelência profissional almejados pela gerência.
De acordo com Gonçalves (2002), no cenário contemporâneo de competição entre empresas

educacionais, o que vai sobressair como essencial para uma organização é a sua capacidade de
utilizar indicadores para a medição de seu desempenho, possibilitando conhecimento sobre os seus
processos, relacionados com os pontos críticos de sucesso, permitindo uma avaliação contínua da
performance de suas práticas.
Neste ambiente mercadológico imerso em mudanças e desafios (tecnológicos, culturais,

organizacionais, sociais e econômicos), somente será possível para uma empresa se manter em
caráter de excelência se mantiver controle sobre o desempenho e o resultado da prestação de
serviços e bens.
108
A avaliação do desempenho de uma organização deve ter como objetivo geral

promover o desenvolvimento pessoal e profissional dos indivíduos, produtividade e
melhor desempenho organizacional.
Marras (2002) sugere o que rastrear na Avaliação de Desempenho.
1. A participação na Gestão do Conhecimento Institucional.
2. O grau de envolvimento com os projetos institucionais.
3. A colaboração com os projetos coletivos.
4. Como o indivíduo analisa, categoriza e prioriza os desafios da empresa.
5. Resistência ou aquiescência às mudanças, antecipando-as.
6. Apresentação de perfil de liderança em relação aos colegas.
7. Criatividade na formulação de projetos de trabalho, apresentando ideias inovadoras

para a instituição.
8. Valorização dos colegas pela sua individualidade/diversidade.
9. Demonstração de conhecimento sobre a sua função.
Existem alguns fatores que podem influenciar o desempenho dos trabalhadores em equipe, vejamos
a seguir:
»» Cultura e clima.
»» Políticas de benefícios.
»» Políticas e práticas de treinamento e desenvolvimento de pessoal.
»» Políticas e práticas de administração de pessoal.
»» Imagem da organização.
»» Qualidade e disponibilidade de materiais e equipamentos.
»» Qualidade de comunicação e relacionamento interpessoal no grupo de trabalho.
»» Características e escopo do trabalho.
»» Clareza de objetivos.
»» Adequação de prazos gerenciamento de desempenho.
»» Motivações e expectativas.
109
QUESTIONÁRIO PARA FUNCIONÁRIOS/COLABORADORES

INSTITUCIONAIS
Exemplo de Instrumento para coleta de dados relativos à autoavaliação de
desempenho profissional:
Responda às seguintes questões, conforme escala abaixo, que melhor representa a sua opinião.
1 – Discordo
2 – Discordo em parte
3 – Concordo
4 – Concordo em parte
( ) Consigo me comunicar adequadamente, obtendo bons resultados em meu trabalho.
( ) Controlo satisfatoriamente as minhas atividades
( ) Apresento conhecimento de minhas atribuições em geral de maneira satisfatória.
( ) Conheço as normas e regulamentos que envolvem meu trabalho.
( ) Atendo às normas e aos regulamentos relacionados às minhas atividades, de maneira

satisfatória.
( ) Interajo com meus clientes internos e externos (usuários) de maneira satisfatória.
( ) Apresento-me comprometido com minhas atividades, desempenhando-as com

seriedade.
( ) Assumo as tarefas com disposição para ajudar os colegas a melhorarem o desempenho

da equipe.
( ) Busco o aperfeiçoamento contínuo do meu desempenho.
( ) Assumo as responsabilidades pelas atividades em que estive envolvido.
( ) Operacionalizo minhas atividades de maneira eficiente.
( ) Sou organizado na execução de minhas atividades, priorizando tarefas e

administrando meu tempo.
( ) Apresento-me apto para a solução de possíveis problemas cotidianos.
( ) Zelo pelas tarefas e equipamentos utilizados em minha rotina de trabalho.
( ) Possuo consciência de que minhas atividades influenciam as atividades dos colegas e

vice-versa.
( ) Enriqueço minhas atividades por meio do compartilhamento de experiências dentro

do ambiente organizacional.
( ) Possuo capacidade de antecipar-me às mudanças e às necessidades dos usuários

internos e externos.
110
( ) Compreendo os fatores que afetam o trabalho a curto e longo prazo, permitindo traçar
ações consistentes para o futuro desejado pela organização.
( ) Assumo comportamentos adequados no trato interpessoal.
( ) Contribuo para que a infraestrutura do local de trabalho seja satisfatória

(equipamentos, materiais de expediente, iluminação, ventilação, segurança, ruídos
etc.).
( ) Favoreço a manutenção adequada do ambiente de trabalho (salas, corredores, copa,

escadas de acesso, rampas, elevadores, recursos materiais, sinalização etc.).
( ) Contribuo para a manutenção da limpeza do local de trabalho, a partir de padrões de

qualidade.
Fonte/adaptação: <http://w3.ufsm.br/prrh/avaliacao/dados/programa.pdf>.
Avaliação de competências
Visualizamos a competência como um conjunto de qualificações inerentes a cada indivíduo. Saber
observá-las, acompanhá-las e propiciar o seu desenvolvimento é tarefa para os gestores educacionais.
Fleury (2001) nos apresenta um conceito simples que vai ao encontro do apresentado anteriormente.
“Competência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar,

integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades num contexto profissional
determinado.”
Vamos dividir as competências entre organizacionais e humanas. O mapeamento das competências

serve para identificar a coerência entre as competências necessárias para concretizar a missão de
uma organização e as competências humanas disponíveis.
As competências humanas são comportamentais, perceptíveis e mensuráveis. Podem assumir

um caráter pessoal, técnico ou relacional. As primeiras estão relacionadas às características
de personalidade do indivíduo. O conhecimento técnico é adquirido por meio da exercitação e
propriamente do processo de aprendizagem escolar e continuada. A competência relacional está
vinculada à bagagem vivencial proporcionada pelas trocas efetuadas nos diferentes contextos sociais:
família, comunidade e ambiente de trabalho. Estes três elementos devem ser observados no interior
da prática pedagógica em ambiente escolar.
111
São necessárias pesquisas acerca do desempenho profissional relativo às seguintes competências

pessoais:
2. Conhecimento sobre o processo de trabalho.
3. Relacionamento com os diferentes personagens escolares (colegas, alunos,

familiares e comunidade externa).
4. Disponibilidade/iniciativa para o alcance de metas educativas.
5. Domínio nas tecnologias interativas.
6. Interesse pela colaboração e construção coletiva.
7. Empenho na busca da excelência profissional.
8. Motivação para a formação continuada.
9. Criticidade para favorecer a reflexão sobre a própria prática pedagógica.
10. Criatividade para lidar com situações novas.
11. Interesse por conhecer e contribuir para o alcance das metas institucionais.
Já as competências organizacionais são aquelas alinhadas à visão, à missão e aos valores particulares
de cada organização, definidos previamente, registrados em documentos oficiais e legitimados pelos
mantenedores.
Observem este quadro extraído de Mills, Platts, Bourne e Richards (2002 apud FLEURY; FLEURY,
2004). Eles definiram níveis de competências organizacionais que incluem:
1. Competências essenciais
Competências e atividades mais elevadas, no nível corporativo, que são chave para a
sobrevivência da empresa e centrais para sua estratégia.
2. Competências distintivas
Competências e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadoras de seus
concorrentes e que provêm vantagens competitivas.
3. Competências organizacionais ou das unidades de negócios
Competências e atividades-chave, esperadas de cada unidade de negócios da empresa.
4. Competências de suporte
Atividade que é valiosa para apoiar um leque de competências.
5. Capacidades dinâmicas
Capacidade de uma empresa de adaptar suas competências pelo tempo. É diretamente
relacionada aos recursos importantes para a mudança.
A análise entre estes elementos será capaz de indicar aos gestores novas ações que conciliem e
compatibilizem o esforço dos colaboradores na concretização das metas das instituições educativas.
112
Esta investigação deve ser comunicada com antecipação para os envolvidos de forma que se possa
contar com a disponibilidade e a participação das pessoas. Os resultados deverão ser discutidos com
o grupo de forma a mobilizá-los para a geração de melhores desempenhos e aproveitamento das
competências e talentos detectados.
Esta tarefa é desafiante para muitos gestores.
E você saberia auxiliar o nosso amigo aí?
O grande desafio do Pato Donald é compatibilizar as competências que são requeridas

pelas organizações com as competências individuais.
Organizacionais – Individuais
competências
Avaliação de resultados
Resgatando um pouco do que apresentamos até agora. Na Avaliação de Desempenho, os gestores
aplicam um instrumento de autoavaliação para os funcionários da instituição educativa de forma
que possam observar e criticar suas atuações. Além disso, sugere-se aos gestores que promovam
observações de alguns aspectos essenciais relativos à avaliação mediadora, isto é, aquela que ocorre
ao longo do desenvolvimento de um processo educativo. Anteriormente, indicamos um instrumento
para o professor avaliar a instituição. Na Avaliação de Competências, são analisados os diferentes
perfis de funcionários e as competências organizacionais essenciais.
Agora, na Avaliação de Resultados, serão ouvidos os clientes, no caso, os familiares dos alunos.
Segue mais um instrumento de pesquisa.
113
Instrumento de avaliação dos resultados junto aos clientes, no caso, alunos e pais.
Prezado responsável, atribua de 1 a 4 os valores qualitativos relativos aos itens abaixo.
1 - Insuficiente
2 – Regular
3 – Bom
4 – Muito Bom
( ) A escola adota tratamento condizente com um ambiente de formação humana.
( ) Promove um fluxo de comunicação com as famílias e responsáveis dentro de um padrão

de qualidade.
( ) A família está satisfeita com a aprendizagem adquirida pelo aluno.
( ) A escola goza de prestígio junto à sociedade local.
( ) Os pais se sentem acolhidos pelos profissionais da escola.
( ) A prática pedagógica demonstra abertura a novas abordagens tecnológicas.
( ) A escola permite a exacerbação do potencial criativo dos alunos, gerando um ambiente

favorável à inovação.
( ) Fornece soluções às demandas e necessidades das famílias com agilidade.
( ) A escola adota conduta ética na busca por melhores resultados.
( ) Apresenta desempenho de excelência no atendimento de suas demandas.
( ) A instituição demonstra avaliar o seu fazer pedagógico para obter melhorias

contínuas no seu desempenho.
Alguns mecanismos de controle da qualidade educacional no Brasil estão sendo implantados desde
1995, o SAEB foi concebido para oferecer um retrato do resultado de aprendizagem das crianças
e adolescentes e levantamento de taxas de escolarização por região. Este sistema foi desenvolvido
pelo INEP e tem como meta avaliar a qualidade do ensino pelo sistema educacional brasileiro a
partir de testes padronizados e questionários socioeconômicos.
A partir destas informações, o MEC e suas secretarias estaduais podem definir ações voltadas ao
aprimoramento da qualidade do ensino ofertado, corrigindo distorções.
Já a Provinha Brasil se constitui numa avaliação diagnóstica e de prontidão da alfabetização. Prevendo

como plano de qualidade atender a expectativa de proporcionar alfabetização para crianças de até oito
anos.
Além destes mecanismos oficiais de controle de resultados e ouvidos os pareceres de funcionários,

gestores, responsáveis, familiares e dos próprios alunos, há de se avaliar como se encontra o mercado
114
educacional da região, levando em conta os concorrentes, os seus recursos tecnológicos, as mais

eficazes estratégias de marketing educacional, a eficiência também observada pela comparação com
os padrões de excelência educacional de outros países.
Só desta forma será possível termos controle sobre o grau de promoção social que o ato pedagógico,
produzido no interior das instituições educativas, tem gerado às diferentes comunidades.
Indicação de vídeo – entrevista com o professor Maurício Gama: <http://www.

youtube.com/watch?v=RCeviCnLxik&feature=related>.
Navegação no blog: <http://www.serhcm.com/blog/2011/11/premissas-para

avaliacao-de-desempenho/> produzida pela empresa Human Capital Management.
Leitura de livro-base para aprofundamento do tema: Avaliação dos Resultados

Escolares – medidas para tornar o sistema mais eficaz. Ramalho, G. & Perrenoud,
P & Ferrer, A. T. Ed. Asa, 2003.
Exercite seus conhecimentos:
1. Você acredita ser fundamental sensibilizar os funcionários a promoverem

a autovaliação de seu desempenho a partir dos critérios de criticidade e da
transparência? Como viabilizar isto? Por meio de quais estratégias?
2. Avaliar significa comparar um desempenho profissional a um modelo

padronizado. Cada empresa elabora seu próprio PLANO DE
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS. Você considerou uma tarefa simples
atender às expectativas de desempenho das organizações em que trabalhou?
115
»»
Para (não) Finalizar
A seguir estão transcritos dois textos para você refletir sobre a importância de reescrever a gestão
educacional numa visão multidisciplinar de gestar por meio de processos.
Texto 1
Contar grão-de-bico
Era uma vez – não se trata de uma história imaginária – um internato de crianças que
possuía, em torno do seu prédio, uma ampla e rica área de terra. Lá, os trabalhadores
agrícolas, ligados ao internato, teriam sabido fazer crescer toda uma variedade de
produtos próprios das diversas estações. Poderiam plantar alfaces e tomates, couves
e rabanetes, cenouras e aipos, feijões e berinjelas, pêssegos e uvas e até um pequeno
canteiro de salsa, onde a cozinheira previdente iria buscar o condimento dos seus
molhos.
No caso, não é só o valor intrínseco desses produtos que conta, mas, como dizem as
donas de casa, o uso e a comodidade. Mas o “agrônomo” oficial estava alerta. Aquela
produção anárquica, condicionada apenas pelas necessidades da comunidade,
não era nada do seu gosto, mesmo que os convivas e a cozinheira se declarassem
satisfeitos. O agrônomo é um “cientista”. Quer precisão e, portanto, medida. Tem
de ter, ao lado da coluna Despesas, uma Receita com todas as verbas, para a
majestade dos totais impressionar os controladores e os burocratas. Mandou plantar
beterrabas, nabos e grão-de-bico. Ninguém os queria, nem sequer o agrônomo, mas
a “escrita”, com os seus resultados de pesagens e de cálculos, estava salva. A carreira
do funcionário estava assegurada. O internato teria grão-de-bico.
A nossa escola encontra-se muitas vezes, infelizmente, no regime do agrônomo, da

falsa ciência e das estatísticas enganadoras, de que ele é o espantoso protótipo. Não
se pergunta se o que irá produzir pode alimentar uma clientela de necessidades sutis
e especiais. Receita, mais que tudo, a complexidade da vida, os diferentes gostos e
apetites dos convivas, essa espécie de produção artesanal delicada e íntima, como
os sentimentos, as sensações, as cores e os perfumes, que são a sua eterna riqueza.
Todo mundo ao grão-de-bico! Os manuais escolares repartirão e pesarão a semente;

os problemas sobre as formas culturais e os adubos necessários estabelecerão os
preços exatos do custo. Já não haverá surpresas: medir-se-ão e contar-se-ão grãos-
de-bico. A falsa ciência pedagógica ri-se das sutilezas. Tem necessidade do prático,
do sólido, do simples. Os exames sancionarão o rendimento com uma precisão e uma
eficiência que atividades funcionais rebeldes aos testes engenhosos não permitem.
116
PARA NÃO FINALIZAR
Se as crianças e os professores definham a contar e a comer grão-de-bico, se lhes

falta o frescor das verduras, os sucos nutritivos e as vitaminas cujas virtudes são
suspeitadas pelo menos pela ciência, é questão de clínica e de médicos, e não de
educadores agrônomos. Você sente o ridículo dessa mania de agrônomo cultivador
de grão-de-bico, mas aceita, ou tolera, que uma escola, ultrapassada pela vida,
cultive exclusivamente os produtos mortos – ortografia, redação e problemas –,
essas beterrabas, esses nabos e esse grão-de-bico, medidos pelos programas e
pesados pelos exames.
Extraído de: FREINET, Celestin. Pedagogia do bom senso. Trad. J. Baptista. Lisboa, Portugal:
Martins Fontes, 1985.
Texto 2
Funilândia existe?
Existe! Fica próximo de Belo Horizonte. Fomos lá visitar uma escola municipal. A
primeira surpresa foi que o gramado e os jardins estavam impecáveis e o prédio,
bem-cuidado. Bom sinal. Entrando na sala de aula da 1ª série, a surpresa foi ainda
maior. Além dos cartazes de palhaços e bichos, as paredes estavam cobertas de
gráficos e tabelas.
Perguntamos à queima-roupa a um aluno qual era sua missão nessa escola. A

resposta já estava pronta: aprender a ler, a escrever e a fazer contas. Em seguida,
foram arguidos outros alunos acerca do que lhes cabia fazer, dos problemas
encontrados e das soluções contempladas.
Estava tudo escrito nos cartazes colados nas paredes.
Uma aluninha mostrou uma tabela com as presenças e ausências de cada um dos
alunos e disse que uma das metas era reduzir as faltas de um ou dois alunos mais
recalcitrantes. Um cartaz mostrava os pontos negativos: problemas de indisciplina
e excesso de conversas paralelas. E assim se seguiu a visita, um aluno após outro
completando o diagnóstico do que havia de certo e de errado na sua turma e mais
as medidas para consertar os problemas. O que quer que se diga acerca do que
foi encontrado, fica claro que os alunos de 1ª série sabem ler os textos na parede
e conseguem interpretar gráficos de barra. Estão todos mais do que alfabetizados.
Não é pouca coisa em uma escola de um município de 3.500 habitantes, com Índice
de Desenvolvimento Humano (IDH) na média mineira. No corredor estava um cartaz
com as metas do professor de religião, enfatizando o ecumenismo e a tolerância.
Também na Educação Física havia metas ligadas à obtenção de uniformes e tênis.
Havia metas para a limpeza da escola (que é feita pelos alunos) e para o uso das
cestas de lixo. Passamos à cantina, que igualmente tinha cartazes sobre as metas
a ser atingidas pelas merendeiras (sabor, limpeza etc.). Abaixo do nome de cada
funcionário da cantina estava pregado um copinho de papel. Embaixo de tudo,
três copinhos com canudinhos de refresco cortados em pedaços menores. Após
117
PARA NÃO FINALIZAR
cada refeição, os professores escolhem a cor dos canudinhos para colocar no copo
da merendeira de turno: verde para bom serviço, amarelo para mais ou menos e
vermelho para deficiente.
As professoras são premiadas pelo seu bom desempenho (faltas dos alunos, limpeza
etc.). Como não há dinheiro, os prêmios são dados pelos comerciantes locais.
Visitamos a aula de uma professora premiada com uma galinha, um livro e um
serviço de manicure.
Na entrada da escola, estão os gráficos que mostram seu desempenho acadêmico

em comparação com o das outras (medido pelos testes do Estado). Funilândia supera
bastante as médias do Estado e empata com a melhor escola da região. A meta
para o próximo ano é dar mais um salto. Na secretaria há uma caixa de sugestões e
reclamações. Dali têm saído muitas ideias implementadas pela diretora.
O que significa isso tudo, uma revolução gerencial? No fundo é isso mesmo. A escola
adotou as técnicas de gerenciamento das melhores empresas, já aclimatadas para
a educação. Ou seja, as técnicas mais bem-sucedidas para administrar empresas
foram adaptadas para as escolas. A Fundação <www.fundacaopitagoras.com.br>
implementou o plano na escola, em virtude de um dos sócios da empresa-mãe ser
proprietário de uma fazenda de gado leiteiro no município (aliás, na América Latina,
a única fazenda do ramo com ISO 9000).
O que dirão os puristas da Pedagogia? Transformaram a escola em uma fábrica, com

números medindo tudo? Mercantilizaram o ensino? Acho que não. As ferramentas
gerenciais adotadas levam a escola a fazer o mesmo.
que as boas empresas fazem. Isto é, definir prioridades para direção, professores,
alunos e funcionários. Depois, converter as prioridades em metas educativas
concretas, decidir como ensinar (a pedagogia) e medir se foram atingidas as metas,
avaliando assim o próprio desempenho. A gerência não substitui a pedagogia, mas
faz soar alarmes se esta falhar. O que há de errado nisso? Se uma escola em um
município diminuto consegue fazer isso, por que não outras mais aquinhoadas?
Extraído da Revista VEJA. Ponto de Vista de Cláudio de Moura Castro, 2003, p. 30.
118
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121

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PARA (NÃO) FINALIZAR..................................................................................................................... 116

Sugestão de estudo complementar

Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer

Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso,

Para (não) finalizar

Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

As mudanças nas condições objetivas de trabalho refletiram-se na emergência de novas políticas

»» Reconhecer que a qualidade da educação desenvolvida na Gestão de Pessoas por

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Resumindo: valorize o processo de mapeamento dos processos de sua organização.

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Analisá-lo estruturalmente dará oportunidade para a redução dos custos no

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3. Criação do modelo com base na informação adquirida e revisão passo a passo do

Vilela (2000) explica o seu pensamento a respeito, afirmando o seguinte.

Inversamente, a análise é focada na estrutura do conjunto de atividades que

O mapeamento de processo é extremamente reconhecido pelo importante

Entre as ferramentas utilizadas para se visualizar um processo, destaca-se o

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Essa modelagem leva em consideração tanto o fluxo de materiais como o fluxo