INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DE SÃO

PAULO – CAMPUS SÃO CARLOS

PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS

Guilherme Macedo
Heber Preto Cardoso
José Alves da Cruz Neto
Khaled Haikel
Kaven Felipe da Costa

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO À DISTÂNCIA

São Carlos – SP

2020
 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO...............................................................................................3

2. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO....................................................3

3. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO À DISTÂNCIA............................8

4. VANTAGENS E LIMITES..............................................................................9

5. CONCLUSÃO..............................................................................................11

6. REFERÊNCIAS...........................................................................................12

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1. INTRODUÇÃO

O processo de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) é essencial para o bem-estar

e crescimento das pessoas e das organizações. Não se trata de algo referente apenas aos
envolvidos no processo, pois, não afeta somente estes, seus respectivos trabalhos e a
organização da qual fazem parte, mas, repercute em todo o meio social. A partir dessa
perspectiva, este trabalho objetiva compreender os conceitos de treinamento e
desenvolvimento, seus métodos e técnicas, abordando especificamente a modalidade à
distância (e-learning) e suas implicações pessoais e organizacionais.

2. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

O conceito de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) começou a tomar forma em

meados do século XX no período que ficou conhecido em administração como clássico.
Neste período, o foco está no treinamento e preparo do trabalhador para o desempenho do
seu cargo a fim de alcançar rapidamente a eficácia na linha de produção. Nesse estágio, o
treinamento ideal era o mais rápido, barato e eficaz. Assevera Maximiano:

Até o começo do século XX, a atividade industrial era dominada

pelos métodos artesanais. Um automóvel era fabricado da mesma forma
como ainda hoje se constrói uma casa. A produção artesanal é custosa e
demorada. Quando há um grande mercado potencial ansioso por uma
grande quantidade de produtos de baixo custo, produzidos rapidamente, o
artesanato é desvantajoso. Esse era o ingrediente que impulsionou a
produção em massa, que é, essencialmente, a fabricação de produtos não
diferenciados em grandes volumes (MAXIMIANO, 2000, p. 58).

Doravante, a sociedade, influenciada pela miríade de novos conhecimentos

adquiridos, começou a tomar consciência da importância de expandir o treinamento para
além do mecanicismo da linha de montagem. Desse modo, o treinamento passou
paulatinamente a ter uma visão mais voltada ao indivíduo e seu papel na organização não se
limitando a uma função especifica realizada pelo trabalhador.

A partir dessa nova percepção das relações laborais se começa a pensar em

desenvolvimento. Desde então, muito conhecimento foi acumulado, e as empresas se
empenham cada vez mais em atingir alto nível de excelência em treinar e desenvolver seus
colaboradores. Contudo, ainda há certa confusão entre os dois termos. O que é, afinal,
3
treinamento e desenvolvimento? E qual a diferença entre estes? Sobre estas questões,
elucida Idalberto Chiavenato:

O treinamento é o núcleo de um esforço contínuo desenhado

para melhorar a atividade das pessoas e, consequentemente, o
desempenho organizacional. Trata-se de um dos processos de GP mais
importantes. O treinamento é desenhado para construir talentos com
conhecimento e habilidades necessárias aos seus cargos atuais ou
construir competências individuais. Já o desenvolvimento envolve
aprendizagem que vai além do cargo atual e se estende à carreira da
pessoa com um foco no longo prazo para preparar as pessoas para
acompanhar as mudanças e o crescimento da organização
(CHIAVENATO, 2014, p. 312-313).

Seguindo por este caminho, pode-se dizer que o treinamento é mais especifico e
focado no melhoramento do desempenho do funcionário em sua função; enquanto o
desenvolvimento transcende os limites funcionais, ocupando-se da carreira profissional do
indivíduo como um todo.

2.1. TREINAMENTO
Em um mundo mutável e competitivo de uma economia globalizada e sem
fronteiras, as organizações precisam preparar seus colaboradores continuamente para os
desafios da inovação e da competitividade. O sociólogo e pensador contemporâneo
Zygmunt Bauman, disseca esse novo espírito das relações sociais em sua obra monumental
“Modernidade Líquida”. Sobre as relações de trabalho, Bauman sentencia:
“Flexibilidade” é o slogan do dia, e quando aplicado ao mercado de
trabalho augura um fim do “emprego como o conhecemos”, anunciando em
seu lugar o advento do trabalho por contratos de curto prazo, ou sem
contratos, posições sem cobertura previdenciária, mas com cláusulas “até
nova ordem”. A vida de trabalho está saturada de incertezas. (BAUMAN,
2001, p.169)
Segue-se disso, que para serem bem-sucedidas, as organizações precisam de pessoas
talentosas, perspicazes, ágeis, empreendedoras e dispostas a assumir riscos. São elas que
tomam iniciativa, conduzem negócios, desenvolvem novos produtos, serviços, estratégias
de melhoria e se adaptam as incertezas do mundo hodierno.
Diferentemente do que comumente se pensa, as pessoas que atingem alto nível de
excelência nas organizações não nascem prontas; seu desempenho singular é produto de
muita aprendizagem, experiência e treinamento. As organizações mais bem-sucedidas

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investem pesadamente em treinamento para obter um retorno garantido, uma vez que
enxergam nas pessoas potencial e compreendem que estas constituem seu mais importante
recurso. Treinar pessoas não é um fim em si mesmo. O treinamento beneficia diretamente
os clientes, os stakeholders e, consequentemente, toda a sociedade; a empresa entregará,
além de melhores produtos e serviços, conhecimento e novas oportunidade às pessoas de
seu meio social.
Em geral, o processo de treinamento está concentrado em transmitir aos
colaboradores informações sobre a organização, suas políticas e diretrizes, regras e
procedimentos, missão e visão organizacional, seus produtos e serviços, clientes,
concorrentes e outras informações pertinentes à rotina da empresa. Contudo, o treinamento
não se limita a isso.
Idalberto Chiavenato identifica dois focos possíveis aos treinamentos: a realização
do trabalho em si e o desenvolvimento de competências. Sobre este particular, explica o
autor:
O treinamento pode estar focado na preparação das pessoas para
o trabalho em si – em função do cargo – ou para fornecer valor agregado
e resultados para a organização – em função das competências a serem
criadas ou desenvolvidas. O foco na preparação para o trabalho em si está
cedendo espaço para o foco nas competências. Além da preocupação com
informação, habilidades, atitudes e conceitos, o treinamento está sendo
fortemente inclinado a desenvolver certas competências desejadas pela
organização. O treinamento por competências se baseia em um prévio
mapeamento das competências essenciais necessárias ao sucesso
organizacional (CHIAVENATO, 2014, p. 312).

O treinamento de preparação para o trabalho varia de acordo com as atribuições de

cada colaborador. Já o treinamento focado em competências pode ser abordado em dois
níveis: competências gerenciais e fundamentais e competências de apoio. As primeiras se
referem as habilidades interacionais e deliberativas (como liderança, relacionamento
interpessoal, julgamento e decisão) e habilidades de capacitação (como adaptabilidade e
flexibilidade). As últimas são competências que visam a eficiência na condução e no trato
com pessoas (como habilidades de comunicação, empatia e gestão de conflitos).
O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto por quatro etapas que
envolvem o diagnóstico de carências, a decisão quanto à estratégia a ser tomada em vista da
solução dos problemas identificados, a implementação da ação, e a avaliação e o controle
dos resultados das ações de treinamento.
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 1. Diagnóstico: inicialmente, faz-se um levantamento das carências de treinamento a
serem atendidas e satisfeitas que podem ser desde fragilidades na produção às
pessoas e seu desempenho. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou
futuras.
2. Desenho: elabora-se um projeto ou programa de treinamento para atender às
necessidades diagnosticado. Nessa etapa faz-se quatro perguntas sobre o
treinamento a ser desenvolvido: Quem? Como? Em que? Quando? A partir desse
questionamento inicial a empresa pode desenhar o treinamento que melhor sirva aos
seus objetivos.
3. Implementação: essa etapa é essencialmente prática e pode envolver um ou mais
agentes encarregados de auxiliar na execução e condução do programa de
treinamento propriamente dito.
4. Avaliação: por fim, verifica-se os resultados obtidos comparando a situação
anterior ao treinamento à atual, avaliando os resultados e o custo-benefício do
treinamento empregado. Após a mensuração dos resultados do treinamento reinicia-
se o ciclo.

2.2. DESENVOLVIMENTO
Diferentemente do treinamento, o desenvolvimento de pessoas está mais
direcionado a orientação e educação para o futuro profissional da pessoa. A abordagem
utilizada para desenvolver pessoas tende a ser mais profunda trabalhando a personalidade
do indivíduo, aprimorando sua capacidade de compreender e interpretar o conhecimento. O
desenvolvimento procura enfatizar a evolução pessoal do colaborador, e mira sua carreira
integralmente, não somente o cargo atual. A despeito da situação organizacional de cada
pessoa, todos podem e devem se desenvolver.

Existem diferentes métodos à disposição das organizações para desenvolver pessoas

e cada um deve ser utilizado em vista das particularidades de cada organização. Destacam-
se os seguintes:

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 • Rotação de cargos: consiste na movimentação das pessoas em várias
posições na organização na intenção de aprimorar habilidades,
conhecimentos e capacidades.

• Posições de assessoria: busca dar a oportunidade para que a pessoa com

potencial elevado trabalhe provisoriamente sob a supervisão de um gerente
experiente em diferentes áreas da organização.

• Aprendizagem prática: técnica de treinamento onde o indivíduo se dedica a

um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em
projetos específicos ou em outros departamentos.

• Atribuição de comissões: proporciona ao colaborador a oportunidade de

participar de comissões de trabalho, experimentando-se na tomada de
decisão. Este deve aprender pela observação e pesquisar problemas
específicos da organização.

• Participação em cursos e seminários externos: forma de desenvolvimento

por meio de cursos formais e seminários. Oferece aos colaboradores a
oportunidade para adquirir novos conhecimentos e desenvolver habilidades
conceituais e analíticas.

Desenvolvimento é um conceito muito amplo. Além de auxiliar a pessoa a se

conhecer e melhorar habilidades e conhecimentos já obtidos ou aprender novos, o
desenvolvimento pode ser utilizado sob o prisma organizacional.
Segundo Chiavenato (2014) “desenvolvimento organizacional (DO) é uma
abordagem de mudança na qual os próprios colaboradores formulam a mudança necessária
e a implementam com a assistência de um consultor interno ou externo.” É o conjunto
organizado de ações que buscam aprendizagem (intencionais e propositais) em função das
experiências passadas e atuais, proporcionadas pela organização em período específico,
para oferecer oportunidades de melhora no desempenho e crescimento humano em nível de
organização. É um processo cíclico de diagnóstico de gaps organizacionais, intervenção em
vista da solução dos mesmos e reforço a fim de manter os resultados obtidos.

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3. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO À DISTÂNCIA

Os processos de treinamento e desenvolvimento a distância são orientados aos

resultados. É necessário se preocupar com o tempo de atividade à distância da pessoa em
treinamento, ou seja, se está se empenhando ou não. É mister verificar se ela está realizando
as atividades propostas e obtendo resultados conforme o combinado no alinhamento das
expectativas e, se for o caso, buscar compreender porque ela não atingiu o esperado e o que
pode ser feito para melhorar seu desenvolvimento.

Sobre as ferramentas disponíveis e necessárias ao e-learning, é necessário ter uma

ferramenta Cloud Based, ou seja, de compartilhamento de arquivos em nuvem por ser
eficiente e permitir uma colaboração de arquivos em tempo real. A primeira delas é o
Google Drive que é excelente na disponibilização de conteúdo multimídia que pode ser
compartilhado com a equipe de forma prática. É possível até compartilhar links de arquivos
de forma pública para que todos tenham acesso. É comum encontrar em uma busca na
internet um documento que está dentro de uma pasta do Google Drive.

Existem várias outras ferramentas semelhantes com a mesma finalidade, e cada uma
tem suas especificações e benefícios, dependendo da necessidade. Alguns exemplos são:
Dropbox; Onedrive; Mega; Amazon Cloud Drive. Muitas delas disponibilizam serviços
total ou parcialmente gratuitos.

Igualmente importante é fazer uso de alguma ferramenta de videoconferência, nesse

meio existem muitas particularidades e, portanto, a escolha dependerá do recurso
demandado e da quantidade de pessoas. Uma das mais usadas é o Skype, simples e popular,
de fácil acessibilidade, funciona bem para uma reunião de um time grande. Outro que vale
a pena ser citado é o Google Hangouts, que possui várias integrações com outros
aplicativos do Google, e o Microsoft Teams, pensado para reuniões mais didáticas e
temáticas.

Em vista de um e-learning eficiente, o processo é um fator decisivo. Um processo

fornece uma estrutura e direção para o desenvolvimento das atividades estipuladas.
Conforme apresentado anteriormente, o processo de treinamento e desenvolvimento é

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cíclico que envolve mapeamento de necessidades, desenho do treinamento, implementação
e avaliação. Isso não muda no e-learning. Ao treinar e desenvolver um colaborador é
necessário ter isso em mente.

A partir das ferramentas acima apresentadas, a organização deve escolher um

método de aprendizagem a partir de suas carências organizacionais. No âmbito do
treinamento, é possível realiza-lo de forma síncrona ou assíncrona. No último caso destaca-
se o uso de multimídia, o que oferece maior flexibilidade espaço-temporal ao indivíduo em
treinamento.

No campo do desenvolvimento, há também uma gama de possibilidades à

disposição da organização. É interessante proporcionar aos colaboradores acesso à cursos e
workshops virtuais, eventos, reuniões de confrontação, seminários, congressos, palestras,
coaching ou mentoria. As alternativas são variadas e devem ser escolhidas, além das
necessidades da organização, de acordo com as possibilidades de cada pessoa.

4. VANTAGENS E LIMITES

Hodiernamente, é de conhecimento geral que a superação de desafios e imersão em

novas tecnologias de informação e aprendizagem são meios de subsistência na sociedade e
integração no mercado de trabalho. Segundo Belloni (2001) para essa tal sobrevivência em
sociedade a pessoa necessita de um desenvolvimento de capacidades, relacionadas a
trabalho em equipe, autoaprendizagem e principalmente a adaptação a situações novas. Não
é surpresa que diversas instituições de ensino, empresas e organizações têm buscado
proporcionar oportunidades de atualização de competência às pessoas. Entrementes, o uso
da educação a distância (EAD), através de treinamentos via videoconferências, dinâmicas
online e palestras constituem ferramentas importantes (cf. ABBAD, 2007).

A crise pandêmica da COVID-19 evidenciou a importância do EAD em geral. No

contexto organizacional, as empresas, para se manterem ativas, precisaram adequar seus
processos de treinamento e desenvolvimento gerando, assim, novos meios e métodos.

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 Kátia Regina Fernandes, Bacharel em Administração de Empresas e Especialista em
Gestão Financeira, Controladoria e Auditoria pela FGV destaca algumas vantagens
relevantes sobre o T&D à distância, que de forma geral ainda é cercada por preconceitos,
pois, na visão tradicional, as presenciais têm maior validade. Porém, com o avanço
tecnológico e as situações recentemente impostas, o T&D a distância, tem se destacado
muito no cenário atual por oferecer:

▪ Melhor relação custo-benefício;

▪ Maior alcance, pois, independe do espaço;

▪ Maior flexibilidade na rotina das pessoas;

▪ Economia do tempo e dinheiro das pessoas, posto que não há necessidade de

deslocamento;

▪ Estímulo ao desenvolvimento pessoal através da autoaprendizagem;

▪ Avaliação com base nas publicações dos alunos e métricas de acesso;

▪ Agilidade na atualização dos conteúdos;

▪ Implementação em alta, média ou baixa escala.

Contudo, o EAD tem seus limites. Não é uma opção indicada para eventos em que
os participantes precisam desenvolver a socialização, trocar experiências com outros
participantes, realizar determinadas atividades essencialmente práticas, esclarecer dúvidas
muito especificas com o instrutor ou praticar dinâmicas em grupo (que é possível fazer à
distância, mas é difícil avaliar).

Além disso, o ensino à distância requer maturidade e compromisso por parte dos
alunos. Não raramente, os alunos têm dificuldades em selecionar conteúdos importantes ou
não conseguem organizar seus horários.

Outra desvantagem em relação aos treinamentos presenciais é que o sucesso das

atividades de treinamento e desenvolvimento depende das ferramentas utilizadas e do
equipamento disponível ao aluno. Se o equipamento for inadequado, o aprendizado se torna
árido. Alguns participantes têm pouco ou nenhum acesso à tecnologia necessária, ou não
10
possuem conhecimentos elementares de informática, o que pode ser uma barreira na
obtenção dos resultados estipulados pela empresa.

5. CONCLUSÃO

A revolução tecnológica tem quebrado paradigmas e ampliado as possibilidades no

campo de treinamento e desenvolvimento. Processos, anteriormente custosos e destinados a
poucas pessoas, tornaram-se mais acessíveis aos colaboradores e menos dispendiosos para a
empresa. Há uma relação proporcional entre eficiência e investimento em treinamento e
desenvolvimento e as organizações compreendem cada vez mais que as pessoas constituem
seu recurso decisivo.

Apesar de proporcionar mais acessibilidade, ainda existem falhas como a

dificuldade de proporcionar ao funcionário uma experiência de e-learning que não seja
apenas repetição adaptada dos métodos e técnicas utilizadas presencialmente. Falta ao e-
learning encontrar sua própria linguagem, pois, quando abordado como simples adaptação
daquilo que poderia ser desenvolvido presencialmente, o conteúdo apresentado perde, de
certo modo, seu valor e, eventualmente, a pessoa que está sendo treinada (que é tão
importante quando o próprio método de aprendizagem, dado que tratando-se de atividades à
distância é preciso comprometimento pessoal), pode se sentir desmotivada.

Em síntese, vislumbra-se um caminho a ser trilhado pelas organizações a fim treinar

e desenvolver seus funcionários também através o e-learning e, a partir desse conhecimento
acumulado, colaborar para desenvolver métodos e linguagens próprias dos processos de
treinamento e desenvolvimento à distância que valorizem as pessoas que são,
indefectivelmente, o recurso mais importante das organizações.

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Referências Bibliográficas

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos na

organização. 4a ed. Barueri, SP: Manole, 2014.

MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. 5a ed. rev. e ampl. São Paulo: Atlas

FERNANDES, K. R. Treinamento EAD (Treinamento a Distância): o que é, vantagens e

como fazer na sua empresa. TWYGOEAD, 2020. Disponível em: <
[Link] >. Acesso em: 10/12/2020.

BAUMAN, Zygmunt. Modernidade Líquida. 1a ed. Rio de Janeiro, RJ: Zahar, 2001.

ABBAD, G. S. Educação a distância: o estado da arte e o futuro necessário. Revista do

Serviço Público, Brasília, v. 58, p. 100-110, 2007.

BELLONI, M. L. Educação a distância. 2. ed. Campinas: Autores Associados, 2001.

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