Capítulo 3

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A gestão
estratégica de
treinamento
e desenvolvimento
de pessoas

A todo instante, nos referimos ao ambiente complexo e volátil em que

as organizações estão inseridas e a quantos desafios esse cenário impõe.

Diante disso, o desenvolvimento constante das pessoas é imprescin-

dível para manter ou ampliar a vantagem competitiva dessas empresas.

No entanto, como planejar esse desenvolvimento em meio a níveis

crescentes de complexidade? Como desenvolver esses profissionais?

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 Se, no passado, apenas as ações formais davam conta de preparar

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um profissional, esse ambiente complexo vem exigindo novas ações,
por vezes, aparentemente não atreladas diretamente ao seu trabalho,
mas que darão a possibilidade de utilização de um repertório diversi-
ficado de conhecimentos e habilidades que refletirão em sua tomada
de decisão.

Este capítulo tem como objetivo trazer à tona essa discussão, apre-
sentando o papel estratégico da área de treinamento e desenvolvimen-
to, bem como de seu gerenciamento.

Serão discutidos os conceitos de treinamento e desenvolvimento

e seu papel estratégico nas empresas. Além disso, o planejamento da
área também será objeto de análise, destacando-se seus objetivos, ti-
pos e exemplos de ações que podem ser praticadas nas organizações.

1 O que é treinamento e desenvolvimento

de pessoal
A história mostra que a prática de treinar pessoas é antiga. Nos pri-
mórdios da civilização, eram ensinadas as atividades de caça e pes-
ca aos mais jovens como meio de prepará-los para a sobrevivência
(PEREIRA; BASTOS; MARIOT, 2018). Tempos depois, o mesmo movi-
mento também ocorria quando os artesãos passavam aos seus apren-
dizes a forma de realização de seu ofício.

No entanto, foi a partir da Revolução Industrial que a área de treina-

mento tomou a configuração que conhecemos hoje. Se antes da indus-
trialização produzia-se em pequena escala, sob medida, para atender
às encomendas dos clientes, após sua implantação no final do século
XIX, a produção em massa demandava um grande número de pessoas
especializadas para realizá-la.

38 Captação, treinamento, desenvolvimento e valorização de pessoas

 Frederick Taylor, precursor da administração científica, difundia “a ra-
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cionalização do trabalho, a padronização de tarefas, a redução de tempo

e de movimentação de componentes e produtos na linha de produção”
(MARCONDES, 2008, p. 262) e, sem o preparo do trabalhador, esses objeti-
vos não seriam atingidos. Observa-se, porém, que os programas de treina-
mento criados nessa época tinham como foco apenas o ajustamento do
trabalhador às necessidades dos processos produtivos e administrativos.

A evolução dos processos ao longo do tempo fez com que a ma-

neira de tratar o treinamento de pessoas mudasse, exigindo cada vez
mais qualificação. A partir da década de 1960, firmou-se o conceito de
interdependência dos mercados, bem como o ambiente de incertezas
em que as organizações estavam inseridas, alertando-as de que já não
bastava um colaborador altamente especializado, era preciso também
que fosse criativo, autônomo, tivesse iniciativa, entre outras competên-
cias necessárias aos novos tempos (MARCONDES, 2008).

Surge assim o conceito de desenvolver pessoas, com vistas a apri-

morar as ações de treinamento.

Embora dentro da área de recursos humanos o termo “treinamento e

desenvolvimento” (T&D) seja utilizado para se referir ao mesmo subsis-
tema, essas duas palavras têm significados diferentes.

Entre as definições de treinamento e desenvolvimento, destaca-se a

apresentada por Chiavenato (2009):

•• Treinamento: processo educacional aplicado de maneira siste-

mática e organizada. Nele, as pessoas adquirem conhecimen-
tos, habilidades e atitudes em função de objetivos específicos.
Voltado para o curto prazo.

•• Desenvolvimento: tem como objetivo o crescimento integral da

pessoa para que ela desenvolva ou aprofunde competências-chave
para ela e para a organização. Voltado para o médio e o longo prazo.

A gestão estratégica de treinamento e desenvolvimento de pessoas 39

 Treinar envolve suprir carências identificadas no colaborador para

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a realização de atividades ligadas ao seu cargo, portanto, seu caráter é
mais corretivo.

Enquanto o treinamento relaciona-se diretamente à execução das

tarefas que envolvem o trabalho, portanto, com ações planejadas para
o curto prazo, o desenvolvimento exigirá uma orientação bem diferente.

Desenvolver pressupõe a reflexão sobre os talentos que compõem a

organização, identificando seus potenciais, diferenciações e, com isso,
planejar a melhor maneira de direcioná-los para o desenvolvimento des-
sas potencialidades com vistas a prepará-los para um desempenho su-
perior no futuro.

Seu processo é gradual e de longa duração, de forma a auxiliar o co-

laborador em seu crescimento pessoal e no desenvolvimento máximo
de suas potencialidades, agregando valor à organização.

O quadro 1 sintetiza as diferenças entre treinamento e desenvolvimento.

Quadro 1 – Diferenças entre treinamento e desenvolvimento

TREINAMENTO DESENVOLVIMENTO

Visa ao crescimento integral da pessoa, de maneira

Visa suprir carências específicas de um funcionário
que ela desenvolva ou aprofunde competências
para o desempenho de seu cargo.
importantes para ela e para a organização.

Tem função corretiva: o funcionário deveria

Tem função preventiva: no futuro, será bom que a
apresentar determinadas competências hoje, mas
pessoa apresente aquelas competências.
não as apresenta.

Tem foco no curto prazo. Tem foco no médio e no longo prazo.

Voltado ao cargo. Voltado à pessoa.

É específico e pontual. Procura entender a totalidade e é abrangente.

Fonte: adaptado de Pequeno (2012).

40 Captação, treinamento, desenvolvimento e valorização de pessoas

 Essa diferenciação auxiliará os profissionais de T&D na defini-
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ção dos objetivos e na escolha dos programas que serão oferecidos

aos colaboradores.

Por fim, vale ressaltar que, apesar de serem conceitualmente dife-

rentes, treinamento e desenvolvimento se complementam – ao mesmo
tempo em que as empresas oferecem a qualificação necessária para
suprir uma carência específica do trabalho, devem investir na aquisição
de novas habilidades e conhecimentos, preparando os colaboradores
para cargos futuros na organização.

2 Treinamento e desenvolvimento:
responsabilidade estratégica dentro das
organizações
A área de treinamento e desenvolvimento é considerada uma das
mais importantes para a organização. É por meio dela que as pessoas
são preparadas para o alto desempenho.

Quando uma empresa contrata um novo colaborador, por melhor que

tenha sido seu treinamento prévio, sempre haverá algo específico da
organização a ser ensinado. Somam-se a isso os diversos eventos que
ocorrem nas organizações e que necessitarão de treinamento, como
promoções, transferências, novas tecnologias, novos produtos, novas
exigências dos clientes e tantos outros inerentes ao cenário atual.

Fica claro o papel estratégico de T&D, preparando sua força de

trabalho de maneira contínua e planejada, de modo a torná-la mais
produtiva, inovadora e pronta para lidar com os crescentes níveis de
complexidade encontrados.

São muitos os objetivos relacionados à área de treinamento e desen-

volvimento. Marras (2011) destaca os objetivos gerais mais importan-
tes de T&D:

A gestão estratégica de treinamento e desenvolvimento de pessoas 41

 •• Aumento direto na produtividade: o treinamento faz com que as

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ações relacionadas ao trabalho sejam mais precisas e corretas,
acarretando melhoria no tempo de produção e no modo de reali-
zar o trabalho.

•• Aumento direto na qualidade: à medida que o trabalhador au-

menta seu conhecimento sobre a melhor maneira de realizar seu
trabalho e sobre sua responsabilidade no processo produtivo, a
qualidade tende a aumentar.

•• Incentivo motivacional: o treinamento possibilita que o trabalhador

seja eficiente e eficaz no que faz, e isso o fará sentir-se motivado.

•• Otimização pessoal e organizacional: o treinamento faz com que

o indivíduo se desenvolva profissionalmente, projetando-o so-
cialmente. Trabalhadores em ascensão, satisfeitos e motivados
transformam o ambiente organizacional.

•• Atendimento de exigências das mudanças: o treinamento pos-

sibilita preparar os colaboradores para as diversas mudanças
tecnológicas, econômicas, de processos, entre outras, impostas
pelo ambiente.

Dutra (2002) mostra que as empresas modernas cada vez mais se

preocupam em direcionar seus investimentos no desenvolvimento huma-
no, agregando valor tanto para as pessoas quanto para a organização.

As organizações são consideradas sistemas complexos de intera-

ções humanas que apresentam competências técnicas, mas principal-
mente competências comportamentais (CHIAVENATO, 2009). Para o
sucesso dessas interações, é necessário que a área de treinamento e
desenvolvimento preocupe-se também com a construção de relações
humanas que se baseiem na confiança, na ética, no uso coerente do
poder, na flexibilidade e em tantas outras competências humanas im-
prescindíveis para o trabalho.

42 Captação, treinamento, desenvolvimento e valorização de pessoas

 Normalmente, um colaborador que percebe a preocupação da em-
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presa em investir em seu crescimento e em melhorar as relações no

ambiente de trabalho se sente mais motivado e satisfeito, o que acarre-
ta aumento de sua produtividade e de seu engajamento.

Diante do cenário complexo e competitivo mencionado, algumas

empresas perceberam a necessidade de ampliar os horizontes, envol-
vendo os colaboradores em processos de educação continuada, com o
intuito de desenvolver os mais diversos tipos de competências para que
possam responder rapidamente a algo novo e inesperado. Constataram
também que precisam desenvolver outros parceiros estratégicos, como
clientes, fornecedores, comunidade, não apenas para a solução de pro-
blemas existentes, mas principalmente com uma abordagem proativa.
Para isso, algumas empresas passaram a adotar o modelo de universi-
dade corporativa.

“A universidade corporativa surgiu da necessidade de preparação

de pessoas com competências distintivas, capazes de criar e man-
ter vantagens competitivas para as empresas” (MARCONDES, 2008,
p. 272). Ela é considerada um guarda-chuva estratégico, pois se preo-
cupa em desenvolver não apenas os funcionários, mas toda a cadeia
de valor, para o alcance das estratégias organizacionais (QUADROS;
FOCHESATTO, 2012).

Duas principais motivações foram observadas para a criação das

universidades corporativas no Brasil. A primeira refere-se a oferecer
uma formação continuada aos funcionários, fornecedores, clientes e
demais stakeholders, de modo que seja mais conectada com os resul-
tados do negócio. A segunda motivação, é que, diferentemente da área
de treinamento e desenvolvimento, considerada fonte de custos pelas
empresas, as universidades corporativas podem atuar como unidades
de negócio e gerarem receita, pois podem prestar serviços a clientes
externos e internos e cobrar honorários por isso (MARCONDES, 2008).

A gestão estratégica de treinamento e desenvolvimento de pessoas 43

 Independentemente da escolha, investir na aprendizagem por meio

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de um departamento de treinamento e desenvolvimento ou em uma
universidade corporativa, apoiará as organizações para que não apenas
consigam alcançar, mas sustentar sua vantagem competitiva.

3 Planejamento da área de treinamento

e desenvolvimento
Para a discussão sobre o planejamento da área de treinamento e
desenvolvimento se faz necessário o conhecimento de seus objetivos,
tipos e ações.

Em nossa discussão anterior, mostramos os objetivos gerais de trei-

namento e desenvolvimento, apresentados por Marras (2011).

Além deles, é importante definir os objetivos específicos que nortea-

rão as ações de T&D. Nesse momento, será determinado se o colabora-
dor necessitará de (MARRAS, 2011):

•• Formação profissional que “tem como meta alcançar um grau

ideal de capacidade laboral para determinada profissão, repas-
sando todos os conhecimentos e práticas necessárias ao bom
desempenho de uma função” (p. 135).

•• Especialização, na qual será oferecido um conhecimento específi-

co dentro de uma área de trabalho para otimizar resultados.

•• Reciclagem, para rever conceitos, conhecimentos ou práticas

de trabalho.

Além dos objetivos específicos, os tipos e as ações de treinamento e

desenvolvimento precisam ser considerados e podem ser divididos de
acordo com diversos critérios. Alguns deles referem-se a sua natureza,
forma de execução e público-alvo.

44 Captação, treinamento, desenvolvimento e valorização de pessoas

 Com base em sua natureza, as ações de treinamento e desenvolvi-
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mento podem ser divididas em formais e não formais, demonstradas

no quadro 2.

Quadro 2 – Ações de treinamento e desenvolvimento formais e não formais

AÇÕES DE TREINAMENTO E AÇÕES DE TREINAMENTO E

DESENVOLVIMENTO FORMAIS DESENVOLVIMENTO NÃO FORMAIS

Atuações no próprio trabalho ou em situações

Ações estruturadas que utilizam conteúdos
programáticos, metodologias didáticas, instrutores,
material bibliográfico e uma agenda de trabalho ou
aulas. Exemplos: cursos, palestras, seminários.
vinculadas à atuação profissional. Diferentes
formas de concepção em que o colaborador será
envolvido, como coordenar ou participar de projetos
interdepartamentais, participação em projetos com
a comunidade, visitas, tutorias, etc.

Fonte: adaptado de Dutra (2002).

Os profissionais, quando expostos a ações diferenciadas, passam não

apenas a desenvolver novas competências, mas a mobilizar seu repertó-
rio de conhecimentos e experiências para o uso em situações complexas.

Quanto mais complexas as responsabilidades e as atribuições de

um colaborador, maior a necessidade de mobilizar as competências já
existentes, aquelas desenvolvidas nos mais diferentes contextos a que
foi exposto. Já níveis menores de complexidade permitem que o pro-
fissional possa ampliar seu repertório de conhecimentos e experiência
para que possa se desenvolver (DUTRA, 2002).

São inúmeras as possibilidades de agrupamento de ações de treina-

mento e desenvolvimento formais e não formais, algumas exemplifica-
das na figura 1.

A gestão estratégica de treinamento e desenvolvimento de pessoas 45

 Figura 1 – Exemplos de agrupamento de ações de treinamento e desenvolvimento

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TUTORIA (COACHING) PARTICIPAÇÃO EM
GRUPOS DE TRABALHO

Ser orientado por alguém mais experiente Com o objetivo de desenvolver algumas
no desenvolvimento profissional. mudanças/inovação no trabalho.

AUTOINSTRUÇÃO TRABALHOS COM A COMUNIDADE

Fazer planejamento próprio de estudo Atuar como consultor na solução de

com o objetivo de alavancar sua capacidade algum problema comunitário. Tornar-se
de planejar/conduzir mudanças. voluntário em alguma organização.

ESTÁGIOS E VISITAS PROGRAMA DE EDUCAÇÃO

CONTINUADA

Propiciar benchmarking. Propiciar formação mais genérica, num

Estudar as necessidades dos clientes.
Estudar formas de negócios paralelos/
alternativas.
maior horizonte de tempo que em um
programa de treinamento. Exemplos:
especializações, MBAs, pós-graduações
stricto sensu.

ENRIQUECIMENTO DO CARGO ROTAÇÃO

Elaborar e realizar workshops e palestras

sobre seu trabalho – gerar situações nas
quais o profissional seja questionado
quanto à realização de seu trabalho.
Ensinar alguém a fazer algo em que ele é
especialista. Mudar o escopo do cargo.
Incluir desafios, objetivos e metas de
concretização de mudanças.
Orientar/participar de equipe de trabalho
temporária – multidisciplinar e heterogênea.
Entre posições, áreas e/ou unidades –
rotação para áreas dinâmicas.
Designar-se ao trabalho com um superior
particularmente bom em conduzir
mudanças/inovar.
Interagir com outros chefes e superiores.

Fonte: adaptado de Dutra (2002).

Essas ações precisam ser planejadas de acordo com as necessida-

des de cada pessoa, de forma a auxiliar na mobilização de seus pontos
fortes e no desenvolvimento de suas fragilidades.

46 Captação, treinamento, desenvolvimento e valorização de pessoas

 Os agrupamentos apresentados na figura 1 permitem também anali-
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sar a forma de execução das ações de treinamento e desenvolvimento.

As ações podem ser executadas:

•• de maneira informal no próprio trabalho ou fora dele – colegas pas-

sando informações sobre o trabalho, projetos com a comunidade;

•• de maneira formal internamente – cursos e palestras que aconte-

cem na própria empresa;

•• de maneira formal externamente – por meio de instituições de en-

sino que oferecem programas de graduação, MBA, mestrados, etc.;

•• em cursos a distância.

Além disso, quanto ao público-alvo, as ações de T&D podem ser diri-

gidas à integração de novos colaboradores, à capacitação de profissio-
nais que já atuam em suas funções, à formação de líderes, à capacita-
ção de trainees ou estagiários, entre outros.

PARA PENSAR

Você sabia que a NBR ISO 10015, elaborada pela Associação Brasileira
de Normas Técnicas (ABNT), apresenta diretrizes para a elaboração de
treinamentos nas organizações?
Ela fornece orientações para a elaboração de treinamentos eficientes e
eficazes, auxiliando as organizações na identificação e na análise das
necessidades de treinamento, seu planejamento, execução e avaliação
dos resultados, justificando o investimento realizado. Além disso, seu
uso permitirá o monitoramento e a melhoria contínua do processo.

Conhecer os objetivos e os tipos de T&D oferece subsídios para um

planejamento mais assertivo de seu processo.

A gestão estratégica de treinamento e desenvolvimento de pessoas 47

 As etapas de T&D que compõem seu processo são comumente

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apresentadas por profissionais e autores da área como: levantamento
de necessidades de treinamento, planejamento e programação, execu-
ção e avaliação dos resultados.

No próximo capítulo, serão discutidas essas quatro etapas, bem

como abordadas as ferramentas para sua operacionalização.

Considerações finais
Este capítulo abordou o papel fundamental da área de treinamento e
desenvolvimento.

Desenvolver pessoas é um patrimônio tanto para a empresa que in-

veste, que terá um colaborador com capacidades diferenciadas para dar
respostas a um ambiente complexo, quanto para o colaborador, que ao
ser desenvolvido passa a adquirir um legado a ser levado para onde for.

Foram vistas as diferenças conceituais entre o treinamento e o desen-

volvimento e destacado que essas diferenças não anulam a inter-relação
entre esses dois fatores, ao contrário, mostram que precisam ser plane-
jadas conjuntamente, de forma a potencializar os resultados esperados.

Destacou-se, ainda, que essa área desempenha um papel estratégi-

co no desenvolvimento e na manutenção da vantagem competitiva da
empresa e, portanto, precisa ser adequadamente planejada. Para isso,
foram discutidos objetivos gerais e específicos, além de tipos e ações
de T&D.

O próximo capítulo explora o processo de treinamento e desenvolvi-

mento, apresentando suas etapas e principais ferramentas.

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 Referências
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TEIXEIRA, Maria Luísa Mendes; ZACCARELLI, Laura Menegon. Gestão do fator
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MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao

estratégico. 14. ed. São Paulo: Saraiva, 2011.

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QUADROS, Maria Suelena Pereira de; FOCHESATTO, Sidnei Alberto. Educação

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